gestão_administração_pousadas_05

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Curso de:

Gestão e administração depousadas

MÓDULO V

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para estePrograma de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do mesmo. Oscréditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos na ReferênciaConsultada.

174 Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores



MÓDULO V

Objetivos de aprendizagem do módulo V:

• Entender os conceitos e elementos básicos do planejamento

estratégico e gerencial bem como suas diferenças.

• Compreender a necessidade de um bom planejamento estratégico para

manter a competitividade em longo prazo.

• Ser consciente de como o planejamento gerencial pode estimular a

cooperação e o desenvolvimento integrado da pousada.

Antes de iniciarmos esse módulo, convém salientar que em muitos

momentos você se defrontará com conceitos trabalhados no módulo II que na sua

primeira seção tratava de desvelar um plano de negócios. Embora exista essa

semelhança, o módulo de planejamento estratégico e gerencial trata de aspectos

mais peculiares, no caso aqui, de uma pousada. Convém lembrar que o plano de

negócios é usado para você delinear uma idéia quando se deseja montar um

negócio dar uma visão mais geral. Já os planejamentos estratégicos e gerenciais

são delineamentos que serão usados por toda vida de seu empreendimento e te

darão uma visão de funcionamento de todos os setores bem como as estratégiasusadas.




1. Metodologia

O processo de planejamento pode ser subdividido em cinco etapas:

Diagnóstico;

Estabelecimento de objetivos;

Seleção de estratégias e meios;

Planos de trabalho;

Controle;

Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente. A qualidade

do processo de planejamento como um todo, nasce nesta fase. Um bom diagnóstico

é a base do planejamento. Será denominado de análise macroambiental.

Estabelecimento de objetivos: é a determinação da situação planejada

para o futuro. É uma meta a se atingir. Os objetivos são os pontos de convergência

de toda a organização.

Seleção de estratégias e meios: após analisada a situação presente e

determinados os objetivos, a etapa seguinte é a escolha de estratégias e a definição

dos meios necessários.

Planos de trabalho: são as ações necessárias para que os objetivos sejam

alcançados. Situam-se nos planejamentos tático e operacional e observam

estratégias e meios escolhidos. Serão denominados de planos setoriais.

Controle: fase de acompanhamento do processo e ações corretivas, quando

necessárias. Reúne base de dados e os indicadores da empresa e de mercado.

Será um dos programas de trabalho dos planos setoriais.

O roteiro básico pode ainda ser observado sob outro enfoque. É a sua

subdivisão em duas fases:

Fase de estudos;176

Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores



Fase de ações, com base nos estudos.

A fase de estudos é aquela que reúne o diagnóstico, com todos os

levantamentos, pesquisas e análises sobre a situação presente, o estabelecimento

de objetivos e a seleção de estratégias e escolha de meios e instrumentos para

alcançá-los.

A fase de ações abriga os planos de trabalho. São os planos táticos e

operacionais, que vão transformar os estudos em medidas concretas, objetivando a

transformação desejada.

O planejamento de um meio de hospedagem envolve as seguintes fases:

Análise macroambiental

Análise externa e Análise interna

Objetivos

Estratégias

Planos setoriais

Marketing, hospedagem

Eventos, alimentos e bebidas

Recursos humanos, finanças e contabilidade

Informática, manutenção

Serviços gerais, controle

1.2 Análise macroambiental

Representa a elaboração do diagnóstico. O

conhecimento da situação atual é realizado a partir

da análise macroambiental. A análise é composta de

duas partes: análise do ambiente externo e análise

do ambiente interno da pousada. Na análise

macroambiental externa, surgirão aspectos positivos




e aspectos negativos. Eles serão grupados separadamente. Os aspectos positivos

serão reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos constituirão a

lista das ameaças. Por sua vez, a análise macroambiental interna igualmente

revelará aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituirão a lista de

pontos forte e a lista dos aspectos negativos terá o titulo de pontos fracos.

A análise macroambiental externa tem como objetivo todos os fatores

externos a organização. Estudo as forças da sociedade que afetam o meio de

hospedagem e todos os demais aspectos externos a organização.

A análise macroambiental externa pode se orientar por alguns parâmetrosconforme o quadro a seguir:

Economia: renda e sua distribuição, preços, empregos, dinamismo econômico,

padrões de consumo, etc.

Demografia: população, número de habitantes, composição, distribuição,

escolaridade, faixa etária, etc.

Política: legislação, regulamentações, movimentos populares, etc.Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestação de

serviços, comunicação, internet, etc.

Meio ambiente: meio urbano, meio rural.

Cultura: estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular, etc.

Sistema de turismo: atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa,

desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para oturismo, atuação do setor público, etc.

Mercado: fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação,

modalidades de turismo estudos e pesquisas, base de dados.

Concorrência: análise quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendências,

inovações.




Recomenda-se estudar – conforme já abordado no plano de negócios –

ameaças e oportunidades com o envolvimento do maior número possível de

pessoas. Deve ser usada a técnica do brainstorming. Os estudos em grupo

enriquecem as propostas de planejamento. Os estudos de mercado dão subsidiados

por especialistas.

Os estudos de mercado orientam investimentos, as estratégias de marketing

e as ações para o atendimento ao cliente. Em função do mercado, a pousada

articula sua interface com o meio e programa ações internas. Somente as pesquisas

dirão quais são as tendências de mercado. Portanto, tem-se que saber quais os

desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de

transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc. cabe

também estudar que mercados podem ser alcançados e em que segmentos. As

oportunidades de atrair hóspedes são compartilhadas com o destino turístico como

um todo. Por isso, as pesquisas de mercado, sob o ponto de vista da pousada e sob

o ponto de vista do núcleo turístico, é uma etapa essencial da análise

macroambiental externa, dentro do processo de planejamento estratégico.

Dessa maneira, a análise externa deve contemplar, entre outros aspectos:

• Mercado atual e mercado potencial da pousada;

• Mercado atual e mercado potencial do destino (sistema de turismo);

• Fornecedores, trade turístico, concorrentes;

• Clientes (em todos os segmentos, regiões, parcelas de mercado);

• Sistema financeiro, mercado de trabalho, sindicatos;

• Entidades de ensino e pesquisa, regulamentações governamentais;

• Comércio exterior, economia internacional;

• Meio ambiente;

• Público (em função da imagem e atitudes da empresa);

•

Imprensa em seus diversos segmentos;




Oportunidades e ameaças

São duas listas de fatores externos que

influenciam a organização. Fatores incontroláveis

para a organização. Por exemplo, a situação

econômica do país, tendências do mercado nacional

e internacional do turismo, regulamentação de vôos,

desequilíbrio na distribuição de renda, qualidade dos

serviços públicos na região, marketing do destinoturístico onde a pousada está inserida, cultura

empresarial local, índices de criminalidade, etc. o

objetivo é consolidar um painel de oportunidades de negócios e outro de ameaças.

As estratégias e os programas de trabalho visarão explorar as oportunidades e os

pontos fortes e atenuar os efeitos das ameaças e dos pontos fracos. Essa análise

deve ser refeita periodicamente, pois o meio está em evolução. O monitoramento

permanente do meio é à base da gestão estratégica dos meios de hospedagem.

Uma alternativa para elaboração dessa análise é subdividi-la por tema ou

focos, como no exemplo a seguir:

Oportunidades Foco Ameaças

Concorrência

Infra-estrutura urbanaSistema de turismo

Economia regional

Ações governamentais

Etc.




1.2.1 Análise macroambiental interna

Trata-se de uma análise das condições internas da organização. Reúne

todos os fatores que estão ao alcance do administrador de um meio de

hospedagem. A análise macroambiental interna pode orientar-se por alguns

parâmetros, conforme você poderá ver a seguir.

Recursos financeiros Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos,

custos praticados, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas, etc.

Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de

satisfação dos empregados, prevenção de acidentes, etc.

Recursos de capital Instalações e equipamentos, nível de atualização

tecnológica, informatização.

Métodos de trabalho Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de

trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento

ao mercado, padronização de rotinas, etc.

Tecnologia Atualização tecnológica. Utilização de sistemas de

informática, internet, televisão a cabo e outros recursos.

Instrumentos de marketing Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos

setoriais, promoção, informação, etc.

Cultura organizacional Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para

o sucesso da organização; atitudes.

Preservação ambiental Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de

água, energia elétrica e disposição de resíduos entre outros.

Responsabilidade social Inserção do meio de hospedagem nos esforços de

desenvolvimento social da comunidade onde inserida;

recolhimento de impostos; respeito às leis.

Pontos fortes e pontos fracos




São analisados dos fatores gerenciáveis, internos a organização do meio de

hospedagem. Verifica-se a situação das construções, equipamentos, finanças,

tecnologia, taxas de ocupação, políticas de preços, métodos de trabalho, marketing

e recursos humanos em geral, destacando como sugestão:

• Valores da organização;

• Integridade das instalações físicas;

• Situação dos equipamentos e sistema de manutenção deles;

• Situação econômico-financeira;

• Situação do mobiliário e utensílios; atualizações; estoques praticados;

• Métodos de trabalho;

• Tecnologia da informação; atualização tecnológica de equipamentos;

• Gestão de recursos humanos;

• Nível de satisfação dos clientes;

• Envolvimento social e compromissos com a sustentabilidade ecológica;

• Imagem junto à comunidade;

• Imagem junto aos mercados intermediário e final;

• Taxas de ocupação das UHs, sazonalidade, tarifas médias;

• Atuação diversificada dirigida a eventos (quando for o caso);

• Situação de alimentos e bebidas;

• Ações de marketing, telefonia;

• Sistema de reserva, entre outros;

A importância desse levantamento é, igualmente, ter um conhecimento da

situação do empreendimento, que venha a orientar os programas de trabalho

necessários. Os programas terão como objetivo minimizar ou eliminar os pontos

fracos e potencializar os pontos fortes. Da mesma forma que a análise externa, a




análise interna deve ser apresentada como uma tabela de duas colunas, conforme o

modelo a seguir:

Análise interna

Pontos fortes Pontos fracos

Uma alternativa para elaboração dessa análise é subdividi-la por temas ou

focos. Observe a seguir:

Pontos fortes Foco Pontos fracos

Situação financeira

Taxas de ocupação

Marketing

Recursos humanos

Tecnologia

GovernançaRecepção

Alimentos e bebidas

Reservas

Manutenção predial e deequipamentos

Compras

Etc.

Essa análise oferece um painel de aspectos positivos e negativos. A lógica

do processo de planejamento é simples: eliminar ou atenuar os aspectos negativos e

potencializar os aspectos positivos. No transcorrer do tempo o processo de

planejamento começa a produzir resultados, pela eliminação sistemática de

deficiências e pelo simultâneo aproveitamento de suas vantagens e pontos fortes.

1.3 Objetivos e estratégias




Os propósitos do planejamento são

refletidos pela situação futura que se deseja

alcançar. Sua dimensão, seus produtos. Como a

pousada deseja ser vista. Aonde quer chegar.

Alguns autores recomendam o estabelecimento dos

objetivos de forma bastante simples. Outros indicam

um objetivo central e outros, derivados. Empresas

de maior porte conceituam os propósitos por meio da formulação de uma visão de

futuro, da declaração de missão da organização, e expressam ainda os objetivos e

metas a ser alcançados.

Podemos definir os objetivos como os resultados concretos que a empresa

espera alcançar ao longo de determinado período de tempo; recomenda-se uma

redação simples e a explicitação de indicadores quantificáveis.

Muitas vezes essas conceituações causam certa confusão, entre objetivos e

metas. O exercício do planejamento, entretanto, deve buscar simplicidade e clarezana metodologia adotada, dentro de limites razoáveis. O que importa, efetivamente, é

a visualização do futuro que se deseja para o projeto ou empreendimento estudado.

A partir daí os objetivos do processo de planejamento devem ser expressos com

simplicidade e redigidos com toda clareza. Deve-se facilitar a compreensão de onde

se deseja chegar para todos os que compõem a equipe de trabalho, para os

parceiros e fornecedores. O planejamento deve ser um traço de união dentro da

empresa. Os estudos de planejamento podem ser subdivididos entre as áreas mais

importantes para a organização, inclusive estabelecendo objetivos para cada uma

delas. O planejamento pode partir para o estabelecimento de múltiplos objetivos,

desde que mantidas coerência, harmonia e prevalência dos propósitos de longo

prazo da organização.

Para Petrocchi (2002, p.65) as áreas de atuação que poderiam sugerir

objetivos de longo prazo seriam:

• Desempenho operacional;




• Desempenho econômico-financeiro;

•

Imagem perante a sociedade;• Relacionamento perante a sociedade;

• Relacionamento com os acionistas ou investidores;

• Relacionamento com o quadro de pessoal.

Objetivos podem ser estabelecidos em todas essas áreas, como foi dito,

com a formulação de um objetivo de longo prazo que paire sobre os demais, ou

ainda, objetivos em cada uma das áreas, com uma visão de futuro que os interligue

e assegure uma convergência de esforços.

Uma pousada poderá estar sofrendo problemas com sazonalidade. Atenuar

esses problemas apontaria um objetivo importante e prioritário para a organização e

seria expresso pelo estabelecimento de taxas médias mensais de ocupação do meio

de hospedagem, no futuro, diferentes das praticadas no presente e para as quais

toda a organização se voltaria. Entretanto, esse objetivo do exemplo, poderia ser

acompanhado por outros objetivos, ou serem chamados de derivados e que

colaborariam para o propósito estratégico do meio de hospedagem. Autores das

teorias organizacionais recomendam que o estabelecimento dos objetivos deva

representar definições especificas de resultados desejados. Devem ser racionais,

claros e concisos. Por exemplo: o objetivo da pousada é expandir as vendas por 30

por cento no período de quatro anos ou crescer o faturamento em 15 por cento em

dois anos.

Tais simplicidade e objetividade nascem da compreensão que o processo de

planejamento possui seu componente de sinergia entre as pessoas e servem como

um indicador de rumos para todos. Há, entretanto, uma abordagem contingencial

para os objetivos. Trata-se do reconhecimento que em algumas situações é difícil ou

impossível estabelecer objetivos, na realidade, muitos administradores reconhecem

que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em

consideração explicitamente os objetivos específicos.




Nesses casos, adota-se o estabelecimento direcional de objetivos

específicos. A pousada orienta-se para uma direção, em vez de objetivos

específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.

Alguns objetivos poderiam ser considerados para os meios de hospedagem,

como por exemplo:

• Procurar manter a taxa de ocupação do meio de hospedagem: pelo

menos em nível compatível com as necessidades de resultados financeiros mínimos

pretendidos.

• Buscar ampliar a taxa de ocupação.

• Ampliar a participação em determinados segmentos de mercado

visando incrementar a eficiência relativa da organização, ou conquistar novos

segmentos de mercado.

• Expandir a população de clientes.

• Lançar produtos que possa ser agregada a pousada.

• Evitar ou atenuar as flutuações – sazonais ou cíclicas –nas taxas de

ocupação e nos lucros (sazonalidades causam ineficiência de fora para dentro e

representam, ainda, perda de posição relativamente à concorrência).

• Aumentar os lucros (inclusive como forma de prover recursos para

reinvestimentos).

• Ampliar lucros por ação, em casos de sociedades anônimas (como

forma de atração de capitais).

Para ampliar as sugestões Petrocchi (2005, p.66) indica aspectos

operacionais que podem subsidiar, objetivos alinhados por área de gestão.




Área de gestão Indicadores

Desempenho operacional • Alcançar determinadas taxas médias deocupação.

• Atenuar flutuação das taxas médiasmensais.

• Taxa média de ocupação anual

• Número de diárias vendidas no mês

• Valor da diária média

• Número de diárias vendidas no ano

• Taxas de ocupação com base emdeterminados segmentos de mercado.

• Número de eventos mensais.

• Número de eventos no ano.

• Número de participantes por evento

• Índice de satisfação de hóspedes

• Índice de repetição dos hóspedes

•Reclamação dos hóspedes

• Origem dos hóspedes

Desempenho econômico-financeiro • Receitas operacionais

• Níveis de despesas

• Níveis de custos praticados

• Lucratividade

Imagem • Conceito de hospedagem

• Conceito de integridade empresarial

• Compromisso com o meio ambiente

Relacionamento com o quadro de pessoal • Clima de trabalho

• Rotatividade do pessoal

• Plano de carreira

• Capacitação e desenvolvimento




Os objetivos orientam todo o processo de planejamento. Eles desdobram-se

em estratégias e planos setoriais de trabalho. Há, portanto, uma hierarquização de

ações. Os planejamentos táticos e operacionais se subordinam aos objetivos da

organização e observam as linhas mestras das estratégias estabelecidas. Esse

conjunto composto por diagnósticos, objetivos, estratégias e planos setoriais (táticos

e operacionais) representa o processo de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é um processo composto por planos que se

sucedem periodicamente. Ao término de cada um desses planos são procedidos

avaliações e ajustes adequados as mudanças macroambientais. Tais ajustes visam

a manter o foco no objetivo em longo prazo. Em geral, o processo de planejamento

estratégico é formado por planos anuais.

Os objetivos de longo prazo podem ser fracionados em objetivos parciais.

Por exemplo: alcançar 70% na taxa de ocupação em quatro anos. Tal objetivo

poderia ser fracionado em objetivos parciais ao longo do período.

A utilização das teorias administrativas não deve ficar restrita as grandes

cadeias de hotéis ou aos grandes empreendimentos hoteleiros. Não importa adimensão do empreendimento, as técnicas de gestão são sempre úteis e aplicáveis.

Entre elas, as estratégias de marketing que demandarão:

• Ter-se consciência do que representa o negócio hospedagem;

• Saber qual é o cliente desse negócio;

• Conhecer quais as necessidades e as percepções desse cliente;

• Avaliar a capacidade real da organização para atender o cliente;

Um dos aspectos mais importantes da administração dos meios de

hospedagem é sua interação com o destino turístico onde a pousada está inserida.

Em um ambiente de alta competitividade, é imperativa a adoção da cultura

associativa entre os empresários no turismo. A metodologia de pólos (cluster) é

utilizada em todo o mundo com grande sucesso. Um núcleo turístico é um pólo

caracterizado pela localização, na mesma área geográfica, de empresas que

compartilham elos econômicos. Mas a regra geral, no Brasil, é que tais núcleos não




atuam como pólo, pois as empresas não falam entre si e não há um trabalho

integrado como órgãos públicos e outras entidades. Porter entende que existindo

vínculos econômicos, mais ou menos fortes, a atividade estaria inserida do pólo de

turismo.

Muitas atividades econômicas se beneficiam com o turismo, mas não

percebem tal beneficio e por causa disso não participam de esforços associativos

para melhoria do turismo na região. Perdem-se numerosas oportunidades de

sinergia, que dariam competitividade ao destino, beneficiando a todos. Exemplos de

sinergia:

• Criar fundos para a promoção do destino.

• Criar programas de fidelidade junto às indústrias e empresas

fornecedoras de bens e serviços aos meios de hospedagem, restaurantes, etc.;

trata-se de um processo de compras conjuntas dos empresários do pólo, recebendo,

em troca, por exemplo, uma verba para publicidade do destino turístico; essa é uma

verdadeira fonte de recursos totalmente desperdiçada.

• Realizar programas conjuntos de capacitação de executivos do setor;

hoje quando se fala em treinamento só se pensa em mão-de-obra operacional,

quando o maior problema do turismo brasileiro é o desenvolvimento dos executivos.

• Atuar junto aos poderes políticos tentando conscientizar sobre a

importância do turismo; geralmente os políticos não enxergam ou não se interessam

pelo turismo, conseqüência do desinteresse da própria população.

•

Estabelecer negociações conjuntas com operadoras de turismo,visando ampliar o número de visitantes por meio do mercado organizado do turismo.

• Atuar conjuntamente com a imprensa especializada visando a obter

espaço na mídia sem ônus para o destino turístico.




1.3.1 Formulação de estratégias

Qualidade no atendimento, tendências

do mercado, sobrevivência econômica e

relacionamento com os hóspedes, entre tantos

outros aspectos, devem ser contemplados na

formulação das estratégias dos meios de

hospedagem. Porém, como formular tais

estratégias?

Nas estratégias de marketing é

imprescindível a determinação dos mercados

prioritários, secundários e até terciários. Ou, ainda, os nichos de mercado. Ou o

nicho. Ou o perfil dos clientes. Suas características socioeconômicas. As estratégias

de marketing nos meios de hospedagem têm a segmentação um instrumento

imprescindível.

Outra estratégia é o marketing de relacionamento, compreendido por

atendimentos personalizados e a busca de fidelização. Uma pousada formula suas

estratégias de marketing definindo mercados e características dos clientes que

deseja atrair. Estratégias em outras áreas de gestão devem ser consideradas, como,

por exemplo, na gestão de recursos humanos e no tipo de atendimento que se

deseja para o hóspede. Ou estratégias financeiras ou de compras. Uma estratégia

poderia dizer respeito, por exemplo, a impecável limpeza e conservação de

mobiliário e instalações. Em cada caso estudado as estratégias responderão as

necessidades de atingir os objetivos estratégicos do planejamento. A formulação das

estratégias deve ser feita definindo mercados regionais onde atuar, público-alvo,

formatação de produtos diferenciados, diretrizes de atuação em áreas

administrativas, critérios de gestão financeira e ações para prestação de serviços

personalizados e fidelizacao dos hóspedes, entre outros.

Cada estratégia é levada em conta na formulação dos planos setoriais

(planejamento tático e operacional). A escolha dos mercados orientará as ações de




publicidade e promoção. Onde promover e para quem: outras estratégias fornecerão

diretrizes a serviços internos e assim por diante.

As estratégias de marketing dos meios de hospedagem subdividem-se em

duas vertentes principais:

• A segmentação;

• O marketing de relacionamento;

O meio de hospedagem, como um sistema aberto complexo, tem sua

sobrevivência ligada diretamente ao seu relacionamento com o hóspede, seu cliente.

As formas e a qualidade da relação meio de hospedagem-hóspede são estratégicas

e devem ser cuidadosamente planejadas e realizadas, pois daí vira o sucesso do

empreendimento.

Por outro lado, está comprovado que manter um cliente é muitas vezes mais

barato que conquistar um novo cliente. A visão básica do marketing de

relacionamento é a visão de longo prazo na relação cliente. Um meio de

hospedagem não pode ver um hóspede unicamente como um cliente que propícia

uma determinada receita em certa hospedagem.

O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente,

alcançando um nível elevado de atendimento e incentivando a repetição da

hospedagem, a partir de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.

Essa estratégia gera seguidas hospedagens ao longo do ciclo de vida do cliente,

dado que este aprova os serviços recebidos e identifica o meio de hospedagem

como um espaço seu. Esse hóspede transforma-se em um instrumento dedivulgação do empreendimento e das qualidades dele, que tanto o agradam.

Outros fatores recomendam o marketing de relacionamento:

a) Crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados;

b) Ambientes extremamente competitivo no segmento hoteleiro;

c) Redução de rentabilidade;




d) Preços da publicidade, com difícil relação custo - beneficio para o meio

de hospedagem.

O marketing de relacionamento tem como base:

• Vantagens financeiras aos clientes;

• Tratamento diferenciado;

• Estruturação de cadastros de clientes;

• Comunicação com os clientes, destacando-se as oportunidades da

internet.

A fidelização é largamente praticada. Companhias aéreas são as que têm os

programas mais conhecidos, de milhagem. Mas também os meios e hospedagem

criaram os seus clubes de fidelidade, notadamente as grandes redes internacionais.

Exemplos de formulação de estratégias:

As linhas de diferentes produtos das grandes redes e a dimensão delas,

mostradas, deixam evidentes as diferenças de escalas nos desafios de gestão de

meios de hospedagem.

Porém, os princípios de administração são os mesmo. Estratégias de

marketing, metas financeiras, treinamento de pessoal e demais cuidados – com

estruturas e dimensões apropriadas – são aplicáveis a qualquer meio de

hospedagem.

Assim, uma pequena pousada deve da mesma forma, estudar e assumir

posições relativas ao marketing, como por exemplo, a seguir:




Pousada X

Estratégias de marketing

Mercado prioritário: região 1 e região 2

Mercado secundário: região 3 e região 4

Público-alvo:

a) Classe média, famílias com filhos.

b) Empresas da região, para reuniões, treinamento, etc.

Outras estratégias:

• Implantar clima de cordialidade e disponibilidade junto ao hóspede;

• Selecionar e capacitar empregados para implantação do clima

desejado;

• Rigorosa limpeza e manutenção predial e de mobiliários;

•

Inserir no café da manha bebidas e determinados alimentos dapreferência de crianças.

1.4 Ponto de equilíbrio

As empresas, em geral possuem diversos tipos de

custos:Custos variáveis (CV): são os custos que variam

diretamente com a quantidade de hóspedes (volumes de

serviços prestados ou mercadorias vendidas); ou são

custos que só existem quando há hóspedes no meio de

hospedagem; no caso da pousada, os custos variáveis incluiriam materiais de

limpeza e consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha e




outros combustíveis, lavanderia, e mão de obra diretamente envolvida com os

serviços prestados.

Custos semifixos: custos que variam com a quantidade de hóspedes, mas

não diretamente.

Custos fixos (CF): são os custos operacionais que não variam com a

quantidade de hóspedes; no caso da pousada, seriam serviços administrativos em

geral, manutenção predial ou de equipamentos, jardinagem, e alguns tipos de mão

de obra, os custos fixos são considerados em determinado período de tempo.

Para dar uma abordagem mais generalizada serão considerados apenas oscustos fixos e variáveis. Há práticas geralmente aceitas de contabilidade de custos,

que transferem os custos semifixos para os outros dois tipos. Assim, é uma prática

aceitável considerar os custos apenas como fixos ou variáveis. Os custos totais são

a soma dos custos fixos e variáveis.

Você deve estar se perguntando, mais afinal o que é ponto de equilíbrio?

Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para

cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.

Estudos do Ministério do Turismo mostram que, em média, 31 % dos custos

são custos variáveis e 69 % são custos fixos. Quanto mais luxo, maior a parcela dos

custos variáveis. Isso porque os hotéis de luxo têm clientela que consome mais

alimentos, bebidas e serviços extra-hospedagem do que num meio de hospedagem

mais simples, onde os custos variáveis caem para 24%.

Os maiores itens de custos fixos nos meios de hospedagens são a

depreciação e a folha de salários dos empregados. O investimento em um meio de

hospedagem caracteriza-se por um alto valor imobilizado, relativamente à

construção do prédio. Daí a destacada participação da depreciação no perfil de

custos. A depreciação não é saída de dinheiro do caixa, embora interaja a apuração

do resultado operacional. Pelos estudos do ministério do turismo, depreciação,

salários, encargos sociais e remuneração dos diretores somam 85 % dos custos

fixos dos meios de hospedagem no Brasil, em média.




Normalmente os especialistas em finanças consideram a mão-de-obra como

custo variável, dado que na indústria ela se aplica diretamente na produção dos

bens. Nos meios de hospedagens em geral, tem comportamento de custo fixo, pois

o número de pessoal de recepção, camareiras, jardineiro, telefonista e outros

profissionais independem do número de hóspedes. Cada caso precisa ser analisado

particularmente. Há pousadas que convivem com uma sazonalidade semanal.

Passam o meio da semana praticamente sem hóspedes e regularmente tem alta

ocupação nos fins de semana. Essas pousadas e também outros meios de

hospedagens contratam, então mão de obra temporária. Nesses casos, os custos

referentes a essa mão de obra temporária são tipicamente custos variáveis. Oadministrador do meio de hospedagem deve considerar cada item de custo e

verificar sua relação com a ocupação das UHs. Se existe uma relação direta, os

custos são variáveis. Caso contrário os custos são fixos.

A composição média porcentual dos custos variáveis dos meios de

hospedagens no Brasil tem nos materiais e na energia elétrica os principais itens de

custo, nos critérios da pesquisa realizada pelo MTur, conforme mostrado a seguir.

Cinco itens representam 80% dos custos variáveis dos meios de hospedagens. A

rigor, os consumos de energia elétrica, água e telefonia são itens semifixos (ou

semivariáveis). Parte desses custos ocorre sem correspondência com a presença de

hóspedes. São os gastos com iluminação de áreas comuns, uso de água para

limpeza, sanitários, jardins, etc. e a telefonia possui uma determinada utilização

administrativa rotineira, com ou sem hóspedes. Tais observações não invalidam as

pesquisas, mas alertam para a necessidade da real apropriação dos custos,

principalmente em meios de hospedagem de menor porte, por isso irá influenciar naanálise do ponto de equilíbrio.

Uma apropriação rigorosa deveria avaliar quanto do consumo desses

insumos (energia elétrica, água, gás de cozinha, outros combustíveis e lubrificantes,

telefonia, entre outros) são custos fixos e quanto são custos variáveis. A parcela

considerada nos custos variáveis é aquela decorrente do uso pelo hóspede, ou para

atendê-lo. Veja abaixo a composição média dos custos variáveis nos meios de

hospedagens brasileiros.




Materiais e mercadoria 34%

Energia elétrica 17%

Salários variáveis 11%

Telefonia e correios 10%

Água 8%

Propaganda 5%

Encargos sociais 4%

Eventuais 4%

Comissões 3%

Combustíveis 3%

Transportes 1%

Fonte: Pesquisa MTur

A análise do ponto de equilíbrio das operações passa pela compreensão

entre custos e receitas, procurando descobrir qual o ponto onde se igualam e

visando utilizá-lo como referencial de planejamento. A receita central é a própria

hospedagem, ou seja, o pagamento das diárias. Mas um meio de hospedagem

sempre oferece outros serviços, destacando-se ai os alimentos e bebidas. Além de

serviços de quarto, bares e restaurantes há as ofertas do frigobar.

Se o meio de hospedagem possui serie histórica que reflita valores de

consumo e faturamento, a contribuição dessas receitas adicionadas estará

identificada. Caso contrário pode ser definida uma porcentagem sobre as receitas de

hospedagem, e assim projetar a operação do meio de hospedagem.




Como calcular o ponto e equilíbrio da minha pousada?

Calcular o ponto de equilíbrio é calcular o volume de vendas (receitas de

hospedagem) que cobre todos os custos operacionais, fixos e variáveis. Isso

significa calcular o volume de vendas para o qual o LAIR é igual a zero.

Receita operacional = custos fixos+ custos variáveis

Esta é a expressão para cálculo do ponto de equilíbrio. Ele pode ser

analisado gráfica ou algebricamente.

O que é LAIR?

É o lucro antes do imposto de renda, decorrem da receita operacional menos

custos variáveis e custos fixos.

LAIR = receita operacional – custos fixos – custos variáveis

E chamando de:

X – número anual de UHs ocupadas no hotel

d – preço médio da diária cobrada no hotel

F – custo fixo por período

V – custo variável por UH ocupada

Tem-se:

LAIR = X (d-v) – F

E, finalmente:

X = F (Fórmula A)

(d – V)

Que é a equação para cálculo do ponto de equilíbrio operacional, onde X é o

número médio de UHs ocupadas que vai corresponder ao equilíbrio.




Cálculo de d (preço médio da diária por UH)

Os hotéis praticam diferentes diárias, em função do tipo de UH, de

promoções de tarifas com descontos, etc. normalmente, os estudos de planejamento

cobrem períodos anuais, necessitando de uma tarifa média anual.

O Cálculo dessa tarifa média, necessária para a fórmula (A) do ponto de

equilíbrio, vem da divisão da receita operacional anual pelo número de UHs

efetivamente ocupadas no mesmo período:

d= Receita operacional anual

n. total de UHs x 365 dias x taxa média de ocupação ano

Cálculo de V (custo variável por UH ocupada)

O cálculo vem da divisão dos custos variáveis do hotel no ano pelo número

anual de UHs ocupadas:V= Custos variáveis anuais

n. total de UHs x 365 dias x taxa média de ocupação ano

Margem de contribuição

A diferença entre “d” e “V” é denominada de margem de contribuição. Seu

conceito prende-se ao valor do preço da diária que ultrapassa o custo variável e

pode ser destinado a fazer frente ao custo fixo do hotel.

Em outras palavras: a UH, quando ocupada por um hóspede, gera custos.

Desses custos, uma parcela é variável e outra é fixa. A diária, menos a parte

variável, é a margem que sobra para cobrir os custos fixos.

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = DIÁRIA - CUSTO VARIÁVEL POR UH




Para você entender melhor vamos calcular:

Calcular o ponto de equilíbrio de um hotel com 30 UHs, diária média de 80

reais e taxa média de ocupação anual de 40%. Os números indicaram custos fixos

de 166.320 reais e custos variáveis de 64.680 reais. A receita operacional foi de

413.472 reais.

X = F (Fórmula A)

(d – V)

Com base na equação A, tem-se:

F= R$ 166.320,00 e d= R$ 80,00

V = Custo variável por UHs ocupadas no ano

Calculo de V:

V = Custos variáveis anuais V = R$ 64.680,00

número anual de UHs ocupadas 30 UHs x 365 dias x 0,40

Então: V = R$ 64.680,00/4380= R$ 14,767

Agora já se pode calcular o ponto de equilíbrio, usando a equação A:

X = R$ 166.320,00/ (R$ 80,00 – R$ 14.767) = 2.549,62

Esse número é anual. Dividindo-se por 365 dias, tem-se o número médio

diário de UHs que devem ser ocupadas para atingir o ponto de equilíbrio:

Ponto de Equilíbrio = 2.549,62 / 365 = 6,98= 7 UHs (aproximadamente)




Assim, o hotel precisa a ocupação de no mínimo 07 UHs por dia para não ter

prejuízo. Para ter lucro, a ocupação precisa ser maior. As sete UHs representam a

taxa porcentual de ocupação de 23,3 %, calculada sobre o número total de 30 UHs.

Vamos calcular o ponto de equilibro de uma pousada:

Calcular o ponto de equilíbrio de uma pousada com 24 UHs, taxa de

ocupação anual de 52 % e com preço de 58 reais por diária. Os custos totais no ano

foram de 194.200 reais e os custos fixos de 134 mil reais.

Com base na equação A, expressa por: X= F / (d- v), tem-se:

F= R$ 155.752,00 e d= R$ 58,00

Custos variáveis = 60.200,00

Para calcular V, tem-se inicialmente: 24 UHs x 52% x 365 dias= 4.555,2

V= 60.200,00/4555,2=13,21

Finalmente, o cálculo de x= 134.000,00 / (58,00 – 13,21) = 2.991,74

Ponto de Equilíbrio = 2.991,74/365= 8,2 UH ou 34,15%

2. Planejamento gerencial de pousadas

Após os estudos em nível estratégico, o

processo de planejamento adquire condições para

passar ao nível tático, onde as ações são

programadas. O nível estratégico representa a fase de

pesquisas e estudos, e o nível tático, por sua vez,

representa a fase de planejamento das ações. As

formulações do nível estratégico transformam-se em diretrizes para o nível tático,

tornando as ações convergentes e harmônicas aos objetivos estabelecidos. O

desdobramento dos planos táticos (ou setoriais) pode orientar-se pela estrutura

organizacional da pousada. Há, certamente, flexibilidade na montagem dos planos




setoriais, sendo permitido ao planejador adequá-lo da melhor maneira as

características e prioridades de cada caso.

Em síntese, os resultados do processo de planejamento são produzidos pelo

conjunto de ações táticas, devidamente coordenadas e adequadas às funções

essenciais de uma pousada e convergentes aos objetivos estratégicos da

organização. O planejamento tático poderia ser composto por planos setoriais, como

indicados no exemplo a seguir.

Áreas Atribuições básicas

Marketing Elaborar o planejamento e as ações demarketing da pousada.

Hospedagem Operação de portaria, recepção e governança.

Alimentos e bebidas Serviços de quarto, bar, restaurante e frigobar.

Eventos e lazer Organização e coordenação de eventos eatividade de lazer, quando for o caso.

Recursos humanos Gestão integrada de pessoal

Finanças e contabilidade Área financeira e contábil

Informática Sistemas e equipamentos de informática

Manutenção Serviços de manutenção predial e deequipamentos

Serviços gerais Compras, almoxarifado e serviços de apoio

Controle Acompanhamento dos planos setoriais, criaçãoe manutenção de base de dados, indicadores de

desempenho, ajustes e replanejamento.

O processo de planejamento de pousadas envolve basicamente dois níveis,

o nível estratégico e operacional/tático. Conforme você pode observar na figura

abaixo. O nível estratégico refere-se à fase de estudos, já o nível operacional/ tático

refere-se à fase das ações.


Estratégico

Operacional

Tático



2.1 Hospedagem

A hospedagem é a atividade central. A estruturação da hospedagem é

função das dimensões do meio de hospedagem. Racionalização de custos eamplitude de controle baliza a tomada de decisão. Uma pousada, com pequeno

volume de serviços, requer uma estrutura o mais simples possível. Na outra ponta,

um hotel de grande porte, requer a criação de órgãos e postos de trabalho, com

responsabilidades e dimensões correspondentes a um volume expressivo de

serviços. As atribuições da área de hospedagem, de forma básica, podem ser

esquematizadas da seguinte forma.

Hospedagem

Recepção

Portaria

Recepção

Reservas

Telefonia

Caixa

Governança

Arrumação

Limpeza

Rouparia

Lavanderia

Minibar




É importante salientar que os órgãos e suas atribuições variam em função

da amplitude de controle, adaptando-se a cada caso estudado.

Reservas e pagamentos

As reservas podem ser feitas com caução ou pagamento antecipado ao

meio de hospedagem. Os valores pagos como cauções devem ser considerados,

para crédito na conta de hospedagem, quando ocorrer o check-out .

As reservas para grupos (se for o caso de sua pousada) devem atender

todas as necessidades dos hóspedes, contemplando, em uma só reserva,

acomodações diferenciadas, datas diversas para entradas e saídas de integrantes,

além de tarifas próprias para grupos.

As agências de viagens e operadoras fazem reservas a partir da emissão de

vouchers. O voucher pode ser utilizado para garantia da reserva e cobrança dacomissão pela agencia; pode cobrir somente as despesas de hospedagem, as

diárias, ou pode cobrir todas as despesas efetuadas pelo hóspede. Os setores de

reserva e o caixa da recepção operam normalmente em espécie, cheque, cartões de

crédito, emissão de faturas e vouchers.

Overbooking

Esse termo tem sido muito divulgado pela imprensa e ligado às companhias

aéreas. Tanto na aviação quanto nos meios de hospedagem, existe uma

porcentagem de reservas que não se concretizam. O passageiro ou hóspede faz a

reserva, mas não comparece ao embarque ou não chega ao meio de hospedagem,

sem que tivesse cancelado sua reserva. É o que se denomina no-show . A prática

mostra que sempre existe uma porcentagem de clientes que faz a reserva e não




aparece. Em épocas de grande demanda, alguns meios de hospedagem também

usa o overbooking, um número maior de reservas, pois sabe que existirá uma

parcela que resultará em no-show . A gestão do meio de hospedagem precisa ter

muito cuidado com as margens de overbooking para evitar o fato de não honrar uma

reserva com um cliente.

Recepção

Na recepção ocorre o primeiro atendimento ao hóspede, o check in ou

registro da entrada. Durante toda a permanência do hóspede no meio de

hospedagem, ele interage com a recepção, a quem cabe também, realizar o check-

out , ou seja, os procedimentos de saída do hóspede. Na recepção devem ocorrer os

primeiros gestos de hospitalidade e de cortesia; atitudes que devem prevalecer em

todo o ambiente do meio de hospedagem, todo o tempo a recepção é o ponto de

referencia e apoio ao hóspede; ela representa a face da empresa. A recepção

necessita voltar-se simultaneamente para o hóspede e para dentro da pousada.

Agem como uma central operacional que promove o encontro e a harmonia entre os

serviços de hospedagem e as necessidades do seu cliente.

O planejamento operacional da recepção deve contemplar todas as tarefas

que lhe são afetas, definindo as rotinas, formulários, relatórios e os padrões de

serviços. Sua estruturação varia de acordo com a dimensão do meio de

hospedagem. As atribuições básicas da recepção são mostradas a seguir.

ATRIBUIÇÕES BÁSICAS DA RECEPÇÃO

Recepção:

• Registrar e controlar a entrada e saídados hóspedes;

• Vender sem reservas

• Elaborar lista diária de hóspedes

• Controlar o caixa da recepção

• Elaborar relatórios noturnos deocupação

Portaria:

• Controlar o lobby do hotel

• Atender o hóspede a entrada e saída dohotel

• Auxiliar o hóspede quanto à bagagem

• Encaminhar o hóspede aos seusaposentos

• Controlar entradas e saídas de

bagagens




• Controlar as chaves/cartões das UHs

• Receber correspondência e objetos paraos hóspedes

• Anotar mensagens para os hóspedes

• Providenciar táxi para os hóspedes

• Controlar estacionamento de veículos

• Disponibilizar jornais e revistas no lobby

• Atender visitantes

• Prestar pequenos serviços aos hóspedes

Reservas:

• Receber e registrar reservas

• Controlar o quadro de reservas

• Acompanhar política de tarifas epromoções do hotel

• Atender os clientes (telefone, internet,fax ou pessoalmente)

• Articula-se com a recepção e área demarketing

Telefonia:

• Operar a central de telefones

• Informar sobre tarifas telefônicas

• Prestar serviços de despertar hóspedes

• Localizar hóspedes para que atendamligações

• Anotar mensagens

• Manter atualizada lista interna de ramais

• Localizar empregados do hotel paraatendimento de ligações.

Controles de hospedagem

A área de hospedagem produz relatórios de controle de hóspedes pela

recepção e governança. São produzidos também relatórios do controle (auditoria)

diurno e noturno. Os sistemas computadorizados, disponíveis no mercado, integram

essas informações, evitando erros e prejuízos para o meio de hospedagem.

Governança

Tem a responsabilidade principal de manter nas

melhores condições de uso as UHs e as áreas sociais da

pousada. As atribuições da governança envolvem o

planejamento operacional das atividades que lhe são




afetas, contemplando as tarefas dos diversos postos de trabalho, formulários,

relatórios e elaborando escalas de serviços. Cabe também a governança promover o

melhor relacionamento dos empregados do setor com os hóspedes, com base em

cortesia, hospitalidade, disponibilidade e presteza na resolução de problemas.

Atribuições básicas:

a) Limpeza geral e arrumação dos quartos e banheiros, com troca de

roupas de cama e banho, bem como cuidados com as roupas dos hóspedes.

b) Limpeza e arrumação das áreas sociais, de circulação e de serviços.

c) Manutenção das peças de decoração, arranjos de flores e jardins.

d) Administração da rouparia.

e) Controle de estoques e manuseio de materiais de consumo.

f) Administração de lavanderia.

g) Realização de relatórios diários sobre ocupação e situação das UHs.

h) Registro do consumo do minibar.

i) Atendimento das necessidades e/ou solicitações especiais dos

hóspedes

j) Verificação do correto funcionamento dos equipamentos das UHs,

articulando-se com a manutenção

k) Cuidar dos objetos esquecidos pelos hóspedes.

2.2 Alimentos e bebidas

O setor de alimentos e bebidas é a área de

gestão com maior complexidade na estrutura de alguns

meios de hospedagens. Além disso, suas despesas

são proporcionalmente maiores. Não raro, constituem-

se em área critica ou problemática na gestão do meio




de hospedagem. Muitos empreendimentos acabam terceirizando o setor, geralmente

comprometendo a imagem do meio de hospedagem. Entretanto, existem meios de

hospedagem que chegam a ter 40% do seu faturamento com alimentos e bebidas. A

área de A &B necessita ser estruturada, como todo o empreendimento, em função

das suas dimensões e propostas mercadológicas do meio de hospedagem.

Em uma pousada, por exemplo, os serviços geralmente se atem ao café da

manha e a disponibilidade de minibar. Em outros casos, um bar é colocado em

operação. Os recursos devem ser racionalmente dimensionados as instalações e

operação do meio de hospedagem.

2.3 Lazer

Os meios de hospedagem com a característica de lazer possuem

instalações e equipamentos voltados ao entretenimento dos hóspedes, tais como:

salão de jogos, tênis de mesa, piscina, cachoeira, áreas verdes para caminhadas,

quadras de futebol, tênis, basquete, futebol de salão, peteca, sauna, bicicletas,equipamentos náuticos em geral, cavalos, charretes, academia de ginástica, salão

de danças, boate, cinema e outros. O setor responsável deve cuidar das condições

de higiene e segurança das pessoas. Quando for o caso, deve também prestar os

devidos cuidados com os animais.




2.4 Recursos humanos

O desempenho da equipe que opera o meio de

hospedagem é fator decisivo para o sucesso

econômico de empreendimento. A qualidade dos

serviços – tão necessária a sobrevivência da empresa

– está ligada a competência, ao espírito de equipe e a

hospitalidade dos empregados. O setor de recursos

humanos tem atribuições ligadas a formalizações eadministração de contratos de trabalho, como atender aos regulamentos de

assinaturas de carteiras de trabalho, livros próprios, pagamentos dos encargos, etc.,

mas além dessas questões formais e legais, há atribuições extremamente

importantes, ligadas a construção de clima saudável de trabalho, motivação dos

empregados e a implantação de valores que privilegiam atitudes de prestar serviços

com cortesia e gentileza aos hóspedes, em todos os momentos.

A gestão de recursos humanos é talvez o maior desafio de uma empresa.Diversas teorias contemplam o relacionamento humano na empresa, desde os

trabalhos pioneiros da teoria das relações humanas a outras teorias e aos trabalhos

de Maslow conforme você já estudou no modulo IV. Os empregados são um recurso

que representam custo, a força de trabalho, compreendida pelos recursos humanos,

produz e agrega valor para o meio de hospedagem. Quanto melhor for essa

produção, maior será a produtividade da empresa hoteleira.

Assim, o administrador dever criar condições de trabalho para que seus

empregados produzam o máximo dentro das possibilidades de cada um. Uns

proprietários de uma pousada precisa fazer com que seus empregados trabalhem

motivados. Trabalhem com prazer. Afinal, somente dessa forma a pousada atingirá

um padrão de serviços que lhe dê competitividade ou condições de sobreviver no

mercado.

Como a dinâmica de quem trabalha nos meios de hospedagem e turismo no

geral varia muito em função da alta e baixa temporada, é preciso que você conheça




os tipos de contratos existentes bem como formas de recrutamento e seleção de

pessoas.

Contrato de trabalho a tempo parcial

Os meios de hospedagem convivem com a sazonalidade, tanto de

temporada, quanto ao longo do ano, como a sazonalidade semanal, podem

regularmente contratar pessoal para os períodos de pico. Há regulamentação da

legislação trabalhista sobre trabalho temporário, que auxiliam os hotéis a cobrir

necessidades eventuais de mão-de-obra.

Recrutamento e seleção

O desempenho da equipe do meio de hospedagem é critico para o seu

sucesso. O contato do empregado com o hóspede exige a contratação de pessoas

que tenham o perfil adequado para lidar com o público. Assim, começa no processo

de recrutamento e seleção o caminho do sucesso do meio de hospedagem. Os

requisitos devem ser repassados aos especialistas em recursos humanos, de

maneira que as pessoas contratadas sejam adequadas aos desafios de

hospedagem.

A estrutura do setor

A administração de recursos humanos de um meio de hospedagem tem as

seguintes atribuições:

• Registros e folhas de pagamentos;

• Cargos e salários;

• Relações sindicais;




• Assistência social;

•

Treinamento;• Segurança no trabalho;

• Uniformes dos empregados;

Quanto ao dimensionamento do quadro de pessoal que trabalha nesse

setor, cabe ressaltar que cada empreendimento possui fatores predominantes e

suas peculiaridades que influenciam o dimensionamento dos recursos humanos nomeio de hospedagem. Uma pousada, por exemplo, por ter uma estrutura bastante

enxuta, muitas vezes quem desempenha as funções desse setor é o gerente da

pousada, muitas também ao contratar funcionários, procuram empresas de

recrutamento e seleção para auxiliar.

2.5 Finanças e contabilidade

Sobreviver é o grande objetivo

estratégico para o qual se voltam todos os

esforços multidisciplinares que compõem a

administração dos meios de hospedagem. E a

sobrevivência vem do sucesso econômico da

pousada ou qualquer outro meio dehospedagem.

E a pousada, que um dia, era apenas um sonho. Um sonho do

empreendedor, que resolveu apostar nessa atividade econômica para ganhar

dinheiro. E para isso aplicou recursos financeiros próprios ou emprestados. Tais

recursos financeiros constituíram o patrimônio da pousada em seus primeiros

momentos. Aos poucos, definidos os projetos e iniciada a construção, os recursos

financeiros foram se transformando em instalações físicas. Quando a pousada




começa a operar, é uma empresa com um patrimônio liquido que pertence ao

empreendedor. Os resultados financeiros poderão aumentar o patrimônio da

pousada. Entretanto, se o empreendimento for malsucedido, o valor desse

patrimônio pode diminuir e até mesmo levar à pousada a falência. Existem técnicas

para avaliar, controlar e administrar as finanças, imprescindíveis para a condução do

empreendimento. A administração não deve agir de forma simplória, fazendo contas

de somar e subtrair no final do mês, pois há empresas que vão à falência, mesmo

sem ter problemas de caixa. O empresário precisa dominar conhecimentos mínimos

de gestão financeira.

Os setores de finanças e contabilidade devem funcionar de maneira

harmônica com os demais setores da pousada. Algumas de suas atribuições são:

Contas a receber : recebimento de diárias, pagamentos com cartões de

crédito, faturas diversas, recebimento de agencias e operadoras, contas de

restaurantes, etc.

Contas a pagar : é o pagamento das despesas da pousada, como impostos,

contas de energia elétrica, água, fornecedores, pessoal, etc.Tesouraria: cuida do numerário, em espécie, depositado em bancos ou em

aplicações financeiras; deve orientar e regulamentar o caixa da recepção.

Captação de recursos: gestão para a tomada de empréstimos,

lançamentos de debêntures, aumento de capital da empresa e outras ações afins.

Fluxo de caixa: é o planejamento operacional de entradas e saídas de

recursos financeiros, instrumento essencial para a operação da pousada.

Contabilidade: são os registros financeiros e patrimoniais da empresa, é

uma obrigação legal e precisa ser feita por profissional de contabilidade

devidamente registrado. Em caso de sociedades anônimas há uma legislação

especifica com uma serie de regulamentos.

Balanço: são os resultados financeiros e patrimoniais consolidados por

períodos; podem ser feitos balancetes mensais e balanços semestrais e anuais. Em

casos das sociedades anônimas, a legislação prevê os procedimentos necessários.




Auditoria: são verificações das práticas e sistemas relativos a valores

financeiros, estoques e outros aspectos financeiros; auditoria de ocupação de UHs,

diurna e noturna.

Estatística: montagem de base de dados operacionais e financeiros.

Apropriação de custos: controle de custos nos diversos setores da

pousada.

Orçamentos: elaboração de orçamentos financeiros, estimativas de custos,

de faturamentos, etc.

2.6 Manutenção

A pousada começa a se degradar no instante

seguinte ao término de sua construção. A

obsolescência ocorre em qualquer sistema. Para

permanecer no mesmo patamar em que foi planejado econstruído e assim continuar apresentando o mesmo

desempenho do início de suas atividades, exigem-se

ações de manutenção.

A manutenção de uma pousada deve contemplar:

• Manutenção predial;

•

Manutenção das áreas externas as edificações;

• Manutenção dos equipamentos;

• Manutenção elétrica e eletrônica;

• Manutenção mecânica;

• Manutenção das instalações hidráulicas;




• Manutenção das redes telefônicas, de sinal de TV

e de internet;

• Manutenção do sistema contra incêndios

• Manutenção do sistema de segurança patrimonial.

A manutenção pode se subdividir em corretiva, preventiva e preditiva.

Manutenção corretiva é aquela que corrige a incidência de anomalias. São

indesejáveis defeitos que acontecem na pior hora. São as falhas que interrompem

os serviços ou afetam sua qualidade. Para evitar tais falhas, a engenharia de

manutenção adota duas outras metodologias: as manutenções preventivas e

preditivas. A manutenção preventiva é aquela em que as ações visam evitar a

ocorrência de defeitos. São as intervenções de troca de lubrificantes, limpezas de

filtros, substituição de partes dos equipamentos, verificação do estado dos

equipamentos, etc. já a manutenção preditiva busca colher informações do

equipamento sem paralisá-lo ou desmontá-lo. São medições direcionadas ao

desempenho de partes criticas de equipamentos que sinalizam eventuais

possibilidades de anomalias, como temperaturas em pontos críticos, nível devibrações, etc.

O que acontece em uma pousada sem serviços adequados de

manutenção?

Ocorrem falhas nos serviços prestados aos hóspedes, há diminuição da vidaútil dos equipamentos, possibilidades de ocorrências de acidentes, danos a imagem

da pousada.

A elaboração de listas de checagem é uma prática convencional e eficaz de

manutenção. Cada setor da pousada, por exemplo, é analisado, e todas as

intervenções necessárias são listadas. As verificações são seqüenciadas,

hierarquizadas e organizadas no tempo, passando a constituir um programa de




manutenção. Essas atitudes podem ser adotadas em meios de hospedagem de

todos os portes.

Antes de liberar uma UH, a governança deve cumprir uma lista de

verificações. Testar e observar o estado geral das instalações, portas, janelas,

cortinas, funcionamento de equipamentos, lâmpadas, funcionamento de torneiras,

válvulas de descarga de vaso sanitário, funcionamento da televisão, som, telefone,

etc. é uma providência simples que evita um grande transtorno: permitir que a

anomalia se apresente ao hóspede.

Providências dessa natureza devem cobrir todos os setores do meio dehospedagem. O conjunto de medidas é um plano de manutenção. A terceirização da

manutenção de certos tipos de equipamentos deve ser sempre considerada, como,

por exemplo, elevadores, centrais de refrigeração, etc. meios de hospedagem de

pequeno porte não tem volume de serviços para justificar a contratação de

profissionais para uma equipe própria de manutenção, conseqüentemente a

alternativa correta é a terceirização.

A cultura associativa, unindo meios de hospedagem em busca de sinergias,pode propiciar redução de custos na terceirização de serviços especializados que

seriam prestados a um grupo de hotéis.

2.7 Serviços gerais

É o setor voltado para cuidar de serviços deapoio administrativo e que não se encontram nos setores

até aqui estudado. Suas atribuições decorrem das

características e estrutura de cada meio de

hospedagem. Podemos considerar aqui as áreas de

compras, almoxarifado, transportes, segurança

patrimonial, prevenção de incêndios e serviços gerais de apoio.




Compras

A área de compras é importante para

racionalização dos custos. Para tanto, são necessários o

estabelecimento dos consumos médios e a vinculação

com as demandas de serviços do meio de hospedagem.

A gestão de compras deve se voltar para as

quantidades e o tempo das aquisições. As compras são

saídas de caixa. Os estoques na pousada, por exemplo,

representam igualmente dinheiro estocado, que oneram financeiramente a

organização.

Quando comprar: quantidades excessivas em estoque agravam o caixa da

pousada; a mercadoria deve ter o estoque tão pequeno quanto o possível; outro

aspecto são as possibilidades de prejuízos na estocagem, devido ao manuseio e /ou

deterioração. A evolução dos controles deve dar a pousada o estabelecimento do

fluxo de compra de materiais o mais aproximado possível das necessidades de uso.

Quanto comprar: é a verificação das possibilidades de alcançar lotes

econômicos de compras, dentro das necessidades da pousada. Lotes econômicos

são aqueles em que os quantitativos comprados permitem melhores preços

unitários. A cultura associativa entre os empresários do turismo pode apropriar o

compartilhamento do processo de compras por um grupo de meios de hospedagens

e restaurantes de um mesmo núcleo turístico. A compra conjunta permite aquisições

a um preço menor ou participação de fornecedores nos investimentos publicitários

do destino turístico, como contrapartida.




2.8 Controle

As ações de controle têm por finalidade verificar se

tudo aquilo que foi planejado, organizado e dirigido está tendo

o resultado esperado. O controle verifica se os objetivos do

planejamento, em seus diversos níveis, foram alcançados. O

processo de planejamento de meios de hospedagem é

eminentemente dinâmico, de longo prazo e se constrói por meio de planos que cobrem períodos menores e se sucedem

como os planos anuais.

Assim, o processo de planejamento pode ser previsto para seis anos e

composto por seis planos anuais. Cada um desses planos manteria o foco nos

objetivos de longo prazo, nas premissas e estratégias estabelecidas, etc. No

entanto, se adaptaria as mudanças do meio, corrigindo rumos internos, alterando a

aplicação de recursos ou reavaliando objetivos táticos. O processo é dinâmico,porque o meio ambiente que envolve a pousada está em permanente mutação. Uma

mudança significativa no meio pode tornar parte do plano obsoletas. Por isso, o

controle visa monitorar o meio ambiente e acompanhar o andamento, não só dos

objetivos estratégicos, mas também dos planos setoriais de hospedagem, marketing,

de informática e demais áreas, caso existam verificando se os resultados

alcançados estão compatíveis com tudo o que foi planejado.

Segundo Petrocchi (2005, p.146), a função do controle desenvolve-se da

seguinte maneira:

• Relaciona todos os objetivos empresariais estabelecidos pelo processo

de planejamento e os indicadores de desempenho operacionais nas diversas áreas,

como faturamento, rentabilidade, taxas de ocupação das UHs e outros índices

relevantes; são os padrões de desempenho desejados para qualquer meio de

hospedagem.




• Acompanha a evolução dos objetivos e o desempenho operacional

realizado, por meio de medições dos diversos indicadores relacionados.

• Todos os índices, pesquisas, levantamentos e medições são

comparados com os padrões (objetivos) estabelecidos no processo de

planejamento.

• Quando o controle verifica a existência de distorções ou desempenhos

insuficientes, verifica também as anomalias e propõe medidas corretivas; no caso de

resultados satisfatórios, registra ou avalia oportunidades de resultados ainda

melhores.

Organização do setor de controle:

Sugere-se que o setor de controle tenha algumas atribuições básicas

listadas a seguir.

• Monitoramento das mudanças do macroambiente.

• Criação de uma base de dados cobrindo toda a operação do meio de

hospedagem.

• Acompanhamento dos indicadores de desempenho dos diversos

setores, confrontando-os com os objetivos do processo de planejamento estratégico

(padrões desejados).

• Proposição de ações corretivas quando necessárias.

A pousada deve acompanhar tudo o que acontece no meio que o envolve,

contemplando variáveis políticas, econômicas, culturais, sociais, demográficas,tecnológicas, entre outras e dando ênfase a fatores ligados ao fenômeno do turismo.

As mudanças podem significar oportunidades para a pousada, mas também podem

representar ameaças. Em ambos os casos, essas informações devem ser

estudadas, analisadas e processadas por quem faz a gestão da pousada, definindo

que ações devem ser adotadas. A monitoração do meio ambiente pode levar a

pousada ao replanejamento, corrigindo rumos em níveis táticos ou estratégicos.




Atenção especial deve ser dada a evolução do setor hoteleiro e a concorrência,

procurando avaliar o desempenho praticado, as ações em marketing, etc.

Os objetivos do planejamento são traduzidos por meio da especificação de

indicadores de desempenho que você pode adotar na pousada. O processo de

planejamento seleciona os indicadores que melhor indiquem se a pousada está ou

não, evoluindo em direção aos objetivos estratégicos estabelecidos. Os indicadores

devem aferir o desempenho de cada setor. Eles observam uma determinada

hierarquização e se distribuem na estrutura da pousada, estabelecendo metas para

os diversos setores especializados da organização. A direção da pousada, por

exemplo, responderá pelos objetivos estratégicos gerais da organização. Os

diversos órgãos responderão pelos desempenhos indicados para cada um deles. O

conjunto desses indicadores de desempenho refletirá o andamento de toda a

organização.

As queixas e as aprovações dos hóspedes são indicadores fundamentais

para orientação da administração de qualquer meio de hospedagem. Com o

propósito de ilustrar o assunto Petrocchi (2005, p.149/150) apresenta uma relação

de indicadores de desempenho pertinentes aos meios de hospedagem e que

certamente será útil para sua pousada também.

TIPOS POSSÍVEIS DE INDICADORES DE DESEMPENHO NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM

Direção do hotel – tipos possíveis de indicadores

Faturamento

Custos variáveis, custos fixos, custos totais.

Taxas de ocupação

Número de diárias vendidas no período

Rentabilidade

Evolução do patrimônio líquido

Endividamento

Recepção – tipos possíveis de indicadores

Nível de satisfação dos hóspedes

Número de reclamações de hóspedes




Erros nos preenchimentos dos FNRH

Erros nos procedimentos de check in e check out

Tempos médios para atendimentos de check in/out

Ocorrência de anomalias no faturamento

Anomalias no relatório de ocupação de UHs

Telefonia - tipos possíveis de indicadores


Erros no faturamento de serviços de telefonia

Disponibilidade de acesso ao público

Custos de telefoniaReclamações dos empregados do hotel

Número de defeitos na telefonia por mês

Reservas – tipos possíveis de indicadores

Nível de satisfação dos clientes

Número de reclamações dos hóspedes

Reclamações de operadoras e agencias

Reclamações de empresas clientes

Falhas na garantia de reservas

Falhas nos procedimentos comerciais

Erros na elaboração dos mapas de ocupação do hotel

Governança – tipos possíveis de indicadores

Nível de satisfação dos hóspedes


Anomalias nas UHs indicadas pelos hóspedes

Erros na elaboração dos relatórios de ocupação das UHs

Erros na indicação de consumos no minibar

Anomalias na rouparia

Anomalias na lavanderia

Anomalias de limpeza e arrumação das áreas sociais

Eventos e lazer – tipos possíveis de indicadores



Número de eventos no período estudado




Repetição de eventos de clientes anteriores

Faturamento do setor

Ocorrências de anomalias

Alimentos e bebidas – tipos possíveis de indicadores



Número de refeições vendidas no almoço e no jantar

Tempos médios de atendimento aos pedidos Anomalias na guarda e manuseio de alimentos

Anomalias na higiene das instalações

Faturamento do setor

Vendas – tipos possíveis de indicadores

Aumento da ocupação hoteleira

Número de novos clientes

Número de visitas no período

Promoções- tipos possíveis de indicadores

Aumento da ocupação hoteleira

Número de eventos que participou

Número de contatos em resposta as ações promocionais

Número de reservas por promoção

Espaço conquistado em mídia espontânea

Relação custo benefício dos recursos investidos

Locais de origem dos hóspedes

Tipos de turismo

Tempo médio de permanência

Número de leitos ocupados por UH

Taxa de ocupação por segmentos de mercado

Faixa de renda dos clientes e demais características sociais

Recursos humanos – tipos possíveis de indicadores

Porcentagem de pessoal treinado

Número de cursos no período




Clima de trabalho

Índice de rotatividade

Número de reclamações trabalhistasNúmero de acidentes de trabalho

Anomalias no relacionamento intra-equipe

Uniforme e apresentação dos empregados

Área financeira- tipos possíveis de indicadores

Custo por UH

Custo por UH ocupada

Índice de liquidez

Evolução da margem de contribuição

Controles de custos setoriais

Desempenho das contas a receber

Desempenho das contas a pagar

Anomalias no controle de ocupação das UHs

Acompanhamento dos valores de estoques

Serviços gerais – tipos possíveis de indicadores

Níveis de estoques praticados

Custo de estoqueNível de preços de aquisições de materiais

Anomalias nos materiais recebidos

Ocorrências na área de segurança patrimonial

Manutenção – tipos possíveis de indicadores

Número de anomalias em equipamentos no período

Número de anomalias nas instalações prediais

Nível de realização do programa de manutenção preventiva

Controle dos tempos de paralisação dos equipamentos

Consumo de energia elétrica

Consumo de água

Consumo de lubrificantes e peças

Despesas com manutenção

Gastos com substituição de equipamentos

Custos dos contratos de manutenção terceirizada

Número de horas extras do setor no período




A área de controle deve propor ações corretivas, ao identificar anomalias ou

desempenhos aquém dos padrões desejados. Essas ações devem ser discutidas

com o setor envolvido, evitando a criação de ambientes de confrontos dentro da

organização.

O acompanhamento do meio ambiente pode ensejar o replanejamento de

determinadas estratégias ou ações gerencias da pousada. Cabe ao controle tanto a

verificação das mudanças ambientais quanto as iniciativas de reestudos do

planejamento.

3. Aspectos legais da atividade

A constituição e o funcionamento de uma pousada estão regulamentados

pelo Decreto nº 84.910/80, e também pela Deliberação Normativa n.º 429, de 23 de

abril de 2002 ambos podem ser encontrados na web site do Ministério do Turismohttp: //www.turismo.gov.br/ no ink Legislação.

É importante salientar que é necessário fazer o CADASTRAMENTO

OBRIGATÓRIO NO MINISTÉRIO DO TURISMO e acordo com o Decreto n°. 5.046

de 30 de março de 2005, artigo 2 inciso do artigo 3º, parágrafos 1º e 2º, estão

sujeitos ao CADASTRAMENTO NO MINISTÉRIO DO TURISMO os prestadores de

serviços turísticos hoteleiros, que ofereçam alojamento temporário para hóspedes,

mediante adoção de contrato de hospedagem, tácito ou expresso, e cobrança diáriapela ocupação da unidade habitacional, mobiliada e equipada. A inobservância de

obrigações estabelecidas neste Decreto constituirá em infração, sujeitando-se o

infrator as penalidades, tais como: multa; interdição do local, dentre outras.

Caso você for alugar um imóvel para abrir sua pousada é preciso que

algumas providências sejam tomadas para evitar futuros imprevistos desagradáveis,

as providências são elencadas abaixo.




a) Verificar se o imóvel em questão atende as suas necessidades

operacionais quanto à localização, capacidade de instalação, características da

vizinhança - se é atendido por serviços de água, luz, força, esgoto, telefone, etc.

Veja, ainda, se o local é de fácil acesso, se possui estacionamentos para veículos,

local para carga e descarga de mercadorias e se possui serviços de transporte

coletivo.

b) Veja se o local apresenta problemas sujeitos as inundações ou próximos

às zonas de risco. Consulte a vizinhança a respeito.

c) Certifique se o imóvel está legalizado e regularizado junto aos órgãospúblicos municipais que possam interferir ou impedir sua futura atividade.

d) Confira a planta do imóvel aprovada pela Prefeitura, e veja se não houve

nenhuma obra posterior aumentando, modificando ou diminuindo a área primitiva,

que deverá estar devidamente regularizada.

e) Verifique também na Prefeitura Municipal:

• se o imóvel está regularizado, ou seja, se possui HABITE-SE;

• se as atividades a serem desenvolvidas no local, respeitam a Lei de

Zoneamento do Município, pois alguns tipos de negócios não são permitidos em

qualquer bairro;

• se os pagamentos do IPTU referente o imóvel encontram-se em dia;

• no caso de serem instaladas placas de identificação do estabelecimento,

será necessário verificar o que determina a legislação local sobre o licenciamento

das mesmas.

Quanto ao processo de abertura da empresa, seu procedimento é o mesmo

de abertura de qualquer outra empresa, você poderá obter maiores informações

sobre esse processo junto a um contador ou até mesmo ao SEBRAE, caso exista

uma unidade em sua cidade.




BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços: como as empresas podemrevolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira,1992.

ANDRADE, Nelson; BRITO, Paulo Lucio; JORGE, Wilson Edson. Hotel:Planejamento e projeto. São Paulo: Senac São Paulo,2000.

BRADFORD, L. J. Serviço com qualidade – vantagem competitiva. São Paulo:Mcgraw-Hill, 1992.

CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 8. ed. Caxias do Sul: Educs,2001.

COOPER, et al . Turismo Princípios e prática. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,2003.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 2004.

MINISTÉRIO DO TURISMO. Meios de Hospedagem - Estrutura de Consumo eImpactos na Economia.

OMT. Introdução ao Turismo. Trad. Dolores Martin Córner. São Paulo: Rocca,

2001.PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e projeto. 3. ed. São Paulo: Futura,2005.

SEBRAE. Ponto de partida - Pousada. Belo Horizonte: Sebrae, 2008.

SILVA, Fernando Brasil da. A Psicologia dos Serviços em Turismo e Hotelaria:entender o cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,2004.

UTTAL, W.H.D.B. Serviço Total ao cliente. São Paulo: Campus,1991.

-----------------FIM DO CURSO!------------------


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gestão_administração_pousadas_05