Gestão por Competências, Remuneração.pdf

8/20/2019 Gestão por Competências, Remuneração.pdf

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Gestão por Competências, Remuneraçãe Carreira

Prof. Edison Artur Aranda


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Edison Artur Aranda

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS,REMUNERAÇÃO E CARREIRAS

Educação a Distância


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

1 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS 10

2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 13

2.1 CONCEITOS 13

3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO 14

3.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 14

3.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 15

3.2.1 Equilíbrio Interno e Externo 15

3.3 PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 16

3.4 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS 16

3.5 FASES DE PREPARAÇÃO 17

3.5.1 Diagnóstico Organizacional 17

4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 18

4.1 ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO 18

4.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 18

4.3 AVALIAÇÃO DOS CARGOS 19

4.4 PESQUISA SALARIAL 19

4.5 CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL 19

4.6 ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL 20

4.7 DEMAIS ETAPAS 20

5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS 21

6 FASES DE ELABORAÇÃO 23

7 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 24

7.1 TERMINOLOGIAS 24

7.2 ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS 25

7.2.1 Coleta de Dados 25


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7.2.1.1 Método de Coleta de Dados 26

7.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS 29

7.3.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos 31

7.3.2 A Descrição deve ser Clara e Objetiva 327.3.3 Palavras Úteis para Facilitar o Preenchimento da Descrição de Cargo 33

7.3.4 Titulação dos Cargos 34

7.3.5 Especificação do Cargo 35

8 AVALIAÇÃO DE CARGOS 39

8.1 CONJUNTO DE CARGOS-CHAVE 39

8.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 40

8.3 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS 418.4 GRUPO OCUPACIONAL 41

9 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 42

9.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS 42

9.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS 48

9.2.1 Método de Avaliação de Pontos 48

9.2.2 Método de Comparação de Fatores 56

10 PESQUISA SALARIAL 5710.1 CONCEITOS 57

10.2 OBJETIVOS 57

10.3 TIPOS BÁSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS 57

10.4 ETAPAS DE ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL 58

11 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 60

11.1 CRONOGRAMA 60

11.2 SELEÇÃO DE CARGOS DA PESQUISA 60

11.3 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 61

11.4 DEFINIÇÃO DAS INFORMAÇÕES A SEREM PESQUISADAS 61

11.5 PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS 62

11.6 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 65

11.7 MEDIDAS ESTATÍSTICAS MAIS COMUNS 65


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11.8 EMISSÃO DO RELATÓRIO DA PESQUISA SALARIAL 66

11.8.1 Análise do Resultado 66

11.8.2 Análise da Política Salarial 66

11.8.3 Caderno de Tabulação 6711.8.4 Relatório da Empresas Partic ipantes 67

12 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL 68

13 ESTRUTURA SALARIAL 69

13.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL 69

14 POLÍTICA SALARIAL 71

14.1 MANUAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 71

15 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 7315.1 LIMITAÇÕES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO 74

15.2 FUNDAMENTOS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 75

15.3 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 75

15.4 ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAÇÃO 79

15.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 79

15.6 DESENHO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA

80

16 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 81

16.1 HISTÓRICO 81

16.2 PRESSÕES PARA GERAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS 82

16.3 FINALIDADE 82

16.4 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS 83

16.5 PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETÊNCIAS 84

16.6 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 8416.7 VANTAGENS DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 86

17 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 87

17.1 HISTÓRICO 87

17.2 DEFINIÇÃO DE HABILIDADES 87

17.3 IDENTIFICANDO AS HABILIDADES 88


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17.4 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 90

17.5 BASE DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 91

17.6 VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 91

18 BENEFÍCIOS 9418.1 CONCEITO 94

18.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS 95

19 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 99

19.1 ORIGEM 99

19.2 OBJETIVOS 99

19.3 FORMAS DE CONCESSÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 100

19.4 COMPARAÇÃO ENTRE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL X PLR 10320 PLANEJAMENTO DE CARREIRAS 104

20.1 PLANO DE CARREIRA 104

20.2 PLANEJAMENTO DE CARREIRA 104

20.3 TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS 104

20.4 VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS 105

20.5 PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA 106

20.6 GESTÃO DE CARREIRA – EXPECTATIVA DO INDIVÍDUO 10620.7 GESTÃO DE CARREIRA – EXPECTATIVA DA ORGANIZAÇÃO 107

REFERÊNCIAS 109


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INTRODUÇÃO

O salário tem sido sempre o principal elo entre empresas e empregados,especialmente em economias instáveis, onde o salário está constantemente sob

ameaça e, por isso, constantemente questionado individual e coletivamente. Nos países

onde o padrão de vida está entre os mais elevados, o salário já não ocupa o primeiro

lugar nas discussões, por duas razões básicas: é uma questão já resolvida e garantida

e aqueles gastos onde os assalariados dos países pobres gastam boa parte dos seus

rendimentos já é assegurada pelo Estado. Além disso, em razão da demanda de mão-

de-obra menos qualificada, as diferenças salariais são bastante reduzidas, o que torna

menos acentuada a discussão sobre o valor relativo dos cargos.

A importância do salário pode ser analisada sob dois enfoques distintos: a

importância para o empregado e para a empresa.

• Para o empregado significa sustento, padrão de vida, reconhecimento.

• Para a empresa representa custo e fator influenciador do clima

organizacional e da produtividade.

Se para a grande maioria dos trabalhadores o salário significa

exclusivamente a subsistência, para muitas empresas a folha de pagamento representa

o item mais importante dos seus custos. Há, portanto, evidências de sobra para que a

questão salarial seja bem equacionada e administrada.

Além das questões intrínsecas ao salário, como seu poder de compra, ele

tem um significado psicológico importante, que não devemos ignorar, sob pena de

falharmos em sua administração. Na verdade, o salário não é o único condicionante do

comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores estão presentes e o saláriodeve ser analisado nesse contexto para que não tendamos a tratar como salário

questões não salariais ou pelo menos não só salariais.

É sumamente importante conhecermos alguns aspectos do comportamento

das pessoas no trabalho para orientarmos nossas análises, políticas e decisões.

Os estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do


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comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Herzberg e Maslow.

Conhecendo estes estudos, temos indicações importantíssimas para pensar

a questão dos aumentos salariais, a concessão de benefícios, a troca de salário por

benefícios, o cargo estático e rígido versus a necessidade de realização etc.Herzberg desenvolveu a teoria de que os fatores relacionados com a

satisfação no trabalho podem ser classificados em dois grupos: os fatores Higiênicos e

os Motivacionais.

Os Fatores Higiênicos dizem respeito aos aspectos considerados como

obrigações da empresa e que o fato de estarem atendidos é encarado com

naturalidade, porém se ocorrer o contrário causa desmotivação.

Os Fatores Motivacionias estão ligados ao “algo mais”, aquilo que aempresa faz embora não seja entendido como obrigação dela. Se não acontecerem,

passam desapercebidos e se ocorrerem, causam motivação.

Vejamos alguns exemplos de ambos os fatores:

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Boas condições de trabalho

Pagamento do salário em dia

Justiça na remuneração

Padrões claros e estáveis de

supervisão e organização

Operações bem coordenadas

Suficiência de informações

Comunicação correta

Realização profissional

Reconhecimento das realizações

Trabalhos desafiantes

Status

Definição precisa de

responsabilidades

Participação nas decisões

Herzberg e outros estudiosos entendem que o salário é Fator Higiênico, ou

seja, dado corretamente Não Motiva, mas qualquer incoerência, mesmo aparente,

Causa Desmotivação. Aqui devemos distinguir o salário propriamente e o aumento

salarial. Este último, por significar perspectivas de realizar desejos e por trazer implícito


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o reconhecimento da chefia e da empresa, causa uma certa euforia e motivação.

Entretanto, a realidade não deixa dúvidas: esse sentimento efêmero e o estado de

espírito do empregado logo volta ao ponto anterior.

Portanto, não nos iludamos com as possibilidades motivacionais e fiquemossempre alertas para as desmotivações que ele pode causar. A motivação duradoura

deve ser buscada através de chefias bem preparadas, enriquecimento dos trabalhos

(torná-los mais interessantes e desafiantes), etc.

Por outro lado, a desmotivação causada por outros fatores higiênicos

costumam aparecer sob a máscara da questão salarial e, se não examinarmos bem as

condições, poderemos ser levados a ceder à pressões salariais além da conta e não

resolvermos o problema porque outros condicionantes permanecem causandodesmotivação.

Em suma, antes de buscarmos um clima motivador na empresa, devemos

resolver a satisfação dos fatores higiênicos.

Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo a

qual as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridade:

subsistência, relacionamento social, reconhecimento e realização.

As necessidades ligadas à Subsistência, também chamadas Básicas e

Fisiológicas , compreendem tudo que mantém viva a pessoa: alimentação, repouso,

abrigo etc.

Por “ Segurança” , entende-se a proteção contra todo tipo de ameaça a

violência, a privação das condições de subsistência, instabilidade no emprego etc.

Por “ Relacionamento Social” , entende-se a necessidade de ser aceito em

grupos de pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas.

Por “Reconhecimento”, mais conhecido como Auto-Estima entende-se a

necessidade de que nossas ações sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outraspessoas.

Por “ Realização” , também dito Auto-Realização, entende-se a necessidade

que temos de estarmos fazendo o que gostamos, de estarmos vencendo desafios, de

estarmos construindo algo a partir de nossa capacidade.

Como essas necessidades estão numa Hierarquia, sua satisfação é


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buscada nessa ordem, de forma que só passamos a nos preocupar com a necessidade

seguinte quando sentimos que a necessidade presente está satisfeita. Assim, após

garantirmos nossa subsistência, passamos a nos preocupar em mantê-la, isto, com a

Segurança.Dentro dessa teoria, o salário está em geral ligado às necessidades básicas,

embora os salários mais altos satisfaçam as necessidades de segurança e de

relacionamento social. A “distinção salarial”, feita através de aumentos e outras formas,

satisfaz em parte a necessidade de reconhecimento. Entretanto, como o efeito da

“distinção salarial” tem curta duração, se essa for a única manifestação de

reconhecimento recebida pelo empregado, a necessidade pode não ser satisfeita e o

empregado tende a se desmotivar e se fixar na necessidade anterior ou buscar outrasfontes de reconhecimento fora do trabalho.

Entre outras coisas, essa teoria nos mostra que não adianta tentar satisfazer

necessidades superiores, se as básicas não estiverem resolvidas, entre elas, o salário.

Muitas empresas têm visto frustrarem seus programas de benefícios por não atentarem

para este aspecto.

Um meio de verificar como os empregados estão em termos de

necessidades, é através da Pesquisa de Clima, que deve ser orientada para identificar

o estágio de satisfação de necessidades em que estão os empregados por estratos,

setores etc.

Além disso, o caráter de reconhecimento implícito nas “distinções salariais”

não pode ser ignorado e deve ser considerado na política salarial, na questão dos

aumentos ou gratificações.

A realidade nos tem mostrado que podemos pagar o salário mais alto do

mercado, mas, se o damos todo de uma vez o empregado se sente “esquecido”.


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1 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS

A Gestão de Cargos e salários (GCS) é uma especialização dentro dafunção Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da

Administração. É uma atividade hoje largamente empregada nas grandes empresas e,

cada vez mais, também entre as empresas de médio porte. Não só as empresas

utilizam essa atividade, mas todo tipo de organização que empregue mão-de-obra.

Aliás, a Gestão de Cargos e Salários, como atividade, existe em toda

organização, de qualquer tamanho, que mantenha vínculo remunerado com mão-de-

obra. É sob a forma de função organizada, estruturada, formalizada e, sobretudo,

instrumentalizada, que só existe nas organizações médias e grandes. A GCS é tão mais

complexa quanto for variada, numerosa e complexa a mão-de-obra de cuja

remuneração se incumbe. De uma forma geral, seu grande objetivo é Auxi liar a

empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e

competit ividade externa, dentro das possibil idades econômicas da empresa.

As principais atividades usualmente desempenhadas pela área são:

• Identificação, levantamento, descrição análise e titulação dos cargos;

• Determinação do valor relativo dos cargos;

• Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração

praticadas pelo mercado; análise e comparação com a situação da

empresa;

• Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de

remuneração para os cargos;

• Desenvolvimento de propostas de política salarial para a empresa, sua

implementação, operacionalização e controle;

• Preparação de procedimentos de administração e controle da

movimentação salarial, sua implementação e operacionalização;

• Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou


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subsidiando com informações;

• Estudo e análise de solicitações de aumentos salariais e promoções;

•

Participação em estudo de problemas de contratação e evasão de mão-de-obra;

• Classificação dos cargos, montagem e manutenção de Manual de Cargos

da empresa;

• Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais;

• Fornecimento de subsídios para a empresa em processos trabalhistas.

A GCS deve buscar sempre um alto padrão de atuação. Para o profissionalda área poder avaliar sua atuação, deve estabelecer padrões e objetivos a ser

perseguidos e validá-los com seus superiores. Abaixo alguns desses objetivos e

padrões permanentes:

• Desenvolver uma política salarial coerente com a política e planos de RH

da empresa, mantê-la atualizada e cuidar para que seja sistematicamente

praticada;

• Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando em conjunto as

soluções para os problemas com o pessoal;

• Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para não

usar indevidamente a solução salarial;

• Desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justiça interna

na valorização dos cargos e implementá-las, de forma que as chefias as

entendam e assumam;

• Buscar informações confiáveis sobre o mercado, analisando-as e

interpretando-as de forma tecnicamente correta;

• Fazer com que as chefias conheçam, compreendam, assumam e

pratiquem o sistema de remuneração e a política salarial;

• Conhecer as técnicas e manter-se atualizado em relação às metodologias


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mais apropriadas à estratégia da empresa;

• Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remuneração

da empresa;

• Buscar a pronta e correta interpretação das leis, políticas e normas

salariais e oficiais e acordos / convenções coletivas.

A GCS, tal como a conhecemos hoje, teve seus primeiros passos nos anos

quarenta, através de algumas empresas estatais e órgãos governamentais. Durante os

anos cinquenta, a atividade se firmou e começou a ser conhecida de um círculo mais

amplo, em função da chegada de muitas empresas multinacionais, principalmente as

ligadas ao ramo automobilístico.A partir dos anos setenta, algumas mudanças começaram a acontecer, como

a revisão do conceito de cargo estático para uma visão mais dinâmica da carreira:

foram introduzidas novas técnicas de avaliação de cargos e sistemas de executivos e

especialistas, tais como Hay, “ Curva de Maturidade” e outros.

Ultimamente, a área vem experimentando uma grande disseminação junto às

empresas e a convivência com negociações e acordos sindicais. A tendência é a

crescente influência dos sindicatos nas políticas e sistemas de remuneração através

das negociações. Cada vez mais a empresa terá menos espaço para estabelecer

unilateralmente suas regras.

A importância da GCS para a empresa é evidente na mesma medida que é

evidente a importância da questão salarial, não só sob a ótica do custo, mas

principalmente, do ponto de vista da sua influência na motivação e na produtividade do

pessoal. A questão salarial é fundamental por ser a base para toda a política e

estratégia de Recursos Humanos.

O profissional de Cargos e Salários tem uma característica pouco

encontrada: tem que ser eclético. Deve ter ótimo raciocínio abstrato e numérico, ter

grande facilidade verbal e escrita, entender a natureza humana e a organização

empresarial. Espera-se, também, que o profissional de Cargos e Salários tenha

seriedade, atualização, lealdade, precisão técnica, atitude anti-burocrática, tratamento

ético das questões confidenciais e, sobretudo, respeito humano.


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2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

2.1 CONCEITOS

Quando falamos em “administrar salários” , para compreendermos bem a

missão que temos pela frente devemos, antes de tudo, refletir sobre o significado

Administ rar.

Sabemos que, no sentido geral, “administrar” significa “governar”, “gerir” etc.

Particularizando, podemos dizer que “administrar” ou gerir um recurso, é fazer com que

esse recurso seja eficaz, que seja despendido na dose certa, no momento certo, de

forma a propiciar retorno. Como o salário é um recurso, “administrar salário” significa

dosá-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos são esses?

Como salário é um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes.

Para a empresa ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela

necessita, dentro de suas possibilidades econômicas. Para as pessoas, ele deve ser

compatível com suas responsabilidades e suficiente para que elas não se sintam

compelidas a ir para outra empresa. Em suma, o salário deve ser:

• Justo internamente;

• Competitivo externamente;

• Compatível com as possibilidades econômicas da empresa.

O conceito de justiça interna pressupõe que o valor atribuído a cada cargo ou

ocupação seja correto, isto é, que respeite os diversos aspectos, condições de trabalho

etc. Entretanto, a justiça interna somente se configura se, além de os cargos estarem

justamente hierarquizados, os ocupantes forem compatíveis com os cargos.

Para administrar de forma eficaz os cargos e salários, garantindo a equidade

interna e a coerência externa dentro de suas possibilidades econômicas, a empresa

necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas e procedimentos que

chamamos Sistema Tradicional de Remuneração.


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3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO

Inclui modelos desenvolvidos na primeira metade do Século XX e aindaencontra larga aplicação na maioria das empresas.

A base do sistema tradicional de remuneração é o denominado Plano de

Administração de Cargos e Salários, ou simplesmente Plano de Cargos e Salários. A

empresa que não conta com um Plano de Administração de Cargos e Salários, além de

não conseguir equacionar convenientemente a questão, sujeita a Direção a decidir no

“caso-a-caso”, sem instrumentos, sem parâmetros e de forma assistemática.

Se a empresa dispõe do Sistema, a Direção decide a estrutura e a política e

delega a administração dos salários sem perder o controle. Muitas empresas tentam

resolver sua questão salarial quase exclusivamente com pesquisas salariais. É evidente

que a questão fica mal resolvida, pois a pesquisa não leva ao equilíbrio interno. Aliás,

até a competitividade externa fica duvidosa, porque a empresa não tem um sistema

interno para checar os dados de mercado, ficando sujeita a erros comuns nas

pesquisas. Além da adequada administração dos cargos e salários, o Sistema ainda

traz outros benefícios importantes:

• Informações sobre os cargos para Seleção, Treinamento, Segurança e

Medicina de Trabalho e Administração de Pessoal;

• Tratamentos uniformes e equitativos;

• Viabilidade para implantação de Plano de Carreira e Sucessão;

• Maior facilidade para as chefias;

3.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

• Definição de atribuições, autoridades e responsabilidades de cada cargo;

• Estabelecimento de uma adequada estrutura salarial;


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• Desenvolvimento de sistemas de incentivos que compensem o

desempenho individual;

• Oferecimento de oportunidade de remuneração que motive continuamente

os empregados, buscando assegurar crescentes índices de produtividade.

3.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Criar condições para o melhor aproveitamento dos Recursos Humanos da

Empresa, através de uma Política Salarial que seja norteada pelas seguintes etapas:

3.2.1 Equilíbrio Interno e Externo

A preocupação central da área de Administração de Cargos e Salários é a

manutenção do equilíbrio interno e externo.

• Equilíbrio Interno: É conseguido pela correta avaliação dos cargos,

de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muitoimportante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de

suas remunerações, comparando-as com os demais colaboradores.

Temos que remunerar cada colaborador, levando-se em consideração

o seu cargo em relação aos demais cargos da empresa (percepção

just iça).

• Equilíbrio Externo: É conseguido com a adequação salarial da

organização diante do mercado de trabalho. Também é muitoimportante o equilíbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam

a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos

ocupantes de cargos similares em outras organizações. Devemos

remunerar os empregados a níveis competitivos com o mercado de

trabalho, evitando a perda de seus talentos profissionais.


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Para que os equilíbrios Interno e Externo sejam mantidos, é necessário o

desenvolvimento criterioso de um programa de Cargos e Salários, conforme segue:

3.3 PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

O plano de administração de cargos e salários, como outros planos de

Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaboração das gerências, uma vez

que são os gerentes os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos

humanos e serão eles que terão que conviver com as políticas e regras traçadas.

Portanto, nada melhor do que fazê-los participar da implantação. Dessa forma, aunidade de Gestão de Recursos Humanos terá amplo apoio durante a elaboração do

Programa, além de maior certeza de que este será mais condizente com as

necessidades organizacionais.

3.4 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS

As etapas de elaboração de um Plano de Administração de Cargos e

Salários são as seguintes:

Fase de Preparação Fase de Elaboração Fase de Implantação• Diagnóstico

Organizacional

• Planejamento

• Divulgação

• Análise e Descrição deCargos

• Avaliação de Cargos

• Pesquisa Salarial• Montagem da Estrutura

Salarial

• Definição da Política edas Normas

• Disseminação dasPolíticas e Normas

junto aos Gestores

•

Divulgação aosEmpregados


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3.5 FASES DE PREPARAÇÃO

3.5.1 Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico se constitui na primeira etapa para o desenvolvimentode um sistema de remuneração, assim como deveria ser consideradoem qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na organização.Em especial, o desenvolvimento de um sistema de remuneração envolvequestões de poder, status, influência, organização, espaço etc., e seuplanejamento não pode ignorar importantes informações sobre ocontexto da empresa. É natural que não se trata de um diagnóstico

profundo no sentido clássico, mas a identificação de alguns aspectosmais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistascom o corpo executivo da organização. (JORGE, 2007, p. 24).

Este levantamento de informações deve necessariamente identificar os

seguintes itens:

• Histórico da Empresa;

• Estrutura Organizacional;

• Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico;

• Nível de insatisfação com o sistema vigente;

• Cargos utilizados e dispersão salarial;

• Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários;

• Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários;

• Sistema de comunicação usual;

• Relações com o sindicato - histórico de greves;

• Visão dos trabalhadores sobre o assunto;

• Existência de representações internas;

• Estágio de Desenvolvimento Organizacional;

• Principais valores da organização


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4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Segunda etapa do desenvolvimento de um sistema estruturado deremuneração, o planejamento deve, necessariamente, considerar ascaracterísticas da empresa identificadas na etapa anterior, entretantoexiste um esquema padrão para orientá-lo: O planejamento deveráprever nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir apreparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Na sequênciaapresentamos os principais itens que devem ser enfocados em cadauma das etapas de desenvolvimento do projeto: (JORGE, 2007, p. 24).

4.1 ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO

• Elaboração do Plano;

• Discussão do Plano com as Gerências;

• Aprovação do Plano;

• Divulgação do Plano aos Colaboradores.

(forma, meios, material necessário).

4.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Definição da metodologia de levantamento, necessidade de treinamento de

equipes de análise.

• Coleta de Dados;

• Descrição dos Cargos;

• Titulação dos Cargos;

• Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais;

• Catálogo de Cargos.


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4.3 AVALIAÇÃO DOS CARGOS

Metodologia a ser utilizada.• Escolha de Cargos Chaves;

• Formação do Comitê de Avaliação;

• Escolha do Método de Avaliação;

• Avaliação dos cargos Chaves;

• Avaliação dos demais Cargos.

4.4 PESQUISA SALARIAL

• Definição dos cargos;

• Escolha do Painel das Empresas;

• Elaboração do Manual de Coleta de dados;

• Convite às Empresas Participantes;

• Coleta de dados/ Tabulação;

• Análise dos Dados;

• Relatório Final aos Participantes.

4.5 CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL

• Cálculo da Curva Básica;

• Determinação do Número de Graus da Tabela Salarial;

• Cálculo da Amplitude dos Graus da Tabela Salarial;


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• Análise de sobreposição dos Graus da Tabela Salarial.

4.6 ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL

• Salário Admissão;

• Promoção Horizontal e Vertical;

• Reavaliação de cargos;

• Reajustes Salariais;

• Nível Hierárquico para a aprovação do Plano.

4.7 DEMAIS ETAPAS

Recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e

definição de cenários de enquadramento e custos. Detalhamento do cronograma.


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5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS

A elaboração de um Plano de Cargos e Salários implica na criação deexpectativas entre os empregados tais como: conclusões prévias de queo plano necessariamente trará aumentos salariais, receios de que olevantamento de informações sobre os cargos será utilizado para atomada de decisão de futuros cortes etc. (JORGE, 2007, p. 25).

O sucesso de qualquer programa, não necessariamente em Cargos e

Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que não é muito fácil. Portanto, a

fixação e ampla comunicação dos objetivos é muito importante nesta fase. Seu

estabelecimento revela o que e em que grau se pretende alcançar.

• Esclarecer os objetivos do programa a serem atingidos com o projeto;

• Processo de sensibilização dos executivos, administrativos e operacionais,

com relação ao trabalho a ser desenvolvido, destacando a participação e a

responsabilidade de cada um;

• Explicar a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa.

A ausência de comunicação adequada gera reações negativas, tais como:

• Desconfiança dos propósitos da empresa;

• Indiferença quantos aos argumentos dos líderes;

• Especulações infundadas (boatos, rádio-peão);

• Desestímulo e irritação;

• Falsas expectativas de aumentos salariais.

As informações aos funcionários devem ser de teor generalizado,

envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de

suas etapas básicas.

A comunicação às lideranças deve ter mais detalhes, pois a participação dos

gestores da empresa no processo é mais ativa e responsável.


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Assim, é de vital importância que o assunto seja amplamente divulgado com

o objetivo de combater falsas expectativas e garantir a credibilidade futura do

instrumento. Usualmente a divulgação é realizada através de:

• Palestras com todos os empregados;

• Livretos explicativos;

• Distribuição de boletins informativos;

• Quadro de avisos;

• Intranet e Internet.

Podemos complementar a divulgação através de cartilhas explicativas, usodo jornal interno, comunicados etc. É possível manter o público interno informado

mediante a utilização de uma comissão de acompanhamento do projeto.


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6 FASES DE ELABORAÇÃO


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7 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração desalários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição eespecificação de cargos. As descrições e especificações de cargosfornecem o alicerce para a avaliação dos cargos, da qual resultará afixação de salários internamente coerentes.Na administração de cargos e salários são utilizados muitos termostécnicos e não há padronização nesse sentido, portanto, é possível quenas empresas possam ser aplicados outros termos que signifiquem osmesmos conceitos para os termos estabelecidos. (PONTES, 2007, p.45).

7.1 TERMINOLOGIAS

Embora possamos observar alguma variedade no conceito de determinadas

expressões utilizadas na Análise de Cargos e Descrição de Cargos, gostaríamos de

fixar as seguintes para nossa utilização:

• Tarefa - É a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplo:

arquivo de documentos, apontar cartão de ponto, atendimento telefônico.

• Função - Conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.

Exemplo: Contratação de novos colaboradores, manutenção do programa

de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios.

• Cargo - É o conjunto de funções similares quanto à natureza das

atividades e às especificações exigidas dos ocupantes. Exemplo: Analista

de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administrativo, Gerente

Financeiro.

• Análise de Cargo - Processo de levantamento de informações sobre as

ações realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho

existentes na empresa. Da análise resulta a descrição e a especificação

do cargo.

• Descrição de Cargo - É o relato das tarefas descritas de cada cargo de


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forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades

narradas.

• Especificação de Cargo - É o relato dos requisitos, responsabilidades e

incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

• Grupo Ocupacional - É o conjunto de cargos que se assemelham quanto

à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são:

Gerencial, Profissionais de Nível Superior, Técnicos de Nível Médio,

Administrativo e Operacional. (PONTES, 2007, p. 46 e 47).

7. 2 ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS

Para analisar os cargos, duas etapas são necessárias: coleta de dados e a

descrição e especificação dos cargos. Uma vez concluída esta etapa, o produto

resultante é o catálogo de Cargos.

7.2.1 Coleta de Dados

O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as

diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e

responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias

e preparar descrições de cargo são descritos a seguir.

7.2.1.1 Métodos de Coleta de Dados

• Questionário a ser preenchido pelo ocupante

Esse processo consiste no fornecimento de um questionário ou o próprio

formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com


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as informações dos seus cargos.

Para os funcionários que não têm condições de preencher o formulário,

por não saberem escrever de forma clara, o formulário deve então ser

preenchido pelo seu superior imediato ou alguém que tenha condições deescrever.

O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos e facilita o

trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo

que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores.

O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve

também ser acompanhado de instruções de preenchimento.

Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre oscargos, é recomendável uma orientação aos gerentes e supervisores, que

por sua vez orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento

dos formulários.

Vantagens:

• Permite coleta rápida de informações;

• É o mais econômico dos métodos.

Desvantagens:

• Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das técnicas de

análise de cargos, o preenchimento, muitas vezes, é incorreto ou

incompleto;

• Às vezes é difícil de manter a uniformidade e a justeza de

interpretação das perguntas;

• Pode omitir informações importantes;

• Não é aplicável a todos os cargos.


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• Entrevista com o ocupante do cargoEsse processo consiste na realização de uma entrevista com cada

ocupante de cargo para levantamento das informações para a descrição

do cargo.O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma

compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa.

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir

sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e

questões que normalmente passam despercebidos no dia a dia da

empresa. Um entrevistador bem treinado poderá levantar questões

importantes tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento

da estrutura organizacional e seu funcionamento.

Vantagens:

• O analista pode fazer uma seleção prévia das informações

importantes;

• Possibilita esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo;

• Os dados obtidos são mais confiáveis;

• Pode ser aplicado a todos os níveis da empresa;

• É mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais.

Desvantagens:

• É um método demorado e caro;

• Prejudica a produtividade do entrevistado;

• Geralmente só se pode abranger uma amostra pequena.

• Observação local (in loco)

Como o próprio nome indica, consiste em observar as pessoas no trabalho

para identificar as tarefas do cargo.


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É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas simples e

repetitivas. Geralmente são cargos operacionais.

As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo

supervisor ou gerente da área. O observador às vezes pode não entenderbem o propósito de algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre

diversas tarefas que pode não ser óbvio durante a observação.

Vantagens:

• Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do

cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidas as

atividades;

• Não há necessidade do trabalhador parar suas atividades;

• Permite uma melhor compreensão das relações do cargo com outros,

e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.

Desvantagens:

• É um método muito demorado. Exige muito tempo do analista de

cargos;

• Método restrito para análise de cargos cujas tarefas sejam simples e

rotineiras;

• Normalmente as observações têm de ser completadas pelo ocupante

ou pelo supervisor, uma vez que possam surgir dúvidas sobre as

tarefas e especificações.

• Experiência prévia do analista

Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista

sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de

cargo, o analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é

então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos para


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validação.

Essa forma geralmente é usada para complementar um dos processos

anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos

da empresa.

• Métodos combinados

Conforme designa o próprio título, esta técnica corresponde à utilização

combinada as demais técnicas aproveitando as vantagens de cada uma e

minimizando suas desvantagens. Essa técnica é efetivamente a mais

utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para situações bem

específicas.

7.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS

A Descrição de Cargos é a base de todo o sistema de Administração de

Cargos e Salários. Pois, a partir da descrição é que os cargos serão avaliados.

Portanto, a descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer leigo

leia e entenda.

A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela

contém informações que servem, entre outros propósitos, para:

• Determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de

avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível

para o ocupante do cargo;

• Identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a

estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada

departamento;

• Analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido

na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em

comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos


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objetivos globais da empresa ou do departamento;

• Analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e

com o ambiente externo;

• Fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente

quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

• Fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados;

• Facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que

fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida

ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o dofuncionário;

• Exigência do art. 2º, da Medida Provisória nº 1.523, de 11/10/96, DOU de

14/10/96, que manda entregar uma cópia da descrição de cargos (perfil

profissiográfico) no ato do desligamento do empregado.

A descrição de cargos é o processo que consiste em determinar os

elementos ou fatos que compõem um cargo. A chave para se descrever um

determinado cargo está fundada em 3 perguntas básicas, ou sejam:

• o que faz?

• como faz?

• para que faz?

Exemplo: Vamos descrever o cargo de Recepcionista:

• O que faz?

Recepcionar visitantes.

• Como faz?

Verificando a área e o funcionário procurado, assunto a ser tratado,

anotando informações na ficha de controle, entregando o crachá de

identificação e orientando seu acesso às dependências da empresa.


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• Para que faz?

Objetivando manter controle e orientar as visitas que procuram a empresa.

7.3.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

• Identificação ou titu lação do cargo

Neste campo mencione o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa

hoje.

Exemplo: Analista de Cargos e Salários

• Missão do cargo ou descrição sumária.

• Descrição Sumária: É o resumo que permite compreender

rapidamente o conteúdo do cargo. Descrito apenas “ o que faz?”. É

utilizado para pesquisa salarial;

Neste campo, procure resumir numa única frase a principal tarefa

e o principal objetivo que o cargo deve atingir.

Exemplo: Executar trabalhos de descrição e especificação de

cargos, pesquisas salariais e processamento de aumentos e

reajustes salariais.

Dica: Para facilitar a descrição sumária, faça primeiro a descrição

detalhada. O relato das atividades facilita encontrar o objetivo do

cargo.

• Descrição detalhada

Como o próprio nome demonstra, a descrição do cargo é elaboradadetalhadamente “o que faz?, como faz?, por que faz?”. É utilizado

internamente para registrar o conteúdo das diversas funções existentes.


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7.3.2 A Descrição deve ser Clara e Objetiva

A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguémque não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser

descritos para evitar dúvidas e os que não contribuem para sua compreensão devem

ser eliminados.

• A descrição é do cargo

A descrição e especificação referem-se ao cargo e não ao ocupantedeste. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os

requisitos exigidos pelo cargo e não o que o ocupante sabe fazer.Assim, se o ocupante de um cargo fala fluentemente um idiomaestrangeiro, mas o cargo não exige esse conhecimento, essainformação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.(PONTES, 2007, p. 81).

• A descrição é Impessoal

A descrição de cada atividade deve ser iniciada por um verbo que defina

bem a atividade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente

do indicativo (Elabora) ou no infinitivo (Elaborar).Ex: Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar,

calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc.

Ou, Prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, digita etc.

Descrever “O que faz”, “como faz” e “por que faz”

Utilize frases objetivas, indicando sempre O QUE é feito e, se necessário,

POR QUE é feito. Quando necessário para compreensão da tarefa,

mencione também COMO é feito.Exemplos:

• Preparar (ou Prepara) relatório de visitas a clientes, indicando

nomes dos clientes visitados, para fins de controle e

acompanhamento do plano de vendas.

• Digitar (ou Digita) dados sobre horas trabalhadas, através da


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leitura de cartões de ponto, para o processamento da folha de

pagamento.

• Efetuar (ou Efetua) o controle de entrada de materiais de

consumo no almoxarifado, conferindo as quantidades e

especificações constantes dos pedidos e das notas fiscais dos

fornecedores, para controle de estoque desses materiais.

• Calcular (ou Calcula) as contribuições incidentes sobre a folha

de pagamento, conforme determinado pela legislação, para

recolhimento nos prazos previstos.

• Classificar (ou Classifica) documentos relativos aos

pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de

contas, para processamento da contabilidade.

A boa descrição é aquela que um leigo consegue compreender sem

dificuldades, sobre o cargo descrito. Evitar na descrição de cargo: siglas e termos

técnicos e estrangeiros.

7.3.3 Palavras Úteis para Facili tar o Preenchimento da Descrição de Cargo

Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a

compreensão da tarefa ou responsabilidade.


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aconselhar

adotar

ajustar

ajudaranalisar

apoiar

apresentar

aprovar

aprimorar

avaliar

aferirconduzir

consultar

contatar

controlar

desenvolver

determinar

dirigir

elaborarespecificar

estabelecer

estudar

examinar

executar

facilitar

informarliderar

manter

motivar

orientar

organizar

participar

pesquisar

planejarpreparar

prever

receber

recomendar

reportar

representar

reverselecionar

supervisionar

treinar

verificar

7.3.4 Titulação dos Cargos

a) O título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas narradas.

Deve ser utilizada a nomenclatura usual pela maioria das empresas.

b) Nas denominações de cargos com vários níveis de complexidade , mas de

mesma família, deve ser utilizado para diferenciar:

• Letras – A, B, C

• Números Romanos - I, II, III, IV, ou

• Jr, Pl, Sr

c) Quando utilizados letras ou números, a letra A ou o número romano I,

deve corresponder ao menor cargo da família.


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7.3.5 Especificação do Cargo

Além das informações sobre as tarefas deveremos buscar informações sobreas exigências que essas tarefas fazem para que uma pessoa possa exercê-las no

âmbito das aptidões, responsabilidades e inconveniências. Costuma-se reconhecer que

são quatro as grandes áreas de fatores das quais são extraídos os fatores:

Requisitos mentais: Determina os conhecimentos teóricos ou práticos

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções.

Os requisitos são:

• Instrução - formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou

especialização;

• Experiência - tempo estimado de experiência que a pessoa precisa para

desempenhar as atividades do cargo;

• Conhecimento - conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do

cargo;

• Iniciativa e Complexidade das Tarefas - julgamento ou decisão exigidos

para a solução de problemas.

Responsabilidades por: Determinar as exigências impostas ao ocupante do

cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa. Os

requisitos são:

• Supervisão ou Coordenação - relato da extensão da supervisão, sendo

observado o número de subordinados e a complexidade das atividades

supervisionadas;

• Máquinas e Equipamentos - responsabilidade exigida com relação ao

manuseio de equipamentos, máquinas e ferramentas;

• Dinheiro, Títulos ou Documentos - considera a responsabilidade exigida

do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, documentos

da empresa e possibilidade de perda dos mesmos;


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• Contatos Internos e Externos - considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem

ser considerados os objetivos, a frequência e a hierarquia das pessoas

com quem são mantidos os contatos;

• Informações Confidenciais - considera a responsabilidade do ocupante

do cargo em lidar com informações confidenciais do departamento e ou

organização. Deve-se observar quais seriam os impactos se as

informações vazassem.

Área fís ica: Determina os desgastes físicos impostos aos ocupantes do

cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requisitos

são:

• Esforço Físico - exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante

do cargo, que envolvam posições incômodas, carregamento de pesos, e a

intensidade dessa exigência no trabalho;

• Esforço Mental/Visual - exigência de concentração ou atenção mental ou

visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a

frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.

Área de condições de t rabalho: Determina o ambiente onde é desenvolvido

o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os requisitos são:

• Ambiente de Trabalho - considera as condições físicas do ambiente de

trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações,

gases, fumaça etc.;

•

Riscos - a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprioocupante do cargo. Deve ser observada a frequência de exposição, a

probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis

acidentes.


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MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO

TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários AREA : Recursos Humanos

DESCRIÇÃO SUMÁRIAExecuta trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais

e extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

DESCRIÇÃO DETALHADA

Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação

estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários

ou entrevistas com ocupantes do cargo.

Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial,

consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e

comparações internas.

Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de

cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.

Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando

se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.

Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão,

verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com oestabelecimento no plano de administração salarial.

Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos

salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta

os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial

dos colaboradores envolvidos.

ESPECIFICAÇÃO

1) Instrução

Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins.

2) Conhecimentos

Técnicas de Administração de Salários.

Estatística aplicada à Administração salarial.


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Informática (Access, Excel, Word)

3) Experiência

Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4) Iniciativa / complexidade

Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de

problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar

decisões mais convenientes.

Trabalho que exige ação independente.

5) Responsabilidade por dados confidenciais

O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários),

cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.

6) Responsabilidade por erros

Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos

erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a

companhia.

7) Responsabilidade por contatos

Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outrascompanhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de

tipos variados.

8) Condições de trabalho

Normais de escritório administrativo.

DATA DA ELABORAÇÃO: ____/_____/_____

RESPONSÁVEL: _____________________________________________


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8 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Podemos definir Avaliação de Cargos, como um processo comparativo que

objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características

com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo. (JORGE, 2007, p.

48).

Os principais objetivos da Avaliação de cargos são os seguintes:

• Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos e disciplinar

as relações entre estes valores de maneira a compensá-los

financeiramente de forma equitativa;

• Permitir a montagem de uma estrutura, baseada nos qualificativos

requeridos pelos cargos e com uma visão clara das oportunidades de

carreira que podem ser oferecidas;

• Evitar a determinação de salário a partir de decisões arbitrárias;

• Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os

financeiramente de maneira equitativa;• Garantir a correta hierarquização dos cargos;

• Manter critérios uniformes nas avaliações;

• Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de

indivíduos das diversas áreas da empresa

8.1 CONJUNTO DE CARGOS-CHAVES

Quando uma organização tem muitos cargos em sua estrutura, não há a

necessidade de avaliar todos eles por questões práticas. Nesse caso, deve escolher os

cargos-chave da empresa.

Normalmente são os cargos representativos na organização e no mercado


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de trabalho referencial. Devem representar diversas áreas da empresa, possuir

numerosos ocupantes e representar toda a estrutura do plano, isto é, do menos ao mais

importantes.

Exemplos:

Cargos da Organização Cargos - Chave

Analista de Recursos Humanos Pleno

Analista de Recursos Humanos Junior

Analista de Recursos Humanos

Auxiliar Administrativo I

Auxiliar Administrativo II

Auxiliar de Escritório

Auxiliar Administrativo

Assistente financeiro

Assistente de Contas a Pagar e Receber

Assistente de Tesouraria

Assistente Financeiro

Coordenador Jurídico

Coordenador Financeiro

Coordenador de RH

Coordenador Administrativo Financeiro

Nos planos de cargos mais modernos, onde a estrutura é mais enxuta, nãohá necessidade de escolher cargos-chave, uma vez que há possibilidade de fazer a

avaliação com todos os cargos.

8.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

É constituído pelo grupo de representantes das diversas áreas da empresa

que terão a responsabilidade de proceder a avaliação dos cargos.

A escolha do comitê é totalmente estratégica para a área de RH, uma vez

que ao envolvermos pessoas de outras áreas, será mais fácil a “compra” e

disseminação do plano de cargos.


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8.3 CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

A classificação dos cargos é a distribuição por grupos ocupacionais,segundo a natureza das atividades. A classificação é necessária, umavez que as demais etapas da construção do projeto de cargos e saláriosserão diferentes para cada grupo ocupacional. (PONTES, 2007, p. 101).

Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é necessário

efetuar a classificação dos cargos por grupos ocupacionais.

8.4 GRUPO OCUPACIONAL

É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.

Eles podem ser:

• Gerencial;

• Profissionais de nível superior;

•

Técnicos de nível médio;• Administrativo;

• Operacional.


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9 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÂO

Os métodos podem ser subdivididos em:

G ru p o s M é to do s

M é t od o s n ã oQuan t i t a t i vo s

M é t o d o sQ uan t i tat ivos

Esca l ona me nto

G r a u s

P r e d e t e r m i n a d o s

P o n t o s

C ompa r a çã oFa to r e s

Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª edição.

9.1 MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

Permitem a rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um

resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação.

• Método de Escalonamento

O método de avaliação de cargos por escalonamento é um método não

quantitativo que tem como base de comparação a confrontação de cargos

contra cargos, considerando seu escopo global.

Por esse método os cargos são hierarquizados de acordo com as

dificuldades de execução ou os valores relativos para a empresa. Sua

aplicação é simples e rápida, entretanto apresenta um grau de

subjetividade muito grande o que reduz sua confiabilidade.


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Sua utilização é viável em organizações muito simples, constituída de

poucos cargos, ou ainda como recurso emergencial em organizações que

precisam se estruturar de forma rápida para atender a determinadas

necessidades específicas, tais como pressão sindical, alta rotatividade,insatisfação etc.

Normalmente, cada integrante do comitê da avaliação de cargos avalia

individualmente e posteriormente encontra-se o consenso do grupo.

A seguir, seguem os três modelos de avaliação pelo método do

escalonamento: simples, por comparação binária e por comparação binária

pontuada.

• Escalonamento Simples

Pelo escalonamento simples os membros do comitê de avaliação,

isoladamente, hierarquizam os cargos da amostra abaixo. Cada avaliador

analisa a importância do cargo, colocando-os de forma de menor

complexidade a maior complexidade (Grau 1 até o Grau 5) e chegam

juntos a um consenso.

Avaliador A

AvaliadorB

AvaliadorC

Consensoentre os

Avaliado res

1 Conferente Motoris ta Conferente Conferente

2 Motorista Conferente Carpinteiro Motorista

3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 MecânicoManutençãoMecânico

ManutençãoMecânico

ManutençãoMecânico

Manutenção

5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Escalonamento(Graus)

Forma de Aplicação



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• Escalonamento por Comparação Binária

Por este método, os cargos-chave são comparados aos pares, de tal sorte

que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma

hierarquização. Para facilitar o processo de comparação, normalmente é

utilizada a tabela de dupla entrada, conforme abaixo.

De posse da tabela, cada avaliador, membro do Comitê de Avaliação,

compara os cargos das linhas com os cargos das colunas, procurando

estimar aquele de maior peso, registrando-o com o sinal mais (+). Quando

na comparação o cargo da linha for inferior ao do cargo da coluna, aquele

recebe o sinal menos(-).

Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cadacargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau.

CargoComparado

Almoxari fe Motor ista Carpi ntei ro ConferenteMecânico

Manutenção Adição de 1 Escalonamento

Almoxari fe + + + + +1 5

Motorista - - + - +1 2

Carpinteiro - + + - +1 3

Conferente - - - - +1 1

MecânicoManutenção - + + + +1 4


• Escalonamento por Comparação Binária Pontuada

Consiste em pontuar os sinais +, - e =. Este formato é um aprimoramento

do escalonamento através da comparação binária. Note que através deste

formato de avaliação é possível atribuir sinal =. Dessa forma a contagem

de pontos é a seguinte:


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Sinal Pontos

+ 2

= 1- 0

Quando o cargo é mais importante àquele comparado

Quando o cargo é menos importante àquele comparadoQuando o cargo é igual àquele comparado

Compa ração entre os cargos

Abaixo, apresentamos um exemplo de aplicação desse método.

CargoComparado

Aux.Pessoal

Au x.Contabilidade

Anal .Contab. Pl

An al.RH. Pl

Anal .Sistemas Pl

P on to s Escalo nam en to

Au x.Pessoal = - - - 1 1

Au x.Contabilidade = - - - 1 1

Anal .Contab. Pl + + = - 5 2

Anal .RH. Pl + + = - 5 2

Anal .Sistemas Pl + + + + 8 3

(1) Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª LTR

(2) Jorge, José Moacir – Remuneração Estratégica – LTR.

• Método de Graus Predeterminados

O método de avaliação de cargos por graus pré-determinados também é

"não quantitativo" , que tem como base de comparação, a confrontação

entre os cargos e uma tabela de graus previamente determinados com

base nas constatações de níveis de exigência existentes na empresa.

Essa constatação ocorre no processo da Análise dos Cargos, avaliando asexigências e responsabilidades apontadas na descrição de cargos.

Por esse método os cargos são separados de acordo com as dificuldades

de execução e sua similaridade com o rótulo constante da tabela de graus

predeterminados.

Sua aplicação, também é simples e rápida, e a exemplo do método de


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escalonamento, apresenta um grau de subjetividade muito grande o que

reduz sua confiabilidade.

Modelo de definição dos graus predeterminados

Plano Administrativo

Grau II

. Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.. Requer familiarização com serviços burocráticos e quipamentos de escritório.

. Recebe supervisão direta, instrução detalhada e orientação.

. É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.

Grau I. Tarefas repetitivas e que não apresentam dif iculdades para o funcionário.. As responsabilidades são pequenas.. Recebe supervisão constante, instruções detalhadas e acompamnhamento para a execução das tarefas.. Não é exigida experiência anterior.

Grau III. Tarefas variadas, porém rotineiras, envolvem aplicação de procedimentos padronizados.. Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.. É exigida experiência de 1 a 2 anos.

Grau IV. Tarefas variadas e com padrões de especialização que envolvem aplicação proced. adm. pouco diversificados.

. Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.

. É exigida experiência de 3 a 4 anos.

Grau V. Tarefas qualificadas que envolvem seleção de aplicação de procedimentos adm. Diversificados.. Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.. Cargos que exigem formação superior.. É exigida experiência de 5 a 7anos.

Grau VI. Tarefas complexas e especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas admnistrativas amplas.. Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e pesquisa.

. Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.

. Cargos que exigem formação superior, além de cursos de especialização em sua área de atuação.

. É exigida experiência de 8 a 10 anos.


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A determinação do número de graus, assim como o que é exigido em cada

um deles fica a critério do próprio comitê de avaliação de cargos, conforme

necessidades da empresa.

Uma vez definidos os graus, cada integrante avalia individualmente cadacargo da organização, comparando as atividades descritas na descrição de cargos com

a tabela de graus predeterminados. Após essa fase, o comitê deverá encontrar um

consenso.

Modelo de avaliação de cargos pelo método de graus predeterminados

Avaliador A

AvaliadorB

AvaliadorC

AvaliadorD

Consensoentre os

Avaliadores

Auxiliar Administrat ivo I I I I I

Secretária

Executiva V IV IV V IV Auxiliar

Faturamento II II II II II

DiretorFinanças VII VII VII VII VII

AuxiliarContabilidade III II III III III

Gerente

Remuneração VI V VI VI VI

Cargos

Enquadramento dos cargos nos graus pelos membros doComitê de Avaliação

(1) Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de Cargos e Salários – 11ª LTR(2) Jorge, José Moacir – Remuneração Estratégica – LTR.


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9.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade,demandando, contudo, maior tempo e custo durante a implantação.

9.2.1 Método de Avaliação de Pontos

É o método mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste basicamente

em comparar as descrições e especificações dos diversos cargos com modelos

predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo número de pontos. Os passos

são os seguintes:

• Selecionar os cargos a serem avaliados;

• Determinar os fatores de avaliação;

• Graduar os fatores de avaliação;

• Ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a

importância relativa do cargo na organização.

Vantagens: É considerado o mais objetivo, pode ser aplicado uniformemente

a todos os cargos da organização, reduz ao mínimo a influência exercida pelo título ou

salário do cargo, ou mesmo pelas características do ocupante.

Desvantagens: É um método custoso e lento, exige treinamento específico

dos avaliadores.

1º PASSO: Definir se usaremos todos os Cargos ou só Cargos-chaves.

Condições para ser Cargo-chave:

• Ser representativo das várias atividades existentes na organização;

• Os Cargos-chaves devem possuir requisitos variados que cubram toda

gama de especificações solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação;


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• Os Cargos-chaves devem perceber salários que reflitam os vários níveis

da estrutura em vigor;

• Cargos onde são classificados grandes grupos de empregados;

• Cargos cuja remuneração seja percebida por maior número de pessoas.

2º PASSO: Definir a Comissão de Avaliação.

É recomendável desenvolver o sistema com a assistência de uma comissão

central, composta de executivos experientes e de alto nível, a quem deve caber a

avaliação dos Cargos-chaves nos fatores escolhidos.

3º PASSO: Definir os Fatores de Avaliação.

Existem 4 grandes áreas de fatores:

• Requisitos Mentais;

• Requisitos Físicos;

• Responsabilidades;

• Condições de Trabalho.

4º PASSO: Definir o Grau dos Fatores.O número de graus depende de nossa capacidade de defini-los, de maneira

clara e objetiva. Na medida em que nos sobram meios de expressão para descrever

diferentes requisitos dos cargos, novos graus podem ser criados, dentro da gama de

especificação do grupo de cargos a avaliar.

5º PASSO: Ponderação dos Pontos dos Fatores.

Os graus de um fator devem corresponder a determinados valores

numéricos. Esta é a fase mais importante do processo, pois, de sua correta aplicação

dependerá a qualidade do sistema desenvolvido.


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50

30030030303 – COMPLEXIDADE/ RESP. ERROS

40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODEPONTOSDO

FATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODEPONTOSDO

FATOR


40040040402 - EXPERIÊNCIA

30030030301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODEPONTOSDO

FATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODEPONTOSDO

FATOR

O número máximo de pontos é definido pelo próprio comitê.

No exemplo acima, definimos que o ponto máximo é 10 vezes maior que o

mínimo. Uma vez definidos os extremos, o mínimo e o máximo, agora é necessário

definir os graus intermediários. Para isso utilizaremos da fórmula matemática:

Vamos utilizar, como exemplo o fator instrução da tabela acima:

Q = an

a1

=

5-1

300

30

=1/410

= 10 = 1,7782Q =an

a1

=

5-1

300

30

=1/410

= 10 = 1,7782

4

O fator encontrado: 1,7782 deve ser multiplicado pela pontuação obtida em

cada grau para se encontrar a pontuação seguinte. Vejamos:

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321

MÁXIMODEPONTOSDOFATOR

GRAUS DO FATORMÍNIMODEPONTOSDOFATOR

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



30 x 1,7782 = 53,00

53 x 1,7782 = 95,00

95 x 1,7782 = 169,00

169 x 1,7782 = 300,00


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51

Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz

de graduação ficará assim:


400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



6º PASSO: Avaliação dos cargos conforme tabela matriz de graduação dos

fatores.

A primeira etapa é criarmos o manual de avaliação dos fatores. O comitê

deve escolher os fatores que serão utilizados na avaliação dos cargos, assim como as

descrições de cada grau, como os exemplos abaixo:

FATOR 1. INSTRUÇÃO

Avalia o nível básico de conhecimentos teóricos mínimo requerido para

compreensão e execução satisfatória das atribuições do cargo, adquirido através de

cursos oficiais de formação geral e/ou específico, independentemente da experiência

de trabalho.

Grau Descrição1 1º grau completo

2 2º grau completo

3 2º grau mais especialização em sua área de atuação

4 Superior completo

5 Superior completo mais especialização em sua área de atuação


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FATOR 2. EXPERIÊNCIA

Avalia o tempo mínimo de prática exigida no cargo, ou em atividade similar,

dentro ou fora da empresa, para a obtenção de conhecimentos e habilidades

indispensáveis ao desempenho satisfatório do cargo. Este tempo de experiência refere-

se ao exercício de tarefas de cargo similar de nível inferior dentro da empresa, ou em

cargo idêntico no mercado de trabalho.

Grau Descrição

1 Simplesmente um período de adaptação

2 De 6 meses a 1 ano

3 De 1 a 2 anos4 De 2 a 4 anos

5 De 4 a 6 anos

6 De 6 a 8 anos

7 Mais de 8 anos

FATOR 3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS / RESPONSABILIDADE PORERROS

Avalia o grau de dificuldade das tarefas atribuídas ao cargo, bem como osefeitos que seus erros podem produzir sobre as atividades da empresa, considerando o

discernimento exigido, a variedade e a diversidade dos problemas envolvidos e os

meios requeridos para o alcance dos resultados.

Grau Descrição

1 Por envolverem apenas a utilização de dados e informações existentes,

cujas soluções são conhecidas ou padronizadas, os erros não acarretam

prejuízos significativos, uma vez que são identificados e reparados no

curso normal do trabalho;

2 Por envolverem a utilização de dados e informações existentes, cujas

soluções são, na maioria das vezes, conhecidas e padronizadas,

ocorrendo, eventualmente, a análise de alternativas e a escolha de


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elementos existentes para a solução de problemas, os erros são

facilmente identificados, mas a reparação implica perda de tempo e

geralmente ocorre em etapa posterior e confinado a uma área da

empresa;

3 Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a solução de problemas, os erros, identificados com dificuldade, e a

reparação demandam algum tempo, envolvendo inclusive outras áreas ou

danos financeiros de médio valor;

4 Por exigirem análises de alternativas e a escolha de elementos existentes

para a solução de problemas, ocorrendo eventualmente, situações cuja

execução requer criatividade, os erros identificados com dificuldade e a

reparação demandam bastante tempo, acarretando re-trabalho de outras

áreas, embaraços operacionais ou administrativos, constrangimentos ou

danos financeiros de grande valor;

5 Por, permanentemente, apresentarem situações novas que exigem

criatividade para a solução de problemas, os erros identificados com

dificuldade e a reparação acarreta grande perda de trabalho,

constrangimentos e/ ou significativos prejuízos financeiros, quer a nível de

valor ou de imagem da empresa.


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Tabela de Graduação dos Fatores


400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321




400400272186126865940402 -EXPERIÊNCIA

300300169955330301 - INSTRUÇÃO

7654321



Utilizando os fatores já graduados acima, avaliaremos e pontuaremos os

cargos abaixo e dessa forma obteremos o total de pontos de cada cargo. O salário

médio é resultante de pesquisa de mercado.

Tabela dos Cargos Pontuados

FATORESInstrução Experiência Complexidade /

Responsabilidadepor erros

Servente 30 40 30 100 550,00

Aux. Almoxarifado 53 86 95 234 600,00

Operador deEmpilhadeira

95 126 95 316 900,00

Mecânico de Veículos 95 272 169 536 1200,00

Motorista Carreteiro 95 400 169 664 1500,00

Acima temos a tabela de pontos dos cargos devidamente avaliados e

graduados em ordem de importância dos fatores. Como atribuímos uma pontuaçãopara cada grau e fator, no final cada cargo obteve um total de pontos. Conseguimos

dessa forma o equilíbrio interno dentro da organização.

Determinação das classes salariais pelo método de pontos

Ao fazer a avaliação, poderíamos definir uma faixa salarial para cada cargo,


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estipulando o salário mínimo, médio e máximo de cada cargo. No entanto, em uma

empresa com muitos cargos, nesse caso deveria ter uma faixa de salário conforme o

número de cargos. Se a empresa tem 50 cargos em sua estrutura, teria que ter 50

faixas salariais. Devemos nesse caso, criar as faixas salariais ou classes salariais.Dessa forma, agruparemos cargos que tenham um determinado intervalo de pontos.

O primeiro passo é definir quantas faixas / classes, a empresa deseja ter em

sua estrutura salarial. Normalmente utiliza-se algo em torno de dez faixas salariais.

Pode-se criar também faixas distintas conforme o grupo ocupacional.

Para achar o intervalo de pontos em cada classe utilizaremos a PG. Vamos

considerar a tabela dos cargos pontuados acima para definirmos as classes salariais.

O mínimo de pontos é 100 (servente) e o máximo possível foi 1000 (mínimo x 10).

Graus Intervalo dePontos Salário Médio Cargos

1 100 157 550,00 Servente2 158 249 706,00 Auxiliar Almoxarifado3 250 395 907,00 Oper.Empilhadeira4 396 626 1165,00 Mecânico Veículo5 627 1000 1500,00 Motorista Carreteiro

Agora que encontramos o intervalo de pontos, vamos encontrar o salário

médio de cada classe. A fórmula é a mesma, a PG.

Calculamos a PG do intervalo do menor salário R$550,00 e do maior salário

R$1500,00.

6-1

1000100 = 10

1/5

= 1,5848

Calcula-se nesse caso a PG conforme o valorinicial de cada classe mais o valor final daúltima (1000).

5-1 1500550

= 2 72

1/4

= 1 28422


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No exemplo acima, como utilizamos apenas 5 classes salariais - o mesmo

número de cargos - cada cargo ficou em uma classe. É mais comum termos em uma

mesma classe salarial, vários cargos. Podemos enquadrar os demais cargos da

empresa dentro dessa mesma tabela. Basta pegarmos o total de sua pontuação eenquadrarmos na faixa correspondente.

Ex:

Ferramenteiro 590 pontos - Classe 4

Almoxarife 265 pontos - Classe 3

9.2.2 Método de Comparação de Fatores

O método pode ser utilizado principalmente na área operacional, porém é

pouco utilizado no Brasil. Conforme a natureza dos cargos, é escolhido um número

reduzido de fatores. O comitê deverá atribuir a cada fator, o percentual respectivo ao

seu grau de importância na organização. O total será 100%.

FATORES GRAU DE IMPORTANCIANA ORGANIZAÇÃO

INSTRUÇÃO 30%EXPERIÊNCIA 30%RESP.ERROS 20%ESFORÇO FÍSICO 10%CONDIÇÕES DE TRABALHO 10%

Os percentuais acima foram definidos pelo comitê, considerando que os

fatores têm o mesmo grau de importância para todos os cargos da organização. Nesse

caso, pode haver algumas discrepâncias no final da avaliação, uma vez que um fator

importante para um cargo operacional, como por exemplo o esforço físico, seja

irrelevante para um trabalhador na área administrativa. Pode-se então criar, em vez de

uma, diversas tabelas de ponderação dos fatores, uma para cada grupo ocupacional.


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10 PESQUISA SALARIAL

10.1 CONCEITOS

A pesquisa salarial é o processo através do qual se obtém informaçõesde um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos adeterminados cargos, práticas e políticas de recursos humanosadotadas pelas organizações (benchmarking externo), objetivando aidentificação de indicadores para a montagem ou acompanhamento dasestruturas salariais da empresa reavaliação de suas práticas e políticaspara o setor. (JORGE, 2007, p. 67).

A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de

critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. É através da pesquisa salarial

que alcançamos o “equilíbrio externo” dos cargos da empresa, uma vez que pelos

dados obtidos é construída a Faixa ou Grau salarial da empresa.

10.2 OBJETIVOS

• Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de

remuneração da empresa com os níveis praticados pelo mercado;

• Fornecer elementos para a determinação da política salarial;

• Identificar pontuais distorções no equilíbrio interno.

10.3 TIPOS BÁSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS

• Implantação

É a pesquisa que fornecerá dados de mercado para cálculo da estrutura e

composição da Política Salarial da Empresa. Essa pesquisa deve ser a

mais completa possível, uma vez que deverá fornecer, além dos níveis


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salariais do mercado, as práticas usuais da política salarial, benefícios,

sistemas de reajustes etc.

• Manutenção

É

Documents

Gestão por Competências, Remuneração.pdf