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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE
MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE AERONAVES
Fábio de Figueiredo
ORIENTADORA:
Profª. Luciana Madeira
Rio de Janeiro 2016
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia da Produção. Por: Fábio de Figueiredo
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE AERONAVES
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
Aos companheiros das Diretorias de Manutenção
e Operações da Varig e Webjet, que me
ensinaram a trabalhar pela segurança e
satisfação do cliente.
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DEDICATÓRIA
À minha esposa Priscila e ao nosso filho
Bernardo, dádivas de Deus para minha vida.
5
EPÍGRAFE
“A principal finalidade de um esforço para compreender uma parte anteriormente não estudada da realidade é reduzir a complexidade do mundo real a um modelo compreensível e manipulável pelo homem.”
H. Igor Ansoff
6
RESUMO
As metodologias de Gerenciamento de Projetos sempre dedicam
especial atenção ao subtema Gerenciamento de Custos, não importando se a
organização executora e/ou o projeto em questão seja de cunho lucrativo ou
não. É imprescindível garantir que os recursos financeiros orçados sejam
controlados. O presente trabalho monográfico visa identificar oportunidades de
redução de custos nos projetos de manutenção preventiva de aeronaves.
Devido a normas específicas de órgãos deste setor, a manutenção
preventiva das aeronaves é algo mandatório e faz parte de planos de
manutenção definidos pelos fabricantes e, por vezes, ampliados pelas
autoridades de aviação civil dos países em que a empresa opera. Nas páginas
seguintes serão apesentadas situações diversas que impactam no orçamento e
no controle dos referidos custos, dentre os quais: Atrasos na chegada de voos;
intempéries climáticas; intervalos de manutenção a serem observados;
disponibilidade de técnicos qualificados e habilitados; suprimento e logística de
ferramentas e materiais.
Em primeiro plano é demonstrado como tirar proveito das lições
aprendidas em projetos concluídos, viabilizando-se a redução contínua dos
custos nos projetos vindouros. Ratifica-se a importância de se armazenar os
registros em um banco de dados que permita a comparação entre o que foi
planejado e o que, efetivamente, se realizou.
Por fim, define-se que quando o projeto for de grande porte, deve-se
avaliar detalhadamente a opção pela gestão dos custos baseada em atividade,
conhecida como ABM (Activity-Based Management).
7
METODOLOGIA
A metodologia escolhida para realização desta pesquisa é
basicamente a consulta à bibliografia disponível e o conhecimento empírico,
eventualmente registrado em anotações de trabalho, enquanto atuava como
Coordenador de Planejamento de Manutenção e Coordenador de Voos da
Varig S.A. e da Webjet Linhas Aéreas Ltda. Estas duas empresas aéreas
nacionais foram compradas por uma concorrente e deixaram de operar.
Da bibliografia, foram escolhidas obras técnicas relacionadas a
Gestão de Aeroportos, Gestão de Operações Logísticas, Gestão de
Manutenção Aeronáutica, Engenharia Aeronáutica, Administração Estratégica,
Administração de Serviços, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de
Custos de Projetos. Toda a produção monográfica está devidamente
credenciada aos autores e obras referenciadas.
Outra forma de pesquisa foi através da internet, em sítios de
instituições e publicações periódicas.
O objetivo da consulta foi a identificação das oportunidades de
redução de custos utilizadas por empresas do ramo e a associação destas
oportunidades às técnicas de gerenciamento de custos de projetos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
Manutenção Aeronáutica 13
1.1. Programas de Manutenção de Aeronaves 15 1.2. Operacionalizando a Manutenção Preventiva 16 1.3. Controle Técnico de Manutenção 19 1.4. Planejamento de Manutenção 20 1.5. Subcontratação de Serviços 22
CAPÍTULO II
Gerenciamento de Custos em Projetos de Manutenção 24
2.1. Conhecendo a Frota de Aeronaves 25 2.2. Gerenciando Projetos, Objetivos e Serviços 25 2.3. Aspectos Contábeis e Classificação de Custos 27 2.4. Orçamento e Controle de Custos 30
CAPÍTULO III
Redução de Custos na Manutenção Preventiva de Frota de Aeronaves 33
3.1. Tratativa dos Riscos 35
3.2. Combate aos Desperdícios 36
3.3. Ambiente “Zero Defeito” 39
3.4. Negociações 41
9
CONCLUSÃO 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47
ÍNDICE 50
ÍNDICE DE FIGURAS 52
10
INTRODUÇÃO
Desde que Alberto Santos Dummont e os irmãos Wright construíram
suas máquinas voadoras, os operadores de aeronaves tem-se deparado com o
desafio de voar com segurança e a baixo custo. Não importa se a aeronave a
ser operada é um monomotor Grand Caravan ou um multimotor Antonov, há
custos operacionais comuns que vão desde a homologação do avião perante
as autoridades de aviação civil, até a aquisição de modernos sistemas de
posicionamento e auxílio ao pouso que permitem operações - em aeroportos
igualmente equipados – sem visibilidade e sem teto, ou seja totalmente às
escuras, sob fortes chuvas ou ainda sob nevasca (ANDERSON JR., 2015).
A indústria aeroespacial, assim como as operadoras de linhas
aéreas regulares, tem servido de benchmarking e de referência em termos de
pesquisa e desenvolvimento que visam a segurança, qualidade, custos,
pontualidade e regularidade de voos (TEGTMEIER, 2012). Decisões como a
escolha do material que irá compor a estrutura mecânica de um novo modelo
de aeronave a ser fabricado, são tão complexas que demandam soluções cada
dia mais inovadoras e criativas. No entanto, embora esta questão seja atual,
ela não é nova. Tampouco é novo o histórico de soluções encontradas, com
grande destaque às que foram pensadas e utilizadas nos períodos das grandes
guerras mundiais e da conquista do espaço (SUTHERLAND, 2014), e que
posteriormente viriam a ser adaptadas às situações operacionais ligadas ao
transporte aéreo comercial de carga e de passageiros.
Devido a normas específicas de órgãos deste setor, a manutenção
preventiva das aeronaves é algo mandatório e faz parte de planos de
manutenção definidos pelos fabricantes e, por vezes, ampliados pelas
autoridades de aviação civil dos países em que a empresa opera (ANAC,
2006). Estes serviços são executados em períodos que variam de 2 horas a 15
dias de solo, em intervalos controlados por calendário, hora voada e ciclo
(decolagem e pouso). Uma empresa aérea com 20 aeronaves que voem em
média 10h e 8 ciclos por dia, deve cumprir aproximadamente 5000 tarefas de
11
manutenção preventiva por ano. É importantíssimo identificar e reduzir custos
destas inúmeras atividades.
Entretanto, no Brasil, há inúmeras variáveis envolvidas na
programação de parada de uma aeronave para serviços de manutenção.
Questões como atrasos na chegada de voos, intempéries climáticas, intervalos
de manutenção a serem observados, disponibilidade de técnicos qualificados e
habilitados, priorização de serviços de manutenção corretiva, permissão de
trabalho no aeroporto local, suprimento e logística de ferramentas e materiais,
costumam alterar várias vezes o período de solo previsto para cumprimento
das tarefas. Estas alterações podem ser muito significantes em termos de
custo final. Quanto mais as estudarmos estas variáveis, mais chance teremos
de as mitigarmos.
Os serviços de manutenção preventiva aeronáutica são repetitivos.
Portanto para controlar seus custos visando reduzi-los, deve-se analisar
constantemente todos os fatores do momento e compartilhar os dados
observados, a fim de que os riscos de imprevistos na programação estejam
controlados. Ainda assim, o gestor da manutenção deve ter um parâmetro de
custos de reprogramação e retrabalhos a serem comtemplados em seu
orçamento.
Há técnicas comprovadamente úteis, oriundas de outros ramos e
que nos ajudaram a traçar as diretrizes para identificar e reduzir os custos dos
serviços de manutenção em aeronaves. Destacaremos as seguintes: a)
Gerenciamento de Projetos por atividades numa EAP (estrutura analítica do
projeto) e; b) Produção Enxuta (Lean Manufacturing) com base na eliminação
de desperdícios (SUTHERLAND, 2014).
Não podemos nos esquecer de que avião em rota não pára no
acostamento. Entre uma etapa e outra de voo, os tempos de solo duram em
média 30 minutos (ANAC, 2016). Mas, segundo ASHFORD et al (2015), é
necessário que pelo menos uma vez a cada dia, estes tempos de solo se
estendam por pelo menos 4 horas, a fim de viabilizar a alocação de recursos
e/ou o deslocamento da aeronave à uma área do aeroporto onde seja permitido
12
efetuar determinadas intervenções de manutenção, ou ainda até o hangar mais
próximo.
É necessário aproveitar todos os recursos de forma inteligente, para
executar com sucesso as intervenções de manutenção exigidas pelo
fabricante, pela engenharia de manutenção ou pela autoridade de aviação civil.
Um destes recursos, o tempo, é o mais crítico (PMBOK, 2008).
Num ramo onde as margens de rentabilidade do negócio são tão
reduzidas quanto na aviação (JOSEF BARAT, 2012), é de se admirar que
existam tão poucas publicações a retratar o tema de custos relacionados à
manutenção aeronáutica. Para Barat (2012), dentre os custos operacionais de
uma empresa aérea, a manutenção de suas aeronaves é o segundo maior,
ficando atrás apenas dos custos com combustível. Enfatizo assim, a
importância deste estudo, principalmente no intuito de alavancar discussões e
fomentar aos docentes, discentes, profissionais e entusiastas da área que
cooperem de alguma forma com a disseminação de ideias correlatas, a
despeito do canal a ser escolhido.
No primeiro capítulo desta monografia, analisaremos o contexto
específico e peculiar da manutenção aeronáutica, já com enfoque no
conhecimento das variáveis e restrições que regem as operações da aviação
civil nacional. Passando-se ao segundo capítulo, destaca-se a ampliação da
visão de produto final de um projeto aos serviços de manutenção, fazendo-nos
entender especificamente a origem e classificação contábil dos custos, bem
como a metodologia orçamentária e de controle. No último capítulo, identificam-
se as oportunidades de redução de custos nos projetos de manutenção
preventiva de aeronaves, correlacionando-se as evidências contábeis, a
análise de riscos, o combate ao desperdício e a busca pela excelência na
qualidade final e na garantia de novos negócios.
13
CAPÍTULO I
MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Os fabricantes de aeronaves, fornecem aos compradores de seus
aviões os manuais de manutenção. Estes manuais de manutenção contêm,
basicamente, as informações, instruções de trabalho e boas práticas a serem
seguidas pelos profissionais técnicos em cada sistema / área de intervenção.
Devido a normas específicas de órgãos da aviação civil, a
manutenção preventiva das aeronaves é algo mandatório e faz parte de planos
de manutenção definidos pelos fabricantes e, por vezes, ampliados pelo órgão
regulador. Os serviços de cunho preventivo são executados em períodos que
variam de minutos a dias de solo, e em intervalos controlados por calendário,
número de horas voadas e ciclos (decolagem e pouso) realizados pelo avião. É
importante ressaltar que, aqui, estamos diante de eventos únicos, que embora
sejam descritos como uma atividade repetitivas a uma determinada frequência,
não tem suas condições reproduzidas, uma vez que as aeronaves estarão sob
outras condições em termos de utilização, quando de suas repetições.
Para Kinnison (2004), a despeito de termos uma considerável
melhora na qualidade e confiabilidade dos componentes e sistemas, assim
como em materiais e procedimentos, durante os 100 anos de história da
aviação, nós ainda não alcançamos a perfeição total. Equipamentos de
aviação, não importando quão bons e confiáveis sejam, ainda precisam de
atenção, de tempos em tempos. Outro ponto a ser observado é que as
aeronaves são normalmente os equipamentos que primeiro recebem as
inovações tecnológicas, fazendo com que novos ciclos de manutenções
preventivas se iniciem.
Algumas intervenções de manutenção são realizadas em rampa,
como a verificação física visual das rodas e pneus, reabastecimento de
combustíveis, óleo e fluidos, passando pelo reparo de pequenas falhas
14
registradas na caderneta técnica pelo comandante, para as quais não seja
necessário a retirada da aeronave de serviço (Ashford et al, 2015).
Já as intervenções mais complexas, pesquisas de pane, substituição
de motores, reparos estruturais e outras mais demoradas, poderão requerer o
deslocamento da aeronave por terra, até uma área apropriada de manutenção
(KINNISON, 2004). Este caso específico é o que originou o problema objeto de
nosso estudo. O gerenciamento de projetos de manutenção preventiva
aeronáutica e, por conseguinte, a crescente preocupação em identificar e
diminuir seus custos, têm-se posicionado como relevantes temas entre os
estudiosos deste ramo. O desafio é grande, pois não se pode, de maneira
alguma, abrir mão do cumprimento da legislação em vigor, que preza pela
segurança de voo, em primeiro lugar.
No Brasil, a concessão do serviço público de transporte aéreo é
regulada pela Agência Nacional de Aviação Civil:
A atividade regulatória da ANAC pode ser dividida em duas vertentes: a regulação técnica e a regulação econômica. A regulação técnica ocupa papel de destaque na Agência e busca principalmente a garantia da segurança aos passageiros e usuários da Aviação Civil, por meio de regulamentos que tratam sobre a certificação e fiscalização da indústria. Isto decorre da necessidade de que as operações aéreas cumpram rígidos requisitos de segurança e de treinamento de mão de obra. (ANAC, 2016).
Com base em legislação específica do setor, uma empresa
homologada de linha aérea regular pode operar com ou sem bases de
manutenção, subcontratando, neste caso, oficinas de manutenção
aeronáuticas homologadas que atendam aos programas de manutenção das
aeronaves. Os regulamentos RBAC 121, RBAC 145, RBHA 91 e RBHA 135
(ANAC, 2016) especificam as normas relacionadas aos operadores e
mantenedores de aeronaves.
15
1.1. Programas de Manutenção de Aeronaves
Há dois tipos de tratativas no desenvolvimento de Programas de
Manutenção citadas por Kinnison (2004), quais sejam: A tratativa orientada a
processos, que lida com a atitude perante as ações de manutenção e, a
tratativa orientada a tarefas, que define a maneira como as ações de
manutenção são determinadas e endereçadas aos componentes e sistemas.
Referente à classificação supracitada, será destacada apenas a tratativa
orientada a processos, na qual a redução de custos tem se apresentado como
diferencial de escolha.
Na tratativa orientada a processos, Kinnison (2004) destaca o
controle de subcomponentes por hora-limite (HT), monitoramento de condições
(CM) e “em condições” (OC). Ainda complementa, informando que o
monitoramento de condições (CM), não monitora na prática a “condição” de um
subcomponente, mas sim, as estatísticas de falha ou de remoção da unidade.
Na verdade, o monitoramento das condições de um componente é realizado
pelo processo “em condições” (OC). Já o processo por hora-limite (HT), é
apresentado como um preventivo de falhas que requer que o item seja
removido, reparado por completo ou parcialmente, ou até mesmo descartado
antes que alcance um determinado prazo limite.
A fabricante Boeing, relata em seu site um breve histórico da origem
dos Programas de Manutenção baseados em tarefas:
O manual “Maintenance evaluation and Program Development” , também citado como “MSG-1” foi desenvolvido em 1968 para o Boeing 747 [...]. MSG-1 usava a lógica decisória para desenvolver manutenção programada.
Para as aeronaves dos anos 70, foi desenvolvido o documento “Airline/Manufacturer Maintenance Program Planning” ou “MSG-2” [...]. A filosofia do MSG-2 era baseada no fato de que todo avião e seus componentes alcançam um momento em que deverão ser “zerados” ou “revisados” por completo e recondicionados como novos.
Em 1978, a United Airlines [...] desenvolveu uma metodologia para estruturar Programas de Manutenção baseados em
16
práticas testadas e aprovadas pelas linhas aéreas. Esta metodologia foi a base do MSG-3, o padrão atual da indústria.
Esta metodologia tem uma tratativa orientada a tarefas que analisa os modos de falha dos sistemas de um certo nível, ou de cima a baixo. As tarefas de manutenção são realizadas por razão de segurança, operação ou economia. Envolvem tanto a manutenção preventiva, quanto tarefas de pesquisa de pane. (BOEING, 2016, p.06, tradução minha).
Embora o modelo dos reguladores e da Boeing seja efetivo em
termos de segurança, não podemos nos esquecer daqueles que são
elaborados por técnicos e engenheiros das linhas aéreas. Nestes modelos, as
boas práticas de manutenção e as lições aprendidas em projetos anteriores,
somam-se aos requisitos anteriormente apresentados, possibilitando
intervenções mais eficientes e menos custosas, embora algumas vezes, mais
frequentes.
1.2. Operacionalizando a Manutenção Preventiva
Avaliando os exemplos de Programas de Manutenção apresentados
por Kinnison e pela Boeing, há que se enfatizar que o empenho na redução de
custos operacionais evolui constantemente, permitindo a cada operador
escolher o Programa de Manutenção que melhor se aplica à sua frota, em cada
momento da operação, resguardando-se a conformidade de migração entre um
e outro.
A despeito do programa de manutenção a ser escolhido, deve-se
tomar como premissa o seguinte:
Manutenção é o processo de garantir que um sistema execute continuamente sua função pretendida no nível para o qual foi projetado em termos de confiabilidade e segurança. (KINNISON, 2004, p.35, tradução minha).
Os custos envolvidos na manutenção de aeronaves, também
passam pelo consumo de combustível, um insumo necessário para testes de
motores e sistemas, inclusive em voo. Além disso, etapas de posicionamento
das aeronaves em centros de manutenção (ferry flights) e de reposicionamento
17
posterior na malha operacional, também consomem uma quantidade relevante
de combustível. Segundo a OPEC (2010), o consumo de toneladas de
combustível por quilometro voado, aumentou em média 6,1% durante as
décadas iniciadas em 1980, 1990 e 2000. Neste nível, o setor de aviação
consome 5,8% de todo o petróleo consumido no mundo.
Voar com segurança e confiabilidade, em equipamentos com
manutenção em dia, reduz consideravelmente o consumo de combustível, quer
seja pela diminuição de testes e voos relacionados à manutenção, quer seja
pelo bom rendimento dos motores principais e auxiliares. Aeronaves lavadas e
com pintura polida, também economizam combustível em função da diminuição
do coeficiente de arrasto (resistência do ar ao movimento da aeronave),
segundo Anderson Jr. (2015).
Com base com o que ora é apresentado, conclui-se que distinguir a
manutenção preventiva de aeronaves de sua operação propriamente dita, é
tarefa bastante difícil. Boa parte da malha aérea de uma empresa é pensada e
definida com base nas “operações” de manutenção já previstas, a serem
realizadas em intervalos de tempo conhecidos. Com isso, é muito comum que
um determinado modelo de aeronave opere uma rota favorável à programação
de paradas em bases qualificadas e habilitadas a cumprirem as tarefas
requeridas (CONTATO RADAR, 2016).
No Brasil existem 734 aeroportos e aeródromos de todos os portes,
sendo esta a segunda maior rede do mundo, apenas superada pelos Estados
Unidos com 5.146, conforme Barat (2012). Entretanto, hangares ou centros de
manutenção homologados para aeronaves civis de médio porte são apenas 13,
localizados nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo, São José dos Campos,
São Carlos, Gavião Peixoto, Salvador, Brasília, Confins, Pampulha e Porto
Alegre (ANAC, 2016). Estes números refletem que a maioria dos centros de
manutenção estão no sudeste, por onde passa também a maioria das
aeronaves.
Em análise aos obstáculos que o setor aéreo enfrenta, Barat (2012)
cita a tributação brasileira como uma restrição. Por conta das diferentes
18
localizações de aeroportos e centros de manutenção no Brasil, a estimativa dos
custos indiretos com serviços contratados e com as operações realizadas são
afetadas pela variação do ICMS, imposto estadual que obriga as empresas
aéreas a adotar complexas logísticas operacionais a fim de reduzir seus custos
e tentar obter lucro na operação.
Mas, as dificuldades não param por aí. Nem sempre há
infraestrutura, equipamentos, mão-de-obra, hangar, ferramental, material de
reposição e de consumo disponíveis, e assim, não são raras as
reprogramações de serviço para momento e local mais oportunos, como forma
de também reduzir os custos. Por vezes, a realização de serviços de
manutenção em empresas localizadas no exterior pode ser viável, a depender
do serviço, tributação, políticas alfandegárias e trabalhistas.
Outro custo relevante se refere a aquisição de materiais de
consumo, peças de reposição e subcomponentes em moeda estrangeira.
Como para o PMBOK (2008), as estimativas de custo são um prognóstico
baseado na informação conhecida num determinado momento, é preciso
estabelecer contratualmente os valores mínimos e máximos aceitáveis em
termos de variação cambial para ambas as partes, fornecedor e cliente, em um
dado período futuro.
Não se pode esquecer que o fato de uma aeronave operar
exclusivamente no Brasil, não exime seus arrendatários ou proprietários de
atender a legislações internacionais do setor. Em outras palavras, algumas
tarefas de manutenção podem ser reguladas por órgãos internacionais, não
prejudicando a aeronavegabilidade dentro de nosso país, mas expondo às
empresas que não as cumprem a penalidades contratuais.
Barat (2012), chama atenção de que o ramo da aviação é um dos
poucos onde o planejamento de uma manutenção preventiva sofre tantos
revezes. Na operação de uma linha aérea regular, há inúmeras variáveis que
acarretam a reprogramação de parada de uma aeronave para serviços de
manutenção. Questões como atrasos na chegada de voos, intempéries
climáticas, alterações na programação de voos para determinada aeronave,
19
intervalos limites de manutenção a serem observados, utilização média diária,
disponibilidade de técnicos qualificados e habilitados, priorização de serviços
de manutenção corretiva, permissão de trabalho no aeroporto local, suprimento
de ferramentas e materiais, dentre outros, costumam alterar várias vezes a
programação do período de solo previsto para cumprimento das tarefas. Estas
alterações podem ser muito significantes em termos de custo final,
especialmente quando envolvem traslados de posicionamento, ou seja, voos
não-produtivos, sem carga e sem passageiros.
1.3. Controle Técnico de Manutenção
Atividades de manutenção preventiva costumam ser repetitivas num
determinado intervalo. Cabe ressaltar que mesmo sem levantar voo, as
aeronaves devem estar disponíveis, ou seja, em condições de assumir um voo.
Por vezes, é requerida uma determinada inspeção ou verificação diária, que a
despeito de nenhum voo ter sido realizado, deve ser cumprida (KINNISON,
2004).
Esporadicamente, pode-se solicitar à tripulação técnica, que de
forma oportuna, realize em voo um determinado teste, ou ainda, que permita a
presença de um membro da equipe de terra na cabine de comando da
aeronave para monitoramento e registro de determinados parâmetros de voo
que comporão os dados da pesquisa de pane, proporcionando uma definição
mais objetiva e prática do que fazer quando a aeronave estiver por mais tempo
em solo. O relato destas atividades deve ser minuciosamente registrado pela
tripulação no livro de bordo, a fim de dar ainda mais crédito aos registros da
equipe de terra. Registros técnicos bem elaborados, documentados e
arquivados podem evitar que um determinado serviço seja repetido ou até
mesmo contratado novamente a terceiros. O PMBOK (2008) atesta que o
registro e a documentação de qualquer tipo de projeto são a base do
conhecimento organizacional corporativo.
20
Na aviação, qualquer parafuso, rebite, graxa, ou outro item pequeno
instalado ou consumido na aeronave deve ser passível de rastreabilidade
“desde o berço”, ou seja, desde sua fabricação. Materiais controlados por lote,
ou por número de série, devem ter seus respectivos documentos disponíveis
para serem anexados como evidência de conformidade em relação às
instruções das diretrizes aeronáuticas (serviços mandatórios) ou do manual de
manutenção (ANDERSON JR., 2015).
Todo este conjunto de cuidados relativos aos registros, documentos
da aeronave, da empresa, dos mecânicos e da tripulação é conhecido como
Legalidade Aeronáutica (ANAC, 2016). Costuma-se dizer que sem papel a
aviação pára. E isso não é exagero, como há diferentes legislações
aeronáuticas ao redor do mundo, alguns registros físicos (papéis) podem ser
requeridos pelo proprietário ou por alguma autoridade do ramo em até 20 anos
ou mais (KINNISON, 2004). Alguns destes documentos seguem sujos de
graxa, o que dá ainda mais valor ao documento, pois considera-se que o
técnico executor da tarefa consultou suas instruções a todo tempo.
1.4. Planejamento de Manutenção
Os centros de controle operacionais das grandes empresas aéreas,
dispõem de uma estrutura dedicada à manutenção (ASHFORD et al, 2015).
Técnicos experientes cuidam das atividades relacionadas a ações corretivas
que garantam o despacho legal e seguro do voo, em decisões que devem ser
tomadas em questões de minutos.
No que tange a ações corretivas, estas eventualmente são
consequências de tratativas preventivas para as quais não era previsto
encontrar anormalidade. Taleb (2008) afirma que o que imaginamos,
discutimos ou nos preocupamos, não necessariamente acontecerá, pois nos
preocupamos com os eventos “improváveis” errados. Não há como prever o
que desconhecemos, ou seja, aquilo do qual nunca ouvimos falar e que nunca
antes aconteceu.
21
No que tange ao planejamento de manutenção, devido à extrema
utilização das aeronaves para voo e pouco tempo disponível de solo, as ações
corretivas (decorrentes das preventivas) costumam gerar indisponibilidade da
aeronave para atender a programação seguinte de voos, ocasionando prejuízo
a todos, desde a empresa aérea, passageiros, contratantes dos serviços e os
próprios planejadores, uma vez que precisarão replanejar as atividades
(KINNISON, 2004).
Nos centros de controle operacionais (CCO), também é prevista a
interação face-à-face dos coordenadores de voo com os analistas que cuidam
do planejamento e replanejamento das tarefas preventivas. Eles precisam
reagir rapidamente às alterações de malhas que podem culminar no desvio de
determinada aeronave para outra trilha de voos e, por conseguinte, outro
destino final. No CCO da extinta Varig S/A em cada turno havia 1 planejador de
manutenção para cada 4 coordenadores de voo. Somente assim era possível
dar fluxo às demandas diárias de manutenção de uma empresa que chegou a
operar 134 aeronaves simultaneamente (CONTATO RADAR, 2016).
Cabe ao planejador de manutenção conhecer os prazos e limitações
legais a fim de oferecer soluções alternativas às já programadas e proporcionar
aumento da eficiência operacional da empresa (ANAC, 2016). Por que manter
uma operação em atraso, quando se pode trocar os planos e realizar a
intervenção de manutenção no dia seguinte? A empresa, seus acionistas e
clientes agradecem.
No decorrer dos anos, algumas ações preventivas se tornam mais
frequentes por terem seu intervalo reduzido quando da proximidade da
aeronave em atingir sua vida útil (KINNISON, 2004). Manter a operação deste
modelo na frota, pode exigir mais ações corretivas decorrentes de tarefas
preventivas como a inspeção estrutural, por exemplo. A análise do retorno
sobre o investimento, em termos operacionais e comerciais, deve se tornar
ainda mais criteriosa. Certa vez, ao ser planejada uma parada de manutenção
mais longa de um Boeing 737-300 da Webjet Linhas Aéreas Ltda. (empresa
extinta), percebeu-se que uma aeronave Boeing 737-300 estava próxima de
22
alcançar os 60.000 ciclos de voo, faixa a partir da qual deveria cumprir uma
completa revisão estrutural, que custaria cerca de US$ 4 milhões e uns 60 dias
de indisponibilidade. Foi proposto à diretoria da empresa que deixasse a
aeronave em reserva de operação, desta forma foram ganhos 2 anos sem este
impacto e, durante este período, a empresa negociou a venda da aeronave
para desmonte e remoção de peças (CONTATO RADAR, 2016).
O aperfeiçoamento dos processos de trabalho, a nível de técnicas,
tecnologias e recursos empregados, tende a permitir a antecipação da
execução de serviços mais simples compatíveis com os que foram
anteriormente programados. Assim, aproveitam-se os mesmos recursos para a
execução de mais tarefas, até mesmo em diferentes aeronaves que estejam
simultaneamente em solo e geograficamente próximas. O PMBOK (2008)
classifica esta metodologia como paralelismo de atividades.
Quando for necessário programar tarefas mais complexas e
demoradas, deve-se utilizar o maior intervalo possível entre duas
programações distintas destes serviços, desde que respeitadas a
disponibilidade dos recursos e a estratégia operacional da linha aérea, que
normalmente opta por realizá-las em períodos de baixa demanda de
passageiros e/ou cargas. Agindo assim, o ciclo de alocação de maiores
recursos tende a ser mais longo e menos custoso (KOLANJIAPPAN, 2015).
1.5. Subcontratação de Serviços
O atendimento às demandas de manutenção, às vezes, é oferecido
por terceiros, que uma vez credenciados junto ao órgão responsável,
estruturam-se e vendem serviços relacionados à frota para qual estão
habilitados a cuidar (ANAC, 2016). Isto possibilita ao contratante uma melhor
estimativa de custos e analise do desempenho final do projeto com vistas ao
aperfeiçoamento dos seguintes.
23
O conhecimento da tarefa a ser executada favorece ao operador
decidir entre contratar os serviços ou realizá-los através de recursos próprios.
Quanto mais dados são analisados, mais subsídios são obtidos para negociar
melhores preços com os fornecedores nacionais e estrangeiros (TEGTMEIER,
2012).
No capítulo seguinte, daremos prosseguimento ao tema através da
conceituação de projetos de serviços, classificação de custos e técnica de
orçamentação, enquadrados no cenário da manutenção de frota de aeronaves.
24
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS DE MANUTENÇÃO
O desenvolvimento simultâneo de várias atividades e a conseguinte
coordenação de todos os recursos disponibilizados, proporcionam um desafio
ímpar em projetos de manutenção preventiva de frotas de aeronaves.
As frotas são divididas em modelos de aeronaves e no grupo destes
modelos, há aeronaves com características diferentes. Segundo Anderson Jr.
(2015), esta diferenciação se deve a inúmeras razões, dentre as quais se
destacam:
a) Configurações originais de fábrica solicitadas pelos primeiros
proprietários, como por exemplo, um componente adicional de entretenimento
a bordo ou um sistema opcional de diminuição de arrasto aerodinâmico para
redução do consumo de combustível;
b) Processos e/ou materiais alternativos utilizados em determinado
número de série produzido. Pode-se eventualmente substituir o fornecedor das
tintas de acabamento da fuselagem, mantendo-se os requisitos técnicos e
atendendo as demandas de tonalidade especificadas por quem irá operar a
aeronave;
c) Modificações pós-entrega em cumprimento à uma diretriz de
aeronavegabilidade ou à uma sugestão do fabricante. Estas modificações
visam ganhos em segurança operacional de voo ou aeroportuária, ou ainda
vislumbram oportunidades de aumento de vida útil de determinado
equipamento ou sistema aeronáutico.
25
2.1. Conhecendo a Frota de Aeronaves
Cada linha de produção de aeronaves de cada fabricante, demanda
manuais específicos para as unidades ali produzidas. Segundo Kinnison
(2004), há manuais para manutenção da aeronave (AMM), manutenção dos
componentes da aeronave (CMM), catálogo ilustrado de peças (IPC), manual
de diagramas elétricos (WDM), lista de equipamentos mínimos (MEL), dentre
outros. Todos estes, são utilizados como referência e instrução técnica do
fabricante para cumprimento das tarefas preventivas constantes do banco de
dados para planejamento da manutenção (MPD), outro documento também
fornecido pela fábrica e específico para cada aeronave produzida em cada
linha de produção.
A despeito das múltiplas características até aqui apresentadas,
existem também as similaridades entre os modelos de aeronaves.
Similaridades básicas como dimensões, formas, configurações de passageiros
e de cargas, número de motores, e outras mais, que nos possibilitam
enquadrar suas atividades de manutenção e destiná-las um controle por
processos que reunirá a definição dos recursos necessários para manter sua
funcionalidade. A padronização da frota é uma das melhores alternativas para
se reduzir e controlar os custos (TEGTMEIER, 2012).
A funcionalidade de uma aeronave é a base de sua
despachabilidade, ou seja, de sua condição operacional de assumir voos.
Alcançar este objetivo e manter bons indicadores deste quesito para toda a
frota é um dos principais interesses estratégicos das companhias aéreas
(TEGTMEIER,2012).
2.2. Gerenciando Projetos, Objetivos e Serviços
Para Kinnison (2004), a seção de Planejamento do MPD detalha a
responsabilidade por planejar todas as atividades relacionadas à manutenção,
incluindo mão-de-obra, infraestrutura, e suprimentos necessários à estas
26
atividades. O Planejamento também coleta os dados sobre tempo de
execução, mão-de-obra empregada e infraestrutura realmente utilizada na
realização da manutenção, para de forma acurada, reajustar estes requisitos
no planejamento das tarefas de manutenção subsequentes (GIANESE &
CORRÊA, 1996).
Cada aeronave em operação, de acordo com a média diária de
horas voadas, pode ser objeto de centenas de intervenções anuais de
manutenção. De acordo com o MPD dos fabricantes, algumas tarefas são
cíclicas, a cada voo, outras são diárias, e também há aquelas programadas a
cada determinado número de horas de voo (KINNISON, 2004). Algumas destas
intervenções, no entanto, requerem esforços bem coordenados. As revisões
gerais, manutenções com maior intervalo de execução dependem de recursos
coordenados por um time de especialistas em projetos, dada à sua
complexidade. Estudos como programação linear e pesquisa operacional,
também são bem-vindos, a fim de identificar gargalos e otimizar recursos
(SMAILES & McGRANE, 2010).
Peter Drucker citado por Do Valle et al (2007), popularizou na
década de 1950 entre as grandes corporações o termo gerenciamento por
objetivos, um processo de gestão no qual o corpo diretivo e os funcionários
concordam em objetivos comuns e passam a estabelecer prazos, métricas e
modo de atingi-los. O conceito de gerenciamento por objetivos, influenciaria
significativamente a formulação da teoria de gerenciamento de projetos. Hoje,
quer seja no ramo acadêmico ou profissional, percebo ainda viva a teoria do
gerenciamento por objetivos, embora não formalizada. As metodologias atuais
de gerenciamento de projetos, convergem para o alcance de objetivos comuns,
divididos em blocos de tarefas (MARTINELLI, 2009).
Segundo Do Valle et al (2007), os projetos geram produtos, serviços,
ou resultados exclusivos e singulares.
A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as organizações. Independentemente do projeto, seja a construção de uma
27
catedral ou a de um avião para 500 passageiros, existe um núcleo central de conceitos e processos que é compartilhado pela maioria dos projetos. (DO VALLE et al, 2007, p.26-27).
Na ótica de Clemente (2002), o conceito de projeto é amplo e
poderia facilmente ser aplicado a qualquer atividade de planejamento, afinal, a
essência da atividade de planejamento é a escolha de situações futuras
adequadas ao ambiente que envolve a organização e o estudo dos cursos
alternativos de ação para alcançá-las.
Analisando as duas definições sob a condição do gerenciamento de
projetos, considerando a prestação de serviço como produto final, entende-se
que a proposição de Clemente (2002) é a mais coerente. Como no
gerenciamento de projetos trabalha-se a divisão das atividades em blocos,
configurando a estrutura analítica do projeto (EAP), podemos por analogia
associar uma tarefa de manutenção mais simples, ou até mesmo um bloco de
atividades a ser realizada durante o pernoite de uma aeronave no aeroporto,
como um pequeno projeto.
Corpo técnico, espaço físico, infraestrutura industrial, disponibilidade
de materiais, fornecedores credenciados, verbas para contratação de
prestadores de serviço, fluxo de informações e intervalo de solo disponível, são
alguns recursos a serem planejados. Para Dinsmore & Silveira Neto (2004),
gerenciar estes fatores, juntamente com o orçamento, cronograma e dos
padrões de qualidade, é função do gerente de projetos, ou de profissionais
habilidosos que detenham conhecimento específico para conduzi-los.
2.3. Aspectos Contábeis e Classificação de Custos
No Brasil, as demonstrações de resultado do exercício das
empresas aéreas são apresentadas com base nos balanços anuais que
coincidem com o ano civil, sendo finalizados em 31 de dezembro. Para
Stickney & Weil (2001), as atividades operacionais da maioria das empresas
modernas não se dividem tão facilmente em “projetos”. Por esta razão, e
28
devido à constante postergação de data de início, não raramente um projeto é
concluído fora do prazo, prejudicando os resultados do período contábil
seguinte. Há que se destacar que, em alguns casos, até mesmo a antecipação
da data de conclusão pode gerar um problema de fluxo de caixa não orçado.
O fato é que, desde o estudo de sua viabilidade técnico e econômica,
passando-se por sua execução e até dar-se por concluído, qualquer projeto
envolve custos. Na área de manutenção preventiva aeronáutica os custos
destes projetos devem ser diariamente aferidos, uma vez que, em detrimento
de seu viés operacional, não são considerados como fatores geradores de
receita (RODRIGUES, 2013).
Martinelli (2009), enfatiza que para um projeto apresentar resultados
financeiros desejáveis, é necessário conhecer e identificar todos os custos
envolvidos, desde os da fase inicial, quando ainda não foi tomada a decisão de
ir adiante no projeto, até aqueles custos para encerramento e lançamento.
Destaca ainda, que o corte custos relacionados a investimentos em estudos de
viabilidade tem reflexo direto no objetivo do projeto, considerando que o
controle de custos deve ser iniciado na fase de planejamento, uma das mais
importantes de qualquer projeto. E, complementa:
O gerenciamento de custos no projeto considera, além dos recursos necessários para se terminar as atividades do cronograma, o efeito das decisões sobre os custos de utilização, manutenção e suporte do produto ou serviço.
As estimativas de custos do projeto são ferramentas que aprimoram as tomadas de decisões, quando se conhece os custos envolvidos, torna-se possível controlar e analisar a melhoria dos prazos e desempenho de entrega do projeto.
........................................................................................................
Normalmente, a estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de diversas alternativas. A exatidão de uma estimativa de custos de um projeto tende a aumentar à medida que o projeto se desenvolve e vão se obtendo mais informações sobre o projeto.
Os custos das atividades do cronograma envolvem, mas não se limitam a mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações, provisão de inflação, custos de contingência, entre outros. (MARTINELLI, 2009, p. 84).
29
Seguramente, não há como dissociar a estimativa dos custos da
fase de planejamento do projeto. Nenhuma decisão de dimensionamento de
recursos será racional, caso não leve em consideração o custo contábil
envolvido.
Já em relação a como estes custos incidem no projeto, Freires
(2011) os classifica como diretos e indiretos, sendo diretos aqueles que podem
ser apropriados diretamente à tarefa realizada e indiretos, os que dependem de
cálculo, rateios ou estimativas para serem apropriados. Os custos diretos
agregam valor ao serviço (RODRIGUES, 2013).
Tomando por base a classificação de Freires (2011), a manutenção
preventiva aeronáutica apresenta como custos diretos os materiais consumidos
nos serviços, como óleo de motor, anéis de vedação e fixadores. A mão-de-
obra dos técnicos e inspetores que executam as tarefas também são
classificados como custos diretos. Quanto a exemplos de custos indiretos,
consideram-se: material de limpeza, manutenção de ferramentas, impostos,
seguros, aluguel de armazéns, equipamentos de proteção individual, mão-de-
obra indireta, subsídio a refeições, dentre outros.
Considerando-se o cenário da aviação comercial, os custos fixos
podem ser representados pelo aluguel do hangar. Nos custos variáveis
enquadraríamos as horas-extras e adicionais noturnos dos técnicos. Já nos
mistos, encontraríamos, por exemplo, a conta de energia elétrica, que mesmo
quando não consumida, ainda é cobrada com uma taxa mínima, pela
disponibilização por parte da concessionária.
Freires (2011), também discorre sobre a classificação de custos
baseada na relação do volume de atividades por unidade de tempo, sendo
considerados como custos fixos, variáveis e mistos. Fixos são aqueles cujos
valores são os mesmos, qualquer que seja o volume de produção da empresa.
Variáveis, são os que tem valor alterado em função do volume de produção. Já
os mistos, ou semivariáveis, variam parcialmente com o nível de produção,
mas possuem uma parcela constante, ainda que não haja produção.
Classificação complementar é feita por Rodrigues (2013), que nos apresenta a
30
metodologia de custeio ABC (Custeio Baseado em Atividades). Nela,
estabelecem-se relações entre as atividades e o consumo de recursos,
independentemente de fronteiras departamentais, permitindo a identificação
dos fatores que levam a organização a incorrer em custos nos seus processos
de oferta de produtos e serviços.
No que se refere a controle de custos, quanto mais rastreabilidade
estiver disponível melhor. Sendo assim, a metodologia ABC tem grande
vantagem em relação às demais que foram citadas. Além de favorecer o
controle e alocação de custos em cada atividade, esta metodologia também
traz benefícios à orçamentação de projetos futuros, estudando-se caso a caso
o histórico de atividades comuns realizadas em projetos anteriores. Os
planejadores de manutenção que contratam serviços estão sempre atentos a
estes valores médios, a fim de balizar as futuras negociações de preços.
2.4. Orçamento e Controle de Custos
Normalmente, as empresas subestimam os valores orçados para os
projetos, cabendo aos analistas de custo revisar e apresentar com frequência o
status do que fora planejado ante o realizado. Esta apresentação é
exemplificada por Fitzsimmons & Fitzsimmons (2014) como o gráfico de valor
agregado, mas é também conhecido como “curva S””, sendo apresentado na
figura a seguir:
31
Figura 1 – Gráfico de valor agregado. (Fonte: Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2014).
Thiry-Cherques & Pimenta (2013), propõem que o orçamento ou
estimativa de custos de um projeto de qualquer tipo, deva assegurar: a) A
alocação de todos os custos do projeto num quadro lógico de fácil acesso; b) A
determinação do custo total do projeto em seus contornos mais amplos e as
previsões de possíveis alterações contingenciais; c) A possibilidade de efetivo
controle dos custos do projeto nas etapas subsequentes à configuração; d) A
conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações
com interesse no projeto, de modo a viabilizar a conexão e a interação entre os
mecanismos orçamentários das organizações e o orçamento do projeto.
E quanto ao rigor requerido para orçar, afirmam:
Ao configurar o projeto, é essencial que se tenha em mente a importância da obtenção de informações acuradas para elaboração do orçamento. É uma crença comum que o rigor na elaboração do orçamento limita a criatividade na administração e restringe a tomada de decisões que poderiam afetar positivamente a qualidade do projeto. O equívoco aqui é duplo: toma-se o efeito pela causa e desconhece-se o ofício da administração de projetos.
O fato gerador dos problemas relacionados com o orçamento é a escassez de orçamentos construídos tecnicamente. Como
32
orçamentos mal elaborados comprometem a negociação, a administração e a avaliação do projeto, tende-se a inverter o problema, pondo-se a culpa no instrumento e não no seu mau
uso. (THIRY-CHERQUES & PIMENTA, 2013, p. 55).
Tais conceitos, ora apresentados, formam uma abrangência geral de
relevantes informações referentes a orçamentação e controle de custos no
gerenciamento de projetos. No capítulo a seguir, busca-se identificar as
oportunidades de reduzir estes custos e dar acurácia aos orçamentos, a fim de
cumpri-los. Fatores agregadores de valor em termos de qualidade de
processos, pesquisa & desenvolvimento, análise de riscos, desperdícios,
negociações e treinamento, também serão oportunamente expostos e
discutidos.
33
CAPÍTULO III
REDUÇÃO DE CUSTOS NA MANUTENÇÃO
PREVENTIVA DE FROTA DE AERONAVES
Num ramo onde as margens de lucro são mínimas, como o da
aviação comercial brasileira, a busca pela constante redução de custos é o que
garante a competitividade e, por que não dizer, a sobrevivência de uma
empresa de transporte aéreo. Um equipamento (aeronave) em bom
funcionamento e com manutenção regular periódica em dia é o ponto de
partida para que a concessão pública do serviço aéreo de cargas ou
passageiros seja bem cumprida (BARAT, 2012).
A segurança de voo deve estar sempre no enfoque dos operadores.
O papel principal da manutenção preventiva é identificar com antecedência a
possível falha de um componente, dirimindo assim os eventos de manutenção
corretiva e/ou as operações de voo em contingência, que se utilizam de
sistemas alternativos, redundantes ou reservas (KINNISON, 2004). Uma vez
atingida a excelência neste tema, tem-se, por conseguinte, equipamentos com
eficiência operacional aumentada. Isso, no campo da aeronavegabilidade,
reflete-se também em regularidade de voos, ou seja, diminuição dos
cancelamentos por razões técnicas, e principalmente, na pontualidade dos
mesmos.
Entretanto, operar um voo seguro, com frequência e no horário, não
é sinônimo de rentabilidade. A chave para este sucesso é agradar o cliente em
tudo, inclusive no preço da passagem aérea ou do frete da carga (BARAT,
2012). Desta forma as empresas aumentam sua participação no mercado,
ganhando clientes dos competidores, ou até mesmo criando uma nova geração
de consumidores de seus serviços, em detrimento aos rodoviários, por
exemplo.
Os custos com manutenção se constituem variáveis. Entende-se que
estes gastos são diretamente proporcionais ao incremento da oferta de voos e
34
destinos, pois desta forma, ainda que a companhia não insira mais aeronaves
em sua frota, tem-se a elevação da utilização diária individual de cada avião,
quer seja em horas de voo ou em etapas (ciclos) realizados (ANAC, 2016).
Conforme visto anteriormente, a metodologia de custeio baseado em
atividades (ABC), destaca-se no gerenciamento de custos de projetos de
manutenção aeronáutica. Outrossim, uma evolução desta, a ABM, é
conceituada a seguir:
A Gestão Baseada em Atividade (ABM) é uma ferramenta que está se firmando com efeitos importantes na avaliação da vantagem competitiva. Através do ABM, as empresas estão percebendo não apenas alocações incorretas de custos, mas também contribuições abaixo do esperado para atividades bastante dispendiosas.
O gerenciamento baseado em atividade refere-se a todo o conjunto de ações que podem ser tomadas com base em informações sobre custeio baseado em atividade, com vistas ao desempenho de todo o sistema gerencial. Com a ABM, busca-se alcançar os objetivos fazendo-se uso de uma quantidade menor de recursos. Ou seja, a organização pode obter os mesmos resultados com um custo total menor (menor dispêndio de recursos) por meio da maximização do desempenho das atividades. (RODRIGUES, 2013, p. 69)
Com efeito, a ABM representa o que há de mais eficiente no
gerenciamento de custos de projetos de manutenção preventiva de aeronaves.
Ao trabalharmos com esta ferramenta, tratamos os dados históricos registrados
pela técnica ABC, de forma a obter informações táticas e de apoio à decisão no
que se refere à orçamentação e controles de custos.
Ao desvendarmos os custos em sua origem, percebemos que
variadas são as formas e as oportunidades de reduzi-los. Aspectos técnicos,
tributários, legais, operacionais, tecnológicos, sociais, comerciais e
comportamentais, são alguns dos que devem ser somados para que se
alcance uma diminuição relevante de custos (STICKNEY & WEIL, 2001).
A pesquisa, o desenvolvimento e a disseminação das melhores
práticas e lições aprendidas entre empresas fabricantes de aeronaves,
operadoras e mantenedoras, podem trazer benefícios cruciais a todos os
35
stakeholders do mercado, inclusive aos concorrentes, que em alguns casos
específicos, tornam-se legalmente solidários com a finalidade de atender este
transporte público de interesse nacional (KINNISON, 2004).
3.1. Tratativa dos Riscos
Parar uma aeronave no hangar, na véspera de um dia de voos
lotados, como por exemplo dia 24 de dezembro, tem seus riscos. No entanto,
ao decidirmos por essa parada, ou ao sermos levados a esta situação por um
acumulo de outras prioridades, entendemos que maiores serão os riscos por
não se efetuar a manutenção preventiva, objetivo da parada (ASHFORD et al,
2015).
Gianese & Corrêa (1996) possuem uma opinião bem interessante
que relaciona custos e riscos. Para eles, quando reduzimos os riscos,
consequentemente também reduzimos os respectivos custos que podem
comprometer substancialmente a percepção do cliente quanto à qualidade do
serviço. A falta de materiais necessários à prestação de serviço, é um exemplo
de causa associada a este cenário.
Embora a abordagem dos autores sobre a tratativa de riscos tenha
enfoques distintos, ratifica-se aqui que o maior risco é desagradar ao cliente.
Quanto mais as companhias aéreas se expõem a riscos, menos clientes
estarão dispostos a contratar seus serviços. Hoje em dia, a simples divulgação
de um resultado negativo no exercício fiscal, pode levantar dúvidas sobre o
investimento de recursos em manutenção preventiva e, consequentemente,
levar alguns clientes a buscarem uma concorrente.
Não obstante, onde há risco, há oportunidade. Gianese & Corrêa
(1996) propõem que um sistema adequado de gestão de materiais permite
trabalhar com menor nível de estoque (inventário) e, portanto, menores níveis
de custos operacionais (capital empatado, espaço de armazenagem,
36
iluminação, mão-de-obra de manuseio e controle, segurança patrimonial,
obsolescência, entre outros.
Ainda no âmbito do risco, é importante ressaltar que,
invariavelmente, estes nos levam às perdas. Na óptica de Freires (2009), perda
é o consumo anormal ou involuntário de um bem ou serviço. Destacam-se as
perdas com incêndios, gasto com mão de obra durante greves e os materiais
deteriorados por defeitos anormais.
Outro tipo de risco que pode culminar na elevação dos custos da
manutenção de aeronaves é a variação cambial. Contratos em moeda
estrangeira devem ser providos de ferramentas de proteção quanto à uma
determinada variação para mais ou para menos.
Todos estes riscos são potencializados quanto maior for a frota de
aviões, e por consequência, o volume de intervenções programadas de
manutenção. Para solucionar este problema, ainda que de forma parcial, temos
como transferir nossos riscos à uma companhia seguradora (CARVALHAL,
2012). Agindo assim, contratamos um serviço com custo fixo em troca de
eliminar os riscos de absorvermos custos variáveis imensuráveis.
3.2. Combate ao Desperdício
Cumprir atividades complexas, com a coordenação de diversos
recursos, é um tanto quanto desafiador. Mas, para que o desafio continue a
existir, devemos nos lembrar que os recursos são finitos e onerosos. Aumentá-
los acima da demanda, não é uma atitude financeiramente inteligente.
Desperdiçá-los, muito menos.
Para Caxito (2008), os conceitos de produtividade e controle são
inseparáveis. Ele cita que o quanto mais tarde um problema for identificado,
mais desperdícios ocorrerão como tempo para análise e tomada de decisão,
mão-de-obra, materiais, horas-extras, além da entrega do serviço ao cliente. A
redução do custo das falhas de processos internos, contribuí para a redução
37
dos custos totais. Manter uma aeronave em condições seguras de operação
não é nada barato, no entanto, ao conhecermos as características
operacionais, as configurações sistêmicas e a malha aérea da empresa
operadora, conseguirmos trabalhar os processos de forma a integrar a
manutenção preventiva ao conceito de operação regular da aeronave.
O orçamento anual dedicado à manutenção de aeronaves,
normalmente supera o lucro de uma companhia aérea (BARAT, 2012). Por esta
razão, as diretorias de manutenção das grandes empresas aéreas são tratadas
como verdadeiras unidades de negócio, no sentido da responsabilidade de
atuarem com a estratégia empresarial de algo que não é o foco de nenhuma
companhia aérea, parar o avião para serviços. Não raramente, estas diretorias
acabam por entender que há potencial para oferecerem a prestação de
serviços de manutenção aeronáutica a seus pares.
Kinnison (2004) relata que embora uma empresa aérea tenha
responsabilidade pela manutenção total de sua frota, esta, nem sempre a
executa por si mesma. Frequentemente, alguns ou todos os serviços de
manutenção são contratados junto a outras empresas aéreas ou perante
empresas especializadas em manutenção aeronáutica.
Tendo como base o mercado das empresas prestadoras de serviços
de manutenção aeronáutica, Kolonjiappan (2015), destaca uma relação entre
os processos de manufatura enxuta - Lean Manufacturing - e o ambiente
produtivo de manutenção. Em seguida, relaciona o maior objetivo do Lean
Manufacturing à problemática em questão, lembrando que a redução de custos
deve ser tratada através da eliminação dos desperdícios. Adicionalmente,
define estes custos na indústria da aviação como sendo: a) Aplicação
redundante de recursos que não agregam valor ao serviço; b) Manutenção
excessiva; c) Volume de serviços simultâneos; d) Estoque de peças acabadas;
e) Tempo de espera; f) Processamento inadequado; g) Movimentação
desnecessária; h) Transporte não previsto; i) Defeitos; j) Peças descartadas; k)
Ferramentas danificadas; l) Dispositivos obsoletos.
38
Uma prática comum, também entendida como desperdício, é a
“canibalização” de componentes. Trata-se da remoção de um componente
operativo de uma aeronave que está em solo por um período longo de
manutenção, para atender outra em caráter emergencial, a fim de evitar um
cancelamento ou um atraso de voo. De acordo com Kinnison (2004), a melhor
forma de lidar com este “mal necessário” é priorizar a solicitação formal de
material ao setor de Suprimentos, para que eles confirmem se não há
realmente um outro componente disponível, obter o consentimento dos
gerentes de manutenção de linha e de hangar e por último, o aval do diretor de
manutenção.
O desperdício causado por processamento impróprio de tarefas, fora
do sequenciamento proposto no cronograma da parada, também deve ser
evitado. Nesta linha de raciocínio, Martinelli (2009) reforça que os desperdícios,
em geral, influenciam na composição dos custos, e que o processo de
atividades sequenciadas é um dos passos fundamentais para se obter uma
composição de custos coerente com os objetivos do projeto.
Ainda relacionado ao processamento impróprio de atividades,
Sutherland (2014) apresenta um valioso estudo sobre o desperdício de tempo
em projetos. Esta aplicação é muito apropriada para a mão-de-obra não
envolvida diretamente na execução das tarefas, mas sim, em seu planejamento
e controle. Veja a tabela a seguir e suas considerações:
Número de projetos
simultâneos
Porcentagem do tempo
disponível por projeto
Perda com a troca de
contexto
1 100% 0%
2 40% 20%
3 20% 40%
4 10% 60%
5 5% 75%
Tabela 1: Perda com a troca de contexto. Fonte: Sutherland (2014).
39
A coluna “Perda com a troca de contexto” é puro desperdício. Isso mesmo: se você tem cinco projetos, cerca de 75% do seu trabalho não vai a lugar algum – três quartos do seu dia são jogados na lata do lixo.
........................................................................................................
Então, o que acontece se você é interrompido, ou se tem de trocar rapidamente para outro projeto? Você já deve ter adivinhado: aquela arquitetura mental cuidadosamente construída desmorona. Pode levar horas de trabalho apenas para voltar ao mesmo estado de consciência e atenção. Esse é o custo. Então, minimize esse desperdício tentando fazer de uma vez só todas as tarefas que exigem um tipo específico de concentração. Divida essas tarefas em blocos de tempo, nos quais será possível desligar o telefone e colocar na porta uma placa “Não perturbe”. (Sutherland, 2014, p. 93 e 95).
O efetivo planejamento de manutenção requer a emissão de um
documento formal, o workscope (KINNISON, 2004). Elaborar este documento
não é simples. O responsável deve fazer uma projeção futura de utilização da
aeronave, a fim de não sobrecarregar a parada de manutenção com serviços
preventivos que tenham prazo para alcançarem um próximo evento deste
porte. Neste ponto, economiza-se tempo e dinheiro.
Outro ponto de suma importância tem como referência os
aspectos humanos. A concepção clássica da administração de empresas, que
separava as funções relacionadas ao pensar e à execução foi abandonada por
implicar em grandes perdas. A perda, ou o desperdício principal, é o do
potencial de criatividade das pessoas detentoras de um conhecimento
específico sobre o processo de trabalho, que são as que executam, afirma
Clemente (2002). KOLANJIAPPAN (2015) corrobora este pensamento ao
considerar desperdício de talento e/ou habilidades quando não se delega a
atividade certa para a pessoa certa.
3.3. Ambiente “Zero Defeito”
Houve um tempo em que gerenciar a qualidade era determinar o
nível ótimo do esforço de inspeção que minimizasse os custos combinados da
prevenção, da inspeção, das falhas internas e das falhas externas com o
40
esforço de inspecionar. Este é o contexto em que Gianese & Corrêa (1996) se
situam para apresentar uma primeira evolução do gerenciamento da qualidade,
com prioridade ao esforço pela prevenção, conhecido como movimento da
Qualidade Total. Posteriormente, baseado principalmente em modelos
utilizados por companhias aéreas, bancos, hospitais e maternidades, este
movimento deu lugar ao “Zero Defeito”, onde não há nível aceitável de defeitos.
Hoje, para todos os sistemas de operações, já se aceita amplamente que qualidade deve ser construída ao longo da produção, através da garantia de que cada processo esteja sob controle. Se isto puder ser atingido, a inspeção dos resultados dos processos pode até passar a ser dispensável. (Gianese & Corrêa, 1996, p. 202).
A despeito deste conceito ter como um de seus pais a aviação,
existem situações nas quais a figura do inspetor é mandatória, especialmente
para garantir o cumprimento de etapa por etapa de um determinado processo.
Mesmo assim, prevalecem o foco e o esforço de prevenir o erro através do
acompanhamento do processo e não do resultado do serviço. Ao percebermos
que algo está errado no processo de pintura de uma aeronave, por exemplo,
não precisamos esperar o tempo de cura da tinta para examinar o serviço.
Pode-se, assim, iniciar as ações corretivas de diminuir o desperdício de tempo,
material e recursos humanos.
Outra ferramenta bastante difundida e voltada para ambientes
“zero defeito” é a Confiabilidade. Segundo Kinnison (2004), entende-se por
Confiabilidade a probabilidade de um equipamento cumprir sua função
requerida, sob condições específicas sem falhar por um determinado período
de tempo. Para seu uso eficaz, a Confiabilidade depende de um programa, um
conjunto de regras e práticas para monitoramento da performance dos
componentes acompanhados, visando o ajuste dos intervalos de manutenção
ou de seus procedimentos, de forma adequada, conforme ilustrado a seguir.
Tegtmeier (2012) descreve um trabalho em conjunto entre a
companhia aérea cargueira Fedex, a fabricante de aeronaves Boeing e o
fornecedor de componentes aeronáuticos Honeywell, onde com base nos
dados do programa de Confiabilidade da aérea, um componente elétrico que
41
falhava com frequência e por diversos motivos, fora enviado à oficina do
fornecedor para um estudo detalhado e conjunto. O resultado foi muito positivo,
elevando o MTBUR (tempo médio entre remoções não programadas) de 1.309
horas de voo, para 11.236 em apenas cinco meses. Hoje a Fedex luta para
manter-se num ambiente “Zero Defeito” pesquisando os equipamentos que
falham por inteiro, em vez de pesquisar e resolver um problema de cada vez.
A jornada em busca do ambiente capaz de gerar “Zero Defeito” é
longa. Para Gianese & Corrêa (1996) é fundamental que haja o
comprometimento da alta direção da empresa em ir além da mera alocação de
recursos. Deve-se passar por definições claras dos requisitos e prioridades e a
assunção de tarefas específicas como: a) acreditar na relação entre melhoria
da qualidade e o crescimento dos negócios; b) entender a lógica e a prática
das ferramentas utilizadas na busca deste objetivo; c) formar opinião e difundir
conceitos-chaves. Além disso, a mudança de atitude perante o trabalho, deve
ser proposta através de treinamentos extensivos em todos os níveis, deixando
claro que o treinamento não apoia o processo de melhoria de qualidade, ele é o
processo de melhoria de qualidade.
3.4. Negociações
Quando contratamos um serviço pesado de manutenção
aeronáutica, quer seja interno ou externo, precisamos alinhar nossas
expectativas. Através deste alinhamento inicial, inicia-se o rascunho do
contrato, no qual deverão constar os requisitos de nível de serviço. O
conhecimento prévio do fornecedor e do serviço certamente facilitará esta fase.
Quando nem todas as informações estão disponíveis, pode-se
utilizar a estimativa análoga, técnica que utiliza o custo real de projetos
anteriores como base para estimar o atual. Na fase inicial do projeto de
manutenção, essa análise costuma ser muito utilizada, conferida, pois permite
uma visão e percepção geral de como será o andamento do projeto. Por ser
menos precisa, esta técnica, também é menos onerosa, desde que seja
42
observada a necessidade de comparação com projetos realmente
semelhantes, conforme Martinelli (2009).
Para Larentis (2009), antes de se sentar à mesa para negociar o
contrato, é importante saber que não há garantia de se sair plenamente
satisfeito, ainda que seja exercido o papel de cliente. O interesse principal, para
os dois lados é sair da mesa com a certeza de que novos negócios serão feitos
entre as partes.
Carvalhal afirma: “Há uma intensa interdependência e
complementaridade entre conhecer o tema (perspectiva prática) e o
planejamento (perspectiva conceitual)” (2012, p. 56). O reflexo disso talvez seja
o que causa desconforto para alguns. Alguém que não conhece manutenção
aeronáutica conseguirá se planejar para reduzir os custos estimados do
projeto? Ou quem planeja meticulosamente a conversa, conseguirá conhecer o
mínimo do assunto para resguardar seus interesses?
Uma vez iniciadas as negociações, as partes não devem se ater
somente aos valores. Prazo de conclusão do serviço, garantias, uma boa
cadeia de suprimentos, empréstimos, regime de horas-extras para recuperação
de prazos, pessoal qualificado, entre outros, são fatores que realmente
agregam valor a qualquer negociação, e devem ser avaliados com bastante
atenção (LARENTIS, 2009).
Discutir sobre cláusulas de multas e penalidades o tempo todo,
pode resultar no constrangimento de ver uma das partes recusando-se a
debater sobre os bônus. Na aviação, os bônus de antecipação de entrega de
um serviço podem ser incluídos em contrato, o que incentiva o contratado a
trabalhar com mais eficiência e dependendo do valor a considera-lo como
receita para a alocação de mais recursos.
Quando se negocia, a todo o momento busca-se fazer valer a
pena o custo da oportunidade (RODRIGUES, 2013). Ou seja, para o investidor
da empresa, vale a pena que as partes fechem negócio, ou seria melhor
vender a aeronave no estado e aplicar os recursos em algum negócio mais
43
rentável e com menos incertezas. Estar tranquilo e transmitir serenidade são
fundamentais para que o ambiente se torne favorável. Carvalhal (2012)
estabelece que a conquista da confiança é uma condição necessária para que
as partes possam chegar a um acordo.
Clemente (2002) enfatiza que durante a etapa de
acompanhamento do serviço, é função do responsável técnico exigir o
cumprimento das questões contratuais vigentes, bem como submeter-se
àquelas que competem ao contratante. Infelizmente, quando os primeiros
imprevistos de uma manutenção preventiva pesada (longa) começam a
aparecer, a expectativa de cumprimento do cronograma desaparece e, junto
com ela, a chance de se manter o orçamento dos serviços. Em termos de
empresa aérea, perder tempo e dinheiro é realmente crítico.
Neste momento a percepção do contratante do serviço é
aguçada. De igual forma a sua imaginação. Tudo parece conspirar contra os
objetivos do projeto e ainda existe a presunção de se imaginar que nem tudo
acontece por acaso e que, de alguma forma, os interessados em lucrar a
qualquer custo podem chegar a situações onde o pensamento de cliente e
fornecedor não convergirão. O clima pode ficar tenso.
Mary Parker Follet citada por Larentis (2009), classifica os
métodos de lidar com os conflitos: a dominação (vitória de um lado sobre o
outro), a conciliação (cada lado sede um pouco) e a integração (ambas as
partes encontram um espaço – desejos integrados). Seguramente, o método
da dominação não garantirá negócios futuros.
Uma particularidade do ramo da aviação, é que há muito pouca
margem para negociação, ainda mais quando nos referimos a um serviço
isolado. Ambas as partes sabem disso. A troca de informações costuma fazer a
negociação tender para a busca de algo maior, mais duradouro e, por vezes,
consente-se em trazer à pauta mais serviços para aquela aeronave, ou mais
aeronaves para cumprir aquele serviço. Assim, normalmente, reduzem-se os
custos.
44
Larentis (2009), complementa sobre a negociação: “[...] deve-se
concentrar nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mútuos e
encontrar critérios objetivos para a solução de problemas.” (p. 19). E Carvalhal
(2012) complementa, ao afirmar que o melhor resultado de uma negociação é
ter a certeza de que as partes poderão voltar a fazer negócio.
Todos os subtemas apresentados neste capítulo devem ser
observados na busca pela redução de custos nos serviços de manutenção
aeronáutica. Sabe-se, no entanto, que a Gestão Baseada em Atividade (AVM)
consegue diagnosticar com precisão onde cada centavo do projeto está sendo
aplicado. Assim, consegue-se dedicar atenção às oportunidades mais
evidentes de redução.
45
CONCLUSÃO
Gerenciar custos de projetos é uma tarefa que exige bastante
dedicação, ainda mais quando o projeto em si é a prestação de um serviço cujo
usuário final é muito rígido em relação à mudança de planos, como os
passageiros de linhas aéreas, por exemplo. Seu bem-estar e sua plena
segurança durante a etapa de voo é o objetivo de todos aqueles que executam
as atividades de manutenção preventiva.
Numa área tão regulamentada e padronizada quanto à de operação
aeronáutica, quase não se percebem diferenças entre o serviço final de
manutenção preventiva quando este é cumprido por equipes distintas. Os
técnicos tem a mesma habilitação e treinamento; os planejadores de
manutenção seguem obrigatoriamente as diretrizes gerais dos fabricantes e
autoridade civil em relação ao modelo de aeronave, ao ferramental, aos
componentes e às técnicas de execução; e, por fim, a legalidade requerida
para os registros de serviços executados, também é a mesma.
Saindo do ambiente onde tudo é previsível, o autor se concentrou
naquilo que é incerto, fomentando assim uma nova perspectiva na localização
e redução de custos. Mais importante do que barganhar preço com os
fornecedores, é estabelecer uma relação de parceria onde, por vezes, seu
concorrente pode ser aquele que vai te atender e liberar sua aeronave para
voo. Mais importante do que planejar a malha aérea para facilitar o
posicionamento das aeronaves em manutenção, é aproveitar uma mudança de
rota imprevista e algumas horas de solo para antecipar aquilo que pode vir a
ficar pendente de execução no dia seguinte. Mais importante do que dominar a
teoria do gerenciamento de custos, é aplicá-la somente depois que a
segurança, a qualidade e a disponibilidade da aeronave estiverem garantidas.
Considerando que o cronograma de um projeto detém o tempo total
previsto de execução do mesmo, compreende-se que a menor parte rastreável
do projeto é uma atividade, uma ação, uma tarefa a ser cumprida. Desta forma,
46
a metodologia de Custeio Baseado em Atividade (ABC) cai como uma luva no
gerenciamento de custos de manutenção preventiva em aeronaves. Em
determinada ocasião, serão cumpridas 1500 tarefas numa parada de 20 dias.
Já em outra, uma única tarefa no intervalo de 30min de solo no aeroporto.
Quaisquer que sejam as tarefas programadas, a metodologia ABC dará conta
de identificá-las e atribuir-lhes seus custos.
Mas, não termina aí. Identificar, rastrear, orçar e registrar
corretamente os custos das atividades é apenas o começo de algo que, por
fim, pode representar o diferencial competitivo entre as companhias aéreas:
Reduzir os custos das intervenções preventivas de manutenção das aeronaves
de suas frotas. Para tanto, conclui-se que o passo seguinte é tomar
conhecimento dos riscos inerentes às operações, combater o desperdício,
buscar um ambiente onde os processos sejam capazes de gerar serviços
isentos de falhas e permitir que, futuramente, fornecedores e clientes estejam
aptos a voltar a fazer negócios. Como última etapa, deve-se fazer uso da
Gestão Baseada em Atividade (ABM) a fim de avaliar a vantagem competitiva
do projeto, visando alcançar seus objetivos através de um menor dispêndio de
recursos, maximizando-se o desempenho de execução de cada atividade.
Com efeito, a ABM representa o que há de mais eficiente no
gerenciamento de custos de projetos de manutenção preventiva de aeronaves.
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50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 EPÍGRAFE 05 RESUMO 06 METODOLOGIA 07 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I
Manutenção Aeronáutica 13
1.1. Programas de Manutenção de Aeronaves 15 1.2. Operacionalizando a Manutenção Preventiva 16 1.3. Controle Técnico de Manutenção 19 1.4. Planejamento de Manutenção 20 1.5. Subcontratação de Serviços 22
CAPÍTULO II
Gerenciamento de Custos em Projetos de Manutenção 24
2.1. Conhecendo a Frota de Aeronaves 25 2.2. Gerenciando Projetos, Objetivos e Serviços 25 2.3. Aspectos Contábeis e Classificação de Custos 27 2.4. Orçamento e Controle de Custos 30
51
CAPÍTULO III
Redução de Custos na Manutenção Preventiva de Frota de Aeronaves 33
3.1. Tratativa dos Riscos 35
3.2. Combate aos Desperdícios 36
3.3. Ambiente “Zero Defeito” 39
3.4. Negociações 41
CONCLUSÃO 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47
ÍNDICE 50
ÍNDICE DE FIGURAS 52
52
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Gráfico de valor agregado. 31
