Gestão Organizacional e Educação Corporativa

Gesto organizacional e educao corporativa - UVB

Faculdade On-line UVB1

Aula 01 - Introduo Gesto Organizacional e Educao Corporativa Objetivos da aula:

Nesta aula o principal objetivo ser conceituar itens que iro

embasar o contedo das aulas seguintes.

Sero conceituados itens como gesto organizacional, gesto de

pessoas e as teorias administrativas.

Introduo

Administrao ou Gesto?

De fato qual a diferena destas duas palavras?

Segundo (Ferreira et al, 2002), ambas as palavras tm origem latina,

gerere e administrare, sendo que gerere significa dirigir, conduzir ou

governar. Administrare tem aplicao especfica no sentido de gerir

um bem, defendendo os interesses dos que o possuem. Administrar

seria, portanto, a rigor, uma aplicao de gerir.

O sculo XX tem sido palco de grandes realizaes em todos os campos

do saber, e por conseqncia a administrao no uma exceo.

Mas administrar uma cincia ou arte?

Costuma-se considerar que um campo de estudos uma cincia

quando possui um corpo terico prprio, articulado de forma a

indicar a seus seguidores como se portar em casos especficos,

prevendo os resultados desse comportamento. J a arte considerada



uma habilidade, o desenvolvimento de atitudes ainda baseadas

essencialmente na intuio, no risco de serem tomadas sem que seus

resultados sejam previsveis. Arte a competncia para conseguir um

resultado concreto desejado.

Gesto Organizacional

Segundo (Gramigna, 2002), no final da dcada de 70 e incio de 80,

os programas de desenvolvimento organizacional ancorados no

planejamento estratgico, foram amplamente adotados no Brasil.

O grande ganho para as pessoas, neste modelo, foi a possibilidade de

participao em decises dentro das organizaes. A reviso da estratgia

empresarial levou dirigentes e equipes a um trabalho compartilhado

para estabelecer a misso organizacional, definir o negcio, divulgar a

viso empresarial, discutir valores e crenas percebidas, elaborar planos

setoriais, estabelecer objetivos e metas, sendo que a administrao por

objetivos torna-se o alvo das organizaes na busca de resultados.

Segundo (Peter Drucker apud Ferreira, et al, 2002, p. 109), gesto

organizacional significa, entre outras coisas, permitir que um indivduo

de excelente atuao empresarial realize livremente seu trabalho,

sendo que a gerncia da organizao deve exercer sua autoridade

para garantir a coordenao das atividades, de forma a alcanar bons

resultados econmicos.

De uma forma geral, pode-se caracterizar a gesto organizacional

como uma filosofia da gesto por objetivos, como uma tentativa de

moldar o cenrio, minimizando a distncia entre o que possvel e o

que desejvel.

Embora nenhum homem possa realmente dominar seu ambiente, sendo

prisioneiro das possibilidades, a tarefa especfica da administrao

transformar o desejvel no possvel e o possvel no efetivo.



O desenvolvimento organizacional um modelo dos mais significativos

e fez com que dirigentes repensassem suas empresas, dando um salto

qualitativo na maneira de gerenciar pessoas e, principalmente, os

processos das organizaes.

Gesto de Pessoas

Basicamente a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano

no trabalho, e para isso, a empresa se estrutura definindo princpios,

estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses

mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de atuao dos

gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.

No mundo dos negcios, a importncia do comportamento humano

est assumindo cada vez mais espao, fazendo com que sua gesto

ganhe espao cada vez maior dentro da teoria organizacional.

Segundo (Fischer, 2002), quanto maiores forem as opes de aquisio

de bens e servios, a transparncia dos mercados e o acesso aos meios

de comunicao, mais definitivo ser o impacto do comportamento

das pessoas nas decises do consumidor.

A organizao no est se tornando mais humana por causa da

nova onda competitiva, no est sendo regida por princpios que

privilegiem o humano contra outros valores organizacionais.

O que se quer dizer que, quanto mais os negcios se sofisticam

em qualquer de suas dimenses tecnologia, mercado, expanso e

abrangncia, etc. , mais seu sucesso fica dependente de um padro

de comportamento coerente com esses negcios.

Segundo (Fischer, 2002) os fatores de contexto interno e externo que

determinam o desempenho de pessoas no trabalho e o modelo de



gesto so:

Tecnologia adotada

Dependendo do padro de mquinas utilizado pela empresa,

este determina fortemente o comportamento que se espera dos

funcionrios. Operrios que trabalham em linhas de produo

acompanham o ritmo ditado pela velocidade da mquina, no

esperando dos operrios iniciativa nem autocontrole, bastando que o

carto de ponto, na entrada da fbrica, registre sua presena.

A automatizao ou robotizao do processo transformar esse

trabalhador de provedor de fora e guia de ferramentas em

monitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passar a atuar

na irregularidade, e no na regularidade, o que tornar o trabalho

dependente de autonomia e capacidade de antecipao.

Estratgia de organizao do trabalho

Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade,

diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo

processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem

o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto.

Na verdade, pode-se mesmo dizer que quase impossvel separar

o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto do trabalho.

Trata-se de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas

instncias organizacionais as relaes humanas na empresa e que

pretendem alcanar os mesmos objetivos: determinado padro de

desempenho no trabalho.

Cultura organizacional

relativamente fcil perceber no dia-a-dia das organizaes que



a cultura organizacional recebe influncia do modelo de gesto

de pessoas. Nas organizaes, as pessoas que trabalham em

determinadas reas ou profisses so considerados seres humanos

diferentes dos outros.

assim que engenheiros so mais valorizados que profissionais de

escritrio em empresas metalrgicas e de minerao, especialistas

em marketing so mais considerados que funcionrios de produo

em empresas de bens de consumo no durveis, j financeiros so

verdadeiras referncias de comportamento nos grandes bancos.

Estratgia organizacional

A estrutura ou modelo organizacional delineia tambm as caractersticas

do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura

departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e

controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo.

A iniciativa limitada, a ordem superior, ao manual de procedimentos,

a ao voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistmica

nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de

remunerar, capacitar e recrutar pessoas.

A remunerao no pode estar vinculada exclusivamente ao cargo

ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica

da organizao e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil

de competncias que atendam ao conjunto da corporao, e no s

as demandas da unidade em que a pessoa ir atuar.

Fatores externos

Os fatores externos organizao devem ser classificados, segundo

sua origem, em duas categorias: os advindos da sociedade e os que

tm origem no mercado.



Os fatores sociais correspondem forma pela qual a sociedade regula

o trabalho e as relaes de trabalho que ocorrem em seu mbito.

Prevalecem a cultura de trabalho dessa sociedade, a legislao e

a interveno dos diferentes agentes, dentre os quais destacam o

Estado e as instituies sindicais.

O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator

preponderante na constituio do modelo, pois define o perfil

de competncias organizacionais exigido pelo negcio do setor

de atividade em que atua.

Teorias administrativas

O processo de teoria administrativa no possui um padro nico

a ser seguido, por exemplo, a burocracia surgiu com as obras

de Max Weber em fins do sculo XIX, j para outros, porm, a

elaborao de uma teoria administrativa burocrtica posterior

as escolas clssica e de relaes humanas.

O inicio deste assunto para ns ser com as teorias clssicas e

cientfica, surgida com as novas necessidades industriais, cujo

enfoque privilegia o mbito produtivo e cujos princpios tm sido

questionados ao longo do tempo.

A evoluo das abordagens que compreendem o conhecimento

da teoria e prtica na rea de administrao de empresas segundo

(Ferreira et al, 2002), pode ser dividido em trs blocos:

Evoluo das teorias administrativas

Apresenta uma reviso histrica e conceitual das principais teorias

administrativas que se consagraram at meados da dcada de

1960 (no Brasil comeavam a aparecer os cursos acadmicos de



administrao), quando a perspectiva estratgica dos negcios

e o questionamento de alguns princpios da administrao

cientfica conduziu os estudos e pesquisas da rea para uma

maior participao e melhor preparao do elemento humano na

gesto empresarial. Neste bloco se destaca as Teorias Clssica e

Cientfica, a Escola de Relaes Humanas com enfoque no estudo

dos princpios da Burocracia.

O desenvolvimento das cincias comportamentais, especialmente

da antropologia, psicologia e sociologia, a administrao adotou

conceitos recm-elaborados nessas reas, tendo como ponto

central de pesquisa a motivao humana na empresa, seguindo

a linha da Teoria Comportamental e a resoluo de conflitos com

o Estruturalismo.

Teorias modernas de gesto

Onde so discutidas as teorias de gesto que vm sendo defendidas

nas ltimas dcadas, atingindo um grau de complexidade tal,

que deixaram de ser simples modelos e formam um corpo de

conhecimentos consistentes e abrangentes dos aspectos tcnicos,

estratgicos e humanos que compem a organizao.

Destaca-se neste bloco o surgimento da Administrao

Participativa, a Administrao por Objetivos e principalmente

dentro da rea tecnolgica, a estratgia passou a ocupar maior

espao no mundo empresarial, dando origem a uma preocupao

permanente com as ocorrncias no ambiente externo, surgindo

da a Administrao Estratgica.

Estratgias emergentes de gesto

Se materializam nas propostas de mudanas mais recentes dos

princpios j consagrados, e na forma de encarar os propsitos



e a misso da organizao. So propostas que atualmente esto

impulsionando as pesquisas na rea de gesto e recebendo forte

influncia do desenvolvimento tecnolgico, principalmente nos

setores de comunicaes e teleprocessamento de informaes

em tempo real.

Alguns pontos abordados podem at ser considerados eventos

passageiros ou modismos, sem maiores conseqncias para

um aprofundamento na teoria e prtica da administrao,

porm refletem um momento na vida das organizaes em que

se tornaram o foco das preocupaes e provocaram mudanas

significativas nas suas operaes e relaes de trabalho.

So modelos e tcnicas fundamentados e com graus diversos de

conciso e originalidade, que vem provocando algumas reaes

no mundo empresarial.

E para enfrentar a integrao de objetivos organizacionais com o

ambiente de negcios, surge a Administrao Holstica, Administrao

Empreendedora, Organizao Virtual e a Reengenharia.

Nesta aula introdutria basicamente a idia foi explicitar

conceitos como Gesto Organizacional, Gesto de Pessoas e

Teorias Administrativas.

Nas prximas aulas, estes itens serviro como base para

compreender a nova maneira de se gerir uma organizao,

integrando estratgias entre pessoas, negcios e tecnologia.



Referncias Bibliogrficas

GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos

talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.

FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos

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Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.

FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria

Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias : evoluo e

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Pioneira Thomson Learning, 2002.

Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias,

volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.

Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo

Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002

Vrios Autores.

ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo

tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas

prticas, conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.

MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao

continuada e a empresa do futuro., 2. ed, So Paulo : Atlas, 1999.

Bibliogrfia Complementar

FLEURY, Maria Tereza. Estratgias empresariais e formao de

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SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos.

So Paulo: Atlas, 1999.

ALADN, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So

Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional :

teoria e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas,

Escola de Administrao Fazendria, 1979.



Aula 02Teorias Administrativas

Objetivos da aula:

Definir o tema sobre Teorias Modernas de Gesto;

Conhecer as caractersticas das Teorias Modernas de Gesto;

Compreender:

Abordagem contingencial;

Administrao por:

Objetivos;

Estratgica;

Participativa.

Com a chegada da Revoluo Industrial o que se pode notar foi que

a economia, no sentido amplo da palavra, no era mais uma base

artesanal e manufatureira e passou a se firmar na produo industrial

e mecanizada.

A Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo no mundo das

organizaes empresariais. Alm do desenvolvimento de mquinas,

preconizou a diviso do trabalho, ampliou a rede transportes, estreitou

as comunicaes e principalmente empregou um massivo exrcito

industrial de mo-de-obra.

Segundo (Ferreira et al, 2002), considera-se em histria a ocorrncia de

duas revolues industriais, a Primeira Revoluo Industrial (1780/1840)

a Segunda Revoluo Industrial (1840/1895), ambas originadas na Gr-

Bretanha, nico pas a cumprir uma srie de condies bsicas para

ser o terreno frtil pioneiro para a ecloso da revoluo industrial.



Abaixo segue a descrio de ambas, segundo (Ferreira et al, 2002).

A primeira revoluo industrial foi uma profunda

transformao econmica e social. O homem do campo e

o antigo arteso, destitudos de qualquer coisa alm de sua

fora de trabalho, passaram a vend-la ao novo capitalista

industrial, sendo os meios de produo e o prprio resultado

dela no mais pertenciam ao antigo trabalhador autnomo

e pequeno proprietrio;

Na segunda revoluo, o processo de industrializao se

alastrou da Gr-Bretanha para vrios pases, promovida

por um aprimoramento dos meios de transporte e pelo

abundante capital acumulado na Inglaterra, vido por

ser investido.

O resultado de tudo isso fez nascer um primeiro paradigma 1 de

administrao, onde ocorreu a defesa da racionalizao da produo,

diviso de tarefas em mltiplas etapas bem como a superviso cerrada

e obedincia hierrquica dentro da organizao empresarial.

A partir da deu-se origem a duas teorias de administrao

nas empresas, a teoria da administrao cientfica e a teoria de

administrao clssica.

Teoria da Administrao Cientfica

Em busca de uma organizao que enfatiza tempos, mtodos, diviso

do trabalho d origem a administrao cientfica.

Esta necessidade busca garantir a consecuo de seus objetivos de

mxima produo a mnimo custo.

1.Modelo explicativo, que pode ser continuamente reformulado, (Ferreira et al, 2002).



Segundo (Ferreira et al, 2002), o precursor deste mtodo foi Frederick

Taylor (1856-1915) na virada XIX, quando foram desenvolvidos estudos

aplicando estas idias.

Os princpios destes mtodos segundo (Ferreira et al, 2002) so:

Seleo Cientfica do Trabalhador: o trabalhador deve

desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides.

A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante

para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que

aumenta sua produtividade);

Tempo-padro: o trabalhador deve atingir no mnimo

a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito

importante contar com parmetros de controle da

produtividade, porque o ser humano naturalmente

preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente

produzir o menos possvel;

Plano de Incentivo Salarial: a remunerao dos

funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades

produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do

Homo economicus, que considera as recompensas e sanes

financeiras mais significativas para o trabalhador;

Trabalho em Conjunto: os interesses dos funcionrios

(altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo)

podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de

eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz

muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da

empresa tambm;

Gerentes Planejam Operrios Executam: o planejamento

deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto

a execuo cabe aos operrios e seus supervisores;



Diviso do Trabalho: uma tarefa deve ser dividida no maior

nmero possvel de subtarefas. Quanto menos e mais simples

a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-

la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o

funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando

o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de

forma proporcional ao seu esforo;

Superviso: tambm deve se funcional, ou seja, especializada

por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome

indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando

o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da

produo-padro mnima;

nfase na Eficincia: existe uma nica maneira certa de

executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a

administrao deve empreender um estudo de tempos

e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas

executadas pelos trabalhadores.

Muitos podem considerar as idias e princpios defendidos por Taylor,

fazendo-o parecer um cientista insensvel e desumano, que tratava os

operrios como objetos de estudos isolados, favorecendo somente a

elite empresarial.

Porm uma minoria reconheceu que os estudos de Taylor proveu

um aumento da eficincia da produo, buscando a reduo dos

custos no apenas para elevar lucros, mas tambm para elevar a

produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios.

Uma pequena concluso que se pode tirar que comparar os

tempos destes estudos onde ainda existiam reflexos dos regimes

feudais e escravos, as idias de Taylor no deixavam de representar

um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no

processo produtivo.



Hoje em dia, podem-se observar resultados destas idias e que

continuam sendo vlidas e aplicveis ao moderno processo produtivo.

Um exemplo a diviso do trabalho em tarefas mnimas, que

estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e

automao industrial que, hoje, permitem que o trabalho humano

seja utilizado em tarefas que pode sacrificar qualquer habilidade

humana, causando tdio, poupando o trabalhador de realizar tarefas

montonas e pouco enriquecedoras.

Teoria da Administrao Clssica

Em 1916, o engenheiro francs Henri Fayol defendia idias

semelhantes as de Taylor na Europa, porm suas idias eram

baseadas em sua experincia na alta administrao.

Dentro da mesma ptica das idias de Taylor, os estudos de forma

complementar de Fayol vistos sob uma outra tica empresarial

tambm defendiam a prpria diviso do trabalho, que alm de cargos

tcnicos tambm foram implementados para a rea administrativa, e

seguindo alguns princpios, que segundo (Ferreira et al, 2002) eram:

Diviso do Trabalho: a especializao dos funcionrios, dos

executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece

a eficincia na produo, aumentando a produtividade;

Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito

dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero

supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida

da autoridade;

Unidade de Comando: um empregado deve receber ordens

de apenas um superior, evitando contra-ordens;



Unidade de Direo: o controle nico possibilitado com

a aplicao de um plano para grupos de atividades com os

mesmos objetivos;

Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta

e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia

de disciplina joga a organizao no caos;

Prevalncia dos Interesses Gerais: os interesses gerais da

corporao devem prevalecer sobre os interesses individuais;

Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao

dos funcionrios e da organizao;

Centralizao: as atividades cruciais da organizao e a

autoridade para sua adoo devem ser centralizadas;

Hierarquia (Cadeia Escalar): defesa incondicional da

estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de

autoridade fixa;

Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando

um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar;

Equidade: a justia deve prevalecer tambm no ambiente de

trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios

empresa;

Estabilidade dos Funcionrios: a alta rotatividade do

pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho

da organizao e o moral dos trabalhadores;

Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de

estabelecer um plano e cumpri-lo;



Esprito de Corpo (Sprit de corps): o trabalho deve ser

conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os

componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia

de classe, para com isso defenderem seus propsitos.

Alm destes princpios Fayol enunciou algumas funes da gerncia

administrativa, sendo que o conjunto das funes administrativas

forma o processo administrativo.

Segundo (Ferreira et al, 2002) a idia de processo inclui o aspecto

dinmico da relao entre as diferentes funes, com cada uma delas

influenciada pelas demais, sendo elas:

Planejar: significa estabelecer os objetivos da organizao,

especificando a forma como sero atingidos. Parte de uma

sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes

para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j

que servir de base diretora operacionalizao das outras;

Comandar: significa fazer com que os subordinados executem

o que deve ser feito, pressupe que as relaes hierrquicas

estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como

administradores e subordinados se influenciam esteja

explcita, assim como o grau de participao e colaborao

de cada um para a consecuo dos objetivos definidos;

Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da

empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-

os da melhor forma, segundo o planejamento traado;

Controlar: controlar estabelecer padres e medidas de

desempenho, que permitam assegurar que as atitudes

adotadas so as mais compatveis com o que a organizao

almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite

maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as



regras estabelecidas e as ordens ditadas;

Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria

invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda

a organizao (departamentos e pessoal), tendo em vista os

objetivos traados.

E alm destes aspectos pode-se observar que existem algumas

consideraes em volta da teoria clssica que Fayol em suas idias as

sintetiza, que so:

Obsesso pelo comando: pode-se observar que Fayol focou

seus estudos no setor de comando da empresa, destacando

a autoridade e responsabilidade;

A empresa como sistema fechado: no deixa de ser uma

crtica a administrao clssica, considerando a empresa

como um sistema fechado e nico, porm a partir do

momento em que o planejamento defendido em toda a

gesto empresarial, no se pode imaginar que a organizao

seja vista como uma parte isolada do ambiente;

Manipulao dos trabalhadores: ambos os mtodos de

administrao, seja a cientfica ou a clssica, foram vistas

como tendenciosas e exploravam os trabalhadores. Cabe aos

administradores que estas idias defendidas por Fayol no

sejam deturpadas, e sim entendidas como meios de aumento

de produtividade e reduo de custos.

Basicamente, as diferenas entre as idias de Taylor e Fayol se

diferenciavam nos seguintes pontos de vista; Taylor estudava a

empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima, privilegiando

as tarefas de produo, j Fayol estudava administrao para baixo,

privilegiando as tarefas da organizao.



A tabela acima mostra a definio de cada uma das teorias segundo

(Ferreira, et al, 2002), na organizao sistemtica da empresa, a

nfase de Fayol recaiu sobre os princpios da prtica administrativa,

dedicando ateno especial s diversas funes administrativas.

Segundo (Ferreira et al, 2002), no raro encontrarmos a utilizao

indistinta dos termos administrao cientfica e administrao clssica.

Entretanto, as diferenas entre as duas so:

Administrao cientfica: surgiu no cho de fbrica.

Conforme o prprio nome indica, sugere a adoo de

mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de

tarefas e o enfoque centrado na produo;

Administrao clssica: teve origem na alta administrao,

enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de

princpios e funes administrativas necessrias realizao

do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol,

est relacionado ao desempenho satisfatrio dessas funes,

em todos os setores da organizao.

Teorias Modernas de Gesto

Um aspecto muito interessante referente teoria moderna de gesto

empresarial se refere ao ponto que uma empresa nunca deve ser

estanque no tempo, ou seja, necessrio a ela reagir prontamente

no s aos novos desafios, como s novas possibilidades que se



apresentam, principalmente num mundo competitivo como o nosso.

Para administrar uma empresa nos dias atuais deve-se observar em

paralelo, com muita ateno, a evoluo da tecnologia, pois ambos

influenciam-se mutuamente.

As mudanas tecnolgicas exigem mudar quem possui e controla

a informao, quem tem o direito de acess-la e atualiz-la e quem

toma decises sobre quem, quando e como.

Segundo (Ferreira, et al 2002), a tecnologia adotada pela organizao

apresenta uma relao ntima com sua estrutura social e com a

tendncia ao sucesso empresarial.

Os diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem

diversos graus de tenso aos funcionrios. Porm ao mesmo tempo

em que influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada

aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para

quem produzir.

Segundo (Ferreira, et al 2002), destacam-se das teorias modernas os

seguintes tpicos:

Abordagem contingencial

A fundamentao da abordagem contingencial est na teoria dos

sistemas, j que defende a importncia das inter-relaes entre as

partes de uma organizao.

Esta abordagem enfatiza que no h nada absoluto nas organizaes

ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende, sendo

que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente

e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos

objetivos da organizao.



Administrao por objetivos

Tambm conhecida como gesto por objetivos, onde o propsito

principal a adoo de alguns princpios que aprimoravam as

prticas correntes.

A administrao por objetivos incorpora a maioria dos princpios de

gesto geralmente aceitos, e tem como vantagem a facilitar de se

implantar os melhores mtodos de avaliao de resultados.

Seus principais pressupostos so:

Mudanas ambientais: impem novos requisitos no s s

organizaes, mas tambm aos gestores, a administrao

por objetivos parte do princpio de que o comportamento

dos gestores mais importante do que a sua personalidade

e que este comportamento deve ser definido em termos

de resultados;

Definio dos objetivos: a identificao clara dos objetivos

estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa

prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so

estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades

para a sua consecuo;

Criao de oportunidades: a gesto de uma empresa

deve ser uma tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as

condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se

a elas. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos;

Desenvolvimento pessoal: a empresa deve ser capaz de

produzir mais e melhor do que os recursos que a compem,

sendo maior do que a soma das suas partes. Considerar o

ser humano passivo, sem responsabilidades ou participao,



significa consider-lo mais um tipo de recurso material;

Descentralizao administrativa: aperfeioar a estrutura

organizacional, atravs de um mximo de descentralizao,

leva a um melhor desempenho;

Administrao estratgica

A administrao estratgica passou a ocupar espao no mundo

empresarial em meados da dcada de 1960, em resposta

obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazo

e dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente

turbulento, em constante mudana.

O planejamento estratgico o processo de planejamento

formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir

os objetivos organizacionais.

Administrao participativa

Administrao participativa uma filosofia que exige que o processo

organizacional de tomada de decises, seja feito de forma que os

recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o

nvel hierrquico mais apropriado. O propsito da administrao

participativa assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas

pessoas certas.

A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior

ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos

de gesto.



Nesta aula, verificamos que apesar do tema Teorias Modernas de

Gesto, se referir basicamente as tcnicas administrativas, pode-se

observar que tanto nas teorias de Fayol e Taylor, percebe-se o incio

da preocupao com o ser humano dentro das organizaes como

pessoa e no como mero executor de tarefas.


GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos talentos.

So Paulo: Makron Books, 2002.


de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo:

Editora Gente, 2002. p.11-34.


Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e

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volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.

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Complementar



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Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional : teoria

e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, Escola de

Administrao Fazendria, 1979.



Aula 03Cultura Organizacional

Objetivos da aula:

Entender o que Cultura Organizacional;

Conhecer as caractersticas sobre Cultura Organizacional;

Compreender as propriedades das Culturas Organizacionais;

Compreender o processo de criao e gerenciamento de uma

Cultura Organizacional.

Nesta aula, ser abordado o tema Cultura Organizacional, onde a idia

enxergar as organizaes como culturas existncia de um sistema

de convices compartilhado por todos o que um fenmeno

relativamente recente.

Para qualquer tipo de cultura em qualquer tipo de organizao

necessria sua criao, gerenciamento e manuteno.

Introduo

Segundo (Bitencourt et al, 2004), o tema cultura organizacional

vem, no Brasil e no exterior, ao longo das duas ltimas dcadas,

recebendo uma ateno cada vez maior por parte da rea acadmica

e profissionais da rea de administrao.

A complexidade do mundo organizacional moderno faz com

que se tornem, cada vez mais difceis, as respostas aos inmeros

questionamentos referentes aos seres humanos em sua condio

de trabalhadores.



A cultura organizacional de uma empresa basicamente uma

percepo comum compartilhada pelos membros de uma

organizao; um sistema de valores com aspectos compartilhados

pelos seus membros. Esse sistema um conjunto de caractersticas-

chave que a organizao valoriza.

Segundo (Robbins, 2002), existem sete caractersticas que, em seu

conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao,

so elas:

Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios

so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;

Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os

funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos

detalhes;

Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes

focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos

empregados para o alcance deles;

Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos

dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados

sobre as pessoas dentro da organizao;

Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de

trabalho so organizadas, mais em termos de equipes do que

de indivduos;

Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas

e agressivas, em vez de dceis e acomodadas;

Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais

enfatizam a manuteno do status quo 1 em contraste

ao crescimento.1.Conjunto de direitos e deveres que caracterizam a posio de uma pessoa em suas relaes com outras. Status Quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situao.



A avaliao da organizao em termos dessas caractersticas revela,

portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Essa

cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios

percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de

gostarem ou delas.

Segundo (Robbins, 2002) as pesquisas sobre cultura organizacional

tm buscado medir como os funcionrios vem sua organizao:

ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovao?

Reprime as iniciativas?

Analisando estas caractersticas, pode-se observar que na cultura

organizacional a satisfao com o trabalho procura medir a resposta

afetiva ao ambiente de trabalho. Segundo (Robbins, 2002), se refere

maneira como os funcionrios se sentem em relao s expectativas

da organizao, s prticas de recompensas e a outros aspectos.

Propriedades de Culturas Organizacionais

Segundo (Robbins, 2002), o reconhecimento de que a cultura

organizacional possui propriedades comuns no significa, contudo,

que no pode haver subculturas dentro da organizao. A maioria

das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos

nichos de subculturas, abaixo suas definies:

Cultura dominante: expressa os valores essenciais

compartilhados pela maioria dos membros da organizao.

Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos

sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que

empresta organizao sua personalidade distinta;

Subculturas: tendem a ser desenvolvidas nas grandes

organizaes para refletir problemas, situaes ou

experincias comuns a alguns de seus membros. Essas



subculturas podem ser definidas por designaes de

departamentos e separao geogrfica.

Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem

compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura

organizacional como varivel independente seria sensivelmente

reduzido, pois no haveria uma interpretao uniforme do que

representam os comportamentos apropriados e os no apropriados.

O aspecto do valor compartilhado da cultura organizacional

se torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o

comportamento. isso que nos permite dizer que, por exemplo,

a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assuno de

riscos, e ento utilizar essa informao para melhor entender o

comportamento dos executivos e de seus funcionrios.

Porm um importante aspecto que no se deve ignorar, que

muitas organizaes possuem subculturas capazes de influenciar o

comportamento de seus membros.

Cultura Organizacional: gerencivel ou no?

Segundo (Bitencourt et al, 2004), a preocupao com o

gerenciamento da cultura externada pela maioria dos profissionais

e acadmicos da rea de administrao, revela o pragmatismo

presente nesse ramo do conhecimento.

Ao final de suas pesquisas, eles no se limitam a compreender e

interpretar a realidade, sugerem formas de interveno, dizem o

que deve ser feito, ou seja, apreensivos com a aplicabilidade de suas

descobertas, procuram encontrar mecanismos capazes de modificar

a cultura das organizaes.



Porm se por um lado os administradores mostram-se pragmticos,

de outro, pode-se imaginar a existncia de inmeros estudos sobre

a cultura organizacional, com um enfoque da cultura pela cultura,

realizado por estudos na rea da antropologia.

Seguindo o raciocnio de (Bitencourt et al, 2004), os pesquisadores da

rea de antropologia parecem pouco interessados s investigaes

que envolvem organizaes, uma vez que, existe uma idia que

aqueles que privilegiam estudos sobre organizaes, estariam de

certa forma traindo tradio da disciplina, e que ao se voltar para

sociedades complexas, passou a priorizar as culturas populares ou

minorias, caracterizadas pela condio de marginalidade social,

cultural e econmica, ou seja, a nfase acaba recaindo nas pesquisas

que no atentam as organizaes.

Na dcada de 1990, comea a ocorrer uma mudana por parte dos

estudiosos na rea de antropologia no mbito acadmico, comeam

a surgir trabalhos enfocando as culturas empresariais.

Segundo (Bitencourt et al, 2004), h uma curiosidade que deve ser

destacada: quando os antroplogos da rea acadmica aceitam

estudar os aspectos administrativos, fazem-no mediante a justificativa

de que a administrao ultrapassa o espectro empresarial, podendo

ser encontrada em vrios tipos de organizao.

Neste ponto de vista, acredita-se ser relevante que o antroplogo

d sua contribuio sociedade moderna, por meio de pesquisas

que procurem desvendar os aspectos de carter simblico do

mundo organizacional.

Mas importante ressaltar que para uma observao seja participante,

requer que o pesquisador realize uma imerso no cotidiano de uma

determinada cultura, e somente por meio desse processo, que o

estudioso conseguir compreender o universo sociocultural, objeto

de sua pesquisa.



Portanto segundo (Bitencourt et al, 2004), pode-se dizer que a

observao participante uma tcnica cujo fundamento reside

em certo processo de aculturao do pesquisador. Dessa forma,

o observador assimila as categorias inconscientes que ordenam o

universo cultural investigado, no eliminando, contudo, o trabalho

sistemtico da coleta de dados, nem a interpretao e integrao

da evidncia emprica 2, de modo a recriar a totalidade vivida pelos

membros da organizao investigada.

Segundo (Malinowski apud Bitencourt et al, 2004, p.442),

Conhecer bem a teoria cientfica e estar a par de suas ltimas descobertas

no significa estar sobrecarregado de idias preconcebidas. Se um

homem parte em uma expedio decidida a provar certas hipteses e

incapaz de mudar seus pontos de vista constantemente, abandonando-

os sem hesitar ante a presso da evidncia, sem dvida seu trabalho ser

intil. Mas, quanto maior for o nmero de problemas que leve consigo

para o trabalho de campo, quanto mais esteja habituado a moldar suas

teorias aos fatos e a decidir quo relevantes eles so s suas teorias, tanto

mais estar bem equipado para o seu trabalho de pesquisa. As idias

preconcebidas so perniciosas a qualquer estudo cientfico; a capacidade

de levantar problemas, no entanto, constitui umas das maiores virtudes

do cientista esses problemas so revelados ao observador atravs de

seus estudos tericos.

Porm para o autor acima citado, existem fenmenos de grande

importncia que no podem ser captados, em sua essncia, pelo

pesquisador por meio de questionrios ou outras tcnicas ditas

quantitativas. A nica maneira de aprend-los atravs da observao

em sua plena realidade.

2.Relativo ou pertencente ao empirismo, ou baseado na experincia.



Criao da cultura organizacional

Segundo (Robbins, 2002), a cultura a argamassa social que ajuda

a manter a organizao coesa. Ela no surge do nada, e uma vez

estabelecida, raramente se desfaz. Mas quais foras influenciam a

criao de uma cultura? O que sustenta e refora esses fatores, depois

de a cultura ter sido estabelecida?

Segundo (Robbins, 2002), os costumes, as tradies e a maneira geral

de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi

feito antes e do grau de sucesso ento alcanado, levando a fonte

primria da cultura organizacional: os fundadores da empresa.

Os fundadores da empresa tradicionalmente so responsveis pelo

principal impacto sobre a cultura inicial dessa organizao, eles tm

uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so limitados por

costumes ou ideologias anteriores. O tamanho pequeno que costuma

caracterizar as novas empresas tambm facilita a imposio da viso

de seu fundador sobre todos os membros da organizao.

O processo de criao de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2002),

de trs maneiras:

Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios

que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses

funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um

modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem

com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices

e premissas.



Um aspecto importante a ser notado que quando a organizao

tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como

o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a

personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante

da cultura da organizao.

Exemplo de cultura organizacional

Segundo (Robbins, 2002), Akio Morita, co-fundador da Sony, teve uma

tremenda influncia sobre a cultura da empresa, de tal forma que as

pessoas se referem a ele como Sr.Sony. Morita costumava ser descrito

como um apaixonado por msica e arte, um 3 workaholic, um grande

socializador, um brilhante observador do comportamento humano e

um homem de energia inesgotvel, determinado e objetivo.

Ele emprestou essas qualidades busca da criao de uma marca

para produtos que fosse atraente em todo o mundo. Escolheu um

nome pequeno e forte para sua empresa, um nome que as pessoas de

qualquer parte do mundo conseguissem lembrar e pronunciar. Morita

iniciou o processo de globalizao da Sony pelos Estados Unidos, para

onde se mudou com a famlia para poder estudar a cultura norte-

americana e aumentar as chances de sucesso da empresa.

Hoje a Sony reconhecida em todo o mundo como uma marca

de liderana.

Manuteno da cultura organizacional

Aps a fixao de uma cultura, ou seja, depois que foi estabelecida,

existem prticas dentro da organizao que visam a mant-la, dando

aos funcionrios um conjunto de experincias.

3.Pessoa que tem necessidade compulsiva de trabalhar muito.



Segundo (Robbins, 2002), o processo de seleo, os critrios de avaliao

de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento

de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os

contratados se ajustem cultura, recompensam quem a adota e

penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desafiam.

Trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno

da cultura, so elas:

Seleo: identificar e contratar indivduos que tenham o

conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias

para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro

da organizao. Geralmente, mais de um candidato que

preencha os requisitos ser identificado, quando a situao

essa, bvio que a deciso final sobre quem ser contratado

ser significativamente influenciada pelo julgamento de

quem parece mais bem ajustado organizao;

Dirigentes: as aes dos dirigentes tambm tm um grande

impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira

de se comportar, os altos executivos estabelecem normas

que se espalham pela organizao, sobre aspectos como

quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser

concedida aos funcionrios,qual a forma correta de se vestir,

quais aes podem reverter em recompensas, etc.;

Socializao: independentemente da qualidade do processo

de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no

esto totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional

assim que comeam. O pior, contudo, que, por no

estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar

problemas em relao s convices e costumes vigentes na

empresa. Cabe, portanto a organizao ajud-lo a se adaptar

nova cultura.



A Figura 1 demonstra os itens mencionados.

Figura 1: Como se formam as Culturas Organizacionais

Adaptado de: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional,

Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Pode-se verificar nesta aula que em qualquer organizao pode

haver a existncia de uma cultura, seja ela de maneira completa ou

como fora citado atravs de subculturas. Podemos ver o exemplo

da empresa Sony no processo de prospeco e investigao de uma

nova cultura em um outro pas.

Importante ressaltar que em toda organizao sempre haver

a criao, o gerenciamento e tambm a manuteno de uma

cultura organizacional.







de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo:






Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume

1. So Paulo: Editora Gente, 2002.




Vrios Autores.

ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional, Traduo tcnica

Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas,

conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.





Complementar



SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos. So

Paulo: Atlas, 1999.


Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional : teoria

e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, Escola de

Administrao Fazendria, 1979.

MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacfico Ocidental. So Paulo,

Abril Cultural, 1978.

Gesto Organizacional e Educao Corporativa - UVB


Aula 04Modelos Organizacionais

Objetivos da aula:

Compreender os modelos organizacionais, e os estudos referentes s suas questes como: Especializao do

trabalho; Departamentalizao; Cadeia de comando;

Amplitude de controle; Centralizao e descentralizao;

Formalizao.

Conhecer os modelos organizacionais mais comuns: A estrutura simples;

A burocracia;

A estrutura matricial.

Quais so as opes dos novos modelos: A estrutura de equipe;

A organizao virtual;

A organizao sem fronteira.

Os modelos organizacionais existentes hoje nas empresas esto

sofrendo uma profunda transformao no que diz respeito em

suas estruturas, e tambm entre os profissionais que gerem os

processos.

de ser levar em considerao para este processo que a conscincia

humana est voltada para fora e v apenas processos superficiais.

Ela se retrai ante a penetrao nas profundezas interiores, que



lhe parecem escuras, e onde tem medo de se perder, segundo

(Mariotti, 1999).

importante saber que estudos demonstraram que alguns tipos

de culturas ajudam, enquanto outros prejudicam o desempenho

econmico das organizaes, segundo (Mariotti, 1999) os motivos

da busca das empresas para seu conhecimento interno de seus

modelos so:

As empresas de hoje, esto orientando-se predominantemente para servios. Estamos em plena

era do conhecimento, do capital humano, o diferencial

de satisfao e, mais ainda, de encantamento do cliente,

deve ser buscado por todas as organizaes;

Mas satisfao de qual cliente? Resposta: de todos eles. Como se sabe, clientes so todas as pessoas ligadas

empresa: diretoria/funcionrios (clientes internos),

fornecedores, parceiros, etc, at chegarmos ao pblico-

alvo dos produtos/servios oferecidos (clientes

externos);

A insatisfao dos clientes repercute sempre nos resultados financeiros das organizaes. O problema que muitas

vezes essa insatisfao latente .A empresa pode estar

colhendo maus resultados sem saber porque;

Estudos de mbito mundial mostram que a simples aplicao de ferramentas e processos de mudana

isolados no tem funcionado na imensa maioria dos casos.

O motivo simples: est comprovado que a cultura das

organizaes sempre absorve e neutraliza as ferramentas

de que no necessita.

Para se obter um balanceamento entre os conflitos, que muitas

vezes nas empresas ocorrem no modelo organizacional,

necessrio um diagnstico organizacional em profundidade de

sua prpria estrutura organizacional.



Segundo (Robbins, 2002), as seis questes bsicas s quais os

administradores devem responder ao planejar e estruturas

organizacionais apropriadas so:

Dimenso Descrio da habilidade intelectual

1. At que ponto as atividades podem ser

subdivididas em tarefas separadas?Especializao no trabalho

Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao

A quem os indivduos e os grupos vo se

reportar?Cadeia de comando

Quantas pessoas cada administrador pode

dirigir com eficincia e eficcia?Amplitude de controle

Onde fica a autoridade no processo

decisrio?Centralizao e Descentralizao

At que ponto havero regras e

regulamentaes para dirigir os funcionrios

e os administradores?

Formalizao

Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Seguir a descrio de cada questo levantada segundo (Robbins,

2002).

1.1 Especializao do trabalho

O termo especializao do trabalho descreve o grau em que as

tarefas na organizao so subdivididas em funes separadas.

A essncia da especializao do trabalho que, em vez de uma

atividade ser completada inteiramente por uma nica pessoa, ela

dividida em um certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada

por um individuo. Essencialmente, os indivduos se especializam em

realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.



A maioria dos administradores hoje em dia no v a especializao

do trabalho nem como uma coisa obsoleta, nem como uma fonte

inesgotvel de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode

gerar economias em certos tipos de trabalhos, e problemas quando

levada e extremos.

1.2 Departamentalizao

Departamentalizao a diviso do trabalho por meio da

especializao, onde necessrio agrupar as atividades para que

as tarefas comuns possam ser coordenadas.

Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se

d pelas funes desempenhadas. O gerente de uma fbrica pode

organizar sua unidade separando, em departamentos especficos,

as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produo,

recursos humanos e compras.

As grandes organizaes podem utilizar todos esses tipos de

departamentalizao. Por exemplo uma empresa japonesa de

eletrnicos organiza cada uma de suas divises em termos de funes,

e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas

em sete regies geogrficas e divide cada uma delas em quatro

agrupamentos de clientes. Entre as empresas de todos os tamanhos,

uma forte tendncia tem se desenvolvido na ltima dcada.

A departamentalizao rgida e funcional vem sendo cada vez mais

completada pela adoo de equipes que ultrapassam as linhas

divisrias tradicionais.

1.3 Cadeia de comando

A cadeia de comando era o alicerce fundamental nos modelos

organizacionais. Os atuais administradores devem continuar



considerando suas implicaes ao decidir qual a melhor estrutura

para suas organizaes.

Cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do

topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem

se reporta a quem na empresa.

Dois conceitos esto intrinsecamente ligados a cadeia de comando,

so eles:

Autoridade: refere-se aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam

obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio

administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando,

e cada administrador recebe um grau de autoridade para

realizar suas responsabilidades;

Unidade de comando: ajuda a preservar o conceito da linha nica de autoridade, ele determina que cada pessoa deva

ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se

a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode

enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de

diferentes chefias.

A evidncia que muitas organizaes ainda acreditam que ficam

mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas

elas parecem estar se tornando minorias.

1.4 Amplitude de controle

Refere-se quantidade de funcionrios que um administrador

pode dirigir com eficincia. Ela que vai determinar o nmero de

escales de chefia que uma empresa ter.

A tendncia nos ltimos tempos tem sido em direo de um grande

nmero de funcionrios para se administrar. Elas so consistentes



com os esforos recentes de reduo de custos, corte de excessos,

agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade,

aproximao dos clientes e autonomia dos funcionrios.

Os administradores reconhecem que podem gerenciar um

nmero maior de subordinados quando estes conhecem bem o

seu trabalho ou so capazes de se aconselhar com os colegas no

caso de dvidas.

1.5 Centralizao e descentralizao

Em algumas organizaes, os altos executivos tomam todas as

decises. Os administradores de escales inferiores simplesmente

cumprem as diretivas dos altos executivos. No outro extremo,

existem organizaes nas quais as decises so levadas at os

administradores de escales mais baixos, que esto mais prximos

da ao. As primeiras empresas so altamente centralizadas; as

ltimas descentralizadas.

Centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est

concentrado em um nico ponto da organizao. Uma organizao

centralizada quando sua cpula toma todas as decises essenciais

com pouca ou nenhuma participao do pessoal dos escales

inferiores.

A descentralizao se caracteriza pelas sua aes nas solues de

problemas, que so mais rpidas, mais pessoas participam das

decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles

que tomam decises que afetam as suas vidas.

1.6 Formalizao

O grau em que a padronizao em que as tarefas dentro da

organizao so realizadas conhecida como formalizao.



Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem

pouca autonomia para decidir o qu, quando e como deve ser feito.

Nas organizaes altamente formalizadas existem descries

explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos

claramente definidos sobre os processos de trabalho.

O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e

dentro de uma mesma empresa.

Um exemplo: os representantes de editoras que visitam

universidades para divulgar aos professores os ltimos lanamentos

possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho. Por outro

lado, dentro dessas mesmas editoras esto as funes administrativas

e de produo editorial, cujos responsveis tm de estar no trabalho

pontualmente as 08:00h ou ficar presos aos seus computadores

seguindo estritamente as regras ditadas pela administrao.

2. Modelos Organizacionais mais comuns

Segundo (Robbins, 2002), os modelos mais comuns de estrutura

organizacional so:

2.1 A estrutura simples

A estrutura simples a mais encontrada nos pequenos negcios,

onde o proprietrio tambm o principal dirigente. Costuma ser

caracterizada mais pelo que no , do que pelo que . Ela no

elaborada, possui baixo grau de departamentalizao, grande

amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica

pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao

achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais,

um grupo pouco ordenado de empregados e um individuo que

concentra toda a autoridade do processo decisrio;



2.2 A burocracia

A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente

rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos

muitos formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos

funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle

e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. Quando

surgem casos que no se ajustam exatamente s regras, no h

espao de manobra. A burocracia s eficiente enquanto seus

funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais

regras programadas de deciso tenham sido j estabelecidas;

2.3 A estrutura matricial

Esta estrutura se encontra em agncias de propaganda, empresas

aeroespaciais, etc. Sua caracterstica mais bvia desta estrutura que

ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios

dessas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento

funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a

estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.

3. Opes de novos modelos organizacionais

Nas ltimas dcadas dirigentes de muitas organizaes vm

trabalhando para desenvolver novas opes estruturais que possam

ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.

Segundo (Robbins, 2002), as estruturas so as seguintes:

3.1 A Estrutura de equipe

Umas das principais caractersticas da estrutura de equipe

que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o



processo decisrio ao nvel das equipes de trabalho. Outro detalhe

importante que a estrutura de equipe tambm requer que os

funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas.

No caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa

o que seria uma tpica burocracia, permitindo que toda organizao

obtenha a eficincia da padronizao burocrtica, ao mesmo tempo

em que consegue a flexibilidade proporcionada pelas equipes.

3.2 A organizao Virtual

A essncia deste modelo organizacional o seguinte: Por que

ser proprietrio se voc pode alugar? Este o modelo tpico que

tambm chamado de organizao em rede ou modular, onde

uma organizao pequena terceiriza a maior parte de suas funes

de negcios.

A organizao virtual fica em extremo contraste com a burocracia

tpica, que tem diversos nveis gerenciais e onde o controle

exercido por meio da propriedade.

Esse modelo de organizao orientado por um pequeno grupo

de executivos, cujo trabalho supervisionar diretamente as

atividades realizadas dentro da empresa e coordenar as relaes

com os terceirizados.

O quadro abaixo mostra uma organizao virtual que terceiriza

todas as funes bsicas do negcio.



Uma organizao Virtual

Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

3.3 A organizao sem Fronteiras

O presidente da General Eletric GE, Jack Welch, cunhou o termo

organizao sem fronteiras para descrever a seguinte idia: queria

transformar a GE em um armazm familiar de U$ 60 bilhes.

Apesar do tamanho gigantesco da empresa, ele queria eliminar

suas fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas

entre a empresa e seus fornecedores e clientes.

A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando,

ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos

por equipes autnomas.

Esse modelo tem um apoio muito forte na tecnologia da informao

e que muitos preferem chamar de essa estrutura de organizao

em forma de T ou tecnologia.

Ao operacionalizar uma organizao com o modelo sem fronteiras, tem-

se como uma caracterstica superar as barreiras com entidades externas

(fornecedores, clientes, etc), e as barreiras criadas pela geografia,

conhecida pela globalizao.

Grupoexecutivo



4. Os modelos organizacionais e o Comportamento do Funcionrio

O fato de existir modelos organizacionais no deixa claro que seja

produtivo a ligao entre as estruturas organizacionais com o

desempenho e a satisfao dos funcionrios, portanto no se pode

generalizar.

Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas

quando seu trabalho padronizado e a ambigidade minimizada

ou seja, sob a estrutura mecanicista. Assim qualquer discusso

sobre os efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento

dos funcionrios precisa considerar as diferenas individuais.

Evidncias indicam que, de modo geral, a especializao do

trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio,

mas ao preo de sua satisfao com o trabalho ser reduzida.

Embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas

do que as geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de

que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a

repetio dos trabalhos superespecializados.

Algumas pessoas querem um trabalho que exija o mnimo de sua

capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para

esses indivduos, a alta especializao do trabalho a fonte de

inspirao.

Como existe uma certa auto-seleo na escolha das carreiras,

podemos concluir que os resultados negativos comportamentais

da alta especializao tm maior probabilidade de aparecer

nas carreiras profissionais, buscadas por indivduos com grande

necessidade de crescimento pessoal e diversidade.



Podemos observar nesta aula o crescimento existente em muitas

estruturas organizacionais. Neste processo em constante mudana

muito interessante a participao de gestores na administrao de

departamentos e em relao aos funcionrios, pois no so todos que

so adeptos a todas as estruturas.




FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de

gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo:






Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume

1. So Paulo: Editora Gente, 2002.




Vrios Autores.

ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo




Aula 05Comunicao nas Empresas

Objetivos da aula:

Nesta aula o objetivo ser estudar os processos de comunicao nas empresas, suas funes e fundamentos

e as principais barreiras existentes para se obter uma

comunicao eficaz.

Nenhum grupo pode existir sem comunicao, que nada mais do

que a transferncia de significados e compreenso de mensagens

entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de significados

de uma pessoa para outra que as informaes e as idias conseguem

ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente

transmitir um significado, ela precisa ser compreendida.

Em um grupo em que um indivduo fala apenas alemo e os demais no

sabem o idioma, ele no conseguir ser bem compreendido. Portanto,

a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso da

mensagem.

Segundo (Robbins, 2002), uma idia por melhor que seja, intil

a menos que seja transmitida e compreendida pelos outros. A

comunicao perfeita, caso possvel seria como forma que a figura

mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor.



1.1 Funes da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao tem quatro funes

bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao, so elas:

Controle: age diretamente no comportamento das pessoas

de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias

e orientaes formais que devem ser seguidas pelos

funcionrios. Quando estes so informados que devem,

por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho

primeiramente ao seu superior imediato, ou seguir risca

suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas

da empresa, a comunicao informal tambm controla o

comportamento;

Motivao: facilitada a motivao aos funcionrios, devido

ao esclarecimento sobre o que deve ser feito, avaliar a

qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer

para melhor-lo. Estabelecer metas especficas, dar feedback

do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento

desejvel estimulam e requerem comunicao;

Expresso emocional: fornecida para muitos funcionrios

em seu grupo de trabalho, onde sua fonte primria de

interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo

um mecanismo fundamental para que seus membros

expressem suas frustraes ou sentimentos da satisfao e

tambm de suas necessidades sociais;

Informaes: esta a funo final desempenhada pela

comunicao e se relaciona com um papel de facilitadora

de tomada de decises, proporcionando aos funcionrios e

outros grupos que precisam tomar tais decises, transmitindo

os dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Importante salientar que nenhuma dessas quatro funes deve

ser entendida como mais importante do que outras que possam

Comentrios e informaes sobre algo que j foi feito com o objetivo de avaliao.



existir. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles

precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros,

estimul-los ao esforo, oferecer os meios para a expresso

emocional e tomar decises.

2. O Processo de Comunicao

A comunicao pode ser entendida como um fluxo ou um

processo, e quando ocorrem problemas devido a desvios ou

bloqueios. Para se realizar uma comunicao necessrio antes

um propsito expresso em forma de mensagem a ser transmitida,

onde passar de uma fonte (emissor) para o receptor.

A mensagem ser codificada e transmitida atravs de um canal

at o receptor, que traduz a mensagem iniciada pelo emissor,

resultando na transferncia de um significado de uma pessoa

para outra.

Figura 1: O Modelo de Processo de ComunicaoFonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

A Figura 1 mostra o processo de comunicao segundo (Robbins,

2002), e composto de sete partes:

Mensagem: o que comunicado;

Fonte de comunicao: inicia-se o processo de mensagem

atravs da codificao de um pensamento;

Codificao: converso de uma mensagem de comunicao

em um formato simblico;

Mensagem

Convertida em um formato simblico.



Canal: meio atravs do qual a mensagem viaja, selecionado

pelo emissor que deve determinar qual canal formal e qual

informal, sendo que os canais formais so estabelecidos

pela organizao, e os informais so mensagens pessoais ou

sociais;

Decodificao: antes que a mensagem seja recebida, seus

smbolos precisam ser traduzidos de uma forma que possa

ser compreendida;

Receptor: pessoa ou organizao a quem a mensagem

dirigida;

Crculo de feedback: o elo final do processo de comunicao,

devolve a mensagem ao sistema para verificar sua

compreenso, determinando se a compreenso foi ou no

obtida.

2.1 Barreiras para a Comunicao

Nem toda comunicao feita de maneira correta, uma vez que

existem vrias barreiras interpessoais e intrapessoais, que ajudam e

entender porque uma mensagem que decodificada pelo receptor

acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.

Segundo (Robbins, 2002), algumas das mais importantes barreiras

para uma comunicao eficaz so:

Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo

emissor e os interesses e percepes daqueles que fazem a

sntese, sobre o que importante na informao, resultam

numa boa filtragem;

Percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao

v e escuta seletivamente, com base em suas prprias

necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras

caractersticas pessoais;

Sobrecarga da informao: as pessoas tm capacidade



finita de processar informaes. As pesquisas indicam, por

exemplo, que a maioria de ns tem dificuldade de trabalhar

com mais de sete itens de informao;

Defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia

uma reao para reduzir a capacidade de entendimento

mtuo, tornando-se defensivas e assumindo comportamentos

como ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso

de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos

outros;

Linguagem: as palavras tm significados diferentes para

pessoas diferentes. O significado das palavras no est nelas;

est em ns. A idade, a educao e o histrico cultural so as

trs variveis mais bvias que influenciam a linguagem usada

por uma pessoa e as definies que ela d s palavras;

2.2 Medo da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), um outro grande obstculo comunicao

eficaz que algumas pessoas sofrem de um delibitante medo da

comunicao, ou ansiedade.

Embora a maioria deteste ter de falar em pblico, o medo da

comunicao um problema bem mais srio, porque afeta toda

uma categoria de tcnicas de comunicao. As pessoas que sofrem

disso sentem tenso ou ansiedade, sem motivo aparente, em

relao comunicao oral ou escrita.

Os estudos indicam que as pessoas que temem a comunicao

oral procuram evitar situaes em que ela necessria. razovel

esperar alguma auto-seleo, de maneira que essas pessoas

busquem posies, como o magistrio, em que a comunicao

oral seja o requisito predominante.

3. Tenso ou ansiedade em relao comunicao oral ou escrita, sem motivo aparente.



Importante e necessrio estar consciente que, nas organizaes,

existem inmeras pessoas com srias limitaes em sua

comunicao oral, que tendem a racionalizar a questo dizendo a si

mesmas que a comunicao no to importante para o exerccio

eficaz de suas funes.

Porm, a principal preocupao a evidncia de que as pessoas

portadoras dessa disfuno tendem a distorcer as demandas de

comunicao oral em seu trabalho, para minimizar a necessidade

de comunicao.

3 Fundamentos da Comunicao

Conhecer funcionalmente a comunicao requer a compreenso

bsica de alguns conceitos, como os padres de fluxo da comunicao,

comparao de redes formal e informal de comunicao, a importncia

da comunicao no-verbal e informal e a considerao de como as

pessoas escolhem seus canais de comunicao.

A seguir sero citados alguns tpicos voltados ao fundamento da

comunicao, segundo (Robbins, 2002).

3.1 Direo da Comunicao

A comunicao pode fluir vertical e horizontalmente, sendo que

a dimenso vertical pode ser dividida em direo ascendente ou

descendente.

Ascendente: esse tipo de direo da comunicao a que

se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao.

utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los

sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas

vigentes;

Descendente: a comunicao dos executivos para os



funcionrios, usada pelos lderes para atribuir tarefas, fornecerem

instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e

procedimentos;

Lateral: quando a comunicao se d entre os membros de um

mesmo grupo, grupos do mesmo nvel, administradores do mesmo

nvel ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.

3.2 Redes Formais versus Redes Informais

Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicao definem os canais

pelos quais a informao flui. Esses canais podem ser de dois tipos:

formais e informais, significando o seguinte:

Redes formais e Pequenos Grupos: essas redes so

tipicamente verticais, seguem a cadeia de autoridade e so

limitadas a comunicao relacionada com o trabalho. Dentro

desta categoria existem trs redes de pequenos grupos

comuns, sendo cadeia, roda e todos os canais. O tipo cadeia

segue rigidamente a cadeia formal de comando, o tipo roda

depende do lder para agir como condutor central de toda

a comunicao do grupo, j a rede de todos canais permite

que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente

uns com os outros. A Figura 2 mostra isso:Figura 2: Trs Redes Comuns de Pequenos GruposFonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Riqueza do Canal Tipo de Mensagem Meio de Informao



Rede Informal: geralmente conhecida como rede de rumores4

livre para fluir em qualquer direo, passar por cima dos

nveis de autoridade e pode satisfazer as necessidades sociais

dos membros dos grupos, bem como facilitar a execuo das

tarefas.

3.3 Comunicao No Verbal

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao no verbal so mensagens

enviadas atravs dos movimentos do corpo, das entonaes ou

nfases que colocamos nas palavras, das expresses faciais e da

distncia fsica entre o emissor e o receptor.

Um exemplo para demonstrarmos esse tipo de comunicao pode ser

ilustrado da seguinte maneira: qualquer um que j tenha estado em

uma boate ou barzinho de paquera sabe que a comunicao no precisa

ser verbalizada para que se envie uma mensagem. Um olhar rpido,

um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um

movimento provocante do corpo, tudo isso so mensagens enviadas.

Devemos buscar os indcios no-verbais tanto quanto o

entendimento do significado literal daquilo que nos transmitido

por um emissor. Devemos estar particularmente atentos s possveis

contradies entre essas mensagens. O seu chefe pode lhe dizer

que est livre para conversar sobre o aumento de salrio que voc

est querendo, mas voc percebe sinais no-verbais de que no

o momento para discutir o assunto.

3.4 Escolha do Canal de Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), algumas pesquisas indicam que os canais

diferem em relao sua capacidade de transmitir informaes, e o

que muitas organizaes procuram ter em sua estrutura oferecer

o mximo de informaes transmitidas

4. A rede de comunicao informal dentro da organizao.



(esse e oferecer esto fora do contexto. ou ele quis dizer

outra coisa? )durante um episdio de comunicao, elas buscam

riqueza do canal5 de comunicao.

A riqueza do canal oferece mltiplos sinais de informao (palavras,

posturas, expresso facial, gestos, entonaes), feedback imediato.

Segundo (Robbins, 2002), a escolha de um canal depende de as

mensagens serem rotineiras ou no rotineiras. Os administradores

podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de

canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens

no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.

Abaixo a Figura 3 demonstra a hierarquia dos Canais.

Figura 3: Hierarquia da Riqueza dos CanaisFonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

As evidncias indicam que os executivos de alto desempenho

costumam ter maior sensibilidade para a mdia em comparao com

os demais, onde eles tm mais habilidade para selecionar a riqueza de

mdia adequada ambigidade envolvida na comunicao.

Riqueza do Canal Tipo de Mensagem Meio de Informao

5. A quantidade de informao que pode ser transmitida durante um episdio de comunicao.



O modelo de riqueza da mdia consistente com as tendncias e

prticas organizacionais durante a dcada passada. No apenas

uma coincidncia que cada vez mais altos exe

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Gestão Organizacional e Educação Corporativa