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I – Histórico da Gestão da Qualidade

I.1 – Modelo artesanal

Para entendermos o conceito de Gestão da

Qualidade, precisamos passear um pouco pela história,

buscando interpretar esse conceito e sua evolução à luz

do ambiente produtivo vigente na época.

Se fizermos uma viagem no tempo e perguntarmos

a um artesão o que significa qualidade e confrontarmos

com trabalhadores de diversas épocas posteriores,

receberemos respostas bastante diversa.

O artesão era um especialista do produto até a pós-

venda. Nessa época, o cliente estava próximo do artesão,

explicando suas necessidades, as quais o artesão

procurava atender, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia muito

da reputação de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos

clientes satisfeitos.

Nesse sentido, o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns

elementos bastante modernos, como o atendimento às necessidades do cliente. Por

outro lado, conceitos importantes para área de qualidade moderna, como o de

confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, ainda eram

embrionários. Além disso, o foco de controle da qualidade era o produto, não o

processo, feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão.

Esse paradigma ainda

encontrava eco no final do século XIX,

quando a maior montadora de

automóveis, a Panhard e Levassor

(P&L), montava seus veículos

atendendo as necessidades dos

abastados clientes que a procuravam;

não havia dois carros iguais. Um

grupo de artesãos altamente

qualificado era responsável pela

fabricação de componentes e peças

específicos e, posteriormente, pela montagem do veículo e pelos testes, ou seja, um

Fig. 2 - Emile Levassor dirige seu primeiro Panhard. Sua esposa Louise e o parceiro Rene Panhard sentados no banco de trás.

Fig.1- Artesão nos dias de hoje

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processo semelhante à fabricação de um protótipo atualmente. Naquele tempo, era

comum ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veículo diferia bastante

de outro produzido sob o mesmo projeto, devido à necessidade de ajuste nas peças

feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização adequada dos

conceitos de qualidade mencionados anteriormente. Nessa época, o carro era um

produto para poucos, como ter um avião ou um helicóptero hoje e, embora alguns

fabricantes ainda produzissem carros dessa forma até a Primeira Guerra Mundial e

alguns até hoje, como o Rolls Royce, esse modelo de produção foi abandonado por

essa indústria.

I.2 – Produção em Massa - Fordismo

Veio então a Segunda Revolução Industrial, que

trouxe nova ordem produtiva, em que a customização foi

substituída pela padronização e a produção em larga

escala. A invenção de máquinas projetadas para obter

grande volume de produção e uma nova forma de

organização do trabalho, permitiram alcançar a

produção em massa.

A produção em massa encontrou na linha de

montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado

e, portanto, os trabalhadores tinham domínio apenas de

uma pequena fração do trabalho, que era repetida várias

vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administração taylorista, ou

Administração Científica, também retirou do trabalhador as etapas de concepção e de

planejamento. Nessa época surgiu a função do inspetor, responsável pala qualidade

dos produtos.

As necessidades dos clientes não

eram direcionadoras da concepção do

produto. Da linha de montagem da Ford, no

período de 1908 a 1927, saía apenas um

modelo, o Ford T – ou como conhecido:

Ford Bigode – e em uma única cor, a preta.

Todavia, isso não era empecilho para que

esse produto se tornasse o carro do século,

chegando a 15 milhões de unidades

vendidas. Pela primeira vez, o carro se

Fig.3 - Henry Ford (1863-1947)

Fig. 4 - Modelo Ford T, 20 cavalos, 4 cilindros, 70 km/h. Peso: 950 kg.

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tornara um produto acessível à classe trabalhadora, mudando o conceito dessa

indústria, que investiu em capacidade, para atender à demanda que, então, era maior

que a oferta.

Por outro lado, essa também foi uma época de grande evolução do conceito de

controle de qualidade, e Ford também teve papel importante nessa disciplina.

Imaginem o quão difícil era encaixar as peças na linha de montagem, sem que os

conceitos de especificação, tolerância e conformidade estivessem desenvolvidos.

Vocês se lembram do susto dimensional?

Para viabilizar sua linha de

montagem, Ford investiu muito na

intercambialidade das peças e na

facilidade de ajustes, adotando um

sistema padronizado de medida para

todas as peças. Como o modelo de

linha de montagem se difundiu não só

na indústria automobilística, mas

também em outros setores industriais,

tornou-se importante investir no

desenvolvimento de áreas como a

metrologia, sistema medidas e especificações, para garantir intercambialidade das

peças. Embora nessa época todo o foco do controle da qualidade fosse a inspeção, já

se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que

priorizava uma abordagem voltada à produção e à conformidade.

Contudo, nesse período, deixaram de ser priorizadas alguns aspectos

importantes da Gestão da Qualidade moderna, como o conhecimento das

necessidades do cliente e a participação do trabalhador,

que eram bastante enfatizados no período artesanal.

I.3 – As primeiras teorias da qualidade

• O modelo Americano

Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de

controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A.

Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir conceitos

de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia

Fig. 5 - Aprendizes no trabalho, Londres,1920.

Fig. 6 - Walter Andrew Shewhart (1891-1967)

4

Bell Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-

Act), que direcionaria as atividades de análise e solução de problema.

Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o

desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do

processo e do surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram técnicas

de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, que reduziu

de forma significativa as inspeções (antes, geravam elevados custos indiretos). As

normas britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade são também

desse período, British Standard BS 600 e American War Standards Z1.1 – Z1.3,

respectivamente.

Foi também nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das

Relações Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância

da participação do trabalhador: Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow,

McGregor e Hersberg, nas décadas seguintes, sobre motivação humana, teve grande

influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, em especial na

composição do modelo japonês.

No período da Segunda Guerra

Mundial, as conquistas do controle

estatístico da qualidade se difundiram,

mas foi no período pós-guerra que

novos elementos surgiram na Gestão

da Qualidade.

Nos Estados Unidos, a área de

qualidade se consolidou. Em 1945, surgiu

a primeira associação de profissionais da área de qualidade – a Society of Quality

Engineers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality

Control (ASQC), atualmente American Society for Quality1 (ASQ), com a participação

de importantes nomes da área de qualidade, como Joseph M. Juran, que é membro

fundador. Pouco depois, em 1950, também seria criada a Associação Japonesa de

Cientistas e Engenheiros, a JUSE 2(Japan Union of Scientists and Engineers), como

papel importante na área de qualidade.

Foi na década de 1950 que as primeiras associações da área de qualidade e

seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica.

1 ASQ: www.asq.org 2 JUSE: www.juse.or.jp/e/index.html

Fig. 7 - Pirâmide das necessidades humanas. Abraham Maslow (1908-1970)

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Em 1951, Juran lançou a publicação Planning and Practices in Quality Control, que

apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da

qualidade. Já Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma

sistêmica nas organizações, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total

(TQC – Total Quality Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela

International Organization for Standardization 3(ISO), a série ISO 9000. No final dessa

década, em 1957, Philip B. Crosby lançou os elementos que criaram o programa Zero

Defeito, que foi muito popular na época, tanto em programas militares como em

empresas.

• O modelo Japonês

Enquanto isso, no outro lado do mundo, Japão lutava pela reconstrução no

período pós-guerra. Nesse período, dois importantes teóricos da

área de qualidade estiveram no Japão, W. Edwards Deming e

Juran. Esses teóricos influenciaram a criação do modelo japonês,

mas também foram influenciados por esse mesmo modelo.

Deming, que exerceu forte influência na criação do modelo

japonês, tinha forte orientação estatística e foco no controle

da qualidade, mas em sua estada no Japão incorporou

aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta gerência como

fundamentais para a boa Gestão da Qualidade, conforme veremos mais a frente. Foi

criada em 1951, em homenagem a Deming, o Prêmio Deming, que seria atribuído à

empresa que mais se destacasse na área da qualidade a cada ano. Só no final da

década de 1980 surgiu um prêmio similar nos Estados Unidos, o Prêmio Malcom

Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, o Prêmio Europeu da Qualidade (1991)

e, também no Brasil, Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (1992).

O modelo japonês, Company Wide Quality Control – CWQC, que foi traduzido no

Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade

Amplo Empresarial, traria vários elementos novos à Gestão da Qualidade, que seriam

associados àqueles já presentes no modelo ocidental (TQC). Vários teóricos orientais

tiveram também forte influência nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes

idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido como produção

enxuta ou lean production, influenciou a qualidade, sobretudo pela aversão ao

desperdício (ou muda, termo em japonês). Em sua luta contra o desperdício, um dos

3 ISO: www.iso.org

Fig. 8 – Medalha referente ao Prêmio Deming

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alvos foi a eliminação da inspeção e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a

responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a

produção assim que uma não-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em

tempo real e evitando a produção de peças defeituosos. Além disso, Ohno reservava

um horário periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem

melhorias no processo. O conceito de melhoria contínua era fundamental no modelo

japonês, ou melhor, na busca da perfeição (kaizen), conforme advogada por Maasaki

Imai. Outro elemento importante no modelo japonês era o sistema de parcerias e

alianças com fornecedores. A seleção e o desenvolvimento dos fornecedores já eram

fatores críticos para o sucesso das empresas japonesas, em que as redes de

fornecimento, conhecidas como keiretsu, apresentavam padrões de colaboração e

parceria muito diferenciados, com o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo

também colaborou para eliminação de desperdícios da qualidade com a proposição de

dispositivos à prova de erros (ou poka yoke, termo japonês), bem como desperdício de

tempos de preparação, com seu modelo de troca rápida de ferramenta (SMED). Kaoru

Ishikawa teve também importante papel no modelo japonês, contribuindo na

formulação do CWCQ e na difusão das sete ferramentas da qualidade (Diagrama de

Pareto, Diagramas de causa-efeito, Histogramas, Folhas de verificação, Gráficos de

dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle), que viriam a ser amplamente utilizadas

pelos Círculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os

grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizações.

O sucesso do modelo japonês, que na década 1970 já mencionava a aferição

dos defeitos em partes de milhão, enquanto no Ocidente as métricas ainda eram

calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizações pelo

programas de qualidade. Nas décadas seguintes, os modelos TQC e CWQC foram

implementados com entusiasmos pelas empresas e se difundiram rapidamente.

I.4 – Os efeitos da globalização – padronização e n ormalização

Em 1987, em meio à expansão da globalização,

surgiu o modelo normativo da ISO (International

Organization for Standardization) para a área de

Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de

Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situações, essa norma, que é de caráter

voluntário, pudesse ter sido utilizada como barreira técnica ás exportações, de

maneira geral ela facilitou a relação de clientes e fornecedores ao longo da cadeia

produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleção de fornecedores,

Fig.9 – Logo ISO

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utilizando essa norma como critério qualificador, eliminou os enormes contingentes de

auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificações e as

auditorias externas, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente,

tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a

automobilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais, como a QS 9000, que

convergiram para uma especificação técnica ISO TS 16949, para todo o setor. Em

2000, foi feita a terceira revisão da série, ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos,

passando a adotar uma visão da Gestão da Qualidade e não mais de garantia,

introduzindo elementos de gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no

cliente. Vale ainda destacar a norma de Gestão Ambiental ISO 14000, publicada em

1996, que tem forte relacionamento com a série ISO 9000.

I.5 – Gestão da Qualidade moderna

Assim, chegamos a alguns elementos da Gestão da Qualidade moderna, que

paradoxalmente recupera alguns atributos da época artesanal, como a busca da

proximidade às demandas do cliente e maior customização, embora agora uma

customização em massa, ou seja, também em escala. No final da década de 1960,

Mizuno e Akao colaboram para resgatar a proximidade com o cliente, propondo o

método Desdobramento da Função Qualidade, QFD (Quality Function Deployment).

Também Genuchi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a

satisfação do cliente e para criação de uma qualidade robusta (robust quality).

Esse resgate da importância dos clientes e a percepção da qualidade como um

critério competitivo, passível de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns teóricos

da área de estratégia e administração para a área da qualidade, como Garvin, que em

seus trabalhos discutiu o impacto estratégico da qualidade. Também Akao tratou da

importância do alinhamento estratégico da área de qualidade com as estratégias do

negócio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic

policy deployment).

O Seis Sigmas

O programa mais recente de Gestão da

Qualidade surgiu no final da década de 1980, na

Motorola, chamado de Seis Sigmas. Contudo, essa

ferramenta só se popularizou no final da década de

1990 e início deste século. Esse programa apresenta Modelo 6 desvios padrão

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várias características dos modelos anteriores, como o pensamento estatístico típico da

época de maior ênfase no controle da qualidade e na análise e solução de problemas.

Nos Seis Sigmas existe uma preocupação com o uso sistemático das ferramentas

estatísticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define, measure, analyze, improve

and control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e

controlar, o que também remete ao ciclo PDCA. É importante ressaltar, contudo, que

esse método vai além do pensamento estatístico, pois promove um alinhamento

estratégico da qualidade, desdobrado em projetos prioritários, Além disso, existe forte

ênfase na relação custo-benefício desses projetos, cujos ganhos, em algumas

empresas somam cifras expressivas.

Essa breve revisão histórica busca traçar uma trajetória da evolução da

qualidade ao longo do último século, lembrando que vários elementos de todos esses

anos estão presentes no dia-a-dia das empresas.

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II - Concepções sobre os conceitos de qualidade

O termo qualidade tornou-se popular com o passar dos tempos. Não se pode

dizer que este fato seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito

em passado recente para popularizar o termo. A questão é que os conceitos usados

para definir qualidade nem sempre são corretos; ou melhor, com freqüência são

incorretos... E isto, sim, é um problema, porque não se pode “redefinir” intuitivamente

um termo que todo mundo já conhece; nem restringir seu uso a situações específicas,

se ele for de domínio público.

Esses aspectos são cruciais na Gestão da Qualidade. Fundamentalmente, por

uma razão simples: o problema não está nos equívocos cometidos ao definir

qualidade, mas nos reflexos críticos desses equívocos no processo de gestão. De fato:

se alguém pensa que Roma é a capital da França, comete um equivoco que pode

deixá-lo embaraçado em determinado ambiente. Mas não vai, além disso. Se, porém,

decide passar um ano em Roma e para isso leva um longo período aprendendo

francês, terá problemas mais sérios ao desembarcar na cidade. O impacto do

equivoco, assim, parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrência em si.

II.1 – O que se pensa sobre a qualidade, suas decor rências e reflexos

Definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações

cujas conseqüências podem ser extremamente sérias para a empresa (em alguns

casos, fatais em termos de competitividade). Exemplos:

� O que se pensa sobre a qualidade:

É algo abstrato, sem vida própria, indefinido.

Decorrências:

Qualidade é algo inatingível, um estado ideal

sem contato com a realidade.

Reflexos na Gestão da Qualidade:

Se for um estado ideal, pode-se deduzir que

nunca será atingido e, portanto, são inviáveis e ineficazes os esforços para tanto.

Essa postura tanto pode conduzir à acomodação quanto à decisão de evitar

investir em qualidade pelo custo que este esforço representa. Em muitos casos,

Fig. 23 – Chanel N° 5. Um dos perfumes mais famosos do mundo.

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diz-se que o investimento em qualidade não se justifica por se tratar de

características que o produto ou o serviço “deveria ter”, mas não a apresenta

porque está fora de alcance.

���� O que se pensa sobre a qualidade:

Qualidade é sinônimo de perfeição.

Decorrências:

Qualidade é uma situação que não comporta

mais alterações.

Reflexos na Gestão da Qualidade:

Se for sinônimo de perfeição, a qualidade

refletirá a realidade de se ter atingido um valor

máximo, não podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A gerencia supõe, então,

que é melhor parar por aqui, nada pode ser melhorado a partir deste ponto. Um

serviço prestado, por exemplo, é considerado perfeito porque existe consenso,

na empresa que o presta, de que ele reúne o máximo de características

possíveis e imagináveis.

����O que se pensa sobre a qualidade:

A qualidade nunca muda.

Decorrências:

Qualidade é um conceito definitivo, imutável.

Reflexos na Gestão da Qualidade

Pode-se incorrer no equívoco de achar que é

bobagem acompanhar tendências de mercado,

ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas preferências, uma vez

que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma empresa, permanecerá

sempre com ele. Entende que uma marca solidificada não precisa mais

investimentos.

Fig. 24 – Mouse década de 80. Considerado o periférico perfeito

Fig. 25 – Bombril. Já foi uma das marcas mais lembradas no Brasil.

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����O que se pensa sobre a qualidade:

A qualidade é um aspecto subjetivo

das pessoas.

Decorrências:

Não há como estruturar com clareza o

conceito de qualidade por falta de

condições de identificar, entender e

classificar os muitos modos como

cada consumidor a vê.

Reflexos na Gestão da Qualidade

Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e serviços, a qualidade não

poderá ser mensurada e consequentemente não poderá ser avaliada

objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns especialistas têm

acerca do assunto.

����O que se pensa sobre a qualidade:

Qualidade é a capacidade que um

produto ou um serviço tenha de sair

conforme seu projeto4.

Decorrências:

O que se considera é a relação entre o

projeto e o produto tenha que sair

conforme seu projeto (foco no projeto X

produto), sem sequer verificar se existe

relação real entre o projeto e os

possíveis usuários daquilo que se

projeto. O cliente passa ser um

elemento secundário.

Reflexos na Gestão da Qualidade

4 Inventos: Consulte mais em: http://thenonist.com/index.php/weblog/permalink/chindogu/

Fig. 26 - Analistas de odores

Fig. 27 – Eliminador de insetos

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Pode-se incorrer no equívoco de considerar que todo o investimento em

qualidade resume-se a ter fábricas capazes de desenvolver os produtos

projetados. E só.

����O que se pensa sobre a qualidade:

Qualidade é um requisito mínimo de

funcionamento.

Decorrências:

Se o produto funciona, com certeza irá

satisfazer o consumidor.

Reflexos na Gestão da Qualidade

A administração da empresa deve garantir as condições mínimas de operação

que fazem o produto funcionar. Feito isso, a qualidade está atendida. Do ponto

de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforço, por

menor que seja, induz à qualidade, porque produz essas condições mínimas.

Conclui-se que não vale a pena “esquentar a cabeça”... Qualidade não requer

muito esforço. O equívoco desse raciocínio é evidente.

����O que se pensa sobre a qualidade:

Qualidade significa classes, estilos ou

categorias de produtos ou serviços.

Decorrências:

Qualidade é sinônimo de diversidade,

sofisticação, luxo ou preço final.

Reflexos na Gestão da Qualidade

O processo de agregação de itens (sejam quais forem) a um produto ou serviço

é suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais luxuosos

ou associados com grifes ou pessoas famosas são sempre melhores. Portanto,

para se ter qualidade, basta investimentos nestes elementos. A inadequação

desse posicionamento parece igualmente clara.

Fig. 28 – Veículo Lada. Hoje a marca pertence a GM.

Fig. 29 – Este comercial atrelou a imagem do ex-jogador de futebol Gerson a de sucesso. Acabou virando a Lei de Gerson: “Leve vantagem em tudo”.

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����O que se pensa sobre a qualidade:

Qualidade é a área que se envolve

com essa questão.

Decorrências:

Qualidade é tarefa dos especialistas

no assunto.

Reflexos na Gestão da Qualidade:

A ação da Gestão da Qualidade

parece restrita a preparar algumas

pessoas para atuarem em

qualidade, e elas são as

responsáveis por ela e, também, as

culpadas por todos os defeitos que ocorram na fábrica. Os demais parecem

isentar-se do esforço pela qualidade... Esse parece ser de longe, o pior

equívoco.

Fig. 30 – Segurança = Qualidade

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II.2 – Algumas considerações sobre a Adequação ao Uso.

A idéia de que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens decorre de uma

visão ampla do que seja adequação ao uso. Segundo esse enfoque, são muitas as

variáveis que o consumidor considera quando decide adquirir um produto ou utilizar

um serviço. Considerar essas variáveis, assim, tem impacto estratégico sobre a

organização. De fato, o consumidor seleciona um produto ou um serviço pelas

características que eles têm, mas a seleção de quais dessas características (ou de

outras) estarão presentes nesse produto ou serviço é uma decisão da empresa. E

dessa decisão dependerá a venda.

De forma, surge uma pergunta básica: o que o consumidor considera na hora de

adquirir um bem ou um serviço? Essa é uma questão para a qual tem sido procurada

resposta continuamente.

Abaixo se encontram algumas diretrizes para auxiliar a responder a esta

pergunta:

• Confiança no processo de produção.

O consumidor sabe como o produto é feito e por isso resolve adquiri-lo, como

por exemplo, quando o consumidor conhece a cozinha do restaurante e por isso confia

na forma como os pratos são preparados. Outras empresas investem em materiais

institucionais promocionais, como vídeos para TV, matérias em revistas para mostrar

aos clientes como é o seu processo de produção, buscando assim, conquistar uma

confiança junto aos seus clientes.

Como são elementos buscam sempre atender as especificações do processo,

objetivando um produto sem falhas ou defeitos, criam-se normas específicas para o

seu desenvolvimento, exemplo disso, é o sistema ISO 9000.

Fig. 31 - Linha de produção da Perdigão

Fig 32 – Uma etapa anterior à embalagem

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• Aceitação do produto

Esta é a forma usual utilizada pelo consumidor para selecionar um produto a

adquirir: as características que ele vê no produto, como por exemplo, o consumidor

gosta da estampa e da cor da camiseta. O tecido lhe parece confortável. O tamanho é

adequado. Então ele compra pelo que viu no produto.

Assim, a avaliação do consumidor é feita com base nas características do

produto, através de modelos comparativos, confrontando os elementos que compõem

o produto que ele vê com outros similares.

Desta forma, podemos estabelecer

elementos quantitativos de medição através

das características do produto.

• Valor associado ao produto

Um consumidor pode adquirir um produto porque considera o valor que o

produto tem, seja em termos de utilidade, preço, dificuldade de aquisição, elementos

afetivos.

Exemplos: um consumidor dispõe-se a pagar R$ 200,00 por um CD, por conter

músicas antigas de que ele gosta muito. Alguns consumidores compram produtos

apenas pelo fato de serem baratos (aproveita a oportunidade), outros, justamente o

oposto, pelo fato de ser caro (demonstra sinais externos de poder). Consumidores

consideram valores morais, como por exemplo: não adquirem uma camisa porque

estampa uma pessoa fumando, ou não adquirem

um determinado produto porque seus diretores

envolveram-se um escândalo financeiro ou

político.

Sob o ponto de vista operacional, é

importante que o consumidor entenda que o

preço do produto está diretamente ligado aos

seus custos de produção. A Qualidade X Preço

são dois elementos diversos em sua origem e

estrutura. O preço pode ser estabelecido em

função do mercado e/ou em função do custo.

Quanto ao valor do produto podem conter elementos mais complexos, como aqueles

ligados ao sentimento.

Fig. 33 – Camisas Polo

Fig. 34 – Camisa do melhor do mundo

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• Confiança na imagem ou na marca

O consumidor adquire um produto porque já conhece a marca, porque confia na

imagem da empresa ou ainda porque desenvolveu uma relação de fidelidade com a

empresa por experiências anteriores.

Exemplo: certas marcas são tão conhecidas que se confunde o nome do produto

com a própria marca (Xerox, Gillette). Estas marcar tornam-se referências para todos

os produtos similares.

Neste caso, a qualidade sofre influência de aspectos que vão além dos quesitos

puramente técnicos, como a experiência dos usuários com esta marca, a idéia coletiva

de determinada marca só produz com qualidade.

As empresas que estão nesta faixa

de preferência, costumam lançar novos

produtos atrelados ao fato de ser mais

um produto da marca tal. Assim se a

marca detém a confiança de seus

consumidores, o novo produto também

contará com este privilégio.

• Adequação ao cliente

Esta abordagem é a que melhor se identifica com o conceito básico da

qualidade. O que realmente faz com que o cliente adquira u produto é o fato de o

produto atender a suas necessidades. Aquele que satisfaz preferências, conveniências

e gostos.

Exemplo: produtos destinados a mercados específicos costumam ter boa

aceitação. É o caso de xampus para certos tipos de cabelos, rações especiais para

animais, comidas para bebês, refrigerantes e alimentos dietéticos, roupas com

numeração grande, sucos com sabores regionais.

Como se percebe, essa abordagem elege o consumidor como fonte de toda a

avaliação sobre a qualidade de um produto: ninguém pode pensar em qualidade se

não fixar, primeiro, no que o consumidor deseja e, daí, procurar desenvolver um

produto que o atenda. Alguns escritores dizem que esta abordagem engloba todas as

anteriores.

Fig. 35 – Marcas conhecidas mundialmente

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II. 3 – Princípios da Qualidade

A qualidade está baseada em dez princípios, que devem estar presentes em

todas as atividades executadas pela empresa, sejam elas estratégicas ou

operacionais.

Estes princípios funcionam como uma referência dos métodos utilizados para

se implantar qualidade na empresa moderna, que deseja direcionar toda a sua gestão

com enfoque no cliente. A Qualidade Total é a grande meta, é o que devemos almejar

em nossas relações comerciais ou não.

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados

como receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são

vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Gestão pela Qualidade Total inverte

esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização.

Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.

1° PRINCÍPIO: A busca pela total satisfação dos cli entes

É a base de toda a Gestão pela Qualidade Total. Avaliar como os clientes

recebem os produtos ou serviços e buscar atender as necessidades e expectativas

dos consumidores, atendendo até mesmo suas expectativas implícitas, deve ser a

meta da empresa. A criação de procedimentos capazes em medir a satisfação dos

clientes e os indicadores mensuráveis, permitirá saber o grau de satisfação dos

clientes.

O cliente é a própria razão de existência de uma organização. A gestão pela

qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos

da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2° PRINCÍPIO: Gerência participativa

Para que se tenha uma gerência participativa, que resultará no estímulo a

novas idéias e criatividade do pessoal da empresa, é necessário que se elimine o

medo de participar. Os vários níveis gerenciais devem criar uma cultura na empresa,

de sempre ouvir o que pensam, não somente os colaborares, bem como os parceiros

e clientes. A atitude gerencial deve ser, em um processo participativo, mobilizar o

corpo de funcionários, incentivando-os. A busca do consenso deverá ser uma das

premissas da gerência participativa, fazendo que as soluções dos problemas surjam

através da participação de todos e não utilizando determinação e ordens da gerência.

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A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de

todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o

"efeito sinergia", no qual o todo é maior que a soma das partes.

3° PRINCÍPIO: Desenvolvimento dos recursos humanos

Neste princípio, a preocupação é o ser humano. A política de recursos

humanos da empresa deverá ter como pontos básicos a educação e a capacitação, a

fim de buscar a valorização das pessoas na empresa, considerando o seu crescimento

e desenvolvimento do seu pleno potencial. Para tal, elaboraremos programas de

treinamento calçados em diretrizes, metas e prioridades estabelecidas nos Programas

Estratégicos da empresa.

Quanto à educação, teremos que facilitar o crescimento do nível educacional

do empregado através da criação de incentivos para aquele que procurar estudar, nos

cursos formais ou naqueles de aperfeiçoamento.

Este princípio envolve ainda a qualidade de vida na empresa, com a

aparência das instalações de trabalho, as condições de higiene e os serviços de apoio

que influenciam decisivamente a disposição do pessoal para trabalhar.

É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas

rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de

colaboração e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

4° PRINCÍPIO: Constância de propósitos

A adoção de uma nova cultura que, muitas vezes, modifica alguns valores já

arraigados, é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura

existente. Para que esta nova cultura possa ser absorvida, os princípios que norteiam

a mudança desejada devem ser repetidos, aceitos e reforçados continuamente até que

se torne irreversível.

O papel da Alta Administração é fundamental para fixação da mudança. A

coerência das idéias e sua constância de propósitos, associados ao diálogo

permanente, darão confiabilidade a suas ações e farão com que as pessoas

envolvidas com as mudanças se mantenham persistentes naquilo que lhes compete

executar.

19

Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções

imediatamente quando isto se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e

valorize quem os realizou.

5° PRINCÍPIO: Melhoria contínua

A conscientização das pessoas pelos seus direitos, que fez serem criadas

inúmeras leis de defesa do consumidor, tem obrigado às empresas a se preocuparem

em garantir a qualidade em produtos/serviços oferecidos.

As constantes mudanças tecnológicas têm influência nas necessidades dos

clientes, além de fazer com que a consciência seja cada vez mais acirrada, para a

oferta de um produto/serviço tecnologicamente atualizado.

Para que possa haver um acompanhamento destas necessidades é preciso

internalizar a filosofia da melhoria continua, que só é percebida quando a empresa

começa a superar as expectativas implícitas ou explícitas dos clientes.

A busca de renovação em produtos/serviços, o questionamento permanente

das ações empreendidas, a criatividade de atração da empresa e a qualificação de

seus recursos humanos são indícios da mentalidade em melhoria continua, pois torna

possível medir o desempenho atual, que será retratada pelos indicadores e, com isso

planejar as ações necessárias à melhoria dos produtos/serviços.

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva

as mudanças rápidas as reais necessidades dos clientes.

Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na

sociedade, é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de

negócios.

6° PRINCÍPIO: Gerência de processos

Gerenciar processos significa aplicar em cada processo o ciclo PDCA

(Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente). Para que possam atingir o

desejado os processos necessitam ser acompanhados, controlados de forma

permanente. Mas, para tal, mais uma vez, são necessários indicadores que meçam a

produtividade (eficiência) e a qualidade (eficácia).

O gerenciamento da cadeia cliente-fornecedor onde é gerado os bens-

serviços a partir de insumos proporcionados por seus fornecedores, farão com que

todos os processos que a compõe sejam gerenciados.

20

A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às

necessidades dos consumidores/usuários, através da produção de bens e serviços,

gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou

manufaturados com recursos humanos e tecnológicos.

Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do

cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte,

cliente.

Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre

pedidos, estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos

falhar, falham os demais

7° PRINCÍPIO: Delegação de poderes

Delegar significa cobrar o poder em decisão o mais próximo da ação.

Significa ainda transferir poder e compartilhar responsabilidade.

Os modernos processos de gestão, para que a agilidade em decisão seja

grande, exigem alto nível em delegação de poder, além de requerer uma comunicação

eficaz e ágil entre a empresa, seus clientes e fornecedores.

É importante capacitar os diversos níveis gerenciais para poder delegar,

provendo àqueles que receberam a delegação os recursos necessários ao

gerenciamento do processo que lhes foram delegados.

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada

um. É impossível ao gestor estar sempre presente em todas as situações, em todo o

lugar e com todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência.

Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a

pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes

for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de

proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras,

preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

8° PRINCÍPIO: Gerência de Informação e Comunicação

A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no

fluxo de informações dentro da empresa. Para que a filosofia da Qualidade Total seja

bem assimilada, todo o pessoal da empresa deverá conhecer a missão, o

planejamento estratégico, os propósitos e os planos empresariais.

21

E para que isto ocorra deverá ser criado um sistema de informação e

comunicação que propicia um veículo de transmissão das informações a serem

conhecidas, gerenciadas por pessoas especializadas, que possam passar a

informação certa, para a pessoa certa, no momento exato. Tal sistema, para ser

eficaz, deverá obedecer aos requisitos de agilidade, seletividade e integridade, além

de propiciar total transparência da empresa perante funcionários, clientes e

fornecedores.

9° PRINCÍPIO: Garantia de qualidade

Nas normas da ISO-9000, define-se Garantia de Qualidade como todas as

ações planejadas e as sistemáticas necessárias para prover confiança adequada de

que um produto ou serviço atenda os requisitos definidos previamente.

Ao estabelecer normas para o processo, o que se procura é assegurar a

confiabilidade do processo, tornando-o estável. Busca-se ao formalizar o processo, ter

a segurança de que as mudanças introduzidas, não deixarão que ocorram falhas na

transmissão do conhecimento técnico, transformando, por exemplo, uma melhoria em

rotina documentada.

Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável.

No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é

fundamental, pois os serviços são consumidos no momento em que serão produzidos.

A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de

gerência de processos.

10° PRINCÍPIO: Busca pela perfeição

A busca pela perfeição, ou seja, um padrão em desempenho cuja meta é o

“defeito zero”, é um princípio que precisa ser internalizado por todo o pessoal da

empresa, desde a alta administração até o “chão de fábrica”.

Todos na empresa deverão ter pleno conhecimento, através de definições

acordadas entre a empresa e seus clientes/fornecedores, do que é formalizado como

a forma correta de fazer as coisas.

Os desvios podem ocorrer e devem ser medidos com o uso das técnicas e

ferramentas de qualidade, para que se localizem as razões das não-conformidades e

sejam planejadas ações corretivas. Lembre-se sempre que, o custo de corrigir é

sempre mais alto do que o custo de prevenir. Para tal, todos na empresa deverão

estar conscientizados para a prevenção e o monitoramento dos processos para evitar

desvios.

22

III - Normalizações

História da normalização começou no campo da

eletrônica e seu precursor foi o IEC5 (International

Electrotechnical Commission), criado em 1906. Em 1926 foi

criada, então, a ISA (Federação Internacional das

Associações Nacionais de Normalização), abrindo caminho

principalmente na área da engenharia mecânica.

Durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas Britânicas de

alta tecnologia, como de munição, estavam tendo diversos

problemas com a qualidade de seus produtos, na época muitas

bombas acabavam explodindo dentro das empresas no momento da

fabricação ou no transporte. A solução adotada foi de começar a

solicitar aos fabricantes procedimentos de fabricação e ainda

deveriam apresentar esse documento por escrito – garantindo que os procedimentos

estavam sendo seguidos. O nome desta norma era BS 5750, ela era conhecida como

uma norma de gestão, por que ele não somente especificava como se produzir, mas

também como gerenciar o processo de produção. A partir de então foi criada a BSI6 –

British Standards Institute.

E em 1946 criou-se, em uma reunião com vinte e cinco

países participantes, uma nova organização internacional que

objetivava facilitar a unificação internacional das normas

industriais. Nascia a ISO7 - International Organization for

Standardization, com sede em Genebra (Suíça). Criada para

promover e desenvolver normas e atividades que facilitem o comércio internacional e

que desenvolvam cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e

econômica. Atualmente são 153 países membros, cada um é representado por um

organismo de normas, testes e certificação. Por exemplo,

o American National Standards Institute (ANSI8) é o

representante dos Estados Unidos na ISO. O ANSI é

uma organização de normas que apóia o

desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto não

5 IEC – www.iec.ch 6 BSI – www.bsi-global.com 7 ISO – www.iso.org 8 ANSI – www.ansi.org

23

desenvolve nem escreve estas normas, mas providência estrutura e

mecanismos a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para

estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.

O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (INMETRO9) representa o Comitê Brasileiro de Certificação -

CBC (criado pela resolução CONMETRO n.8 de 24/08/92) na ISO e,

assim possui, além das responsabilidades atribuídas a seus membros,

a de divulgar, avaliar e preservar a aceitação, o uso e integridade da marca ISO. A

ABNT é o organismo de certificação brasileiro, credenciado pelo INMETRO, para

atuação em certificação de sistemas de garantia de qualidade no país e também de

produtos.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT10), atua

desde 1950 no desenvolvimento de programas de certificação

apropriados a diversas áreas da sociedade brasileira, em

conformidade com os modelos internacionalmente aceitos e

estabelecidos no âmbito do Comitê de Avaliação da Conformidade -

CASCO da ISO.

III.1 – A SÉRIE ISO 9000

A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e

a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003

e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implantar a ISO 9001, ISO 9002 ou a

ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre

suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos

de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a

ISO 9003 tem 12 elementos básicos.

A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de

qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o

serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os

clientes que se apóiam em produtos isentos de erros.

A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção

e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos

9 INMETRO – www.inmetro.gov.br 10 ABNT - www.abnt.org.br

24

produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma,

há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam

seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da

qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um

produto novo.

A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes

da qualidade podem não ser importantes ou necessários, como, por exemplo, as

fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto

seriam suficientes.

No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova série de normas ISO 9000,

após mais de quatro anos de discussões.

Usuários de todas as partes do mundo, ouvidos através de uma pesquisa

conduzida pela própria ISO, foram muito críticos em relação à ISO 9001 edição de

1994, classificando-a como pesada, confusa e com forte viés de manufatura. Esses

aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestões dos

usuários que queriam uma norma voltada para os processos da organização, para

seus clientes e para a melhoria contínua do desempenho do Sistema de Gestão da

Qualidade (SGQ).

III.2 – ELEMENTOS DA NORMA ISO 9001

Com tudo isso em mente, o Subcomitê (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um

modelo de processo para retratar os requisitos genéricos de um SGQ, que se

resumem nas descrições abaixo:

1. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

A direção da empresa deve estabelecer claramente a sua intenção com relação

à qualidade: definindo sua política, as respo nsabilidade e autoridades para o corpo

funcional da empresa com referência à qualidade, garantindo a alocação de recursos

para implementação dessas atividades, incluindo a designação e capacitação de

pessoal, e nomeando o responsável (Representante da Administração) pela

coordenação do sistema. Deve ainda prover meios para avaliar sistematicamente o

sistema da qualidade implantado assegurando assim sua adequação aos requisitos e

seu aprimoramento permanente.

2. SISTEMA DA QUALIDADE

A empresa deve estabelecer e manter um sistema da qualidade para garantir

que os produtos/serviços estejam em conformidade com os requisitos e características

25

especificados. Isto inclui: preparação e uso de documentação, tais como:

procedimentos, planos, padrões, registros da qualidade relacionados a

produtos/serviços, processos e projetos.

3. ANÁLISE CRÍTICA DE CONTRATO

A empresa deve se preocupar com o pleno atendimento das necessidades dos

clientes, e garantir que essas necessidades sejam devidamente compreendidas e

analisadas quanto à sua capacidade de satisfazê-las, antes de aceitar qualquer pedido

ou fechar algum contrato. Quando qualquer dos requisitos de um pedido de

fornecimento for alterado, a empresa deve assegurar que estas alterações estejam

documentadas e aprovadas pelo cliente.

4. CONTROLE DE PROJETO

A empresa deve controlar e verificar o projeto

de seu produto/serviço a fim de assegurar que os

requisitos especificados sejam cumpridos.

5. CONTROLE DE DOCUMENTOS E DE

DADOS

A empresa deve assegurar que toda a

documentação referente ao sistema da qualidade

está sob controle e pode ser prontamente consultada

quando necessário, incluindo documentos externos

como normas técnicas, publicações.

6. AQUISIÇÃO

A empresa deve garantir que os produtos/serviços adquiridos estejam em

conformidade com os requisitos e características especificados.

7. CONTROLE DE PRODUTO FORNECIDO PELO CLIENTE

A empresa deve garantir que o produto entregue pelo cliente para serem

incorporados no próprio produto a ser fornecido devem ser verificados e controlados

adequadamente quanto à armazenagem, manuseio, identificação e etc. Deve ser

estabelecido um mecanismo para contatar o cliente quando alguma perda ou dano

acontecer com esses produtos, ou ainda sua inadequação ao uso.

Centro de armazenagem de documentos digitais

26

8. IDENTIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

A empresa deve, sempre que necessário,

garantir a identificação e rastreabilidade em

todas as etapas de produção, expedição e

instalação.

9. CONTROLE DE PROCESSO

A empresa deve garantir que os processos

de produção, instalação e serviços associados e

etc., que tenham alguma influência direta na

qualidade estejam sendo executados sob controle, isto é, estejam documentados

(tenham sua metodologia definida e seus padrões da qualidade estabelecidos).

10. INSPEÇÃO E ENSAIOS

A empresa deve garantir que: os produtos/serviços recebidos estão em

conformidade com as especificações, que os produtos/serviços em elaboração

possuem inspeção apropriada e que todo

produto/serviço é liberado após verificada a

conformidade com os requisitos especificados.

11. CONTROLE DE EQUIPAMENTOS DE

INSPEÇÃO E ENSAIOS

A empresa deve controlar os equipamentos

usados para a medição de parâmetros nas fases de

seu processo, na inspeção e nos ensaios para que

eles estejam sempre em perfeitas condições de uso,

tenham conhecidas suas diferenças em relação a

medidas de referência aceitas oficialmente e assim

diminuir a incerteza nas suas medições. Tanto o

software usado nos ensaios ou referências

comparativas (padrões) devem ser validados e conferidos regularmente.

12. SITUAÇÃO DE INSPEÇÃO E ENSAIOS

A empresa deve garantir a identificação de uma situação de inspeção e ensaios

de modo a distinguir os materiais verificados dos não verificados e indicar a aceitação

no ponto de verificação.

27

13. CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

A empresa deve criar procedimentos para garantir a segregação dos produtos

não-conforme, impedindo assim, sua utilização inadvertida. Deve criar mecanismos de

avaliação das suas condições, disposição desses produtos quando necessário e

informação às áreas envolvidas para que estudem o problema e gerem quando

apropriado a ação corretiva adequada. Os materiais não conformes são analisados

criticamente de acordo com os procedimentos. Eles podem ser:

o Refugados o Retrabalhados o Usados como estão o Devolvidos ao fornecedor o Reclassificados para aplicações alternativas.

14. AÇÃO CORRETIVA E PREVENTIVA

A empresa deve: investigar as causas da não-conformidade e tomar ações

corretivas necessárias ao bloqueio da não-conformidade; analisar criticamente o

Sistema da Qualidade a fim de se detectar e eliminar possíveis causas de não-

conformidade de problemas potenciais.

15. MANUSEIO, ARMAZENAMENTO, EMBALAGEM, PRESERVAÇÃO E

ENTREGA.

A empresa deve criar

procedimentos para definir o manuseio

dos produtos, as condições de estoque,

a embalagem em processo e de

expedição, as necessidades de

preservação do produto, e a entrega

(expedição) do produto ao cliente.

15.1 Procedimentos Gerais: Os

materiais de produção são identificados

existindo, portanto, uma trilha de

auditoria desde o material que entra até

a entrega ao cliente ou até a destinação

final. São desenvolvidos procedimentos

para o manuseio, para o

armazenamento, para a embalagem e

para a entrega dos materiais.

Garagem vertical em wolfsburg – Alemanha.

28

15.2 Manuseio: Os procedimentos de manuseio asseguram que os materiais

não sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos e os desenhos

prescrevem os recipientes adequados. Os procedimentos pormenorizam também

requisitos especiais de manuseio.

15.3 Armazenamento: Os procedimentos d e armazenamento garantem que os

materiais não sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos de

armazenamento instruem especialmente o pessoal sobre a manutenção de condições

ambientais adequadas.

15.4 Embalagem: Os procedimentos de embalagem garantem que os materiais

não sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem é projetada de

acordo com os requisitos do cliente, com o tipo de transporte, com o produto, com o

custo e com outros fatores.

15.5 Expedição: Os procedimentos de expedição garantem que os materiais

não sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem leva em conta

o uso incorreto ou abuso de forma que os materiais continuem conformes com os

requisitos.

16. CONTROLE DE REGISTROS DA QUALIDADE

A empresa deve estabelecer e manter registros da qualidade para demonstrar a

obtenção de qualidade requerida e verificar se a efetiva operação do sistema da

qualidade é eficaz. Alguns tipos de registros:

o Especificações técnicas o Custos da qualidade o Qualidade dos fornecedores o Inspeção e medição o Auditorias internas o Análise crítica do projeto

o Reclamações dos clientes o Qualidade do processo o Desempenho do produto o Ações corretivas o Resultados de auditoria

17. AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE

A empresa deve criar e manter um Programa de Auditorias Internas

compreendendo o planejamento e execução de Auditorias da Qualidade nas mais

diversas áreas da organização.

18. TREINAMENTO

A empresa deve garantir que as necessidades de educação e de treinamento

sejam identificadas e providenciá-las a todo o pessoal que executa atividades que

influem na Qualidade.

29

19. SERVIÇOS ASSOCIADOS

A empresa deve criar procedimentos para suprir as necessidades de serviços

associados quando isto for um requisito especificado. Como por exemplo: as

assistências técnicas.

20. TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

A empresa deve estabelecer e garantir o uso adequado de técnicas estatísticas,

sempre que houver necessidade, para verificar aceitabilidade da capacidade dos

processos e das características do produto/serviço.

As normas não são específicas para nenhum produto em particular e podem ser

usadas tanto pela indústria de manufatura como de serviços. Estas normas não

especificam como os processos de garantia da qualidade de uma empresa devem

ocorrer, mas obrigam que a empresa defina normas de qualidade apropriadas,

documente seus processos e prove que ela se adere a ambos consistentemente. As

normas requerem que um sistema de qualidade básico esteja em funcionamento para

garantir que a empresa tenha as capacidades e sistemas necessários para oferecer as

seus clientes produtos e/ou serviços de qualidade.

Como foi falado anteriormente, caso a certificação seja solicitada via contrato,

antes que o processo de certificação possa ser entendido, primeiramente é

fundamental falarmos sobre os passos que devemos desenvolver até a auditoria de

certificação.