Gestão e Organização apostilaxa.yimg.com/kq/groups/24246429/1304865150/name/Gestão+e... · Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter (1980). 10 Rápida História

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Gestão e Organização

Antonio F. RentesDepartamento de Engenharia de Produção

Ementa do curso

• Visão de evolução das empresas• Evolução do pensamento administrativo• Estruturas organizacionais• Just in time• Reengenharia• Supply chain management• Produção Enxuta

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Avaliação

• Avaliação contínua quase todas as aulas –16:20 h

Conceito - GestãoViabilização dos objetivos da empresa através da

ação empresarial

ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOrápida ampliação do significadogrande aprofundamento de significado

t1.ppt

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Rápida História das Empresas

0. Fase Artesanal ( ...1780)

Regime de Produção:- artesanato rudimentar em pequenas oficinas;- agricultura - mão-de-obra não qualificada;- granjas;- ferramentas toscas;

Sistema Comercial:- base de trocas;- local;- informal.

Revolução Industrial1776 - Invenção da máquina à vapor (James Watt)

Provocou modificações profundas de ordem:

EconômicaPolíticaSocialComercial

Mudanças em 1 século > mudanças no milênio anterior

Caráter Básico da Mudança:ARTESANALARTESANAL INDUSTRIALINDUSTRIAL

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1. Fase de Transição do Artesanato à Indústria- 1a. Revolução Industrial (1780 - 1860)

Início da mecanização das oficinas e agricultura;Energia básica: - carvãoMaterial básico: - ferroCrescente mecanização: • Oficinas : - máquina de fiar (1767)

- tear hidráulico (1769)- tear mecânico (1785)

• Agricultura : - descaroçador de algodão(1792)


2. Fase de Transição do Artesanato à Indústria- 1a. Revolução Industrial (1780 - 1860)

Transportes: - navegação à vapor (1807)- locomotiva à vapor (1823)

Comunicação: - telégrafo elétrico (1835)- selo postal (1840)

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3. Fase de Desenvolvimento Industrial - 2a. Revolução Industrial (1860 - 1914)

Energia básica: - elétrica- derivados de petróleo

Material básico: - aço ( processo de fabricação - 1856 )

Desenvolvimento do maquinário: - motor à explosão- motor elétrico (1873)

IndIndúústriastria CiênciaCiência e e TecnologiaTecnologia


3. Fase de Desenvolvimento Industrial - 2a. Revolução Industrial (1860 - 1914)

Transportes: - automóvel (1880)- avião (1906)

Comunicação: - telégrafo sem fio- telefone

Surgem os grandes bancos e instituições financeiras- importante para o desenvolvimento industrial- concepção da empresa + capital

Ampliação dos mercados : - empresas crescemassustadoramente

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Rápida História das Empresas4. Fase do Gigantismo Industrial ( 1914 - 1945 )

Basicamente: - organização e tecnologia para fins bélicosCompreende a “grande depressão econômica de 1929”Operações de âmbito internacional e multinacionalPredomínio de aplicações técnico - científicas

Energia básica: - derivados de petróleo

Rápida História das Empresas4. Fase do Gigantismo Industrial ( 1914 - 1945 )

Transportes: - navegação de grande porte- estradas de ferro- aperfeiçoamento do automóvel- avião “ comercial ”

Comunicação:- telefone- rádio- televisão

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5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 )

Separação nítida : - países desenvolvidos ( INDUSTRIAL.)- países subdesenvolvido ( NÃO INDUS.)- países em desenvolvimento

Desenvolvimento tecnológico voltado para fins comerciais

Materiais básicos: - plásticos- alumínio- fibras têxteis sintéticas- concreto protendido


5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 )

Energia : - nuclear - solar - petróleo- eletricidade

Produtos: - televisão, aparelho de som, etc (entret.)- eletrodomésticos- computador- automóvel (popularizado)

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5. Fase Moderna ( 1945 - 1980 ) (continuação)

Comunicação: - satélite (telefone, TV, telex, etc)- fax

Fenômeno: - aparelhos são criados, projetados e construídos dentro da empresa

No Brasil: - consolidação de grandes empresas:PETROBRÁS, REDE FERR. FEDERAL, CSN, VOTORANTIM, CONSTR. MENDES JR., CONSTR. CAMARGO CORRÊA, VARIG, BRAHMA, BRADESCO, BANCO ITAÚ, ETC.


6. Fase da Incerteza (1980 - 1993)

Empresas marcadas por : - desafios- dificuldades- ameaças- contingências- restrições

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6. Fase da Incerteza (1980 - 1993)

Ambiente externo (extremamente mutável):

- político- tecnológico- econômico- concorrência- mercado de atuação

Rápida História das Empresas - Fase daIncerteza

Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter (1980).

10


7. Fase da Globalização (1995 – agora)

Marca a 3o. Revolução Industrial:

A Revolução da Comunicação

Control Defin

e

A

CD

PAnal

yze

MeasureImprove

Rápida História das Empresas7. Fase da Globalização (1995 – agora)

A A RevoluRevoluççãoão dada InternetInternet

Tempo em anos

1995

EvoluçãoEmpresarial

1980

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Evolução do pensamento administrativo

Evolução do Pensamento AdministrativoMovimento ClássicoÊnfase nas Tarefas

Significado de gerenciar:planejar e racionalizar as tarefas a serem

executadas por subordinados.

Precursor:Frederick Taylor (Administração Científica )

• A Administração deve pagar salários justos e ter baixos custos unitários de produção

• Usar métodos científicos para padronizar e obter melhor eficiência dos processos

• Seleção científica• Cooperação mútua

Visão mecanicista da empresa

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Administração Científica: -- observação e mensuração

Elementos característicos:

-- improvisação e empirismos substituídos por planejamento e ciência

-- eficiência do indivíduo implica em eficiência da organização

-- estudo de T e M - implementação de tempos-padrão

-- incentivo salarial - Homo Economicus

-- especialização do trabalhador

-- linha de produção ou linha de montagem

-- padronização de produtos

Evolução do Pensamento Administrativo

Princípios da AdministraçãoCientífica

1. Princípio do Planejamento:Estabelecer o planejamento do método a ser seguido.

2. Princípio do Preparo:Selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzir mais e melhor.


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3. Princípio do Controle:Controlar o trabalho para verificar se está de acordo com o estabelecido.

4. Princípio da Execução:Distribuir as atribuições e responsabilidades.

5. Princípio da Exceção:Ocorrências normais não devem chamar a atenção do gerente, ocerrências excepcionais devem ser analisadas para correção.


Mecanismos da administração científica

Estudos de tempos e

movimentos

Seleção científica

do trabalhador

Determinação do método de

trabalho

Padrão de produção

Lei da fadiga

Supervisão funcional

Máxima eficiência

Maiores lucrose salários

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Henry Ford(1863-1947)

Ford Modelo T

• Produzido de 1908 a 1927• Foram produzidas mais de 15 milhões de unidades

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Ford Modelo T

Touring car Ford coupê

Roadster Speedster

Aspectos da linha de montagem de Ford

• Início de produção do Modelo T: final de 1908• Demais automóveis custavam cerca de US$5000• Primeira produção do Modelo T : US$850 (menos que o

preço de uma carruagem com cavalos)• Em 1913 começou a linha de esteira rolante• Em 1915 o preço do Model T caiu para US$290 (vendeu 1

milhão de carros naquele ano)• Forde pagava aos seus funcionários US$5 por dia (o

dobro do salário de seus concorrentes)• Montou escola de inglês para seus funcionários

estrangeiros

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Linha de montagem do modelo T

Aspectos da linha de montagem (1930)

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Aspectos da linha de montagem (+- 1930)Chassis entrando na linha

Escola de inglês

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Escola de inglês – aula de cuidados dentários

Escola de inglês – aula de boas maneiras (!)

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Movimento Clássico- Teoria da OrganizaTeoria da Organizaçção ão –– Henry Henry FayolFayol::

Empresa possui 6 funções básicas1. Funções técnicas - produção de bens e serviços2. Funções comerciais - compra, venda e permuta3. Funções financeiras - procura e gerência de capital 4. Funções de segurança - bens e de pessoas5. Funções contábeis - inventários, balanços e custos6. Funções administrativas - integração da cúpula das 5

anteriores

Príncipios:- divisão do trabalho- autoridade e responsabilidade- unidade de comando- hierarquia ou cadeia escalar- departamentalização- coordenação


Ênfase na Estrutura Organizacional

• Teoria da Burocracia (Max Weber):Teoria da Burocracia (Max Weber):

FormalizaçãoImpessoalidade

Profissionalização do funcionário

BurocraciaBurocracia

Exigência de Exigência de ControleControle

Maior EficiênciaMaior Eficiência

ConseqConseq. previstas. previstasPrevisibilidadePrevisibilidade

do Comportamentodo Comportamento

ConseqConseq. Imprevistas. ImprevistasDisfunDisfunçção daão da

BurocraciaBurocracia

IneficiênciaIneficiência


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Ênfase na Estrutura OrganizacionalTeoria Estruturalista:Teoria Estruturalista:

-- Estudo sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático

-- Empresa não é sistema fechado, mecanístico

Estruturalismo:Estruturalismo:

Empresa: complexo de estruturas formais e informais

EMPRESA = EMPRESA = Sistema AbertoSistema Aberto

Ambiente Externo Análise Interorganizacional

INFLUÊNCIAS:•clássica

•humanística


Ênfase nas Pessoas

- Escola das RelaEscola das Relaçções Humanas ões Humanas -- Elton Mayo, Kurt Lewin

- Teoria Comportamental Teoria Comportamental -- Herbert A. Simon


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Ênfase nas Pessoas

• Experiência de Hawthorne - Elton Mayo

• Western Eletric Company (1927 - 1932)

1a. Fase:

Objetivo : -- conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos

operários

Resultado : -- observação de preponderância de fatores psicológicos

sobre os fatores fisiológicos

-- relação entre as condições físicas e a eficiência do

trabalho pode se afetada por condições psicológicas


Ênfase nas PessoasExperiência de Hawthorne - Elton Mayo


2a. Fase:Objetivo : -- verificar variações na produtividade com mudanças nas condições de trabalho : - períodos de descanso

- lanches- redução da jornada

Resultado : -- verificação de melhoria na produção devido a caracerísticas de controle e formação de equipe- supervisão mais branda- ambiente amistoso- espírito de equipe- formação de liderança e objetivos comuns


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3a. Fase: PROGRAMA DE ENTREVISTAS

Objetivo : -- estudo das relações humanas no trabalho

Resultado : -- identificação de organização informal-- produção controlada por padrões informais-- práticas não formalizadas de punição-- liderança informal




4a. Fase: PROGRAMA DE ENTREVISTAS

Objetivo : -- analisar a organização informal dos operários

Resultado : -- estudo das relações entre a organização informal dos

empregados e a organização formal da fábrica

- métodos informais

- contabilidade paralela de itens produzidos


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Ênfase nas Pessoas (continuação)

• - Escola das RelaEscola das Relaçções Humanas:ões Humanas:– Mais democrática e liberal

– Conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia

industrial

- organização informal

- motivação e necessidades humanas

- dinâmica de grupo

- comunicação

– Incentivo social e simbólico - Homo Social

- recompensas sociais e simbólicas

– Redução na diferença de poder entre supervisores e subordinados


Conclusões de Elton Mayo (1933)

• Relacionamento é importante para produtividade.

• O operário é parte de um grupo social. • Considerar as necessidades sociais e

psicológicas dos operários e informar adequadamente sobre os objetivos da empresa.

• O ambiente industrial passa a ser uma nova extensão da vida social do operário.

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Ênfase nas Pessoas (continuação)

•• Teoria ComportamentalTeoria Comportamental

– Teoria das Decisões: a decisão é mais importante que a execução

– Empresas são sistemas de decisões

– Origem da ”Administração por Objetivos”


Ênfase nas Pessoas (continuação)Abraham Maslow (1954) e a Motivação Humana– Hierarquia de necessidades


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Ênfase na Tecnologia

-- Teoria Teoria ContingencialContingencial

- Interação de 2 subsistemas : humano e tecnológico

Ênfase no Ambiente

-- Teoria Teoria ContingencialContingencial

- Estudo de variáveis exógenas- mercado- estado- sociedade- concorrência


TarefasTarefas

EMPRESAEMPRESAEstruturaEstrutura PessoasPessoas

TecnologiaTecnologiaAmbienteAmbiente

Estado Atual da Teoria Administrativa:Estado Atual da Teoria Administrativa:


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A

BD

C

B

A

C

D

CD

B

A

Organizaçãodo passado

Organizaçãodo presente

Organizaçãodo futuro

Esforços demelhoria

A – Administer the businessB – Build the business

C – Cater to crisisD – Do the “dumb”

Modelo ABCD de Kurstedt

(Sink 1989)

INDINDÚÚSTRIA STRIA AUTOMOBILAUTOMOBILÍÍSTICASTICA

Linha de Montagem• Administração

Científica

Supervisão de Operações

• Relações Humanas

Interface com Tecnologia

• Teoria da Contingência

Org. Empresarial• Teoria da Burocracia

Gerência • Teoria Comportamental

Estrutura Organizac. • Teoria Clássica

Relação com Comunidade • Teoria Estruturalista•Teoria Contingência


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Anos Fases das Empresas Teorias Administrativas Predominantes

1a. Revolução Industrial:Início da Industrialização

2a. Revolução Industrial:Desenvolvimento Industrial

Ênfase nas tarefas:• Administração Científica

As 2 Guerras Mundiais:Gigantismo Industrial

Ênfase na Estrutura Organizacional:• Teoria Clássica e Neo-Clássica

Ênfase nas Pessoas:• Teoria das Relações Humanas

Pós-Guerra:Fase Moderna

Ênfase na Estrutura Organizacional:• Teoria Neo-Clássica• Teoria da Burocracia• Teoria EstruturalistaÊnfase nas Pessoas:• Teoria ComportamentalÊnfase da Tecnologia:• Teoria da ContingênciaÊnfase no Ambiente:• Teoria da Contingência

Momento Atual:Fase da Incerteza

Ênfase no Ambiente e Tecnologia:• Teoria da Contingência

1780

1860

1914

1945

1980

Artesanal


Fábrica da Natura, Cajamar

Visão refletida - A fachada de vidro da nova fábrica da Natura, em Cajamar, é uma metáfora dos valores da empresa

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A busca da transparência - O prédio que reúne os escritórios e as linhas de produção da Natura foi desenhado para refletir as idéias de equilíbrio, integração e transparência e representar uma ruptura com o modelo tradicional de fábrica. Um dos aspectos dessa ruptura é a flexibilidade. Graças àconstrução modular, suas linhas podem ter a capacidade duplicada em dois ou três dias



O nascimento de uma comunidade - Na fábrica do futuro, os funcionários não serão encarados como meio de produção, mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum. A Natura transformou sua sede em uma espécie de minicidade, com restaurantes, clube e creche para os filhos dos funcionários

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MontadoraAudi/Volkswagen,PR.

Um mundo sem fronteiras - Na fábrica da era do conhecimento, os muros que separam pessoas, tarefas e lugares serão derrubados. Na montadora da Audi/Volkswagen em São José dos Pinhais, no Paraná, a linha de produção e os escritórios convergem num centro de comunicação - uma mistura de área de lazer e ambiente de trabalho. A idéia é que a informação flua livremente pela fábrica e que os homens e mulheres da produção possam intervir para a melhoria dos processos

Montadora Audi/Volkswagen,Pr

Poder no chão de fábrica - O novo modelo de produção coloca em xeque as rígidas estruturas hierárquicas do passado. Executivos como Thomas Schmall(acima, de terno escuro), diretor da fábrica da Audi/Volkswagen, passam boa parte do tempo nas linhas de montagem. Funcionários da produção, como o soldador Helton Luís de Mello, participam do gerenciamento de suas células de trabalho e desempenham múltiplas tarefas

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Springer Carrier, RS

Desenvolvimento sustentável - Esse será um dos grandes desafios para as fábricas do século 21. A esperada escassez de energia e de água e as pressões dos ativistas verdes forçarão as corporações a buscar o crescimento apoiado em práticas ambientalmente corretas. A Springer Carrier, de Canoas, no Rio Grande do Sul, se antecipou. Sua fábrica de aparelhos de ar condicionado usa luz natural. Nos próximos dois anos, a produção seráalimentada por energia solar. Na Sala de Guerra, boa parte das estratégias -inclusive as ambientais - é discutida com os funcionários

Eli LillyTecnologia e informação - Aliadas às pessoas, elas são os motores das fábricas do futuro. Para controlar alguns dos mais modernos equipamentos disponíveis na corporação mundial, os funcionários da subsidiária brasileira da Eli Lilly freqüentam centros de aprendizado e têm acesso a informações e treinamentos oferecidos por meio de sua intranet

Obsessão pela qualidade - Operações de classe mundial são obcecadas pela perfeição nos processos de produção. Na fábrica de antibióticos injetáveis da Eli Lilly, em Cosmópolis, o técnico Marcel Dedin recebeu um treinamento de uma semana apenas para aprender a vestir seu uniforme de trabalho. Dedin trabalha numa área onde a contaminação deve ser nula. "Minha tarefa é fazer com que tudo seja perfeito aqui dentro"

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GM, RS

A lógica do relacionamento - A ligação entre empresas e sua rede de fornecedores ganha força nas linhas de produção do chamado Fordismo Digital. Em Gravataí, no Rio Grande do Sul, a GM trabalha em sincronia com seus 17 sistemistas, como se todos formassem uma sóempresa. A logística assume papel determinante. De hora em hora, as dollies alimentam a produção com sistemas montados em fornecedores como a VDO

GM, RS

Foco total - A GM de Gravataí é um dos melhores exemplos mundiais de busca do foco por parte do setor industrial. Seu negócio está centrado no desenvolvimento do produto, no reforço da marca e na distribuição. Os fornecedores e seus funcionários estão presentes em todas as fases da produção. É o caso de Paulo Antonio da Silva, operário da Henkel, empresa que gerencia o fornecimento de produtos químicos para o complexo. Abaixo, a operadora Kátia da Rosa, uma das 100 mulheres que trabalham na linha do Celta

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Estruturas Departamentais

Diferenças entre os possíveis desenhos

departamentais decorrem da diferenciação de

atividades dentro da empresa.

O departamento representa uma área distinta de uma

empresa onde um gerente tem autoridade para o

desempenho das atividades específicas deste

departamento.

Níveis organizacionaisem uma empresa

• Institucional• Intermediário• Operacional

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Níveis organizacionais

Nível de atuação

Planejamento Organização Direção Controle

Institucional Planejamentoestratégico. Determina osobjetivosorganizacionais

Desenho daestruturaorganizacional

Direção geral. Políticas e diretrizes de pessoal

Controlesglobais e avaliação do desempenhoorganizacional

Intermediário Planejamento e alocação de recursos

Desenhodepartamental , Estrutura dos órgãos e equipes. Regras e procedimentos

Gerência e recursos, Liderança e motivação

Controlestáticos e avaliação de desempenhodepartamental

Operacional Planosoperacionais de ação cotidiana

Desenho de cargos e tarefas. Métodos e processo de operação

Supervisão de primeira linha

Controleoperacional e avaliação do desempenhoindividual

Estrutura Funcional

PresidentePresidente

Diretor de Diretor de ProduProduççãoão

Diretor de Diretor de FinanFinanççasas

Diretor de Diretor de VendasVendas

É por funções, habilidades específicas ou conhecimentos.

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Estrutura Funcional

• É por funções, habilidades específicas ou conhecimentos.

• Vantagens: - hierarquias de comando bem definidassimplifica treinamento de pessoalsegue princípio da especialização ocupacional

• Desvantagens:- responsabilidade por lucro é deslocada para nível institucionalpontos de vista estreitos e bitolados- focalização de esforços sobre as atividades - meio- tende a ser burocrática

• Aplicações: - circunstâncias estáveis - pouca mudança com tarefa rotineira

Estrutura por Processo (Produto ou Serviço)

DiretoriaDiretoria

Divisão Divisão FarmacêutFarmacêut..

Divisão Divisão VeterinVeterinááriaria

Divisão Divisão QuQuíímicamica

• Analgésicos• Antibióticos• Xaropes

• Vacinas• Medicament

• Pigmentos• Inseticidas

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Fluxo de ProcessosO Processo na Organização Atual

Diretor

Marketing FinançasOperações

Solicitaçãodo Cliente

Atendimentodo Pedido

Conjunto de atividades interdisciplinares e/ou interdepartamentais que geram umasaída de valor para o cliente

Processo:

Processos Típicos em uma Empresa de Manufatura

Processos OperacionaisDesenvolvimento de ProdutosAtendimento de clientesIdentificação das Exigências do ClienteFabricaçãoLogísticaGerenciamento de Pedidos

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Processos Típicos em uma Empresa de Manufatura

Processos de Suporte e ControleMonitoração do DesempenhoGerenciamento de InformaçõesGerenciamento de Recursos HumanosPlanejamento de RecursosAvaliação de Investimentos

Exemplo de Processo de Negócio

Gerente de Contas

Estrutura por Processo

Marketing Pré-vendas Vendas Shipment ContratoPré-vendasProcesso Vender

Atividades AtividadesAtividades Atividades

Marketing Pré-Vendas Vendas Contrato

Estrutura Funcional

RastreabilidadeTempoQualidadeEnvolvimento

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DiretoriaDiretoria

Divisão Divisão FarmacêutFarmacêut..

Divisão Divisão VeterinVeterinááriaria

Divisão Divisão QuQuíímicamica

• Analgésicos• Antibióticos• Xaropes

• Vacinas• Medicament

• Pigmentos• Inceticidas


Vantagens:- facilidade de avaliação de desempenhopermite inovações, crescimento e diferenciação do produto/serviço- enfoque de auto suficiência menor custo de coordenação

Limitações:- dispersão de especialistas tendência de obsolescência- enfatiza coordenação em detrimento da especialização

Aplicações: - circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis

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Estrutura por Cliente

Divisão de Divisão de VendasVendas

Depto Depto FemininoFeminino

DeptoDeptoInfantilInfantil

SeSeççãoãoPerfumesPerfumes

SeSeçção ão ModaModa

SeSeçção ão RoupasRoupas

SeSeçção ão CalCalççadosados

SeSeçção ão RoupasRoupas

SeSeçção ão BrinquedosBrinquedos

DeptoDeptoMasculinoMasculino

Estrutura por Cliente

Vantagens:- maior índice de satisfação do cliente- concentra conhecimentos sobre diferentes necessidades e

exigências

Desvantagens:- demais atividades são secundárias- situações de sazonalidade

Aplicações: - área mercadológica

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Estrutura por Base Territorial

Divisão de Divisão de OperaOperaççõesões

RegiãoRegiãoCentroCentro

RegiãoRegiãoNorteNorte

Região Região SulSul

AgênciaAgênciaBrasBrasíílialia

AgênciaAgênciaB.H. B.H.

Agência Agência RecifeRecife

Agência Agência BelBeléémm

Agência Agência S.P.S.P.

Estrutura por Base Territorial

Vantagens:- ajustamento às condições e necessidades locais- caso de multi nac., fatores legais e culturais- ação geográfica, com redução custos operacionais

Desvantagens:- coordenação entre departamentos é dificultada- difícil estabelecimento de parâmetros

Aplicações: - típica para a área mercadológica (filiais e agências distribuídas)

- aplicável à produção de elementos básicos ou produtos primários.

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Gerente Gerente de Projeto de Projeto

Eng.Eng.ProjetoProjeto

Eng. Eng. CompComp..ProjetoProjeto

Eng. deEng. deControleControle

ContadorContadordo Projetodo Projeto

Estrutura por Projeto

Estrutura por Projeto

Vantagens:- é no fundo uma departamentalização temporária por

produto quando este assume grandes proporções

Aplicações: - empresas em atividade fortemente influenciadas pelo

desenvolvimento tecnológico. Ex: energia nuclear, aeronáutica, aeroespacial, etc.

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Estrutura Matricial (Mista)

DivisãoDivisão

ProduProduççãoão EngenhEngenh.. PessoalPessoal

GerenteGerenteProj. AProj. A

GrupoProd.

GerenteGerenteProj. BProj. B

GrupoProd.

GrupoEng.

GrupoEng.

GrupoPess.

GrupoPess.

Estrutura Matricial (Mista)

Vantagens:- ganho das vantagens da estrut. funcional e de

produto/processo- participação e flexibilidade

Desvantagens:- neutraliza as desvantagens da estrutura funcional e da est.

processo- viola unidade de comando

Aplicações: - “campo turbulento” com complexidade e mutabilidade.

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Opções Departamentais

Conjugar as diversas opções de departamentalização de acordo com os objetivos e cracterísticas da empresa.

PresidentePresidente

Diretor de Diretor de OperaOperaççãoão

Diretor de Diretor de ComercialComercial

Diretor Diretor EngenhEngenh..

SecretariaSecretariaGeralGeral

SuperintSuperint..FFáább..

MotoresMotores

SuperintSuperint..MontagensMontagens

CâmbioCâmbio

GerenteGerenteManutManut. .

GerenteGerenteFabricaFabricaççãoão

SupervisorSupervisorMontagemMontagem

SupervisorSupervisorUsinagemUsinagem

SupervisorSupervisorTeste finalTeste final

GrupoE. A.

GrupoP.

SetorSetorProjetos Projetos

Setor.Setor.AplicAplic..

GerenteGerenteProjetoProjeto

por produto

por função

por funções

por processos

matricial

Reegenharia de Processos

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Histórico

• Michael Hammer – artigo “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Harvard Business Review, July/August, 1990.

• Michael Hammer e James Champyno livro “Reengineering thecoorporation, a manifesto for Business Revolution”, 1993.

Coordenação

Criando “Muros”

• Divisão do Trabalho• Teoria Clássica – Henri Fayol

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“Muros” Organizacionais

c c ccc c

Horizontal

A A

Vertical

Definição de Reengenharia(Hammer e Champy, 1993)

A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais

que visam alcançar drásticas melhorias emindicadores críticos e contemporâneos de desempenho,tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.

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Definição de Reengenharia(Moreira, 1994)• Reengenharia é um esforço organizado,

conduzido de cima para baixo em uma companhia, com o objetivo de rever, e tanto quanto possível e necessário, reformular completamente os seus principais processos de negócio com o uso de tecnologia deinformação, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, àqualidade dos serviços ou produtos e àeficácia do atendimento ao cliente.

Visões de Reengenharia

Visão da atividade

Ênfase na qualidade

Visão de fluxo

Ênfase no negócio

Visão de processo

Melhoria Reprojeto

Programaspermanentes

Projetos Processos

Bottom - up Top - down

Harrington Davenport Hammer

Morris & Brandon

MelhoriaContínua

TotalQualityControl

ProdutividadeRacionalização

Aperfeiçoa-mento doProcesso

Reengenhariade Processo

Reengenhariado Negócio

Fonte: Gonçalves, 1994

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Viabilizadores do processo de reengenharia nas empresas

• Tecnologia– Tecnologia de Informação– Telecomunicação– Bases de Dados– Aplicativos computacionais

• Novas formas de organização– Filosofias de trabalho– Estruturas administrativas– Orientação a resultados

Viabilizadores: Tecnologia

viajar atéfaculdade

colher infosobre matric.

elaborarmatrícula

deslocaraté banco

efetuarpagamento

desloc. atésecretaria

efetuarmatrícula

retornarpara casa

quadrode avisos

formulário

formulário formuláriobancário

formulárioônibus ônibus



elaborarmatrícula

deslocaraté banco

efetuarpagamento


efetuarmatrícula

retornarpara casa

quadrode avisos

formulário



Atividades queagregam valor

Exemplo: Matrícula em Faculdade

47

Viabilizadores: Tecnologia



elaborarmatrícula

deslocaraté banco

efetuarpagamento


efetuarmatrícula

retornarpara casa

quadrode avisos

formulário




elaborarmatrícula

efetuarpagamento

efetuarmatrícula

Tecnologias Habilitadoras

Internet

Viabilizadores: Novas formas de organização

Exemplo:

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Estrutura Hierárquica Funcional

AplicaçãoCircunstâncias estáveisPoucas mudanças e tarefas rotineiras

VantagensHierarquias de comando bem definidasSimplifica treinamento de pessoalSegue princípio da especialização ocupacionalDesvantagensResponsabilidade por lucro é deslocada para nível institucionalPontos de vista estreitos e bitoladosFocalização de esforços sobre as atividadesTende a ser burocrático

Presidente

Diretorde Produção

Diretorade Qualidade

Diretorde Vendas

Estrutura Hierárquica por Processo

AplicaçãoCircunstâncias ambientais instáveis e mutáveis

VantagensFacilidade de avaliação de desempenhoPermite inovação, crescimento e diferenciaçãoEnfoque de auto-suficiência com menor custo de coordenaçãoDesvantagensDispersão de especialistas com tendência à obsolescênciaEnfatiza coordenação em detrimento da especialização

Presidente

Desenvolv.Farmacêuticos

Desenvolv.Veterinários

Desenvolv.Químicos

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Estrutura HierárquicaMatricial

VantagensGanho das vantagens das estruturas por função e por processo de produto/serviçoNeutralização das desvantagens das estruturas anterioresMaior flexibilidade e participação

DesvantagensViola unidade de comando

AplicaçãoCircunstâncias ambientais turbulentas com complexidade e mutabilidade

Gerente deProjeto A

Presidente

Gerente deEspecificação

Gerente deProjeto

Gerente deDesenvolv.

Gerente deProjeto B

Equipe deProjeto A

Equipe deProjeto B

Reengenharia e a Visão por Processos

Diretor

Marketing FinançasOperações

Solicitaçãodo Cliente

Atendimentodo Pedido

50

Definição de Processo

Conjunto de atividades interdisciplinares e/ou interdepartamentais que geram uma saída de valor

para o cliente

PROCESSO

conjunto deatividades

Unidade CoesaDirecionado a um Tipo de Cliente/MercadoRelacionado com Fornecedores bem DefinidosFocalizado para um Tipo de Negócio

Organização

Pessoal

Informação

Recursos

Exemplos de Processos em Manufatura

Processos OperacionaisDesenvolvimento de ProdutosAtendimento de clientesIdentificação das Exigências do ClienteFabricaçãoLogísticaGerencimento de Pedidos

Processos de ControleMonitoração do DesempenhoGerenciamento de InformaçõesGerenciamento de Recursos HumanosPlanejamento de RecursosAvaliação(visão de Davenport, 1994)

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Repensando os processos das empresas• Vários serviços são combinados em um;

• Fim da padronização dos processos;

• Trabalhadores tomam decisões;

• Deslinearizações das etapas de trabalho;

• O trabalho é realizado onde faz mais sentido;

• Verificações, controles e reconciliações são reduzidos.

Mudanças nas empresas

Reengenharia:

A reengenharia não pára na redefinição de processos. Mudanças fundamentais nos processos das empresas afetam todas as suas partes e aspectos de uma organização.

⇒ Redefinição radical dos processos de uma empresa

Redefinição de

Processos

Crenças e ValoresEstrutura Organ.

Sistema de MedidasAprendizagemRecompensas

Crescimento Prof.

52

Mudanças

11ªª As unidades de trabalho mudam - de departamentos funcionais para equipes de processos.

DepartamentosEquipes

de Processos

Case Team

Case Worker

Mudanças22ªª Os serviços mudam - de tarefas simples para trabalhos multidirecionais.

Membros da equipeTodas

as etapasdo processo

familiaridade

⇒ Os trabalhadores de uma equipe são coletivamente responsáveis pelos resultados dos processos.

⇒ Eliminação de desperdícios e de trabalho não-adicionador de valor.

53

Mudanças

33ªª Os papéis das pessoas mudam - de controlados para autorizados.

TrabalhadoresDecisões

nos processos

* Os trabalhadores de equipes de processo, são exigidos a pensar,interagir, julgar e tomar decisões.

* Equipes, de case workers ou case team, realizando trabalhos orientados para processos são, inevitavelmente, autogeridas.

autonomia

Mudanças44ªª A preparação para serviços muda - do treinamento para a educação.

• O treinamento aumenta as habilidades e a competência, e ensina as empregados o “como” de um serviço;

• A educação aumenta a sua visão e compreensão, e ensina o “por quê”.

54

Mudanças55ªª O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera - da atividade para os resultados.

⇒ O pagamento com base na posição que o empregado ocupa na empresa é inconsistente com os princípios da reengenharia.

RemuneraçãoDesempenho

Contribuição

medida

Mudanças

66ªª Os critérios das promoções mudam - do desempenho para a habilidade.

• O prêmio é uma recompensa apropriada por um serviço bem feito. A promoção não;

• A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não do desempenho. Trata-se de uma mudança e não de um prêmio.

55

Mudanças77ªª Os valores mudam - de protetores para produtivos.

A empresa exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham para os seus clientes e não para os seus chefes. Em uma empresa reengenheirada, os empregados precisam acalentar crenças como:• nossos clientes pagam os nossos salários; preciso dar tudo de mim para agradá-los;• toda tarefa é essencial e importante; a empresa precisa de mim;• comparecer no trabalho não basta; eu sou pago pelo valor que eu crio;• nada de empurrar os problemas para os outros; preciso assumi-los e resolvê-los;• pertenço a uma equipe; o nosso sucesso ou fracasso depende de todos;•ninguém sabe o que virá amanhã; a constante aprendizagem é parte do serviço.

Mudanças88ªª Os gerentes mudam - de supervisores para instrutores.

Instrutores Equipes

* Os instrutores ajudam a solucionar os problemas. Os instrutores não necessariamente participam da ação, mas estão suficientemente próximos para ajudar a equipe em seu trabalho;

* Os gerentes devem ser mentores, que devem prover recursos, responder perguntas e zelar pela carreira de longo prazo dos indivíduos.

conselho

56

Mudanças

99ªª As estruturas organizacionais mudam - de hierárquicas para niveladas.

• O trabalho está organizado em torno dos processos e das equipes que os executam com grande autonomia e auxiliada por poucos gerentes;

• As pessoas se comunicam com quem precisam;

• O controle é assumido pela pessoa que executa o processo;

• A estrutura organizacional é um grupo de pessoas trabalhando.

Mudanças

1010ªª Os executivos mudam - de controladores do resultado para líderes.

Resultado= $Executivos

Empresas tradicionais

perspectivas

Executivos

Empresas redefinidas

perspectivas

Realização do

trabalho

57

Losango do Sistema Empresarial

© Hammer and Company

Processos Empresariais

Cargos eEstruturas

Sistemas de Gestão

e Avaliação

Valorese Crenças

Projetando Sistemasde Produção Enxuta

58

Toyota Production System(JIT)


Gestão de Processos

59


Mapeamento deProcesso

Outros métodos(CONWIP, TOC, MRP)


Lean Production


Mapeamento deProcesso

Outros métodos(CONWIP, TOC, MRP)


60

Produção Enxuta = Identificação e eliminação sistemática e sustentável

de desperdícios na cadeia produtiva

Desperdício:“Qualquer atividade humana queabsorve recursos mas não cria valor” (Womack & Jones, 1996)

Categorias de Desperdícios

• 1 Superprodução• 2 Defeitos• 3 Inventários Desnecessários• 4 Processamento Inapropriado• 5 Transporte excessivo• 6 Esperas• 7 Movimentos desnecessários

61

Atividades que Agregam Valor X Que Não Agregam Valor

• Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo logístico – não world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:

– 5% atividades que agregam valor– 60% não agregam valor– 35% necessárias mas não agregam

Hines & Taylor, 2000

Enfoque da Produção Enxuta

AV

AV

NAV

NAV

NAV

Companhia Típica

Enfoque Traditional nas Tarefas

Enfoque de Produção Enxuta

Melhorias Tradicionais

Melhorias nas Atividades

NAV

TEMPO

AV

62

Inventário em ProcessoAtividades de prod.Lead time de ProduçãoProdutividade de célula

Utilização de EspaçoSetupDistâncias percorridas

30 – 90% Redução25 – 75% Redução20 – 90% Redução0 – 30% Aumento

10 – 50% Redução15 – 75% Redução30 – 80% Redução

Lean vs. Mass Production

Feld, 2001

Ganhos observados

• Fundição Batatais– 26% para 82% de atendimento de pedidos com menos de 5 dias– 50% de redução de inventário em processo

• Jumil – Máquinas Agrícolas– 25 % mais máquinas com a mesma mão de obra– 50% de redução no lead time de produção de máquinas

• Casapronta – Indústria Moveleira (Jaboticabal)– 35 % em produtividade– 60 % em movimentação de pessoas– 50 % no prazo de entrega a clientes

63

Lean na Boing• 1994— Início de utilização dos conceitos de lean • 1999 - Fluxo contínuo com suprimento direto no ponto de uso e

balanceamento de compras e suprimentos• Hoje Lean está incorporado no curriculum do Boing Leadership Center, que

treina os gerentes e executivos da Boing.• A Boing aplica atualmente Lean em todos os aspectos da organização,

envolvendo engenharia, transportes e logística, suprimentos e atendimento ao cliente.

• Ela aplica o conceito de Lean Suply Chain (extended enterprise), analisando a “big picture” através de MFV.

• O conceito já se extende para todos os segmentos da Boing: CommercialAirplanes, Space and Communications, Military Aircraft and Missile Systems, e Shared Services

• Alguns resultados: – Redução de inventários em US$ 1 bilhão.– Fábrica da Boing de Spokane reduziu lead time em 60% e o layout produtivo em

50%.– Redução de área na montagem do 777 eliminou a necessidade de construção de

uma segunda planta de montagem.– Fábrica de peças para asas de Frederickson reduziu o lead time de 9,5 dias para 5

dias. Redução de 50% de inventários.– Fábrica de Auburn reduziu o inventário em 60% durante 1999. O giro aumentou de

4,0 para 6,4 e os defeitos foram reduzidos em 48%.

http://www.boeing.com/commercial/initiatives/lean/history.html

Melhoria contínua (Kaizen) versus Melhoria radical (Kaikaku)

Melhoria contínua - Kaizen

Melhoria radical- Kaikaku

64

Mentalidade Enxuta - Os 5 princípios

• Especifique valor sob a ótica do cliente final• Identifique o fluxo de valor para cada família

de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que

possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a

perfeição

Situação Atual

Situação FuturaWomack&Jones, 1996





perfeição

65


• Especifique valor sob a ótica do cliente final– O que é valor para o cliente da empresa em

que você trabalha ?– É produzida apenas a quantidade

necessária?• Identifique o fluxo de valor para cada família

de produtos• Estabeleça fluxo contínuo sempre que possível• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a

perfeição

Valor sob a ótica do cliente

• Valores são as especificações explícitas ou implícitas que o cliente faz.– Menor custo– Menor prazo de entrega– Pontualidade– Status por utilizar o produto– Qualidade– Estética– Diversidade de modelos– Ergonomia– Segurança no uso– Etc.

66





perfeição



de produtos– Valor x desperdício

• Estabeleça fluxo contínuo sempre que possível

• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a

perfeição

67

Mapa do Fluxo de Valor

68

Processos


ProcessosInventários

Local e Quantidade


69


Local e Quantidade

Fluxos de Informação eSist. de Controle


Fluxos de Informação eSist. de Controle LeadTime de Man.

e Valor Agregado



Local e Quantidade

70

LeadTime de Man.e Valor Agregado

Demanda do ClienteFluxos de Informação eSist. de Controle



Local e Quantidade

LeadTime de Man.e Valor Agregado

Fluxos de Informação eSist. de Controle



Local e Quantidade

Demanda do Cliente

71

Porque usar VSM?

• Identificar claramente os desperdícios• Falar a mesma linguagem• Ter uma boa visão geral para

incrementar o todo, ao invés de partirpara otimizações parciais

Otimização Global versus Local

72

Otimização Global versus Local

Controle da Produção

MRP

Previsões de90/60/30 dias

Pedidodiário

Previsão de6 semanas

Fax semanal

Programação Semanal Programação diária de entregas

Fornecedor

Terça +Quinta

18.400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”

Bandeja= 20 peças2 Turnos

Montadora Cliente

Diariam.

T/C=1segT/R=1horaT.Útil=85%27600 seg.disp.TPT=2semanas

E EEEEE200 T

EstampariaPlataforma

ExpediçãoMontagem 2Montagem1Solda 2Solda 1

T/C=40segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg. disp.

T/C=62segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.

T/C=46segT/R=10 minT.Útil=80%2 Turnos27600 seg.disp.


Bobinas5 dias

4600E2400D

1100E600D

1600E850D

1200E640D

2700E1440D

1 1 1 1

5 dias 1segundo 7.6 dias 39 seg. 1.8 dias 46 seg. 2.7 dias 62 seg. 2 dias 40 seg. 4.5 d.

ProduçãoLead = 23,6 DiasTimeTempo de Agregação de Valor= 188 seg.

.

RespLead Time WIP Pontualid.

Capacit.

73

ProduçãoLead = 4.5 diasTime

Tempode valor = 169 seg.Agregado

.

TPT = 1 TurnoT/R < 10 min.

Controle de produção

Estamparia

Plataforma

Expedição

Solda/ Montagem

Takt = 60 seg.T/R = 0T.Útil = 100%2 Turnos tempo de trabalhototal = 168 seg

fornecedor

18400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”


Montadora Cliente

Previsão de 90/60/30


Pedido diário

pedido diário

Diariam.(Milk Run)

Diariam.20

Pedido diário

OXOX

2020

20

E

D

20

transp.lote

Bobinas

bobi

na

Bobina

1.5 dia 1 seg. 1dia 168seg. 2dias

Trocas

Troca nasolda

tempo útilda solda

Controle da Produção

MRP

Previsões de90/60/30 dias

Pedidodiário


Fax semanal

Programação Semanal Programação diária de entregas

Fornecedor

Terça +Quinta

18.400 pçs/mês-12000 “E”-6400 “D”


Montadora Cliente

Diariam.

T/C=1segT/R=1horaT.Útil=85%27600 seg.disp.TPT=2semanas

E EEEEE200 TEstamparia

Plataforma

ExpediçãoMontagem 2Montagem1Solda 2Solda 1

T/C=40segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg. disp.

T/C=62segT/R=0T.Útil=100%2 Turnos27600 seg.disp.



Bobinas5 dias

4600E2400D

1100E600D

1600E850D

1200E640D

2700E1440D

1 1 1 1

5 dias 1segundo 7.6 dias 39 seg. 1.8 dias 46 seg. 2.7 dias 62 seg. 2 dias 40 seg. 4.5 d.

ProduçãoLead = 23,6 DiasTimeTempo de Agregação de Valor= 188 seg.

.

RespLead Time WIP Pontualid.





perfeição

74




possível– Reduza o lead time e os inventários ao

máximo• Implemente a lógica da “puxada”• Procure melhorar sempre, buscando a

perfeição

Produzir em fluxo contínuosem inventário e sem refluxo

Processo 1 Processo 3

consumidor

Processo 2

FIFO FIFO

FLUXO


consumidor

Processo 2

FLUXO

Retrabalho

75

Transições para fluxo contínuo

Células de Manufatura• Conceitos

– Estações de trabalho são localizadas mais próximas umas das outras

– São desejavelmente em formato de “U”– Uso de trabalhadores multifuncionais

• Aplicações– Podem produzir um produto completo, ou partes completas

ou submontagens– Podem produzir múltiplas famílias de produtos– Podem ser ligadas a outras células ou subcélulas

• Benefícios– Permitem SINGLE PIECE FLOW– Permitem um melhor controle de Kanbans– Reduzem a necessidade de movimentação de peças– Permitem uma melhor utilização de espaço

76

Layout funcional

Layout celular

77

Conceito de layout para uma célula enxuta

Exemplo de célula

78

Células de Manufatura e Trabalhadores

Entrada

Oper 1

Oper 2Oper

3

Saída

Rota do produtoRota do operador

Maquinas

Células de Manufatura com Um Trabalhador

Entrada

Saída

Rota do produtoRota do operador

Maquinas

79

• Plano para desenvolvimento de pessoasTrabalhadores multifuncionais

CarolTiãoSandraCarlosPedroPauloJoanaJosé

TesteEstampaDobraFresaPontea-mento

Corteinicial

OperaçFunc

443343DepartMatriz de Capacitação

Restrito

Em treino

Treinado

Pode treinaroutros





perfeição

80




possível• Implemente a lógica da “puxada”

– Só fazer o necessário, quando necessário• Procure melhorar sempre, buscando a

perfeição

Produzir puxado quando o fluxo contínuo for impossível


consumidor

Processo 2

FIFO FIFO

FLUXO


consumidor

Processo 2

FIFO

FLUXO

Situações onde o fluxo contínuo é impossível:

Necessidade de produção ou de movimentação em lotes

Situações onde o cliente não pode esperar o tempo do fluxo contínuo

81

Kanban

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Kanban de “Produção”

Produto Produto

Supermercado

ClienteProcesso 1 Processo N

...

X

Vendas

previsão?

% de refugo

% de retrabalho

% de quebra deequipamento

outrosfatores deincerteza lote

econômico

Planej

X

Cadeia de incertezas

82


...

X

Vendas

previsão

Planej

X +0,2 X

1,2 X

X

Compras



...

X

Vendas

previsão

Planej

X +0,2 X

1,2 XFornecedor

?fechamentode carga

% de defeitos

outrosfatores deincerteza

Compras

X


83


...

X

Vendas

previsão

Planej

X +0,2 X

Fornecedor

1,2 X

ComprasPlanej

1,2 X +0,4 X

X% de refugo

% de retrabalho

% de quebra deequipamento

loteeconômico

outrosfatores deincerteza

?



...

X

Vendas

previsão

Planej

X +0,2 X

Fornecedor

1,2 X

ComprasPlanej

1,2 X +0,4 X

X1,4 X +0,6 X


84


...

X

Vendas

previsão

Planej

X +0,2 X

Fornecedor

1,2 X

ComprasPlanej

1,2 X +0,4 X

X1,4 X +0,6 X


Cliente

Efeito Forester ou Efeito “Chicote”

Aumento na amplitudeda variação de demanda


85

Cadeia de imprecisão

Atraso Atraso Atraso Atraso

Lead time de atendimento longo

Necessidades

X X X XBaixa precisão no atendimento

Cliente

Cliente

Alternativa da Produção Puxada

Lead time deatendimento

Precisão no atendimento

Alto custoAlta variedade

X

86

Sistema de Controle - O Quadro de Kanban

Part AX1 Part BY2 Part CZ3

Ponto dereposição

11

2 1

3

1

2 1


Prio

ridad

e

11

2 1

3

1

2 1


87


Prio

ridad

e11

2 1

3

1

2 1



Prio

ridad

e

Produzir

11

2 1

3

1

2 1


88

Quadro de Kanban

Exemplo de Cartão

89

Exemplo de Cartão

Kanbans de Produção e de Transporte

90

Tipos de Sistemas de Controle Kanban

• 3 tipos básicos de sistemas de controle por Kanban:– Kanban de sinal– Sistema de 1 kanban– Sistema de 2 kanbans

• Sistema kanban inclui:– Kanbans internos– Kanbans externos

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

Posto deKanban

Kanbande Sinal

91

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

92

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

93

Kanban de Sinal

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

NívelMínimo

Kanban de Sinal

RP

Monden

94

Kanban de Sinal

Kanban de Sinal

95

Kanban de Produção (Sistema 1 kanban)

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado


96

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Prioridade


A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Prioridade


97

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado


A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado


98

Sistema 2 Kanbans

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Kanban deProdução

Kanban de retirada

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Kanban de Produção

Kanban de retirada

Sistema 2 Kanbans

99

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Sistema 2 Kanbans

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Prioridade

Sistema 2 Kanbans

100

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Prioridade

Sistema 2 Kanbans

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Sistema 2 Kanbans

101

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Sistema 2 Kanbans

A

ProcessoFornecedor

B

ProcessoCliente

Supermercado

Sistema 2 Kanbans

102





perfeição





perfeição– Cultura da mudança e aprendizado

organizacional

103

Desafio

Crenças e Valores

Comportamentos

Motivação

Problema deGestão deMudanças

Melhoria contínua - Kaizen

Melhoria radical- Kaikaku

Exemplo: Implantação de Kanban

Distribuição do tempo e energia para Implantação...

80%

20%

Mudar forma de pensar e disciplina.

Cálculos, Quadros...

Fonte: PEINADO, 1999

104

A

BD

C

B

A

C

D

CD

B

A

Organizaçãodo passado

Organizaçãodo presente

Organizaçãodo futuro

Esforços demelhoria

A – Administer the businessB – Build the business

C – Cater to crisisD – Do the “dumb”

Modelo ABCD de Kurstedt

Especificação de necessidades

ProjetoImplementação

Obtenção deResultados

Processo de Implementação

105

[email protected]

www.ifm.org.br

Documents

Gestão e Organização apostilaxa.yimg.com/kq/groups/24246429/1304865150/name/Gestão+e... · Análise de Forças Competitivas, modificada a partir de Porter (1980). 10 Rápida História