Gestão do conhecimento e o capital humano.Paulo Henrique Bolgar

As empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas que fizeram seu sucesso no passado possam mantê-las viáveis no futuro. Pressões de preço não deixam espaço para a produção ineficiente. O ciclo de desenvolvimento de um produto e sua introdução no mercado dura cada vez menos tempo. Hoje as empresas necessitam de qualidade, valor, bom atendimento, inovação e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso, e esses fatores serão ainda mais críticos no futuro.

Cada vez mais as empresas serão diferenciadas com base naquilo que sabem – podemos então definir que as empresas prósperas da próxima década como “uma organização que sabe como fazer bem e rápido novas coisas”.

O que faz as organizações funcionarem é o conhecimento. O conhecimento não é algo novo. Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis.

Como falar então de conhecimento sem reconhecer a sua matéria prima principal? Como falar de inovação, criatividade, melhorias, capital intelectual sem falar de pessoas? No seu livro “Capital Intelectual” Thomas Stewart (Stewart, 1998), menciona que o aspecto mais importante de um processo de gestão do conhecimento é o Capital Estrutural, ou seja, de forma bem resumida, como a empresa gerencia este conhecimento. Sou obrigado a discordar do autor por uma questão básica de como podemos dar maior importância a maneira de gerenciar conhecimento do que sua própria fonte geradora – a mente humana.

Os valores e crenças das pessoas exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional. Pessoas com diferentes valores “vêem ou percebem” diferentes coisas numa mesma situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores.

A proposta deste artigo não é desenvolver uma teoria sobre como gerenciar o capital humano num processo de gestão do conhecimento, mas discutir alguns pontos importantes de como podemos usar mais o que as pessoas sabem, como podemos levar as pessoas a aprenderem mais coisas úteis para a empresa e como atraímos, retemos e mensuramos a competência e o capital intelectual.

O que queremos dizer com Conhecimento?

Conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos. A maioria das pessoas tem a intuição de que o conhecimento é mais amplo e mais profundo e mais rico do que os dados ou a informação.

Segundo Prussak e Davenport (Prussak e Davenport, 1998), “Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores”. Esta definição nos

deixa claro que o conhecimento não é simples: é uma mistura de vários elementos; é fluído como também formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto difícil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.

O mais importante é que este conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana e é entregue através de meios estruturados, tais como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vão desde conversas até relações de aprendizado.Outro aspecto importante do conhecimento é a experiência, o conhecimento se desenvolve ao longo do tempo através dela. Um dos principais benefícios da experiência é que ela proporciona uma perspectiva histórica a partir da qual olhar e entender novas situações e eventos. O conhecimento nascido da experiência reconhece padrões que nos são familiares e pode fazer inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que antes aconteceu.

A importância da experiência no conhecimento é indicar a capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. Embora seja tentador buscar respostas simples para problemas complexos e lidar com incertezas fingindo que elas não existem, geralmente se decide melhor sabendo mais do que sabendo menos, ainda que o “menos” possa parecer mais claro e mais definido. Certeza e clareza geralmente surgem quando se ignoram fatores essenciais.

Como nosso foco é o capital humano, não poderíamos deixar de incluir os valores e crenças numa discussão sobre o conhecimento. Na verdade, os valores e crenças das pessoas exercem forte impacto sobre o conhecimento organizacional, pois determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor vê, absorva e conclui a partir de suas observações. Pessoas com diferentes valores “vêem ou percebem” diferentes coisas numa mesma situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores.

A Importância do Conhecimento para as Organizações

Vencemos porque a economia de hoje é fundamentalmente diferente da de ontem. Crescemos na Era Industrial, mas ela se foi. Suplantada pela Era da Informação. Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de riqueza eram físicas. A terra, recursos naturais como petróleo, minério e energia, e o trabalho humano e mecânico eram os ingredientes pelos quais se gerava riqueza. Nessa nova era, a riqueza é o produto do conhecimento - não apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação, as idéias e os serviços – tornaram-se as matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da economia.

A informação e o conhecimento são as armas competitivas mais poderosas de nossa era. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes.

Mas, Capital Intelectual não significa um grupo de Ph.Ds trancados em um laboratório ou um Staff de Diretores com MBA’s. O capital intelectual é a soma do conhecimento de

todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva. Ao contrário dos ativo, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro – o capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho, é o treinamento, é a equipe de funcionários, é a rede eletrônica que transporta a informação, é a cooperação, o aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes.

Hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento. Alguém que saiba andar e correr no chão tem de aprender novas habilidades para nadar e mergulhar e movimentar-se dentro d’água da mesma forma. As habilidades necessárias para o sucesso de indivíduos e empresas em seu novo ambiente e na economia do conhecimento são em muitos casos, diferentes daquelas com as quais estão acostumados. Mas o que há de novo? Simplesmente o fato de a gerência de ativos intelectuais ter se tornado a tarefa mais importante dos negócios, a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado a outros ativos mais tangíveis. Em resumo, a empresas não podem mais esperar que os produtos e práticas de sucesso do passado garantam seu futuro, cada vez mais elas serão diferenciadas com base naquilo que sabem.

O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem competitiva.

Em busca de novos fatores de eficiência, as empresas globais terceirizaram grande parte do trabalho de produção para países onde o custo da mão-de-obra é relativamente baixo. Cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processo estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas com maior potencial de obtenção de vantagem competitiva.

O que podemos notar é que as vantagens relativas a produtos e serviços são cada vez mais difíceis de se sustentarem, o conhecimento, em contrapartida, pode propiciar uma vantagem sustentável. Com o tempo, os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e o preço do atual produto ou serviço do mercado. Quando isso acontece, porém, a empresa rica em conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de qualidade, criatividade e eficiência.

A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e mantém a dianteira da concorrência. Ao contrário dos ativos materiais que se desgastam à medida que são usados: idéias geram novas idéias, conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor.

Capital Humano: Onde tudo começa

Segundo a experiência da British Pretoleum com seu projeto de trabalho em equipe virtual citado no livro “Conhecimento Empresarial” (Prussak e Davenport, 1998) os princípios da Gestão do Conhecimento são:

O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoasO compartilhamento do conhecimento exige confiançaA tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento

O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensadoSuporte da direção e recursos são fatores essenciaisO conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadasIniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-pilotoAferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa

Podemos observar que os seis primeiros princípios da gestão do conhecimento estão diretamente ligados às pessoas. Isso nos mostra o quanto é importante o fator humano na implementação e desenvolvimento de um processo de gestão do conhecimento.

Como citamos anteriormente, o dinheiro tem poder, mas não pensa; as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventa. E se o principal objetivo do capital humano é inovar e gerar conhecimento – seja sob forma de novos produtos e serviços ou de melhorias nos processos de negócios – então o capital humano é formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação.

O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização.

Usando mais o que as pessoas sabem

Para liberar o capital humano que já existe na organização é preciso minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições internas. O local de trabalho taylorizado desperdiçou ativos humanos nessas atividades.

Na Era da Informação, não podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de forma tão ineficiente. Um exemplo bem claro da utilização produtiva da capacidade intelectual das pessoas é o programa “Work-out” da GE – uma séria interminável de reuniões nas quais os funcionários propõem mudanças nos processos de trabalho e os chefes são solicitados a aprová-las ou rejeitá-las imediatamente – é uma das formas de extrair idéias de um maior número de pessoas. Este programa da GE, como outros, funcionam porque oferecem um lugar seguro onde as pessoas podem trocar idéias sobre o trabalho sem que chefes e burocratas lhes mandem calar a boca. Para usar mais os que as pessoas sabem, as empresas precisam criar oportunidades de tornar público o conhecimento privado.

Levando mais pessoas a aprenderem mais coisas úteis para a empresa

Os líderes precisam focalizar e acumular talento por meio de contratação ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.Precisamos analisar a força de trabalho da organização e classificar as pessoas de acordo com os quadrantes:

Difícil de substituir,Pouco valor agregado Difícil de substituir,Muito valor agregadoFácil de substituir,Pouco valor agregado

Fácil de substituir,Muito valor agregado

As pessoas especializadas e semi-especializadas entram no quadrante inferior esquerdo: a organização pode precisar dessas pessoas – talvez de muitas delas – mas seu sucesso não depende delas como indivíduos: uma pessoa que ocupe o cargo pode ser tão boa quanto outra, basta um anúncio e dezenas de indivíduos qualificados se candidatam ao cargo; o tempo de treinamento é curto. No quadrante superior esquerdo, ficam as pessoas que aprenderam um conjunto de operações difíceis, mas que não dão as cartas, como por exemplo, operários de fábrica especializados, secretárias experientes ou pessoas que trabalham com garantia da qualidade. Talvez seja difícil substituí-los, pois eles realizam um trabalho importante, mas não é com isso que os clientes estão preocupados. Os trabalhadores que fazem parte do quadrante inferior direito realizam coisas que os clientes valorizam muito, mas como indivíduos são fácil de substituir. Por fim, no quadrante superior direito ficam as estrelas: pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis. Podem ser químicos pesquisadores, representantes de vendas, gerentes de projeto, etc. Um grupo da Hewlett-Packard estima que os engenheiros que entram na empresa precisam de mais de dois anos para realmente contribuir para suas equipes; é muito difícil substituí-los e trata-se de um investimento pesado.

O real capital humano das empresas fica no quadrante superior direito, incorporado nas pessoas cujo talento e experiência criam os produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não os concorrentes.

O real capital humano das empresas fica no quadrante superior direito, incorporado nas pessoas cujo talento e experiência criam os produtos e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não os concorrentes. Quanto maior a intensidade de capital intelectual de uma empresa – ou seja, quanto maior o percentual de trabalho que gere um alto valor agregado, mais a empresa pode cobrar por seus serviços e menos vulnerável ela ficará aos concorrentes, pois eles terão mais dificuldades de reproduzir essas habilidades. As empresas inteligentes, portanto gastam menos possível no trabalho que os clientes não valorizam e cujas habilidades dos funcionários sejam de fácil substituição.

Como desenvolver estes talentos?

Considerando-se o capital humano, pessoas que sabem como servir aos clientes de modo a proporcionar à empresa vantagem competitiva, é possível lançar luz sobre como desenvolvê-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um ativo organizacional. Como sabemos, o treinamento, no sentido mais tradicional do termo está fadado ao fracasso. Temos que propiciar as pessoas novas formas de crescimento profissional e pessoal. Hoje se fala em o próprio funcionário ser dono de seu desenvolvimento e de sua carreira. Através de mapas de competências, eles são responsáveis por aprender novas competências e obter oportunidades de carreira por meio de movimentações laterais muito mais facilitadas, salas de aprendizado, cursos, participação em projetos, times de melhoria, etc. Mas a iniciativa é deles e, como os funcionários aprendem coisas de que precisam, tanto eles quanto as empresas podem medir os efeitos, e não a participação – um resultado, não um custo; uma competência aprendida;

não uma cadeira ocupada.

Como reter estes talentos?

A pergunta é, onde está seu coração?

Cada vez mais os trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a suas profissões e não aos seus empregadores. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em função da posição que ocupam e não no clube ao qual pertencem. Para manter as pessoas dentro da empresa, não podemos mais considerá-las funcionários. Para manter as pessoas na empresa é preciso haver algum tipo de continuidade e uma noção de pertencer a algo.

Há um paradoxo no âmago da organização da Era da Informação: enquanto os empregadores enfraquecem os laços da segurança no emprego e da lealdade, mais eles dependiam do capital humano; por outro lado, como os trabalhadores do conhecimento levam para o trabalho não só seu corpo, mas também suas mentes – eles são muito mais leais ao trabalho (embora não sejam ao empregador). Para agravar o problema, os trabalhadores do conhecimento mais valiosos são também os mais prováveis de sair da empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Podemos dizer que estes talentos permanecem na empresa desde que estas empresas lhe forneçam os recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes, e se isso não ocorrer, eles procurarão espaços maiores para brincar com as idéias e aplicar seu talento.

Outra forte ferramenta muito utilizada nos dias de hoje para retenção de talentos é a participação do funcionário na estrutura acionária e opções sobre ações da empresa, sendo mais utilizada por empresas que fazem uso intensivo do conhecimento do que as empresas tradicionais.

É reconhecendo a “propriedade virtual do funcionário” nos sistemas de remuneração e administração, que as empresas podem proteger seus próprios ativos intelectuais. Nesse mundo competitivo de talentos, as funções tradicionais de Recursos Humanos – com sua ênfase em treinamento, administração de benefícios e outros trabalhos burocráticos – tem pouca influência. Para área de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e gestão do capital intelectual, será preciso investir em expertise específica à empresa, de alto valor agregado em áreas como definição de fronteiras e habilidades de competências essenciais, melhorando o desenvolvimento de executivos, desenvolvendo sistemas de remuneração agressivos ligados aos objetivos estratégicos do negócio e que recompensem a melhoria de processos, novas idéias e compartilhamento de conhecimento.

Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha competitivo. Tal como as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores talentos, as organizações empresariais no futuro competirão agressivamente pelo melhor talento. As habilidades de gerentes ágeis, globais e com foco nas pessoas tornaram-se cada vez mais prementes. As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com competências para agregar valor ao negócio.

Enfim, para acelerar esse processo de aprendizado, é preciso que ele comece pela alta administração, porque é lá que se formam os valores da organização e se estabelecem as políticas que vão governar todas as funções da empresa. É papel fundamental da alta administração valorizar o aprendizado individual e coletivo, estimular o compartilhamento de conhecimento e manter o foco no cliente.O grande desafio é conservar a coerência entre o discurso e a prática nas várias dimensões da gestão do conhecimento. Gerir conhecimento significa, cada vez mais gerir pessoas e gerir a própria empresa.