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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Embrapa Gado de Leite
VITOR LUCIO DE ANDRADE
JUIZ DE FORA
2011
2
VITOR LUCIO DE ANDRADE
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Embrapa Gado de Leite
Relatório de Estágio apresentado pelo
acadêmico Vitor Lucio de Andrade ao curso de
Administração da Universidade Federal de Juiz
de Fora, como requisito para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Dr. Anderson Lopes
Belli Castanha
Juiz de Fora
UFJF
2011
3
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
IDENTIFICAÇÃO
Aluno: Vitor Lucio de Andrade
Matrícula da UFJF: 200646038
Área de Concentração: Gestão da Manutenção
Organização concedente: Embrapa Gado de leite
Setor onde foi realizado o estágio: Setor de Manutenção
Cargo/Função na organização: Assistente/Técnico de Manutenção
Período de realização: 12 de Abril de 2006 a 12 de Junho de 2011
Carga horária total: 12480 horas
Supervisor da organização: Fábio Breder
Cargo: Supervisor da Prefeitura da Embrapa Gado de Leite
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, em primeiro lugar sempre, pois o tempo todo esteve á frente deste trabalho, dando-
me forças e perseverança.
Á minha amada esposa, pela paciência, persistência, por suas palavras, orações e seu amor.
À minha mãe pelo seu amor, cuidado e pelas orações.
Ao meu pai pelo seu apoio e amor.
A meu irmão pela amizade e apoio.
À Marcia pelo carinho, pelas palavras certas nas horas certas e pelas orações.
A toda minha família e amigos que torceram por mim.
A todos da Embrapa pelo apoio.
Ao professor Anderson Castanha, pelo conhecimento e atenção durante o processo de
orientação deste TCC.
5
Este trabalho é dedicado a Deus, porque Dele,
por Ele e para Ele são todas as coisas.
À minha amada esposa, pelo apoio, incentivo e
compreensão.
Aos meus pais pelo incentivo e apoio.
6
ATESTADO DE REALIZAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Atesto, para comprovação do Estágio Supervisionado, que o aluno Vitor Lucio de Andrade,
estagiou na Embrapa Gado de Leite, no de Abril de 2006 a 12 de Junho de 2011 com carga
total de aproximadamente 12480 horas.
Juiz de Fora, _____ de julho de 2011.
___________________________________
Assinatura do Supervisor do Estagiário na organização
Carimbo da organização (OBRIGATÓRIO)
7
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINSTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
FOLHA DE APROVAÇÃO
Após a exposição do discente Vitor Lucio de Andrade, matrícula nº 200646038, sobre a
realização do estágio supervisionado, a Banca Examinadora, composta pelos professores
abaixo, reuniu-se e aprovou o presente relatório que, por atender aos requisitos estabelecidos,
recebeu a nota (____) ________________________________________ (por extenso).
Juiz de Fora, de julho de 2011.
__________________________________________
Prof. Dr. Anderson Lopes Belli Castanha
Orientador
__________________________________________
Profª Ms. Bárbara Stella Oliveira Rocha
__________________________________________
Prof. Anderson Valverde
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Curva Característica da Vida de um Equipamento .......................................... 20
Figura 2 - Percentual de Homem-hora por tipo de Manutenção ....................................... 29
Figura 3 - Custo Anual da Manutenção / Faturamento Bruto da Empresas ................... 30
Figura 4 - Os Significados de Cada Senso do 5S na Manutenção ...................................... 33
Figura 5 - O Ciclo PDCA ....................................................................................................... 36
Figura 6 - Vista Frontal da Embrapa Gado de Leite ......................................................... 50
Figura 7 - Organograma da Embrapa Gado de Leite ......................................................... 51
Figura 8 - A Manutenção no Organograma da Empresa ................................................... 53
Figura 9 - Novo Organograma Proposto .............................................................................. 58
Figura 10 - PDCA para implantação da Gestão em Manutenção ...................................... 59
Figura 11 - Setor de Manutenção .......................................................................................... 60
Figura 12 - Setor de Manutenção .......................................................................................... 61
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Evolução da Manutenção ..................................................................................... 16
Tabela 2 - Formas de atuação da Manutenção ao Longo dos Anos ................................... 23
Tabela 3 - Comparação de Custos ........................................................................................ 28
Tabela 4 - Manutenção Preditiva na Embrapa ................................................................... 64
Tabela 5 - Exemplo de utilização do 5W2H ......................................................................... 66
10
RESUMO
O gerenciamento da manutenção é um assunto importante na atualidade, principalmente às
empresas que querem se sobressair em meio a competitividade. A manutenção tem que visar
garantir a disponibilidade de instalações e equipamentos, assegurando a confiabilidade e a
disponibilidade destes. Neste contexto o presente trabalho objetiva mostrar como se encontra
o setor de manutenção na Embrapa Gado de Leite e realizar uma análise sob a ótica dos
conceitos de Função Estratégica e Gestão da Manutenção. A necessidade da reformulação do
setor surgiu como conseqüência das dificuldades apresentadas, por não possuir planejamento
e não controlar adequadamente a manutenção. Diante disso, a partir da implantação da
proposta apresentada, espera-se que a empresa eleve a Gestão da Manutenção ao nível de
gerência, e que esta passe a ter planejamento para manutenção preventiva e preditiva, controle
sobre o desempenho da área de manutenção, redução de custos e aumento da disponibilidade
dos equipamentos de pesquisa.
.
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEORICO ..................................................................................... 14
2.1 MANUTENÇÃO E SUAS DEFINIÇÕES ................................................................ 14
2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .......................................................................... 15
2.3 CONFIABILIDADE E DISONIBILIDADE ............................................................ 17
2.3.1 CONFIABILIDADE ............................................................................................ 17
2.3.1.1 DESEMPENHO E FALHA ......................................................................... 19
2.3.2 DISPONIBILIDADE ........................................................................................... 21
2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO ..................................................................................... 22
2.4.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA ......................................................................... 23
2.4.1.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO PROGRAMADA ........................ 24
2.4.1.2 MANUTENÇÃO CORRETIVA PROGRAMADA .................................. 24
2.4.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA ....................................................................... 25
2.4.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA ........................................................................... 26
2.5 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ............................. 29
2.5.1 CUSTOS NA MANUTENÇÃO ........................................................................... 30
2.5.2 FERRAMENTAS DE QUALIDADE APLICADAS Á MANUTENÇÃO ...... 32
2.5.2.1 O PROGRAMA 5S ....................................................................................... 32
2.5.2.2 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ ...................................................................... 34
2.5.2.3 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO ................................................................... 35
2.5.2.4 O CICLO PDCA ........................................................................................... 35
2.5.2.5 BRAINSTORMING ..................................................................................... 37
2.5.2.6 MÉTODO 5W2H .......................................................................................... 37
2.5.2.7 BENCHMARKING ...................................................................................... 37
2.6 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) .................................................... 39
2.7 MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE ..................................... 42
2.8 GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO .................................................. 44
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 48
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 50
5 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 54
5.1 O CONTEXTO DA MANUTENÇÃO NA EMPRESA .......................................... 54
5.2 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA MANUTENÇÃO ..................................... 56
5.2.1 MUDANÇA NO ORGANOGRAMA ................................................................. 57
5.2.2 UTILIZANDO O CICLO PDCA ........................................................................ 58
5.2.3 IMPLANTAÇÃO DO 5S ..................................................................................... 60
5.2.4 MANUTENÇÃO PREVENTIVA ....................................................................... 63
5.2.5 MANUTENÇÃO PREDITIVA ........................................................................... 64
5.2.6 MANUTENÇÃO CORRETIVA ......................................................................... 65
5.2.7 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ......................................................................... 65
5.2.8 A UTILIZAÇÃO DO 5W2H COMO PLANO DE AÇÃO ............................... 65
5.2.9 IMPLANTAÇÃO DE NOVO SOFTWARE ...................................................... 67
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 68
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 70
12
1. INTRODUÇÃO
A cada dia novos objetivos são propostos nas organizações. Diante desse contexto a
manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade de reparo para se
tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. Coloca-se,
portanto, estrategicamente, como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente
onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais modernos
sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos, de maior grau de complexidade, alto custo e
exigências elevadas quanto ao nível da manutenção.
A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da
manutenção uma função igualmente complexa, levando ao desenvolvimento de novas
técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e
estratégia de manutenção. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige
conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo
eficientes e economicamente viáveis. Além disso, equipamentos parados em momentos
inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num
ambiente altamente competitivo.
Diante desse cenário, a estrutura de uma gestão de manutenção, promovendo o
planejamento, programação e controle da manutenção, tem um papel e grande importância:
inserir o setor na gestão estratégica da empresa, fazer com que a manutenção trabalhe de
forma planejada para que os recursos sejam aplicados de forma correta, no momento
adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e consequentemente uma
maior produtividade.
O presente trabalho apresenta um estudo de caso realizado para a obtenção do título de
graduado em Administração pela Universidade Federal de Juiz de Fora e tem como principal
objetivo, mostrar como se encontra o setor de manutenção na Embrapa Gado de Leite e
realizar uma análise sob a ótica dos conceitos de Função Estratégica e Gestão da Manutenção.
Com esta ação busca-se uma melhor organização do setor, melhoria na qualidade dos serviços
prestados e consequentemente, maior confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos.
Este trabalho é restringido ao setor de manutenção da sede da Embrapa Gado de Leite.
O local foi escolhido devido ao fato do autor ser um funcionário deste setor na unidade da
empresa. Foi realizado com o intuito de abrir horizontes para uma nova percepção da
manutenção moderna, a de que esta é uma função estratégica para empresa. Baseado nesse
13
foco buscou-se delimitar o trabalho em torno desse tema, devido a importância e os benefícios
que ele traz à empresa e ao setor em questão.
Encontra-se estruturado dessa forma: O capítulo 1 contempla a introdução ao tema e
o problema na qual se estudará nesse projeto. Nesse mesmo capítulo abordam o objetivo, a
justificativa, as limitações e, finalizando, a estruturação. No capítulo 2 apresenta-se o
referencial teórico utilizado, com conceitos inerentes á manutenção, confiabilidade e
disponibilidade, tipos de manutenção, planejamento e organização da manutenção,
Manutenção Produtiva Total, Manutenção Centrada em Confiabilidade e Gestão estratégica
da manutenção. No capítulo seguinte, são apresentados os aspectos metodológicos utilizados
no presente trabalho. No capítulo 4 é feita a descrição da empresa, como é dividida e o setor
em que ela atua. O quinto capítulo objetiva mostrar a realidade da empresa, no que se refere a
algumas questões, ressaltadas no referencial teórico e propor algumas mudanças. O sexto
capítulo apresenta as considerações finais do presente trabalho, acerca da temática abordada
neste esforço.
14
2. – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. - MANUTENÇÃO E SUAS DEFINIÇÕES
A palavra manutenção, derivada do latim manus tenere, que significa manter o que se
tem, está presente na história humana a eras, desde o momento que se começou a manusear
instrumentos de produção.
Monchy (1989, p. 1) define manutenção como sendo “o conjunto de ações que
permite manter ou restabelecer um bem, dentro de um estado específico ou na medida para
assegurar um serviço determinado”. Já a definição sobre „manter‟ é indicada, em vários
dicionários, como causar continuidade ou reter o estado atual. Isto sugere que „manutenção‟
significa preservar algo.
Slack et al. (2002, p. 643) retratam que manutenção “é o termo usado para abordar a
forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações
físicas”.
Esta abordagem enfatiza a prevenção e a recuperação de falhas, uma importante área
de atuação da manutenção, embora se entenda que não envolve a sua completa amplitude.
Pode-se afirmar ainda, que as causas e os efeitos das falhas merecem atenção especial e
permanente, assim como o desenvolvimento de ações pró-ativas, com vistas a minimizar a
ocorrência e as conseqüências das falhas, caso ocorram.
A ABNT – NBR 5462 (ABNT1 apud NUNES e VALLADARES, 2007, p. 3) traz que
“a manutenção foi indicada como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função requerida”.
Kardec e Nascif (2009, p. 23) trazem uma visão moderna para a manutenção: e
definem que a manutenção deve “garantir a confiabilidade e a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com
segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados.”
Na visão de Moraes (2004):
Manutenção é o ato de estabelecer e gerenciar de forma contínua e sistemática as
ações para a eliminação de falhas já ocorridas e potenciais dos equipamentos,
assegurando durante toda sua vida útil, as características especificadas em projeto,
1 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR-5462: confiabilidade e mantenabilidade.
Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
15
além de garantir a saúde e segurança de seus usuários e a preservação do meio
ambiente (MORAES, 2004, p. 24).
Independente da definição que se utilize para manutenção, percebe-se que as
definições ora citadas utilizam a expressão como “manter”, “restabelecer”, “conservar”,
“restaurar” ou “preservar” a função requerida do ativo físico de um sistema. A conceituação
desta temática já permite destacar o papel que o conhecimento pode exercer na eficácia e
eficiência de seus processos. Para que o sistema técnico possa apoiar, preservar e, em última
instância aperfeiçoar as metas organizacionais é necessário conhecimento na forma da correta
aplicação de técnicas e medidas administrativas, o que implica no emprego de conhecimento
técnico, administrativo, organizacional e, especialmente, do negócio a que o sistema técnico
da manutenção apóia.
2.2 - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
Na visão Sievuli2 apud Moraes (2004), a evolução da manutenção em um contexto
mundial pode ser representada por três gerações, descritas a seguir:
1ª Geração (1930 a 1940): caracterizada pelo conserto após a falha ou
manutenção emergencial;
2ª Geração (1940 a 1970): caracterizada pela disponibilidade crescente e maior
vida útil dos equipamentos, pelas intervenções preventivas baseadas no tempo
de uso após a última intervenção, pelo custo elevado de manutenção quando
comparado aos benefícios, pelos sistemas manuais de planejamento e registro
das tarefas e ocorrências de manutenção e posteriormente pelo início do uso de
computadores grandes e lentos para a execução dessas tarefas.
3ª Geração (desde 1970): caracterizada pelo aumento significativo da
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, pela melhoria da relação
entre o custo e o benefício da manutenção, pela intervenção dos equipamentos
baseadas na análise da condição e no risco da falha, pela melhor qualidade dos
produtos, pelo controle dos riscos para a segurança e saúde do trabalhador, pela
preocupação com o meio ambiente, por computadores portáteis e rápidos com
2 SIEVULI, W. Manutenção em tear Sulzer Ruti. 2001. Disponível em
<www.lasid.funrei.br/planosdemanutencao/tearsulzer-ruti/funrei.htm> acesso em 20 de março 2003.
16
potentes softwares para intervenções e gerenciamento da manutenção, além do
surgimento dos grupos de trabalho multidisciplinares.
Estas idéias fundamentais foram geradoras de duas vertentes de tecnologia de
manutenção, que será apresentado em maiores detalhes á frente, a primeira centrada na
confiabilidade criando a manutenção centrada na confiabilidade (MCC ou RCM) e a segunda
centrada na qualidade, levando ao surgimento da Manutenção Produtiva Total (MPT ou
TPM).
A primeira idéia teve origem nas pesquisas da fabricante de aviação americana e
utilizada pela Boeing no seu avião 747. A segunda foi desenvolvida pelos japoneses a partir
das idéias americanas ali introduzidas após a Segunda Guerra e implantada inicialmente pela
Toyota (XENOS, 1998).
Kardec e Nascif (2009) inovam e descrevem a existência de uma 4ª geração, a partir
do ano 2000 até os dias atuais, como mostra a seguir a tabela 1.
Tabela 1 – Evolução da Manutenção
EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Quarta Geração
ANO Até 1950 1950 a 1970 1970 a 2000 2000 aos dias atuais
Aum
ento
das e
xpecta
tivas e
m
rela
ção á
ma
nute
nção
- Conserto após a falha - Disponibilidade crescente - Maior confiabilidade - Maior confiabilidade
- Maior disponibilidade - Maior disponibilidade
- Melhor relação - Preservação do
custo-benefício meio ambiente
- Preservação do - Segurança
meio ambiente - Influir nos resultados
do negócio
- Gerenciar os ativos
Mu
danças n
as t
écnic
as d
e M
anute
nção
- Habilidades voltadas - Planejamento manual - Monitoramento da - Aumento da Manutenção
para o reparo da manutenção condição Preditiva e Monitoramento
- Computadores grandes - Manutenção Preditiva da condição
e lentos - Análise de risco - Minimização nas
- Manutenção Preventiva - Computadores peque- Manutenções Preventivas
(por tempo) nos e rápidos e Corretiva não Planejada
- Softwares potentes - Análise de Falhas
- Grupos de trabalho - Técnicas de
multidisciplinares confiabilidade
- Projetos voltados para - Manutenibilidade
a confiabilidade - Engenharia de
Manutenção
- Projetos voltados para
confiabilidade, manutenibi-
lidade e Custo do Ciclo de
Vida.
Fonte: Adaptado de KARDEC e NASCIF (2009, p. 5)
17
Kardec e Nascif (2009), diferente de Sievuli apud Moraes (2004), como pode ser
observado na tabela anterior, por ser uma obra mais moderna, apresenta nesta 4ª geração uma
ênfase maior aos aspectos de confiabilidade, disponibilidade e custo do ciclo de vida das
instalações e dos equipamentos, uma maior interação entre as áreas de engenharia,
manutenção e operação. Com o objetivo de intervir cada vez menos na planta, as práticas de
manutenção preditiva e monitoramento de condição de equipamentos e processos são cada
vez mais utilizados. Em conseqüência há uma tendência de redução na aplicação da
manutenção preventiva, que promove a paralisação dos equipamentos e sistemas e também da
manutenção corretiva não planejada.
É perceptível que nessa evolução a manutenção passou de ação reativa, para uma parte
integrante das estratégias produtivas da empresa. Do simples atendimento a produção e
preocupação em disponibilizar o equipamento, à peça fundamental na garantia de atendimento
ao cliente, por meio da melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processos.
Maiores exigências de qualidade e produtividade ditadas pelo mercado e por novas
filosofias de gerenciamento da manufatura e da qualidade, crescente desenvolvimento de
novas tecnologias da automação e complexidade dos equipamentos, maior competitividade
entre as empresas, maior rigor na elaboração e aplicação de regulamentações sobre segurança
dos trabalhadores e do meio ambiente, são algumas das causas que levaram e seguem levando
muitas empresas a tentarem mudar o pensamento defasado que se tem sobre o papel da
manutenção. (KARDEC e NASCIF, 2009)
2.3 - CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
2.3.1 – CONFIABILIDADE
O termo confiabilidade na manutenção, do inglês reliability, teve origem nas análises
de falha em equipamentos eletrônicos para uso militar, durante a década de 50, nos Estados
Unidos. (KARDEC e NASCIF, 2009)
Na visão de Kardec e Nascif (2009, p. 106) “confiabilidade é a probabilidade de um
item desempenhar uma função requerida sob condições definida de uso durante um intervalo
de tempo estabelecido”.
Na verdade fala-se de confiabilidade, mas medem-se falhas. Desse modo, Kardec e
Nascif (2009) afirmam que a confiabilidade de um equipamento ou produto pode ser expressa
pela seguinte expressão, segundo a distribuição exponencial (taxa de falhas constante):
18
tetR )(
Onde:
R(t) = confiabilidade a qualquer tempo t;
e = base dos logaritmos neperianos (e = 2,718)
= taxa de falhas (numero total de falhas por período de operação);
t = tempo previsto de operação.
Fonte: KARDEC E NASCIF (2009, p. 106)
À manutenção interessa a probabilidade de que o item sobreviva a um dado intervalo
(de tempo, ciclo, distância, etc.). Esta probabilidade de sobrevivência é denominada de
confiabilidade. (SIQUEIRA3 apud SOUZA, 2008)
Segundo Souza (2008) a probabilidade condicional de falha, mede a probabilidade de
que um determinado item, ao entrar numa determinada idade ou intervalo, irá falhar durante
esse período. Se a probabilidade condicional de falha aumenta com a idade, o item mostra
características de desgaste. A probabilidade condicional de falha reflete o efeito negativo
global da idade sobre a confiabilidade.
Mas conforme afirma Leocádio4 apud Coelho (2010), para se medir a
confiabilidade, é necessário primeiro saber: qual o tempo médio para falhar (TMPF ou MTTF
- da sigla em inglês - Mean Time To Failure - para itens que não podem ser reparados) ou o
tempo médio entre falhas (TMEF ou MTBF – da expressão em inglês – Mean Time Between
Failures - para itens que podem ser reparados). Esta distinção entre ativos reparáveis e não-
reparáveis é necessária para que seja feito um tratamento do índice de confiabilidade. Isto
porque, em itens reparáveis é possível observar a ocorrência de mais de uma falha em um
dado intervalo de tempo. Segundo Slack (2002), o tempo médio entre falhas de um
componente ou sistema é a média de tempo até a ocorrência da próxima falha. Portanto:
3 SIQUEIRA, Iony Patriota de. Manutenção Centrada na Confiabilidade: Manual de Implementação.1. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005. 408 p. 4 LEOCÁDIO M., Sobre a Incorporação RAMS no Desenvolvimento de Produtos de Base Tecnológica: Uma
Abordagem Holística a Veículos Ferroviários, Dissertação, Lisboa, Universidade Técnica de Lisboa Instituto
Superior Técnico, 2008. Disponível em: http://in3.dem.ist.utl.pt/master/thesis/02files/01thesis.pdf Acesso em: 20
de novembro de 2010
19
TMEF = ___horas de operação__
número de falhas
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
2.3.1.1 – Desempenho e Falha
Todo equipamento é projetado segundo uma especificação, ou seja, segundo a função
básica que irá desempenhar. Quando um equipamento não apresenta o desempenho previsto,
usa-se o termo falha para identificar essa situação (KARDEC E NASCIF, 2009).
Falha, na visão de Kardec e Nascif (2009, p. 109), pode ser definida como “a
cessação da função de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenho
previsto.”
Kardec e Nascif (2009) afirmam ainda que, a falha pode representar: interrupção da
produção; operação em regime instável; queda na quantidade produzida; deterioração ou
perda da qualidade do produto; perda da função de comando ou proteção. Quanto maior o
numero de falhas, menor a confiabilidade de um item para as condições estabelecidas a priori.
A taxa de falhas é definida como o número de falhas por unidade de tempo.
Usualmente é expressa em unidade de falha por milhão de horas (106
horas). (KARDEC e
NASCIF, 2009)
A taxa de falhas ( ) é representada pela equação:
= _______________________
Fonte: KARDEC e NASCIF (2009, p. 109)
A figura 1 a seguir, apresenta uma curva característica típica da vida de um produto,
equipamento ou sistema. Ela expressa a taxa de falhas em função do tempo (vida). A curva é
conhecida também como “curva da banheira” devido ao seu formato e é válida para uma série
de componentes elétricos, mecânicos e sistemas, sendo determinada a partir de estudos
estatísticos (KARDEC e NASCIF, 2009)
Numero de falhas
Numero de horas de operação
20
Figura 1 – Curva Característica da Vida de Equipamentos (Curva da Banheira)
Fonte: WUTTKE e SELLITTO (2008, p. 7)
Como se pode observar pela Figura 1 acima, existem na curva três períodos distintos:
(KARDEC e NASCIF, 2009; WUTTKE e SELLITTO, 2008)
Mortalidade Infantil: há grande incidência de falhas causadas por
componentes com defeitos de fabricação ou deficiências de projeto. Essas
falhas também podem ser oriundas de problemas de instalação. A taxa de
falhas diminui com o tempo, conforme os reparos de defeitos eliminam
componentes frágeis ou à medida que são detectados e reparados erros de
projeto ou de instalação.
Fase de Maturidade ou Vida Útil: a taxa de falhas é sensivelmente menor e
relativamente constante ao longo do tempo. A ocorrência de falhas decorre de
fatores menos controláveis, como fadiga ou corrosão acelerada, fruto de
interações dos materiais com o meio. Assim, sua previsão é mais difícil.
Mortalidade Senil ou Envelhecimento: Há um aumento na taxa de falhas
decorrente do desgaste natural, que será tanto maior quanto mais passar o
tempo.
É possível observar em cada ativo um desses padrões (inicial, normal e final), ou uma
mistura destes ao longo de sua vida. Alguns modos de falha mostram um rápido aumento na
probabilidade de falha no final da sua vida útil de forma a se aproximar de uma distribuição
normal neste estagio. Os sistemas industriais evoluem na curva da banheira segundo várias
características. Um exemplo é que, em alguns casos, deixe de existir alguma fase, passando-
se, por exemplo, da mortalidade infantil para a senil, diretamente. Sistemas eletrônicos
21
geralmente apresentam mortalidade infantil e depois apenas falhas aleatórias, estacionando na
parte baixa da curva. Tal região é dita sem memória de falha (failure memoryless), pois a
incidência de uma falha no tempo “t” não tem correlação com o tempo até a próxima falha.
Em software, as falhas de programação geralmente têm apenas mortalidade infantil, pois uma
vez corrigidas, é impossível a reincidência, pois não se originam de processos dissipativos de
energia. (WUTTKE e SELLITTO, 2008)
2.3.2 – DISPONIBILIDADE
A disponibilidade, em inglês Availability, é dependente das condições de projeto dos
ativos e da facilidade de efetuar a intervenção.
Kardec e Nascif (2009) definem a disponibilidade como:
a capacidade de um item estar em condições de executar uma certa função em um
dado instante ou durante um intervalo de tempo determinado, levando-se em conta
os aspectos combinados de sua confiabilidade, mantenabilidade e suporte de
manutenção, supondo que os recursos externos requeridos estejam assegurados
(KARDEC E NASCIF 2009, p. 112).
Segundo Morais5 apud Coelho (2010), disponibilidade é o nível em que a produção
está preparada (disponível) para funcionar. Uma produção não está disponível se ela acabou
de falhar ou está sendo consertada após uma falha. Ainda segundo aquele autor a
disponibilidade é calculada como se segue:
Disponibilidade (D) = _____TMEF_____
TMEF + MTTR
Onde:
TMPR = tempo médio para reparo, (também conhecido como
mantenabilidade ou MTTR do inglês, mean time to repair), que é o tempo
médio necessário para realizar o conserto do ativo, sendo este calculado do
momento da falha, até o momento em que o ativo volta a desempenhar o
desempenho exigido pelo usuário.
5 MORAIS L., Desenvolvimento de Ferramentas para a Aplicação da Metodologia RAMS a Equipamentos
Industriais, Dissertação, Porto, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2005.
22
Um dos principais objetivos das empresas hoje é obter o máximo de desempenho da
planta produtiva possível. Nesse sentido, a manutenção deve ter como um dos objetivos
fundamentais, assegurar índices cada vez mais altos de disponibilidade e confiabilidade dos
ativos. A diminuição do desempenho do equipamento ocasiona a redução da qualidade e da
produtividade, as quais podem ser evitadas com políticas adequadas de manutenção que
garantam a eficiência das máquinas. A ausência de uma gestão da manutenção, além da
redução da capacidade do processo, acarreta paradas da linha de produção, reduzindo a sua
disponibilidade, ou seja, tempo de máquinas paradas devido às falhas. Diante disso, uma
política adequada de manutenção deve, então, manter a capacidade e a disponibilidade dos
equipamentos de produção, evitando quebras (aumento de confiabilidade). É que será visto
nos itens seguintes.
2.4 - TIPOS DE MANUTENÇÃO
Os tipos de manutenção existentes podem ser classificadas em diversas tipologias.
Uma classificação utilizada diz respeito a sua centralização no que tange ao seu planejamento
e à sua execução. Nesta tipologia, podem ser categorizadas as manutenções como
centralizada, descentralizada e mista. (ANTUNES, 2001; CAMARA ET Al.6 apud MORAES,
2004).
Na manutenção centralizada, as operações são planejadas por um único departamento
e as equipes de manutenção atendem todos os setores da empresa, sendo que as oficinas
também são centralizadas. (ANTUNES, 2001)
Na manutenção descentralizada preconiza-se a divisão da empresa em áreas ou
setores, sendo que cada uma das áreas fica a cargo de um grupo específico de manutenção.
Vale ressaltar que na estrutura descentralizada a principal vantagem é a maior integração entre
os departamentos de produção e manutenção, o que facilita a implementação dos conceitos de
manutenção produtiva total, principalmente no que se refere à manutenção autônoma,
detalhada no item 2.6. (MORAES, 2004)
Uma condição intermediária entre a centralização e a descentralização, é o que se
costuma chamar de estrutura mista e que, em geral, é adotada nas empresas que possuem
amplas instalações e diversos setores de produção.
6 CAMARA, J. M; ARAÚJO, I, M; SANTOS, C. K. S. Manutenção Elétrica Industrial: apostila virtual.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Departamento de Engenharia elétrica. 2001. Disponível em: <
www.caee.ufrn.br/manut/index1.htm> Acesso em 18 out 2002.
23
No Brasil, há uma tendência de crescimento das manutenções descentralizada e mista,
como pode ser observado na tabela 2, a seguir:
Tabela 2 – Formas de atuação da Manutenção ao longo dos anos
Diante da tabela é possível perceber que 57,2% das empresas brasileiras em 1995
utilizavam as estruturas de manutenção mista ou descentralizada. Em 2007 esse número subiu
para 73,72% e em 2009 apresentou uma leve redução para 67,41%. De acordo com Moraes
(2004, essa tendência de crescimento pode estar relacionado à adoção cada vez mais intensa
de técnicas de gestão participativa da qualidade e da manufatura.
Segundo Moraes (2004), quanto as políticas de aplicação, a manutenção pode ser
dividida em não planejada e planejada:
Manutenção Não Planejada: consiste em permitir que o equipamento trabalhe
até a quebra e a conseqüente paralisação para então efetuar o reparo, atuando,
portanto de forma totalmente reativa. Se enquadra neste item a manutenção
corretiva.
Manutenção Planejada: procura evitar as ocorrências de falhas, com
programações periódicas de manutenção dos equipamentos, a fim de prevenir
algum defeito. Encontram-se dentro deste item a manutenção preventiva e a
manutenção preditiva.
2.4.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA
Slack et al. (2002, p. 645) dizem que manutenção corretiva “significa deixar as
instalações continuarem a operar até que quebrem”. Já Antunes (2001, p. 2) destaca que “na
Fonte: ABRAMAN, 2009
24
manutenção corretiva não existe planejamento de atividades, exceto o planejamento da
disponibilidade das pessoas para atuar quando da existência de defeitos nas máquinas.”
Segundo Monchy (1985, p. 37), "a manutenção corretiva corresponde a uma atitude
de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma próxima falha acidental (fortuita),
atitude característica da conservação tradicional."
Portanto a manutenção corretiva, como o próprio nome já diz, trabalha para corrigir
algo que já aconteceu, ou seja, espera o equipamento apresentar o defeito para então fazer o
reparo, trabalhando de forma totalmente reativa. Segundo a Abraman (2009), este tipo de
manutenção representa 29,85% do total de homens-hora de manutenção alocados nas
empresas brasileiras.
Kardec e Nascif (2009, p.38) dizem que “a manutenção corretiva não é,
necessariamente, a manutenção de emergência” e dividem a manutenção corretiva em duas
classes que serão vistos nos itens seguintes.
Manutenção corretiva não programada: quebra ou falha inesperada.
Manutenção corretiva programada: quebra ou falha esperada e programada.
2.4.1.1 – Manutenção Corretiva não programada
Segundo Kardec e Nascif (2009, p.39), “Manutenção corretiva não programada é a
correção da falha de maneira aleatória”. Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato
já ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor que o esperado. Não há tempo para
preparação do serviço. Normalmente a manutenção corretiva não programada implica altos
custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade do
produto e elevados custos indiretos de manutenção.
Quebras ou falhas não programadas podem ter conseqüências bastante graves para os
equipamentos, podendo chegar até a perda total, não sendo essa a programação, elevando os
custos para a empresa.
2.4.1.2 – Manutenção Corretiva Programada
Kardec e Nascif (2009, p.41) trazem que “Manutenção Corretiva Planejada é a
correção do desempenho menor que o esperado ou correção da falha, por decisão gerencial,
isto é, pela atuação em função de acompanhamento através da manutenção preditiva ou pela
decisão de operar até quebrar”
25
Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um
trabalho não planejado e do mesmo modo, de melhor qualidade. Este tipo de Manutenção,
segundo Xenos (1998, p. 23), “deve levar em conta fatores econômicos: é mais barato
consertar uma falha do que tomar ações preventivas?” Se a resposta for sim, este tipo de
Manutenção é vista como uma boa opção. Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o
equipamento funcionar até a quebra, esta decisão será conhecida e algum planejamento
poderá ser realizado quando a falha ocorrer, como por exemplo, um equipamento substituto já
preparado, peças de reposição em estoque, mão-de-obra disponível e ferramentas preparadas.
Quanto maiores forem as implicações da falha na segurança pessoal e operacional, nos
custos intrínsecos, nos compromissos de entrega da produção, maiores serão as condições de
adoção da política de manutenção corretiva programada. (KARDEC e NASCIF, 2009)
2.4.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA
A Manutenção Preventiva representa a parte mais significativa do percentual das
atividades de manutenção das empresas do Brasil, 38,73% (ABRAMAN, 2009).
Considerada por Xenos (1998, p. 24) “o coração das atividades de manutenção”, a
Preventiva visa eliminar as probabilidades de falhas com atividades periódicas como limpeza,
lubrificação, inspeções simples, recuperação ou troca de componentes, executadas de forma
programada, preservando e aumentando a confiabilidade do equipamento (SLACK et al.,
2002 e BLACK, 2001).
Segundo Kardec e Nascif (2009, p.42) “Manutenção Preventiva é a atuação realizada
de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano
previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo”.
Na política preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no
tempo de uso ou número de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeção é
dificultosa ou mais onerosa. Mesmo sendo bastante praticada, também podem acarretar
desperdícios pela substituição prematura, caso a freqüência de troca não coincida com o fim
de vida do componente, o que não é raro de acontecer. (MORAES, 2004)
Para definir o momento da troca de um componente, pode-se utilizar o histórico do
equipamento ou de similares, a experiência da equipe ou orientações do fabricante. Outra
forma muito utilizada é citada por Slack et al. (2002, p. 634), que é o “Tempo Médio Entre
Falhas (TMEF) que é a razão do número de horas de operação pelo número de falhas do
equipamento”.
26
Na gerência de manutenção preventiva, os reparos ou recondicionamentos da máquina
são programados baseados na estatística da Curva da Banheira. Os programas de gerência de
para este tipo de Manutenção assumem que as máquinas degradarão com um quadro de tempo
típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma bomba centrífuga, horizontal, de
estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando
técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de serviço e revisada após 17 meses
de operação. O problema com esta abordagem é que o modo de operação e variáveis
específicas da planta industrial ou do sistema, afetam diretamente a vida operacional normal
da maquinaria. O tempo médio entre as falhas (TMEF) não será o mesmo para uma bomba
que esteja trabalhando com água e uma bombeando polpas abrasivas de minério. O resultado
normal do uso da estatística TMEF para programar a manutenção, poderia ocasionar um
reparo desnecessário ou uma falha que poderia gerar altos custos para a empresa. Definir esse
tempo de troca, mesmo que de maneira mais técnica é como um jogo de probabilidades, onde
de certa forma se aposta na previsão da vida útil do componente. (WUTTKE e SELLITTO,
2008).
A manutenção Preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade
na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem
a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e
operacional (KARDEC E NASCIF, 2009).
Conforme Xenos (1998), este tipo de manutenção é a mais cara, pois as peças têm que
ser trocadas e os componentes reformados antes de atingirem seus limites de vida. Porém a
freqüência da ocorrência das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos aumenta e
também diminuem as interrupções inesperadas por falhas nos equipamentos.
2.4.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA
A manutenção preditiva é considerada uma evolução da preventiva, e faz parte dela,
pois também pode ser considerado como um tipo de prevenção, colocando o equipamento em
constante supervisão.
Segundo Takahashi7 apud Moraes (2004, p. 28), “a Manutenção Preditiva baseia-se
na análise das condições do equipamento, permitindo operação ininterrupta do equipamento
durante o maior tempo possível, antes de uma intervenção corretiva planejada“.
7 TAKAHASHI, Y; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. 2 ed. São Paulo: Instituto IMAN, 2000. 322p.
27
Xenos (1998, p. 24) explica que “a manutenção preditiva permite otimizar a troca das
peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever
quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite de vida”
Algumas técnicas são utilizadas para essas análises: ferrrografia para análise dos do
desgaste dos componentes, ensaio por ultrassom, análise de vibrações mecânicas, termografia,
análise de óleos lubrificantes e análise de tensões via a utilização de strain gages8
(ANTUNES, 2001).
Muitas empresas não utilizam a manutenção preditiva por considerarem os custos
altos. Apenas 13,74% das empresas brasileiras, segundo a ABRAMAN (2009), utilizam esta
modalidade. Mas Kardec e Nascif (2009) explicam que esses custos devem ser analisados por
dois ângulos:
O acompanhamento periódico através de instrumentos/aparelhos de medição e
análise não é muito elevado e quanto maior o progresso na área de
microeletrônica, maior a redução dos preços. A mão de obra envolvida não
apresenta custo significativo, haja vista a possibilidade de acompanhamento,
também, pelos operadores.
A instalação de sistemas de monitoramento contínuo online apresenta um custo
inicial relativamente elevado. Em relação aos custos envolvidos, estima-se que o
nível inicial de investimento é de 1% do capital total do equipamento a ser
monitorado e que um programa de acompanhamento de equipamentos bem
gerenciado apresenta uma relação custo/benefício de 1/5.
Então, no tocante à produção, a Manutenção Preditiva oferece bons resultados, pois
intervém o mínimo possível na planta. Mas como foi dito anteriormente, é necessário o
entendimento de que a manutenção preditiva não é tão onerosa, quanto muitas empresas a
consideram. Para exemplificar esse fato, Kardec e Nascif (2009) mostram qual é o custo para
os tipos de manutenção, considerando os mais usuais, através da tabela 3, a seguir:
8 Extensômetro ou (strain gage) é um transdutor capaz de medir deformações de corpos. Quando um material é
deformado sua resistência elétrica é alterada, a fração de mudança na resistência é proporcional a fração de
mudança no comprimento do material. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Extensômetro Acesso em 20
de maio de 2011.
28
Tabela 3 – Comparação de custos
Tipo de manutenção U$$/HP/Ano Relação
Corretiva não Planejada 17 a 18 2
Preventiva 11 a 13 1,5
Preditiva / Corretiva Planejada 7 a 9 1
Observa-se que o custo da corretiva planejada é, no mínimo, o dobro da manutenção
preditiva / corretiva planejada, nesta análise efetuada pelos autores. A otimização de custos na
Manutenção é muitas vezes mais efetiva pela adoção de melhores práticas do que a aplicação
de cortes indiscriminados.
Entretanto, o melhor tipo de manutenção a ser utilizado dependerá das características
de cada empresa, pois cada equipamento pode demandar um tipo de manutenção, de acordo
com o ponto de vista operacional, de segurança pessoal e da instalação, meio ambiente, custos
envolvidos em todo o processo de reparo ou substituição ou na conseqüência da falha. Então,
provavelmente, ocorrerá uma combinação de modalidades de manutenção, considerando as
mais adequadas de acordo com a natureza e criticidade9 do equipamento ou instalação para a
produção.
A figura 2 a seguir mostra a aplicação dos recursos de Homens-hora (Hh) em cada tipo
de manutenção, ao longo dos anos no Brasil, segundo a ABRAMAN (2009):
9Criticidade é a maneira utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do
processo produtivo, levando-se em conta aspectos importantes como: segurança, meio ambiente, custo, etc
Fonte: KARDEC E NASCIF (2009, p.53)
29
Figura 2 – Percentual de Hh por tipo de manutenção
É possível observar pelo gráfico, que desde 1995 há uma pequena redução na
utilização das Manutenções Preditiva e Corretiva e um leve aumento da Manutenção
Preventiva nas empresas brasileiras.
2.5 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
A organização da manutenção era conceituada, até pouco tempo, como planejamento e
administração dos recursos (pessoal, sobressalentes e equipamentos) para a adequação à
demanda de trabalho esperada. Essas atividades ainda fazem parte da organização da
Manutenção, mas na visão de Kardec e Nascif (2009, p. 61), a conceituação se tornou mais
ampla:
A organização da manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a
gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja
competitiva no mercado.
A manutenção é uma atividade estruturada da empresa, integrada às demais
atividades, que fornece soluções buscando maximizar os resultados.
Fonte: ABRAMAN (2009)
30
Percebe-se, atualmente, uma mudança no perfil estrutural das empresas dentro de um
enfoque no que está conceituado acima, trazido por modificações na relação de empregados
de cada área bem como no perfil funcional.
Segundo Kardec e Nascif (2009), entre os aspectos que vêm motivando essas
mudanças; estão a forte automação do processo produtivo; uma maior participação de pessoal
contratado no efetivo total da manutenção; e equipes formadas por pessoal qualificado.
Atualmente é imperativo que o profissional de manutenção seja bem qualificado.
2. 5.1 - CUSTOS NA MANUTENÇÃO
Os custos oriundos da Manutenção é uma característica que vem demonstrar o quanto
esta área é importante para a estratégia da empresa. Kardec e Nascif (2009) dizem que,
antigamente, quando se falava em custos de manutenção, a maioria dos gerentes achava que
não havia meios de controlá-los, pois a manutenção, em si, tinha um custo muito alto e estes
oneravam muito o produto final.
O fato apresentado ocorria por dois motivos: primeiramente, pois a gerência julgava
que as atividades de manutenção não eram tão importantes, logo os investimentos nessa área
não deveriam ser altos; e, além disso, a manutenção, na qual não se investia, não tinha nem
representatividade, nem competência necessária, para mudar a situação.
A figura 3 a seguir demonstra evolução dos custos de manutenção em relação ao
faturamento anual das empresas no Brasil, indicador comumente utilizado no país para
analisar o custo da manutenção em nível empresarial.
31
Figura 3 – Custo Anual da Manutenção / Faturamento Bruto
Observa-se que entre os anos de 2001 e 2007, esse percentual apresentou uma
tendência de redução e em 2009 subiu para 4,14%, ficando a média aproximada em 4,13%.
Segundo Kardec e Nascif (2009) foram levantados dados de 45 empresas de Portugal, 197 da
Inglaterra, 66 da Alemanha, 42 da França e 43 dos Estados Unidos. A média para esses dados
foi de 4,12%, praticamente igual á média brasileira vista acima.
Kardec e Nascif (2009) classificam os custos de manutenção em três grandes famílias:
Custos diretos: são aqueles necessários para manter os equipamentos em
operação. Os componentes desse custo são os custos de mão de obra direta;
custo de materiais; e custo de serviço de terceiros.
Custos de perda de produção: são custos oriundos da perda de produção,
causados pela falha do equipamento principal sem que o equipamento reserva,
quando existir, estivesse disponível ou pela falha do equipamento, cuja causa
determinante tenha sido ação imprópria da manutenção.
Custos indiretos: são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio
administrativo, custos com análises e estudos de melhoria, engenharia de
manutenção e supervisão.
Fonte: ABRAMAN (2009)
32
É fundamental que cada especialidade da manutenção faça um controle de custos,
independente do modo como a estrutura organizacional as agrupa ou divide. A apropriação do
custo de uma especialidade envolve seu próprio custo e de outras especialidades agregadas. É
importante mensurá-los.
Segundo Kardec e Nascif (2009), outro aspecto de grande importância nos custos de
manutenção, é que mais manutenção não significa melhor manutenção. Os autores apontam
ainda que os custos de manutenção crescem de modo inverso aos custos de parada de
produção, desde que se espera que esse aumento de custos se traduza em redução de paradas
de emergência.
Em um extremo, manutenção em excesso, pode-se imaginar uma manutenção que em
intervalos muito pequenos de tempo esteja intervindo no equipamento e substituindo
componentes desnecessariamente. No outro extremo, a falta de manutenção provocará
paradas cada vez mais longas, traduzidas por intervalos cada vez maiores de perda de
produção. Desse modo, pode-se estabelecer um nível ótimo de intervenção que varia para
cada tipo de instalação ou equipamento.
2.5.2 - FERRAMENTAS DE QUALIDADE APLICADAS À MANUTENÇÃO
A manutenção pode adotar diversas ferramentas para análise e solução de problemas
que auxiliam as empresas a competir de forma estratégica a partir da manutenção e
desenvolverem um programa de gestão baseado em confiabilidade.
Xenos (1998, p. 43) afirma que a Gestão pela Qualidade Total (GQT) é “um método
de gestão para garantir a sobrevivência das empresas através da produção de bens ou ainda
de serviços de qualidade assegurada, satisfazendo as necessidades das pessoas”.
A manutenção possui um papel de fundamental importância dentro do sistema da
qualidade, em virtude de sua missão que é a de garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações, de modo atender um programa de produção ou garantir a entrega
de um serviço com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos
adequados (KARDEC E NASCIF, 2009).
Para que as metas estipuladas pela organização possam ser alcançadas, cabe a
manutenção fazer com que a operação (principal cliente interno) tenha as instalações
adequadas e sempre disponíveis às necessidades da empresa, empregando os métodos e
conceitos de qualidade durante a execução de suas tarefas.
33
Ainda de acordo com Kardec e Nascif (2009), conseguem-se obter aumentos sensíveis
de produção e de atendimento a serviços, sem investir em novas instalações e sim em novos
métodos de trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem dúvida, implantando
um sistema de qualidade na manutenção e em toda empresa.
Existem muitas ferramentas de qualidade ou métodos, que podem ser adotadas pela
área de manutenção para realizar analises e introduzir melhorias, sendo que algumas serão
descritas: 5S, Análise de Causa Raiz (RCFA), Folhas de Verificação, PDCA, Brainstorming,
Benchmarking, (MADU10
apud CAPETTI, 2005; KARDEC E NASCIF, 2009).
2.5.1.1 – O Programa 5S
A grande virtude do programa, além de ser uma introdução para outros programas de
qualidade, está na mudança de comportamento dos funcionários envolvidos e a busca de um
ambiente de trabalho agradável. Sendo assim, as empresas têm visto no programa uma forma
de integração dos funcionários e padronização das atividades, por isso ele tem sido
amplamente difundido.
Para Kardec e Nascif (2009, p. 187) o 5S é a base da qualidade, pois “sem uma
cultura de 5S, dificilmente teremos um ambiente que proporcione trabalhos com qualidade.”
O 5S é uma prática originária do Japão, que é aplicada para o desenvolvimento do
Sistema da Qualidade. O nome 5S deriva do fato de que as cinco palavras que definem as
principais atividades começam com a letra S: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE. (KARDEC E NASCIF, 2009)
A figura 4 a seguir, sintetiza os significados de cada senso.
10
MADU, Christian N. (2000). Strategic value of reliability and maintainability management. International
Journal of Quality & Reliability Management. Vol. 22 N. 3, p. 317-328.
34
Figura 4 – Os significados de cada Senso do 5S na Manutenção
A prática do 5S tem muitos objetivos a serem atingidos após a implantação dentro do
departamento de manutenção, quebrando o paradigma que a manutenção é o setor dentro da
empresa com maior volume de bagunça, desorganização, falta de limpeza e falta de
padronização. Onde se alcançados todos os objetivos propostos pela a prática, pode se ter
grande ganho que podemos medir através de indicadores de manutenção aplicados em todos
os tipos e procedimentos de manutenção.
Segundo Kardec e Nascif (2009) o 5S promove direta ou indiretamente:
Melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, melhoria da produtividade, redução
de custos, conservação de energia, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria do
moral dos empregados, incentivo á criatividade, modificação da cultura, melhoria da
Fonte: SOUZA (1999, p.35)
35
disciplina, desenvolvimento do senso de equipe, maior participação em todos os
níveis. (KARDEC E NASCIF, 2009, p.188)
O 5S tem que ser considerado dentro de todo o setor ou de toda a empresa,
independente da função, uma atividade que depende do comprometimento de todos, para que
os objetivos que foram elaborados por profissionais experientes no programa, sejam
reconhecidos através da melhoria contínua do ambiente produtivo e melhoria nos indicadores
de desempenho.
2.5.1.2 - Análise De Causa Raiz – RCFA
A análise de causa raiz é o passo essencial para se atingir uma efetiva e eficiente
manutenção e desenvolver um programa de gestão em confiabilidade. Claro que os problemas
devem ser corretamente identificados antes das soluções corretas serem implantadas. Este tipo
de solução geralmente é utilizado em programas de melhoria continua (CAPETTI, 2005).
Neste método a falha ou defeito ocorrido é investigado, expondo a pergunta: “Por que
a falha ocorreu?” Normalmente, obtém-se uma resposta como “a correia quebrou”. A
pergunta é repetida para gerar um segundo nível de explicação, tais como paradas freqüentes e
reinicio do motor. A pergunta é formulada outras quatro a seis vezes até que se identifique a
causa raiz. Por exemplo, fragmentos acumulados devido à posição incorreta da proteção de
uma abertura, que leva o sistema a ficar bloqueado, que leva a freqüentes paradas e reinício de
motor, que leva a correia a quebrar (HANSEN, 200611
apud CARSTENS, 2007).
2.5.1.3 - Folhas De Verificação
As folhas de verificação são utilizadas para gravar e organizar dados em ordem a
facilitar a tabulação e memorização dos problemas. Com isto podem-se fazer análises e
interpretar comportamentos ou tendências (CAPETTI, 2005).
As folhas de verificação devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o
procedimento correto a ser seguido e as verificações que deverão ser feitas no processo para
evitar a re-ocorrência dos problemas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificação
é o chamado check list que os pilotos seguem antes de decolar a aeronave.
11
.HANSEN, R. C. Eficiência Global dos Equipamentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
36
2.5.1.4 – O Ciclo PDCA
O método universal para atingir metas é o Ciclo PDCA. Ele é composto por quatro
etapas distintas: do inglês Plan, Do, Check e Action, que significa Planejar, Executar, Analisar
e Agir e se baseia no controle de processos. O PDCA foi desenvolvido na década de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming, seu maior divulgador, ficando mundialmente
conhecido ao ser aplicado nos conceitos de qualidade no Japão. Deming12
apud Capetti
(2005) apresenta a importância do ciclo através de um exemplo:
Uma mercearia mal dará lucro, ou mesmo fechará, se seu administrador não ajustar
suas mercadorias às necessidades e ao nível de renda da comunidade, mesmo que
não haja um único erro no balcão ou falta de um produto. Portanto, não é suficiente
melhorar os processos. Deve haver também um constante aperfeiçoamento do
projeto do produto e do serviço, juntamente com a introdução de novos produtos,
serviços e novas tecnologias. E tudo isto é de responsabilidade da administração.
(DEMING apud CAPETTI 2005, p. 48)
Xenos (1998, p. 283), afirma que “a execução da manutenção corresponde ao Do,
enquanto que as atividades de gerenciamento correspondem às outras etapas – Plan, Check e
Action – do ciclo PDCA”. Diante disto, conclui-se que a análise e medição dos processos de
manutenção são relevantes para esta área e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o
planejamento, padronização e a documentação destes.
O uso dos mesmos pode ser assim relatado: (XENOS, 1998; KARDEC e NASCIF,
2009).
P (Plan = Planejar): Primeiramente, estabelecer claramente as metas e definir
os métodos que permitirão alcançá-las. No caso de desenvolvimento de uma
área de manutenção, esta atividade pode corresponder ao planejamento das
atividades.
D (Do = Executar): Em seguida, educar, treinar as pessoas envolvidas e
executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.
C (Check = Verificar): Observar a situação verificando os resultados que se
está obtendo, para saber se estão sendo executados conforme foram planejados.
As medidas de manutenção são necessárias para dar aos gerentes de
12
DEMING in: SCHERKENBACH, William W. (1990) O caminho de Deming para a qualidade e
produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 149 p.
37
manutenção informações quantitativas sobre as metas, informando se podem
ser alcançadas ou que ações serão tomadas para melhorar as operações e
alcançar tais metas, caso não estejam de acordo com o planejado.
A (Action = Agir): Fazer correções do processo se for necessário, tomar ações
corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a
necessidade de corrigir ou melhorar os processos.
A figura 5 a seguir exemplifica o ciclo PDCA.
Figura 5 - O Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de XENOS (1998)
2.5.1.5 - Brainstorming
O Brainstorming, ou tempestade de idéias, necessita de todos os empregados
envolvidos diretamente com os objetivos organizacionais e objetivos de manutenabilidade e
confiabilidade. (CAPETTI, 2005)
Este método é usado para identificar possíveis soluções para problemas e
oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
2.5.1.6 - Método 5W2H
38
Este método deriva de sete palavras em inglês, sendo que cinco iniciam com a letra
W e duas com a letra H, é muito utilizado para auxiliar na elaboração de planos de ação
(OLIVEIRA, 199613
apud CARSTENS, 2007).
What?– O que deverá ser executado em etapas;
Who? – Quem realizará as tarefas (Responsável);
When? –Quando cada tarefa será realizada (Tempo);
Why?- Por que deve ser executada cada uma das tarefas (justificativa);
Where? – Onde cada tarefa deverá ser executada (local);
How? – Como deverá ser realizada cada etapa ou tarefa (método);
How Much? – Quanto custa cada etapa da solução dos problemas (custo);
O 5W2H auxilia na construção de planos de ação, orientando as diversas ações que
deverão ser implantadas.
2.5.1.7 - Benchmarking
Benchmarking como se conhece hoje foi desenvolvido e popularizado pela empresa
Xerox nos anos 70. Usavam-se técnicas como a engenharia reversa (em que se adquirem e
desmontam produtos da concorrência para descobrir como são feitos) para buscar acelerar os
processos de aprendizado organizacional. A principal preocupação da Xerox era com novos
concorrentes no mercado de copiadoras como a japonesa Canon, que estavam apresentando
desempenho superior (CORRÊA e CAON14
apud CARSTENS, 2007).
Realizar benchmarking significa comparar um determinado desempenho com seu
melhor concorrente. Este método pode ser utilizado para comparar um processo com os de
líderes reconhecidos, identificando as oportunidades para melhoria da qualidade. Segundo
Kardec e Nascif (2009) benchmarking é um processo de análise e comparação de empresas do
mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer:
As melhores marcas ou “benchmarks” (uma medida, uma referência, um nível
de performance, reconhecido como padrão de excelência para um processo de
13
OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade Ed 2, São Paulo: Editora Pioneira, 1996. 14
CÔRREA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços – Lucratividade por meio de Operações e de Satisfação dos
Clientes. São Paulo, Ed. Atlas, 2002.
39
negócios específico) das empresas vencedoras, com a finalidade de possibilitar
definir as metas de curto, médio e longos prazos.
A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as diferenças
competitivas.
Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as “melhores práticas.”
Além de conhecer e chamar a atenção da organização para as necessidades
competitivas.
A Manutenção para se tornar eficiente e eficaz, necessita de um planejamento de
forma a garantir a confiabilidade e disponibilidade do sistema, com a minimização dos custos.
Conforme foi visto, as ferramentas de qualidade apresentadas são muito importantes para que
a Gestão de Manutenção obtenha sucesso.
Segundo Kardec e Nascif (2009), as empresas atualmente não possuem mais dúvidas
de que a Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma ferramenta eficaz para se alcançar à
competitividade empresarial. Métodos como o PDCA para o gerenciamento de processos,
permitem um processo de melhoria continua nas atividades da manutenção. O 5S dará uma
melhor organização ao setor, assim como os outros métodos apresentados darão um suporte,
para que a manutenção seja elevada ao nível de gerência, se tornando um setor estratégico
para a empresa
2. 6. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)
Várias definições podem ser encontradas na literatura, para a política de Manutenção
Produtiva Total, conhecida nos meios onde se aplica pela sigla MTP ou TPM (Total
Productive Maintenance). Na percepção de Jipm15
apud Moraes (2004) trata-se de um:
Esforço elevado na implementação de uma cultura corporativa que busca a
melhoria da eficiência dos sistemas produtivos, por meio da prevenção de todos os
tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero falhas durante
15
J. I. P. M. Japanese Institute of Plant Maintenance. TPM frequently asked questions. 2002. Disponível em <
www.jipm.or.jp/en/home > Acesso em 06 mar 2003.
40
todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os departamentos da
empresa incluindo Produção, Desenvolvimento, Marketing e Administração,
requerendo o completo envolvimento desde a alta administração até a frente de
operação com as atividades de pequenos grupos (JIPM apud MORAES, 2004, p.
33).
Conforme Nakajima16
apud Black (2001, p. 180), “atingir a eficiência da manutenção
produtiva através de um sistema compreensível baseado no respeito aos indivíduos e na
participação total de todos os empregados”
Com base nas definições aqui apresentadas, pode-se dizer que TPM não é apenas uma
política de manutenção, mas sim uma filosofia de trabalho, com extrema dependência do
envolvimento de todos os níveis da organização, capaz de gerar um senso de propriedade
sobre os equipamentos, sobre o processo e sobre o produto. O conceito de perda zero, que
leva a obtenção de resultados imediatos, acaba servindo também como fator motivacional
para a continuidade e aceleração da implementação (MORAES, 2004; BLACK 2001).
Três características importantes podem ser observadas no TPM (MORAES, 2004)
busca da economicidade, ou seja, tornar a manutenção uma atividade geradora
de ganhos financeiros para a empresa. Essa característica está presente em
todas as políticas de manutenção baseadas nos conceitos de prevenção de
falhas e na melhoria da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos;
integração e otimização de todas as políticas de manutenção disponíveis, de
maneira a promover a melhoria da eficiência global dos equipamentos;
participação voluntária de operadores de produção nas atividades de
manutenção, levados pelo conceito de gerenciamento dos resultados e de
atividades de pequenos grupos.
Moraes (2004) define ainda que a maximização da eficiência passa a ser buscada
então, por meio da eliminação de dezesseis grandes perdas divididas em
Oito perdas ligadas aos equipamentos: por quebra ou falha, por instalação e
ajustes, por mudanças de dispositivos de controle e ferramentas, por início de
produção, por pequenas paradas e inatividade, por velocidade reduzida, por defeitos
e retrabalhos e perda por tempo ocioso;
16
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM. Productivity Press, Cambridge, MA 1988.
41
Cinco perdas ligadas às pessoas: falha na administração, perda por mobilidade
operacional, perda por organização da linha, perda por logística e perda por
medições e ajustes;
Três perdas ligadas aos recursos físicos de produção: perda por falha e troca de
matrizes, ferramentas e gabaritos, perda por falha de energia e perda de tecnologia.
(MORAES, 2004, p. 37)
Embora possa ter em cada empresa peculiaridades para a implementação do TPM, em
função de sua cultura ou a que se destinam a produzir, alguns princípios são básicos para
todas elas e que são denominados os pilares de sustentação do TPM.
Moraes (2004, p.40) e Lampkowski et al. (2007, p.4) apresentam oito pilares de
sustentação do TPM: “Pilar da Melhoria Focada ou Específica; Manutenção Autônoma;
Manutenção Planejada; Treinamento e educação; Gestão antecipada; Manutenção da
qualidade; Segurança, Saúde e Meio Ambiente; Melhoria dos processos”, detalhados a
seguir:
Melhoria Focada ou Específica: utiliza-se do conceito de Manutenção
Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crônicas relacionadas aos
equipamentos;
Manutenção Autônoma: baseia-se no treinamento teórico e prático recebidos
pelos operários e no espírito de trabalho em equipe para a melhoria contínua
das rotinas de produção e manutenção;
Manutenção Planejada: refere-se às rotinas de manutenção preventiva
baseadas no tempo ou na condição do equipamento, visando a melhoria
contínua da disponibilidade e confiabilidade além da redução dos custos de
manutenção;
Treinamento e educação: refere-se a aplicação de treinamentos técnicos e
comportamentais para liderança, a flexibilidade e a autonomia das equipes.
Gestão antecipada: baseia-se nos conceitos de Prevenção da Manutenção
onde todo o histórico de equipamentos anteriores ou similares é utilizado desde
o projeto afim de que se construam equipamentos com índices mais adequados
de confiabilidade e manutenabilidade;
Manutenção da qualidade: refere-se a interação da confiabilidade dos
equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a
demanda;
42
Segurança, Saúde e Meio Ambiente: dependente da atuação dos demais
pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contínua das condições de
trabalho e na redução dos riscos de segurança e ambientais.
Melhoria dos processos administrativos: também conhecido como TPM de
escritório, utiliza-se dos conceitos de organização e eliminação de desperdícios
nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam interferindo na
eficiência dos equipamentos produtivos e processos.
A Manutenção Autônoma (MA), em especial, consiste nas atividades que envolvem os
operadores na manutenção de seus próprios equipamentos, independentemente da
interferência do departamento de manutenção. Por exemplo: limpeza dos equipamentos,
medidas contra as fontes de sujeira destes, lubrificação, procedimentos básicos de hidráulica,
pneumática, elétrica e eletrônica. A filosofia da MA consiste na quebra de barreiras entre as
funções de operação e manutenção. A expressão “da minha máquina cuido eu” é a tônica da
manutenção autônoma. (MORAES, 2004)
Para aplicação da manutenção autônoma, se faz necessária a mudança comportamental
e cultural dos colaboradores. Transmitir a idéia que eles são os donos dos equipamentos,
mesmo sem possuí-los de fato, despertando neles a vontade de manter seu equipamento
limpo, organizado e em bom funcionamento, exige muita perseverança por parte dos gestores.
Além de melhorar a cooperação entre Produção e a Manutenção, esta técnica visa contribuir
para eliminar as falhas nos equipamentos e reduzir as interrupções. Mas é importante observar
que a manutenção autônoma não elimina a necessidade de uma estrutura de manutenção bem
gerenciada e que muitas atividades continuarão sendo responsabilidade da manutenção.
A implantação do TPM traz vantagens para os funcionários, pois oferece treinamentos
e valoriza suas opiniões; aumenta a vida útil dos equipamentos por meio da manutenção
preventiva, e exige o estabelecimento de indicadores, que contribuem para um melhor
gerenciamento da empresa. Mas o envolvimento de alta administração é fundamental para o
sucesso da implementação. (MORAES, 2004)
2.7 - MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE – RCM
Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 140), a RCM (Reliability-Centered Maintenance)
ou MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade) “é uma metodologia que estuda um
equipamento ou um sistema em detalhes, analisa como ele pode falhar e define a melhor
43
forma de fazer manutenção de modo a prevenir a falha ou minimizar as perdas decorrentes
da falha.”
A MCC é uma metodologia originada na indústria aeronáutica para melhorar a
confiabilidade das viagens aéreas. É um processo usado para determinar sistemática e
cientificamente – o que deve ser feito para assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o
que os seus usuários desejam que eles façam. Os principais benefícios são eliminação e
minimização das falhas funcionais, a otimização da manutenção preventiva, a eliminação de
tarefas de manutenção que não agregam valor, o uso apropriado dos dispositivos de segurança
e o uso extensivo da manutenção preditiva e da confiabilidade. Os tipos de falhas e as causas
são investigados e a facilidade de detecção da falha é avaliada (HANSEN, 2006 apud
CARSTENS, 2007).
O objetivo principal da MCC é preservar as funções do sistema, enquanto na
manutenção tradicional, o objetivo principal é preservar o equipamento. Na verdade a prática
de MCC não é uma metodologia nova, ela surgiu no final da década de sessenta na indústria
de aviação Norte-Americana, e tem sido aplicada pelos militares deste país, desde meados da
década de setenta. Um processo de MCC envolve diversos passos. Após identificar os
objetivos do negócio, as funções e falhas funcionais, e os modos de falha e efeitos, o próximo
passo será construir as tarefas, o que ajudará na criação do programa de manutenção, a base
para isto pode ser uma matriz de criticidade, verificando o impacto do equipamento no
processo como um todo (CREECY17
apud CARSTENS, 2007).
De acordo com Kardec e Nascif (2009) a Manutenção Centrada na Confiabilidade
baseia-se em sete questões:
1) Quais são as funções e os padrões de desempenho do item no seu contexto
operacional atual?
2) De que forma ele falha em cumprir suas funções?
3) O que causa cada falha operacional?
4) O que acontece quando ocorre cada falha?
5) De que forma cada falha tem importância?
6) O que pode ser feito para se prevenir cada falha?
7) O que deve ser feito se uma ação preventiva apropriada não for encontrada?
17
CREECY, M. E. A Practical Approach to Reliability-Centered-Maintenance. Industrial Maintenance & Plant
Operation, October 2003.
44
A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado dos
equipamentos, aliado a utilização de recursos de lubrificação, da organização em geral,
padronização das tarefas, planejamento das intervenções, e da utilização quase que obrigatória
de um planejamento computadorizado de todo o sistema da manutenção, são as tônicas atuais
dentro do trabalho de manutenção centrada em confiabilidade (TAVARES18
, apud
CARSTENS, 2007).
Na visão de Kardec e Nascif (2009) a prática de MCC proporciona as empresas que a
adotam uma série de benefícios, os quais serão listados a seguir:
Aprimoramento do desempenho operacional;
Maior custo x benefício;
Melhoria das condições ambientais e de segurança;
Aumento da vida útil dos equipamentos;
Banco de dados de manutenção;
Maior motivação pessoal;
Maior compartilhamento dos problemas de manutenção;
Geração de maior senso de equipe.
As estratégias de como agir sobre a falha de uma empresa, em vez de aplicadas de
forma independente, na MCC, podem ser agregadas para tirarem-se benefícios de seus pontos
fortes otimizando assim a eficiência da instalação e dos equipamentos, enquanto
consequências da falha são minimizados. O processo de implementação de MCC envolve
participação de diversas pessoas e alocação de tempo razoável para cumprir todas as suas
etapas. Mas é importante lembrar que a MCC deve ser aplicada aos sistemas mais importante
prioritariamente, ou seja, naqueles que dão o maior retorno ou cuja falha implica maiores
custos.
2.8 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO
Segundo Capetti (2005) a gestão da manutenção é definida como todas as atividades
gerenciais que determinam a manutenção de objetivos ou prioridades, estratégias, e
responsabilidades, e executá-los por meios tais como o planejamento da manutenção, o
18
TAVARES, L. A. Excelência na Manutenção – Estratégias, Organização e Gerenciamento. Salvador: Casa da
Qualidade Editora Ltda., 1996.
45
controle e a supervisão da manutenção, e as diversas melhorias nos métodos incluindo
aspectos econômicos na organização.
Hoje o paradigma da manutenção mudou e o pensamento é de que a manutenção deve
existir atualmente para que não haja manutenção, o que pode ser interpretado como, o pessoal
de manutenção deve ser preparado, qualificado e equipado para evitar as falhas e não para
corrigi-las. É uma nova visão de investir em “soluções” de manutenção ao invés de investir
em “serviços” de manutenção. Esse novo paradigma ao invés de falar de mudança de cultura,
que é um processo lento e resistente, prega a cultura de mudanças. O grande número de
instrumentos de gestão disponíveis para a manutenção como: CCQ, TPM, terceirização,
reengenharia, entre outros tem sido utilizado de forma equivocada por gestores da área de
manutenção. É importante que se tenha em mente que são, simplesmente, ferramentas e, como
tal, a sua simples utilização não é sinônimo de bons resultados. Não há qualquer dúvida de
que as causas do sucesso em uma gestão, começam pela definição correta da missão da
manutenção, seus conceitos básicos, seus novos paradigmas e, evidentemente, da aplicação de
tudo isto em alta velocidade, para conduzir a manutenção a novos patamares de
competitividade (KARDEC E NASCIF, 2009).
Quando a dimensão estratégica é levada em conta, para tomar decisões que
determinarão as exigências futuras de manutenção da organização, estas deveriam entrar no
domínio de operações de manutenção. Decisões de substituição de equipamento e
modificações de projeto para aumentar a confiabilidade do equipamento, são exemplos destas
atividades. Há dois ciclos de processos de administração embutidos na função da manutenção.
O primeiro ciclo consiste nos processos administrativos de formular políticas de manutenção,
estabelecendo objetivos, planejamento, auditoria, e a medição de desempenho que aplica à
função inteira. Os assuntos do processo de planejamento incluem estrutura organizacional,
força de trabalho, alocação de recursos, que ação planeja, etc. O segundo ciclo está
preocupado com planejamento técnico e a operação de atividades de manutenção para
sistemas técnicos individuais. Estes envolvem a seleção de regimes de manutenção como
(manutenção corretiva, preventiva, preditiva, TPM, etc.), planejamento e otimização das
decisões de manutenção, programação e execução de trabalho (TSANG et al19
apud
CAPETTI, 2005).
19
TSANG, A.H.C.; JARDINE, A.K.S.; KOLODNY, H. (1999) - “Measuring maintenance performance: a
holistic approach”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 7, pp. 691-715.
46
Segundo Nepomuceno20
apud Carstens (2007) a organização da manutenção depende
da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser adotada em função das
atividades que serão executadas, conforme segue:
Metas e objetivos da empresa;
Tamanho da empresa e suas instalações;
Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado anterior);
Existência na empresa de pessoal em número suficiente para acompanhar sua
expansão;
Preparo e desempenho do pessoal da manutenção;
Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido;
Kardec e Nascif (2009) argumentam que:
No cenário atual não existe mais espaço para improvisos e arranjos: competência,
criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe são
as características básicas das empresas que tem a competitividade como razão de
ser de sua sobrevivência. Para as pessoas estas características são essenciais para
garantir a empregabilidade. (KARDEC E NASCIF, 2009, p. 9)
Na visão de Kardec e Nascif (2009) a manutenção é gerenciada estrategicamente
através de um PDCA. Essa forma de gestão é retro alimentada por experiências vivenciadas
nas suas atividades e geram uma aprendizagem para a organização.
Kardec e Nascif (2009) complementam e definem manutenção estratégica:
A manutenção para ser estratégica precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente
para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas reparar o equipamento ou instalação
tão rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do
equipamento disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada
de produção não planejada. (KARDEC E NASCIF, 2009, p.11).
Segundo Kardec e Nascif (2009) também é fundamental a existência de um controle
da manutenção, que permitirá identificar claramente:
20
NEPOMUCENO, L. X. Técnicas de Manutenção Preditivas, São Paulo: Editora Edgar Blucher, 1989
47
que serviços serão feitos;
quando os serviços serão feitos;
que recursos serão necessários para a execução dos serviços;
quanto tempo é necessário para a execução dos serviços;
quanto tempo será gasto em cada serviço;
qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;
que materiais serão aplicados e
que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.
Além disso, o sistema possibilita o nivelamento de recursos mão-de-obra; programa de
máquinas operatrizes ou de elevação de carga; registro para consolidação do histórico e
alimentação de sistemas especialistas e priorização adequada dos trabalhos.
Mas se a mudança de atitude com relação à manutenção é tão lógica, lucrativa e
necessária porque diversas empresas ainda não conseguiram efetuar essa mudança?
De acordo com Moraes (2004):
Aspectos como recursos materiais e humanos escassos ou inadequados, deficiência
ou ausência de uma cultura para análise e prevenção das constantes falhas nos
equipamentos, procedimentos deficientes para registro e gerenciamento das
atividades de manutenção, além da falta de padrões técnicos e de conduta, acabam
contribuindo para que a Manutenção não tenha o reconhecimento de sua
importância e um lugar de destaque na estratégia das empresas (MORAES, 2004,
p.23).
Somente o reconhecimento dessas causas e o empenho das lideranças em suprimi-las,
irão permitir a mudança dos paradigmas e da situação em que se encontram as manutenções
de muitas empresas no Brasil.
48
3 - ASPECTOS METODOLÓGICOS
Utilizou-se como um dos métodos de pesquisa na realização deste trabalho, a
pesquisa bibliográfica e a documental. Tanto uma como a outra pressupõe a obtenção de
dados através de documentação indireta, ou seja, documentação que já foi coletada por
terceiros (LAKATOS E MARCONI, 2006).
Gil (2002), assim como Lakatos e Marconi (2006), define a pesquisa documental
como a pesquisa elaborada com acesso a fontes primárias. De acordo com Gil (2002), trata-se
de material sem tratamento analítico ou interpretativo como: documentos oficiais, cartas,
contratos, reportagens veiculadas a jornais, filmes, fotografias, diários, entre outros e são
provenientes dos próprios órgãos que realizaram a observação, entidades ou empresas,
correspondendo aos documentos de primeira mão, ainda não elaborados, escritos ou não, mas
que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica. Diante disso foram de
grande importância os documentos fornecidos pela Embrapa, para que o autor pudesse ter,
principalmente, uma visão geral da Empresa através do organograma.
A pesquisa bibliográfica trata do levantamento de toda a bibliografia já publicada em
forma de livros, revistas, teses, publicações avulsas e imprensa escrita. A pesquisa
bibliográfica objetiva colocar o pesquisador em contato com tudo o que foi escrito sobre
determinado assunto, com a finalidade de colaborar na análise de sua pesquisa (GIL, 2002).
Através da pesquisa bibliográfica, foi possível criar um referencial para a discussão da
realidade vivenciada na Embrapa Gado de Leite, no dia-a-dia da empresa, bem obter
conhecimento do atual desenvolvimento dos estudos relacionados ao planejamento da
manutenção.
Desta forma o presente trabalho iniciou-se com a pesquisa bibliográfica, descrita
através do referencial teórico, onde buscou-se o estudo do tema “Manutenção”. Esta pesquisa
primeiramente procurou conceitos e definições sobre o termo manutenção, bem como
apresentou sua evolução ao longo dos anos. Posteriormente, expôs-se a discussão sobre
confiabilidade e disponibilidade, objetivos em que a Manutenção deve procurar alcançar.
Após esta etapa, foram aprofundados os conceitos de Planejamento e Organização da
Manutenção, onde mostra-se a importância dos custos na Manutenção e algumas ferramentas
da qualidade que servem de base par um bom planejamento.
49
Outro método utilizado foi um estudo de caso, baseado em aspectos descritivos e
explicativos, visando a localizar e fundamentar a exploração do caso em questão. Em
concordância com Yin 21
apud Coelho (2010) que afirma ser o estudo de caso uma
Investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto de vida real (...) e baseia-se em várias fontes de evidências e beneficia-se
do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise
dos dados (YIN apud COELHO, 2010).
A experiência e observação cotidiana do autor, em caráter prático e exploratório,
como funcionário do Setor de manutenção há seis anos, foram fundamentais para
caracterização da atual metodologia de trabalho deste. Objetivou-se investigar e caracterizar
o caso no cotidiano laboral do autor e sugerir uma nova metodologia de trabalho para o seu
próprio setor de atuação, motivado e pautado no referencial teórico adotado.
Outro fator influenciador do produto final deste trabalho foi o contato com o
orientador deste estudo, que usando de sua experiência, possibilitou a construção das linhas de
pensamento que guiaram, estruturaram e subsidiaram toda a construção deste relatório, de
forma a possibilitar a sua apresentação.
21
Yin, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre; Bookman, 2001.
50
4 – DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Embrapa Gado de Leite (Figura 6) é uma das 45 unidades descentralizadas da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa. Foi criada em 1976, na cidade de
Coronel Pacheco - MG e desde 1997 está sediada em Juiz de Fora, na Zona da Mata de Minas
Gerais, tendo em Coronel Pacheco um Campo Experimental, assim como em Valença – RJ o
Campo Experimental Santa Mônica.
Figura 6: Vista frontal de entrada da Embrapa Gado de Leite.
Para atender com mais eficiência todo o território nacional, a Embrapa Gado de Leite
expandiu a sua área de atuação com a criação de Núcleos Regionais de Pesquisa e
Transferência de Tecnologia para o Setor Leiteiro. Os Núcleos estão instalados em algumas
das principais bacias leiteiras do País. No início de 2000 entrou em funcionamento o Núcleo
Centro-Oeste, em Goiânia – GO. Em 2001, foram instalados os Núcleos Nordeste (Aracaju-
SE) e Sul (com pólos em Londrina – PR e Pelotas - RS). Dessa forma, a empresa leva sua
pesquisa, tecnologias e conhecimentos para as regiões estratégicas de produção de leite no
País.
Fonte: o próprio autor
51
A Embrapa Gado de Leite tem como Missão ”viabilizar soluções por meio da
pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da cadeia produtiva do leite,
em benefício da sociedade brasileira” (EMBRAPA, 2008).
A Unidade é gerenciada por uma Chefia Geral e três chefias adjuntas: Pesquisa e
Desenvolvimento, Comunicação e Negócios e Administração, como mostra o organograma na
figura 7 a seguir:
Figura 7 – Organograma da Embrapa Gado de Leite
Suas instalações permitem moderna estrutura de laboratórios, comunicação e
informação. A área total da sede é de 38,8 mil m2, dos quais 8 mil m
2 de construção e o
restante de urbanização. O prédio destinado aos laboratórios possui área total de 3.353 m2
concentrando equipamentos de última geração. Os modernos aparelhos possibilitam o uso das
técnicas mais sofisticadas nas pesquisas de acarologia, microbiologia do leite, análises de
alimentos, microbiologia do rúmen, imunologia, microbiologia do solo, fisiologia da digestão,
Fonte: EMBRAPA (2010)
52
qualidade do leite, fisiologia vegetal, reprodução animal, genética e cultura de tecidos, teste e
desenvolvimento de produtos e biologia molecular.
A edificação destinada às áreas de comunicação e informação tem 3.353 m2. Em suas
instalações está um auditório com capacidade para 120 pessoas, uma das maiores bibliotecas
especializadas em bovinocultura leiteira do mundo, recursos de informática, atendimento a
visitantes e salas para pesquisadores, técnicos e administradores. Os demais prédios abrigam a
garagem e o almoxarifado (455 m2) um biotério, de 104 m
2, um apoio às casas de vegetação
de 260 m2, uma subestação elétrica, de 53 m
2 e um castelo d'água, com capacidade para 150
mil litros.
Nos últimos anos, a empresa esteve à frente de um ambicioso projeto que identificou
os principais gargalos que impediam o pleno desenvolvimento do setor. O Projeto Plataforma,
coordenado pela instituição, obteve o apoio de órgãos públicos e privados, identificando as
principais demandas das regiões. Com base neste estudo e por meio de ações conjuntas estão
sendo levadas novas tecnologias aos produtores de todo o Brasil. Para isto, a palavra de ordem
é parceria. Nos últimos anos, foram firmados convênios com diversas instituições. A Empresa
quer integrar as instituições voltadas para o agronegócio do leite para que, juntas, possam
melhorar ainda mais a bovinocultura de leite nacional.
O treinamento de multiplicadores é outro trabalho importante. Para isto, a Embrapa
Gado de Leite conta com o Núcleo de Treinamento em Bovinocultura Leiteira Tropical
(Nutre), situado no Campo experimental de Coronel Pacheco. O Nutre realiza cursos para
profissionais da assistência técnica pública e privada, extensionistas, professores, estudantes e
produtores do País e exterior. Por ano, são abordados 25 temas ligados à bovinocultura de
leite, discutidos em 1.100 horas de cursos/ano. Em média, 1.300 pessoas/ano participam dos
cursos oferecidos todos os anos.
O autor do presente trabalho faz parte do corpo de funcionários da Embrapa Gado de
Leite, desde abril de 2006. Formado em eletrotécnica, atua no setor de Manutenção,
manutenindo equipamentos eletroeletrônicos e eletromecânicos, sendo um dos responsáveis
pelas instalações elétricas, telefônicas e de rede para computadores de toda a Unidade da
Embrapa, bem como auxilia na execução de novos projetos. Este assunto será mais detalhado
no próximo item. O setor conta com mais dois funcionários com formação técnica em
eletrônica, onde um está na empresa há 31 anos e o outro há oito meses.
O setor, mais conhecido apenas como oficina de manutenção, é um sub-setor da
Prefeitura da Sede da Unidade – que é responsável por todo transporte da Embrapa, ou seja,
pelos carros, pelas viagens, diárias, passagens, motorista – sendo este setor, uma gerência
53
diretamente ligada a Chefia Adjunta de Administração, como é possível visualizar na figura 8
a seguir
Figura 8 – A Manutenção no Organograma da Empresa
Devido a esse fato, a Manutenção não é reconhecida como uma função estratégica na
empresa. Diante disso há falta de materiais sobressalentes, falta de ferramentas, entre outros
fatores básicos para realizar um bom trabalho e que, poderia ser diferente, se houvesse uma
representatividade devida para o setor, diretamente ligada ao Chefe Administrativo.
Chefia Adjunta de
Administração
Prefeitura da Sede da
Unidade
Gestão de Orçamento,
Contabilidade e Finanças
Gestão de Patrimônio,
Materiais e Serviços
Gestão de Pessoas
Setor de
Manutenção
Fonte: elaborado pelo próprio autor
Gestão de Informática
54
5 – ESTUDO DE CASO
Percebe-se pela caracterização da empresa, que ela é voltada para pesquisas e,diante
disso não possui um produto final palpável,ou seja, não é uma empresa de produção onde
sempre o fim é um bem tangível, mas sim a conclusão das pesquisas realizadas, beneficiando
a sociedade ou realizando parcerias com instituições privadas.
5.1 - O CONTEXTO DA MANUTENÇÃO NA EMPRESA
A sede da empresa em Juiz de Fora - MG foi inaugurada em 1997 e contou até o ano
de 2006, com apenas um técnico, formado em eletrônica, na área de manutenção e que
trabalha na empresa desde 1979. Em 2006, o autor deste trabalho, formado em eletrotécnica,
foi contratado para o setor e em 2010 mais um técnico em eletrônica entrou para a equipe,
somando-se três pessoas, como foi dito anteriormente.
O setor é responsável pela manutenção de toda a área da sede da Embrapa Gado de
Leite. Para melhor compreensão, os tipos de manutenção serão divididos em: manutenção em
instalações elétricas, em instalações telefônicas, em instalações de rede de informática; em
equipamentos laboratoriais; equipamentos de escritório; análise, acompanhamento e execução
de projetos.
Em manutenções nas instalações elétricas, o setor é responsável por consertar,
modificar e realizar novas instalações, instalar ou trocar tomadas com defeito ou por
incompatibilidade de padrões, troca de lâmpadas e/ou reatores da iluminação das salas e
corredores (existem em torno de 300 luminárias, totalizando aproximadamente 1000
lâmpadas), manutenção nos postes de iluminação externa;
É de responsabilidade do setor de manutenção, instalar novos pontos de telefonia nas
salas, realizar o conserto de todos os pontos, aproximadamente 130 ramais ativos, realizar a
troca de ramais quando há mudança de sala. As instalações de rede para informática também
são responsabilidade do setor, bem como a manutenção desta rede e novas instalações.
Na Embrapa há cerca de 50 laboratórios, com muitos equipamentos de variados
tamanhos e complexidades. Muitos com mais de vinte anos de uso e outros que acabaram de
ser adquiridos. A maior parte destes laboratórios utiliza equipamentos muito parecidos, como
estufas, autoclaves, geladeiras e congeladores que são, normalmente, de fácil manutenção.
Porém, há outros que são exclusivos de cada laboratório, como um espectrofotômetro, por
55
exemplo, que exigem um maior grau de conhecimento e demanda mais tempo na realização
da manutenção.
Nos equipamentos de escritório pode-se destacar: impressoras, monitores, ar
condicionados, estabilizadores, no-breaks (os dois últimos amplamente utilizados também em
equipamentos de laboratórios).
Também é responsabilidade do setor, analisar novos projetos que a empresa deseja
implantar, bem como fazer o acompanhamento de obras, quando o serviço já esta sendo
executado e também algumas vezes trabalhar na execução de alguns projetos. Outros serviços
como manutenção da subestação, de bombas e motores, manutenção do gerador, participação
de comissão de conservação de energia, são também atribuições do setor de Manutenção.
Em todos os casos é feita uma triagem, dando “os primeiros socorros”, ou seja,
realizando um primeiro atendimento e analisando a condição de resolução do problema pela
equipe ou a necessidade de enviá-lo à manutenção externa, visto que às vezes o nível de
complexidade do equipamento exige uma mão de obra especializada.
Por conta de toda essa variedade de serviços, há uma grande demanda de serviços no
setor. Em média são cerca de 800 solicitações de serviço ao ano, sendo que uma solicitação
pode ser um pedido para troca de lâmpadas, que dura em torno de 15 minutos, ou uma
instalação que pode durar algumas semanas. Essa alta demanda faz com que a manutenção
trabalhe, na maior parte do tempo, de forma reativa, ou seja, utilizando-se da manutenção
corretiva, tendo que, ás vezes, atender aquilo que é prioridade no momento, pois há mais de
uma tarefa para realizar. Estes problemas causam atraso no atendimento, insatisfação do
solicitante, excesso de horas-extras e um conseqüente cansaço entre os que trabalham no
setor.
O setor conta desde julho de 2010 com um software chamado “Service Desk”, mais
eficiente que o antigo utilizado, instalado diretamente nos servidores da empresa, onde todos
os funcionários podem fazer uma solicitação de serviço on line, via intranet. Cada um possui
um login e senha, podendo acompanhar o andamento do pedido e fazer uma avaliação do
serviço depois da conclusão deste. Porém o software é voltado para a área de informática e foi
parcialmente adaptado para o uso da manutenção, não sendo eficiente para realizar tudo que é
necessário, como por exemplo as informações completas dos equipamentos, tempo de parada,
programação para manutenções planejadas, etc.
Além do Service Desk o setor utiliza também outro software para registro dos serviços
e para armazenar o histórico dos equipamentos que é o “SIGMA” (Sistema de Gerenciamento
da Manutenção). Porém esse programa foi desenvolvido por uma outra unidade da Embrapa e
56
no ano de 1997 e, por causa disso, funciona apenas no Windows 98 e não foi feita outra
versão. Por se tratar de um software obsoleto, pois o backup é feito apenas em disquete, fica
muito vulnerável a erros e perda de dados importantes, como ocorreu há alguns anos atrás,
além de não contemplar todas as funções requeridas para o setor.
O setor de Manutenção é visto hoje na empresa, apenas como uma área de apoio, que
trabalha para solucionar problemas emergenciais. Kardec e Nascif (2009) descrevem uma
nova maneira de se pensar, onde a manutenção pode ser vista como a que evita que os
problemas aconteçam, evitando que as falhas ocorram.
Portanto tê-la como como função estratégica, é primordial, pois faz a ligação entre
quem realiza o serviço e quem administra a empresa. Na Embrapa Gado de Leite não é
diferente. Durante o estudo, alguns problemas na Manutenção puderam ser detectados e são
listados
Falta representatividade para manutenção junto á alta administração da empresa;
Falta autonomia ao setor;
Falta de organização no setor de manutenção;
Faltam ferramentas aos responsáveis pela execução dos serviços;
Faltam peças de reposição;
Um software de registro de ordens de serviços insuficiente e o outro obsoleto,
provocando retrabalho e insegurança nos registros;
Inexistência de manutenções preventivas e preditivas;
Aumento de custos com manutenção;
Excesso de demanda de serviços;
Falta planejamento na realização das tarefas;
Comunicação falha entre a equipe;
Equipamentos com baixa confiabilidade.
Algumas técnicas e métodos serão expostos, propondo a implementação da Gestão da
Manutenção visando reduzir ou eliminar esses problemas.
5.2 –PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
A Gestão da Manutenção se mostra eficiente quando é bem implementada. A fim de
fazer valer essa premissa, serão apresentados alguns itens que são de extrema importância
57
para o sucesso desta. A mudança no Organograma dará mais autonomia ao setor, visto que
passará a ser uma gerência. O Ciclo PDCA e o 5W2H serão importantes para que toda etapa
seja bem planejada, executada e gerenciada. O 5S fará com que haja melhor organização no
ambiente de trabalho e melhor qualidade nos serviços prestados. Os tipos de Manutenção
Preventiva, Preditiva e Autônoma implementados, bem como o uso correto da Corretiva,
darão maior confiabilidade e disponibilidade. Um sistema Informatizado eficiente fará com
que as manutenções sejam devidamente planejadas, registradas e acompanhadas.
5.2.1 – MUDANÇA NO ORGANOGRAMA
Normalmente em algumas indústrias quando se refere à Produção, pensa-se estar
falando da Operação, uma interpretação equivocada, pois a Produção engloba a Manutenção e
a Operação, sendo que estas ocupam o mesmo nível hierárquico dentro de uma organização
produtiva.
Na Embrapa Gado de Leite a Manutenção é tratada em um nível hierárquico diferente
da área de “produção”, que neste caso é a área de pesquisa com diversos laboratórios, como se
pode observar no organograma da empresa mostrado anteriormente nas figuras 7 e 8.
Faz-se necessário então que a “oficina de manutenção”, como é mais conhecida na
empresa, passe a se tornar um Setor de Manutenção. Mas para isso acontecer, ela deve se
tornar uma “Manutenção Estratégica”, ou seja, pensar e agir estrategicamente, para que a
atividade de manutenção se integre de maneira eficaz ao processo de pesquisa.
Um dos fatores que seria determinante nesta conquista é uma mudança do organograma
da empresa. A manutenção deveria sair de um ponto de apoio, para uma Gestão da
Manutenção, fazendo parte das decisões em nível gerencial, assim como a Gerência de
Informática se tornou a alguns anos. O organograma proposto é mostrado a seguir na figura 9
58
Figura 9 - Organograma Proposto
Capetti (2005) em sua pesquisa faz uma análise do papel da manutenção versus o
posicionamento hierárquico e conclui que, o papel da manutenção se mostrou mais amplo nos
casos em que, hierarquicamente, o maior representante da manutenção está mais perto do
controlador da estratégia e quanto maior é a distância do representante da manutenção para o
controlador da estratégia, pior é a comunicação.
Com esse novo formato a Gestão da Manutenção passa a se tornar uma gerência, tendo
total acesso á Chefia Administrativa e participando, com voz ativa das decisões gerenciais,
contribuindo como consultora para a realização de novos projetos e tendo uma maior
autonomia para decisões internas.
5.2.2 – UTILIZANDO O CICLO PDCA
O sistema de Gestão da Manutenção proposto possui a lógica do PDCA (Figura 10).
Todas as tarefas necessárias ao alcance da meta de desenvolver e implantar a Gestão da
Manutenção, devem ser primeiramente pensadas. Essa etapa corresponde ao planejamento
“P”, onde são definidos a meta, os métodos, a estrutura do sistema gerencial
Chefia Adjunta de
Administração
Prefeitura da Sede da
Unidade
Gestão de Orçamento,
Contabilidade e Finanças
Gestão de Patrimônio,
Materiais e Serviços
Gestão de Pessoas
Gestão da Manutenção
Fonte: o próprio autor
Gestão de Informática
59
Figura 10 – PDCA para implantação da Gestão em Manutenção
Fonte: elaborado pelo próprio autor
A meta, como citado anteriormente, é o desenvolvimento da Gestão em Manutenção.
Esse sistema deve ser coerente, unificado e integrado padrão de decisões, servindo como
diretrizes às ações da equipe no cumprimento da missão estabelecida.
A etapa “D”corresponde aos treinamentos a todos envolvidos nos processos, bem como
a execução do projeto, conforme o planejamento. Mas para obter um bom desempenho, se faz
necessário verificar se tudo está acontecendo conforme foi planejado, sendo esta a etapa “C”,
que analisará se as metas estão sendo atingidas, através de auditorias ou lançando mão do
TMEF, para medir a disponibilidade do sistema. Após a análise dos resultados, a etapa “A”
visa ações que deverão ser tomadas para proporcionar melhorias ao projeto e buscar a meta
planejada, caso esteja diferente do que foi estabelecido.
O PDCA deverá ser utilizado, também, para se obter um melhoramento contínuo no
gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia, buscando atingir as metas estabelecidas no
Planejamento das tarefas. Mas é necessário que se cumpram as etapas do ciclo, para alcançar
as metas relativas aos projetos, e como conseqüência, as metas da empresa, buscando
Meta:
- Desenvolver a Gestão em
Manutenção.
Método:
- Implantar ferramentas gerenciais da Qualidade
- Treinar os envolvidos no processo
- Executar conforme o
planejamento
- Analisar se as metas estão sendo atingidas, através de
auditorias periódicas.
- Tomar ações com base nos resultados
obtidos, em função das
metas.
P
D C
A
60
soluções definitivas e não se conviver com problemas repetitivos, ou seja, a manutenção deve
buscar, sempre, evitar a falha e não corrigi-la cada vez melhor.
5.2.3 - IMPLANTAÇÃO DO 5S
A organização do setor de Manutenção se mostra necessário nas atuais circunstâncias
que se encontra, como mostram as figuras 11 e 12. Diante disso a implantação do Programa
5S é uma questão de necessidade. . Pois sua implantação visa a melhorar as condições de
trabalho e criar „um ambiente da qualidade‟ propício a um gerenciamento mais eficiente.
Figura 11 – Setor de Manutenção
Fonte: o próprio autor
61
Figura 12 – Setor de Manutenção
A implantação do 5S deve ter a participação efetiva da chefia imediata, para se obter
sucesso. É uma demonstração de que ela zela pelo setor e pela empresa como um todo, bem
como por seus colaboradores. Kardec e Nascif (2009) corroboram com essa afirmação,
assegurando que a experiência indica que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos
nos escalões inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração, suas
chances de sucesso e perenidade são baixas.
Pode-se classificar as etapas de implantação em:
1. Preparar o setor:
a. Compromisso do Chefe;
b. Divulgar entre os membros;
c. Definição dos responsáveis pela implantação.
2. Treinar e educar no 5S:
a. Preparar os técnicos que estarão envolvidos no processo;
b. Treinar executantes, supervisor e chefe imediato – inclui treinamento
teórico e visitas a outras organizações para realizar benchmarking.
Fonte: o próprio autor
62
3. Levantar problemas e soluções no 3S:
a. Estabelecer diretrizes no 3S (Organização, Ordem e Limpeza). Promover
ao máximo a participação de todos os envolvidos no levantamento dos
problemas e sugestão de soluções, através da técnica de brainstorming;
b. Levantar e priorizar os problemas;
c. Elaborar um plano de ação;
d. Fazer um cronograma de ações com prazos e responsáveis;
e. Implementar as soluções( isto é um fator de credibilidade do programa).
4. Acompanhar a Implementação:
a. Planejar e realizar auditorias, estabelecendo metas.
b. Fazer inspeções de rotina e dar conhecimento a todo o pessoal.
5. Promover o 5S:
a. Divulgar para toda a empresa, como exemplo.
b. Promover visitas de outros setores e até outras unidades da Embrapa,
apresentando o programa.
Sabe-se que toda mudança gera reflexão, é natural que as pessoas gostem da
continuidade, pois assim normalmente se sentem mais seguros. Esta premissa nos faz
compreender as possíveis resistências ao novo. Porém é fundamental vencer o medo do
desconhecido com vistas a todo benefício que pode ser gerado com a sua execução. Mudanças
são necessárias e importantes para o processo evolutivo, na busca de se conseguir melhorias
no todo ou em partes da empresa.
Com o avanço da tecnologia e uma conseqüente evolução nos meios de comunicação,
modificações na forma de pensar, agir acontecem com uma velocidade muito grande. Assim
deve ser a Manutenção, se quiser sobreviver em meio às mudanças tecnológicas e de técnicas
que visam a melhoria no trabalho. Mais que uma mudança de cultura, ela deve estar preparada
e aderir à cultura de mudanças, para acompanhar toda a evolução e conseguir se sobressair,
perante aos desafios que lhe são impostos.
A implantação do 5S traz diversos benefícios, mas é necessário que haja envolvimento
de todos no processo e tenham consciência da importância do Programa. Por isso é tão
importante a participação da alta administração, que os treinamentos sejam bem feitos e que
tenham auditorias constantes para que o programa permaneça e não caia no esquecimento.
63
5.2.4 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Na empresa há muitos equipamentos e muitos com funções específicas, como já foi
dito anteriormente. Porém o funcionamento de grande parte é esporádico e de acordo com a
pesquisa que está sendo realizada. Para realizar uma manutenção preventiva deve-se lançar
mão do PDCA, a fim de ter o controle de todo o processo, utilizando também o TMEF
(Tempo Médio Entre Falhas) para aqueles equipamentos que são mais exigidos e onde uma
falha pode trazer grandes prejuízos.
A manutenção preventiva pode ser feita através de inspeções periódicas baseadas no
tempo, ou seja, ações preventivas de manutenção de equipamentos, que são executadas em
intervalos de tempo fixos e preestabelecidos.
Alguns exemplos de locais que podem receber a manutenção preventiva são:
Os quadros de energia da empresa, pela sua importância em todo o sistema e
pelo número de defeitos que vem ocorrendo, merecem uma maior atenção. E a
preventiva pode ser feita, por exemplo, de seis em seis meses, dando reaperto
nas conexões, limpeza do quadro, medição de corrente e inspeção geral para
ver se há algum indício de problema. Mas tudo com o devido planejamento,
inclusive verificando com as áreas que serão atingidas pelo desligamento do
quadro o melhor dia a ser feita a manutenção.
Alguns no-breaks que são de suma importância para o bom funcionamento da
pesquisa. Alguns exemplos são dois que alimentam o Laboratório de Qualidade
do Leite e são responsáveis por manter alguns equipamentos essenciais na
análise de leite.
As bombas que abastecem a caixa d‟água deveriam estar em um planejamento
de manutenção preventiva. Pois, apesar da taxa de falhas não ser grande, estes
equipamento são muito importantes para toda empresa. Uma falha pode causar
um problema muito grande, visto que o abastecimento de água na Embrapa
pode ficar comprometido por dias, atrapalhando o andamento de várias
pesquisas e o bem estar dos funcionários.
Nos condicionadores de ar devem ser feitas manutenções preventivas regulares,
mas diferenciando, por exemplo, a limpeza de filtros que pode ser feita de três
em três meses, da troca de componentes e limpeza geral que, dependendo do
uso, pode ser feita uma vez por ano.
64
Há ainda muitos outros equipamentos que devem entrar no planejamento da
Manutenção Preventiva. Mas devem ser discutidos caso a caso, entre a equipe de
Manutenção, juntamente com os Pesquisadores, para que se execute o que foi planejado da
melhor maneira possível e consiga reduzir as falhas destes equipamentos, trazendo maior
confiabilidade e disponibilidade ao sistema.
5.2.5- MANUTENÇÃO PREDITIVA
A manutenção preditiva, ou ações preventivas baseadas na condição, leva em
consideração o fato de que muitas falhas não são instantâneas, mas se desenvolvem ao longo
do tempo. Em muitos casos o desenvolvimento das falhas pode ser monitorado, o que permite
agir antes que elas ocorram.
Um estudo mais aprofundado deve ser feito a fim de verificar os locais onde devem
ser realizadas as manutenções preditivas. Mas alguns exemplos de equipamentos na Embrapa
Gado de Leite que estão aptos a receber a manutenção preditiva podem ser citados,
juntamente com o tipo de análise e os instrumentos que poderão ser usados, conforme tabela 4
a seguir
Tabela 4 - Manutenção preditiva na Embrapa.
Equipamentos Condição Análise Instrumento
Motores Vibração Análise de Vibração Medidor, coletor e analisador de vibração Gerador Analisador de tempo real Bombas Verificação de balanceamento. Balanceadora
Ruído Verificação de ruído Estetoscópio
Temperatura Temperatura de mancais Termômetro de contato Temperatura de carcaça Fitas indicadoras de contato Termômetros a laser ou infravermelhos Termógrafos
Resistência Resistência de isolamento Mega
Quadros elétricos Temperatura Temperatura contatos Termômetro de contato Barramentos Temperatura barramentos Fitas indicadoras de contato Subestação Termômetros a laser ou infravermelhos
Termógrafos
Essas medições são importantes, como foi dito anteriormente, para detectar o ponto
exato da troca de um componente, antes que ocorra a quebra, sem que substitua muito antes
do final da vida útil do mesmo. Aproveitando o máximo do ciclo de vida do componente,
reduzindo o tempo de parada e os custos totais.
Fonte: o próprio autor
65
Embora esses instrumentos necessitem de um investimento inicial e também
treinamento aos profissionais que farão uso, sua utilização traz grandes benefícios a longo
prazo. Outra possibilidade seria a terceirização desse tipo de manutenção, conforme a
necessidade, pois não necessitaria de um investimento inicial com a compra de instrumentos.
5.2.6 - MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva deve deixar de ser usada frequentemente, após a utilização
das outras técnicas de manutenção. Ela deve ser usada apenas naqueles equipamentos em que
o “custo x benefício” para usar outros tipos de manutenção, não valha a pena. A fim de
exemplificar, pode-se citar os estabilizadores de tensão, as lâmpadas entre outros que não
existem ações preventivas a serem tomadas para evitar a ocorrência de falha no equipamento,
ou não se pode prever o momento desta.
5.2.7 - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
A manutenção autônoma, de forma simplificada, no repasse da responsabilidade ao
operador da realização de manutenções básicas, como: limpeza dos equipamentos,
lubrificação e inspeções com o intuito de identificar anomalias ou falhas. O principal objetivo
da manutenção autônoma é eliminar problemas em sua origem.
Com esta técnica há uma grande possibilidade de redução das falhas em equipamentos
na empresa, pois quem mais necessita do equipamento funcionando, é quem o opera e
trabalha na pesquisa. Com esse pensamento, a divulgação e o treinamento para os operadores,
é uma boa opção para prevenção de falhas.
Para tal é necessário que a empresa se empenhe em treinar os pesquisadores, que são
os operadores dos equipamentos, mesmo que haja certa resistência. Daí a importância da alta
administração em estar a frente das ações.
5.2.8 - A UTILIZAÇÃO DO 5W2H COMO PLANO DE AÇÃO
Para o planejamento de todas as atividades, recomenda-se o uso da ferramenta 5W2H, a
fim de haver uma melhor orientação das ações. É uma técnica simples e eficaz de auxílio na
solução de problemas, na tomada de ações corretivas e preventivas, e na elaboração de planos
de atividade. A Tabela 5 a seguir exemplifica este fato.
66
Tabela 5 – Exemplo de uso da Ferramenta 5W2H
O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO? QUANTO?
Identificar o
problema
Gestor da
manutenção
01/06/2011 Setor de
Manutenção
da Embrapa
Identificar os
problemas mais
significativos do
setor e sensibilizar
quanto a
necessidade de
implantar uma
Gestão em
Manutenção
Realizando um
estudo do caso
e uma pesquisa
bibliográfica
sobre o
assunto.
Sem ônus
Realizar
mudança no
organograma
Chefia
Geral e
Adjuntos
Até
01/08/2011
Embrapa Para que a
manutenção passe a
ser reconhecida
como Gestão da
Manutenção, um
setor estratégico
para empresa.
Realizando
reuniões junto
com os comitês
assessores e o
setor de
manutenção
para discutir o
assunto.
Sem ônus
Implantar 5S Gestor de
Manutenção
01/07/2011
a
31/01/2012
Gestão em
Manutenção
Melhor organização,
limpeza e qualidade
no setor
Pesquisando
sobre o
assunto,
desenvolvendo
um plano no
formato 5W2H
e implantar
seguindo os
passos
estabelecidos.
R$ 1000,00
Poderá ser utilizado nas definições de ação para a implantação da Gestão de
Manutenção. Assim como em cada etapa, poderá ser utilizada esta ferramenta, como por
exemplo, na implantação do 5S.
Outro benefício atribuído a 5W2H é que a comunicação referente ao tema tratado não
sofre interferências no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
67
brechas. Caso surjam dúvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o
processo em tempo hábil e com o conhecimento de todos os envolvidos.
5.2.9 - IMPLANTAÇÃO DE NOVO SOFTWARE
Os primeiros sistemas informatizados para Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM) foram desenvolvidos pelas próprias empresas, pois os preços para se adquirir um eram
muito altos e somente grandes empresas os possuíam. Nos dias atuais já não é mais viável,
devido a grande quantidade de softwares específicos para área que se encontram no mercado,
com níveis bem avançados de tecnologia.
O software de gerenciamento da Manutenção é uma ferramenta fundamental para a
otimização dos recursos. Desse modo, a escolha e sua plena utilização são decisivas para o
desempenho do PCM e da Manutenção.
Encontram-se no mercado um leque muito grande de softwares já voltados para essa
área. Alguns reconhecidos nacionalmente e amplamente utilizados, como o Engeman da
empresa Engecompany que é pago e outros mis recentes e de menor expressão, que existem
em versões gratuitas como o programa SIGMA desenvolvido pela Rede Industrial.
Na Embrapa há uma grande necessidade de um sistema informatizado, específico para a
Manutenção que permita:
Cadastro de equipamentos;
Módulo de solicitações de serviços (com preferência on line, via intranet);
Módulo de programação de serviços;
Módulo de nivelamento de recursos;
Banco de padrões de trabalho;
Interface com outros aplicativos, como Excel, Word, MS Project.
Histórico de equipamentos;
Possibilidade de inserção de gráficos.
Módulo de materiais e sobressalentes;
Emissão de ordens de serviço (OS);
Relatórios Gerenciais (de preferência customizados) e Controle de indicadores.
Caberá ao Gestor identificar o melhor software a ser utilizado, de acordo com as
condições financeiras e com o benefício que cada um trará.
68
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho propõe uma mudança de patamar do Setor de Manutenção da
Embrapa Gado de Leite, baseada em pressupostos teóricos atualizados que tratam a
Manutenção como função estratégica na empresa. Busca assim, mudar o pensamento da
empresa de que o setor é somente para apoio e que funciona isoladamente, passando a vê-lo
sob uma abordagem sistêmica da manutenção inserida no contexto da organização.
Diante do exposto, é possível evidenciar que a mudança deverá fazer parte do dia-a-dia
da empresa e com ela a possível resistência que possa gerar, em função da quebra com a
própria cultura já enraizada. Fazer com que os sujeitos da organização consigam romper ou
modificar os elementos culturais em favor dos objetivos da empresa não é tarefa simples,
visto que envolve costumes próprios e rotinas da organização. Contudo, estarmos abertos a
mudanças é uma característica que nos aproxima do novo, nos leva ao crescimento e enfim, a
modernidade. O que tornará o processo de mudança mais confortável serão as reações
positivas decorrentes do mesmo no decorrer de sua adaptação.
A partir de pesquisas na literatura técnica e em experiências vividas na empresa,
visando ao entendimento do contexto da “Função Estratégica e a Gestão da Manutenção”, este
trabalho possibilitou o levantamento da situação atual da equipe de Manutenção e mostrou
algumas alternativas para criação de um sistema de Gestão da Manutenção, buscando uma
maior integração do setor dentro da empresa.
Apresentando as definições de manutenção e sua evolução ao longo dos anos, buscou-se
trazer à discussão modernas práticas do setor, que estão sendo utilizadas por muitas empresas
no contexto global. Os itens de confiabilidade e disponibilidade relatados no referencial
teórico são de suma importância para o setor, pois através deles pode-se medir quanto um
equipamento laboratorial, por exemplo, fica disponível para o uso, através de indicadores de
manutenção.
Esses indicadores são de grande importância para a utilização da Manutenção
Preventiva na Embrapa. Pois poderiam ser utilizados, por exemplo, para condicionadores de
ar, onde há um número de elevado de horas de funcionamento e pode-se medir o tempo de
utilização. Este tipo de Manutenção será um grande avanço para a empresa, pois hoje ela não
é utilizada e em virtude disso, muitos equipamentos falham, gerando atrasos na pesquisa,
aumento do custo com manutenção.
A Manutenção Preditiva também se mostra muito importante, pois sendo aliada a
Manutenção Preventiva, trará mais confiabilidade e disponibilidade aos equipamentos.
69
Realizando em conjunto os dois tipos de manutenção no Gerador de Energia Elétrica da
empresa, que é de suma importância, por exemplo, certamente haverá um grau de
confiabilidade grande no equipamento, pois ele somente é usado em casos extremos e não
pode haver falha quando é requisitado.
A Manutenção Corretiva continuará sendo usada, porém em menor escala,
principalmente naqueles casos em que não aceitam Manutenção Programada ou por decisão
gerencial, onde é definido que o melhor é deixar o equipamento funcionando até falhar, como
foi exposto no referencial teórico.
O planejamento da manutenção é um dos itens mais importante para o presente trabalho,
pois somente através dele, todos os outros poderão ser implantados. As sugestões para
implantação do PDCA como método de gerenciamento, do programa 5S para criar um
ambiente de qualidade, do planejamento pra realização de ações preventivas e preditivas, a
fim de se evitar ao máximo as falhas, da implantação do 5W2H como plano de ação e um
novo software para Gestão da Manutenção, colocaria a Manutenção em lugar estratégico para
a empresa, assim como foi proposto na mudança do organograma, tendo em vista a melhora
da confiabilidade e disponibilidade dos seus ativos, gerando uma conseqüente melhora na
pesquisa.
Os métodos de Manutenção Produtiva Total e Manutenção Centrada na Confiabilidade
foram apresentados com o intuito de serem implantados no todo ou em parte futuramente.
Porém dependerão de um estudo mais aprofundado, para que seja discutida sua viabilidade.
O principal objetivo do trabalho foi mostrar como se encontra o Setor de Manutenção
na Embrapa Gado de Leite e realizar uma análise sob a ótica dos conceitos de Função
Estratégica e Gestão da Manutenção, buscando uma melhor organização do Setor, melhoria
na qualidade dos serviços prestados e consequentemente, maior confiabilidade e
disponibilidade dos equipamentos. Diante disso conclui-se que o objetivo geral deste trabalho
foi atingido de maneira satisfatória, tendo em vista o estudo teórico aprofundado acerca do
tema, aliado às experiências e observações do próprio autor, contextualizando assim a
realidade vivenciada pela empresa, dentro das teorias propostas e abrindo espaço para novos
trabalhos voltados para esse tema.
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7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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