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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Otávio Rodrigues da Silva Nunes
GESTÃO COM PESSOAS:
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA E AS MODERNAS
FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL.
Orientadora
Profª. Drª. Aleksandra Sliwoska Bartsch.
Rio de Janeiro 2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Otávio Rodrigues da Silva Nunes
GESTÃO COM PESSOAS:
ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA E AS MODERNAS
FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL.
Apresentação de monografia a Universidade
Cândido Mendes como condição prévia
para a conclusão do curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
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4
Agradecimentos
Agradeço a Deus, à minha noiva Fernanda,
ao meu pai, ao meu irmão e à minha mãe que
sempre estiveram presentes em todos os
momentos da minha vida me dando força,
carinho e incentivos diários.
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Dedicatória
A Deus, por prover tudo em minha vida.
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Resumo
O presente estudo nasce da necessidade de contextualizar a área de
Gestão de Pessoas ao longo das últimas décadas até o cenário atual no qual
desempenha ações estratégicas e contemporâneas adequando-se às
demandas das pessoas e das organizações.
Desta forma, é possível observar novas abordagens, entre elas “Gestão
com Pessoas” na qual a Administração de Recursos Humanos percebe não
estar mais atrelada às antigas e rotineiras atividades de departamento pessoal.
Atualmente, a Gestão de Pessoas desempenha função estratégica,
concomitante às demais funções organizacionais subsidiando-as com
profissionais em constante capacitação e desenvolvimento utilizando-se de
técnicas como BSC, Benchmarking, T&D, entre outras conhecidas como as
modernas ferramentas de Gestão Organizacional.
Desta forma, o trabalho em tela objetiva responder ao problema
proposto que versa sobre as atividades contemporâneas desempenhadas pela
área de Gestão de Pessoas e quais ferramentas devem ser incorporadas a
uma abordagem contemporânea de Gestão apresentando as modernas
ferramentas de gestão organizacional das quais o gestor de pessoas dispõe
hoje no desempenho das suas principais atividades.
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Metodologia
Para esta investigação, este estudo utilizará como procedimento de
coleta de dados a pesquisa bibliográfica por meio de consultas a obras e
artigos de autores brasileiros e estrangeiros que possam dar subsídio de
natureza acadêmica, bem como, será considerado de forma ética e
transparente, o uso da internet que é hoje amplamente utilizada na busca de
material disponível e confiável.
É fundamental ressaltar que, considerando o fato de a pesquisa
qualitativa não ser fundamentada em critérios numéricos, faz-se mister para
este estudo selecionar empresas nacionais e/ou internacionais que apresentam
uma vinculação mais significativa com o tema proposto.
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Sumário
INTRODUÇÃO...............................................................................................
CAPÍTULO I - Percebendo as primeiras relações trabalhistas,...............
CAPÍTULO II - Gerenciando com pessoas.................................................
CAPÍTULO III - As modernas ferramentas de Gestão Organizacional....
CONCLUSÃO................................................................................................
BIBLIOGRAFIA,............................................................................................
ÍNDICE,..........................................................................................................
ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS.............................................................
FOLHA DE AVALIAÇÃO..............................................................................
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12
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50
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56
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INTRODUÇÃO
É possível observar ao longo da história, as primeiras relações entre as
pessoas e a percepção das necessidades pessoais e organizacionais surgidas
a partir da segunda fase da Revolução Industrial tornando fundamental a
organização de pessoas e recursos.
Logo, fazia-se necessário uma administração que pudesse organizar
pessoas, atividades e recursos atendendo ao mesmo tempo aos interesses dos
trabalhadores e das organizações. É neste contexto que surge a Administração
de Empresas com base em teorias e princípios de diversos estudiosos acerca
das primeiras relações trabalhistas.
O resultado foi o surgimento de diversas áreas como a Gestão com
Pessoas, tema central deste trabalho, sendo hoje, uma das principais funções
em uma organização.
O presente estudo nasce da necessidade de contextualizar a área de
Gestão de Pessoas ao longo das últimas décadas até o cenário atual no qual
desempenha ações estratégicas e contemporâneas adequando-se às
demandas das pessoas e das organizações.
Desta forma, é possível observar novas abordagens, entre elas
“Gestão com Pessoas” na qual a Administração de Recursos Humanos
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percebe não estar mais atrelada às antigas e rotineiras atividades de
departamento pessoal.
Atualmente, a Gestão de Pessoas desempenha função estratégica,
concomitante às demais funções organizacionais subsidiando-as com
profissionais em constante capacitação e desenvolvimento utilizando-se de
técnicas como BSC, Benchmarking, T&D, entre outras conhecidas como as
modernas ferramentas de Gestão Organizacional.
Desta forma, o trabalho em tela objetiva responder ao problema
proposto que versa sobre as atividades contemporâneas desempenhadas pela
área de Gestão de Pessoas e quais ferramentas devem ser incorporadas a
uma abordagem contemporânea de Gestão?
A fim de elucidar o problema exposto, o presente estudo fundamenta-se
em uma abordagem qualitativa, na qual, utilizando-se de uma investigação
descritiva, a administração mercadológica é abordada com seus fenômenos,
características e atividades desde seus primórdios.
Os autores que embasam este estudo foram selecionados por
desenvolverem três fatores fundamentais, dentre outros, à concepção aqui
proposta: primeiramente, exploram a área de Gestão de Pessoas como função
organizacional fundamental à integração organizacional, ou seja, busca
promover uma relação sólida e promissora entre o gestor de pessoas, os
gestores responsáveis pelas demais unidades, as pessoas da organização e os
clientes, sejam eles internos ou externos facilitando e estreitando o
relacionamento entre estes agentes.
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Segundo, além de enfatizarem a necessidade das organizações em
desenvolver e promover a integração organizacional abordam a área de gestão
de pessoas quando desempenhada em nível estratégico. Por fim,
compreendem o conceito de interdisciplinaridade atribuído à área de gestão de
pessoas na medida em que esta interage e atua em diversas áreas, por meio
de um acesso global e sistêmico, como também, defendem que “as
repercussões mais relevantes da AERH estão ligadas à linguagem aos
significados que empregados e gestores conferem a sua organização, a eles
mesmos e a seu trabalho” (MABEY; SALAMAN; STOREY, 1998 apud
DAVEL;VERGARA, 2010, p. 9).
Para esta investigação, este estudo utilizará como procedimento de
coleta de dados a pesquisa bibliográfica por meio de consultas a obras e
artigos de autores brasileiros e estrangeiros que possam dar subsídio de
natureza acadêmica, bem como, será considerado de forma ética e
transparente, o uso da internet que é hoje amplamente utilizada na busca de
material disponível e confiável.
É fundamental ressaltar que, considerando o fato de a pesquisa
qualitativa não ser fundamentada em critérios numéricos, faz-se mister para
este estudo selecionar empresas nacionais e/ou internacionais que apresentam
uma vinculação mais significativa com o tema proposto.
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CAPÍTULO I
1 As primeiras relações trabalhistas
Embora a Administração de Empresas receba destaque nas empresas e
em nosso dia a dia, além de estar em agressivo desenvolvimento, sua
importância é mencionada há mais de um século, por Henry Fayol (1950 apud
CHIAVENATO, 2003, p. 80), denominada naqueles tempos, como função
administrativa, limitada às atividades relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções destacadas por Fayol. São elas as funções técnicas,
comerciais, financeiras, de segurança e contábeis. Fayol destaca que as
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa pairando sempre sobre elas.
Atualmente a atividade de Administração de Empresas encontra-se
ramificada em muitas especializações. Dentre elas, a Gestão de Pessoas, tema
central deste estudo. No entanto, para que hoje a Administração de Empresas
e suas especializações fossem reconhecidas e aplicadas com êxito nas
pequenas e grandes empresas muitas décadas foram necessária à evolução
de pensamentos e ações retrógradas que visavam apenas lucros crescentes e
trabalhos rotineiros.
Desta forma, objetivando proporcionar maior compreensão e
aproveitamento deste estudo, faz-se necessário, um breve histórico de como
se deram as primeiras relações trabalhistas até a atualidade, as diferentes
teorias desenvolvidas com o propósito de aumentar a produção e mais tarde,
compreender os diversos e diferentes fatores aos quais as pessoas da
organização estão submetidas.
13
Neste contexto, será abordada a evolução da área de Gestão de
Pessoas que, segundo GIL (1994), surge em decorrência do forte crescimento
das organizações e do aumento da complexidade das tarefas da área de
gestão de pessoas, uma vez que, seu desenvolvimento confunde-se com a
própria História da Administração.
Sendo assim, este estudo chegará ao seu objetivo principal, apresentar
a abordagem contemporânea da área de Gestão de Pessoas e as modernas
ferramentas de Gestão Organizacional das quais o gestor dispõe atualmente a
fim de alcançar excelência no desenvolvimento e no aprimoramento das
organizações, bem como das pessoas – que depositam nestas, expectativas e
competências – de maneira sistêmica e estratégica.
1.1 Necessidades organizacionais x necessidades pessoais
Atualmente, as organizações buscam incessantemente um rápido
desenvolvimento e crescimento das suas operações. Este fato decorre da
tecnologia hoje ofertada e da demanda apresentada pela sociedade, entre
outros tantos aspectos característicos deste século.
Logo, torna-se fundamental desenvolver uma gestão eficaz, participativa,
consultiva, em integração com toda a organização e pessoas que nela
depositam seus esforços e expectativas, como também, uma relação
consistente e próspera entre o gestor de pessoas, os gestores de linha das
demais unidades, clientes e fornecedores.
Hoje, os gestores estão conscientes de que “o planejamento estratégico
de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o
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alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários” (CHIAVENATO,
2005, p. 75).
No entanto, esta relação pessoas x organizações ocorreu ao longo de
muitas décadas de lutas objetivando direitos, reconhecimento e novas formas
der gratificações. Portanto, a Gestão com Pessoas é o resultado destas
primeiras relações trabalhistas e das diversas teorias que surgiram a fim de
compreender e atender às necessidades das pessoas e das organizações.
Afinal, “a organização é um sistema concebido, estruturado e acionado
para atingir determinados objetivos. Utiliza insumos produtivos (pessoas,
recursos financeiros, recursos materiais e de informação) para, através do
processo de transformação pertinente à natureza de suas atividades, produzir
resultados previsíveis (bens e serviços)” (TACHIZAWA; FERREIRA e
FORTUNA, 2001, p. 40).
Sabe-se que “no século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia
iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois
eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. A
Revolução Industrial revolucionou também a produção e aplicação de
conhecimentos administrativos” (MAXIMIANO, 2010, p. 40).
Para o autor, na maior parte do tempo que a antecedeu, a administração
esteve predominantemente presente na história de países, cidades,
governantes, exércitos e organizações religiosas, sendo somente a partir do
século XVIII, após a Revolução Industrial que a administração se destaca no
surgimento das empresas industriais. Na Figura (1) é possível observar
algumas das principais tendências administrativas criadas e aceleradas pela
Revolução Industrial.
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Chiavenato (2003, p. IX prefácio) apresenta a história da administração
desde seus primórdios até os dias atuais por meio de oito abordagens distintas
desde a Revolução Industrial. São elas: Abordagem Clássica, Abordagem
Humanística, Abordagem Neoclássica, Abordagem Estruturalista, Abordagem
Comportamental, Abordagem Sistêmica, Abordagem Contingencial e as Novas
Abordagens da Administração.
Um dos primeiros conceitos notado inicialmente na Revolução Industrial
é a divisão de tarefas, no qual uma pessoa se faz responsável por parte de
uma determinada atividade proporcionando maior agilidade ao processo, ao
invés de apenas uma pessoa fazer todo um processo.
Figura 1 Administração e organizações na Revolução Industrial.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2010, p. 40).
Substituição do artesão pelo operário especializado
Invenção das fábricas
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de
administração pública
Surgimento dos sindicatos
Marxismo
Doutrina social da Igreja
Darwinismo social
Administração consolida-se como área do conhecimento
Primeiras experiências práticas com a moderna
administração de empresas (Soho).
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Este conceito, que fez parte da Abordagem Clássica esteve presente
nas experiências de Frederick W. Taylor (1856-1917) nos Estados Unidos,
Henri Fayol (1841-1925) na França e Henry Ford (1863-1947) pioneiro da
indústria automobilística americana e objetivaram o aumento de capital através
da produção em massa, da otimização do tempo e da racionalização das
tarefas.
A aplicação de métodos de pesquisa também fez parte desta abordagem
identificando a melhor maneira de trabalhar – como chamava Taylor: “the best
way” – como também a seleção, treinamentos científicos e especialização dos
trabalhadores por Frederick Taylor; fixando estes no posto de trabalho onde o
produto se encontrava, dentro de um processo em linha de montagem
passando por cada pessoa, onde cada uma fazia a sua parte, atividades estas,
identificadas por Henry Ford.
Henri Fayol foi outro importante estudioso que igualmente contribuiu ao
longo da Abordagem Clássica. Com seus princípios, a administração passou a
ser considerada uma gestão distinta das operações de produção sendo então,
um processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol
observou o processo de administração por meio das seis funções –
administrativa, técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis e
dos 14 Princípios Gerais de Administração (Quadro 1).
Taylor, Ford e alguns psicólogos industriais buscavam, além da alta
produção, trabalhadores que deveriam fazer repetidamente as tarefas que lhes
eram ordenadas, sem questionar ou nem mesmo, contribuir com novas idéias e
acreditavam que uma adequada remuneração seria fator indispensável para as
pessoas na seleção de um trabalho, condições desumanas de trabalho
negligenciando as relações informais.
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“Todavia, o inesperado ocorreu. Dentro desse ambiente de incentivo à
produtividade máxima, as pessoas logo perceberam que estavam arriscando a
sua própria segurança no trabalho” (BERGAMINI, 1997, p. 20). Além de
realizarem trabalhos rotineiros, sem motivação, sem um ambiente de trabalho
adequado que incluem a saúde e segurança das pessoas dentro de uma
organização, as pessoas logo percebem que o salário não era o único fator
decisório na escolha por um emprego. Havia algum outro fator, que Taylor e
Ford desconheciam naquele momento. É neste contexto que surgem alguns
movimentos de valorização das relações humanas caracterizando Escola das
Relações Humanas.
“Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre
liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. Nesse
novo cenário a função de chefe de pessoal vê-se envolvida com as teorias de
Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert e com uma variável até então
desconhecida por eles e pela organização: o poder das relações informais”
(MARRAS, 2000, p. 23).
O psicólogo George Elton Mayo (1880-1949), no início da segunda
década do século XX, inicia seus estudos na fábrica da Companhia Western
Electric, no distrito de Hawthorne. Inicialmente, Mayo desejava observar dentro
do ambiente industrial, aspectos como a influência da iluminação na
produtividade, o índice de acidentes e a fadiga humana ao longo da jornada de
trabalho.
Os resultados apontaram que a produção também é afetada por fatores
psicológicos e sociais. Bergamini (1997, p. 21) ressalta que a partir dos estudos
de Mayo, passou-se a valorizar a intensificação dos canais de comunicação, ou
seja, uma interação entre os diferentes níveis gerenciais.
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1. Divisão do trabalho
Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência
2. Autoridade e responsabilidade
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina
Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando
Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção
Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal
Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização
Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar
É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11. Equidade
Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal
A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa
A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe
A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Quadro 1 Os 14 Princípios Gerais de Administração.
Fonte: FAYOL (apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. ver. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 83).
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Chiavenato (2003, p. 111) esclarece que “a Experiência de Hawthorne
marca, ao longo de sua duração, o início de uma nova teoria calcada em
valores humanísticos na Administração, deslocando a preocupação colocada
na tarefa e na estrutura para a preocupação com as pessoas”. O autor ainda
destaca sete aspectos no que se refere às conclusões desta experiência, a
saber:
- O nível de produção é resultante da integração social: o nível de
produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais
e expectativas grupais.
- Comportamento social dos empregados: o comportamento do
indivíduo se apóia totalmente no grupo.
- Recompensas e sanções sociais: os operários preferiam produzir
menos – e ganhar menos – a pôr em risco suas relações amistosas com
os colegas.
- Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal, ou seja, com os
propósitos definidos pela empresa.
- Relações humanas: no local de trabalho, as pessoas participam de
grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante
interação social.
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- Importância do conteúdo do cargo: o conteúdo e a natureza do
trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador.
- Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não
planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção
especial da Teoria das Relações Humanas.
Os gestores percebem que alinhar objetivos individuais e
organizacionais torna-se fundamental à satisfação e desenvolvimento de
ambas as partes. Desta forma, utilizam-se das diversas teorias motivacionais a
fim de melhor embasar sua gestão. “Descobre-se, finalmente, que o ser
humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe
sejam impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum
significado” (BERGAMINI, 1997, p. 23).
A autora relembra que o salário como fator isolado não constitui fator de
motivação e que é preciso encontrar e adotar recursos organizacionais
capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas,
agindo de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.
Muitas foram as decorrências da Teoria das Relações Humanas, por
exemplo, a influência da motivação humana, a liderança, a comunicação, a
organização informal e a dinâmica de grupo. A Hierarquia das Necessidades de
Maslow e os Fatores motivadores e higiênicos de Frederick Herzberg estão
entre as mais disseminadas teorias motivacionais.
F. Herzberg (1959 apud ARAUJO, 2006, p. 45) ao realizar algumas
entrevistas com o intuito de identificar fatores que contribuíssem para a
satisfação ou insatisfação das pessoas no trabalho, identificou que aspectos
21
como o sucesso, o crescimento profissional, a responsabilidade e a realização
de algo importante que norteiam o trabalho em si eram fundamentais para a
satisfação das pessoas, e por outro lado, em se tratando da insatisfação,
observou que a questão não recaía sobre o tipo de trabalho realizado, mas nas
condições oferecidas pelo ambiente organizacional onde as atividades eram
executadas.
Com base nos resultados de sua pesquisa, o autor concluiu que as
necessidades das pessoas poderiam ser representadas por dois fatores:
os fatores higiênicos (relacionados ao ambiente) e os fatores motivacionais
(relacionados às atividades diárias).
Os fatores higiênicos abordam as condições oferecidas pelo ambiente
organizacional, as relações interpessoais estruturadas ao longo das jornadas
de trabalho, a remuneração, as políticas organizacionais, a gestão e seus
responsáveis, como também os benefícios oferecidos e a questão da saúde e
segurança das pessoas.
Os fatores motivacionais abordam o reconhecimento das pessoas,
a valorização das atividades desempenhadas, a posição ocupada, o
crescimento profissional, o exercício da responsabilidade, como também, o
desenvolvimento do potencial de cada profissional e de novas habilidades.
Outra contribuição decorre do psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) o
qual discorre sobre as necessidades humanas em “A theory of human
motivation”. Psychological Review, 1943. Maslow apresentou uma teoria da
motivação chamada ‘Hierarquia das Necessidades’, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis de
importância e de influenciação representada por como uma pirâmide, onde,
na base encontram-se as necessidades mais baixas (necessidades
22
fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
auto-realização).
A hierarquia é composta de cinco níveis, a saber: necessidades
fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades
de estima, e no topo, as necessidades de auto-realização. Segundo Maslow, as
necessidades mais básicas têm prioridade e devem ser satisfeitas
primeiramente, assim ao longo da pirâmide, o nível seguinte de necessidades
só poderá ser satisfeito quando o nível anterior estiver relativamente satisfeito.
Com a contribuição de Chiavenato (2003, p. 329) é possível observar as
características de cada um dos níveis mencionados:
1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais básico de
todas as necessidades humanas, contudo, de vital importância para
qualquer ser, principalmente, o ser humano. Nesse nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso
(cansaço), de abrigo (frio ou calor), como também, o desejo sexual etc.
As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a
sobrevivência do individuo, dia após dia. São as mais prementes de
todas as necessidades humanas. Um exemplo simples e vivenciado por
todos, destaca o autor, pode ser percebido quando o homem com o
estômago vazio não tem outra preocupação maior do que matar a fome.
Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome
deixa de ser uma motivação importante.
Chiavenato atenta para a seguinte questão: quando todas as
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das
23
necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a
finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades
produzem sobre o organismo.
2. Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das
necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade,
busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem
no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por
necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um
mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança
funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento.
Um exemplo mencionado por Chiavenato é o fato de todo empregado
estar sempre em relação de dependência com a empresa onde atua, na
qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua
permanência.
3. Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Todas as
pessoas experimentam estas sensações e têm necessidades destas
relações.
Chiavenato observa que quando as necessidades sociais não estão
suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e
24
hostil em relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a
frustração das necessidades de amor, e de afeição conduz à falta de
adaptação social, ao isolacionismo e à solidão. Afinal, dar e receber
afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano,
estas sensações fazem parte das ações cotidianas inerentes aos
indivíduos.
4. Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a
maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo,
independência e autonomia.
A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força prestígio, poder, capacidade e utilidade.
A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo
ou a atividades compensatórias.
5. Necessidades de auto-realização. São as necessidades humanas
mais elevadas e que estão no topo da hierarquia de Maslow. Estão
relacionadas com a realização do próprio potencial e
autodesenvolvimento contínuo.
Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem
para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam
conforme o indivíduo. A intensidade das necessidades e sua
25
manifestação são variadas e obedecem às diferenças individuais entre
as pessoas.
Esta resumida evolução histórica permite perceber o quanto o
pensamento dos estudiosos da Administração Científica mudou ao longo de
décadas conduzindo à percepções e estudos acerca das necessidades
humanas.
É neste contexto, que a área de Gestão de Pessoas se desenvolve com
o objetivo de organizar e prosperar pessoas e organizações. O próximo
capítulo apresenta a evolução desta área e a importância dos diferentes papéis
sociais desempenhados pelos gestores na atualidade.
26
CAPÍTULO II
2 Gestão com pessoas
“Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de
inteligência, de vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das
áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos.
Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos, como principalmente nos
aspectos conceituais e intangíveis” (CHIAVENATO, 2010, p. VII prefácio).
Segundo o autor, a Gestão de Pessoas tem sido, hoje, a responsável
pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital
intelectual que simboliza, mais que tudo, a importância do fator humano em
plena Era da Informação.
O capítulo anterior apresentou algumas mudanças ocorridas ao longo de
décadas que possibilitaram a percepção das pessoas e da importância destas
para o sucesso organizacional. Além das mudanças destacadas, observa-se,
segundo Chiavenato (2010, p. VII prefácio), com a globalização dos negócios,
o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso
movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação
na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem
competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.
Observe a seguir o desenvolvimento histórico da área em tela e as
principais atividades desempenhadas na atualidade.
27
2.1 Gestão de Pessoas, evolução histórica e principais atividades
A década de 30 marca o início, no Brasil, de uma gestão amparada por
leis e documentos com força de lei que têm por finalidade assegurar as
relações individuais e coletivas de trabalho. Ademais, é nesta época, que o
Decreto nº 19.433, de 26 de novembro é assinado pelo presidente Getulio
Vargas criando o antes chamado, Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio,
atual Ministério do Trabalho e Emprego. Passados 12 anos, em 1º de maio de
1943, a fim de reforçar as ações trabalhistas foi assinado o Decreto-lei nº 5452
que aprovou a Consolidação das Leis do Trabalho (PRESIDÊNCIA DA
REPÚBLICA, 2009).
A Consolidação das Leis do Trabalho vem, por intermédio de seus
artigos, assegurar que ações trabalhistas de cunho burocrático realizadas e
controladas pelos chamados departamentos de pessoal possam ser tramitadas
de forma justa, conforme a lei. Ademais, além do Ministério do Trabalho e do
Emprego, da Consolidação das Leis do Trabalho e as demais ações legais que
surgiram nesta época, outro fator contribuiu consideravelmente para o
progresso das relações trabalhistas: os sindicatos.
Na verdade, nas décadas de 60 e 70, sobretudo no final da década de
70, é observado o surgimento de associações e sindicatos defendendo suas
profissões e direitos e organizando e estruturando suas atividades, uma vez
que segundo Dalló (2005), há uma necessidade de ‘profissionalizar’ a ação e a
organização destas entidades sindicais considerando o fato dos desafios a ser
enfrentado pelas pessoas e entidades serem cada vez mais complexos, de
difícil entendimento e enfrentamento.
Os sindicatos, assim “como muitas outras instituições capitalistas,
reúnem os interesses de diferentes pessoas para a obtenção de uma meta
28
comum. Quando alinhados com as metas nacionais, os sindicatos podem
contribuir para o crescimento econômico” (KOTLER; JATUSRIPITAK;
MAESINCE, 1997, p. 295).
Desta forma, as ações sindicais vêm fortalecer as relações entre
organização e pessoas, além de auxiliar o ambiente organizacional em se
tratando de negociações, concomitante às ações desempenhadas pelo gestor
de pessoas, uma vez que estes são os tomadores de decisão e dispõem hoje,
de atividades que os auxiliam e os possibilitam compreenderem o que é melhor
para a empresa e para as pessoas.
Logo, a então chamada área de recursos humanos, ou administração de
recursos humanos, passa por mais uma importante transição: a percepção da
necessidade de novas atividades além das famosas rotinas trabalhistas, como
contratação, demissão e suas derivações, impulsiona as empresas a ir além.
Em Chiavenato (2010, p. 15), as atividades desempenhadas pela
Gestão de pessoas são abordadas em seis processos de Gestão de Pessoas,
a saber: Processos de Agregar Pessoas (Recrutamento e Seleção),
Processos de Aplicar Pessoas (Modelagem do Trabalho e Avaliação do
Desempenho), Processos de Recompensar Pessoas (Remuneração,
Benefícios e Incentivos), Processos de Desenvolver Pessoas (Treinamento,
Desenvolvimento, Aprendizagem e Gestão do Conhecimento), Processos de
Manter Pessoas (Higiene e Segurança, Qualidade de Vida e Relações com
Empregados e Sindicatos) e Processos de Monitorar Pessoas (Banco de
Dados e Sistemas de Informações Gerenciais).
A seguir, estes processos são apresentados de forma sucinta com a
contribuição do autor. Observe:
29
- Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção
de pessoas.
- Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
- Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
- Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal
das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
- Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
30
- Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
GESTÃO DE PESSOAS
1. Processos de Agregar Pessoas
. Recrutamento
. Seleção
2. Processos de Aplicar Pessoas
. Modelagem do Trabalho
. Avaliação do Desempenho
3. Processos de Recompensar Pessoas
. Remuneração
. Benefícios
. Incentivos
4. Processos de Desenvolver Pessoas
. Treinamento
. Desenvolvimento
. Aprendizagem
. Gestão do conhecimento
5. Processos de Manter Pessoas
. Higiene e segurança
. Qualidade de vida
. Relações com empregados e sindicatos
6. Processos de Monitorar Pessoas
. Banco de dados
. Sistemas de informações gerenciais
Quadro 2 Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p. 15. Adaptado.
Chiavenato (2010, p. 16) esclarece que todos esses processos estão
intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se
influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os
demais, quando bem ou mal utilizado.
Desta forma, “os profissionais de recursos humanos são cada vez mais
desafiados a adotar uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na
organização. Entendemos que, à medida que os profissionais de RH reagem a
31
esse desafio, a mensuração do desempenho de RH e de suas contribuições
para o desempenho da empresa emerge como tema crucial” (BECKER;
HUSELID e ULRICH, 2001, p. 9).
O próximo tópico apresenta percepções estratégicas necessárias para a
absorção e implementação destas ferramentas no contexto organizacional
atual, afinal, “(...) as realidades da nova economia estão pressionando RH a
ampliar seu foco, da sua função administrativa tradicional, para uma função
estratégica mais abrangente” (BECKER; HUSELID e ULRICH, 2001, p. 16).
2.2 Gestão com Pessoas, abordagem contemporânea
Muitos foram os paradigmas quebrados pela moderna gestão de
pessoas que hoje, com a contribuição de Chiavenato (2010, p. 10) apresenta
cinco aspectos fundamentais:
- As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria
e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular
e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização;
- As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do
talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em
um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
32
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos;
- As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a
organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas
fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc – na expectativa de
colherem retornos desses investimentos – por meio de salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc.
Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável.
Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência
certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o
caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E
também o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e
inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e
não como mero sujeitos passivos dela,
- As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja,
as pessoas como elementos vivos e portadores de competências
essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer organização pode
comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se
equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir
competências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva
tempo, maturação e aprendizado e
- As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as
pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao
negócio da organização.
33
Figura 3 Aspectos fundamentais na moderna Gestão de Pessoas.
“O desenvolvimento das pessoas passará a ser questão central do novo
líder, que deve estimular a participação e a criatividade dos empregados no
processo decisório. O novo líder surge como visionário, integrador, agente de
mudanças, motivador, facilitador, comunicador, capacitador e desenvolvedor de
pessoal, além de guardião dos valores centrais da organização” (TACHIZAWA;
FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 26).
A fim de complementar esta nova visão e ação da Gestão de Pessoas, o
tópico a seguir apresenta o novo perfil do gestor de pessoas e os diferentes
estilos gerenciais vislumbrados atualmente.
As pessoas como Seres humanos
As pessoas como ativadores de recursos
organizacionais
As pessoas como parceiros da organização
As pessoas como talentos fornecedores de competências
As pessoas como capital humano da organização
34
2.3 O gestor de pessoas e os desafios hodiernos
O grande desafio que os gestores de pessoas se deparam atualmente
consiste em, primeiramente, “aceitar que diferentes pessoas busquem
diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de
trabalho” (BERGAMINI, 1997, p. 23).
A partir desta percepção, esclarece a autora, as pessoas passaram a ser
vistas como depositárias de talentos potenciais cabendo ao gestor focar suas
ações no desenvolvimento de atividades que atendam às demandas das
pessoas da organização e no desenvolvimento de estratégias capazes de
desbloquear a saída de tais recursos, para que, objetivamente, se transformem
em ações eficazes e produtivas.
Desta forma, é fundamental que os profissionais da área de gestão de
pessoas compreendam que “aprender a atuar como parceiros estratégicos não
é apenas um meio para justificar sua existência ou defender suas funções,
como também, implicações para a sua própria sobrevivência e para a
sobrevivência da empresa como um todo” (BECKER; HUSELID e ULRICH,
2001, p. 19), visto que, segundo os autores, se a gestão de pessoas for
incapaz de demonstrar que agrega valor, ela corre o risco de ser terceirizada.
Milkovich e Bourdreau (1994 apud CHIAVENATO, 2010, p. 443)
apresentam um Desenho de um Programa de Relações com Empregados no
qual as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa
de relações com empregados devem incluir:
1. Comunicações: a organização deve comunicar e explicitar a sua
filosofia aos funcionários e solicitar deles sugestões e opiniões sobre
assuntos do trabalho. As comunicações devem ser de mão dupla;
35
2. Cooperação: a organização deve compartilhar o processo decisório
e o controle das atividades com os funcionários para obter sua
cooperação e comprometimento;
3. Proteção: o local de trabalho deve afetar o bem-estar dos
funcionários sob o ponto de vista físico e proporcionar proteção
contra possíveis retaliações ou perseguições do ponto de vista
psicológico. As pessoas devem sentir que seu local de trabalho é
agradável e seguro,
4. Assistência: a organização deve responder às necessidades
especiais de cada funcionário dando-lhes suporte e apoio para tanto.
As pessoas devem sentir apoio e suporte da organização em suas
necessidades e expectativas e
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar
com a disciplina e a resolução de possíveis conflitos.
Outra colaboração para o melhor desempenho do gestor de pessoas
decorre da empresa Hay Group (2005 apud ARAUJO, 2006, p. 72). Trata-se de
uma pesquisa realizada pela consultoria Hay Group que aponta os diferentes
estilos de gestão do atual profissional brasileiro (Figura 2).
A pesquisa revela primeiramente, que um gestor bem sucedido no
gerenciamento eficaz de processos de transição organizacional deve ter três
requisitos: a coragem para mobilizar recursos, o respeito às pessoas com
quem trabalha e habilidades interpessoais efetivas.
36
Em um segundo momento, a pesquisa revela que o gestor de pessoas
deve assumir três papeis: o papel de líder que apresenta como características
o compartilhamento da visão com todos, a difusão dos valores e princípios,
o alinhamento das pessoas e fonte de motivação e inspiração; o papel de
gestor ao planejar, organizar e alocar recursos, como também controlar e
solucionar problemas coordenando e tomando as decisões necessárias para a
eficácia do processo e o papel de coach (treinador) à medida que desenvolve
pessoas, constrói relações entre elas por meio de um ambiente de trabalho
harmonioso e propício às demandas pessoais e profissionais promovendo
inovações na organização como um todo.
Por fim, a pesquisa apresenta o perfil dos estilos de gestão,
apresentados a seguir, e esclarece que o estilo gerencial é o comportamento
do gestor, ou seja, é o grau em que ele ouve e estabelece objetivos,
desenvolve planos de ação, dirige e desenvolve as pessoas, dá
feedback, recompensa e pune; e estabelece relações pessoais com os demais
profissionais da organização. Sendo assim, o perfil de estilos gerenciais são os
seguintes:
- O gestor coercitivo: que promove uma submissão imediata à medida
que fornece uma clara direção dizendo o que as pessoas devem fazer
sem ouvir, ou seja, sem questionar;
- O gestor dirigente: que fornece visão e diretrizes de longo prazo sem
deixar dúvidas quanto a quem toma as decisões, ouve as demais idéias,
acompanha o desempenho de todos fornecendo feedback positivo e
negativo;
37
Figura 2 Perfil de estilos de gestão.
Fonte: Hay Group (2005, apud ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006, p. 72.
- O gestor afetivo: que evita conflitos por meio de um relacionamento
amigável, não proporciona uma direção clara em termos de objetivos e
padrões de desempenho, em contrapartida, prioriza a segurança do
trabalho mantendo um clima de satisfação, reconhece e recompensa as
características pessoais e não o desempenho no trabalho, por
conseguinte, raramente pune;
GESTOR COERCITIVO�SUBMISSÃO IMEDIATA � “FAÇA DO JEITO QUE EU LHE DISSE!”.
GESTOR DIRIGENTE�CRIAR UM SENSO DE DIREÇÃO, INFLUENCIANDO OUTROS A SEGUI-LO � “FIRME, MAS JUSTO”.
GESTOR AFETIVO�OUVIR A TODOS� “PRIMEIRO AS PESSOAS”.
GESTOR DEMOCRÁTICO�BUSCAR COMPROMETIMENTO PELO CONSENSO� “PARTICIPATIVO”.
GESTOR MODELADOR�ALTOS PADRÕES DE EXCELÊNCIA � “VEJAM COMO EU FAÇO E SIGAM MEU EXEMPLO”.
GESTOR COACH (TREINADOR)�DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO MÉDIO E LONGO PRAZO�“DESENVOLVIMENTO”.
38
- O gestor democrático: que busca o comprometimento pelo consenso
satisfazendo as pessoas e a organização, convida as pessoas a
participarem das decisões realizando reuniões e ouvindo todos e
raramente dá feedback negativo ou punição;
- O gestor modelador: que busca altos padrões de excelência e
acredita que as pessoas devem seguir o seu exemplo proporcionando
pouca integração e coordenação com outras pessoas; e
- O gestor coach (treinador): que estimula o desenvolvimento
profissional das pessoas a longo prazo ajudando as pessoas a
identificarem seus pontos fortes e aqueles que devem ser
desenvolvidos.
Convém ressaltar que “cada organização tem uma forma ideal de gestão
de pessoas, de acordo com seu estágio de vida e sua natureza, e de acordo
também com o meio ambiente (setor econômico), a cadeia de agregação de
valores e a tecnologia dominante em seu contexto social” (TACHIZAWA;
FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 121).
No entanto, a pesquisa sugere como o melhor estilo gerencial,
uma combinação do gestor dirigente, do gestor democrático e do gestor
treinador, onde este usa influência para comunicar metas organizacionais,
estabelece metas desafiadoras, mas realistas com a participação de todos,
delega responsabilidades, fornece feedback orientando para o resultado,
reconhece excelentes desempenhos e desenvolve pessoas. Além das ações
mencionadas, é fundamental que o gestor de pessoas tenha bom senso e ética
na conduta de suas ações cotidianas.
39
Sabendo que o gestor de pessoas é capaz de promover um ambiente
organizacional propício a uma produtividade saudável, as relações
interpessoais, a satisfação pessoal e profissional das pessoas da organização,
ao desenvolvimento e ao alcance de objetivos organizacionais, é fundamental
um destaque para esta pessoa.
O gestor de pessoas desempenha muitos papéis no desenvolvimento de
suas atividades principais. Muitas vezes os gestores se deparam com pessoas
envoltas a problemas pessoais de diversos gêneros podendo responder a elas
de maneiras variadas. “Uma delas é deixar que o próprio subordinado resolva
seus problemas por si próprio. Outra é assistir ao subordinado através de
programas internos ou pondo o subordinado em contato com assistência
profissional promovida pela empresa” (CHIAVENATO, 2010, p. 445).
O autor esclarece que o aconselhamento pode variar desde uma breve
conversa com o gerente até reuniões privativas com consultores profissionais
no local de trabalho e ressalta que esta prática conhecida por Programas de
Assistência aos Empregados (PAE) embora enfatizada nos dias de hoje, não é
nova.
A Ford Motor Company, nos EUA, instituiu o Departamento de Ajuda
Legalem 1916 para assistir seus empregados gratuitamente, em questões
legais, de seguro, investimentos, disputas judiciais, documentação, etc.
O capítulo a seguir, apresenta novas ferramentas de gestão
organizacional que podem ser utilizadas pelo gestor de pessoas no auxílio aos
demais gestores da organização.
40
CAPÍTULO III
3 As modernas ferramentas de gestão organizacional
Os capítulos anteriores apresentaram um breve histórico acerca da área
de Gestão com Pessoas. Percebe-se que grandes mudanças ocorreram em se
tratando de ideologias e iniciativas por parte dos trabalhadores. Hoje entende-
se que a área em tela, não mais está restrita à contratação e demissão de
pessoas, nem somente à elaboração da antiga “folha de pagamento”.
As pessoas hoje constituem parte fundamental no sucesso
organizacional e “esse novo contexto exigirá uma gestão de pessoas que leve
em conta a existência, na organização, de um acervo intelectual constituído
pelas experiências – know-how – acumuladas pelos trabalhadores”
(TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 25).
O gestor de pessoas dispõe hoje, de muitos fatores que contribuem para
o desenvolvimento e aperfeiçoamento da sua gestão. Contudo para que estas
ferramentas possam ser utilizadas faz-se necessário o entendimento de que:
O primeiro ganho decorrente de um alinhamento das forças da
organização com as tendências de mudança do ambiente é a
utilização mais racional das energias disponíveis. A organização que
trabalha em sintonia com as mudanças em curso tem a vantagem
adicional do impulso a seu favor e multiplica suas possibilidades de
êxito. Essa capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a
ser o principal diferencial competitivo de organizações num mercado
em transformação: é a diferença entre deixar-se levar pelas
mudanças e interagir com elas, buscando influenciar o próprio
processo de renovação do ambiente, papel este a ser desempenhado
pelos gestores (TACHIZAWA; FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 22).
41
Conscientes de que a capacidade de sintonia com o ambiente maior
pode caracterizar o principal diferencial de uma organização, os gestores
percebem a importância em interagir com as mudanças que o ambiente
organizacional apresenta. Logo, face à demanda contemporânea, os gestores
dispõe hoje, de diversas tecnologias de gestão organizacional.
“No Brasil, o período de surgimento de novas tecnologias vem sendo
reduzido com as novas tendênciais globais: profissionalização mais rápida,
competição acirrada, contínuas mudanças de ações governamentais e cerco
constante dos investidores” (ARAUJO, 2007, p. 378).
Face ao exposto, as organizações dispõe hoje de diferentes tecnologias,
não necessariamente devendo optar por um ou outra. Ao contrário, muitas
delas, se complementam e juntas, permitem eficácia comprovada. Observe a
seguir.
3.1 Tecnologias de gestão organizacional
Este tópico será apresentado com a contribuição de Araujo (2007),
consultor de empresas e especialista em O&M e apresenta em sua obra as
modernas tecnologias de gestão organizacional. A fim de complementar seu
estudo, este tópico também utilizará contribuição de diversos autores conforme
a tecnologia destacada.
“Todas as tecnologias de gestão apresentadas demosntram
perspectivas distintas e válidas para alcançar a desejada flexibilidade
organizaconal que impedirá a estagnação ante as mudanças universais, os
anseios dos clientes e as flutuações de mercado” (ARAUJO, 2007, p. 136).
42
Logo, percebe-se, que a área de Gestão com Pessoas face à
abordagem contemporânea apresentada, pode, além das suas principais
atividades, desempenhar em conjunto com as demais áreas organizacionais,
as tecnologias a seguir:
1. Balanced Scorecard: da medição do desempenho empresarial à
gestão estratégica plena, “pode ser entendido como um novo caminho
para o gerenciamento estratégico; seria, portanto, um sistema de
gerenciamento e não apenas um sistema de medição” (FRANCISCHINI;
SOUZA, 2002 apud ARAUJO, 2007, p. 68).
O BSC é um sistema integrado de medição de desempenho
baseado em quatro perspectivas: financeiras, clientes, processos de
negócios e aprendizado e crescimento. Araujo (2007, p. 68; 83) ressalta
que esta tecnologia é considerada recente pelo fato de ter menos de dez
anos de mercado e menos cinco anos de utilização no Brasil e apresenta
seis motivos que justificam a aplicação desta tecnologia: 1) vantagem
proporcionada pelos seus indicadores de desempenho, 2) ajuda a
apontar o diferencial competitivo, 3) fornece meios e modos para gozar
das oportunidades do ambiente, 4) ajuda a formular a estratégia de uma
forma mais ativa e dinâmica, 5) obter feedback para aprofundar o
conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la e 6) possibilita o alinhamento
dos objetivos pessoais, departamentais e da organização como um todo.
Embora o BSC apresente estas quatro perspectivas, por serem mais
adotadas pelas organizações, elas não as únicas. Os gestores podem
selecionar quantas forem necessárias à natureza do seu negócio. Desta
forma, trata-se de uma tecnologia contemporânea e de grande utilização
pelas empresas, uma vez que estas podem se adaptar aos índices de
desempenho necessários às suas ações e objetivos.
43
2. Arquitetura organizacional: a empresa do futuro (próximo),
“a arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima
pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar
fatores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as
pessoas que o executam e as regras que o regem” (ARAUJO, 2007, p.
99).
Arquitetura organizacional, ou, desenho organizacional, consiste em
definir uma nova configuração para as organizações, ou seja, um novo
conjunto de características que determinaram o posicionamento da alta
gerencia, do staff, dos departamentos, de uma estrutura verticalizada ou
horizontalizada.
Esta tecnologia, antes observada apenas na arquitetura física, hoje
pode ser delineada para toda a organização caminhando de encontro
com os pressupostos fundamentais da teoria clássica, verticalizada e
hierarquizada. Quando aplicada na atualidade, permite novas rotas de
comunicação entre gestores da alta cúpula e gestores de linha, pessoas
da organização, clientes e fornecedores, como também, maior
dinamismo e agilidade aos processos.
3. Terceirização (outsourcing): foco nos produtos e nos serviços,
“a integração dos mercados internacionais do final da década de 80 e
início da década de 90 marca o começo de um novo estilo de gestão nas
organizações: a busca pela excelência empresarial. Nesse contexto,
muitas organizações descobriram que a concentração de esforços nas
principais competências, isto é, na missão mesmo da empresa, era uma
alternativa possível na questão da sobrevivência no mundo moderno
44
marcado pelas freqüentes turbulências e pela permanente incerteza”
(ARAUJO, 2007, p. 137).
A terceirização, como esclarece a definição destacada, permite às
organizações foco em seu core business, ou seja, em suas atividades-
fins, transferindo a gestão parcial ou total das atividades-meios para
terceiros. Esta tecnologia permite enxugamento de estrutura
organizacional, de custos, de pessoas e atividades e maior dedicação ao
que a empresa faz de melhor, e que deve fazê-lo. Por conseguinte, as
organizações podem despender maior atenção e recursos às suas
atividades finais.
4. Gestão pela qualidade total: a excelência conquistada
gradualmente, “se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos
medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não.
Então devemos medir a qualidade do produto ou serviço, o número de
reclamações dos clientes, a fração de produtos/serviços defeituosos (...)
o custo do produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a
fração de entrega realizada em local errado, a fração de entrega
realizada em quantidade errada, o índice de turn-over de pessoal, o
índice de absenteísmo, o índice de acidentes, etc” (CAMPOS, 2004, p.
15).
Resumindo, a Qualidade Total consiste na busca pelo zero
erro/defeito, podendo esta tecnologia ser aplicada a toda a organização,
abrangendo pessoas e processos.
5. Benchmarking: parcerias em busca da excelência empresarial,
“é uma abordagem de gestão organizacional que conduz à tão desejada
excelência, que se utiliza de procedimentos de investigação, que
45
pretende reunir e adaptar as respostas encontradas por outras
organizações. Longe de se igualar à mera cópia, revela alternativas
valiosas de incrementos de níveis de eficácia e eficiência” (ARAUJO,
2007, p. 220).
Em outras palavras, esta tecnologia de caráter contínuo, consiste em
aprender com as empresas que melhor desempenham os processos a
serem analisados e aperfeiçoados, ou seja, um processo de medição
seja por um prisma qualitativo ou quantitativo.
6. Aprendizagem organizacional: educação como instrumento de
reflexão e ação coletiva, “prima pela constante busca do auto-
aperfeiçoamento é de extrema capacidade de adaptabilidade ou
resposta à cada vez mais crescentes e intensas exigências externas às
organizações, (...) está voltada para a análise, participação, rompimento
com barreiras tradicionais de gestão, e, principalmente, para o raciocínio
sistêmico, recebeu a denominação de organizações que aprendem ou
aprendizagem organizacional (learning organizations)” (ARAUJO, 207, p.
277).
Uma organização que aprende reconhece que é preciso mudar as
concepções atuais, permitindo que as pessoas contribuam com suas
competências essenciais em contínuo processo de aprendizagem,
ambas em sintonia com as variáveis exógenas à organização.
7. Empowermente: pessoas com poder na organização, esta
tecnologia possibilita o estreitamento de “hierarquia ou a distancia entre
as unidades organizacionais, valorizando-se quem está em contato
direto com o cliente na base da pirâmide organizacional. Assim,
46
promove-se, inclusive, a inversão da pirâmide organizacional” (ARAUJO,
2007, p.325).
Consiste em dar poder às pessoas, em delegar o poder de decidir
para quem está próximo aos fatos permitindo mais agilidade, mais
eficiência e eficácia aos resultados.
Outro fator que decorre desta tecnologia é o fator motivacional.
As pessoas quando capacitadas ao processo decisório se sentem mais
motivadas quando contribuem significativamente ao sucesso da
organização.
8. Coaching/Mentoring: aconselhando direto com ótima opção para
o crescimento pessoal e profissional, consiste em “atividade de
aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o
desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões e
mapeamento das suas características e necessidades de
aprimoramento” (site: EDUCAR MAIS, 2003 apud ARAUJO, 2007, p.
360).
Em outras palavras, “o professor (ou coach, ou treinador) informa,
motiva, guia, inspira e apóia o treinando, no sentido de fazer mudanças
entendidas como necessárias, fazer planejamento estratégico,
aperfeiçoar sua função cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente,
viver melhor!” (site: VCM, 2003 apud ARAUJO, 2007, p. 362).
9. Open-book Management (Gestão com Livro Aberto):
transparência total, “nem todas as empresas, certamente, estarão
dispostas a utilizá-la. A maioria, normalmente as de grande porte,
47
apresentam uma razoável desconfiança dos princípios de abertura total
que prega, escondendo-se, por vezes, atrás do medo de exposição dos
segredos industriais como pretexto para não prover acesso total, pleno
ao corpo funcional sobre os números da organização” (ARAUJO, 2007,
p. 379).
Esta tecnologia permite às organizações, transparência total dos
seus negócios, no que se refere aos seus números e resultados
financeiros.
10. Gestão e organização horizontal: o (quase) fim da estrutura
hierárquica, “a organização horizontal pode ser definida como aquela
em que se reduzem os níveis hierárquicos existentes na empresa, de
modo que todos os empregados ficam mais próximos da clientela (...)
elevando o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas
da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo” (ARAUJO,
2007, p. 393).
A organização, quando horizontalizada, possibilita redução da
hierarquia, maior rapidez nas comunicações, agilidade no processo de
tomada de decisões, maior motivação às pessoas da organização.
11. Reengenharia: começar (tudo) de novo, “a reengenharia talvez
seja a mais dramática, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as
tecnologias postas à disposição dos gestores. (...) Concebida dentro de
um contexto de crise para as organizações, propunha a inovação e o
desapego às tradicionais formas de gestão que ainda hoje dominam os
meios empresariais” (ARAUJO, 2007, p. 405).
48
Esta tecnologia esclarece o autor, já foi confundida, quando do início
da sua aplicação, com redução drástica do quadro pessoal.
Erroneamente concebida, a reengenharia consiste em inovar processos,
começar do zero. Rever tecnologias e processos, não pessoas.
12. Gestão e organização reversa: uma tecnologia ainda em
formação, “na gestão e organização reversa, a ação seria, inicialmente,
na origem do problema ou de determinado estudo, como em qualquer
outra abordagem, mas o foco seria não do início, mas no fim do
processo, por exemplo” (ARAUJO, 2007, p. 451).
O autor explica o conceito acima com um exemplo bastante rotineiro.
Um problema de atendimento ao cliente teria como base de análise a
última pessoa da organização que manteve o relacionamento
problemático com o cliente. Em seguida a penúltima pessoa da
organização e, nessa ordem, pessoa a pessoa, até a que deu o passo
número um no processo.
É possível que neste momento você esteja se perguntando, após
conhecer as doze Tecnologias de Gestão Organizacional apresentadas, o que
de fato, estas tecnologias têm a ver com a Gestão com Pessoas? A resposta
pode ser mais simples do que você imagina. Basta apenas recordar o que dizia
Araujo (2007) nos seguintes trechos:
1. “No Brasil, o período de surgimento de novas tecnologias vem
sendo reduzido com as novas tendênciais globais:
profissionalização mais rápida, competição acirrada, contínuas
mudanças de ações governamentais e cerco constante dos
investidores” (ARAUJO, 2007, p. 378). Assim como você observou nos
capítulos anteriores, a evolução histórica da administração de empresas
49
e logo após, da área de Gestão com Pessoas, verificou-se que hoje a
área em tela desempenha novas atividades além de recrutar ou
selecionar.
Além destas, a Gestão de Pessoas dispõe das tecnologias
apresentadas uma vez que, em se tratando em gerenciamento com
pessoas, pode lançar mão de tecnologias como Benchmarking,
Coaching/Mentoring, Empowermente, entre as demais apresentadas. E
convém ressaltar, a Gestão de Pessoas não necessariamente deve
optar por uma ou outra. As tecnologias se interelacionam e se
complementam.
2. “Todas as tecnologias de gestão apresentadas demonstram
perspectivas distintas e válidas para alcançar a desejada
flexibilidade organizaconal que impedirá a estagnação ante as
mudanças universais, os anseios dos clientes e as flutuações de
mercado” (ARAUJO, 2007, p. 136).
Esta assertiva vem confirmar as observações e tecnologias
apresentadas por Araujo e permitir a você, aprofundar seus
conhecimentos acerca da evolução histórica da área em tela e suas
atividades desempenhadas na atualidade.
Desta forma, o estudo em tela, alcançou seu objetivo central ao passo
que apresentou a abordagem contemporânea da área de Gestão de Pessoas e
as modernas ferramentas de Gestão Organizacional das quais o gestor dispõe
atualmente a fim de alcançar excelência no desenvolvimento e no
aprimoramento das organizações, bem como das pessoas – que depositam
nestas, expectativas e competências – de maneira sistêmica e estratégica.
50
CONCLUSÃO
Considerações Finais
O presente estudo contextualizou a área de Gestão de Pessoas ao
longo das últimas décadas até o cenário atual no qual desempenha ações
estratégicas e contemporâneas adequando-se às demandas das pessoas e
das organizações.
Foi possível observar que a área de Gestão de Pessoas passou por
muitas mudanças desde a Revolução Industrial. Muitos paradigmas foram
quebrados e novas concepções surgiram contribuindo para um melhor
entendimento acerca do comportamento humano.
Neste novo contexto é possível observar novas abordagens, entre elas
“Gestão com Pessoas” na qual a Administração de Recursos Humanos
percebe não estar mais atrelada às antigas e rotineiras atividades de
departamento pessoal, como contratação e demissão de pessoal.
De igual forma, o papel desempenhado pelo gestor de pessoas passou
por grandes adaptações. Hoje o gestor de pessoas desempenha papel de líder,
integrador e desenvolvedor de competências essenciais responsável pelo
suprimento de capital intelectual de toda a organização.
Atualmente, a Gestão de Pessoas desempenha função estratégica,
concomitante às demais funções organizacionais subsidiando-as com
profissionais em constante capacitação e desenvolvimento utilizando-se de
técnicas como BSC, Benchmarking, T&D, entre outras, conhecidas como as
modernas ferramentas de Gestão Organizacional.
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Logo, a Gestão de pessoas não está mais limitada às suas atividades
principais, mas dispõe hoje das modernas ferramentas de gestão
organizacional apresentadas e sugeridas neste estudo.
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BIBLIOGRAFIA
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TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTOS
DEDICATÓRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
AS PRIMEIRAS RELAÇÕES TRABALHISTAS
1.1 Necessidades organizacionais x necessidades pessoais.
CAPÍTULO II
GESTÃO COM PESSOAS
2.1 Gestão de pessoas: evolução histórica e principais atividades.
2.2 Gestão com Pessoas, abordagem contemporânea.
2.3 O gestor de pessoas e os desafios hodiernos.
CAPÍTULO III
AS MODERNAS FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
3.1 Tecnologias de Gestão Organizacional.
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
ÍNDICE
ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS
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12
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ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS
Quadro 1
Quadro 2
Os 14 Princípios Gerais de Administração.
Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Administração e organizações na Revolução Industrial.
Perfil de estilos de gestão.
Aspectos fundamentais na moderna Gestão de Pessoas.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão com Pessoas:
Abordagem contemporânea e as
Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional.
Otávio Rodrigues da Silva Nunes
Data da entrega: 31/01/2011
Avaliado por: Profª. Drª. Aleksandra Sliwoska Bartsch.
Conceito: ___
