CASO 4

HILTON HHONORS WORLDWIDE:AS BATALHAS PELA FIDELIDADE

John Deighton e Stowe Shoemaker

A cadeia Hilton Hotels considera os programas defidelidade de clientes freqüentes como a mais impor-tante ferramenta de marketing do setor, orientandoesforços promocionais e de atendimento ao cliente fiel.Como a administração do programa internacional deprêmios aos clientes dos Hotéis Hilton deve reagirquando um concorrente apresenta um lance mais altono jogo da fidelidade?

Jeff Diskin, chefe do Hilton HHonors® (programade premiação de clientes do Hilton), abriu o The WallStreet Journal em 2 de fevereiro de 1999 e leu aseguinte manchete: “Hotéis elevam as apostas no jogoda viagem de negócios”. A reportagem prosseguia:

A Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc. garantiurevelar amanhã um audacioso programa de fidelidade dehóspedes freqüentes com o qual a empresa espera atrairmais executivos em viagens de negócios para seus hotéisSheraton, Westin e outros. Acompanhado por uma cam-panha publicitária de 50 milhões de dólares, o programaavança um passo e eleva as apostas no jogo dos programasde fidelidade de que participam grandes corporaçõeshoteleiras, entre elas a Starwood e suas rivais Marriott,Hilton e Hyatt.1

Não escondendo sua preocupação, Diskin reagiu:

Esse pessoal está elevando seus custos e provavelmenteos meus também. Estão reduzindo a eficiência em custoda mais importante ferramenta de marketing do setor,sustentando um déficit gerado pelos próprios programas.Programas de fidelidade sempre ocuparam posição prin-cipal no modo como atraímos e conservamos nossos me-lhores clientes há mais de uma década. Mas esses progra-mas são eficientes em custo apenas o tanto quanto nossosconcorrentes permitam que sejam.

Programas de marketing de fidelidadeA idéia de premiar a fidelidade teve suas origens

nos cupons e selos de troca. Primeiro no início do sécu-

lo XX e mais tarde na década de 1950, os EstadosUnidos presenciaram surtos frenéticos de troca de selos,que de tão intensos suscitaram uma onda de investi-gações feitas pelo Congresso. Os varejistas forneciam aseus clientes pequenos selos adesivos na proporção daquantia gasta em suas compras. Esses selos deveriam sercolados em cadernetas e, depois, resgatados em troca demercadoria. O operador mais conhecido na época era aS&H Green Stamp Company. Esses surtos duraramcerca de 20 anos cada um e declinaram quando a paixãodos clientes por colecionar selos também se retraiu, e osvendedores chegaram à conclusão de que qualquer van-tagem que tiveram em certa época fora corroída porconcorrentes que rivalizavam com eles.

A forma moderna do marketing de fidelidadesurgiu em 1981, quando a American Airlines introdu-ziu o programa Advantage de viajantes freqüentes,que oferecia ‘milhas’ proporcionais às milhas viajadas,podendo ser resgatadas por viagens gratuitas. Essa foia resposta da empresa à pressão competitiva queocorreu em seguida à desregulamentação do setoraeroviário. O programa da American Airlines nãoprecisava de selos pois aproveitava a capacidade dearmazenagem de dados dos computadores. Logo osadministradores do programa perceberam que tinhamem mãos uma ferramenta que não apenas premiava afidelidade, mas identificava por nome e endereço aspessoas que mais contribuíam para grande parte dasreceitas da empresa aérea e possibilitava, assim, umrelacionamento pessoal com elas.

Empresas concorrentes lançaram seus própriosprogramas, mas, diferentemente dos programas deselos, os programas de milhagem pareciam sobreviverà rivalidade. Em 1990, quase todas as empresas aéreasos ofereciam. No final da década de 1990, nos EstadosUnidos, a Delta Air Lines e a United Airlines reuni-ram seus programas em um só, e o mesmo fizeram aAmerican Airlines e a US Airways. Fora dos EstadosUnidos, a United Airlines e a Lufthansa se uniram a

1 The Wall Street Journal, 2 fev. 1999, p. B1.Business School Case 9-501-010. O professor John Deighton, da Harvard Business School, e o professor Stowe Shoemaker, da William F.Harrah College of Hotel Administration, University of Nevada, Las Vegas, prepararam este caso como base para discussão em sala deaula. O caso reflete o status da Hilton Hotels Corporation e da Hilton HHonors Worldwide, em janeiro de 1999. O Hilton fez inúmerasmudanças desde aquela época, incluindo a compra pela Hilton Hotels Corporation da Promus Hotel Corporation. 18 mar. 2002.Reprodução permitida por Harvard Business School.

TABELA 1 A indústria de hospedagem dos Estados Unidos

PaísesUnidadeshoteleiras Quartos

Unidadeshoteleiraspróprias

Unidadeshoteleiras

franqueadasContratos de

gerenciamento

MarriottInternationala

53 1.764 339.200 49 936 776

Bass Hotelsand Resortsb

90 2.700 447.967 76 2.439 185

Hilton HotelsCorp.c

11 272 91.060 39 207 16

StarwoodHotels andResorts World-wide Inc.d

72 695 212.950 171 291 233

Hyatte 45 246 93.729 ND ND ND

Carlsonf 50 581 112.089 1 542 38

HiltonInternationalg 50 224 62.941 154 0 70

Promush 11 1.398 198.526 160 1.059 179

Fonte: Organização Mundial do Comércio e informações das empresas.a Inclui Marriott Hotels, Resorts and Suites; Courtyard, Residence Inn, TownePlace Suites, Fairfield Inn, SpringHill Suites, Marriott Vacation Club

International; Conference Centers, Marriott Executive Residences, Ritz-Carlton, Renaissance, Ramada International.b Inclui InterContinental, Forum, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge.c Inclui Hilton Hotels, Hilton Garden Inns, Hilton Suites, Hilton Grand Vacation Clubs e Conrad International.d Inclui St. Regis, Westin Hotels and Resorts, Sheraton Hotels and Resorts, Four Points, Sheraton Inns, The W Hotels. Não inclui outros hotéis de

propriedade da Starwood com bandeiras de outras marcas (93 unidades hoteleiras para 29.322 quartos).e Inclui Hyatt Hotels, Hyatt International e Southern Pacific Hotel Corporation (SPHC). Por ser uma corporação de propriedade privada, a empresa não

divulga a composição de quartos entre unidades hoteleiras próprias, franqueadas e contrato de gerenciamento.f Inclui Radisson Hotels Worldwide, Regent International Hotels, Country Inns and Suites.g Uma subsidiária totalmente própria antes conhecida como Ladbroke Group. Na primavera de 1999, o Ladbroke mudou seu nome para Hilton Group

PLC, dando ênfase aos hotéis.h Inclui marcas como Doubletree, Red Lion, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Embassy Suites e Homewood Suites.

2

onze outras empresas aéreas e formaram a StarAlliance, e a American, a British e quatro outras for-maram uma aliança denominada Oneworld. Nessasalianças, os vôos que se qualificavam a milhas de qual-quer das empresas aéreas associadas podiam ser cre-ditadas pelo viajante freqüente à empresa aérea desua preferência.

Próximo do final da década, programas de fideli-dade controlados por computador eram comuns em mui-tos setores de serviços, incluindo locação de automóveis,lojas de departamentos, varejo de vídeos e livros, cartõesde crédito, salas de cinema e o setor hoteleiro.

O SETOR HOTELEIRO

As cadeias hoteleiras e suas respectivas marcasforam um fator importante no mercado global de ho-telaria, que conta, ao todo, com 13,6 milhões de quar-tos.2 As cadeias ofereciam serviços de reserva, opera-ções de vendas em campo, administração deprogramas de fidelidade e gerenciamento de hotéissob nomes muito conhecidos como Hilton e Marriott.

A Tabela 1 apresenta detalhes das sete maiores ca-deias hoteleiras dos Estados Unidos que concorremno segmento de hotéis de negócios.

Embora as marcas representassem qualidade, apadronização de operações era menor em cadeias dehotéis do que em muitos outros serviços. A razão eraque, por detrás da experiência de um consumidor commarca de hotel, poderia existir um dentre muitosmétodos de controle. Um hotel de marca poderia serde propriedade da cadeia e ser gerenciado por ela, mastambém poderia ser de propriedade de um terceiro eser gerenciado pela cadeia, ou de propriedade dacadeia e gerenciado por um franqueado ou, em algunscasos, de propriedade do franqueado e gerenciado porele. Havia casos em que uma cadeia gerenciava as mar-cas de outra e vice-versa, pois uma das cadeias podiaser franqueada da outra. A Starwood, por exemplo,dirigia hotéis sob a marca Hilton na qualidade de fran-queada desta última. Portanto, as informações sobreprocedimentos operacionais de concorrentes cir-culavam pelo setor com bastante liberdade.

2 Dados da Organização Mundial do Comércio.

TABELA 3 Segmentos de preços no setor de hospedagem

• Luxo: preço médio de tabela acima de 125 dólares, hotéis de serviço completo com atrativos de luxo para hóspedes delazer e comodidades especiais para mercados de negócios e reuniões. Entre as cadeias desse segmento estão Four Seasons, Hilton, Hyatt, InterContinental (marca da Bass Hotels and Resort), Marriott Hotels and Resorts, Renaissance(marca da Marriott International), Ritz Carlton (também marca da Marriott International), Sheraton (marca da Starwood Hotels and Resorts) e Westin (também marca da Starwood Hotels and Resorts).

• Alto nível: preço médio de tabela entre 100 e 125 dólares, hotéis de serviço completo com as comodidades costumeiras.Inclui a maioria das marcas que oferecem suítes e estadas curtas. Crowne Plaza (marca da Bass Hotels and Resort),Doubletree Guest Suites (marca da Promus Hotel Corp.), Embassy Suites (também marca da Promus Hotel Corp.),Radisson (marca da Carlson Worldwide Hospitality) e Hilton Inn e Clarion (marca da Choice Hotels) são todos exemplos de cadeias nesse segmento.

• Mercado de nível médio com alimentos e bebidas (A&B): preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, hotéis de serviçocompleto com níveis de serviço e comodidades inferiores às do segmento de alto nível. Entre os exemplos estão BestWestern, Courtyard (marca da Marriott International), Garden Inn (marca da Hilton), Holiday Inn (marca da BassHotels and Resorts) e Howard Johnson (marca da Cendant).

• Mercado de nível médio sem A&B: preço médio de tabela entre 45 e 70 dólares, com serviços limitados e comodidadescomparáveis às do segmento de nível médio com A&B. Figuram como exemplos de cadeias desse segmento Hampton Inns(marca da Promus), Holiday Inn Express (marca da Bass Hotels and Resorts) e Comfort Inn (marca da Choice Hotels).

• Econômico: preço médio de tabela entre 40 e 65 dólares, com serviços limitados e algumas comodidades. Fairfield Inn(marca da Marriott International), Red Roof Inn, Travelodge e Days Inn of America (marca da Cendant) são exemplosde cadeias de classe econômica.

• Baixo preço: preço médio de tabela entre 30 e 60 dólares, com serviço limitado e comodidades básicas. Motel 6, Super 8e Econo Lodge são as cadeias mais conhecidas nesse segmento.

• Estada prolongada: preço médio de tabela entre 60 e 90 dólares, projetado para estada prolongada e dirigido a esse mercado. A Marriott International tem duas marcas nesse segmento: Residence Inn by Marriott e TownePlace Suites.Outras cadeias são a Homewood Suites (marca da Bass Hotels and Resorts), Summerfield Suites e Extended Stay America.

Fonte: Cadeias de hospedagem nos Estados Unidos, segmentadas pela RealTime Hotel Reports Inc., autora do 1998 Lodging Survey.

3

ConsumidoresPara grande parte dos norte-americanos, a estada em

um hotel era um evento relativamente raro. Dos 74 porcento de norte-americanos que viajavam em um ano,somente 41 por cento usavam hotéis, motéis ou resorts. Omercado no qual a Hilton concorria era menor ainda,definido por pontos de preço e de finalidade da viagem edividido entre segmentos de negócios, convenções e lazer.

O segmento de negócios era responsável por umterço de todos os pernoites no mercado atendido peloHilton. Para cerca de dois terços dessas estadas, as ta-xas cobradas eram negociadas entre o empregador dohóspede e a cadeia; porém, visto que a maioria dascorporações negociava taxas com duas e até mesmotrês cadeias de hotéis, os executivos em viagem goza-vam de certa liberdade de escolha do hotel onde sehospedariam. Cerca de um terço deles não tinha aces-so a taxas corporativas negociadas e tinha total liber-dade para escolher seu hotel.

O segmento de convenções, que compreendia via-gens cujo intuito eram convenções, conferências ououtras reuniões, era responsável por outro terço depernoites no conjunto competitivo da cadeia Hilton.Nesse caso, a escolha do hotel estava nas mãos de umpequeno número de organizadores profissionais de

conferências, normalmente funcionários de associa-ções profissionais e grandes corporações.

O segmento de lazer era responsável pelo terçofinal. Hóspedes desse segmento eram sensíveis ao preçoe costumavam escolher entre pacotes que incluíam em-presa aérea, carros, excursões e hotel, organizados porum número pequeno de atacadistas e organizadores deexcursões, com taxas descontadas abaixo da média da-quelas cobradas de executivos em viagens de negócios.

Embora, como um todo, as cadeias atraíssemdemanda de todos os segmentos, alguns hotéis indivi-duais tendiam a atrair parcelas desproporcionais de umsegmento ou de outro. Hotéis do tipo resort atendiam ahóspedes de lazer e alguns participantes de convenções;hotéis mais orientados a convenções dependiam de via-gens de grupos e de executivos, e hotéis próximos de

TABELA 2

Marriott International 339.200 quartos

Starwood Hotels and Resorts 212.900 quartos

Hyatt Hotels 93.700 quartos

Hilton Hotels 91.100 quartos

Hilton International 62.900 quartos

aeroportos eram preferidos por clientes em viagem denegócios,por exemplo.Entretanto,esses esquemas de seg-mentação ocultavam o fato de que os indivíduos emsegmentos diferenciados por propósito de viagem epontos de preço muitas vezes eram as mesmas pessoas.Hóspedes freqüentes hospedavam-se em hotéis devários tipos e segmentos de preços, dependendo, porexemplo, se a estada era uma despesa profissionalreembolsável, se eram férias ou uma despesa pessoal.

ConcorrênciaQuatro grandes marcas globais dominavam o

mercado de hotéis de classe executiva (veja a Tabela2, na página anterior). Cada uma concorria em maisde um ponto de preço. A Tabela 3 apresenta os pon-tos de preço no setor, e a Tabela 4, a distribuição demarcas pelos pontos de preço.

Starwood: Em 1991, Barry Sternlicht construiu aStarwood Hotels and Resorts Worldwide a partir de umfundo de investimentos em bens imobiliários. Em ja-neiro de 1998, a Starwood comprou a Westin Hotels andResorts. Um mês depois comprou a ITT Corporation,que incluía a Sheraton Hotels and Resorts, após umaguerra com a Hilton Hotels Corporation, que foi alvo degrande publicidade. No final daquele ano, a Starwood ti-nha sob gerenciamento unificado as marcas Westin, She-raton, St. Regis, Four Points e Caesar’s Palace. Recente-mente, a empresa anunciou planos para criar uma novamarca, a W, dirigida a profissionais mais jovens.

Marriott: a Marriott International dirigia e fran-queava hotéis sob as marcas Marriott, Ritz-Carlton,Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TownePlaceSuites, Fairfield Inn, Springhill Suites e Ramada Inter-national; também dirigia centrais de conferências eoferecia hospedagem corporativa. O Host Marriott,fundo de investimentos imobiliários, era proprietáriode algumas unidades hoteleiras dirigidas pela Mar-riott International, bem como de algumas da Hyatt,Four Seasons e Swissotel.

Hyatt: a família Pritzker, de Chicago, era proprie-tária da Hyatt Corporation, a única grande cadeia de

hotéis de propriedade privada. A corporação com-preendia a Hyatt Hotels, que operava hotéis e resortsnos Estados Unidos, no Canadá e no Caribe, e a HyattInternational, que operava no exterior. A Hyatt tam-bém era proprietária do Southern Pacific HotelGroup, cadeia de hotéis de três e quatro estrelas comsede na Austrália. Embora a operação dessas empre-sas fosse independente, elas promoviam programas demarketing em conjunto.

A década de 1990 foi uma época de consolidaçãoe racionalização no setor de hospedagem, em partedevido à aplicação de tecnologias de informação a sis-temas de reservas e controle de operações. Eis o queJeff Diskin comentou a respeito dessa tendência:

Historicamente, maior sempre significou melhor, porqueresultava em economias de escala e marcas maiores emelhores para alavancar. Historicamente, grandes ope-radores podiam ganhar mesmo que não realizassem umtrabalho particularmente bom em serviços, desempenhoou programas. Agora [após a negociação da Starwood],há um outro grande operador. Teria sido muito bom queesse operador fosse a Hilton, que era a maior cadeia dehotéis do mundo. Porém, ser a maior não é a únicamaneira de ser a melhor.

MARKETING DA MARCA HILTON

Essa marca era controlada por duas corporaçõesque não tinham nenhuma relação entre si, a HiltonHotels Corporation (HHC), com sede em BeverlyHills, na Califórnia, e a Hilton International (HIC),com sede perto de Londres, na Inglaterra. Entretanto,em 1997, a HHC e a HIC chegaram a um acordo parareunificar a marca Hilton no mundo todo. As empre-sas concordaram em cooperar em vendas e marketing,padronizar operações e executar o programa de fide-lidade Hilton HHonors em todos os hotéis da HHC eda HIC. No final de 1998, a HHC alienou seus inte-resses em cassinos e anunciou “uma nova era comouma empresa dedicada a hotéis”.

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TABELA 4 Segmentos atendidos pelas principais cadeias

LuxoAltonível

Mercado de nível médio

com alimentose bebidas

Mercado de nível médio

sem alimentose bebidas Econômico

Baixopreço

Estadaprolongada

Hilton X X X X

Hyatt X

Marriott X X X X X

Starwood X X X X

Fonte: Registros das empresas.

A saída do ramo do jogo, a reunificação do marke-ting mundial da Hilton e a extensão da marca para o mer-cado de nível médio sob a marca Hilton Garden Innforam iniciativas que ocorreram em 1997, após anomeação de Stephen F. Bollenbach como presidente ediretor executivo da Hilton. Ele havia trabalhadoprimeiro como diretor financeiro da Marriott e tambémcomo diretor financeiro da Disney e levou para a Hiltonsua paixão por branding. Para alguns membros da equipeadministrativa da Hilton, o foco no desenvolvimento damarca foi bem-vindo, como um gerente observou:

A vantagem da Hilton é ter um nome famoso, mas umfator potencialmente limitador tem sido um produtomuito variado e o desafio de gerenciar as expectativas dosclientes com tamanha variedade de ofertas de produtos.Visto que a Hilton tem de tudo, desde unidades hoteleirasmundialmente famosas como The Waldorf-Astoria eHilton Hawaiian Village até as pequenas Hilton GardenInns que atendem ao mercado de nível médio, é impor-tante dar aos consumidores um sentido claro do queesperar dos vários tipos de hotéis.

Em meados de 1999, as unidades hoteleiras queostentavam a marca de hotéis Hilton compreendiam:

• 39 de propriedade total ou parcialmente daHHC nos Estados Unidos;

• 207 franqueados pela HHC a gerentes tercei-rizados nos Estados Unidos;

• 16 gerenciados pela HHC nos EstadosUnidos em nome de terceiros proprietários;

• 10 gerenciados internacionalmente sob amarca Conrad International da HHC;

• 220 gerenciados pela HIC em mais de 50 paí-ses, exceto nos Estados Unidos.

Os executivos do programa Hilton HHonorstrabalhavam para esses 492 hotéis e seus 154 milquartos. O ano anterior havia sido um sucesso; asreceitas ficaram na faixa de 158 dólares por noite porhóspede, e a taxa de ocupação ultrapassou o pontode equilíbrio. Hotéis como os da rede Hilton tendiama cobrir custos fixos com cerca de 68 por cento deocupação, e 80 por cento de toda receita obtida comníveis de ocupação superiores destinavam-se direta-mente à linha de lucro. Os custos de propaganda, devendas e de outros custos de marketing (um compo-nente dos custos fixos) para esse grupo de hotéis nãoforam divulgados, mas a norma no setor é de 750dólares por quarto por ano.3

O programa Hilton HHonors® Hilton HHonors foi o nome que a Hilton deu a seu

programa projetado para desenvolver fidelidade àmarca Hilton no mundo todo. A Hilton HHonorsWorldwide (HHW) dirigia o programa não como umcentro de lucro, mas como um serviço prestado àsduas empresas controladoras, a HHC e a HIC. O pro-grama devia atingir o ponto de equilíbrio a cada ano emedir sua eficácia por meio de um conjunto complexode medições. Jeff Diskin dirigia a empresa de respon-sabilidade limitada com um quadro de 30 fun-cionários, um vice-presidente que supervisionava osesforços de marketing do programa e um vice-presi-dente para supervisionar a parte operacional e oatendimento ao cliente. A Tabela 5 apresenta ademonstração de resultados da HHW.

Qualquer pessoa podia se inscrever no programaHilton HHonors, sem nenhum encargo. Os partici-pantes ganhavam pontos que eram acumulados emsua conta do Hilton HHonors sempre que se hospe-davam em hotéis HHC ou HIC. Ao acumular pontossuficientes no programa HHonors, os participantespodiam trocá-los por estadas em hotéis HHonors, ouusá-los para comprar produtos e serviços de empresasparceiras, ou convertê-los em milhas em programas deviajantes freqüentes de empresas aéreas. A Figura 1apresenta a distribuição de pontos entre participantesdo programa, detalhada nos textos a seguir.

Havia quatro níveis de sócios: Blue, Silver, Gold eDiamond. Em 1998, na Classe Blue, o programa fun-cionava dessa forma:

• Quando um associado se hospedava em umhotel Hilton pagando a taxa denominadaexecutiva,4 o hotel normalmente pagava 4,5centavos à Hilton HHonors Worldwide(HHW) por dólar sobre o demonstrativo dedespesas do cliente (total cobrado do hós-pede, sem impostos). A HHW creditava dezpontos por dólar do demonstrativo na contaHilton HHonors do cliente.

• Hóspedes da rede Hilton podiam ganhar mil-has em programas de viajantes freqüentes deempresas aéreas parceiras pela mesma estadaque lhes rendia pontos no HHonors, práticaconhecida como Double Dipping® (DoseDupla). (A cadeia Hilton era a única queoferecia Double Dipping: nos programas defidelidade de outras cadeias, os hóspedesdeviam escolher entre pontos no programa

5

3 Por questão de consistência no cálculo entre participantes de classes, presuma uma ocupação de 70 por cento. A informação dada nesseparágrafo foi mascarada. Nenhum dado desse tipo está disponível ao público, e esses dados não devem ser interpretados como indica-tivos de informações particulares da HHC nem da HIC.

4 O Hilton distinguia entre três tipos de taxa. As ‘taxas executivas’ eram maiores que as ‘taxas de passeio’, que, por sua vez, eram maioresque as ‘taxas inelegíveis’ (ou taxas sem direito a créditos ou bônus), que se referiam a taxas de grupos de turismo, taxas de tripulação deempresas aéreas e outras taxas de grandes descontos.

FIGURA 1 Como funciona o programa Hilton HHonors.

Fornece pontos

Recebe dinheiro

Recebe dinheiro

Recebe dinheiro

Ganha pontos

Ganha pontos

Ganha milhas

Hotel 2

Hóspede

Empresa aérea

HiltonHHonors

Worldwide

Hotel 1

Resgata pontos

por estada

Resgata milhas por vôo

Vende milhas

TABELA 5 Hilton HHonors Worldwide: Demonstração de resultados — 1998

(Embora esses dados reflitam a situação econômica em termos gerais, certas informações sensíveisà concorrência foram mascaradas.)

(em milhares de dólares)

Receita

Contribuição dos hotéis

Interna $39.755

Internacional $10.100

Contribuições de parceiros estratégicos $18.841

Taxas de inscriçãoa $1.141

Total $69.837Despesa

Resgates

Pagamentos em dinheiro a hotéis $12.654

Passivo diferidob $9.436

Compras de milhas aéreas $17.851

Despesas com aquisição de participantes $7.273

Despesas de comunicação com participantes $4.236

Despesas de administração do programa $17.988

Total $69.438

Renda líquida $399

Fonte: Registros da empresa (mascarados).Observação dos autores deste caso: Por questão de consistência no cálculo entre classes de participantes, admita uma receitamédia por pernoite de 158 dólares por quarto. Admita que as milhas aéreas são compradas da empresa aérea pela Hilton por 1centavo por milha.a Somente de participantes do programa Hilton Senior HHonors. O programa Senior HHonors convidava pessoas com mais

de 60 anos para receber descontos em estadas em troca de uma taxa de inscrição. Os outros participantes do HHonors nãopagam essa taxa.

b Foram emitidos mais pontos do que resgatados. Do balanço a pagar foi cobrado um ativo diferido na declaração de resulta-dos da HHW com base na estimativa da proporção de pontos que seriam realmente resgatados.

6

TABELA 6 Atividades pagas de participantes em 1998

Partici-pantes

Partici-pantesativos

em 1998

Estadaspagas pelos

partici-pantes

Pernoitespagos pelos

partici-pantes

Despesasobre a qualganharam

pontos

Estadas porparticipante

ativoem 1998

Pernoitespor partici-pante ativo

em 1998

Pernoites deprêmio res-gatados porparticipantes

(.000) (.000) (.000) (.000) ($.000)

Diamond 24 20 310 521 $62.000 15,5 26,1 27.000

Gold 220 84 1.110 1.916 $266.000 13,2 22,8 34.200

Silver 694 324 1.023 1.999 $341.000 3,2 6,2 70.200

Blue 1.712 992 1.121 2.579 $439.000 1,1 2,6 48.600

Total 2.650 1.420 3.564 7.015 $1.108.000 2,5 4,9 180.000

Fonte: Registros da empresa. (Determinadas informações, sensíveis à concorrência, foram mascaradas.)

7

do hotel ou milhas no programa da empresaaérea.) Se o associado preferisse o DoubleDipping, a HHW comprava milhas da empre-sa aérea escolhida e as creditava na conta deviajante freqüente desse hóspede, à razão de500 milhas por estada.

• Se o hóspede usasse seus pontos para pagarpor uma estada, a HHW reembolsava o hotelque o hospedou com uma quantia maior doque os custos incrementais em relação aocusto de deixar o quarto vazio, porém menordo que a receita de um hóspede pagante. Ospontos necessários para ganhar uma estadadependiam da classe do hotel e baixavamquando a taxa de ocupação era menor. Comoexemplo, as taxas de resgate iam de 5 milpontos para um desconto de 50 por centosobre o custo de 128 dólares por um final desemana no Hilton Albuquerque até 25 milpontos por uma noite grátis em um final desemana no Hilton Boston Back Bay, cujadiária era de 239 dólares. Vários prêmiosexóticos eram oferecidos, como uma viagemde aventura com direito a um mergulho nomar Vermelho, com sete noites para duaspessoas por 350 mil pontos, incluindo hotel epassagem aérea.

• Os associados ganhavam pontos por locaçãode automóveis, vôos em empresas parceiras,utilização do Hilton Credit Card da AmericanExpress ou compra de produtos promovidospor mala direta por parceiros como FTDFlorists e Mrs. Field’s Cookies. Também po-diam comprar pontos: dez dólares por milpontos até 20 por cento dos pontosnecessários para um prêmio.

• Os associados tinham outros benefícios alémde estadas grátis. Dispunham de um número

de telefone exclusivo que lhes dava prioridadeem reservas. O check-in era mais rápidoporque as informações sobre suas preferênciasjá estavam arquivadas; eram favorecidos emrelação a não-associados quando solicitavamcheck-out tardio. Se estivessem insatisfeitos,recebiam um certificado que lhes garantia umupgrade de quarto em troca de uma carta emque explicasse a causa de sua insatisfação. Pon-tos podiam ser trocados por milhas aéreas evice-versa, ou serem usados para comprar pro-dutos de empresas parceiras, como passagensaéreas, flores, Mrs. Field’s Cookies, bicicletasCannordale, inscrição no AAA (AmericanAutomobile Association), Princess Cruises elocação de automóveis.

Os associados passavam para o nível Silver VIPquando se hospedavam em hotéis HHonors quatrovezes por ano. Recebiam um bônus de 15 por centosobre pontos Base; um bônus de 5 mil pontos apóssete estadas em um trimestre e um desconto de 10 milpontos quando resgatavam um prêmio que custasse100 mil pontos. Também recebiam um certificado deupgrade para o melhor quarto do hotel depois de cadacinco estadas.

Os associados passavam para o nível Gold VIPquando se hospedavam em hotéis HHonors pordezesseis vezes ou por 36 noites ao ano. Recebiamum bônus de 25 por cento sobre pontos Base; um bô-nus de 5 mil pontos após sete estadas em umtrimestre e um desconto de 20 mil pontos quandoresgatavam um prêmio que custasse 100 mil pontos.Um certificado de upgrade lhes era fornecido para omelhor quarto do hotel após cada cinco estadas eum upgrade para o melhor quarto do hotel nomomento do check-in.

A Tabela 6 mostra a atividade dos associados daHHW em 1998.

Os associados de primeira linha — ao todo umpor cento — passavam para o nível Diamond VIP.Esse nível não era mencionado no material promo-cional e nenhum benefício era prometido. Diskinexplicou o porquê:

Nossa meta na época era prometer menos e oferecermais. Se você freqüenta muito o hotel, agradecemos, e,como prêmio, queremos lhe oferecer o nível DiamondVIP. Causamos muito mais impacto, criamos maisafinidade e conseguimos mais investimento do cliente sefizermos algo inesperado. Falando do setor como umtodo, nunca devemos fazer promessas excessivas porqueisso leva o público a achar que tudo não passa de ilusão eporque isso torna mais difícil entregarmos valor genuíno.

Além disso, em 1998, foram registradas mais 712mil estadas com média de 2,4 pernoites para as quaisnenhum cartão de participante do Hilton HHonors foiapresentado. Em vez disso, o hóspede solicitava resgatede milhas aéreas, e o hotel capturava os números deidentificação de associados de programas de milhageme atribuía ao cliente um único número de identificaçãono banco de dados do hotel. As despesas durante essasestadas totalizaram 327 milhões de dólares.

Hóspedes identificados por seus números deinscrição no HHonors ou em programas de milhasaéreas ocuparam 22,5 por cento de todos os quartosocupados na rede Hilton Hotels e Hilton Internatio-nal em um ano. Representavam uma proporção muitomenor em relação ao total de clientes que se hospe-davam na rede Hilton em um ano, porque tendiam aser hóspedes freqüentes. A pesquisa da Hilton consta-tou que os participantes do Hilton HHonors gastavamcerca de 4,6 bilhões de dólares em hospedagens porano, nem todas elas nos hotéis Hilton. O setor estimouque os participantes de programas de hóspedes fre-qüentes de todas as cadeias de hotéis importantes re-presentavam um mercado de 11,1 bilhões de dólares,e que o participante médio pertencia a 3,5 programas.

Princípios lógicos para o programa

1. Gerenciamento de receita e rendimentoA lucratividade dos hotéis é extremamente sensí-

vel à receita. Uma tendência no setor era nomear um‘gerente de receita’ para cada unidade hoteleira a fimde supervisionar as decisões do dia-a-dia que afetavama receita dessa unidade. Modelos de gerenciamento derendimento eram algoritmos probabilísticos, que auxi-liavam esses gerentes a estabelecer políticas de reser-va, usando dados históricos e outros dados estatísticospara fazer recomendações sempre atualizadas refe-rentes aos padrões de reserva do hotel e ao preço quese ofereceria a determinado hóspede. Estudos de simu-lação tinham mostrado que, quando a reserva eraorientada por um bom modelo de gerenciamento derendimento, a receita de uma empresa crescia 20 por

cento com uma simples política de “primeiro a chegar,primeiro a ser atendido, preço fixo”.

No setor de hotelaria, o gerenciamento eficaz derendimento significava utilizar um modelo para preverquando haveria grande probabilidade de um quartoficar desocupado devido a cancelamento ou não-com-parecimento, bem como para orientar os negócios ahóspedes que podiam pagar mais e que ficavam pormais tempo no hotel. Preços variáveis significavam quea diária cobrada por um quarto não dependia apenasde seu tamanho e de suas comodidades, mas tambémda data da reserva, do dia de ocupação, da duração daestada e das características do cliente, que, dentretodos os fatores, eram as mais problemáticas.

O modelo precisava dessas características para esti-mar o ‘custo da recusa’, isto é, o custo de recusar umcliente. Esse custo, por sua vez, dependia do futurovalor de vida útil do cliente para a cadeia, uma funçãode sua disposição de pagar e de sua fidelidade anteriorà cadeia. Essas variáveis eram consideradas ‘brandas’ enotoriamente difíceis de estimar. Contudo, quanto me-lhores as informações históricas de um cliente, melhora estimativa. Como diz Adam Burke, diretor sênior demarketing do HHonors para a América do Norte:

Quem fica com o quarto — a pessoa que paga 20 dólaresa mais e que talvez nunca mais volte, ou a pessoa quegasta milhares de dólares no sistema? Se tivermos osdados certos, o modelo pode ser inteligente o suficientepara saber a diferença.

Alguns representantes do setor hoteleiro argu-mentaram que um dos benefícios de um programa dehóspede freqüente era deixar que o sistema de reser-vas fizesse essas distinções.

2. Colaboração com parceirosA HHW tinha parcerias com 25 empresas aéreas,

três locadoras de automóveis e várias outras empre-sas. Burke explicou:

Por que o Mrs. Field’s Cookies está no programa? Temosvários objetivos — relevância regional para os consumi-dores, acesso aos clientes dos parceiros, facilitar aobtenção de prêmios pelos participantes. Um franqueadopode perguntar: “Por que estamos trabalhando com aFTD Florists?” Respondemos que o investimento delesmantém os custos baixos e oferece uma faixa mais amplade prêmios aos nossos participantes.

Adam explicou por que o Hilton oferecia a Dou-ble Dipping.

Temos 2,5 milhões de participantes. Os programas dehóspedes freqüentes das empresas aéreas têm 20, 30, 40milhões de participantes que não são participantes doHHonors e viajam muito. As empresas aéreas não seimportam que usemos seus clientes porque — por meiodo Double Dipping — nós não concorremos com os pro-gramas delas. Na verdade, nós os complementamos, per-

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mitindo que os clientes que temos em conjunto recebamem ambas as moedas.

3. Trabalhando com franqueadosO programa Hilton HHonors foi um fator decisi-

vo na persuasão de proprietários de hotéis a se tornarfranqueados da Hilton ou firmar com a Hilton umcontrato de gerenciamento para dirigir sua unidadehoteleira. Os franqueados tendiam a ser hotéismenores, que dependem mais de clientes ‘estradeiros’do que muitos hotéis de convenções, resorts e hotéiscarros-chefe da Hilton. Eles perceberam o valor doprograma de hóspedes freqüentes para atrair negó-cios, e os custos do programa da HHW era compará-vel ou inferior aos de seus concorrentes. Entretanto, acapacidade do programa de impulsionar negócioscontinuava sendo seu maior argumento de venda. Naspalavras de Diskin:

Há sete ou oito anos, alguns operadores estavam preocu-pados com o custo do programa. Escolhemos alguns dosque falavam mais abertamente e eram mais críticos e osreunimos conosco em uma sala durante dois dias para dis-cutir a importância de desenvolver fidelidade de cliente alongo prazo, e eles saíram de lá dizendo “precisamos gas-tar mais dinheiro no programa!”

4. Relações com hóspedesO programa permitia que os hóspedes mais

valiosos fossem reconhecidos na unidade hoteleira.Diskin explicou:

De certo modo, um programa de fidelidade é um portoseguro para o cliente. Se houver um problema que nãoseja resolvido no local, o hóspede pode entrar em contatocom nossa equipe de atendimento ao cliente. É ummecanismo para garantir que fiquemos sabendo dessesproblemas. Também fazemos telefonemas de acompa-nhamento após a estada e telefonamos para participantesdo HHonors porque eles são os melhores bancos dedados e os hóspedes mais críticos que temos. São eles quetêm a maior experiência e as maiores expectativas. Orga-nizamos grupos de retorno com participantes do progra-ma, além de grupos de foco e de pesquisas quantitativas.Convidamos alguns participantes hospedados no hotelpara jantar e dizemos que gostaríamos de discutir umassunto com eles. Recebo telefonemas de pessoas que sãoclientes fiéis há muito tempo, não por causa de algumamudança que fizemos, mas porque nós os convidamos epedimos sua opinião. As pessoas gostam de organizaçõesque se importam com elas.

A Hilton customizou a experiência de um hós-pede de hotel. Diskin explicou:

Desenvolvemos perfis que mantêm o registro das prefe-rências dos hóspedes, habilitando o hotel a prestarserviços customizados. Por exemplo, considere o hóspedeque sempre quer um quarto de não-fumante com cama de

casal. Essa informação pode ser armazenada como partedo registro do associado de modo que, quando ele fizeruma reserva, receberá esse tipo de quarto sem precisarpedir, não importando onde se hospede.

A HHW usou mala direta para cultivar o rela-cionamento entre os participantes e a marca Hilton.Ainda segundo Diskin:

É claro que você quer concentrar grande parte de seusesforços em seus hóspedes de receita mais alta, mas tam-bém há oportunidades para ampliar o escopo e tentarvisar outros segmentos de clientes. Por exemplo, traba-lhamos com um parceiro que não é do setor de viagenspara sobrepor dados de seus arquivos de clientes à nossabase total de associados e identificamos segmentos quepoderiam gostar de estada de férias, outros que seriamótimos para cassinos e alguns que poderiam gostar dosserviços de escritório e teleconferência que oferecemos.

Jeff Diskin estava preocupado que alguns via-jantes distribuíssem sua preferência por hotéis entrevárias cadeias e não recebessem o serviço ao qual suadespesa total lhes dava direito. Ele observou:

Nossa pesquisa sugere que um quarto dos hóspedes fre-qüentes participam de programas de fidelidade, mas nãotêm fidelidade verdadeira com uma única marca. Elesnunca chegam a gozar dos benefícios do nível de elite doprograma porque não consolidam seus negócios comuma única cadeia. Normalmente, eles não percebemvalor em qualquer dos esquemas de fidelidade porquenão mudaram seu comportamento de estada para ver osbenefícios.

5. Ajudando gerentes de viagem a obter o cumpri-mento das políticas de viagem

Uma parcela significativa dos negócios da Hiltonvinha de contratos com grandes clientes corporativos.Acadeia oferecia descontos nas tarifas caso a corporaçãotivesse um número suficiente de estadas. Adam Burkeexplicou:

Se for um gerente corporativo de viagens, você quer queos funcionários sigam a política de viagens da empresa.Você negociou uma tarifa prometendo um volume deestadas. Enquanto alguns gerentes de viagem podemdizer aos funcionários que eles têm de seguir a política daempresa se quiserem ser reembolsados, muitos outrospodem apenas recomendar. E se alguém for um clientemuito fiel da Marriott, mas a Marriott não for um dosfornecedores preferidos da empresa? Um departamentode viagens enfrentará grandes dificuldades para fazer comque a pessoa em questão se hospede em um hotel Hilton,caso não possa obrigá-la.Respondemos com um rol de ofertas para dar àquele hós-pede Marriott um incentivo pessoal para usar nossacadeia, o fornecedor de preferência da empresa. Nossoobjetivo geral é usar o programa como uma ferramentaque auxilie o gerente de viagens no cumprimento de suapolítica geral de viagem.

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Atitudes dos participantesA HHW fez uso extensivo de análise conjunta

para aferir o que os participantes queriam do progra-ma Hilton HHonors. Nas palavras de Adam Burke:

Convidamos os participantes para uma entrevista de meiahora. Pedimos que eles permutem elementos do progra-ma, incluindo serviços e comodidades disponíveis nohotel, com base no valor que eles dão a esses atributos emrelação a seu custo. Os resultados nos ajudam a determi-nar as prioridades adequadas para modificar o programa.Constatamos que as pessoas têm necessidades diferentes.Algumas são orientadas para serviços. Nenhuma quanti-dade de milhas ou pontos jamais substituirá uma acolhidacalorosa e ser reconhecido pelo hotel como um clientefiel. Outras gostam de jogar. Procuram estadas grátis econhecem as regras tão bem quanto nós. Estivemos emgrupos de retorno em que essas pessoas nos ensinaramcomo nosso programa funciona! E, é claro, muitas outrassão uma combinação de ambos os tipos.

Usando uma amostra bem representativa das cate-gorias de nível mais alto do programa, a pesquisa cons-tatou que os participantes do Hilton HHonors tinham,em média, mais de 30 estadas em todas as cadeias dehotel por ano, com 4,2 pernoites por estada. Entre 1997e 1998, a Hilton experimentou o aumento global de17,5 por cento na utilização de hotéis HHonors porparticipantes. A despeito dessa melhoria, por ano, maisde metade das estadas de participantes do HHonorsiam para cadeias concorrentes — o que foi atribuídoprimordialmente ao tamanho e à distribuição relativa-mente limitadas da rede Hilton. A análise conjunta su-geriu que aproximadamente um quinto das estadas departicipantes do HHonors eram atribuídas exclusiva-mente ao fato de serem participantes do programa —tornando essas estadas puramente incrementais.

O estudo constatou que os aspectos mais impor-tantes de um programa de hotel eram upgrades dequartos e milhas aéreas, seguidos de estadas grátis euma variedade de benefícios e serviços oferecidospela unidade hoteleira. Os participantes queriam umprocesso de resgate de prêmios racionalizado e que ospontos não perdessem a validade. Essas constataçõeslevaram ao refinamento dos termos de inscrição em1999, mas Diskin estava explorando abordagens maisinovadoras para o programa de prêmios.

Ele reconheceu que, em seus estudos de pesquisa demercado, os consumidores tendiam a descrever um pro-grama ideal que era simplesmente uma versão dosprogramas com os quais estavam familiarizados. Eleprocurava uma inovação mais radical.

Hilton e Marriott tendem a atrair ‘jogadores’. Queremosconcorrer efetivamente nos elementos de prêmios, mastambém queremos apresentar a nossos clientes um tipode experiência de hóspede com um toque mais refinado,de maior sensibilidade. A base de clientes que acumula-mos compreende, primordialmente, ‘jogadores’. Portanto,

temos de entregar aquele benefício, mas ainda avançarum pouco mais.Nossa missão é melhorar drasticamente a experiência deestada para participantes dos níveis superiores do progra-ma. Essa é a chave para a diferenciação competitiva, e nãoé algo que qualquer um possa imitar. Queremos que nos-sos melhores clientes saibam que, chegando ao Hilton, ohotel reconhece que eles são os melhores clientes erecebem tratamento especial. Queremos que eles pensem:“Vou ficar no tipo de quarto que quero, vou ter o tipo deestada que gosto e, se eu tiver algum problema, eles vão seencarregar dele”. Queremos que nossos funcionáriossaibam quem chegará ao hotel a cada dia e garantam queesses hóspedes tenham uma acolhida pessoal. Nosso novosistema de reserva passará mais informações ao hotel;saberemos muito mais sobre nossos hóspedes quechegarão. Teremos um gerente de hóspedes no hotel, cujotrabalho será fazer com que o hóspede se sinta especial eajudá-lo com todas as preocupações que ele possa ter.

O ANÚNCIO DA STARWOOD

O The Wall Street Journal de 2 de fevereiro de 1999anunciou o nascimento do Starwood Preferred GuestProgram, abrangendo Westin Hotels Resorts, SheratonHotels Resorts, The Luxury Collection, Four Points,Caesar’s e os novos hotéis de marca W da Starwood,representando mais de 550 unidades hoteleiras parti-cipantes no mundo todo. Ficou claro que a Starwoodestava acrescentando características de programas quepoderiam ser difíceis de imitar em função do custo.Quatro delas despertavam particular preocupação.

Nenhuma data proibida: Até então, todos os programasde hóspedes freqüentes e de milhagem tinham como re-gra que os participantes não podiam solicitar viagensgrátis no pico de demandas sazonais e quando eventoslocais garantiam a ocupação total de um hotel. A Star-wood garantia que, se houvesse um quarto para ocupar,os pontos valiam o mesmo que dinheiro.

Sem controle de capacidade: Até então, os programaspermitiam que as unidades hoteleiras limitassem onúmero de quartos para estadas grátis. A Starwoodgarantia que todos os quartos sem reserva estariamdisponíveis para hóspedes que estivessem pagandocom pontos.

Prêmios sem burocracia: Antes, os hóspedes tinham detrocar pontos por um certificado e então usá-lo parapagar por uma estada autorizada. No sistema da Star-wood, as unidades hoteleiras individuais poderiamaceitar apenas pontos para pagar por uma estada.

Reembolso do hotel: Agora que as datas proibidas ti-nham sido abolidas, uma unidade hoteleira, em especialum destino de férias atraente, poderia ter de lidar commuito mais hóspedes que pagavam com pontos do queantes. Portanto, a Starwood elevou a tarifa de reembol-

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TABELA 7 Ofertas para participantes das quatro maiores redes de hotéis de classe executiva em 1998

Cadeia

Restriçõesà inscrição departicipantesa

Valor doponto

Encargosabrangidos

Bônus paranovos

participantesAcúmulo de

milhas aéreas

Starwood Uma estada por anopara continuar ativo— básico; 10 estadasou 25 pernoites porano — médio; 25estadas ou 50 per-noites — premium.

2 Starpoints = $1básico; 3 Starpoints= $1 médio oupremium.

Diária, A&B,lavanderia/valet,telefone, filmes

Periodicamente Os starpointsganhos podem ser convertidos emmilhas na base deum para um; não épermitido ganharpontos e milhaspela mesma estada.

Hilton Uma estada porano para continuarativo — Blue; 4estadas por ano ou10 pernoites —médio; 16 estadaspor ano ou 36 per-noites — premium;28 estadas ou 60 pernoites — top.

10 pontos = $1 —Blue; +15 por centode bônus sobre pon-tos ganhos —médio; +25 porcento de bônussobre pontos ga-nhos — premium;+50 por cento debônus sobre pontosganhos – top.

Diária, A&B,lavanderia,telefone

Periodicamente 500 milhas porestada qualificadaalém dos pontosganhos.

Hyatt Uma estada por anopara continuar ativo— básico; 5 estadasou 15 pernoites porano — médio; 25estadas ou 50 per-noites por ano —premium.

5 pontos = $1; +15por cento de bônussobre pontos ganhos — médio;+30 por cento debônus sobre pontosganhos — premium.

Diária, A&B,lavanderia,telefone

Periodicamente 500 milhas porestada; nãodisponível sepreferir ganharpontos.

Marriott Nenhuma exigênciapara básico; 15pernoites por ano— médio; 50pernoites por ano— premium.

10 pontos = $1; +20por cento de bônussobre pontos ganhos— médio; +25 porcento de bônussobre pontos ganhos — premium.

Diária, A&B, lavan-deria, telefone

Dobro de pontosnos 120 primeirosdias

Três milhas pordólar gasto emhotéis de serviçocompleto; umamilha por dólargasto em outroshotéis; nãodisponível sepreferir ganharpontos.

a A maioria dos programas tem três níveis. Para facilidade de comparação, denominamos: nível básico, médio e premium. O HHonors temquatro níveis.

so dos hotéis por essas estadas. Para compensar o custo,ela cobrava dos hotéis participantes de 20 a 100 porcento mais do que seus concorrentes por estadas pagas.

A Starwood estava empenhando um investimentode 50 milhões de dólares em propaganda para divul-gar o programa — significativamente mais do que aHHW havia gasto historicamente com comunicaçõesde seu programa.A Tabela 7 compara os programas defidelidade de quatro importantes cadeias de hotéisde classe executiva, após o anúncio da Starwood.

O dilema de DiskinSem dúvida nenhuma a Starwood tinha elevado as

apostas na concorrência pela fidelidade do cliente. JeffDiskin tinha de decidir se aceitava a aposta ou se ‘pas-sava’. Ele pensou:

Temos de competir ponto por ponto? Ou queremos adotarum posicionamento diferente e conservar nossos partici-pantes fiéis e diferenciar o HHonors da Starwood e de ou-tros concorrentes? Estamos em um ciclo em que, durantedez anos, o custo para nossos hotéis de nosso programa de

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Observação: ND significa ‘não disponível’.

TABELA 7 (continuação)

Cadeia

Restriçõesà inscrição departicipantesa

Valor doponto

Encargosabrangidos

Bônus paranovos

participantesAcúmulo de

milhas aéreas

Starwood 1.000 pontos dehotel na primeirautilização docartão; 1 ponto dehotel = $1 gasto; 4pontos de hotel =$1 gasto em hotéisStarwood.

ND ND Conversão de umpara um excetoJAL, KLM, Ansett,Qantas, AirNewZealand; 5.000bônus de milhasaéreas na conver-são de 20.000 pon-tos de hotel; míni-mo de 2.000Starpoints — bási-co; mínimo 15.000— médio; não hámínimo para premium.

Cinco categorias;um pernoite grátiscategoria 1 são 3.000 Starpoints; umpernoite grátiscategoria 5 são 12.000Starpoints.

Hilton 5.000 pontos dehotel pelainscrição; 2.500pontos de hotel naprimeira utilizaçãodo cartão; 2 pontosde hotel = $1gasto; 3 pontos dehotel = $1 dólargasto em HotéisHHonors.

$10 = 1.000 pontosaté 20 por centodo total de pontosdo prêmio.

2.000 pontos = 4estadas portrimestre

10.000 pontos =1.500 milhas;20.000 pontos =3.500 milhas;50.000 pontos =10.000 milhas;Troca mínima10.000 pontos dehotel, tambémpode trocar milhasaéreas por pontosde hotel.

Cinco categorias:pernoite grátis emfinal de semana —10.000 para a cate-goria mais baixa;35.000 para a maisalta.

Hyatt Nenhum $10 = 500 pontosaté 10 por centodo total de pontosdo prêmio.

Nenhum básico 3 pontos = 1milha; troca míni-ma 9.000 pontos.

Pernoite em finalde semana em ne-nhuma categoria:8.000 pontos; se fortempo premium, háum adicional de5.000 pontos;prêmios paraacompanhante.

Marriott 5.000 pontos dehotel na primeirautilização docartão; 1 ponto dehotel = $1 dólargasto; 3 pontos dehotel = $1 dólargasto em hotéisMarriott Rewards.

$10 = 1.000 pontosaté 10 por centodo total de pontosdo prêmio.

Nenhum básico 10.000 pontos =2.000 milhas;20.000 pontos =5.000 milhas;30.000 pontos =10.000 milhas;mínimo = 10.000pontos de hotelpara troca.

Duas categorias:20.000 = final desemana grátis parabaixa categoria e30.000 para altacategoria

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hóspedes freqüentes como porcentagem da carteira vemdiminuindo. Ainda assim, ativação, retenção e gastos doparticipante por estada melhoraram. Se pudermos realizara mesma quantidade de negócios para a marca Hilton comcusto menor, a margem da empresa será maior. Isso atraiinvestidores, franqueados, novos construtores. Essa é outrarazão por que eles compram a bandeira Hilton.

Do ponto de vista de Diskin, o anúncio do progra-ma Preferred Guest da Starwood era uma solução paraum problema que a Hilton não tinha e que se devia àsua compra recente das cadeias Sheraton e Westin:

Eles estão tentando desenvolver a marca Starwood como programa Starwood Preferred Guest. Estão visando àparte mais lucrativa do negócio, o executivo individualem viagem, no qual a Sheraton e a Westin, independente-mente, nunca foram tão eficazes quanto a Marriott, aHyatt e a Hilton. O programa de hóspedes freqüentes daSheraton não era muito eficaz. A cadeia o modificava detantos em tantos anos e costumavam fazer o cliente pagarpor isso. A Westin nunca teve massa crítica suficiente deunidades hoteleiras para ser importante para um número

suficiente de pessoas. Portanto, agora que estão juntas,podem atacar o problema de massa crítica da Westin e arelevância da Sheraton.

Mas, se programas de hóspedes freqüentes eramuma boa idéia, talvez programas maiores fossem umaidéia ainda melhor, refletiu Diskin.

É comum as unidades hoteleiras pagarem dez por centode comissão a um agente de viagem que lhes envie umhóspede. Ainda assim, estão sempre verificando e con-ferindo o custo desses programas. É claro que têm justi-ficativas para fazer isso, mas o retorno sobre o investimen-to justifica claramente a despesa. E nossos concorrentescertamente parecem perceber valor no aumento de seusinvestimentos em seus programas.

Diskin tentou prever qual seria a reação da Hyatt eda Marriott ao anúncio da Starwood. O setor já era sufi-cientemente competitivo. Ele pensou em seus primeirosanos na United Airlines e lembrou-se do dano que abatalha de preços tinha causado àquele setor.

Questões para estudo

1. Quais são os pontos fortes e fracos do programaHilton HHonors nos seguintes pontos de vista:

a. Hilton Hotels Corp e Hilton International;

b. unidades hoteleiras de associados (hotéis fran-queados);

c. hóspedes;

d. departamentos de viagem de empresas.

2. Compare o valor gerado para a Hilton pelo pro-grama com seus custos.

3. O que a Starwood está tentando fazer e como JeffDiskin deve reagir?

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