Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

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Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 04

Livro: Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por: JUCELINO DE OLIVEIRA SILVA

Data: sbado, 21 fevereiro 2015, 15:27

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=18388

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Sumrio

Objetivos do curso

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael PorterPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri MintzbergPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Sntese

Unidade 3 - MotivaoPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Sntese

Unidade 4 - Estilos de LideranaPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 5 - Organizao InformalPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Sntese

Unidade 6 - Negociao Ganha x GanhaPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Sntese

Unidade 7 - Inteligncia Emocional


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Pg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 8 - Inteligncias MltiplasPg. 2Pg. 3Pg. 4Pg. 5Pg. 6Pg. 7Pg. 8Pg. 9Pg. 10Sntese

Unidade 9 - Comunicao InstitucionalPg. 2Pg. 3Pg. 4Sntese

Unidade 10 - Dinmica de GrupoPg. 2Pg. 3Pg. 4SnteseExerccios de Fixao - Mdulo nico


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Objetivos do curso

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry

Mintzberg;

Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e

Mltiplas);

Diferenciar os vrios aspectos da motivao;

Identificar os vrios aspectos da liderana;

Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e

Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.


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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de MichaelPorter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado umaautoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio eda estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte entre a teoriaeconmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia dacompetio.

Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas denegcio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagemcompetitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar acompetio nos negcios individuais.

A funo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde ogestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana eo controle das atividades.


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Pg. 2O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes paraa tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que semove ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo deplanejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que viveapagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corredo dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante dasmudanas que ocorrem numa velocidade to grande?

As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento dasorganizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem econseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso acapacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresae s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestoresconheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contextocompetitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a gesto nasempresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio eutilidade.


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Pg. 3O diagnstico estratgico

O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obteras informaes para gui-la em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar eatualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveiscompetitivas que afetam sua performance.

com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se paraagir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerentepode ser uma excelente arma competitiva.

Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto emconstante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros emateriais), que so convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de umadeterminada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com omeio externo um fator-chave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender oambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente gerale o micro-ambiente ou indstria.

O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego)que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo,uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar oaumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.


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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentesempresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influnciadesses aspectos pode variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica nogoverno de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram quediminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras degeradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneiracomo suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Paraanalisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:

socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida,

distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;

polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas

e de demais grupos de interesse;

econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;

tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos

envolvidos.


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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere ascaractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competementre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanhodo mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na derefrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequenafbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida comouma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.

Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado decompetio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de

concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das

empresas e armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes

com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma

necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das

barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu

insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais

opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.


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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para alucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser acompetitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados osaspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades eameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.

As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podemfornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias porparte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos quepodem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que oplanejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.

necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando asoportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, asoportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem nomercado.

J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para agerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Aanlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e asfalhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.


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Pg. 7Implementao da estratgia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao daestratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente10% das estratgias formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver esteproblema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpanos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, nadissociao entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis oplanejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se querchegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser umafuno exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis(estratgico, ttico e operacional).

Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e aimplementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam asestratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo,onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.


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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo deplanejamento, devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e depessoas que no se esperava.

O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciaro processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.

necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio defazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. Aglobalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dosclientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores queinfluenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas incertezase mudanas?

O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente emprtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.


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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de HenriMintzbergESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar naconfeco das estratgias. Voc sabe qual a fundamentao terica que sua empresa usa paraestabelecer o planejamento estratgico?

Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que estratgia?

Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nosoferece uma definio nica e fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Plano: direo, caminho que se pretende atingir;

Padro: olhar o comportamento realizado;

Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;

Player: um truque especfico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, jcitadas acima. Os diversos caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa.Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser formuladas asestratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em como foram formuladas.


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Pg. 2Escola do Desenho Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internasversus ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo depensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada como mtodode ensino e prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte(Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades(Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.

Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que refletealguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decompostoem partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos,programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute,onde o plano estratgico divide-se em duas partes:

plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento); e

plano das operaes produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nasgrandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400a.C., resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejadortorna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas:

matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e

curva de experincia.

O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaade novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes daempresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatroposies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.


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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:

atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e

atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por sebasear na intuio. O processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longoprazo, embora exista uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para sertil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas combinaes e faz coisas novas ou de maneiradiferente.

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgiasde forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem oconhecimento para pensar estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pelaexperincia e dividida em duas:

objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e

subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.

Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao daestratgia.


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Pg. 4Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgiaa ser estabelecida e produzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao setornarem coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia eintervir quando necessrio.

O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com oconhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao doconhecimento.

Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ouexterno (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguemnegociaes coletivas para seu prprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e ondeencontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.


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Pg. 5Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelasempresas frente s condies ambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente externo maisformalizada a estrutura interna.

Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas ecomportamentos. Integra as reivindicaes das outras escolas e prev saltos de um estado para outro,sendo a preferida dos consultores.

Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;

Transformao = processo de gerao de estratgias.

Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estadosuperior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para osucesso das estratgias a serem entendidas por todos.

A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo eo fundamento terico aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de suaestratgia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem dasdecises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.


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Sntese

Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a

finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia.

Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de dez escolas, como

vimos nesta aula.

No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,

como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais

adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente

situacional.


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Unidade 3 - MotivaoMOTIVAO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentesentre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. Demodo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser geradointernamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com osistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo quepensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos deuma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.

Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. Aspessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa etambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociaisvariados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar aindamais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme asituao.


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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algointrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam ,praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam ocomportamento humano. Quais so elas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciamno comportamento de cada pessoa.

O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempredirecionado para uma finalidade.

O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe umimpulso, uma necessidade, uma incitao.

Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento definalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida,pois depende da percepo do estmulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa,conforme o tempo).


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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas,desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, taisnecessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidadesprimrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu piceesto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Auto Realizao

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Fisiolgicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicasde todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo daespcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas.

Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamentesatisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade emum mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todosdesejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro oufora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solidoou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa ese v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidadessatisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentreoutros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe aodesnimo.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmidehierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e sedesenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e devir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais edificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.


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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduocomo motivadores do comportamento humano.

So dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatoresque so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas daempresa, etc.

Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expressohigiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que sedestinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seuequilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam ainsatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocaminsatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatorestornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes


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Pg. 5O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconheceessas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir(Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:

1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada serhumano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo terum trabalho mais interessante.

2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai dependerdaquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter umsalrio maior, consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio forbaseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membrosdo grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero quedestoa da mdia poder gerar a rejeio do grupo.

3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditarque seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendidoem um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.

Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco,outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.


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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim ofizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoascom desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suasambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao.

Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais comrecompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens nosero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto nacitao acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passepessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivasna organizao; alguns recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo dedesempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento asuas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do queeles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes defuncionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).


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Sntese

Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras pessoas e

que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada. Aquilo que o motiva,

provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim, notamos que a motivao

algo intrnseco, depender dos valores, das necessidades e da percepo que o

indivduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer

oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas

ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios problemas

instituio.

Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a

Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais tambm

desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa tudo, mas ao

mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas

organizaes.


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Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA

Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.

Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimentoentre lder e liderado, o que exige confiana tanto do lder para com os liderados, como dos liderados paracom o lder.

Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos:a liderana autocrtica, democrtica e laissez-faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo eraconsiderado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com umestilo mau e sim firme.

Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemosverificar que ir tomar variadas decises no decurso de sua funo.

Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola,indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugereque a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assimdesejarem.


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Pg. 2O Lder

O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia desaber ouvi-los.

Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal deliderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam asordens serem cumpridas.

A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios.Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio donovo milnio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar emoutro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade,aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comumentre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade comum a todos.Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os trs componentes bsicos para atingir as metas


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Pg. 3Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios,conforme Covey (1994):

1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida dessetipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas,aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendoperguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem quenada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como umamisso e no como uma carreira.

3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre,agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso echeio de f. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essasenergias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidospelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencialsubjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos aoprncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assimdesejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos eeventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes.

So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de suaintegridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So abertos na maneira simples, direta e nomanipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10).

Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se comflexibilidade s circunstncias mutveis.


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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva eresistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e socapazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao.

7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma daspartes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitamfacilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses dapersonalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e a espiritual.

Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma forade vontade poderosamente disciplinada, voltada para o servio (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemosadentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderana para Robbins (1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que soquatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica,liderana transacional versus transformacional e liderana visionria.

A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Estateoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve seratribudo a algum fator.

O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente umaatribuio que as pessoas fazem a outros indivduos (Robbins, 1999, p.232).


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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidoresde fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, oslderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. Soelas: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas.

Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidoresatravs de processos atraentes, articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nosseguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao.O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de que elesconseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, fazautosacrifcios para atingir o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?

J dizia Maquiavel:

Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si rarosexemplos (Maquiavel, 2001, p.105).

Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dosespecialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrarcomportamentos carismticos, inclusive voc.

A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna maiscomum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa estintroduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar famae recua sem temer o descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio aosoberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).


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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metasestabelecidas.

A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivamseus seguidores na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel eda tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.

E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para obem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm defazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem adarem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional possui uma ligaoestreita com a carismtica.

A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxasde rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins,1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidadesindividuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, aqual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo assim,podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada s suas necessidadesindividuais.

Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista dofuturo para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguintetrecho:

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homensexcelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim depoder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homensexcelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados eglorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente (Maquiavel, 2001, p. 71).


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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrioque tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs decomportamentos e estend-la para a organizao como um todo, onde todas as reas tenhamconhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.

Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prpriasconvices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agemconforme o solicitado.

2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas quenecessitam execuo ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passadoglorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.

4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em temporeal, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. Oobjetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, sode fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.

5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suasnegociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bemplanejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.

Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender dascaractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas asnomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumasdiferenas entre eles e os chefes.


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Pg. 8Diferenas entre chefes e lderes

Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao projetarplanos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o ldertrata com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendouma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e motivando-as avencer obstculos.

Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no quadroabaixo.

Chefes Lderes

- Administram as atividades

- Do suporte s condies e pessoas

- Confiam nos controles

- Perspectivas a curto prazo

- Aceitam o status quo

- Perguntam como e quando

- Centram-se nos sistemas e estruturas

- Inovam suas realizaes

- Desenvolvem pessoas

- Inspiram confiana

- Perspectivas a longo prazo

- Desafiam o status quo

- Perguntam o qu e por qu

- Centram-se nas pessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum atodos os lderes. Alguns indivduos possuem os mesmos traos, porm no necessariamente todos solderes.


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Sntese

Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma organizao

imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm, no existe um estilo

de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados

por uma mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: um lder

carismtico pode ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio, tambm,

pode ser carismtico.

O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser empreendedora e

criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre

buscando resultados satisfatrios e positivos.

A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida.

Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada quando existir

um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for de combate, a liderana

autoritria no soaria mal. Ao contrrio, talvez fosse a melhor soluo.

Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz

que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas qualidades boas. Porm,

devido s prprias condies humanas e ambientais, isso se torna algo difcil de

executar.


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Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor oque e como funciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estruturaorganizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.

Organizao

a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultadosestabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento daestrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas ecoordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais,nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e derelacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia dorelacionamento interpessoal dentro e fora das organizaes.

Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos darincio s organizaes informais.


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Pg. 2A organizao informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne,desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia serperfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa,infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ouno, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agorasurge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todoindivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal derelacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriamdesmotivadas a ir trabalhar.

importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Noquadro abaixo, tais componentes esto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa edidtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Grupos informais

Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para

defender seus interesses ou atender a necessidades de convivncia

social.

Normas de

conduta

Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam

o comportamento dos indivduos.

Cultura

organizacional

Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos

adotados ou valorizados pela organizao.

Clima

organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela

organizao sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.


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Pg. 3Grupos informais

As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para osindivduos, da presena de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizartarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebolnos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico dentro daempresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais.

a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social eaos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade einteresse que so a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indicaquais so esses papis.

Realizao de objetivos

comuns

- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de realizar

sozinha algum objetivo.

- Os grupos so instrumentos para a realizao de objetivos

individuais coincidentes.

Valorizao das

pessoas

Convivncia social, bem-estar psicolgico, reconhecimento,

estima e identidade social so necessidades que os grupos

atendem.

Proteo dos

integrantes

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a fora do

indivduo.

Definio de padres

de desempenho

O desempenho dos indivduos, freqentemente, determinado

pelos colegas de grupo, no por padres tcnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agoravamos dar incio ao segundo.


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Pg. 4Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendoacarretar problemas.

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios daorganizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea atrabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal comseus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida nodepartamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa comvoc tero a mesma conduta.

medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticasperdem sua credibilidade entre esses funcionrios.

Daremos incio ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da culturaorganizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, umaforma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistemacomplexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema devalores (Chiavenato, 2000, p.531).


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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve.Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

INDICADOR SIGNIFICADO

IdentidadeGrau de identificao das pessoas com a organizao como um

todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profisso.

Tolerncia ao risco

e inovao

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes

novas, em contraposio a seu interesse em permanecer

mantendo as tradies e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua

famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio

destino.

ColetivismoCrena em que os membros do grupo (parentes, organizao,

sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

ParticipaoNvel de participao das pessoas no processo de administrar a

organizao.

Adaptao

Nvel de preocupao da administrao com os clientes,

acionistas e empregados, em contraposio preocupao

consigo mesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serocitados conforme dito. So eles:


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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos algunsexemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.

A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.

A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para

funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.

Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como oschefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000,p.258).

Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.

Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpriaorganizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentesentre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenhodos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significamalgo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decoraodas instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma culturaorganizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importantepapel dentro de uma empresa.

Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios,reunies ou no se fala no assunto?

necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejammensurados.


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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iroassinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.

Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua

equipe, :

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

No sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde alocalizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao comos colegas.

Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h anecessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assimdesejarem no precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultadosobtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumascaractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que veremos agora.


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Pg. 8Caractersticas da organizao informal

a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis,podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao dessesrelacionamentos so extremamente variveis.

b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informaldo que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em umareunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios econhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes naorganizao informal.

d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada deforma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com osobjetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres derelaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem osinteresses do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar comas alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento efoi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.

g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios enormas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades quecada indivduo tem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aosestabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmoniaou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual comrelao aos objetivos da empresa.


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Sntese

Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de

uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser

teis empresa, podem trazer malefcios.

As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no aparecem no

organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparao do

andamento da organizao formal e da informal, a fim de verificar se a informal est

coesa ou no com os objetivos organizacionais.

Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que cada

pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc

comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era

estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando

uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa

acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao

informal dentro de uma empresa imprescindvel.


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Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA

Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Essemdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que umanegociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.

Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deveconter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.

As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho.Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizarum trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentoshistricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 dias ser poucopara finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condiesde lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal edepois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto.

Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco oprazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias aps o desejado inicialmente.


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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha nopode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores,tambm se fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer maisjogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quersentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencidano arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamosdispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam

desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos

negociar;

2- cultivar um sentimento

de confiana recproco;

3- permitir que o relacionamento

se desenvolva, plenamente, antes

de discutir negcios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quemse est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partesdiscordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos dediferenas que ainda perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na negociao.

Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual.Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordomutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordotraado pelo chefe e seu subordinado.

Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parteno ter motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido umacordo satisfatrio, a negociao est encerrada.


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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar emdocumento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa emapenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso eperpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.

necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduosque participaram da negociao. Por uma razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenhooriginal em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais.Em Marketing existe uma mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um clienteconquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre outrosbenefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.

Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem est

negociando.

2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade

com a negociao.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos

como tambm manter as relaes.


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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganhacomo algo que no tem fim. Ao contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado quecomea com um contato visual e termina com um aperto de mos.

Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em umaempresa.

Tipos de negociao em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos denegociao que esto presentes no cotidiano de qualquer indivduo.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no seesquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, oresultado poder ter dois desdobramentos.

Tipos ExemplosLadosenvolvidos

- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaesenvolvem problemas internos e relaes detrabalho entre grupos e funcionrios.

- Discusses sobre salriose condies de trabalho;

- Definio de cargos ereas de influncia;

- Aumento de produo pormeio de horas extras.

- Direo;

- Subordinados;

- Colegas;

- Sindicato;

- Assistentesjurdicos.

- Comerciais: o que impulsiona este tipo denegociao, que se d entre uma organizao euma parte externa, em o geral ladofinanceiro.

- Fechar um contrato defornecimento;

- Programar a entrega deprodutos e servios;

- Chegar a um acordosobre qualidade e preos.

- Direo

- Fornecedores

- Clientes

- Governo

- Sindicatos

- Assistentesjurdicos

- Jurdicas: em geral, estas negociaes somuito formais. Envolvem srias disputas sobreprecedentes.

- Discusso sobre as leislocais e federais deplanejamento urbano;

- Governo Local

- GovernoFederal


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- Relaes com rgosreguladores (comoautoridades fiscais).

- rgosreguladores

- Direo


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Tticas de negociao

Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo denegociao.

Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoasdurante relaes de negcios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder oponto da negociao em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condiesoferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociaoganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pensenas negociaes que tem feito e tire suas concluses.


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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;

Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta

alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao

ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc

saber quais objetivos foram atingidos e se compensar prosseguir a negociao;

Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir

constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados

anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no

h porque ficar desviando a celebrao do acordo com assuntos j esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o

acordo firmado.


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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem,voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastantelongo e tambm dispendioso.

Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosase todos os indivduos com quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamosconhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que

voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no

conhea esse tipo. Caso conhea, preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha uma

possibilidade mais agradvel.

Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um

negociador indeciso. Ser que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se

necessrio faa um esboo do processo.

Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o

assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi

dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior,

acreditar nele.


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Sntese

Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas,

necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se

deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde e

o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrrio,

na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado e principalmente se

o relacionamento foi amigvel e prazeroso.

Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina como

acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos. Existe uma

fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o resultado tambm

agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociaes.

Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos. A

negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os

dois negociadores a melhor sada.


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Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre emtestes acadmicos ou levam anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so umconstante lembrete de que necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso,ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por cento dosucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formasde inteligncia, e justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional dasemoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.

O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma reade grande relevncia. Com esse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas da intelignciaemocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.


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Pg. 2Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal.Para isso fundamental a compreenso de duas etapas:

a) como aplicar a autoconscincia

A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia,por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por eleter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda umdeles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.

A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza,est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes eintenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender comoreagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda maiseficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicaoe sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. Aautoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de ainteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo paraesse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provocae de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, pormessa discusso est pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia,pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Ondeisso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longodesses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume deno prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foisim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nosser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois conversaremos sobre isso.


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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, vocnecessita de um giroscpio. Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe mantercentrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, vocser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tatoe paladar so as fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebeinformaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes.

Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, comcomrcios e prdios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis nacorreria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comidaque vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando dooutro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio, confortvel ouspero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?

Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre asinformaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta doocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estavapinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega de trabalho uma pssima companhia.

Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva.Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas que aprendemos mais.


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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade notrabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu.Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas? Sentevergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observar-seem ao. Agora ir aprender como controlar suas emoes.

b) como controlar suas emoes

Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e usar essacompreenso para modificar as situaes em benefcio prprio.

Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda maissevera que a descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra umprojeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo deesboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua capacidade de realizar umprojeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esseemprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta al

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