Pós-Graduação em Gestão Estratégica nas Áreas Social e de Saúde Gestão estratégica na área de saúde Gestão de Pessoas e Qualidade nos Serviços de Saúde Osnir Jugler
Artigo-Gestão de Pessoas-Qualidade no Serviço de Saúde.
Citation preview
Pós-Graduação em Gestão Estratégica nas Áreas Social e de
Saúde
Gestão estratégica na área de saúde
Gestão de Pessoas e Qualidade nos
Serviços de Saúde
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues
Programação Visual e Diagramação Karlla Cristyne Plaviak
ATENÇÃO: esse texto é de responsabilidade integral do(s) autor(es),
não correspondendo, necessariamente, à opinião da Fael. É
expressamente proibida a venda, reprodução ou veiculação parcial ou
total do conteúdo deste material, sem autorização prévia da
Fael.
EDITORA FAEL Avenida Silva Jardim, 167 Curitiba | PR | CEP
80.230-000
FAEL Rodovia Deputado Olívio Belich, Km 30 PR 427 Lapa PR CEP
83.750-000
FOTOS DA CAPA Foto1: OKSun/Shutterstock Foto2: Bevan
Goldswain/Shutterstock Foto3: Yuri Arcurs/Shutterstock Foto4:
mangostock/Shutterstock Foto5: Alexander Raths/Shutterstock
Todos os direitos reservados. 2013
Gestão de Pessoas e Qualidade nos Serviços de Saúde
O objetivo principal deste artigo é abordar a impor- tância da
qualidade na prestação dos serviços de saúde, notadamente ao que se
refere à gestão de pessoas envol- vidas nesse processo.
Inicialmente foram contextualizadas as questões políticas,
econômicas e sociais brasileiras para podermos entender o atual
momento da sociedade, bem como, de suas exigências com relação ao
padrão aceitável de prestação de serviços, particularmente, os
serviços de saúde. Na sequência foi dada atenção aos programas de
qualidade total nas organizações, buscando demonstrar a importância
da qualidade na prestação dos
serviços de saúde e, finalmente, diante da necessidade dos
profissionais da saúde encontrarem-se motivados para o desempenho
de suas funções, foi dada ênfase às ações da Administração de
Recursos Humanos no sentido de atender as necessidades de Gestão de
Pessoas nas diversas áreas da prestação de serviços de saúde.
Assim, abordaram-se questões envolvendo os subsistemas de recursos
humanos, tais como: estrutura e descrição de cargos, administração
de salários, benefícios sociais, trei- namento e desenvolvimento de
pessoas, avaliação do desempenho humano e qualidade de vida no
trabalho.
1 . Introdução
Diariamente ouvimos relatos de pessoas, bem como de acontecimentos
propagados por meio da mídia sobre questões envolvendo o setor de
saúde no Brasil. Na maioria das vezes os comentários são negati-
vos. Nesse contexto podemos relatar alguns exemplos, tais como:
reclamações por falta de leitos para inter- nação e de médicos de
plantão para atendimento em situações de emergências, desvio de
verbas destinadas à saúde, má qualidade no atendimento aos
pacientes, entre outros. A princípio, podemos imaginar que os
serviços de saúde apresentam inúmeras deficiências, gerando
consequentemente baixa qualidade e inefici- ência, contudo, sabemos
que nem todos apresentam problemas de qualidade. Certamente
possuímos exce- lência no atendimento, bem como, no tratamento e na
prevenção de muitas doenças. Afirmar que a qualidade de um serviço
é ruim ou bom é emitir juízo de valor, caracterizando, dessa
maneira, julgamento e não ava- liação. Logo, precisamos entender
que a qualidade de um serviço deve sofrer avaliação, objetivando
identifi- car através de critérios técnicos muito bem definidos, o
que é importante alcançar em termos de indicadores de qualidade
requerida para os serviços de saúde.
O conceito da Organização Mundial da Saúde (OMS) retrata
saúde como “o estado de completo bem-estar físico, mental e
social e não apenas a ausên- cia de doença”. Todavia, outros
fatores devem ser leva- dos em consideração, visto que a saúde
coletiva está
diretamente relacionada, na maioria dos casos com as condições
sociais, políticas e econômicas em que uma determinada comunidade
está inserida. Logo, a saúde pode ser vista como um processo que
deve ser cons- truído pela própria sociedade na definição e
condução das políticas públicas. Nesse sentido, a qualidade dos
serviços de saúde propriamente ditos não dependem apenas dos
serviços de saúde encontrados nos hospi- tais, no atendimento de
médicos, enfermeiros, dentistas e outros profissionais de saúde.
Existe a necessidade de se atuar nos fatores determinantes das
doenças, tais como campanhas de vacinação, campanhas de orien-
tação e prevenção da doença, e qualidade na saúde básica como água
tratada e tratamento do esgoto.
Para que isso ocorra se faz necessário definir políticas públicas e
ações para promover a saúde dos diversos segmentos da população
brasileira. As políticas são baseadas no princípio do Sistema Único
de Saúde oferecer acesso integral, universal e gratuito ao sis-
tema de saúde pública a todos os brasileiros, seja uma criança, um
trabalhador, uma pessoa com deficiência, entre outros.
Notadamente, o processo envolvendo os serviços de saúde no Brasil é
extremamente complexo, deman- dando não somente políticas públicas
muito bem defini- das, na busca pela qualidade no atendimento às
neces- sidades da sociedade em geral, bem como pessoas qualificadas
e comprometidas com a saúde. Particular- mente, a gestão de pessoas
possui papel fundamental
Resumo
| 2 |
no processo de qualificação e motivação dos principais atores
envolvidos no âmbito da saúde pública, pois não existe como falar
em qualidade nos serviços de saúde sem destacarmos os profissionais
envolvidos neste con- texto. Paralelamente, a sociedade passou a
cobrar, nos últimos anos, uma atitude mais atuante dos dirigentes
de nosso país sobre o estado de saúde dos hospitais brasi- leiros,
que certamente é onde se concentram a maioria dos problemas
destacados anteriormente.
Assim sendo, diante da busca incessante da quali- dade nos
serviços de saúde, iremos abordar, na área de Gestão de Pessoas e
Qualidade dos Serviços de Saúde do Curso de Políticas Públicas de
Saúde, primeiramente, o contexto político, econômico e social
brasileiro nos últimos anos, realizando uma breve análise,
posterior- mente, veremos a qualidade no âmbito do setor de saúde
e, finalmente, as ações práticas na área da gestão de pessoas para
a qualidade dos serviços de saúde, contemplando os principais
subsistemas de Administra- ção de Recursos Humanos, responsáveis
direta e indi- retamente pela qualidade de vida dos profissionais
que atuam no setor de saúde.
2 . Contexto político, econômico e social brasileiro
Segundo Jugler (2006), os acontecimentos polí- ticos, sociais e
econômicos ocorridos nas três últimas décadas provocaram mudanças
profundas no cenário mundial: globalização, desenvolvimento
tecnológico, reestruturação dos processos de produção capitalista,
bem como das relações entre capital e trabalho, repre- sentam
alguns dos fatores que confirmam um momento de grande ebulição no
contexto mundial.
A hegemonia neoliberal e o processo de globalização que hoje
imperam, surgiram no Brasil por meio de medidas de choque na
economia, sem, contudo, que a sociedade percebesse que a política
econômica que se instaurava no país era a mesma que perme- ava, já
há algum tempo, outros países capita- listas. As fusões entre
empresas, a expansão das multinacionais e o aumento nos fluxos de
investimentos e de mercadorias entre países fazem parte de um
contexto que tomou forma com a aplicação das ideias neoliberais.
Essas ideias pregavam, entre outras coisas, a neces- sidade de os
países eliminarem ou diminuírem
os altos impostos com relação à entrada de capitais estrangeiros e
também às mercadorias de outros países. Nesse mesmo percurso, o
Estado deveria implantar um amplo programa de privatizações,
restringindo a sua atuação apenas a alguns setores sociais tidos
como essenciais, tais como saúde e educação. Na visão neoliberal,
extrair petróleo e produzir aço, por exemplo, não são atribuições
do Estado. (JUGLER, 2006, p. 28)
[...] desenha-se, então, a crise do Estado de Bem-Estar Social, dos
próprios regimes sociais-democratas e principia-se a defesa da
volta às “leis naturais do mercado” mediante as políticas
neoliberais que postulam o Estado
Mínimo , fim da estabilidade de emprego e corte abrupto das
despesas previdenciárias e dos gastos, em geral, com as políticas
sociais (FRIGOTO, 1996, p. 73).
Para Jugler (2006), a década de 80 do século XX marcou, para a
economia brasileira, o fim de um ciclo de crescimento econômico,
que perdurou aproximada- mente uma década e meia (1965-1979). Esse
cres- cimento foi caracterizado pela ampla participação do Estado
na economia, principalmente pela manutenção e criação de um grande
número de empresas esta- tais, pela política do bem-estar social e
pela proteção à indústria nacional.
Assim sendo, começa a surgir no Brasil uma nova era. Os anos
90 e 10 do século XX e século XXI, res- pectivamente, foram
marcados por significativas trans- formações no campo
econômico/social e consequen- temente, no setor empresarial, bem
como no campo tecnológico. Jugler (2006) enfatiza que a retomada do
exercício da democracia, iniciada na década de 80 do século XX, a
abertura do mercado econômico e o processo de estabilização da
moeda, dos anos 90 do século XX, propiciaram enormes mudanças na
econo- mia e nas relações entre capital e trabalho. A inédita
conjugação envolvendo democracia, crescimento eco- nômico
sustentado, inflação baixa e melhor distribuição de renda, ocorrida
no início deste século, colocou o país em um novo patamar de
desenvolvimento. Assim, todos os indicadores sociais melhoraram no
século XXI e trinta milhões de brasileiros foram incorporados ao
mercado de consumo.
| 3 |
consumo. Quando o serviço a ser recebido envolve a saúde, as
exigências tornam-se ainda maiores. O código de defesa do
consumidor define critérios para demons- trar aos consumidores de
que possuem direitos, não somente com relação aos produtos e
serviços presta- dos pelas instituições privadas, mas também, no
que se refere aos serviços públicos. Assim, os profissionais da
saúde devem entender que os hospitais e os serviços só têm uma
razão de ser: o paciente e o atendimento de qualidade às suas
necessidades.
Notadamente, as tendências do mercado com- petitivo global,
envolvendo produtividade, qualidade e avanço tecnológico alcançaram
os diversos segmentos produtivos e de prestação de serviços, não
deixando à margem desse processo os produtos e serviços ofere-
cidos pela área da saúde.
Nesse contexto, os serviços públicos no Brasil vêm sendo
modernizados na busca por maior eficiência e qualidade. Os
investimentos feitos em novas tecnolo- gias proporcionam serviços
mais rápidos e eficientes, buscando desburocratizar diversos
processos. A era da eletrônica digital, o armazenamento óptico de
dados, computadores mais poderosos e com capacidade para
comunicar-se entre si, estão mudando a maneira como a informação é
criada, armazenada, utilizada e distribu- ída nas mais diversas
áreas governamentais. Sem que os serviços públicos sejam eficientes
é muito difícil falar em qualidade dos serviços prestados. Contudo,
perce- be-se que os investimentos em tecnologias acontecem primeiro
e com maior rapidez nos serviços envolvendo controle governamental,
principalmente no que se refere aos impostos cobrados da
sociedade.
De acordo com Malik (1998), deve-se pensar tam- bém na necessidade
de as organizações de saúde (tanto públicas como privadas)
adaptarem-se a um mercado, que torna-se cada vez mais competitivo,
e às necessida- des de um país em transformação, em que a noção de
cidadania amplia-se dia a dia. Logo, as organizações de saúde e os
profissionais que nelas trabalham precisam desenvolver uma dinâmica
de aprendizagem e inovação, cujo primeiro passo deve ser a
capacidade crescente de adaptação às mudanças observadas no mundo
atual. Assim, devem-se procurar os conhecimentos e habili-
dades necessários e a melhor maneira de transmiti-los para formar
esse novo profissional, ajustado não só a
atender à realidade atual, mas também preparado para acompanhar as
transformações futuras.
3 .Organizações
A produção de bens e serviços, teoricamente, não pode ser
desenvolvida por pessoas que trabalham sozi- nhas. Percebe-se que
quanto mais industrializada for uma determinada sociedade, tanto
mais numerosas e complexas se tornam as organizações. Na verdade as
organizações existem para alcançar objetivos que os indivíduos, em
razão de suas limitações individuais, não podem alcançar. Contudo
as organizações estão inse- ridas em um sistema aberto que gera
constante insta- bilidade. Esta instabilidade existe em razão de
fatores tais como: rápido desenvolvimento da tecnologia e de
mudanças sociais e econômicas, bem como, inerente expansão
mercadológica, que produzem pressões para que a organização mude,
adapte-se e cresça, cumprindo desta maneira sua missão diante do
ambiente em que a mesma está inserida. Para Mezomo (2001) , o sis-
tema de prestação de serviços de saúde é um sistema aberto enquanto
sofre variadas influências ambientais, socioeconômicas, políticas e
tecnológicas, que podem, por vezes, beneficiar ou dificultar o
processo de presta- ção de serviços.
A administração envolve a coordenação de recur- sos humanos e
materiais para o alcance de objetivos organizacionais. Nessa
concepção, estão incluídos qua- tro elementos básicos, tais como o
alcance de objetivos utilizando de pessoas e de técnicas e demais
recursos dentro de uma organização.
Assim, para que uma organização exista é neces- sário que
exista duas ou mais pessoas que cumpram papéis dentro da empresa,
objetivando um propósito comum. O hospital em que determinada
pessoa traba- lha é uma organização. Da mesma forma as universida-
des, as igrejas, as agremiações e o supermercado do bairro. Nesse
sentido, podemos afirmar que um negócio se torna uma organização
quando possui metas formais, emprega mais de uma pessoa e
desenvolve uma estru- tura formal que define as relações entre seus
colabo- radores.
| 4 |
refere-se aos fins. Por outro lado, a eficiência está rela- cionada
com a melhor utilização dos recursos disponíveis na organização, ou
seja, com relação aos insumos e pro- dutos, refere-se aos meios. Se
a empresa obtém mais produção para um determinado insumo, ela
aumentou a eficiência. Do mesmo modo se consegue obter a mesma
produção com menos insumos, mais uma vez ela foi efi- ciente.
Porém, não basta que seja eficiente, ela precisa ser eficaz, ou
seja, precisa alcançar as suas metas.
4 .Organizações e qualidade dos produtos ou serviços
prestados
A principal razão da existência de uma organização está
relacionada à sua missão, ou seja, à demanda pelos produtos ou
serviços que a mesma está empenhada a oferecer. Caso a empresa
identifique esta demanda no mercado, cabe-lhe oferecer produtos e
serviços que estejam de acordo com as necessidades do cliente, no
que se refere à qualidade e ao custo-benefício daquele produto ou
serviço, ou seja, o preço que o consumidor está disposto a pagar,
diante da qualidade que o produto ou serviço oferece.
Diante desse cenário, uma ênfase especial deve ser direcionada para
a qualidade de produtos e servi- ços destinados ao consumo em
geral. Esse tema, sem dúvida alguma, refere-se aos principais
movimentos na guerra de mercado, principalmente da economia glo-
balizada: a Gestão da Qualidade Total, GQT ou Total
Quality Management – TQM1. De acordo com Robbins (2005),
a TQM abrange funcionários e fornecedores, bem como clientes dos
produtos e serviços da orga- nização, visando a atender a
competição global e aos clientes mais exigentes, que buscam, na
qualidade, um diferencial na decisão de escolha de um produto ou
outro. A abordagem a seguir resume os elementos básicos da Gestão
da Qualidade Total, de acordo com Robbins (2005, p.13):
Foco intenso no cliente1. . O cliente não só inclui os de fora, que
compram produtos ou serviços da organização, como também os
clientes internos (como pessoal de expedição ou de contas a pagar),
que atendem e intera- gem com outros na organização.
1 Total Quality Management : filosofia de administração
motivada pela constante consecução da satisfação do cliente,
mediante o apri- moramento contínuo de todos os processos
organizacionais.
Preocupação pelo aprimoramento2. constante. A TQM é um compromisso
em nunca estar satisfeito. “Muito bom” não é bom o bastante.
Qualidade sempre pode ser melhorada. A TQM cria uma corrida sem
linha de chegada.
Aprimoramento na qualidade de tudo o3. que a organização faz. A TQM
usa uma definição muito ampla de qualidade. Ela não se refere
apenas ao produto final, mas também ao modo como a organização
trata as entre- gas, como responde rapidamente às reclama- ções, a
polidez com que os telefonemas são atendidos, e assim por
diante.
Mensuração precisa.4. A TQM utiliza técni- cas estatísticas
para medir toda variável crítica nas operações da organização.
Essas opera- ções são medidas comparadas com padrões ou marcos de
referência (benchmarks ) para identificar problemas, localizar
suas raízes e eliminar suas causas.
Participação ativa dos funcionários5. . A TQM envolve o pessoal de
linha no processo de aprimoramento. Nos programas de TQM, equipes
são amplamente empregadas como veículos de participação ativa na
detecção e na solução de problemas.
Convém ressaltar que a Gestão da Qualidade Total é condição
necessária para que as empresas do mundo globalizado possam vender
ou comprar produtos e serviços. Esse mercado caracteriza-se, cada
vez mais, pela exigência com relação à qualidade, bem como pela
inter-relação com as necessidades dos clientes nas mais diversas
culturas e sociedades do mundo. Nesse sentido, ouvir o cliente
passou a fazer parte das estratégias das empresas, visando
atendê-los da melhor forma possível, favorecendo, assim, a vantagem
competitiva.
No âmbito da saúde, a qualidade deve ser vista não somente como um
processo gerencial em que são uti- lizadas técnicas no contexto das
atividades do dia a dia das empresas, objetivando as questões que
envolvem o mercado. Na verdade, a saúde deve ser vista como uma
questão ética e moral, pois envolve pessoas que, na maioria das
vezes, estão passando por circunstâncias de risco à própria vida.
Deixar de buscar constantemente a qualidade nos serviços de saúde
deve ser considerado um ato irresponsável e imoral pelos
encarregados pelo atendimento na prestação destes serviços.
| 5 |
legitimidade no respeito dos princípios de equidade, qualidade,
eficiência, efetividade e aceitabilidade. Assim sendo, temos:
Equidade: significa a oferta de recursos de atenção à saúde para a
população, segundo os critérios da justiça social, observando sua
adequação às necessidades da comunidade, à facilidade de acesso,
com segurança, aos mesmos, e às expectativas dos profissionais
neles envolvidos.
Qualidade: é entendida como a correspondên- cia entre aquilo que o
serviço se propõe ofe- recer à comunidade e sua efetiva
consecução.
Eficiência: é a relação de otimização do uso dos recursos
utilizados na consecução de um produto (efeito ou resultado).
Eficiente, pois, é o serviço que tem um custo otimizado.
Efetividade: é a medida do nível de obtenção dos objetivos globais
dos serviços de saúde.
Aceitabilidade: é a avaliação positiva do serviço pela
comunidade usuária.
Os programas de TQM, segundo Robins (2005) buscam alcançar
melhorias contínuas de processos, de forma que as variações na
produção de produtos e serviços sejam constantemente reduzidas.
Quando se eliminam as variações, aumenta-se a uniformidade do
produto ou serviço. A maior uniformidade, em troca, resulta em
custos mais baixos e qualidade mais alta.
A melhoria contínua corre em sentido contrá- rio à abordagem
gerencial típica de considerar os projetos de trabalho como
lineares – com começo e fim. Os gerentes tradicionalmente encaram a
redução de custos como um projeto de curto prazo. Fixam uma meta de
reduzir os custos em 20%, alcançam-na e depois dizem: “Uau! Nosso
corte nos custos está encerrado”. Os japoneses, entretanto,
consideram o controle de custos como algo que nunca termina; a
busca do aprimoramento contínuo é uma corrida sem linha de chegada
(ROBBINS, 2005, p. 205).
Para Robbins (2005, p. 205), a busca do aprimo- ramento sem fim
requer uma abordagem circular em lugar de uma linear, conforme o
“ciclo PDCA” Planejar – Desenvolver – Checar – Agir. A
administração planeja uma mudança, a implementa, checa os
resultados e, dependendo desses, age para padronizar a mudança ou
começar novamente o ciclo de aprimoramento com novas informações.
Esse ciclo trata todos os processos organizacionais como se
estivessem em um estado constante de aprimoramento.
5 .Gestão de pessoas e qualidade total
Para Mezomo (2001) o grande diferencial das organizações está cada
dia mais centrado na qualidade pessoal e no desempenho profissional
de seus recursos humanos. A tecnologia e a estrutura das
organizações podem significar muito pouco se as pessoas não forem
preparadas para o desenvolvimento de um trabalho responsável e não
se sentirem comprometidas com a qualidade dele e, sobretudo, com o
pleno atendimento das necessidades dos clientes.
É por isso que as organizações estão redes- cobrindo o sentido do
trabalho das pessoas e estão percebendo que seu desempenho não
depende apenas do valor do salário que recebem. De fato, as pessoas
estão dispostas a vender seu tempo e sua produção, mas sua
lealdade, sua dedicação e sua responsabilidade solidária têm outro
preço: o reconhecimento, a delegação de autoridade (e não apenas de
responsabilidade), a educação continuada, o conhecimento da missão
da organização e de seus objetivos e metas, o ambiente organiza-
cional adequado e o sentimento de liberdade e propriedade criado
pelo estímulo da criativi- dade inovadora (MEZOMO, 2001 p.
53).
Segundo Mezomo (2001), a filosofia da nova admi- nistração está
centrada na busca constante da melhoria continuada, privilegiando o
trabalho em equipe, a con- fiança nas pessoas e em sua capacidade
produtiva, bem como, a relação de parceria e de
corresponsabilidade, a diversidade e a mudança de pensamento, a
manuten- ção das pessoas na empresa, o respeito e a valorização de
quem produz, o atendimento das necessidades fun- damentais de seus
colaboradores, visando o alcance de metas e objetivos
organizacionais.
| 6 |
6 . Liderança e gestão de pessoas
Primeiramente, procuremos esclarecer a diferença existente entre um
bom gerente e um l íder. Convém des- tacar que tanto o
gerenciamento como a liderança são extremamente necessários para
alcançar as metas da organização. Podemos destacar que o
gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade. Nesse
sentido, um bom gerente é aquele que propicia ordem e con-
sistência mediante a elaboração de planos formais, bem como o
acompanhamento dos resultados alcançados em comparação com os
resultados planejados. Con- tudo, a liderança visa estabelecer a
direção mediante a formulação de uma visão do futuro, objetivando
inspirar as pessoas e elevar o potencial humano para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Para que as organizações alcancem eficácia, efici- ência e
qualidade na produção e na prestação de ser- viços, é necessário
que ocorra a participação de líderes capazes de influenciar a
movimentação de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou
compartilhadas.
No âmbito da Gestão de Pessoas, o especialista em Recursos Humanos
tem duas alternativas para estudar as pessoas, visando
influenciá-las em uma organização, segundo Chiavenato (2000): as
pessoas dotadas de características próprias de personalidade e de
individua- lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e
obje- tivos individuais, e as pessoas como recursos, dotadas de
habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários
para a tarefa organizacional. O líder irá bus- car a motivação das
pessoas para o alcance os objetivos da organização. Todas as
pessoas podem ser motivadas. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada maneira. Isso ocorre em razão do
ambiente externo em que a mesma está inserida ou por impulsos que
pode ser gerado internamente nos processos de raciocínio do
indivíduo.
A melhoria da qualidade de uma organização não acontece
somente com o potencial de equipes muito bem estruturadas, muitas
vezes requer a figura do líder capaz de dar segurança ao grupo, bem
como, promover as transformações necessárias na organização.
Todavia, sabemos que a qualidade é um esforço de desenvolvimento
organizacional e que muitas vezes
exige mudanças profundas no processo de elabora- ção e
implementação de políticas e de condução da Administração de
Recursos Humanos. Nesse sentido podemos destacar a maneira de
recrutar, selecionar, treinar, motivar, enfim, manter as pessoas
habilitadas e competentes para alcançar os objetivos inerentes ao
mundo do trabalho. Na sequência daremos aten- ção a alguns dos
subsistemas de Recursos Huma- nos, objetivando proporcionar uma
visão generalizada sobre gestão de pessoas no processo pela
qualidade na área da saúde.
7 . Administração de Recursos Humanos – ARH
Como falarmos de qualidade nos serviços de saúde sem antes
pensarmos na qualidade da gestão de pessoas que atuam na área de
saúde?
Os principais objetivos da ARH é atrair, desen- volver e reter
profissionais que a empresa necessita para alcançar seus objetivos
em termos de eficácia e eficiência. Evidentemente que esta é uma
tarefa nada fácil e que demanda o desenvolvimento de diversas ações
articuladas com a estratégia organizacional e com os diversos
fatores ambientais com os quais a empresa atua.
A qualidade nos serviços de saúde está intrinse- camente
relacionada com as políticas de Recursos Humanos direcionadas para
a Gestão de Pessoas na Organização. Essas políticas irão nortear a
vida dos pro- fissionais do setor de saúde dentro das organizações.
Se as políticas forem adequadas às necessidades dos profissionais
que atuam no setor, podemos dizer que as chances para que os
objetivos organizacionais sejam alcançados serão muito maiores.
Contudo, se essas políticas forem inadequadas às expectativas dos
cola- boradores, certamente os resultados esperados pela empresa
dificilmente serão alcançados plenamente.
| 7 |
É nesse contexto que iremos nos aprofundar no estudo da
Administração de Recursos Humanos, bem como, em alguns dos seus
subsistemas. Notadamente, uma visão, ainda que generalizada, da
área de Rh per- mite o desenvolvimento de ações voltadas à gestão
de pessoas, visando buscar melhor qualidade nos serviços,
particularmente nos serviços de saúde.
O gestor de pessoas irá buscar instrumentos e ferramentas de apoio
junto à ARH, visando alcançar os resultados esperados para a sua
área. Para Chiavenato (2000), a ARH é uma área interdisciplinar e
nesse sen- tido trata de assuntos envolvendo uma multiplicidade
muito grande de campos de conhecimentos, diretamente relacionados à
gestão de pessoas: fala-se em salários e encargos sociais, lazer,
incêndios e acidentes do tra- balho, interpretação de leis
trabalhistas, recrutamento e seleção de pessoal, aplicação e
interpretação de testes psicológicos e entrevistas, tecnologia de
aprendizagem, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem,
serviço social, carreiras, desenho de cargos, qualidade de vida no
trabalho, absenteísmo e “turnover ” ou rotatividade de
pessoal, eficiência e eficácia, enfim, como podemos perceber a ARH
têm uma missão fortemente atrelada ao alcance de metas da
organização, pois é através das pessoas que a mesma irá alcançar
seus objetivos.
São muitas as técnicas utilizadas pela Adminis- tração de Recursos
Humanos na organização. Muitos dessas técnicas são aplicadas no
ambiente externo da organização, onde a ARH procura buscar
informações e desenvolver atividades, visando suprir as demandas da
gestão de pessoas. São exemplos dessas:
pesquisa de mercado de recursos humanos;x recrutamento e seleção;x
pesquisa de salários e benefícios;x relações com sindicatos;x
relações com entidades de formação pro-x fissional;
legislação trabalhista.x Outras técnicas são utilizadas dentro do
ambiente
interno da organização, como por exemplo:
análise e descrição de cargos;x avaliação de cargos;x treinamento;x
avaliação do desempenho;x
plano de carreiras;x plano de benefícios sociais;x política
salarial;x higiene e segurança.x
8 .Gestor de pessoas e caráter contingencial da ARH
O fator contingencial que envolve a ARH refere-se ao ambiente e ao
contexto em que a organização está inserida. Naturalmente, podemos
ter mais dificuldades de contratar determinados profissionais em
razão da oferta de mão de obra em uma determinada região, comparada
com outra região, bem como, em razão dos orçamentos disponíveis por
uma empresa com dificul- dades financeiras em comparação com outra
organi- zação com recursos financeiros muito mais elevados. Outro
fator contingencial refere-se às Políticas de Recur- sos Humanos
definidas para a organização.
9 .Políticas de Recursos Humanos
É através das Políticas de Recursos Humanos que se inicia o
processo de organização da gestão de pes- soas. Políticas com
critérios muito bem definidos pode representar um padrão de
qualidade superior, visando influenciar a cultura organizacional em
termos do pla- nejamento que a organização pretende desenvolver,
interferindo, desta maneira, na qualidade das demais áreas. Cada
organização desenvolve a política de recur- sos humanos, mais
adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Chiavenato (2000)
define quatro grupos de Políticas de Recursos Humanos a
seguir:
Políticas de Suprimento de Recursos1. Humanos:
critérios envolvendo o processo de recru-x tamento;
critérios de seleção de pessoal;x políticas de ambientação de
pessoal.x
Políticas de aplicação e manutenção2. de recursos humanos:
requisitos básicos da força de trabalho;x
| 8 |
critérios de avaliação do desempenhox humano;
critérios de remuneração direta dos cola-x boradores;
critérios de remuneração indireta dosx colaboradores;
como promover a motivação do pessoal;x critérios relativos às
condições de higienex e segurança do trabalho.
Políticas de Formação e de Desenvolvi-3. mento de Pessoal
critérios para a concessão de bolsas dex estudo;
critérios para o desenvolvimento de trei-x namento;
critérios de desenvolvimento de pessoal ax médio e longo
prazos.
Políticas de controle de Recursos4. Humanos
critérios de como manter um banco dex dados capaz de fornecer os
elementos necessários para as análises quantitativa e qualitativa
da força de trabalho;
critérios para auditoria permanente dax aplicação e adequação das
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos
da organização.
10. Planejamento de recursos humanos
Foi mencionada anteriormente a importância do Planejamento na busca
pela qualidade total das organi- zações, ou seja, sobre o modelo
descrito no ciclo PDCA. Salientou-se que todas as áreas da
organização devem ter a visão de melhoria constante de seus
processos, “a qualidade é uma busca sem fim”. Para que a qualidade
dos produtos e serviços seja alcançada é necessário que haja
planejamento. Parece que planejar é a pala- vra de ordem.
Assim sendo, nossa próxima abordagem será voltada ao Planejamento
de Recursos Humanos e seus reflexos sobre a qualidade na gestão de
pessoas e a prestação de serviços na área da saúde.
Já foi definido anteriormente, de maneira indireta, o conceito de
planejamento, agora vamos defini-lo de maneira mais direta.
Planejar significa: promover uma sondagem do futuro visando
estabelecer objetivos a serem alcançados, definindo um plano de
ação para o alcance dos mesmos (planejamos uma viagem, uma festa, a
compra de um carro, da casa, um casamento, filhos, etc.).
Nesse sentido, segundo Lucena (1985), Plane- jamento de
Recursos Humanos é um processo dinâ- mico de administração da
organização humana, com interação com as expectativas do negócio da
empresa. Assim sendo, iremos abordar primeiramente o Planeja-
mento Estratégico Organizacional, visando destacar sua importância
e relação com o Planejamento Funcional da organização.
11. Planejamento estratégico organizacional
Um dos aspectos mais importantes da estraté- gia organizacional é a
sua ligação com as funções de marketing , produção, logística,
finanças e particular- mente com a função de Gestão de Pessoas. Em
outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organi-
zacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do
planejamento estratégico de RH.
Para Chiavenato (2000), como sistemas abertos, as organizações
operam através de mecanismos de cooperação e de competição com
outras organiza- ções. A estratégia organizacional constitui o
mecanismo através do qual a organização interage com seu con- texto
ambiental. Nesse sentido, a estratégia é condicio- nada pela missão
organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos principais da
organização.
11.1Missão e visão
| 9 |
qual ela foi criada. Como exemplo podemos citar a mis- são do
Hospital das Clínicas da Unicamp:
“Ser um hospital de referência e excelência, prestando assistência
complexa e hierarquizada, for- mando e qualifcando recursos
humanos, produzindo conheci- mento, atuando no sistema de saúde e
valorizando os princípios de humanização com racionaliza- ção de
recursos e otimização de resultados.”
Para reforçar o modelo de missão podemos citar também a missão do
Hospital Albert Einstein:
“Oferecer excelência de qualida- de no âmbito da saúde, da gera-
ção do conhecimento e da res- ponsabilidade social, como forma de
evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade
brasileira.”
Percebe-se que em ambos os exemplos a ati- vidade principal da
organização, por se tratar de um hospital, está destacada em
palavras-chaves como: saúde, qualidade, conhecimento e
responsabilidade social.
Notadamente, a missão funciona como um vetor orientador para as
atividades que devem ser desen- volvidas por seus colaboradores na
organização. Já a visão é a imagem que a organização tem a respeito
de si mesma com relação ao seu futuro. É o ato de ver a si própria
projetada em um determinado espaço de tempo. Vejamos como exemplo a
visão do Hospital Albert Einstein:
“Ser líder e inovadora na assistên- cia médico-hospitalar,
referência na gestão do conhecimento e re- conhecida pelo
comprometimento com a responsabilidade social.”
O termo visão é utilizado para visualizar o futuro da organização
no sentido de desenvolvimento, de sucesso e de alcance de
metas.
11.2Planejamento estratégico de Recursos Humanos
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, como foi destacado
anteriormente, deverá estar atrelado ao Planejamento Estratégico
Organizacional, compreen- dendo o desenvolvimento de políticas,
programas e siste- mas que satisfaçam essas necessidades, a curto,
médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das
estratégicas do negócio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudança.
Ambiente externo, ambiente empresarial e pessoas compõem uma
sinergia, uma rede de relações, interações e interdependências tão
fortes, que a abordagem de uma dessas variáveis terá,
necessariamente, que conside- rar as demais, no mesmo nível de
importância (LUCENA, 1985, p. 42).
12. Estrutura e descrição de cargos
A estrutura e a descrição de cargos podem ser vis- tas como o
primeiro passo para avançar no processo de planejamento de recursos
humanos, pois representam a base para definição das atividades a
serem desenvolvi- das nas principais atividades de Gestão de
Pessoas.
De acordo com Chiavenato (2000), a estrutura e descrição de cargos
procura estabelecer as posições de trabalho, suas atribuições,
responsabilidades e auto- ridades. Especifica também através das
descrições, o campo de atuação de cada cargo. A atividade de estru-
turação dos cargos apresenta, ainda, uma base impor- tante para
estabelecer a estrutura de salários e definir a política salarial
da empresa.
Lucena (1999, p. 102) recomenda que a utilização da estrutura de
cargos e de suas descrições, no Plane- jamento de Recursos
Humanos, seja considerada para subsidiar os seguintes
estudos:
identificação de cargos-chaves e críticos;x dimensionamento das
linhas de sucessão;x
| 10 |
formulação dos planos de sucessão;x suporte ao processo de
colocação (recruta-x mento, seleção, movimentação interna);
elaboração dos planos de desenvolvimento ex dos programas de
treinamento;
formulação do processo de avaliação dex desempenho.
13. Etapas para operacionalização do planejamento de recursos
humanos
Todo planejamento deve ser feito tomando-se por base as orientações
indicadas pelo próprio ambiente onde a empresa está inserida. Nesse
sentido, Lucena (1999, p. 169, 172, 186 e 191) estabelece as
seguin- tes etapas para serem analisadas nesse ambiente, que pode
ser interno e externo:
Análise do ambiente externo de RH:a. problemas sindicais;x
interferência do governo;x pressões da sociedade;x reflexos da
globalização;x mercado de trabalho;x mercado de recursos
humanos.x
Análise do ambiente interno de RH:b. conflitos interpessoais;x
desintegração gerencial;x problemas de comunicação;x capacitação
gerencial e de outros níveis;x rotatividade de pessoal;x
absenteísmo.x
Planos e Projetos Empresariais Parac. Recursos Humanos
Estudar cada item do planejamento estraté- gico da empresa que
direta ou indiretamente envolve os recursos humanos.
plano de inovação tecnológica;x plano para novos produtos;x plano
de novas instalações;x plano de reestruturação.x
Necessidades de RH requeridas pelod. negócio
os cargos que mais contribuem para osx resultados da empresa;
cargos em que o mau desempenhox representa um sério risco para o
negócio e um impacto negativo nos resultados ou imagem da empresa
(críticos e chaves);
cargos em que um desempenho abaixox do esperado representa perda de
tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.
Análise dos Recursos Humanose. Conhecer profundamente os indivíduos
e con- frontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam,
considerando-se não só o perfil atual do cargo, mas principalmente
o que ele será no futuro.
analisar, quantitativamente e qualitativa-x mente, o quanto a
organização dispõe de pessoal para suprir suas necessidades, a
curto, médio e longo prazos;
identificar carências de capacitação profis-x sional e de
desenvolvimento de pessoal;
indicar necessidades de revisão ou cria-x ção de Políticas, Normas,
Procedimentos e Programas para a gestão dos Recursos Humanos.
Plano de açãof. planos de recrutamento e seleção, planosx de
integração, planos de treinamento e desenvolvimento, plano de
benefícios, plano de cargos e salários, avaliação de desempenho
etc.
14. Subsistemas de administração de recursos humanos
| 11 |
organograma. O processo de recrutamento e sele- ção inicia-se
pelos cargos para os quais há vagas em aberto. Os salários são
definidos a partir do valor de cada cargo. Os benefícios são
concedidos analisan- do-se determinado grupo de cargos. Enfim,
podemos observar nos diversos subsistemas a importância des- tinada
aos cargos. Contudo, recentemente, quando abordamos o Planejamento
Estratégico de Recursos Humanos já contemplamos as estruturas e a
descrição de cargos, visando demonstrar sua importância, bem como,
estabelecê-las como sendo o primeiro passo para iniciar o
desenvolvimento do Planejamento de RH. Assim sendo, apenas
reforçaremos a sua impor- tância e seus objetivos principais.
15. Administração de cargos
Um dos fatores mais importantes no que se refere à estrutura
organizacional, diz respeito aos cargos. Porém, quando pensamos em
cargos, pensamos em como iremos realizar as atividades para
consecução dos objetivos organizacionais, independente das pes-
soas que irão ocupar os mesmos, bem como, qual a posição que os
mesmos irão ocupar dentro da estru- tura hierárquica da empresa. O
cargo representa um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou
atribui- ções exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um
ocupante de cargo) com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. Posi- cionar um cargo em um
organograma é definir seu nível hierárquico.
15.1Descrição de cargos
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, tor- na-se necessário
descrevê-lo. A descrição de cargos segundo Chiavenato (2000, p.
303) é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos
os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é
o detalhamento das atribui- ções ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos
empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz)
os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente, um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres e res- ponsabilidades envolvidos.
15.2 Análise de cargos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos,
identificado o conteúdo do cargo (aspec- tos intrínsecos), passa-se
a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja,
aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
A descrição de cargos e a análise de cargos são perfeitamente
distintas entre si. Para Chiavenato (2000, p. 305) enquanto a
descrição se preocupa com o con- teúdo do cargo (o que o ocupante
faz, quando faz e por que faz), a análise pretende estudar e
determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho
adequado. É através dessa análise que os cargos serão
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de
comparação.
15.3 Avaliação e classifcação de cargos
Avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo
de cada cargo dentro da estrutura orga- nizacional e, portanto, a
posição relativa de cada cargo com os demais.
15.4Objetivos da descrição e análise de cargos
Os usos dos resultados da análise de cargos são muito amplos:
recrutamento e seleção de pessoal, iden- tificação de necessidades
de treinamento, definição de programas de treinamento, organização
e planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, melhoria
do método de trabalho, etc. Quase todas as atividades de recursos
humanos baseiam-se em informações propor- cionadas pela análise de
cargos.
16. Administração de salários
| 12 |
Podemos destacar que um dos aspectos mais importantes da filosofia
de uma organização é o que se relaciona com a política de salários.
O nível de salários é um elemento essencial e extremamente
sensível, tanto na posição competitiva da organização no mercado de
trabalho como nas relações da organização com os seus próprios
empregados. O funcionário deve acredi- tar que a empresa administra
os salários praticados na organização de maneira justa e
equitativa.
16.1Participação nos lucros
É importante destacar a participação de lucros na composição dos
salários dos funcionários. No Brasil, a participação de lucros foi
regulamentada a partir do ano de 1995, após ter sido desvinculada
dos salários na Constituição Federal do ano de 1988. Dispõe o
Art. 7º, XI:
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além
de outros que visem à melhoria de sua condição social: [...]
XI participação nos lucros, ou resultados, des- vinculada da
remuneração, e, excepcional- mente, participação na gestão da
empresa, conforme definido em lei.
A participação nos lucros e resul tados vem carac-
terizando-se, cada vez mais, como uma das principais ferramentas na
relação “Capital X Trabalho” para o alcance de objetivos e metas a
serem atingidos tanto por parte das empresas, como por parte de
seus cola- boradores. A expectativa dos trabalhadores está vincu-
lada ao lucro da empresa, logo os esforços para resul- tados
positivos são mais alinhados com a política de salários da
organização.
16.2Composto salarial
Os salários são condicionados por fatores organiza- cionais
internos, bem como por fatores ambientais exter- nos, visando
determinar seus valores. O valor do salário leva em consideração a
complexidade, a especialização, a importância e até mesmo a demanda
e a oferta de deter- minados recursos humanos. Assim sendo, há de
se con- siderar alguns fatores considerados no composto salarial
que podem exercer maior ou menor influência com rela- ção aos
salários praticados na empresa, tais como:
política salarial da empresa;x capacidade financeira e desempenho
geral dax empresa;
situação do mercado de trabalho;x conjuntura econômica (inflação,
recessão, custox de vida);
sindicatos e negociações coletivas;x legislação trabalhista.x
17. Conceito de administração de salários
A Administração de Salários adotará normas e procedimentos
visando estabelecer estruturas de salá- rios justas e equitativas
na organização. Nesse sentido deverá se preocupar principalmente
com os salários praticados para os cargos da organização em relação
aos demais cargos da própria organização, objetivando o equilíbrio
interno desses salários, bem como dos salá- rios praticados para os
cargos da empresa em relação aos mesmos cargos de outras empresas
que atuam no mercado de trabalho, visando-se o equilíbrio externo
de salários. Desta maneira a empresa pretende atingir alguns
objetivos tais como:
remunerar cada empregado de acordo com ox valor do cargo que
ocupa;
atrair e reter os melhores candidatos para osx cargos, de acordo
com os requisitos exigidos para seu adequado preenchimento;
favorecer o desenvolvimento de carreira;x motivar e proporcionar
confiança aos seusx colabores com relação ao sistema de remune-
ração praticado pela empresa;
manter equilíbrio entre os interesses financei-x ros da organização
e a sua política de relações com os empregados.
17.1Pesquisa salarial
| 13 |
somente obter o equilíbrio interno de salários dentro da
organização, como também obter o equilíbrio externo de salários em
relação ao mercado de trabalho. Nesse sen- tido, a empresa deverá
lançar, constantemente, pesquisa de salários e benefícios no
ambiente mercadológico em que está inserida, visando manter-se
atualizada com possíveis variações de salários em seus cargos-chave
e críticos existentes na organização. Os funcionários deve- rão
estar cientes de que a empresa está monitorando o mercado de
recursos humanos com pesquisas salariais, visando mantê-los
tranquilos com relação a possíveis distorções de seus
salários.
17.2Política salarial
A Política Salarial de cada empresa contempla prin- cípios e
diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização,
no que se refere ao sistema de remu- neração de seus
empregados.
Objetivando a retenção e motivação do pessoal, a empresa definirá
uma política de salários adequada aos seus interesses e aos de seus
colaboradores. Assim, a política salarial deve levar em conta
outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal,
tais como: benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho
dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional,
etc.
18. Avaliação do desempenho humano
A Avaliação de Desempenho representa
atualmente uma das principais ferramentas de Gestão de Pessoas no
sentido de avaliar e, consequentemente, contribuir para o melhor
desempenho do profissional em função das atividades que o mesmo
desempenha, das metas estabelecidas para serem alcançadas e do seu
potencial de desenvolvimento na organização.
A qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece ao
mercado consumidor dependem, direta e indiretamente, de uma
sistemática apreciação do desempenho daqueles que são os principais
responsá- veis para o seu desenvolvimento, ou seja, o
funcionário.
Nas organizações, sejam elas pequenas, médias, ou grandes, os
funcionários serão constantemente ava-
liados. As pessoas precisam saber se aquilo que elas desenvolvem
está sendo feito de maneira certa ou errada, quais seus pontos
fortes e fracos e em que pre- cisam melhorar seu desempenho, bem
como, em que estão fazendo as coisas certas. Assim sendo, a
avaliação de desempenho deve ser um momento esperado pelo
funcionário para que alguém fale do seu desempenho
profissional.
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por
intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não de uma
organização para outra, mas dentro da mesma organização, quer se
trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diver-
sas. Geralmente, a avaliação de desempenho humano atende a
determinados objetivos traçados com base em uma política de RH.
Para Chiavenato (2000, p. 331), os principais objetivos da
avaliação de desempenho referem-se à:
adequação do indivíduo ao cargo;x treinamento;x promoções;x
incentivo salarial ao bom desempenho;x melhoria das relações
humanas entre superiorx e subordinados;
autoaperfeiçoamento do empregado;x informações básicas para
pesquisa de recur-x sos humanos;
estimativa do potencial de desenvolvimentox dos empregados;
estímulo à maior produtividade;x oportunidade de conhecimento dos
padrõesx de desempenho da empresa;
retroação de informação ao próprio indivíduox avaliado;
outras decisões de pessoal, como transferên-x cias, dispensas,
etc.
| 14 |
19.1 Autoavaliação
Algumas empresas procuram uti lizar a autoavalia- ção dos
empregados como método, ou como parte do método de avaliação de
desempenho. De acordo com Chiavenato (2000, p. 326), na
autoavaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o ques-
tionário e submete-o, posteriormente, a seu superior e,
juntos, analisam os resultados, as providências a serem
tomadas e os objetivos de desempenho a serem atin- gidos. Este tipo
de avaliação não se encaixa a todas as empresas e/ou a todos os
níveis funcionais, pois há de se observar o equilíbrio emocional e
a capacidade para fazer uma autoavaliação destituída de
subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de
desem- penho aplicável com relativo sucesso a pessoal de nível
médio e superior.
19.2 Avaliação por resultados
Outro método bastante utilizado é o método de avaliação por
resultados, o qual é muito ligado aos programas de administração
por objetivos, pois é base- ado em uma comparação periódica entre
os resulta- dos fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos
resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos
funcionários, bem como as providências necessárias a serem tomadas
para um novo período de tempo.
19.3 Avaliação 360 graus
Já a Avaliação 360 graus, é um processo no qual uma pessoa é
avaliada por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e em
algumas vezes, até pelos clientes e fornecedores da empresa que
possuem algum tipo de contato com a pessoa avaliada. O deli-
neamento desta pesquisa é feito baseado na cultura e nos valores da
organização. Ela deve ser aplicada na pessoa a ser avaliada, bem
como, nas demais pessoas envolvidas na avaliação, devendo para
tanto, ser obser- vado no momento da avaliação critérios como
respeito e honestidade.
A avaliação 360 graus está fundamentada na aná- lise e
verificação de três dimensões que norteiam e pro- porcionam suporte
à dinâmica nas organizações:
dimensão organizacional;1. dimensão funcional;2.
dimensão individual.3. Para Chiavenato (2000), o sucesso da
empresa
está diretamente relacionado com o processo de ava- liação do
desempenho. Menciona que uma empresa vai bem se todas as pessoas,
dos dirigentes ao funcionário com função mais simples, trabalham
para conquistar o sucesso; se vai mal, a culpa também é delas,
incluindo seus gerentes, que não escolheram adequadamente e não
avaliaram essas pessoas, durante todo o processo de permanência
delas na organização.
Na realidade, é importante destacar que as empre- sas esperam
lucros e/ou melhoria de seus resultados. Nesse sentido querem que
os funcionários realizem o trabalho com qualidade, que não
desperdicem nada do material, que sejam produtivas, que os clientes
fiquem satisfeitos com o trabalho que elas produzirem. As empresas
querem ainda que seus funcionários sejam criativos, que possuam
espírito empreendedor e que busquem constantemente maior
desenvolvimento pro- fissional e organizacional.
20. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
As organizações vivenciam, na atualidade, constan- tes
transformações em razão de diversos fatores, mas principalmente,
pela competitividade, uso de novas tec- nologias e mudanças no
estilo de vida da sociedade moderna.
| 15 |
Partindo do princípio de que para se diferenciar no mercado devem
criar novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço,
torna-se um grande diferencial para a empresa a preocupação com a
qualificação do empregado, visto que, para uma organização ser bem
sucedida é necessário contar com pessoas capacitadas para o
desempenho com qualidade nas suas funções.
As empresas devem buscar o desenvolvimento de condições
propícias à mudança, objetivando facilitar a implementação de novas
técnicas e maneiras de realizar os trabalhos. Muitas empresas ainda
possuem pessoas e processos funcionando de maneira desalinhada.
Isso cria deficiência para alcançar vantagem competitiva. É com
essa finalidade que as organizações devem buscar desenvolver
programas de treinamento e de desenvol- vimento.
Convém ressaltar que existe uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Enten- de-se que o treinamento tem a
finalidade de melho- rar as habilidades do profissional no
desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas está
voltado para o desenvolvimento do indivíduo para uma carreira
dentro de uma profissão, bem como ao desenvolvimento de novas
capacidades e habilida- des a serem aprendidas pelo empregado.
Segundo Chiavenato (2000), o treinamento é orientado para o
presente e o desenvolvimento de pessoas para car- gos a serem
ocupados futuramente. Nesse sentido, daremos mais atenção às
questões envolvendo o treinamento, porém, sem esquecer jamais, que
o trei- namento proporciona a base para o desenvolvimento das
pessoas em suas profissões dentro das organi- zações, bem como,
para o próprio desenvolvimento organizacional.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 498), o treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspec- tos da organização, da tarefa e do
ambiente, e desenvol- vimento de habilidades. Enfatiza que o
treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro
etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Men- ciona
ainda seus principais objetivos:
preparar o pessoal para execução imediatax das diversas tarefas
peculiares à organização;
proporcionar oportunidades para contínuox desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
para as quais a pessoa pode ser considerada;
mudar a atitude das pessoas, com várias fina-x lidades, dentre as
quais criar um clima mais satisfatório entre empregados,
aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às téc- nicas
de supervisão e gerência.
No processo em que ocorre o diagnóstico é impor- tante procurar
identificar as necessidades de treinamento. Para isso, devem-se
utilizar meios que demonstrem estas necessidades. Nesse sentido
podemos destacar alguns exemplos citados por Chiavenato (2000, p.
506) tais como:
avaliação do desempenho;x solicitação de supervisores e gerentes;x
modificação dos processos de trabalho;x observação das atividades
desenvolvidas pelosx funcionários;
questionários;x análise de cargos;x relatórios periódicos da
empresa ou de pro-x dução.
Segundo Chiavenato (2000, p. 507), existem alguns indicadores de
necessidades de treinamento que servem para apontar eventos que
provocarão, fatalmente, futuras necessidades de treinamento (indi-
cadores a priori ) ou problemas decorrentes de neces- sidades
de treinamento já existentes (indicadores a
posteriori ):
Exemplos de Indicadores de futuras necessidades de
treinamento:
expansão da empresa e admissão de novosx empregados;
redução do número de empregados;x mudança de métodos e processos de
traba-x lho;
substituições ou movimentação de pessoal;x expansão dos
serviços;x
| 16 |
modernização do maquinário e equipamento;x produção e
comercialização de novos produ-x tos ou serviços.
Exemplos de indicadores de necessidades de trei- namento já
existentes na produção:
qualidade inadequada da produção;x baixa produtividade;x avarias
frequentes em equipamentos e insta-x lações;
despesas excessivas na manutenção dex máquinas e
equipamentos;
excesso de erros e desperdícios;x elevado número de acidentes,
etc.x
Exemplos de indicadores de necessidades de trei- namento já
existentes envolvendo pessoas:
relações deficientes entre o pessoal;x número excessivo de
queixas;x pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;x falta de
cooperação;x erros na execução de atividades, etc.x
20.1Desenvolvimento de gerentes
De acordo com Ribeiro (2006), o desenvolvimento de gerentes merece
atenção especial, pois sem um processo gerencial adequado, a
empresa ou setor não irá alcançar seus objetivos. O gestor deve se
empenhar ao máximo para conquistar através de seus funcionários a
qualidade para os produtos e serviços que oferece. Logo, a
organização precisa identificar como estão seus gerentes no que se
refere aos seguintes exemplos de habilidades:
administração do tempo – utilizar eficazmentex seu tempo;
automotivação – manter-se automotivado ex trabalhar com
energia;
coaching x – aconselhar, incentivar e treinar os
colaboradores para a consecução dos resultados;
comunicação escrita – expressar-se em umax redação clara o
objetiva;
comunicação oral – expressar-se de maneirax clara e concisa;
controle de resultados – medir os resultadosx obtidos comparando-os
aos resultados objeti- vados, tomando providências;
criatividade – inovar e conseguir implantarx mudanças;
gerenciamento de conflitos – controlar-sex emocionalmente em
situação de conflito, pres- são e oposição, conseguindo os
resultados desejados;
planejamento/organização – planejar e orga-x nizar seus objetivos,
suas metas e suas ativi- dades;
tomada de decisão – analisar, julgar e resolverx os problemas, com
a devida prontidão.
Contudo, uma das questões mais sérias relaciona- das com qualquer
programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficácia e
eficiência. Nesse sentido, busca-se acompanhar os resultados dos
investimentos em treinamento, assim através de alguns resultados
qualitativos, como por exemplo:
aumento de produtividade;x melhoria da qualidade dos produtos e
serviços;x aumento da eficácia organizacional;x melhoria do clima
organizacional;x facilidade nas mudanças e na inovação;x aumento da
eficiência,x aumento da eficiência individual dos empre-x
gados;
elevação do conhecimento das pessoas;x mudanças de atitudes e de
comportamentosx das pessoas, etc.
21. Benefícios sociais
| 17 |
Muitas vezes, determinados prossionais colocam como fator
determinante, no momento de opção por trabalhar em uma
empresa
ou em outra, o programa de benefícios oferecido pelas mesmas.
caracterizem mais um fator de retenção de seus cola-
boradores.
Os gestores de recursos humanos procuram pro- mover também a
melhoria de produtividade de seus colaboradores, através dos
programas de benefícios sociais, além da retenção de pessoal.
Muitas vezes, determinados profissionais colocam como fator
determinante, no momento de opção por trabalhar em uma empresa ou
em outra, o programa de benefícios oferecido pelas mesmas.
Na política dos recursos humanos, muitas empre- sas garantem aos
seus colaboradores um conjunto de benefícios que visa possibilitar
serviços de caráter social que servem como extensão dos serviços
sociais asse- gurados pelo Estado.
Para Chiavenato (2000), benefícios sociais são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos
seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupação.
Para Chiavenato (2000, p. 416), os serviços e benefícios sociais
têm a história recente e estão intima- mente relacionados com a
gradativa conscientização da responsabilidade social da
organização, bem como, com exigências de melhoria de produtividade
da organi- zação. As origens e o crescimento acelerado dos planos
de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes
fatores:
competição entre as organizações na disputax pelos recursos humanos
disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los;
mudança no estilo de vida das pessoas pro-x porcionada pelo
desenvolvimento de novas tecnologias;
mudança nas relações capitalx versus trabalho;
necessidades e exigências dos empregadosx quanto aos benefícios
sociais;
exigências dos sindicatos e das negociaçõesx coletivas;
legislação trabalhista e previdenciária impostax pelo
governo.
21.1Tipos de benefícios sociais
Muitos benefícios surgiram no âmbito das organiza- ções por
exigência legal, em razão da legislação trabalhista e de convenção
coletiva de trabalho, tais como: 13º salá- rio, férias,
aposentadoria, seguro de acidente do trabalho, auxílio doença,
salário família, salário maternidade, horas extras, adicional por
trabalho noturno e por insalubridade, fundo de garantia por tempo
de serviço, etc. Alguns des- ses benefícios são pagos pela empresa,
enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Outros benefícios são concedidos espontanea- mente pelas empresas,
já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, tais
como: auxílio alimen- tação, gratificações, seguro de vida em
grupo, transporte, empréstimos, assistência médico-hospitalar,
assistência odontológica, complemento de aposentadoria, auxí- lio
educação, aposentadoria privada, complemento de auxílio doença,
etc.
É através dos benefícios espontâneos que as orga- nizações centram
seus esforços no sentido de obter, por parte de seus colaboradores,
melhor aceitação dos programas de benefícios e, consequentemente,
maior produtividade e qualidade nos serviços prestados.
| 18 |
21.2Planos de benefícios sociais
Os planos de benefícios devem ser concedidos observando algumas
variáveis para se alcançar os resul- tados esperados pela empresa.
Determinados benefí- cios podem agregar valor para determinados
funcioná- rios, porém, para outros ele não é importante. Vejamos
alguns exemplos de fatores que devem ser considera- dos na
concessão de determinados benefícios:
nível socioeconômico do pessoal;x política salarial da empresa;x
distribuição etária do pessoal;x
localização da empresa, etc.x
22. Princípio da mútua responsabilidade
Segundo Chiavenato (2000, p. 425), em um sis- tema de livre
iniciativa e de economia de empresa pri- vada, a adoção de planos
de benefícios sociais deve se fundamentar em um princípio básico e
orientador: “a empresa não deve empreender voluntariamente nenhum
benefício ao empregado, a menos que haja, para a organização,
rendimento em termos de respon- sabilidade e moral, por parte dos
empregados”. Nesse sentido podemos observar algumas vantagens dos
benefícios para a empresa e para os funcionários.
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
Para a empresa Para o empregado
Eleva o moral dos empregados; Oferece conveniências não avaliáveis
em dinheiro;
Reduz o turnover e o absenteísmo; Oferece assistência
disponível na solução de problemas pessoais;
Eleva a lealdade do empregado para com a empresa; Aumenta a
satisfação no trabalho;
Aumenta o bem-estar do empregado; Contribui para o
desenvolvimento pessoal e bem-estar individual;
Facilita o recrutamento e a retenção de pessoal; Oferece meios de
melhor relacionamento social entre os empregados;
Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de
trabalho; Reduz sentimentos de insegurança;
Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com
os
empregados;
Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;
Reduz distúrbios e queixas; Oferece compensação extra;
Promove relações públicas com a comunidade; Melhora as relações com
a empresa;
Reduz as causas de insatisfação.
Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais
são:
melhoria da qualidade de vida dos empre-x gados;
melhoria do clima organizacional;x redução da rotação de pessoal e
do absen-x teísmo;
facilidade na atração e na remuneração dex recursos humanos;
aumento da produtividade em geral.x
23. Qualidade de vida no trabalho
O tema “qualidade de vida no trabalho” vem
ganhando destaque na sociedade moderna, sendo cada
vez mais discutido e considerado relevante como objeto
de estudos e pesquisas.
| 19 |
A saúde e a segurança dos empregados constituem um dos
principais fatores para a preservação da força de trabalho.
Para Rodrigues (1994) vem se verificando o sur- gimento de alguns
indicadores bastante evidentes da deterioração da qualidade de vida
tais como: aumento dos índices de acidentes, surgimento de novas
doen- ças, alcoolismo, utilização crescente de drogas, consu- mismo
exagerado, perda de contato do homem com a natureza e até
depredação da mesma.
Nesse contexto, muitos empresários já identificaram a necessidade
de agir no sentindo de criar melhores condições de trabalho,
objetivando melhor qualidade de vida de seus colaboradores no
ambiente laboral, prin- cipalmente no que se refere à higiene e
segurança do trabalho.
A atenção aos processos envolvendo a higiene e a segurança do
trabalho gera valorização profissional e constitui um fator
importante na busca pela redu- ção da rotatividade e do absenteísmo
dos colabora- dores na organização e, consequentemente, influi na
qualidade dos serviços prestados. A saúde e a segu- rança dos
empregados constituem um dos principais fatores para a preservação
da força de trabalho.
Segundo Chiavenato (2000, p. 431), a higiene do trabalho refere-se
a um conjunto de normas e procedimentos que visam à proteção da
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico
onde são executadas. A higiene do trabalho está relacionada com o
diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do
estudo e controle de suas variáveis: o homem e seu ambiente de
trabalho.
23.1Objetivos da higiene do trabalho
A higiene do trabalho visa à prevenção de doen- ças,
objetivando que o trabalhador não adoeça, e con- sequentemente
traga prejuízos à organização, aos seus dependentes e a previdência
pública.
Para Chiavenato (2000, p. 433), entre os objetivos principais da
higiene do trabalho estão:
eliminação das causas das doenças profis-x sionais;
redução dos efeitos prejudiciais provocadosx pelo trabalho em
pessoas doentes ou porta- doras de deficiência física;
prevenção do agravamento de doenças e dex lesões;
manutenção da saúde dos trabalhadores ex aumento da produtividade,
por meio de con- trole do ambiente de trabalho.
24. Considerações fnais
Diante daquilo que foi exposto é fundamental reforçar a importância
da busca continuada pela qua- lidade na prestação de serviços,
tanto por parte dos organismos públicos e/ou privados.
É inadmissível nos dias atuais a prestação de ser- viços sem a
qualidade e responsabilidade almejada pelos consumidores, diante
das expectativas relacio- nadas aos direitos individuais e da
sociedade de um modo geral.
O Brasil vive atualmente em um processo que contempla democracia,
estabilidade monetária, cres- cimento econômico e melhor
distribuição de renda à população. Tudo isso têm levado a sociedade
a exigir cada vez mais um determinado padrão de qualidade no
atendimento às suas necessidades cotidianas, principalmente as
relacionadas à qualidade de vida.
| 20 |
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,
2000.
FRIGOTTO, G. Educação e a Crise do Capitalismo Real. São Paulo:
Cortez, 1996.
JUGLER, S. J. Educação Superior e Concepções de Formação em
Administração. 149 f. Disserta- ção (Pós-Graduação em Educação) –
Pontifícia Universi- dade Católica do Paraná, Curitiba, 2006.
Disponível em:
<http://www.biblioteca.pucpr.br/tede/tde_arquivos/3/
TDE-2006-10-04T073652Z-418/Publico/Osnir%20 Educa.pdf>. Acesso
em: 14 mar. 2013.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo:
Atlas,1999.
MALIK, A. M. Qualidade na Gestão Local de Serviços e Ações de
Saúde. São Paulo: Faculdade
de Saúde Pública da USP, 1998.
MEZOMO, J. C. Gestão da Qualidade na Saúde: Princípios
Básicos. São Paulo: Monole,, 2001.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo:
Saraiva, 2006.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de Vida no Tra- balho. Petrópolis,
RJ. Vozes, 1994
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2005.
Referências