Gestão de Projetos na Implementação do Ciclo PDCA Para Uma Determinada Empresa do Setor Automobilístico

Tamires Diniz Pimenta (UNIS-MG) tamiresdiniz@gmail.com

Resumo: O projeto tratado no presente artigo tem por finalidade identificar e solucionar as falhas ocorridas no ato de envio dos produtos. Neste caso especificamente os problemas com quantidades de peças enviadas ao cliente, buscando através da implementação do ciclo PDCA a melhoria contínua dos processos. Por fim a comparação entre a antiga situação e os esultados obtidos depois da implantação e seu monitoramento.

Palavras-chave: PDCA; Melhoria Contínua; Monitoramento.

1. Introdução

O artigo trata-se de uma experiência empírica realizada através de um trabalho multidisciplinar dentro de uma determinada empresa, onde acompanharemos à melhoria de determinados processos devido a ações, planejadas e organizadas segundo procedimentos e/ou metodologias, e o resultado final até o cliente.

A gestão de projetos quando utilizada de forma correta e por profissionais capacitados se transforma em uma grande ferramenta para a organização traçar suas metas e alcançar seus objetivos em busca da melhoria contínua. O presente artigo irá tratar dessa importante metodologia na implementação do ciclo PDCA, com o objetivo de atacar problemas específicos em determinada organização para uma determinada montadora. Além do projeto, tratar-se-á também das ferramentas utilizadas no referido ciclo, suas ações, resultados e o monitoramento contínuo das atividades ao fim do projeto.

2. Objeto de Estudo

O objeto de estudo em questão trata-se de uma empresa do setor automobilístico. Multinacional de origem americana localizada na cidade de Varginha, Minas Gerais. No Brasil presente também em Camaçari, no estado da Bahia.

2.1 Os Produtos

Os produtos em questão tratam-se de sistema de vedação de borrachas para veículos automotores (Figura 1) e são denominados conforme abaixo:

Conjunto de molduras de vidro Peças moldadas de acabamento Placas de acabamento da entrada das portas Vedações do farol, grade e capô Canaletas Pestanas internas e externas Guarnições de pára-brisa Guarnição de vidros Guarnição de portas Guarnição de porta malas Guarnições auxiliares Guarnições secundárias Guarnição de teto solar

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Guarnição e colunas

FIGURA 1: Produtos Fabricados. Fonte: Arquivos Internos Cooper Standard Automotive (2010).

3. Método de Pesquisa Aplicado

A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997).

Lindgren et al. apud Krafta (2007) caracterizam a pesquisa-ação como sendo um método intervencionista que permite ao pesquisador testar hipóteses sobre o fenômeno de interesse implementando e acessando as mudanças no cenário real. Neste tipo de pesquisa, o pesquisador assume a responsabilidade não apenas de assistir os atores envolvidos através da geração de conhecimento, mas também de aplicação deste conhecimento (2007 apud Krafta, Lina.et al.). Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ação aplica-se aos casos onde é necessário coletar dados mais sutis e significativos. Assim, em virtude da ampla inserção do pesquisador no contexto da pesquisa e do envolvimento do pesquisador e dos membros da organização pesquisada em torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente acessíveis em uma pesquisa-ação.

4. O problema

Os problemas que deram início ao projeto tratam-se de falhas nas entregas dos produtos, conforme a solicitação do cliente. Nesse caso específico, quantidade divergente nas embalagens.

As peças chegam ao cliente identificando certa quantidade, porém fisicamente há outra, seja ela para mais ou para menos. Para a correta identificação da causa raiz e ações

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eficazes montou-se uma equipe multifuncional, envolvendo os setores competentes, e deu-se início a um projeto para implementar o ciclo PDCA.

A figura 2 representa graficamente a estratificação das reclamações, onde identificou-se as principais necessidades a serem atacadas.

FIGURA 2: Gráfico quantidade de reclamações por problema encontrado. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA (2009).

5. O Projeto

Segundo Pietro [entre 2008 e 2010] um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Ou ainda segundo PMBOK (2000) é uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

De acordo com Moura e Barbosa (2006) plano de projeto = Escopo + Plano de ação + plano de controle e avaliação.

5.1 Escopo

Conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto. O escopo é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade (MOURA E BARBOSA, 2006)

Elementos do Escopo:-Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade,

desafio, oportunidades);- Justificativa (o porquê) do projeto.- Objetivos gerais e específicos do projeto (a razão de ser e o para quê);-Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente relacionados com os

objetivos específicos do mesmo);-Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação

do projeto).

5.1.1 Escopo Projeto PDCA (Prática)

- Definição do Problema: Entrega de produtos não conformes (quantidades divergentes nas embalagens) ao cliente gerando reclamações e consequentes débitos a empresa.

- Justificativa: Devido ao alto índice de reclamações no recebimento do cliente.

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- Objetivos Gerais: Zerar os problemas relacionados à quantidade divergente e consequentemente às reclamações rotineiras.

- Resultados Esperados com a realização do projeto: Diminuir gradativamente os erros em processo até zerar o problema tratado.

- Abrangência do Projeto: Células de acabamento e inspeção final. Estender o projeto posteriormente às demais peças que geram reclamações.

Os custos gerados a partir das ações serão de responsabilidade dos setores competentes às ações, sendo assim o projeto não terá um centro de custo específico, sujeito então à prévia aprovação dos responsáveis por cada setor.

6. Plano de Projeto

É o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução (MOURA E BARBOSA, 2006).

7. Ciclo de vida de um projeto

Para melhor planejamento e gerenciamento de um projeto é necessário dividi-lo em fases, as quais determinarão o seqüenciamento de execução do projeto (XAVIER, 2009). Segundo o PMBOK (2004) essas fases são: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e Fase de finalização (encerramento).

7.1. Iniciação

É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e o objetivo do projeto são definidos (PMBOK, 2004).

7.1.1. Aplicação Prática

A necessidade foi identificada a partir de inúmeras recorrências de uma mesma reclamação: Quantidade de peças enviadas ao cliente divergente do que foi especificado no pedido de compra. A partir daí formou-se uma equipe multidisciplinar para estruturar e executar um projeto de melhoria contínua e implantar de forma robusta e eficaz o ciclo PDCA.

O PDCA ou Roda de Deming é uma abordagem método cientifica para a melhoria contínua, o qual cria um processo centrado no ambiente, pois envolve o estudo do processo atual, coleta e analise de dados para identificar as causas dos problemas, planejamento de melhoria, e decidir a medida de melhoria. Segundo Falconi (1992) os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

- Planejamento (P): Estabelecer metas sobre os itens de controle; Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propostas.

- Execução (D): Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

- Verificação (C): A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

- Atuação corretiva (A): Esta é a etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.

A missão do projeto ficou definida como acabar com os problemas de quantidade divergentes dentro da fábrica, e atingir a meta zero em reclamações do cliente.

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7.2. Planejamento

Segundo Linhares (2010) é a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

7.2.1. Aplicação Prática

Nesta fase foram definidas as áreas envolvidas e seus respectivos responsáveis (Figura 3): Logística/Planejamento e Controle do Processo (PCP) – liderança do projeto, produção, engenharias de processo e qualidade, tecnologia da informação (TI) e expedição, cada qual ficou responsável pelas ações definidas para suas respectivas áreas, se comprometendo a obedecer aos prazos definidos no decorrer do projeto, respeitando o macro cronograma das etapas e adaptando às ações para que sejam relizadas com eficácia, com menor custo possível.

FIGURA 3: Organograma do Projeto. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009).

7.3 Execução

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e dos esforços são consumidos nessa fase (VIDAL, 2007)

7.3.1. Aplicação Prática

A materialização do projeto se deu ao serem estudadas todas as possíveis causas raízes do problema em questão (quantidade divergente nas embalagens enviadas ao cliente) e definidas ações de melhorias em todos os processos envolvidos (Figura 4), desde o recebimento até a embalagem da peça.

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FALHA

ENTRADA : PERFIL

GABARITO PRENSA REBARBA EMBALAGEM

AVAL

DEFEITOREVISÃO

ESTOQUE

CELULA 113

SIM

NÃO

FALHA

FIGURA 4: Fluxo de processo Cooper Standard Automotive. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA,(2009).

Para validação das ações, seus prazos e respectivos responsáveis foi usada a ferramenta 5W2H, conforme figura 5.

Segundo Oliveira (1996) a técnica 5W2H é uma ferramenta usada para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo: What, Who, When, Why, Where/ How, How much, em português quer dizer: O que, Quem, Quando, Por que, Onde, Como e Quanto Custou.

ATUALIZADO: 10/03/10

O QUÊ FAZER? POR QUÊ FAZER? COMO FAZER? ONDE FAZER?QUEM IRÁ FAZER?

DATA INICIAL

FAZER PILHA DE ESTOQUE COM MATRIZ DE CÓDIGO

MÉTODO PARA DIMINUIR PERDA DE TEMPO NA ATIVIDADE DO OPERADOR.

EMPILHAR SOMENTE PEÇAS DA MESMA FAMÍLIA

EXPEDIÇÃOALMIR / LUCIANO

20/10/09

SUB-EMBALAGEM COM FITAS QUE IDENTIFICA E CONTROLA O NUMERO DE PEÇAS E DE CAMADAS

ASSEGURAR QUANTIDADE DE PEÇAS E CONTROLE DE CAMADAS

DESENVOLVER FITAS PADRÃO PARA CADA TIPO DE PEÇA

PRODUÇÃO / ENG. EMB. / COMPRAS

LUCAS / LEÃO / RAQUEL / CRISTIANE

10/10/09

CRIAR PICK-LIST ELETRÔNICO PARA CONFERIR O MATERIAL SEPARADO NA EXPEDIÇÃO

ASSEGURAR O EMBARQUE DO MATERIAL FATURADO

DESENVOLVER PROGRAMA PARA A CONFERENCIA ELETRONICA

EXPEDIÇÃO / TIEXPEDIÇÃO / TI

01/04/10

REVISAR INSTRUÇÃO DE TRABALHO DA EXPEDIÇÃO

NÃO ESTÁ CLARO O MÉTODO DE TRABALHO.

REVISAR A I. DE TRABALHO MELHORANDO AS INFORMAÇÖES DE COMO EXECUTAR A TAREFA.

EXPEDIÇÃOALMIR / ROBERTO / TAMIRIS

CABIDE: ADAPTAR TODOS OS CABIDES DA HONDA AO PROJETO

ASSEGURAR MAIS UMA CONFERENCIA NA CONTAGEM DAS PEÇAS E IDENTIFICANDO AS PEÇAS

ABRIR REQUISIÇÃO PARA MANUTENÇÃO, PARA ALTERAÇÃO DOS CABIDES

PRODUÇÃO- REBARBA/GABARITO/EMBALAGEM

ENG. PROCESSO

01/03/10

DOCUMENTAÇÃO: ALTERAR COR DOCUMENTAÇÃO + ETIQUETA (CHECK LIST - PRODUÇÃO), PARA 4 CORES (DIANT/TRAS/DIANT/ESQ).

DISTINGUIR PRODUTO NA CELULA DE TRABALHO X ETIQUETA

ABRIR REQUISIÇÃO PARA ALTERAÇÃO DOS FORMULÁRIOS E SOFTWARE

PROCESSO/PRODUÇÃO/TI

PROCESSO/PRODUÇÃO

15/04/10

CRIAR DIPOSITIVO DE IDENTIFICAÇÃO DAS PEÇAS NAS CELULAS (MINI PEÇAS + IDENTIFICAÇÃO PADRÃO + COR)

DISTINGUIR PRODUTO NA CELULA DE TRABALHO

PRODUZIR SUPORTE DE ETIQUETA/FITA E MINIPEÇA

PROCESSO/PRODUÇÃOENG. PROCESSO

15/02/10

TREINAMENTO AOS FATURISTAS EM VERIFICAR A CORRETA IMPRESSÃO DA ETIQUETA E SEPARAÇÃO DAS ETIQUETAS

FALHAS NA IMPRESSÃO TREINAMENTO EXPEDIÇÃOALMIR EXPEDIÇÃO / LUCIANO TI

15/02/10

IDENTIFICAR GABARITOS CEL HONDAS (CODIGO DA PEÇA X COR)

FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO

COLOCAR IDENTIFICAÇÃO FIXA NAS FERRAMENTAS (CÓDIGO + CLASSIFICAÇÃO DIR/ESQ/DIANT/TRAS)

PROCESSO/PRODUÇÃO/QUALIDADE

ENG.QUALIDADE

03/04/10

IDENTIFICAR OS CABIDES COR X PEÇA

FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO

PINTAR OU ETIQUETAR COR CORRESPONDENTE AO LADO DA PEÇA

PROCESSO/PRODUÇÃOENG. PROCESSO

29/03/10

DEFINIR E IDENTIFICAR LOCAL DAS EMBALAGENS (AVAL)

DISTINGUIR ETAPAS DO PROCESSO DE REINSPEÇÃO NA ÁREA DE AVAL

PINTAR E COLOCAR PLACAS NO SETOR AVAL

PRODUÇÃO/QUALIDADE/EXPEDIÇÃO

ENG. QUALIDADE/EXPEDIÇÃO

05/04/10

IDENTIFICAR AS EMBALAGENS QUANTO AS ETAPAS DO PROCESSO (COMEÇAR E TERMINAR) NO AVAL

FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA PEÇA AO OPERADOR DA OPERAÇÃO

CRIAR PLACAS IDENTIFICANDO A ETAPA DO PROCESSO

QUALIDADEENG. QUALIDADE

15/03/10

SEPARAR OS CABIDES DAS PEÇAS PADR. POR CLIENTE NO AVAL

FACILITAR A IDENTIFICAÇÃO DA PEÇA AO OPERADOR DO AVAL

CRIAR CABIDES POR MONTADORA E ORGANIZAR POR CÓDIGO AS PEÇAS

QUALIDADEENG. QUALIDADE

05/04/10

REV. IO DE PROCEDIMENTO DO AVALPROCEDIMENTAR OS PROCESSOS DO AVAL

REVISAR OS PROCEDIMENTOS E COLOCAR A DISPOSIÇÃO NO AVAL

QUALIDADEENG. QUALIDADE

05/04/10

INSTALAR IMPRESSORA COM LEITOR DE CODIGO DE BARRAS

ZERAR OS PROBLEMAS DE NÃO LEITURA DOS CODIGOS DE BARRAS NA EXPEDIÇÃO

COMPRAR IMPRESSORA + SCANER + ADAPTAR O SOFTWARE DE ETIQUETA DA EXPEDIÇÃO

EXPEDIÇÃO/TI/SAWLUZ TI/LOGÍSTICA 15/04/10

DESENVOLVER ETIQUETA NA COR PADRAO PARA CADA ITEM (DD DE TD TE)

POKA YOKEADAPTAR A ETIQUETA PARA NO LAYOUT E SOFTWARE BPCS

TI TI 05/04/10

PLANO DE AÇÃO REDUÇÃO DE IOR'S

FIGURA 5: Planilha 5W2H. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009/2010).

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7.4. Monitoramento e Controle

Segundo Bartle (2009) monitoramento é a observação e o registro regular das atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar á checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos.

Monitorar é também dar um retorno sobre o projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficiários. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento da performance do projeto.

7.4.1. Aplicação Prática

A mesma planilha com a ferramenta 5W2H também se aplica ao monitoramento de tais ações, porém com novas informações como data de início das ações, datas de fechamento, ocasionais reprogramações nestas datas e o status evidenciando o andamento da ação a ser implementada (Figura 6). Este controle fica sob responsabilidade do gestor / líder de projeto.

25% 50% DENTRO PRAZO PERTO DO PRAZO

DATA INICIAL ULTIMA DATA STATUS QUANTO? 75% 100%

01/04/10 07/06/10 0%01/03/10 13/04/10 75%15/04/10 17/05/10 0%15/02/10 13/04/10 50%03/04/10 09/04/10 75%29/03/10 26/04/10 25%05/04/10 26/04/10 0%15/03/10 15/04/10 0%05/04/10 26/04/10 0%05/04/10 26/04/10 0%15/04/10 17/05/10 25%05/04/10 17/05/10 50%

FORA DO PRAZO

STATUS CONCLUSÃO STATUS DA AGENDA

FIGURA 6: Cronograma das ações. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009/2010).

7.5 Finalização

É a fase em que a execução dos trabalhos é avaliada. Neste caso, através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas no decorrer das atividades são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizados).

Analisar as distorções significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o que foi feito do trabalho planejado e o que tinha sido planejado (MELLO, 2010)

Replanejar o projeto reflete intervenções sobre ele para estabelecer um conjunto de ações integradas que restaurem sua execução ao estado planejado originalmente.

Checagem do andamento da meta estabelecida, conforme figura 7:

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FIGURA 7: Acompanhamento mensal e da meta estabelecida. Fonte: Documentações do Projeto Implementação do ciclo PDCA, (2009/2010).

7.5.1. Avaliação final do Projeto

A avaliação da eficácia do projeto é feita periodicamente em auditorias do cliente, que acompanha de perto o andamento das ações definidas para a resolução dos problemas. Também podem ser avaliados acompanhando os gráficos de gestão a vista que são atualizados diariamente com as reclamações dos clientes, evidenciando a melhoria contínua objetivada no início do projeto e conduzindo para a meta de zero reclamação em quantidade divergente.

Após auditoria e aprovação do projeto pelo cliente, os integrantes do grupo passam a apenas monitorar continuamente os resultados, fazendo com que o ciclo PDCA seja uma ferramenta viva dentro da organização. Portanto o projeto de implementação chega ao fim, mas a ferramenta é continuamente aperfeiçoada.

8. Conclusão

Organizar, especificar, deixar claros os objetivos e documentar todos os passos e evolução do projeto é essencial para o sucesso da atividade. Através desta organização será possível identificar, melhorar e corrigir as eventuais falhas que acorrerão no decorrer do projeto. A gestão bem estruturada de um projeto é fator determinante .

Em meio a tanta competitividade, os detalhes fazem diferença, revelando que por menores que sejam têm o seu valor. Cada etapa tem sua importancia e deve ser tratada com igual seriedade que as demais, como custos. Após o projeto e consequente implementação do ciclo PDCA o problema é monitorado continuamente.

O resultado desse controle monitoramento foi uma queda de 53% no número de reclamações no recebimento do cliente e zero reclamação por quantidade divergente por cinco meses consecutivos.

9. Referências

ALCIDES, PIETRO, O que é Gestão de Projetos. Disponível em: http://www.gp3.com.br/Proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf. [entre 2008 e 2010].

BARTLE, PHIL; O que é monitoramento e avaliação. Disponível em http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-whtp.htm. (2009)

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CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle Da Qualidade Total No Estilo Japonês (1992).

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EDEN, C.; HUXHAM, C. Pesquisa-ação no estudo das organizações. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Orgs.) Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001. v 2.p.93-117

JOSÉ GENARO LINHARES JÚNIOR, PMP. Gerenciamento de Projetos – Project Management Institute.PIETRO, ALCIDES. PMP. O que é gestão de Projetos?

KRAFTA, L.; FREITAS, H.; MARTENS, C. D. P.; ANDRES, R. O método da pesquisa-ação: um estudo em uma empresa de coleta e análise de dados. Quanti & Quali, 2007. Disponível em: http://www.quantiquali.com.br.

MELLO, RICARDO. Gestão de Projetos. Curso Engenharia de Produção, UNIS-MG 2010. Notas de aula. Slides.

MOURA, D. G E BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais, Ed. Vozes - 2006 - Cap. 2.

OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1996. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMBOK, (Guide 3th Ed. 2004.)

THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

VIDAL, VANILTON. Introdução a Gerência de Projetos, 2007.

XAVIER,CARLOS MAGNO. O ciclo de vida de um projeto (2009). Disponível em http://thiagothamiel.wordpress.com/2010/03/22/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto.

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