Gestão da Inovação nas Empresas - file.sindiplast.org.brfile.sindiplast.org.br/download/planodesenvsetorial/pds_dideamde... · Gestão e Con trole de Custos Industriais – PDS

Gesto da Inovao

nas Empresas

Gesto e Controle

de Custos

2011

Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha

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PDS Plstico & Borracha


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NDICE

INTRODUO 02

ADMINISTRAO X PRODUO 03

TERMINOLOGIA USUAL 07

ESTRUTURA DO PREO DE VENDA 08

CUSTO INDUSTRIAL/ DESPESAS VARIVEIS 09

O TRIP DO CUSTO INDUSTRIAL 10

O PREO NUMA PERSPECTIVA ESTRATGICA 11

ANLISE AMBIENTAL 12

O PAPEL DOS CUSTOS NA ESTRATGIA DA EMPRESA 14

A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP COMPRAS E ESTOQUES 17

COMO EVITAR DESPERDCIO DE MATRIA-PRIMA 19

POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ 20

DISTORES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUO 22

EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO DESEMPENHO DA FBRICA 23

POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO? 26

ELIMINAO DE DESPERDCIOS 26

O APROVEITAMENTO DE IMPOSTOS 27

TEORIA DAS RESTRIES 29

PALAVRAS FINAIS 30


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PARTE 1 GESTO E CONTROLE DE CUSTOS

INDUSTRIAIS

INTRODUO

Nos tempos atuais, de relativa estabilizao inflacionaria, o empresrio, mesmo contando com controles detalhados de custos, por vezes se depara com situaes em que o seu preo de venda, calculado em bases cientficas e com metodologia corretamente aplicada, ultrapassa o preo de mercado, muitas vezes at inviabilizando a colocao do produto. Neste momento, necessrio que o empresrio se volte para dentro do seu negcio e passe a analisar profundamente os dados de sua empresa para descobrir formas de como reduzir os seus Gastos Operacionais. Dentro deste esprito, montamos o Programa do Curso : "Como Reduzir Custos na Indstria", procurando auxiliar o empresrio a encontrar estes caminhos, visando o melhor resultado com o mnimo de investimento.


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ADMINISTRAO X PRODUO Ao trabalharmos no sentido da reduo dos gastos de uma empresa, com caractersticas industriais, tendemos a nos ater somente aos aspectos da produo. Porm existem fatores, verdade que mais abstratos e menos palpveis, na administrao, que elevam os gastos, de uma empresa, desnecessariamente, ou seja, sem agregar valor a atividade. Em funo do exposto, vamos dividir nosso estudo de Reduo de Gastos, em 2 partes: 1) Administrativos e 2) Produtivos, comeando nossa discusso pelos primeiros.

Economia Real x Economia Fictcia

Os administradores, muitas vezes, caem na armadilha

tentadora, do corte fcil de gastos. Todos ns j devemos ter

ouvido algum tipo de referencia ao termo economia burra e

por muitas vezes at, a teremos praticado. O termo refere-se

queles gastos cortados de maneira impulsiva, sem

planejamento, mas que no momento de sua efetivao, nos

pareceram os mais prticos e bvios.

- Dispensa de pessoal, sobrecarregando outros ou a prpria administrao; - Cortes no cafezinho, copinho e outros inhos, no ambiente de pequena e mdia empresa. - Reduo de investimentos, por exemplo, em marketing, e outros. Ora falar fcil, mas eu que sei como est meu caixa, e preciso diminuir gasto, diria meu amigo empresrio. Acontece que na realidade este tipo de economia, denota uma administrao onde no h o conhecimento adequado sobre os gastos da empresa e conseqentemente na hora da necessidade


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das redues, toma-se o caminho mais bvio, porm, na maior parte das vezes, o mais danoso operao.

Onde e como reduzir gastos na administrao

Para discutirmos onde trabalhar a reduo dos gastos na administrao, precisamos em primeiro lugar, verificar quais so os pontos de atrito, ou seja, onde esto os principais geradores de gastos que no agregam valor, ao contrrio, trazem problemas aos setores que compe a administrao. Em nosso entender, entre outros, destacam-se os seguintes :

- Comunicao; - Informtica; - Planejamento Tributrio; - Administrao Financeira; - Inter-relacionamento Pessoal.


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PRODUO

Agora vamos entrar nos aspectos relativos ao potencial de reduo que nos oferece a rea produtiva.

No resta dvida que o maior potencial de ganho de competitividade entre industrias, est no cho de fbrica. Os demais fatores que compe os gastos de uma empresa so em teoria, mais fceis de se assemelhar, porm quando comparamos o desempenho de industrias, quanto ao seu processo produtivo, abre-se um enorme espao para desempenhos, nem um pouco prximos uns dos outros.

Ao mesmo tempo se conseguirmos ser mais eficazes, no uso dos fatores produtivos, que os nossos concorrentes, estaremos abrindo uma vantagem difcil de se superar dentro dos moldes de uma concorrncia honesta. Quanto maior for o peso do processo na formao do preo de nosso segmento de atuao, maior ser o potencial de ganho de competitividade de nossos preos em funo da reduo dos custos da produo.


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ESTRUTURA DO PREO DE VENDA

Partindo do pressuposto que nossa indstria tem um custo industrial num determinado item, avaliado em R$ 50,00.

DESPESAS VARIVEIS

O prximo passo a composio das despesas variveis, sendo que as principais so:

ICMS = 18,00%

PIS = 0,65%

IR = 1,20%

CONTRIB. SOC. = 1,08% COFINS = 3,00%

COMISSO = 2,00%

FRETE = 0,88% de Venda

MARKETING = 3,00%

TOTAL = 29,81%

Despesas Variveis do Preo


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DESPESAS FIXAS

O prximo passo alocar uma parte do preo, para contribuir com a cobertura das Despesas Fixas, ressaltando que existem vrios critrios de "rateio", porm dois so mais utilizados:

Absoro: as despesas fixas so rateadas pela quantidade" de peas a serem vendidas, alocando no preo um valor de R$ por pea.

Qualitativo: transferida para o preo de venda a "qualidade" do faturamento da empresa, dividindo as despesas fixas pelo seu faturamento e alocando um valor em % no preo de venda.

Na prtica o custeio por absoro o mais utilizado pelo mercado, mas o mais correto no que tange a qualidade da informao o mtodo qualitativo com o qual vamos trabalhar, e neste caso, a ttulo de exemplo, vamos assumir que as despesas fixas participam do nosso faturamento com 15%, e conseqentemente ser alocado no preo de venda 15%, como contribuio para cobertura das despesas fixas.

MARGEM DE LUCRO

A ltima parte a ser alocada no preo final, a margem de lucro pretendida pelo empresrio. Vale comentar para quais finalidades se aplica o lucro na empresa:

Remunerao do capital investido;

Re-investimento no prprio negcio;

Investimentos em outro ramo de atividade;

Distribuio para scios e funcionrios;

Remunerao do risco empresarial.

A margem de lucro um valor que o empresrio quer da venda de seus produtos para remunerar todos os aspectos acima, e que o mercado consumidor pode aceitar ou no. Por isso uma deciso, alm de econmico-financeira, eminentemente poltica.


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Vamos assumir que a margem de lucro para o nosso produto ser de 15% do preo final. O nosso preo de venda ter a seguinte estrutura:

Preo de venda = P.V. = 100%

Custo = 50,00 = ?? %

Despesas Variveis = 29,81%

Despesas Fixas = 15,00%

Margem de Lucro = 15,00%

Precisamos descobrir qual ser a participao % do custo em nosso preo final, ou seja, somar Dvar+Dfix+Mluc e subtrair do preo final (100%). Teremos:

(100% - (29,81% + 15,00% + 15,00%)) /100 =

(100% - 59,81%) /100 = 40,19%/100 = 0,4019

Com o resultado na forma de fator, que chamaremos de "fator mark-up", que encontraremos o Preo de Venda.

Preo = 50,00 0,4019

Preo = 124,40 = 100%

Custo = 50,00 = 40,19%

Despesa Varivel = 37,08 = 29,81%

Despesa Fixa = 18.66 = 15,00%

Margem de Lucro = 18.66 = 15,00%

PREO = CUSTO : FATOR DE MARK-UP


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ESTRUTURA DO PREO DE VENDA

EFEITO DA REDUO DE CUSTO

Tomando o preo acima como referncia. Vamos considerar sua composio como sendo uma mdia da indstria. Custo Industrial (40,19%) Despesa Varivel (29,81%) Despesa Fixa (15,00%) Margem de Lucro (15,00%) Considerando que o Custo Industrial seja composto pela seguinte estrutura: Matria-Prima R$36,28 (29,19%) Processo R$13,72 (11,00%) Ao conseguir uma reduo no desperdcio de Matria-Prima, de 5% para 2% teremos: R$36,28 - 3% = R$35,19 Melhorando o processo em suas diversas fases em 30% teremos:

R$13,72 - 30% = R$9,60

Portanto o Custo Industrial se altera de R$50,00 para R$44,79, ou seja, 35,9% do preo de venda. Com isso aumentamos a margem de lucro de 15% para 19,10% ou poderemos tornar o preo mais competitivo como segue:


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Custo R$ 44,79 ? % Industrial

D.V. 29,81 %

D.F. 15,00 %

M.L. 15,00 % 100 % - (29,81% + 15,00% + 15,00%) 100 % - 59,81% = 40,19% 100 = 0,4019 Preo de Venda = 44,79 = R$ 111,44 0,4019


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O TRIO DO CUSTO INDUSTRIAL

O custo industrial conforme comentado anteriormente, formado por trs componentes: Matria-Prima + Processo Fabricao (mo-de-obra direta + gastos gerais de fabricao + insumos) + Servio de Terceiros. MATRIA-PRIMA: Conceituao: Denominamos como matria-prima a todo material aplicado diretamente na confeco do produto. Exemplo: Chapa de ao, porcas, parafusos, tintas, etc,, para produzir bicicletas, ou tecido, linha e boto para confeccionar camisetas, etc. MO-DE-OBRA DIRETA Conceituao: a mo-de-obra utilizada diretamente para a confeco do produto. Exemplos: Prensistas, Operadores de mquinas de produo, mo-de-obra da linha de montagem, costureiras, cortadores. GGF GASTOS GERAIS DE FABRICAO Exemplos : Energia, manuteno e mo de obra indireta. INSUMOS DE FABRICAO Conceituao: Insumos de fabricao so materiais utilizados e necessrios ao processo de fabricao do produto, mas que no fazem parte do produto final. Exemplos: Para Usinar uma determinada pea, consome leo de corte, brocas, bits e bedames. SERVIO DE TERCEIROS Trata-se da parte do processo que em razo de suas caractersticas e importncia, terceirizada.


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O PREO NUMA ECONOMIA DE MERCADO

Devido globalizao da economia e a insero do Brasil nesta nova realidade, atravs da abertura de nosso mercado para o mundo, a j acirrada competio entre as empresas de um mesmo segmento ganhou tons ainda mais fortes. Hoje no mais suficiente que empresrios conheam o montante de seus custos para poderem projetar os preos de venda de seus produtos ou servios. absolutamente indispensvel que a composio dos custos seja conhecida e analisada em profundidade, assim como os preos praticados pela concorrncia - inclusive internacional - para que possam ser trabalhados e eliminados os pontos fracos da organizao, de modo a permitir o estabelecimento de uma poltica de preos moderna e competitiva. Conhecer o preo "de dentro para fora" torna-se, assim, uma obrigao, da mesma forma que alcanar o preo de mercado (de fora para dentro), uma questo de sobrevivncia para a empresa. PREO CUSTO = LUCRO - Materiais; - Energia; - Equipamentos; - Instalaes; - Etc ... OBJETIVO : MINIMIZAR DESPERDCIOS


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AMBIENTE EXTERNO

Viso Mercadolgica

Fornecedor

Bancos

Governo

Empresa

Terceiros

Clientes

Sindicatos

Mercado

Internacional

Concorrentes


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AMBIENTE EXTERNO

A anlise ambiental externa tem o objetivo de identificar as: Oportunidades, que se forem bem aproveitadas iro colaborar com o crescimento do negcio. Ameaas que se no forem diagnosticadas e neutralizadas a tempo, podero levar o negcio ao fracasso. MERCADO:

OPORTUNIDADES AMEAAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


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AMBIENTE INTERNO

Viso Operacional

Compras e

Estoques

Engenh. e

Produo

Marketing e

Vendas

Finanas

R. H.

Custos e

Preos


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AMBIENTE INTERNO

Este tipo de anlise tem por objetivos identificar os: Pontos Fortes do negcio que alm de justificar a existncia da empresa, se forem bem trabalhados iro "garantir" sua participao no mercado. Pontos Fracos devero ser percebidos, pois podero debilitar tanto, podendo causar o fim do negcio. EMPRESA:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


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VISO ESTRATGICA

Qual a Importncia da Gesto de Custos e Preos ?

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A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP - COMPRAS E ESTOQUES

Em nossa vivncia empresarial, principalmente no trnsito entre pequenas e mdias indstrias, constantemente nos deparamos com a seguinte situao : ao ser determinado o lote ou os lotes de produo , feita a programao da mesma; porm em funo da ausncia de um sistema que permita a exploso da estrutura dos produtos, a lista de necessidades vai para compras sem uma ordem cronolgica das prioridades. Isto somado ao fato de que nem sempre o setor de compras detm o lead-time correto dos itens, e a chamamos a ateno para o fato de que numa seqncia de fabricao ou montagens, o item A tem a mesma importncia do item C, acaba acarretando srios problemas de seqncia de produo e tambm de administrao do capital de giro. O primeiro em funo da ordem incorreta de chegada dos itens necessrios produo e o segundo em funo de muitas vezes estarmos pagando por algo que somente iremos faturar tempos depois, o que acarreta srios problemas de desencaixe financeiro. Muitas vezes ocorre tambm, destas falhas refletirem num excesso desnecessrio de estoque. Estes problemas podem ser resolvidos em parte por um programa de produo controlado atravs do sistema MRP II, que trabalha com a exploso dos conjuntos a serem produzidos e as prioridades na cadeia de produo. Somado a isto deve estar o controle efetivo do setor de compras, sobre o lead-time dos itens comprados.

Outro problema que julgamos grave do ponto de vista de acarretar perdas empresa, o fato do setor de compras nem sempre dominar o preo histrico do item, ou seja, negocia-se o item, analisando-se apenas os preos pedidos naquele momento e no se usa como argumento de negociao o preo histrico. Muitas vezes mais baixo. A falta de informaes completas quando de uma negociao de compras, fator determinante para se efetuar a negociao em desvantagem e sair perdendo. Por outro lado, deve-


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se sempre trabalhar com metas de reduo real, nos valores de Matria-Prima.


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A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP - COMPRAS E ESTOQUES

Racionalizao do estoque Na maioria das empresas, o estoque de peas crucial, pelo espao que ocupa e que normalmente determinado pelo nmero de itens utilizados na produo. Quando determinamos espaos fixos para peas especficas, ocorre uma ociosidade na ocupao dos espaos, principalmente em uma produo gil. Para racionalizar este espao podemos utilizar o sistema de estoque por endereamento, onde em vez de determinar reas fixas para cada tipo de pea, colocamos endereos em cada um dos espaos, que ser utilizado independentemente em cada movimentao, permitindo uma maior flexibilidade na utilizao dos mesmos. Este sistema necessita ser informatizado para conferir agilidade e segurana, porm possibilita redues de at 50% da rea de estocagem, o que confere um aumento substancial da rea de produo. Alm disso, proporciona atravs da necessidade de uma melhor organizao, a minimizao de falhas no controle das quantidades.


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COMO EVITAR DESPERDCIO DE MATRIA - PRIMA

Estando habituados a percorrer diariamente nossa fbrica, passamos por cima de coisas que algum "de fora" no deixaria escapar, mas que ns por vermos aquilo todos os dias, j incorporamos como normal.

O mais grave dos desperdcios, a superproduo. Esta causa

entre outros problemas : grande inventrio em processo, grandes espaos ocupados, grande movimentao de peas e operadores.

O efeito disto no desperdcio de matria-prima fatal, pois um operador ao se deparar com uma fbrica "poluda", tende a ter um menor cuidado no manuseio dos produtos, acarretando com isto desperdcio de matria prima.

Para evitar esta ocorrncia e reduzir dramaticamente os ndices de desperdcio, deve-se manter o cho de fbrica limpo diariamente, livre de todo e qualquer tipo de coisa que j no tenha utilidade efetiva para a produo.

Outro grave fator de desperdcio de matria-prima o estoque intermedirio. Este ocorre, pois na programao de produo, ou por descuido ou em geral por falta de conhecimento, no considerado como fator limitante produo, a operao "gargalo, ou seja, aquela mais demorada e, portanto a de menor capacidade de escoamento da produo. Isto faz com que se formem bolses de peas em processo, o chamado estoque intermedirio, que por no ter na maioria das vezes uma forma adequada de estocagem, faz com que partes e/ou peas sejam deterioradas, necessitando retrabalho ou at mesmo gerando perda total das mesmas . Alm disso, a no observncia do gargalo de produo, acarreta a compra desnecessria de matria-prima, pois a mesma no ser efetivamente escoada, ou seja, faturada sob a forma de produto acabado e ter ainda um custo financeiro de estocagem. Estes estoques intermedirios, em situaes extremas por ns j presenciadas, chegam a gerar at 8% de desperdcio da matria-prima.


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EXERCCIO DE FIXAO

A empresa Parafuseta Ltda. fabrica a pea suporte da rebimboca, com as seguintes caractersticas:

Peso da pea : 0,200 kg

Custo da chapa de ao: R$ 3,50/kg

Processo Capacidade

1 operao = repuxar 150/hora 2 operao = recortar 120/hora 3 operao = dobrar 180/hora 4 operao = refilar 200/hora 5 operao = furar 200/hora

Custos Indiretos de Fabricao R$ 0,30/pea

Todas as mquinas trabalham dentro da capacidade mxima,

sendo que as mquinas de dobrar, refilar e furar normalmente

termina a produo e ficam paradas antes de terminar o

expediente.

A empresa tem uma carteira para colocar no mercado todas as peas que possa produzir

Outras informaes -

horas disponveis de produo/ms 8.8 horas x 22 dias

despesas variveis 29,81%

despesas fixas 18,00%

margem de lucro 10,00%

CALCULAR:

Preo de Venda;

Faturamento bruto mensal;


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Estoque intermedirio/dia em peas;

EXERCCIO DE FIXAO

Supondo-se que, o entulho acumulado + o estoque intermedirio no cho de fbrica, gera uma perda de 3% de matria-prima na produo, em quanto poderia ser reduzido o preo de venda?


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POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ ?

Todo incio de produo de um determinado produto deve ser feito com os parmetros j pr-determinados, ou seja, com planos de operaes, layout das reas, determinao das mquinas e especificao das matrias primas j estabelecidos, para evitar ao mximo retrabalhos, operaes desnecessrias e perda na troca de ferramentas. O "fazer certo da primeira vez" deve ser seguido, para evitar os problemas que comumente ocorrem como:

- Horas extras para retrabalho;

- Necessidade de matria prima adicional.

Cada vez que se troca de ferramenta (ou molde) ou ocorre parada para ajustar a mquina tempo de produo perdido.

Quando a pea a ser produzida feita certa na primeira vez, no ocorre quebra no fluxo de produo, ela seguir para a prxima etapa e assim por diante at o estoque final e entrega ao cliente, enquanto que, ao ocorrer a necessidade de retrabalho, o produto interrompe o fluxo de produo, permanecer parado no processo, a operao seguinte no poder ser realizada at este retrabalho ser executado e no todo a eficincia e produtividade de todas as operaes posteriores estar prejudicada.

Como fazer certo da primeira vez?

Ao programar a produo, ter o plano de operao de cada pea definida, com as mquinas necessrias definidas procurando casar as operaes em seqncia, de forma a no gerar produto semi-acabado aguardando na fbrica.

Na preparao da mquina, efetuar o ajuste da ferramenta da forma mais exata possvel e assegurar que a pea saia correta desde o incio at o fim da produo.

Ao terminar a produo, a ferramenta (ou molde) dever ser verificada para se analisar possveis necessidades de manuteno, assim, quando a pea for novamente produzida, a ferramenta (ou molde) estar em condies adequadas para produo.


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Cada operador de produo dever ser treinado para observar cada pea feita, e interromper a produo a cada irregularidade, evitando produzir peas defeituosas que gerem retrabalho.

A cada irregularidade que surgir na produo, cabero duas aes:

1) Ao Corretiva - Corrigir imediatamente o problema, procurando minimizar ao mximo o retrabalho e produzir o resto do lote corretamente.

2) Ao Preventiva - identificar as causas do problema e fazer as correes para que nos prximos lotes de produo no mais ocorra este problema.

EXERCCIO DE FIXAO

A empresa Porcas e Parafusos Ltda. tm como produto principal, um mancal cdigo 01393-309, com as seguintes caractersticas: Matria-Prima:

Tarugo de ao 2 de dimetro x 480 mm Peso = 8,95 kg Custo do ao (s/impostos) = R$ 5,60/kg Custo do Processo:

Tempo de produo: 2,2 min Custo em homens/hora: R$ 3,80/min Outras Informaes:

Despesas variveis 25,81% Despesas fixas 17,00% Margem de Lucro 15,00% ndice de re-trabalho 14,00% ndice de refugo 2,00% Tempo de re-trabalho 70% do tempo do processo


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Considerando que a empresa coloca no mercado toda sua produo mensal, calcular: - Preo de Venda - Margem de Lucro Real


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DISTORES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUO

O mau planejamento da produo e a no conformidade do processo de controle de qualidade, acarretaro movimentos improdutivos, geradores de acrscimo de custo, tais como: - Troca de Ferramentas: Cada troca e ajuste de ferramenta significa tempo que a mquina fica parada, ao invs de estar produzindo, com operador aguardando, sem nada produzir. Esta uma operao que faz parte do processo, sendo, portanto inevitvel. Porm quando repetida dentro de um mesmo lote de produo, em funo de erro de planejamento (interrupes para apagar incndio), acarreta um custo adicional desnecessrio. - Controle de Qualidade: Outro fator de distoro, que j vem sendo corrigido principalmente nas grandes empresas, o controle de qualidade 100%. O Controle de Qualidade de cada item produzido demonstra falta de confiana na capacidade de repetibilidade da produo. Este processo de controle considerado um limitador produo. Modernamente se entende que cada operador deve ser responsvel pela qualidade da operao. Concluso: Estes dois itens somados chegam a representar cerca de 10% a 18% de perda de continuidade de produo.


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EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO CHO DE FBRICA

Como saber se o desempenho da fbrica satisfatrio?

Como efetuar uma leitura confivel do desempenho da fbrica, sem poder contar com especialistas em cronometragens ou apontamentos?

Um dos mtodos mais simples, mas ao mesmo tempo bastante eficaz, para leitura do aproveitamento da fbrica e suas deficincias, a amostragem de trabalho. Esta leitura do que ocorre no cho da fbrica, se faz necessria para nos dar subsdios na verificao dos pontos fracos a ser corrigidos.

A amostragem de trabalho feita atravs de verificaes "in loco", em horrios espaados, onde so anotadas as atividades nos postos de trabalho observados, no exato momento da verificao. estipulado um universo de observaes, suficiente para que haja confiabilidade estatstica, efetuadas em horrios aleatrios. Aps colher os dados, feita a compilao e anlise dos mesmos, para determinao de um plano de ao, para combate aos pontos fracos encontrados.


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POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO ?

Trabalho padronizado, um processo dinmico, atravs do qual documentamos nosso trabalho de acordo com : requisitos, terminologia, princpios, mtodos e processos, para alcanar uma base comum, a partir da qual vamos evoluir.

O propsito da padronizao, a estabilizao, de forma a atingir um patamar a partir do qual vamos prosperar e crescer.

Exemplo de Seqncia de Padronizao :

- Organizao do local de trabalho;

-Gerenciamento pelo Takt Time;

- Trabalho Padronizado;

- Gerenciamento Visual.

OS TRS INIMIGOS DA PRODUTIVIDADE

- MUDA Desperdcios - MURI Sobrecarga - MURA - Desbalanceamento


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ELIMINAO DE DESPERDCIOS

O desperdcio deve ser mensurvel e pode ser representado pelos fatores a seguir : - RETRABALHO OU CORREO Aes repetidas que requerem movimentos, processos, inventrio e/ou esperas adicionais. - SUPERPRODUO Produzir mais que o necessrio, produzir mais rpido que o necessrio, adiantar operaes. - MOVIMENTAO DO OPERADOR Toda movimentao do operador, que no contribui para a modificao das caractersticas de um produto, ou seja, no agrega valor ao mesmo. - MOVIMENTAO DE MATERIAL Qualquer movimentao de material, no adiciona valor ao produto. - ESPERA Operador ou mquina parado entre operaes. - INVENTRIO Peas e/ou conjuntos que se acumulam entre processos, ocupando espao, causando obsolescncia, desperdcios de movimentao do operador e materiais. - SUPERPROCESSAMENTO Processamento desnecessrio, porque no contribui para as funes a serem desempenhadas pelo produto e nem para melhorar a qualidade do produto sob o ponto de vista do cliente.


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O ELEMENTO HUMANO COMO FONTE DE REDUO DE GASTOS

Atravs dos tempos desde a revoluo industrial, inmeras tcnicas de melhorias administrativas foram criadas, assim como avanos tecnolgicos fantsticos foram alcanados, porm, em se tratando do elemento humano, s recentemente passou-se a ter uma maior preocupao com seu bem estar na empresa.

A filosofia ainda vigente na grande maioria das empresas de contratar o funcionrio para a execuo de uma tarefa, utilizando-se apenas de seu trabalho "braal" e nada de seu potencial criativo, pois "o funcionrio no pago para pensar, mas sim para executar".

Esta uma viso totalmente mope e as empresas com uma administrao mais moderna, j entenderam as inmeras vantagens de transformar simples funcionrios, em verdadeiros colaboradores. O colaborador esta ciente e envolvido com a misso da empresa, participando ativamente, portanto, dos programas de melhoria.

Ningum melhor para sugerir mudanas geradoras de vantagens para a empresa nesta ou naquela atividade, do que aquele que a realiza, pois ele esta mais prximo da sua realidade, conhecendo-a em detalhes.


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TEORIA DAS RESTRIES

A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) uma filosofia de negcios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela baseada na aplicao de princpios cientficos e do raciocnio lgico para guiar organizaes humanas. A publicidade e liderana por trs dessas idias tem sido exercida principalmente pelo Dr. Goldratt atravs de uma srie de livros, seminrios e workshops.

A TOC foi concebida para auxiliar organizaes a alcanar seus objetivos continuamente.[1] [2]

A TOC baseada em um conjunto de princpios bsicos, alguns processos simples (Perguntas Estratgicas, Passos para Focalizar, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lgicas (o Processo de Raciocnio) e aplicvel atravs da deduo lgica, a reas especficas como finanas, logstica, gerncia de projetos, administrao de pessoas, estratgia, vendas, marketing e produo.

De acordo com a TOC, toda organizao tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrio que limita a performance do sistema (a organizao em questo) em relao sua meta. Essas restries podem ser classificadas como restries internas e restries externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrio deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalizao, mostrados abaixo). Ao longo do tempo a restrio pode mudar (e.g., porque a restrio anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanas no ambiente de negcios) e a anlise recomea.

1. Simplicidade Inerente (Convergncia) 2. Consistncia 3. Respeito

Os princpios so tratados como axiomas, ou seja, no possuem prova. Ainda assim Goldratt fornece[3],[4] alguma indicao do porqu ele teria escolhido esses princpios para servirem de base TOC. A grande maioria desses princpios advm das Cincias Exatas, particularmente da Fsica.


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Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex est et sibi consona. (A natureza excepcionalmente simples e coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece o embasamento para a arte de lidar com o comportamento e motivao humanos.

A TOC oferece princpios, idias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:

1. O que mudar? 2. Para o que mudar? 3. Como causar a mudana?

Alguns observadores notam que esses mtodos no so to diferentes de outros modelos de mudana da administrao como o Ciclo PDCA.

[editar] Processo de Melhoria Contnua

A TOC sustenta que essencial focalizar os esforos de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que no o mais fraco no trar benefcios sistmicos, e mesmo os potenciais benefcios locais podero ameaar a meta global.

Por isso, os 5 Passos de Focalizao fundamentam um processo de melhoria contnua:

1. IDENTIFICAR a restrio 2. DECIDIR como EXPLORAR a restrio 3. SUBORDINAR tudo deciso acima 4. ELEVAR a restrio 5. SE a restrio for quebrada, VOLTAR ao incio, mas no deixar

que a INRCIA crie uma restrio

A TOC est sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logstica e distribuio, cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestao de servios, tecnologia da informao, engenharia de software, sade, educao, vida pessoal, etc.

Tambm serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de gerenciamento, como Lean e Seis Sigma.


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H uma organizao que cuida da certificao de profissionais, a TOCICO (TOC International Certification Organization), e o consultor certificado conhecido como um Jonah, que o personagem-professor no livro "A Meta".

PALAVRAS FINAIS

Para ser bem sucedida, uma empresa requer do profissional que zela por ela medidas suficientemente agressivas que garantam tanto a sua competitividade no mercado, como a viabilidade e o crescimento econmico do negcio.

Tomando como referncia a frase de P.H. Whiting: No o que voc aprende que faz o seu sucesso, mas aquilo que voc

aplica daquilo que aprendeu, destacamos a nossa crena de que o emprego permanente no seu dia-a-dia dos conhecimentos transmitidos neste Programa, aliado sua experincia profissional, o habilitar de forma crescente para enfrentar a concorrncia de qualquer tipo de mercado.

Finalmente, queremos lembr-lo que a busca da modernidade exige a renncia de antigos valores e prticas, em prol de novos e alternativos. Neste sentido, importante que voc, como ocupante do papel de empresrio e como pessoa, esteja aberto e sensvel s mudanas, preparando-se para incorpor-las, pois, para o empresrio moderno, o hoje j passado.

* * * * * * * *

BIBLIOGRAFIA

Martins, Eliseu. Contabilidade de Custo, So Paulo: Ed. Atlas


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PARTE 2

OTIMIZAO DA PRODUO E REDUO DE PERDAS


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INTRODUO

H muito tempo as empresas vm se preocupando com a produtividade. Mas o que a produtividade, seno o esforo de todas as funes empresariais para obterem um produto ou servio de qualidade que possa ser colocado no mercado no menor perodo de tempo e com preo competitivo. Isto cada vez mais importante face forte concorrncia representada pela globalizao e pela evoluo tecnolgica muito rpida, podendo representar a sobrevivncia ou insolvncia da empresa. Como os custos de produo representam uma fatia importante do preo de venda de qualquer produto ou servio natural que quando se fala de produtividade, os olhos dos gestores mirem a rea industrial, buscando a racionalizao necessria para reduzir estes custos de produo de maneira segura. Em administrao, planejar identificar objetivos e prazos (o que e quando deve ser feito), organizar definir metodologia para atingir os objetivos (como fazer) e controlar verificar o que est sendo feito (real versus planejado). O Planejamento oferece bases para todas as atividades ao estabelecer linhas de ao, momento e tempo em que elas devem ocorrer para que as metas estabelecidas sejam atingidas, podendo ser realizado em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional. Organizao o processo de combinar os recursos produtivos (mo de obra, matrias primas, equipamentos e capital) essenciais realizao das atividades planejadas, com melhor aproveitamento. a transformao de planos, que esto no papel, em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos colaboradores, motivando-os e coordenando seus esforos. Controle a atividade que envolve a avaliao do desempenho dos colaboradores, dos setores especficos da empresa e dela prpria como um todo. So inerentes ao controle as aes


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preventivas e corretivas. O Controle importante para garantir que planejado seja cumprido conforme estabelecido, os recursos sejam usados de maneira eficaz e a qualidade desejada seja obtida. Podemos dizer que administrar a produo definir necessidades e datas, viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciveis, para atender os objetivos da produo, entre eles a otimizao dos recursos materiais e humanos para a obteno de produtos ou servios e acompanhar se o planejado est sendo cumprido.

Administrao e Sistemas de Produo Sistema de produo o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Os elementos fundamentais de um Sistema de Produo so os recursos transformadores (instalaes, mquinas, equipamentos e mo de obra) e os recursos transformveis (materiais). Na obteno de servio no h propriamente transformao de materiais, mas de conhecimentos e informaes (know-how). Em funo do fluxo de processo, do volume e das variaes da demanda, podemos ter:

* Sistemas de Produo Contnua (fluxo em linha); * Sistemas de Produo por Lotes (fluxo intermitente); * Sistemas de Produo de Grandes Projetos (sem Repetio).

Produo em massa, em larga escala ou em linha para montagem de poucos produtos (automveis, geladeiras, foges, aparelhos de ar condicionado, etc.). Sistema de Produo Contnua Puro quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos especficos para um nico produto final e Sistema de Produo Contnua com diferenciao quando adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos com algumas diferenas entre si. Outros exemplos de Sistemas de produo contnua so os processos siderrgicos, qumicos, de fabricao de vidro/ papel/ cimento,

Sistema de Produo por Lotes ou de fluxo intermitente comum no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatrio para empresas que trabalham por encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimenses.


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A produo feita em lotes de produtos conforme projeto e especificaes dos clientes e, ao trmino de sua fabricao, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original somente voltar a ser feito aps algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos

Sistema de Grandes Projetos, sem Repetio, como produo de navios, avies, grandes estruturas, construo de hidreltricas, etc., apresentando as seguintes caractersticas:

Cada projeto um produto nico, no h um fluxo do produto. Seqncia de tarefas de longa durao com pouca ou nenhuma repetitividade. Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e controle.

Estudo de tempos e movimentos Ou Cronoanlise a funo da engenharia industrial responsvel pela determinao de tempo padro para as atividades industriais e, atravs da anlise de tempos e mtodos, definir parmetros que, ordenados e organizados adequadamente, formam a base para a racionalizao do trabalho. Vrios setores da Administrao da Produo utilizam o tempo padro de execuo das operaes do processo produtivo, para:

Clculo da necessidade de recursos (horas-mquina e mo de obra);

Controle do aproveitamento dos recursos disponveis; Distribuio de tarefas (balanceamento de mquinas ou linhas); Determinao de planos de incentivo salarial; Determinao do custo da unidade de tempo de produo (mo de obra); Reduo de custos.

Mas, o que tempo padro? Tempo padro pode ser definido como o tempo necessrio e suficiente para que um colaborador, trabalhando com habilidade e esforo normais, em condies normais de trabalho, realize uma


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tarefa conforme mtodo de trabalho especfico, durante toda a jornada de trabalho. Existem vrios procedimentos para a obteno/ determinao de tempo padro:

Estimativas; Estudo de tempos com cronmetro ou Cronometragens; Dados Histricos ou Dados Padro; Tabelas de Tempos pr-determinados.

Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, necessrio que o mtodo de trabalho seja analisado, melhorado (se possvel) e padronizado. Os elementos bsicos do trabalho padronizado so:

Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme; Mesma seqncia de elementos e movimentos (mesmo treinamento); Matria prima e insumos similares; Equipamentos (mquinas, ferramentas e dispositivos) anlogos; Mesmo arranjo fsico do local de trabalho.

Estimativa a determinao de tempo padro por analogia (comparao) com o tempo de uma atividade semelhante baseado na experincia do estimador. Dados Histricos ou Dados Padro a determinao de tempo padro atravs da cronometragem de operaes similares, cujos valores so ajustados com auxilio de grficos e da estatstica (regra dos mnimos quadrados, por exemplo). Muito utilizada em indstrias com sistemas de produo no seriada onde no possvel cronometrar vrios ciclos de produo de uma mesma pea ou produto, bem como para tornar consistentes os tempos padro de atividades similares com alguma caracterstica diferente.


40

Tempo de pintura (pulverizao)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Superficie ( m2)

Tem

po

(m

inu

tos)

Tempo de solda (deposio de material)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Colmprimento (cm)

Te

mp

o (m

inut

os)

Tempo padro pr-determinado obtido pela simulao e registro das caractersticas dos movimentos necessrios para executar a parte manual de uma operao cujos tempos so obtidos atravs de tabelas de tempos pr-elaboradas. Um dos precursores desta tcnica foi Gilbreth, que verificou que toda atividade manual era composta por alguns poucos movimentos fundamentais, criando tabelas de tempos obtidos aps filmagem e tratamento estatstico daqueles movimentos em vrias atividades industriais.


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A utilizao de tabelas de tempos predeterminados apresenta a vantagem de poder definir tempo padro para as atividades industriais, mesmo antes de elas entrarem em operao e dispensam a tarefa, muito subjetiva, de avaliao de ritmo e de capacidade de simultaneidade de movimentos. Os sistemas mais conhecidos de utilizao de tabelas de tempos pr-determinados so o MTM (Methods time measurement ou medida de tempos e mtodos) e o WF (Work factor ou fator de trabalho). Apresentando tabelas, como no caso do MTM, para os movimentos fundamentais:

Alcanar Agarrar Mover Soltar Posicionar Desacoplar Girar e aplicar presso Deslocar e focar olho Movimentar corpo, pernas e p.


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Cronometragem ou determinao de tempo com cronmetro

Tipos de cronmetro Digital

Centesimal, Sexagesimal ou Misto. Analgico

Ferramentas Cronmetro Prancheta especial Formulrio para anotao dos dados

Lpis, borracha, rgua, calculadora.


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Preencher a tabela abaixo

Misto Centesimal Sexagesimal 00:14,95 0,25 00:15 00:54,45 0,87 00:52

Procedimento bsico para obteno de tempo padro com cronmetro

Selecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, a natureza do trabalho. Analisar se o mtodo de trabalho adequado. Registrar todas as informaes importantes (mquina, ferramentas, velocidades, rpm, golpes/ minuto, matria prima, insumos, massas, distncias, etc.). Dividir a operao em elementos e anotar em formulrio. Cronometrar e anotar os tempos dos elementos. Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforo). Calcular o tempo mdio. Calcular o tempo nivelado ou normal total e por pea, conforme freqncia. Calcular o tempo padro (peas/ dia, peas/ hora e minutos/ pea), aps considerao das tolerncias (perdas no evitveis).


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Aprovar o estudo de tempo junto ao responsvel pela rea de produo. Oficializar o tempo padro no sistema.

Regras bsicas para a separao da operao em elementos

Lembrar de uma das regras de Descartes: ... dividir o problema em partes, para facilitar a anlise.

Separar elementos automticos (mquina) de elementos manuais. Separar elementos cclicos de elementos acclicos. Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3 segundos), agrupar com outro elemento. Os pontos de incio e fim de cada elemento devem estar bem definidos (rudo, flash, mudana brusca de movimento, etc.).

A posio do cronometrista, em relao operao, muito importante.

Deve estar em p e em posio que permita observar todos os movimentos executados durante a operao, sem distrair/ atrapalhar o operador ou influenciar os tempos. Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/ observar o cronmetro e efetuar as anotaes.

Tipos de leitura do cronmetro Da mesma forma que existem diferentes tipos de cronmetro, existem diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos com cronmetro, as principais so denominadas Leitura contnua e Leitura com retorno ao zero.


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Na Leitura repetitiva ou com retorno zero efetuada a leitura e o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento), retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronmetro. Esse mtodo reduz a necessidade de clculos bem como facilita a avaliao do ritmo do operador, mas exige maior habilidade e ateno do observador. Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo 01. Tempo 56 55 57 56 57

Leitura 02. Tempo 8 9 9 8 9

Leitura Na Leitura contnua ou sem retorno zero efetuada a leitura e o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento), sem retornar os ponteiros do cronmetro ao zero. Para saber o tempo de cada evento (ciclo/ elemento) necessrio verificar o inicio e o fim do mesmo e efetuar clculo. Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo 01. Tempo

Leitura 56 119 185 250 315 02. Tempo

Leitura 64 128 194 258 324 Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo 01. Tempo 56 55 57 56 57

Leitura 56 119 185 250 315 02. Tempo 8 9 9 8 9

Leitura 64 128 194 258 324


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Avaliao de ritmo Avaliao de ritmo representada por um ndice utilizado para aumentar ou reduzir o tempo mdio, conforme o operador observado tenha trabalhado com habilidade e/ou esforo acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho. O sistema Westinghouse de avaliao de ritmo leva em considerao, alm de habilidade e esforo, as condies do ambiente de trabalho e a uniformidade do operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o esforo, as condies de trabalho e a fadiga. Todos estes sistemas de avaliao so subjetivos, pois dependem da interpretao do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimento em relao tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia diretamente o esforo empregado e que as condies de trabalho em uma determinada operao so iguais para todos os operadores, a avaliao de dois ndices (habilidade e esforo) suficiente. As tabelas apresentadas nas pginas seguintes permitem ajustar o tempo observado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando com habilidade e esforo normais, durante toda a jornada de trabalho. Exemplos de clculo do ritmo do operador observado, conforme valores obtidos nas tabelas da pgina seguinte: Avaliao da habilidade 0,95 (boa) Avaliao do esforo 0,95 (bom) Avaliao do ritmo 0,90 (=0,95 x 0,95 = 0,90) Avaliao da habilidade 1,00 (boa) Avaliao do esforo 1,05 (excelente) Avaliao do ritmo 1,05 (=1,00 x 1,05 = 1,05)


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Habilidade

POUCA 0,60 a 0,70

No est familiarizado com o mtodo de trabalho. Hesita entre os elementos/ ciclos. Falta a coordenao crebro/ mos. Seus movimentos so restritos, desajeitados, atrapalhados.

RAZOVEL 0,71 a 0,79

Est familiarizado com o mtodo. Hesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos. Nem sempre coordena crebro/ mos. Ocasional falta de jeito, no se atrapalha freqentemente.

MDIA 0,80 a 0,94

Execuo razovel do trabalho. No hesita muito entre os ciclos. Segue mtodo com segurana e demonstra eficincia. Possui coordenao crebro/ mos. Produz trabalho satisfatrio. Seus movimentos so um pouco lentos e hesitantes.

BOA (PADRO) 0,95 a 1,00

No h hesitao entre os ciclos. Trabalha em ritmo constante. Seus movimentos so razoveis, rpidos e certos. Boa coordenao dos movimentos. Produz trabalho com exatido.

EXCELENTE 1,01 a 1,10

O operrio demonstra preciso ao seguir o mtodo. Executa o trabalho com rapidez e suavidade. Demonstra ritmo e coordenao dos movimentos. Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez.

SUPER 1,11 a 1,25

Os movimentos so to rpidos, fluentes e bem coordenados, que difcil reconhecer os pontos de diviso dos elementos. Automatizao dos movimentos. Destreza e elevada coordenao entre crebro/ mos


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Esforo

POUCO 0,69 a 0,70

O operrio trabalha vagarosamente. No se concentra no trabalho. Aparenta preguia. Est obviamente fazendo cera.

RAZOVEL 0,71 a 0,79

O operrio trabalha em ritmo moderado. Concentra-se pouco no trabalho, sua ateno vagueia. Faz o servio parecer desnecessariamente difcil. Tem inclinaes a indolncia.

MDIO 0,80 a 0,89

O operrio trabalha em ritmo constante. No emprega o menor esforo. Demonstra algum interesse pelo trabalho. Trabalha com movimentos hesitantes.

BOM 0,90 a 1,00

Seus movimentos so executados com ritmo e suavidade. Concentra-se no trabalho, sua ateno no vagueia. Tem interesse pelo trabalho.

EXCELENTE 1,01 a 1,10

O operrio trabalha com ritmo que no pode ser mantido durante toda a jornada. Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho. Movimentos em falso so reduzidos ao mnimo.

Tolerncias ou reduo do tempo disponvel Todo processo/ operao tem atividades imprescindveis para a execuo do trabalho, que podem no ocorrer durante a tomada de tempos com cronmetro e precisam ser consideradas no tempo padro; tais atividades so denominadas perdas no evitveis ou tolerncias. Normalmente so definidas como porcentagem do tempo total da jornada de trabalho, ou tempo no disponvel, podendo ser obtidas por amostragem do trabalho.


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Perdas no evitveis Necessidades pessoais* Troca de ferramentas *; Receber orientaes da superviso/ controle da qualidade;

Verificar documentos; Remoo de cavacos; Falta de energia/ gua;

Troca de ferramentas (quebra/ perda de corte). Limpeza de mquinas ou ferramentas. Etc. * Na maioria das atividades deve ser considerada uma insdisponibilidade mnima de 5% da jornada total de trabalho para cobrir necessidades pessoais/ fisiolgicas (banheiro, gua, enxugar suor, limpar culos, etc.); por lei, algumas atividades exigem perodos definidos em que o operador deve ficar afastado delas, se este perodo superar os 5%, considera-se que a tolercia para necessidades pessoais est includa. **Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demanda deve ser considerada como uma operao normal, neste caso no deve ser includa nas tolerncias, mas na folha de operaes. Perdas evitveis Falta de matria prima (atraso do manuseio

de materiais/ suprimentos); Atraso/ demora na colocao do material a processar; Atraso/ demora na retirada do material processado;

Erros de operao; Retrabalhos e suas perdas; Erros do planejamento.

Trocas no programadas (mudana de prioridades).


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PRODUTIVIDADE Existe um ditado que diz o que no medido no melhorado, em funo disto vrias avaliaes esto disponveis para que possamos buscar a superao de nossas marcas pessoais e empreendedoras. As notas de um aluno indicam as matrias onde o mesmo deve dedicar mais esforo para no ficar em recuperao ou ser reprovado. Os participantes de uma olimpada acompanham suas marcas e a de seus concorrentes, durante os treinamentos e a competio, buscando repetir os movimentos favorveis e eliminar os desfavorveis, na busca de melhores resultados. Assim, mesmo uma operao produtiva bem projetada e com suas atividades planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestores no est completo, necessrio o acompanhamento (ou controle), pois s ele dar as notas desta operao mostrando o potencial de melhoria, j que esta sempre possvel. Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolver ndices para acompanhar sua evoluo e a de suas concorrentes, evitando problemas futuros, inclusive de insolvncia. Alguns destes ndices de desempenho so globais e outros setoriais, sendo sua soma expressa pela produtividade. Todas as medidas de desempenho, de operaes de obteno de produtos ou servios, podem ser avaliadas levando em considerao cinco fatores: Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos.


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O objetivo alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente. Os cinco fatores acima so compostos por outros menores, por exemplo, os Custos de um empreendimento so influenciados pela relao entre mo de obra direta e indireta, pelo bom aproveitamento dos recursos transformadores e dos recursos transformveis, bem como da eficcia na aquisio destes recursos. Individualmente, estes subfatores de desempenho do uma viso parcial do desempenho de Custos, geralmente sobrepondo-se em funo das informaes consideradas. Algumas avaliaes de desempenho podem ser vistas na tabela abaixo:

Avaliao Sub-avaliaes mais comuns Qualidade Numero de no conformidades por

unidade Nvel de reclamao do cliente Nvel de refugo Tempo mdio entre falhas ou

freqncia falhas

custos custos

velocidade confiabilidade

flexibilidade qualidade

velocidade confiabilidade

flexibilidade qualidade

Desempenho da empresa Requisitos do mercado

TEMPO


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Velocidade Tempo de desenvolvimento de um

produto Tempo e freqncia de entregas Tempo de atendimento de um pedido Tempo de processo Confiabilidade Demanda prevista e demanda real Produo planejada versus realizada Nveis de estoque Atraso na entrega de pedidos Flexibilidade Com relao ao Mix de produtos Existncia de alternativas de

capacidade Alteraes do perfil dos colaboradores Custos Custo total do empreendimento x

oramento Relao custos e Valor agregado Custos de falhas internas e externas Custo real x custo padro

Estes padres de desempenho no devem ser usados apenas para exibio, mas para acompanhar sua evoluo, comparando com os obtidos no passado e pelos concorrentes (benchmarking) e tambm para definir novos objetivos. Podemos definir objetivos absolutos como zero infeco hospitalar, zero defeito ou zero perda de material, nvel zero de estoque, mesmo que sejam difceis de atingir servem para a operao calibrar-se em relao a estes limites. Produtividade, em resumo, a relao entre o produto e o esforo total (todos os recursos) para obt-lo, ou seja, resultado da obteno de produtos de qualidade com gastos reduzidos. .


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RECURSOS CAPITAL PRODUTO TECNOLOGIA Com relao reduo de gastos, devemos estar atentos ao uso racional de materiais, de energticos, aos tempos de execuo, etc. evitando re-trabalhos e as perdas internas e/ ou externas resultantes. Qualidade atender os requisitos do cliente, que precisa do produto para cumprir uma funo definida; qualquer adicional de qualidade pode gerar custos excedentes, bem como qualquer falta (no conformidade) pode causar a perda do cliente. Exemplos de ndices de produtividade: Nmero de funcionrios/ unidade de produto Quantidade de produtos/ nmero de funcionrios Toneladas produzidas/ kWh consumido Quantidade de produto/ tonelada de matria prima consumida Nem necessrio lembrar que no adianta ter bons ndices de desempenho, se isto no refletir na satisfao dos clientes, demonstrado pelo aumento das vendas e, consequentemente, no objetivo final que o crescimento necessrio sobrevivncia.


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RENDIMENTO Anlise de resultados da utilizao dos recursos transformadores A avaliao dos resultados da produo dada por um ndice denominado rendimento ou aproveitamento, podendo, para indicao da(s) ao(es) a ser(em) tomada(s), ser dividido em outros dois ndices dos quais produto. Estes ndices parciais so a eficincia da mo de obra e ndice de utilizao dos recursos transformadores.

Eficincia (EF) a relao entre a produo real e a produo padro, durante o perodo em que os recursos foram efetivamente utilizados. Mede o resultado da mo de obra (habilidade, esforo), independentemente de outras variveis de produo.

Eficincia = Produo Real

X 100 Produo padro

Eficincia = Horas padro

X 100 Horas trabalhadas

ndice de Utilizao de Mquina (UM) a relao entre a produo padro e a produo possvel. Ou entre as horas efetivamente trabalhadas e o total de horas disponvel.

Utilizao de mquinas =

Produo padro X 100 Produo

Possvel

Utilizao de mquinas =

Horas trabalhadas X 100

Horas disponveis


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Rendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) o resultado do uso adequado dos fatores de produo. a combinao da eficincia e do ndice de utilizao de mquina. Matematicamente a relao entre a produo real e a produo possvel ou entre as horas padro e as horas disponveis.

Rendimento =

Produo real X 100 Produo

Possvel

Rendimento =

Horas padro X 100 Horas

disponveis

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Exemplo do clculo da eficincia, da utilizao dos recursos e do rendimento: Padro (peas/ hora) 150 Total de horas do turno 8,00 Produo possvel = 1200

peas Horas paradas para manuteno

0,50

Horas de set-up adicional 0,45 Horas falta energia 0,10 Horas falta material/ OP 0,15 Horas trabalhadas 6,80 Produo padro = 1020

peas Horas padro 6,90 Produo real = 1035 peas

Eficincia =

Produo Real

X 100


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Produo padro

Eficincia = 1035 1020 X 100 = 101,5%

Eficincia = Horas padro

X 100 Horas trabalhadas

Eficincia = 6,90 6,80 X 100 = 101,5%

Utilizao de mquinas = Produo padro

X 100 Produo Possvel

Utilizao de mquinas = 1020 1200 X 100 = 85,0%

Utilizao de mquinas = Horas trabalhadas

X 100 Horas disponveis

Utilizao de mquinas = 6,80 8,00 X 100 = 85,0%

Rendimento = Produo real

X 100 Produo Possvel

Rendimento = 1035 1200 X 100 = 86,3%

Rendimento = Horas padro

X 100 Horas disponveis

Rendimento = 6,90 8,00 X 100 = 86,3%

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Rendimento = (101,5/ 100) x (85,0/ 100) X 100 = 86,3%


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Atividade Opcional Uma fbrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nos ltimos seis meses produziu, em mdia, 19.200 bolas por dia. Calcule o aproveitamento de seus recursos. Joo encheu uma mdia de 230 bolas por hora nos ltimos trs meses, sabendo que o tempo padro para essa operao 255 bolas por hora, calcule a eficincia de seu trabalho neste perodo. Jos cortou 800 calas em 2.000 metros de tecido. Sabendo que o padro de 2,20 m de tecido por cala, calcule o aproveitamento de matria prima. Joaquim esvaziou, separou e embalou uma mdia de 6800 bolas por dia, sabendo que o tempo padro para essa operao 0,08 minuto/ bola e que a jornada diria de 9,00 horas, calcule a eficincia de seu trabalho. Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo padro para essa operao de 0,20 minutos/ pea, calcule a eficincia de seu trabalho. Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo padro para essa operao 0,90 minutos/ manga, calcule a eficincia de seu trabalho. Se Maria tivesse costurado 70 mangas no as 53, conservando os mesmos dados, qual seria o resultado? E o que ela (e o cronoanalista) deveriam fazer para isso se repetir?


58

Completar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/ produo) Horas do dia Maria Antnia Laura 7:00 8:00 53 100 274 8:00 9:00 52 95 272 9:00 10:00 * 110 280 10:00 11:00 62 140 290 11:00 12:00 almoo almoo almoo 12:00 13:00 51 95 260 13:00 14:00 52 96 * 14:00 15:00 52 100 250 15:00 16:00 53 105 260

Horas Disponveis Trabalhadas Padro

Produo

Real Padro Possvel (mxima)

Eficincia ndice de utilizao Aproveitamento Qual das trs operadoras a mais eficiente? Qual dos trs conjuntos mquina/ costureira tem melhor rendimento? Por qu?


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Racionalizao do trabalho Ato ou efeito de racionalizar. Disposio dada a alguma coisa segundo o que parece ser mais conveniente e aproveitvel de acordo com a razo, com os mtodos indicados pelo raciocnio ou pela tcnica. Materiais, mquinas/ ferramentas e mo de obra constituem fatores preponderantes do custo, devendo ser foco do analista (reduo de retalho/ sobras, utilizao de retalhos para produzir peas menores, reduo de movimentos, etc.). A utilizao racional de mquinas/ equipamentos, evitando que fiquem paradas durante a jornada de trabalho e seu uso em operaes que poderiam ser feitas em recursos de menor custo. O emprego de material mais econmico, como sintticos, plsticos, metais leves e outros de menor custo (rolamentos de esfera substitudos, em alguns casos, por buchas de nylon, zamak no lugar de lato, perfis extrudados podem ser mais econmicos que perfis usinados, laminados ou fundidos). O mtodo de investigao sistemtica aplicado para analisar as possibilidades de racionalizao. So consagradas, pelos seus resultados, quatro aes fundamentais, tanto para processos como para mtodos de trabalho. Eliminar. A eliminao pura e simples de operaes ou fases do processo em virtude de melhor processo/ mtodo; mudanas no arranjo fsico podero eliminar transportes e esperas.

Combinar. Trabalhos feitos em mquinas separadas sero executados em uma nica operao. O emprego de furadeiras mltiplas e de mscaras para furao resulta na combinao de diversas operaes de furar em uma nica. O emprego de estampos progressivos permite processar, simultaneamente, diversas operaes. A utilizao de tornos revolver e mquinas automticas ou CNC resulta, geralmente, na combinao, de diversas operaes de usinagem.

Mudar. Mudanas de seqncia de operaes podem melhorar o fluxo, mudanas de localizao podem de diminuir distncias e


60

mudana nas habilidades (treinamento) podem melhorar a qualificao dos colaboradores. aumentando o rendimento do trabalho. Simplificar. O trabalho de simplificao consiste, neste caso, na melhoria de mtodos, empregando os princpios e tcnicas de estudo de movimentos do operador.

MELHORIA DE MTODO

"SEMPRE H UM JEITO MELHOR" A anlise do mtodo atual e a determinao do melhor mtodo podem ser obtidas com as perguntas:

Que trabalho feito? Porque feito desta forma? Quando deve ser feito o trabalho? Onde feito o trabalho? 5 Ws/ 2 Hs Com que meios feito o trabalho? Quem faz o trabalho? Quanto custa executar o trabalho?

Melhoria de mtodos aumenta a produtividade, sem sacrificar o colaborador.

Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansao e de risco); Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte; Colocar adequadamente dispositivos/ usando a fora da gravidade; Reagrupar operaes; Treinar o operador (constantemente).


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Melhores administradores so aqueles que fazem as melhores perguntas, no aqueles que repetem os melhores ensinamentos. (Stephen Kanitz) O estabelecimento de tempos-padro, bem executado, pode estimular a implantao de sistema de incentivos salariais, melhorando a remunerao e o padro de vida dos colaboradores.

Princpios bsicos para a racionalizao de movimentos A atividade manual deve ser cclica; os movimentos devem ser realizados em direes opostas e simtricas e simultaneamente.

Evite a ocorrncia de inatividade para qualquer mo (posies estticas como segurar). Movimentos curvilneos so mais eficientes que os retilneos (mudanas bruscas de direo). O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefa num ritmo contnuo e automtico. Os movimentos do corpo devem ser reduzidos menor ordem possvel (evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mo, o antebrao, o brao e o corpo inteiro, Restringir a fixao dos olhos ao mnimo. Localize peas e ferramentas menor distncia possvel. Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mos.


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Elimine, sempre que possvel, os movimentos de transporte carregado, aproveitando a fora da gravidade. Utilize magazines para armazenar e fornecer peas aos operadores. Utilize planos inclinados e faa escorregar as peas da/ para a operao anterior/ seguinte. A energia do movimento das peas pode ser aproveitada em favor do trabalho. O operador, porm, no deve absorver o impacto proveniente desses movimentos.

Agregar valor ou apenas custo

Toda e qualquer atividade composta por trabalho efetivo, trabalho no efetivo e perda, conforme diagrama abaixo (observar que todos estes componentes agregam custo, mas nem todos agregam valor):

Trabalho

efetivo Trabalho no efetivo Perda

aquele que agrega valor, modificando as caractersticas da materia ou proteger uma ou mais caractersticas (forjar, usinar, temperar, cromar, pintar, etc),

No agrega valor, pois no modifica a matria (movimentar, estocar, inspecionar, trocar ferramenta, etc.) Retrabalho, sucata, etc.

Trabalho

efetivo

Perdas

Trabalho

no efetivo


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Folha de processo Nome da pea /produto:__________________________________________ Descrio do processo:___________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ Departamento:_______________________ Fabrica:___________________ Preparado por: ________________________________ Data___/___/_____

Operao Demora/ estoque intermedirio Transporte/ movimentao Armazenagem Inspeo Combinao smbolos O P E R A O

O B S E R V A O

N NOME (distncia, massa, rea, etc.)

10 Colocar peas no 20 At seo de zincagem

30 Dispor peas no cho

40 Aguardar

50 Colocar peas no cesto

60 Zincar 70 Retirar peas, dispor no

80 Aguardar embalagem

PROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEAS NO CESTO DE ZINCAGEM

10 Colocar peas no cesto

20 At seo de zincagem

30 Zincar

40 Retirar cesto, dispor no

50 Aguardar embalagem


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Estatsticas mostram que a produo de qualquer produto consome 95% do tempo em estoque, set-up, movimentao e inspeo e apenas 5 % em operaes que agregam valor.

Atividade Opcional

Em uma empresa que produz cabos eltricos encontramos, na linha de produo, quatro mquinas de enrolar QAS-15, cujo processo tem as seguintes caractersticas:

Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia.

Tempo de troca e substituio do rolo de 10 minutos, efetuado durante o processo de deslocamento do fuso da mquina, que consiste dos seguintes elementos: soltar grampos p/ desprender rolo; retirar rolo cheio e colocar no cesto; pegar rolo vazio no cesto; posicionar e prender rolo com os grampos.

Tempo de enrolamento automtico (tempo maquina) = 32 min.

Produo atual de 10 rolos/ dia/ mquina

Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para refeies, com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um operador para cada mquina de enrolar, conforme figura abaixo.

PA MP

PA MP

PA MP

PA MP ER 1

ER 1

ER 1

ER 1


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1) Qual a eficincia atual dos funcionrios?

2) Propor melhorias no processo!

Layout ou Arranjo Fsico Layout o desenho com a localizao dos recursos de produo, permitindo analise/ racionalizao de utilizao daqueles recursos, procurando integrar equipamentos, mo de obra direta e indireta, estoques, administrao e outros setores da atividade industrial.

A definio de um novo Layout difcil e demorada, devido s dimenses fsicas dos recursos de transformao e do grande nmero de variveis envolvidas. Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave, levando a insatisfao do cliente ou a perdas na produo. Se um Layout est errado, pode levar a fluxos longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, operaes demoradas/ inflexveis e altos custos. A mudana de Layout pode ser de execuo difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem relutar em faz-la. A conseqncia de qualquer mau julgamento na definio do Layout ter efeitos considerveis na operao.

O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa, portanto importante que homens, materiais e mquinas estejam bem integrados. A fbrica deve operar como uma unidade com todas as suas engrenagens azeitadas, de forma segura e econmica.


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Uso do espao volumtrico Bom fluxo de materiais/ produtos Mnima distncia Integrao Flexibilidade Satisfao e segurana

Fatores que podem exigir alterao de layout:

Mudanas no projeto por exigncia do mercado ou por aperfeioamento do produto/ processo/ mtodo, exigindo nova disposio de mquinas.

Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novas peas/ componentes podem exigir novos processos/ equipamentos/ mtodos.

Melhorias das condies de trabalho e reduo de acidentes. Um bom Layout sempre seguro, com boa ventilao/ iluminao.

Variaes de demanda do produto tambm podem forar um novo lay out.

Substituio de equipamentos por razes econmicas ou tcnicas.

Reduo dos custos de produo com a diminuio na movimentao de materiais.

Excesso de estoques. Indcio de que o fluxo do material no est bom.

Instalao de uma nova fbrica.

Condies a considerar no layout: O armazenamento dever obedecer aos requisitos de segurana especiais a cada tipo de material.

A disposio da carga no dever dificultar o trnsito, a iluminao e o acesso s sadas de emergncia.

Material empilhado dever ficar afastado das estruturas laterais do prdio (distncia mnima de 0,50m), no podendo obstruir portas, equipamentos contra incndio, sadas de emergncia, etc.


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A massa do material armazenado no poder exceder a capacidade de carga calculada para o piso.

As reas de circulao e os espaos em torno de mquinas e equipamentos devem ser dimensionados de forma que materiais e trabalhadores possam movimentar-se com segurana.

Entre partes mveis de mquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre varivel de 0,70m a 1,30m.

A distncia mnima entre mquinas e equipamentos deve ter entre 0,60m e 0,80m, prevendo reas para corredores e armazenamento de materiais em processo.

Prever aumento da demanda de produtos.

Fluxo regular mais importante/ Volume

Alto

Layout

Posicional

Layout

Funcional

Layout

Celular

Layout

Linha

Fluxo

Intermiten

te

Fluxo

continuo


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Layout em linha ou por produto (equipamentos posicionados conforme seqncia de operaes), apresenta as seguintes vantagens: Reduo do manuseio de materiais. Reduo de material em processo e fcil clculo de seu montante. Facilidade no treinamento da mo de obra para operaes simples na linha. Reduo de estoques de semi-acabados e matrias-primas. Porm tambm tem desvantagens em relao a outros tipos de lay out: Utilizao, s vezes incompleta, da capacidade produtiva das mquinas. Investimento considervel, pois o mesmo tipo de mquina pode ser usado em outras linhas. Paralisao de toda a linha por um defeito em uma das mquinas. Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produo na linha no seja alcanada. Falta de flexibilidade, pois as mquinas especializadas nem sempre so aproveitveis para outros produtos; para estes, h necessidade de custosas instalaes provenientes da necessidade de colocar mquinas novas dentro do fluxo. Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados de acordo com o processo. Setor de tornos, seo de tratamento trmico, mquinas de costura, etc.), apresenta as seguintes vantagens: Flexibilidade mxima em caso de mudana de produtos Trabalho mais difcil atribudo s mquinas/ melhores operadores. Investimento mnimo em mquinas. Rendimento mximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes). Em caso de quebra possvel transferir lotes para outras mquinas. Mquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo a operao por operadores de menor experincia auxiliados por um lder.


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Desvantagens: Controle difcil do fluxo dos materiais.

Inevitvel estoque de produtos em processo (necessita maior rea). Maior custo (movimentao intensa de homens, materiais e produtos necessitando corredores mais largos, assim como mais locais de inspeo). Dificuldade de operar diversas mquinas simultaneamente, pois o ritmo e a produo de mudam constantemente.

Layout em grupo ou celular (equipamentos locados em uma regio delimitada denominada "Clulas de produo") mantendo a especializao por produto. Todavia, sempre que uma empresa chega a tal nvel de perfeio no balanceamento atinge um nvel de rigidez sem precedentes. Este tipo de layout apresenta as seguintes vantagens:

o Maior utilizao da capacidade do grupo. o Menor quantidade de dispositivos e ferramentas. o Menor perda de valor de cavacos, pela possibilidade de

concentrao de determinados materiais em grupos, pois estes no so misturados.

o Menor rea ocupada para o mesmo volume de produo.

Desvantagens:

o Perda de utilizao de grupos de mquinas em grau pior do que no caso de simples unidades (arranjo funcional), mas melhor do que no de linhas completas (arranjo por produto).

o Dificuldade e balanceamento da produo. o Pouca flexibilidade para produo de outros produtos ou

famlias de produtos.


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Linha de montagem tradicional - principais caractersticas:

Material a ser processado nas diversas etapas de montagem transferido por esteira transportadora ou algo similar. Operadores ficam dispostos ao lado da linha, em fila, cada um efetuando uma etapa da montagem. Grande quantidade de materiais diversos estocados ao lado da linha. Ocupa grande espao fsico na fbrica. Problemas de qualidade no so detectados imediatamente, e podem ser passados adiante. Maior dificuldade para implementar o Just in Time. A comunicao entre os operadores limitada, em caso da necessidade da deteco de problemas. No geral no maximizam a produtividade do operador e a qualidade do produto.

Montagem em Linha

Montagem em Clula

ESTEIRA

Estoque de material em processo/ processado ou

Abastecimen

to mvel


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Principais vantagens das clulas de fabricao:

Maximizao da produtividade. Padronizao do nvel dos operadores. Melhor aproveitamento dos operadores. Alta produtividade para volumes variados. Problemas de qualidade detectados imediatamente e no passados adiante. Causas razes de problemas identificadas e resolvidas de imediato. Programao de produo melhor atendida. Melhor resposta s exigncias do cliente, quanto a agilidade/ versatilidade. Reduo de inventrios - menores estoques sem afetar o cliente. Menores reas ocupadas na planta. Melhor comunicao entre os operadores para a identificao de problemas.

Recomendaes para melhor desempenho em clulas de trabalho:

As dimenses dos postos de trabalho devem ser compatveis com o tamanho das peas a serem processadas. O arranjo das peas a serem processadas deve seguir uma seqncia prpria e orientao. Ferramentas e dispositivos devero ser padronizados. Devero ter um local apropriado para sua utilizao. Devero ser estabelecidos controles visuais para as operaes e ferramentas. Instrues operacionais devero estar sempre junto aos postos de trabalho.


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Layout posicional E aquele no qual os equipamentos circulam em torno do produto, por exemplo, navios, avies, trens, etc., apresentando como vantagem: Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.

Desvantagens: Necessidades de grande rea til.

Necessidade de grande capital de giro

Balanceamento e clculo da necessidade de recursos O PCP usa os tempos padro para calcular a capacidade de produo e a necessidade de recursos transformadores. Se todas as operaes (ou postos de trabalho) tiverem a mesma capacidade a linha (o processo) estar balanceada, caso contrrio, a capacidade da linha (do processo) ser igual do posto de menor capacidade ("gargalo", em linguagem industrial). A falta de balanceamento pode ocorrer por erro de projeto da linha; falta de equipamento com a capacidade desejada; erro de planejamento da produo; etc. possvel restabelecer o balanceamento, utilizando a capacidade ociosa de postos com maior capacidade de produo; trabalhando mais tempo nos postos de menor capacidade (horas extras) e eliminando o gargalo (racionalizao de processo/ mtodo de trabalho). Devemos controlar, em uma linha, a quantidade de itens, que entram na primeira operao ou primeiro posto de trabalho (JOB) em determinado perodo de tempo. Os gargalos, como verdadeiras restries capacidade de produo, devem ser foco de ateno dos analistas, pois qualquer tempo ganho neles significa tempo proporcional ganho na fbrica toda.


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Atividade Opcional: Para um programa de produo de 319 conjuntos por jornada de 8 horas e considerando que cada conjunto sofre a seqncia de operaes de montagem abaixo.

OPER Tempo Padro (minutos homem/ conj)

10 1,20 Montar lanterna dianteira le/ld 20 0,95 Montar lanterna traseira le/ld 30 0,90 Montar lanterna iluminao placa 40 0,30 Montar lanterna cortesia 50 0,25 Montar lanterna o cinzeiro Total 3,60

Determinar Mo obra necessria.

Tempo padro balanceado (T.P.B ou gargalo).

Produo horria possvel.


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Atividade Opcional: Programa 760 Conjuntos/ 8 horas, considerando que a linha tem rendimento mdio de 95 % e executa as operaes de 010 a 290.

Operao Tempo padro Minutos homem/ conjunto Croquis da linha

010 0,23 020 0,06

030 0,11 040 0,18 050 0,09 060 0,39 070 0,07 080 0,21 090 0,34 100 0,13 110 0,10 120 0,14 130 0,27 140 0,12 150 0,10 160 0,13 170 0,34 180 0,20 190 0,13 200 0,12 210 0,32 220 0,11 230 0,18 240 0,08 250 0,06 260 0,06 270 0,30 280 0,20 290 0,12

Total


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CALCULAR Necessidade (conjuntos/ hora)

Velocidade da linha (conjuntos/ hora)

Determinar a mo de obra necessria Ergonomia ou Princpio de Economia/ Segurana de Movimentos


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Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em p, as bancadas, mesas, escrivaninhas e os painis devem proporcionar ao trabalhador condies de boa postura, visualizao e operao e devem atender aos seguintes requisitos mnimos: a) ter altura e caractersticas da superfcie de trabalho compatveis com o tipo de atividade, com a distncia requerida dos olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; b) ter rea de trabalho de fcil alcance e visualizao pelo trabalhador; c) ter caractersticas dimensionais que possibilitem posicionamento e movimentao adequados dos segmentos corporais. Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos seguintes requisitos mnimos de conforto: a) altura ajustvel estatura do trabalhador e natureza da funo exercida; b) caractersticas de pouca ou nenhuma conformao na base do assento; c) borda frontal arredondada; d) encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteo da regio lombar.


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... cheguei concluso de que, ao contrario do grande nmero de normas de que se compe a lgica, eu deveria achar quatro que passaria a considerar como absolutas, desde que adotasse o firme e constante propsito de nunca, em circunstancia alguma, deixar de observ-las. A PRIMEIRA delas seria no aceitar coisa alguma como verdade enquanto no a reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitar cuidadosamente precipitaes e preconceitos nos julgamentos e aceitar somente aquilo que se apresentasse minha razo to clara e distintamente que no deixasse nenhum motivo de duvida. A SEGUNDA seria dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas partes quanto possvel, e como fosse oportuno, a fim de que pudessem ser resolvidas da melhor maneira possvel. A TERCEIRA seria conduzir as minhas reflexes na devida ordem, comeando pelos assuntos de mais simples e fcil compreenso, para depois, gradativamente, chegar ao conhecimento dos mais complexos, adotando uma ordem fictcia para aqueles que no mantivessem entre si uma seqncia natural.


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QUARTA seria fazer sempre enumeraes to completas e revises to precisas que me permitissem ter a certeza de nada haver omitido... Discurso sobre o mtodo de bem conduzir a razo e procurar a verdade nas cincias - Ren Descartes (1596 1650).

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