Gestão de Pessoas - Livro Didático - Unisul Virtual

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Pessoas IDisciplina na Modalidade a Distncia

Palhoa UnisulVirtual 2006

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ApresentaoParabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto de Pessoas I. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: O livro didtico; O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem);

Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais). Os materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor. Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha xito neste curso! Equipe UnisulVirtual

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Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt

Gesto de Pessoas ILivro didtico

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Design instrucional Dnia Falco de Bittencourt

Palhoa UnisulVirtual 2006

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Copyright UnisulVirtual 2006 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio 658.3 D97 Dutra, Ademar Gesto de Pessoas I: livro didtico / Ademar Dutra; Dnia Falco de Bittencourt; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 4. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006. 160 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleo. 4. Pessoal Recrutamento. 5. Absentesmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo. Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

CrditosUNISUL- Universidade do Sul de Santa Cararina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia Rua Joo Pereira dos Santos, 303 Palhoa - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 3279-1542 e 3279-1541 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br. Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Tubaro e Ararangu Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orseni Campus Grande Florianpolis e Norte da Ilha Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Administrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Biblioteca UnisulVirtual Soraya Arruda Waltrick Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Ctia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar) Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lilian Cristina Pettres (Auxiliar) Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Patrcia Pozza Rafael Peteffi da Silva Raulino Jac Brning Design Grfico Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Silvana Denise Guimares Tade-Ane de AmorimVanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corra Viviane Bastos Viviani Poyer Logstica de Encontros Presenciais Caroline Batista (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Pinheiro Knia Alexandra Costa Hermann Marcia Luz de Oliveira Priscila Santos Alves Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Caroline Mendona Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Gislane Frasson de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Simone Andra de Castilho Vincius Maycot Serafim Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Projetos Corporativos Diane Dalmago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (secretria de ensino) Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni SouzaLiana Pamplona Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajs Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Edio - Livro Didtico Professor conteudista Ademar Dutra Dnia Falco de Bittencourt Design Instrucional Dnia Falco de Bittencourt Projeto Grfico Equipe UnisulVirtual Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Sandra Martins Evandro Guedes Machado (4 edio revista e atualizada) Reviso Gramatical Simone Rejane Martins

Equipe Didtico-Pedaggica Angelita Maral Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dnia Falco de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Patrcia Meneghel

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SUMRIOPalavras dos professores ............................................................................................................. 9 Plano de estudo ......................................................................................................................... 11 Unidade 1 O contexto da Gesto de Pessoas .............................................................. 13 Unidade 2 A Gesto de Pessoas na viso tradicional ................................................ 23 Unidade 3 A Gesto de Pessoas na viso contempornea ..........................................37 Unidade 4 A Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................... 53 Unidade 5 Planejamento de Gesto de Pessoas ......................................................... 75 Unidade 6 A funo recrutamento e seleo de pessoal ........................................... 97 Unidade 7 As funes avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119 Para concluir o estudo da disciplina ..................................................................................... Referncias ............................................................................................................................... Sobre os professores conteudistas ........................................................................................ Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao ............................................. 143 147 149 151

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Palavras dos ProfessoresSeja bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas I! Por intermdio desta disciplina, voc ter oportunidade de refletir como sua empresa interage com seus funcionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente de trabalho, considerado como um recurso organizacional, como sendo uma mo-de-obra ou mente-de-obra? A anlise e a discusso desta questo importante para que voc possa identificar, no contexto organizacional, que as pessoas so ativas e que com isso, necessitam ser valorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos para serem consumidos, explorados e descartados quando no servem mais. Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma rea especfica, que tal se questionar como se encontra a sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar comprometimento na equipe de trabalho? Ser que suas estratgias esto mais voltadas para controlar as pessoas, cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar? Estas entre outras questes estaro presentes no estudo desta disciplina, que tem como principal objetivo discutir como uma organizao ou um gestor pode gerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de uma viso contempornea. Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergncia para com as expectativas dos profissionais que atuam na organizao e vice-versa. Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vrios momentos, nos veio mente quais seriam as suas expectativas frente a esta disciplina. Certos de que esta resposta ns no teramos de forma prvia, procuramos definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar. A primeira, diz respeito crena de que os contedos aos quais ter acesso possam agregar valor organizao

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em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional, assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas como profissional e ser humano.

Bons estudos!

Professores Ademar Dutra e Dnia Falco

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Plano de EstudoO plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.

Ementa da disciplinaGesto de pessoas na viso tradicional e contempornea. Polticas de recursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos. Recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Rotatividade de pessoal. Absentesmo. Empowerment. Crditos: 4

Objetivos GeralContextualizar a Gesto de pessoas como gesto estratgica nas organizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas pelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedade do conhecimento.

Especficos Possibilitar uma viso global da Gesto de pessoas, bem como verificar as principais mudanas e tendncias da rea; verificar as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais; oportunizar a interao entre teoria e prticas de Gesto de pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao das temticas abordadas com a realidade das empresas que os alunos atuam ou atuaram; explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de pessoas, buscando com esta interao, a gerao de conhecimento.

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Agenda de atividadesVerifique com ateno o cronograma no EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembrese que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor. Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.Agenda de atividades Avaliao a distncia (AD)

Avaliao presencial (AP) Avaliao final (AF) Demais Atividades (registro pessoal)

Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

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G ESTO

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P ESSOAS I

O contexto da Gesto de PessoasAo final desta unidade voc ter subsdios para:

entender a importncia da Gesto de Pessoas em uma organizao;

conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar como a empresa que voc atua ou atuou gerencia seus colaboradores.

Sees de estudoA seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O que Gesto de Pessoas? Seo 2 Ambiente organizacional: a busca da parceria ou do confronto?

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Unidade 113

Objetivos de aprendizagem

NIVERSIDADE U NIVERSID ADE

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ANTA ARINA S ANTA C ATARIN A

ara Par a incio de estudoV oc j par ou par a analisar quantas hor as por dia voc trabalha? Considerando sua expectativa de vida, de 80 anos, quantos sero dedicados ao trabalho? Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempo que voc est ou estar dentro da empresa, considere tambm as horas que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tem para resolver, nas solues que ter que apresentar, nas metas que ter que cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu tempo dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos para o trabalho, no mesmo?

seguir ref guir, eflita sobre perguntas: Antes de se guir, r ef lita tambm sobr e estas per guntas:segundas-f eiras gundas-feir as, voc acorda, praz er, aleg azer Nas se gundas-f eir as , quando v oc acor da, sente pr az er, ale g ria em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias, agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido, desgastantes astantes, rveis eis, pesadelo, ardo? desg astantes , hor rv eis , um pesadelo, um ffar do? ar Estas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas e suas questes vem dia-a-dia ganhando maior importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.

SEO 1 O

QUE

GESTO

DE

PESSOAS?

Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada autor apresenta a sua definio sobre o que seja Gesto de Pessoas, e no final de sua pesquisa, talvez voc queira construir a sua prpria definio. Entre os autores pesquisados, uma boa definio citada por GIL (2001):

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G ESTOGesto de Pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade.

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P ESSOAS I

Observe que quando o autor se refere integrao, no est se referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma. E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, conseqentemente, maiores resultados para a empresa. J Milioni (2002), apresentando uma viso diferente, definiu Gesto de Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:(...) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potnciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao incidentes. leg das nor mas inter nas e le g ais incidentes .

Observe nesta definio a diferena de foco. Voc pode notar que a nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui, e no na produtividade em si. Note tambm que, quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas: o registro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha de pagamento, os recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislao complementar. Alis, como voc ir estudar na Unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de Pessoas no Brasil foi para atender o que est disposto na CLT.

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Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que Gesto de Pessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor, um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso tm adotado na prtica ao gerenciar seus colaboradores.Gesto de Pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar: comprometimento; motivao; entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas. Uma vez que voc conhece algumas definies de Gesto de Pessoas, na prxima seo acompanhe como integrar estes conceitos no ambiente organizacional.

S EO 2 A MBIENTE

ORGANIZACIONAL GANIZACION ARCERIA OR GANIZACION AL : A B USCA DA PAR CERIA

OU DO CONFRONTO ?O contexto da Gesto de Pessoas, ento, formado pelos colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das pessoas para alcanarem os resultados almejados (processo de planejamento). De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm do trabalho desenvolvido nas organizaes. Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas para crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.

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G ESTOO que voc busca em um ambiente organizacional? Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com uma empresa?H profissionais que buscam: realizao pessoal; oportunidades de crescimento; melhores salrios e benefcios; segurana no trabalho; respeito e reconhecimento; qualidade de vida, etc. Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, por intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao. Por outro lado, a empresa, atravs de seus acionistas, proprietrios, dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so organizacionais. Tais objetivos podem ser: conquistar novos clientes e mercados; maior produtividade e lucratividade; crescimento sustentado; maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre outros. Em face destes objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal que haja uma parceria entre o colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganhaganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida em que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos, e as organizaes da mesma forma. O processo de parceria, para ter xito, requer dos parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana mtua, transparncia nas informaes e respeito.

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no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de Pessoas atua, isto , busca reunir parcerias e esforos para que, atravs da negociao, participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando esforos e no dividindo. Mas voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria do Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histrico as relaes de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder. Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, atravs dos movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de negociao. O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalizao e acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas com isso esto precebendo a necessidade de desenvolverem estratgias que visem o comprometimento e no o controle das pessoas. E para gerar tal comprometimento, as empresas esto tendo que entender e identificar quais so as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores. Para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, a seguir execute as atividades propostas.

TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - A V ALIAO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto de Pessoas.

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G ESTO2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos e expectativas?

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3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim.


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SNTESENesta unidade voc teve contato com o conceito de Gesto de Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira nas relaes de trabalho, ao invs do confronto. A Gesto de Pessoas consiste num conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao. Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competncias individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto possvel se a organizao atravs da rea de Gesto de Pessoas e de seus lderes for capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador, estimulante, que agregue valor s pessoas e, consequentemente, organizao. Assim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto. Parceria a medida em que a organizao procura atender os interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios, investidores, etc. A seguir voc ter contato com a Gesto de Pessoas na viso tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evoluo da rea em termos mundiais e em termos de pas. Esta retrospectiva fundamental para entendermos a realidade de muitas organizaes e a dificuldade de se migrar para um processo de valorizao, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas no ambiente de trabalho.

S AIBA

MAIS

Para voc aprofundar as questes abordadas nesta unidade leia tambm o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua leitura destacar os aspectos que voc concorda e os que voc discorda do autor.

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G ESTOGENTE GENTE!

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Paulo Angelim 1

Pelo amor de Deus! Parem com esta histria de Gesto de Recursos Humanos. Isso to antigo quanto o sculo passado. Nessa onda de quebrar paradigmas tambm no agento mais esse bordo que tal se consegussemos sepultar esse resqucio da dita administrao moderna! A justificativa para tal muito simples: gente no recurso. Explico! De acordo com o dicionrio do Aurlio, recurso um expediente, um meio para resolver um problema. A despeito dessa definio, o mesmo Aurlio se v obrigado a registrar que recurso humano um conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade. Uma mera traduo do dia-a-dia corporativo, sem a necessria reflexo sobre seu real significado. Proponho-na a seguir. Ora, as organizaes competitivas, criativas e comprometidas com a qualidade e satisfao de seus clientes j descobriram que no se consegue esses predicados sem gente motivada, envolvida, satisfeita. Sendo assim, nessas organizaes, gente passou a ser a fonte das solues ao invs de somente o meio para se chegar a elas. E, se assim, gente satisfeita dentro da empresa passou tambm a ser um fim, um alvo da gesto competitiva. Voc pode estar se perguntando: isso tem alguma relevncia, no e s uma questo de semntica?. A rotunda resposta, na minha opinio, NO! Se fosse irrelevante, por que teramos abolido do corporativs os termos fregus (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento (clulas, times ou equipes), chefe (lderes), reclamaes (atendimento ao consumidor), etc? simples: tais termos no mais expressavam os novos conceitos atribudos para cada um dos personagens ou processos em questo. Da mesma forma, considerar as pessoas da organizao como recursos (meios) abre caminho para que os superiores digo, lderes ignorem a necessidade de construrem relaes sadias, com vistas ao melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores.

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Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. Artigo Gente gente! Foi publicado na Revista Voc S.A. On-line, Janeiro/2002. Disponvel em . Acesso em 14/6/04.


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Recurso era cabvel quando pessoas eram vistas como mo-de-obra. Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra, em qualquer instncia hierrquica. Veja bem, pessoas no precisam e no devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas, treinadas, educadas, orientadas. S assim elas produzem e contribuem mais. Voc j se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor seus filhos. Lgico que no. Quer dizer, lgico no, porque tem alguns workaholics que no conseguem separar as coisas e os coitados dos filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada. Entretanto, a maioria dos mor tais responsveis sabe que sua responsabilidade como pai ou me de liderar seus filhos. No que eu advogue a idia absurda que empresa uma famlia, e que a relao entre lderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas, por que as relaes interpessoais em uma organizao devem ser secas e sem calor humano, no nefasto formato de gesto de recurso? Ao meu ver, inapropriada e nociva. A outra inferncia macabra que obtemos quando admitimos a gesto do recur so humano que pessoas so comparadas a dinheiro, computador, mveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos quererem dar vida a esses recursos o dinheiro quem manda! todos eles so inanimados, sem sentimentos ou opinio prpria. Ora, gente no assim. Por mais que alguns acreditem e professem a tirania, gente no massa de manobra, no objeto, que se leva de um lado para o outro, sem negociao, sem acordo. Gente se frustra, se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente no recurso. Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata. Quer uma prova?: manda quem pode, obedece quem tem juzo! No tenho dvida que tratar gente como recurso gerencivel ainda um dos resqucios da escravido que impera em boa par te do mundo corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por lderes. A soluo no s uma mudana cosmtica de terminologias, como j temos visto por a: Gesto de gente. Precisa sim, mudar o nome, mas acompanhado de uma mudana de princpios, de valores. Afinal, gente gente! E nisso no cabe recurso, nos dois sentidos.

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G ESTO

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A Gesto de Pessoas na viso tradicionalAo final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender a evoluo da rea de Gesto de Pessoas por intermdio dos fatos e acontecimentos que marcaram a forma como as empresas se relacionaram com seus funcionrios at os dias de hoje;

analisar o contexto atual das relaes de trabalho, a partir de uma perspectiva que leve em considerao o processo de evoluo e as mudanas na rea de Gesto de Pessoas;

revisar e analisar o conceito de indivduo (trabalhador) proposto por cada uma das Teorias Administrativas.

Sees de estudoA seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 Os fundamentos da evoluo da rea de Gesto de Pessoas. Seo 2 A evoluo da rea de Gesto de Pessoas contexto brasileir asileiro no conte xto br asileir o. Seo 3 A evoluo do conceito de indivduo (tra contexto (tr a balhador) no contexto das Teorias A dministrativas.

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Unidade 223



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ara Par a incio de estudoPara iniciar a unidade, tenha presente que vrias minologias aplicadas atualmente relao ter minolo gias a plicadas a tualmente em r elao ffor ma or como as empresas vem seus colaboradores e se relacionam com eles, j so influenciadas pelo processo de evoluo da rea da Gesto de Pessoas. A expresso utilizada nesta disciplina, Gesto de Pessoas, foi adotada nos ltimos anos por algumas empresas para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes de trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gesto do capital humano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dos ativos humanos, Gesto de Pessoas, entre outros. Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente como evoluiu historicamente essa rea administrativa na prxima seo.

SEO 1 O SDE

FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA

G ESTO

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P ESSOAS

Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na Gesto de Pessoas nas organizaes surgiram no final do sculo XIX, com a Revoluo Industrial. De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores que contriburam para o processo de evoluo. Veja nos tpicos a seguir os principais focos desta evoluo. a) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico o impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicao da mquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I Guerra Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido passou por intensa mecanizao, mudando da pequena oficina grande indstria, que produzia em srie. Esse desenvolvimento foi conseqncia de tecnologias aplicadas aos processos produtivos.

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G ESTONa prtica, foi possvel observar que o desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando competncias e habilidades mais variadas dos trabalhadores.Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a exigir organizaes mais flexveis e geis. b) Experincias e doutrinas humanistas esta ocorrncia predominou do fim do sculo XIX at 1930. Neste perodo testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie de experincias e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica firmou uma posio neste contexto, dado o processo de explorao e a atuao das pessoas como mera extenso de mquinas, passou a ter maior preocupao com o resgate deste processo, atravs de maior humanizao do trabalho e de suas relaes.

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Tais movimentos decorriam das precrias condies de trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se expandiam rapidamente durante o incio do processo de industrializao em massa.c) Acirramento das relaes de trabalho na medida em que cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia na indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas, e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias administrativas e tcnicas de gesto no davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relaes de trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas. neste perodo que surgem sindicatos mais fortes e com esprito de confrontao o poder de barganha dos trabalhadores aumenta gradativamente e as greves comeam a ganhar grandes repercusses. Os governos e da sociedade de forma geral, propem modificaes nas relaes de trabalho e nas formas de gesto das organizaes.


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importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores j apresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo.

SEO 2 A

EVOLUO DA REA DE

GESTO

DE

PESSOAS

NO CONTEXTO BRASILEIRONo Brasil, a histria da rea de Gesto de Pessoas pode ser classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:QU ADR O 1 - AS CINCO FASES D A EV OL UO D A GESTO DE PESSO AS QUADR ADRO FASES DA EVOL OLUO DA PESSOAS

poca At 1930 de 1930 a 1950 de 1950 a 1964 de 1964 a 1985 posterior a 1985

Fase Contbil Legal Tecnicista Administrativa ou Sindicalista Estratgica

Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes perodos, voc certamente poder verificar aspectos relacionados s condies scio-econmicas e s configuraes organizacionais vigentes. Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gesto de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas de cada fase.

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G ESTO OQ UE OCORREU AT

DE

P ESSOAS I

1930

A FASE CONTBIL ?

Neste momento as atividades de RH se restringiam aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado. Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase prhistrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Neste perodo importante voc considerar que aconteciam as seguintes situaes: no incio do sculo XX cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo; apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista, decorrentes da presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de conscientizao poltica, que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidades do sul do pas; nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-se lembrar o significativo nmero de jornais operrios que circularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentos grevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.

E

N A FASE LEGAL , ENTRE

1930

A

1950,

O Q UE OCORREU ?

A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no pas. O governo de Getlio Vargas, que se instalou por meio de uma revoluo, promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, gerando mudanas tanto na proteo social ao trabalhador quanto ao processo de organizao das associaes operrias. No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se ocupar de problemas trabalhistas. J no ano seguinte foi criado o Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.

Getlio Vargas (1882-1954) em 1945 foto: CPDOC/Fundao Getlio Vargas, disponvel em .


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Datas Da tas impor tantes desta ffase le g al, em: ase leg1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves; 1940 foi criado o imposto sindical; 1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

CLT encontra inteira disponvel A CLT se encontr a por inteir a disponv el na internet. endereos inter net. Um dos ender eos de acesso w. LT < h t t p : / / w w w. t r t 0 2 . g o v. b r / g e r a l / t r i b u n a l 2 / l e g i s / C L T / INDICE.HTML> .

A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos. Foi nesse perodo que a CLT introduziu a carteira profissional, regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu as comisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas. Para atender as exigncias trabalhistas, as empresas passaram a incluir em sua estrutura a seo de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal. A administrao de pessoal surgida neste perodo era de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto , administrava papis e no pessoas. O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado na figura dos feitores (capatazes/chefes de produo) sobre os empregados, passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT. Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de ter sido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviu para acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleies sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficou reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos sindicatos. Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foi assegurado pela Constituio de 1946.

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G ESTO OQ UE OCORREU ENTRE

DE

P ESSOAS I

1950

1964

TECNICISTA N A FASE TECNICISTA ?

A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas no campo das relaes de trabalho. Nesse perodo ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. Os setores modernos da indstria passaram a suplantar, tanto em termos de produo como em nmero de empregados, os setores tradicionais. Com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de qualificao e conseqentemente de aspirao e de conscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequado para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas empresas a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de pessoal.

Voc sabia que foi com base na experincia americana que as grandes empresas comearam a criar as gerncias e/ou departamentos de relaes industriais?

Datas Da tas impor tantes da ffase tecnicista: aseno incio da dcada de 60 nota-se progressiva acelerao da politizao da classe operria. Nesse perodo os sindicatos passam a agrupar-se em federaes; em 1962, passando por cima da legislao, os sindicatos constituem uma central sindical (CGT); a partir de 1962 observa-se notvel queda no ritmo de crescimento econmico do pas e a elevao dos nveis inflacionrios; em 1964 o cenrio econmico vigente contribui para o golpe militar que caracterizou este perodo.


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A fase tecnicista representou para as organizaes e para os trabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.

NA

ADMINISTRATIV TIVA SINDICALISTA FASE ADMINISTRATIVA OU SINDICALISTA

DE

1964

A

1985,

O QUE OCORREU ?

Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novos mecanismos institucionais passaram a ter o controle econmico e poltico da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho. Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por esta razo, as empresas no tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relao ganha-perde). No perodo entre 68 a 73, o pas passou por um notvel surto de crescimento econmico (milagre brasileiro). As empresas cresceram e se modernizaram, como conseqncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados. Assim comeou a ser valorizado como profissional de recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profisso regulamentada pela lei n 4.760/65. Historicamente este foi o perodo de maior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situao econmica do pas j no possibilita muito otimismo por parte das empresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram a se elevar; a mo-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada, voltaram a se manifestar. Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas em relao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros, quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento, tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.

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G ESTOFoi por volta desta poca que a rea de Gesto de Pessoas alterada de gerente/departamento de relaes industriais para gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

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Datas Da tas impor tantes da ffase administr a ti v a ou sindicalista: ase administra tiva partir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-se bem mais tensas; em 1974, o processo de abertura poltica iniciada por Geisel, apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a reivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho; em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores.

Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais freqentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o governo quanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar com os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranas cada vez mais lcidas e bem assessoradas. Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entre trabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez mais imperativas. Isto impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram a contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de pessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades mais especficas dos trabalhadores.

POSTERIOR

A

1985

ESTRATGICA PRINCIPAIS FASE ESTRATGICA, Q UAIS OS PRINCIPAIS FATOS?

Nesse perodo o profissional de RH passou a ser mais desafiado, requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais. De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, que elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar proporcionalmente menos. As atividades de RH tambm foram seriamente afetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudo treinamento e desenvolvimento.


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A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento central das organizaes. quando se re preocupaes longo azo r e gistr ar am as primeir as pr eocupaes de long o pr az o , por par te da direo das empresas, com os seus trabalhadores.

O perodo ps 1985 deu inicio a uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que de posio gerencial de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes. A atuao estratgica pressupe ainda a vinculao das prticas de Gesto de Pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao. Oportuno destacar que a fase estratgica tem continuidade com as unidades 4 e 5 que voc ver na seqncia. J que voc revisou historicamente os acontecimentos nacionais da rea de Gesto de Pessoas, na prxima seo voc ver, de forma sinttica, o contexto mundial dessa rea com nfase nos seus principais aspectos.

S EO 3 A EVOLUO DO CONCEITO DE INDIVDUO TRABALHADOR CONTEXTO ADMINISTRATIV TIVAS ( TRAB ALHADOR ) NO CONTEXTO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVASNa disciplina Histria do Pensamento Administrativo voc conheceu a evoluo das teorias administrativas, e suas principais caractersticas. Nesta seo, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), voc ir resgatar esses conceitos relacionando-os concepo de indivduo nas diferentes teorias organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional. Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de homem nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.

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G ESTOQUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NAS DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS

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Voc observou no quadro-sntese que, segundo a nfase e a abordagem proposta por cada teoria da administrao, altera a concepo do indivduo no ambiente de trabalho. Isto no significa mudanas imediatas no dia-a-dia das organizaes, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos indivduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar que as teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivduos ainda podem ser encontrados no dia-a-dia das organizaes, algumas apresentando maior nfase em uma teoria ou outra. Deste modo, ainda possvel relacionar empresas com um modelo de Gesto da Teoria clssica, e nas mais de ponta, que j adotam a Teoria sistmica. Uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos dos colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional. Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a viso tradicional da Gesto de Pessoas, o prximo desafio realizar as atividades de aprendizagem propostas.


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TIVIDADES A TIVID ADES

UTO DE A UT O - A V ALIAO

Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes). Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O. ( ) Reconhecimento e valorizao ( ) Qualidade dos produtos/servios ( ) Novos mercados ( ) Qualidade de vida ( ) Imagem no mercado ( ) Melhores salrios ( ) Novos clientes ( ) Melhores benefcios ( ) Estabilidade/segurana no emprego ( ) Liberdade de atuao

2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contexto organizacional?

3. A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico. A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo.

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G ESTOA atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:

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recrutamento e seleo a DRH aprova todas as solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados para iniciarem suas atividades; remunerao a DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as decises sobre salrios; capacitao a DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de cursos, os contedos programticos e os ministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.Considere o contexto apresentado e responda em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?

4. Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais preocupada em: ( ) desenvolver os funcionrios; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionrios; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionrios. 5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1), atribua em importncia de 1 a 3, as seguintes frases: ( ) acirramento das relaes de trabalho; ( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico; ( ) experincias e doutrinas humanistas.


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SNTESENesta unidade voc teve contato com a Gesto de Pessoas na viso tradicional, e conheceu a evoluo histrica da rea, no contexto mundial e no contexto brasileiro. Como marco inicial do processo de evoluo, teve-se a Revoluo Industrial que modificou as relaes de trabalho at ento existentes. Constatou-se que a rea de Gesto de Pessoas, influenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento histrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processo de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirramento das relaes de trabalho. Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: a desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo. Dentre todos os estgios ou fases desta evoluo histrica, o ltimo denomina-se Gesto Estratgica de Pessoas que ser discutido na Unidade 4. Antes desta discusso, na prxima unidade voc ver a Gesto de Pessoas na viso contempornea.

S AIBA

MAIS

Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade, a sugesto ler os captulos 1 e 3 do livro: Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001. Para voc entender melhor sobre o que se passava durante o perodo contbil da evoluo da Gesto de Pessoas uma boa dica assistir o filme Tempos Modernos de Chaplin.

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G ESTO

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A Gesto de Pessoas na viso contemporneaAo final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender os fundamentos e as recentes mudanas que esto sendo adotadas pelas empresas; analisar o contexto atual e as demandas do mercado de trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;

analisar e compreender os novos papis que os profissionais da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver para agregar maior valor aos resultados da empresa.

Sees de estudoA seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O contexto da viso contempornea na Gesto de Pessoas. tradicional ver Seo 2 A viso tr adicional v er sus a viso contempornea na Gesto de Pessoas. Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.

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Unidade 337



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ara Par a incio de estudoPense na empresa na qual voc trabalha atualmente e eita eflita sobre orma Pessoas essoas. r ef lita sobr e a ffor ma como ffeita a Gesto de Pessoas . or Na sua percepo, os gestores desta rea buscam gerar comprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam para colabor adores terem opor tunidades par a os cola bor ador es ter em mais conhecimentos e experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas? A forma (o modelo) aplicada a Gesto de Pessoas na empresa, entre outras questes, a proposta de estudo desta unidade.

S EO 1 O

CONTEXTO DA VISO CONTEMPORNEA

NA

G ESTO

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P ESSOAS

As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentais ou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder.elati tiv contexto exter As pr esses r ela ti v as ao conte xto e xter no tm sido bastante estudadas, elati tiv contexto t estudadas , enquanto as r ela ti v as ao conte xto inter no no t m (DUTRA DUTRA, sido ainda objeto de grande aprofundamento ( DUTRA , 2002).

Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses que impactam nas organizaes os seguintes aspectos: globalizao; turbulncia do ambiente; produtos e servios de alto valor agregado; novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior grau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.38GP1saida.pmd 38 22/6/2006, 14:10

G ESTOTendo em vista este processo de mudana, o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, que visa a migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento.As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios.

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Esse envolvimento e comprometimento so vitais para: aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional, face s variveis internas e externas; alcanar maior agilidade para atender as demandas internas e externas.

env comprometimento Obser v e que o alcance do en v olvimento e compr ometimento no se d com um discur so bonito e bem pr e par ado sobr e os objeti v os discurso pre parado sobre objetiv sobre empresa, econmicos e sociais ou sobr e a impor tncia da empr esa, nem ocor r e 1 com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se. O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.

1 Cooptao ato de Cooptao: cooperar; agregao; admisso extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.


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O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s empresas criar condies para que as pessoas alcancem suas expectativas de desenvolvimento, realizao e econhecimento. r econhecimento .

Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.

SEO 2 A

VISO TRADICIONAL VERSUS A VISO

CONTEMPORNEA NA

G ESTO

DE

P ESSOAS

Nesta seo voc vai estudar duas abordagens de Gesto de Pessoas, a tradicional e a contempornea de forma sintetizada. Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia essas duas formas de Gesto de Pessoas. O critrio de comparao realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de funcionamento das organizaes.QUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOAS

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).

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G ESTOComo voc pde verificar no quadro apresentado, em relao ao formato de trabalho, na viso tradicional praticava-se a centralizao de todas as atividades e prticas de Gesto de Pessoas na prpria rea. Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos profissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre a descentralizao desta prtica de gesto para os diretores, gerentes e supervisores da empresa.

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C ompete ao setor que tem necessidade de contratao de novos colaboradores, colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores , as recr adequadas, ex tcnicas de r ecr utamento e seleo mais adequadas , e e x ecutar esses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto de pessoas pr estar consultoria inter na s demais r ea da empr esa, aplicar plicar, or par a a plicar, de ffor ma mais adequada, todas as prticas dessa r ea de conhecimento . conhecimento.

Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigncias da CLT e demais normas legais. Esta forma de atuao decorrente do surgimento das leis de proteo aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e executar estes dispositivos. Na viso contempornea, estes servios passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a rea de Gesto de Pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao alcance dos objetivos globais da empresa. Quanto caracterstica comando da ao, prevalece na viso tradicional o modelo hierrquico rgido, no qual as decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o processo decisrio centralizado nos dirigentes que decidem como a organizao dever se comportar em todos os seus nveis. J na viso contempornea, o processo decisrio descentralizado, dependendo da complexidade dos assuntos. Assim, as decises so de responsabilidade dos gerentes, supervisores e suas equipes de trabalho, principalmente no que se refere s questes de ordem ttica e operacional.


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Outra caracterstica a observar no quadro, diz respeito coluna principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, estas atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisa de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de mudana, gesto participativa, entre outros, a forma tradicional de execuo de tais atividades foi alterada. Com o processo de descentralizao, os gerentes e suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e a aplicao de cada atividade, de acordo com as necessidades da respectiva rea. Por fim, note que em relao coluna misso da rea, na viso tradicional, predominava o entendimento de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na concepo de que elas iriam causar algum prejuzo , empresa. J na viso contempornea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores. Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores. Antes de seguir para prxima seo, reflita: neste contexto, que estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho que voc atua?

SEO 3 O S

NOV NOVOS PAPIS N A

G ESTO

DE

ESSOAS P ESSOAS

Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, atravs de seus profissionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gesto de Pessoas.

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G ESTODe Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Para Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

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A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica no desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo prazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.

atuar Como a tuar estr a te gicamente na Gesto Pessoas? de P essoas?Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel encant-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente; a busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; o compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; a busca da inovao e da criatividade.


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Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, atravs de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: a) criar clareza estratgica; b) fazer com que as mudanas aconteam; c) criar capital intelectual.

Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram. a) Criar clareza estratgica trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, estratgias e metas fixadas pela empresa para mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso da empresa e dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa ainda criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado.Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica enfa objetiv os, quando sua estr a tgia enf a tiza objeti v os , tanto a cur to quanto a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais, estimula colabor difer estim ula o compor tamento do cola bor ador e dif er encia a empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os profissionais de Gesto de Pessoas ao agirem como parceiros estratgicos, desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica.

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G ESTOb) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um agente de mudana) o ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.

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P ESSOAS I

O que preciso para ser um agente de mudana?Note bem que para que os profissionais de Gesto de Pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis: arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana; como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana. desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de Gesto de Pessoas que seja coerente com a mudana; praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes e as prticas que recomendam a terceiros.

c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos colaboradores) todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula: Capital intelectual = competncia X comprometimentoEntende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa. Representa vestir a camisa, ter motivao.


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Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual. Por exemplo: empresas com alta competncia, mas baixo comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que no conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.

O capital intelectual requer tanto competncia ometimento. como compr ometimento .

Os profissionais de Gesto de Pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual, e ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforam para desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia de acordo com as requeridas pela organizao, investem em prticas de Gesto de Pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. Agora que voc j acompanhou como a viso contempornea da Gesto de Pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.

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G ESTOTIVIDADES A TIVID ADES UTO DE A UT O - A V ALIAO

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Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem. 1. Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?

2. A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa. Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta nova viso voltada Gesto de Pessoas. ( ) Ter pessoas ter despesas. ( ( ) Centralizao total das operaes no rgo de RH. ) Descentralizao das prticas ( ) Decises vindas da de RH rumo aos gerentes e cpula da organizao. suas equipes. ( ) Parceria e compromisso. ) Foco nos processos e no ( ) Pr-ativo e preventivo. nos resultados. ( ) Operacional e burocrtico ) RH presta servios de ( ) Foco estratgico e no negcio. consultoria interna. ( ) Reativo e solucionador de ) Policiamento e controle. problemas.

( ( (


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3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de Pessoas e, conseqentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais destacou: criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico; fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de mudana; criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios. A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionrios.

4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar se numa organizao existe clareza estratgica.

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G ESTOTIVIDADES A TIVID ADES DE AV ALIAO A DISTNCIA

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As respostas a essa atividade sero a sua avaliao a distncia. Realize a atividades propostas e aps envie para o seu professor via sistema tutorial da UnisulVirtual.

Ateno: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem oujunto Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entrega da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao.

Sugere-se que primeiro voc faa um rascunho nos espaos que seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliao impressas ou realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas destacveis no final deste livro didtico. Leia com ateno os enunciados e responda as questes apresentadas a seguir.

R EFERENTE

U NIDADE 2.

1. Considere as fases principais da evoluo da rea Gesto de Pessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com as afirmativas apresentadas a seguir. 1 Fase contbil (at 1930). 2 Fase legal (de 1930 a 1950). 3 Fase tecnicista (1950 a 1964). 4 Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985). 5 Fase estratgica (a partir de 1985). ( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) Estgio caracterizado pela adoo das prticas de RH de empresas americanas que se instalaram no pas. ( ) Registra-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal. ( ) A rea de RH passou a prestar consultoria interna para as demais reas da organizao. ( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das leis trabalhistas. ( ) Perodo de surgimento de novas terminologias na rea de RH: Gesto de Pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, etc. ( ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.


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( ) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelado ao planejamento central das organizaes. ( ) Perodo de criao da CLT e dos Sindicatos ( ) Perodo que ocorreu a expanso da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica. ( ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como profissional de recursos humanos, tendo sua profisso regulamentada. ( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil; ( ) A rea de RH passou a adotar prticas de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.

R EFERENTE

U NIDADE 3.

2. Na empresa atual ou na ltima que voc atuou, as prticas de Gesto de Pessoas so executadas de forma centralizada (pela rea de Gesto de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e diretores de cada rea)? Justifique sua resposta conforme voc estudou na disciplina.

3. Voc na condio de gestor de pessoas, caso tivesse a misso de propor estratgias para gerar o comprometimento de seus colaboradores, quais voc apresentaria? Justifique.

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SNTESENesta unidade voc estudou a viso contempornea da Gesto de Pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as principais mudanas em relao viso tradicional e tambm os novos papis inerentes rea. Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno as presses esto voltadas para a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional, sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Estas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e forma de atuao da rea de Gesto de Pessoas. Requerem mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de descentralizao das prticas de Gesto de Pessoas para os gestores da organizao em todos os seus nveis, onde os profissionais da rea passam a atuar como consultores internos. A viso contempornea tambm introduz novos papis aos profissionais da rea, papis estes voltados a criar clareza estratgica, ser um agente de mudanas e criar capital intelectual. Na prxima unidade a tpica de estudo a Gesto Estratgica de Pessoas e voc poder compreender porque a necessidade da rea de Gesto de Pessoas estar cada vez mais voltada para o alcance dos objetivos e estratgias da organizao. At l!

S AIBA

MAIS

Para aprofundar o contedo desta unidade sugere-se que voc pesquise os seguintes livros: CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 2005. MACARENHAS, A. O. Tecnologia na Gesto de Pessoas: estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.


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A Gesto Estratgica de PessoasAo final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender o que consiste a Gesto Estratgica de Pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;

analisar as principais tcnicas de Gesto de Pessoas, decorrentes da gesto estratgica.

Sees de estudoA seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as sees j estudadas. Seo 1 O que Gesto Estratgica de Pessoas? Seo 2 O que consultoria inter na? Seo 3 O que terceirizao?

Empow Seo 4 O que Empo w er ment ?Seo 5 O que empregabilidade?

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Unidade 453



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ara Par a incio de estudoAgora, na Unidade 4, voc ir conhecer as caractersticas e os focos de atuao da Gesto Estratgica de Pessoas e identificar algumas tendncias gesto esto. voc e modelos de g esto . impor tante que v oc compreenda quando e porque surgiu essa preocupao nas organizaes e entenda que esse tema atual e se constitui em um dos grandes desafios das empresas. Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias. Saiba que:

O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da criatividade e motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades para aprender ,e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. neste contexto que mudana de estratgias de controle dos colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento tornase necessria, atravs da gesto estratgica isto possvel. Estas entre outras questes sero estudadas por voc nesta unidade. Siga com ateno!

SEO 1 O

Q UE

STRATGICA G ESTO E STRATGICA

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ESSOAS P ESSOAS?

A expresso Gesto Estratgica de Pessoas ou gesto estratgica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes, seja a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas percebidas na rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos, seja pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais.

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G ESTOAtualmente a mudana uma das caractersticas mais marcantes do ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e rpido. A rapidez das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um repensar sobre seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente , por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na Gesto de Pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.

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P ESSOAS I

Quais so as car actersticas a Gesto Pessoas? Estr a tgica de P essoas?Como principais caractersticas destacam-se: vinculao das prticas de Gesto de Pessoas s estratgias da organizao; traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e, estas, em prticas de Gesto de Pessoas; capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa; competncia para prover a empresa com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos; habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a longo prazo; envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas do segmento executivo ou tcnico; preocupao e foco, a mdio e longo prazo, voltados ao negcio da empresa; reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais externos na atuao da rea;

Lembre-se que na Unidade 1 voc estudou que o estgio estratgico na Gesto de Pessoas surgiu a partir da segunda metade dos anos 80, tendo-se consolidado na dcada de 90.


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percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor; atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna; preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais. Segundo as premissas e caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas apresentadas possvel sintetizar que a atuao desta rea voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.

atuao rea Obser v e que estas duas ffor mas de a tuao da r ea de or Gesto de Pessoas foco no controle e foco no comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais se contrapem.

As estratgias de controle partem da premissa de que os colaboradores so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo-de-obra). E que para desempenharem bem suas funes precisam ser mandados e controlados. J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais.A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est diretamente desempenho. r elacionado com o aumento do desempenho .

Para ficar claro, a diferena entre as estratgias de controle e de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas organizacionais que identificam como as empresas atuam frente cada uma das caractersticas, em situaes extremas.

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G ESTOQUADR ESTRATGIA ESTRATGIA OMETIMENTO QU ADR O 1 - ESTRATGIA DE CONTR OLE X ESTRATGIA DE COMPR OMETIMENT O

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FONTE: Albuquerque (2002).

Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes extremas em termos de estratgias de controle e de comprometimento. Cada organizao estar situada entre estes limites extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao comprometimento. Este processo de migrao gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.A capacidade de uma organizao implementar suas processo estr a tgias mais impor tante que o pr ocesso de ffor m ulao or e de qualidade destas estratgias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal processo, resultando em fracasso. A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem impedir a gerao de estratgias de comprometimento: a liderana e a ao dos gerentes no eficaz; a alta administrao no d sustentao suficiente para a implementao;


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a capacitao da rea gerencial no suficiente; os mecanismos de compensao, como prmios, e participao nos lucros e resultados, entre outros, no so programados e/ou explicitados; as metas globais de deciso estratgica no so bem assimiladas pelos colaboradores; e as falhas no processo de comunicao. Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto de Pessoas, numa concepo estratgica, precisa ter como premissa bsica de atuao a gerao de comprometimento, que demanda tempo, estratgias adequadas e constante avaliao, com a adoo de medidas corretivas. Conhea na prxima seo algumas das mais recentes tcnicas de Gesto de Pessoas, decorrentes da atuao estratgica.

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CONSULT INTERNA Q UE CONSULTORIA INTERN A ?

Nesta seo a proposta que voc estude uma das maneiras de colocar em prtica as caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas com foco para o comprometimento a consultoria interna. Ao longo de sua leitura, certamente voc perceber caractersticas de muitas empresas conhecidas.

A consultoria inter na consiste em um modelo em que ofissional Pessoas atua essoas, cada pr of issional da r ea de Gesto de P essoas , a tua multidisciplinar or ultidisciplinar, de ffor ma m ultidisciplinar, ffor mando uma lig ao entr e or Pessoas a r ea de Gesto de P essoas e as demais unidades anizao. de ne gcio da or g anizao .

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G ESTONesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para o processo de recrutamento e seleo so de responsabilidade da rea comercial, e a rea de Gesto de Pessoas dever prestar orientaes rea comercial sobre as melhores tcnicas de recrutamento, como elaborar um anncio, quais tcnicas de seleo so mais adequadas para este cargo, a definio do perfil do cargo, dentre outras orientaes. A consultoria interna de Gesto de Pessoas mostra uma dimenso que afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de recursos humanos, que os gestores das demais reas da empresa, sob orientao e apoio dos profissionais de Gesto de Pessoas, iro planejar e executar as prticas de Gesto de Pessoas, da forma mais adequada s necessidades dos colaboradores da respectiva rea e as estratgias da organizao. A postura de atuao dos profissionais de Gesto de Pessoas como consultores internos junto s demais reas da empresa, tem como principal premissa: No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva? Perceba que esta nova prtica uma oportunidade para o prprio profissional de Gesto de Pessoas deixar as solues paliativas, superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanas que faro organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.

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exig xige A prtica da consultoria inter na e xig e de cada ultidisciplinar, pr of issional da r ea uma a tuao m ultidisciplinar, f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tgia anizao. da or g anizao . No papel de consultor interno, o profissional de Gesto de Pessoas passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues e oferece sugestes de acordo com as necessidades do cliente interno. Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de Gesto de Pessoas adequadas s estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.


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Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna atravs da rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes: obter profundo comprometimento da alta direo e dos gestores das diversas reas da empresa com o modelo; conhecer como outras empresas implantaram ou esto implantando esta prtica; tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de negcios; ter polticas de Gesto de Pessoas definidas e divulgadas no mbito da empresa; ter uma forte sustentao administrativa e funcional; capacitar cada profissional de Gesto de Pessoas para atuar como consultor interno; capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores; instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estratgicos; acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio. A prtica de consultoria interna de Gesto de Pessoas poder provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles que no se ajustarem a esta nova forma de atuao, tero que ser redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem dispensados.

ateno teno, Mas a teno , este pr ocesso de descentr alizao das Pessoas gestor prticas de Gesto de P essoas par a os g estor es

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Gestão de Pessoas - Livro Didático - Unisul Virtual