Gestão_Política de Gestão

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

POLTICA DE GESTO

JOANA VILAS (2008) / CATARINA PEREIRA (2009) Aluna N21171084 / Aluna N21120064

RESUMO: O presente trabalho tem por objectivo dar a conhecer a importncia das Polticas de Gesto na implementao da estratgia. O nvel de desempenho da empresa depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de Polticas de Gesto. Estas operacionalizam as orientaes estratgicas da empresa em actividades concretas que podem ser integradas no contexto de uma Cadeia de Valor. Dependendo da estratgia adoptada, as Polticas de Gesto sero diferentes. Para lidar com a incerteza, deve-se definir metodologias. Por fim, o Controlo de Gesto permite apurar o grau de sucesso da estratgia implementada e identifica vias para renovar prticas de gesto.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA ABRIL DE 2008/2009

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NDICE 1. Poltica de Gesto ..................................................................................................................... 3

1.1. Cadeia de valor ................................................................................................... 4

1.2. Polticas Funcionais ............................................................................................ 5

1.3. Gesto por Processos ........................................................................................ 10

1.4. Gesto da Incerteza ........................................................................................... 12

1.5. Controlo de Gesto ........................................................................................... 17

2. Growella Domnio do Calado vs Poltica de Gesto .................................................... 20

3. Bibliografia .............................................................................................................................. 21

NDICE DE FIGURAS Figura 1 Ciclo de Gesto3

Figura 2 Cadeia de Valor Genrica4

Figura 3 Complementaridade entre Reengenharia e Gesto da Qualidade Total ......... 12

NDICE DE TABELAS Tabela 1 Funes em que podem ser enquadradas as actividades da empresa ................ 6

Tabela 2 Medidas de reduo dos Custos Fixos e Variveis ........................................... 8

Tabela 3 Comparao entre Reengenharia e Gesto da Qualidade Total ...................... 11

Tabela 4 Exemplo de Anlise de Sensibilidade ............................................................. 14

Figura 3-Anlise Du Pont para o controlo de Gesto ....................................................... 17

Tabela 5 Exemplo de Painel de Bordo Estratgico ........................................................ 18

Tabela 6 Comparao entre a Empresa em Aprendizagem e a Empresa Tradicional ... 19

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1. POLTICA DE GESTO

Depois da fase de planeamento e organizao temos o processo de implementao das orientaes estratgicas delineadas que feito sob orientao poltica. [6] De um modo muito simples podemos assim dizer que a Poltica estabelece o que deve ser feito e a Estratgia como deve ser feito.

Em tempos, a ptica da Poltica de Gesto, visava a utilizao eficiente dos recursos tendo em vista atingir os objectivos da organizao, e era centrada nas decises para aquele momento concreto. Actualmente, os gestores no centram a sua ateno no dia de hoje, preocupam-se sim em antecipar o futuro e preparam-se para ele. [1]

O nvel de desempenho da empresa no mercado depende da sua capacidade de executar um conjunto de Polticas de Gesto que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrncia.

Assim, a Poltica de Gesto em conjunto com o controlo de gesto, determina o grau de sucesso da organizao.

A concepo da Poltica de Gesto inicia-se com a caracterizao das diferentes actividades da Cadeia de Valor da empresa. Se a organizao adoptar uma estrutura funcional na base da sua hierarquia, as Polticas de Gesto devem ser concebidas de acordo com as suas funes mais importantes: Recursos Humanos, Investigao e Desenvolvimento, Operaes, Marketing, Finanas e Sistemas de Informao. Por outro lado se a organizao optar por uma gesto por Processos Interfuncionais necessrio conceber Polticas de Gesto em linha com os processos genricos de gesto das encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfao das encomendas.

Em complemento, ainda importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais situaes de Incerteza na implementao das orientaes estratgicas. Para tal deve-se definir metodologias para lidar com a Incerteza.

Finalmente, o ciclo de Gesto termina com o Controlo de Gesto onde podem ser avaliados os resultados da Estratgia e Polticas de Gesto adoptadas. Podendo assim apurar o grau de sucesso da estratgia implementada e identificar vias para renovar as prticas de gesto estratgica e operacional da empresa.[2]

Figura 1 Ciclo de Gesto

Estratgia Empresarial

Controlo de Gesto Estrutura Organizacional

Poltica de Gesto

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1.1. Cadeia de valor

O conjunto de actividades de gesto de uma empresa pode ser representado sob a forma de uma Cadeia de Valor Genrica. Esta um instrumento importante para a anlise e para o diagnstico da empresa.

A Cadeia de Valor, de Porter, conjuga toda uma srie de actividades relacionadas e desenvolvidas por uma empresa visando assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Identificar estas actividades e aprender a desempenh-las de forma mais eficiente que a concorrncia deve ser o objectivo da organizao (Michael Porter, 1990), de forma a assegurar uma vantagem competitiva. [10]

A construo da cadeia de valor feita pela identificao das actividades genricas que so necessrias para que a empresa possa comercializar um produto ou um servio. Estas, por sua vez, podem ser divididas em actividades primrias e actividades de suporte. [2]

Figura 2 Cadeia de Valor Genrica

Fonte: FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal

As actividades primrias, esto relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios, e as actividades de suporte, apoiam, directa ou indirectamente, a execuo das actividades primrias. [2]

Com a anlise da Cadeia de Valor pretende-se identificar a origem das vantagens competitivas da empresa, isto , quais os aspectos da empresa que mais contribuem para a criao de valor (pontos fortes) e quais os aspectos em que a empresa se encontra em desvantagem (pontos fracos). [3]

Naturalmente, cada uma das actividades genricas acarreta custos e deve contribuir para a criao de valor para os clientes-alvo.

Actividades de Suporte

Actividades

Primrias

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Na anlise da Cadeia de Valor necessrio identificar as possveis fontes de vantagens competitivas face concorrncia. No entanto, se a empresa apenas prestar ateno s actividades essenciais, corre o risco de ver a sua performance afectada por um mau desempenho nas aces menos importantes. A cadeia de valor deve por isso ser gerida como um sistema de actividades interdependente (o desempenho de qualquer uma das actividades tem repercusses nas outras).

Dependendo da Estratgia adoptada, as actividades da Cadeia de Valor de uma empresa podem ser:

Actividades Estratgicas so imprescindveis implementao da estratgia, uma vez que afectam directamente o desempenho da empresa. Exemplo: design ou publicidade numa empresa de vesturio.

Actividades Tcticas so necessrias mas no suficientes para a implementao da estratgia, na medida em que complementam ou suportam as actividades estratgicas. Exemplo: Aluguer de espaos para lojas ou controlo de qualidade

Actividades de Base so necessrias ao funcionamento da empresa, mas tm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Exemplo: contabilidade geral ou armazenamento de matrias-primas. [2]

1.2. Polticas Funcionais

Como a generalidade das empresas adopta uma diviso funcional das tarefas no nvel mais baixo das suas hierarquias, a estratgia tende a ser transposta para Polticas de Gesto Funcionais, que devem ser concebidas de acordo com as suas funes mais importantes: Recursos Humanos; Investigao e Desenvolvimento; Operaes; Marketing; Finanas; e Sistemas de Informao. [6]

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Assim, as actividades da empresa podem ser enquadradas em seis funes distintas:

Tabela 1 Funes em que podem ser enquadradas as actividades da empresa

Funo Gesto das actividades relacionadas com:

Recursos Humanos Contratao; Formao; Avaliao; Remunerao e Promoo dos Recursos Humanos na estratgia.

Investigao e Desenvolvimento Criao de novos produtos, servios, processos e procedimentos.

Operaes

Transformao das matrias-primas em produtos acabados e com a prestao de servios

Marketing Comercializao dos produtos e servios da empresa

Finanas Recursos financeiros da empresa

Sistemas de Informao Organizao da informao na empresa

1.2.1. Recursos Humanos

Todas as decises so tomadas por pessoas e, sem elas, nenhum plano estratgico pode ser executado. Ocupam uma posio central na conduo dos negcios. A principal funo da Poltica de Recursos Humanos enquadrar as decises relativas contratao, formao, avaliao, remunerao e promoo dos Recursos Humanos no contexto da estratgia da empresa.

Exemplo: (Nos anos 60 (perodo de crise), a empresa Canon para promover o efeito motivacional, avaliou todos os seus membros em funo das suas qualificaes acadmicas, experincia profissional e caractersticas humanas. Este sistema serviu de base para a gesto de carreiras e salrios.) [2]

1.2.2. Investigao e Desenvolvimento

Algumas empresas limitam-se a satisfazer as necessidades conhecidas dos clientes ou a copiar os novos produtos da concorrncia. Deste modo, pode poupar custos de investigao e desenvolvimento e lanar os mesmos produtos a preos mais baixos no mercado.

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Se seguir esta linearidade, a empresa corre o risco de:

Perder clientes para a concorrncia - Por exemplo, se no introduzir novos modelos, uma empresa automvel pode ter um declnio nas suas vendas.

Reduzir a rentabilidade a longo prazo - Por exemplo, insuficincias de inovao pode resultar na diminuio das vendas e em avultados prejuzos.

Ser forada a abandonar o negcio - Por exemplo, perante a incapacidade de renovar a linha de produtos para satisfazer certos requisitos, a empresa pode acabar por ter de abandonar o negcio.

Mas, se seguirmos e anteciparmos as necessidades do cliente e melhorarmos as reas dos processos e procedimentos operacionais podemos alcanar o grau de desenvolvimento pretendido.

Apesar de a Investigao e Desenvolvimento requererem investimento, a necessidade de inovao constante. [2]

Exemplo: (Pavicentro (empresa de construo civil) beneficiaram da aco de novas tecnologias e novos processos fabris para reforar as respectivas posies competitivas.)

1.2.3. Operaes

Com a fabricao dos produtos e prestao dos servios so consumidos recursos materiais e financeiros e gerados custos operacionais, a Gesto das Operaes assume ento grande importncia no desempenho das actividades da empresa. A Poltica de Operaes deve abordar:

Concepo do layout (arranjo ou rearranjo de equipamentos); Gesto do equipamento;

Planeamento dos lotes de fabrico;

Controlo da qualidade

Implementao de sistemas de entrega Just-In-Time (Aplicada em qualquer organizao para reduzir stocks e custos decorrentes. Produto chega ao local no momento exacto, vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabrica-la ou monta-la).

Tem por principal prioridade a orientao para uma Reduo de Custos. Nesse sentido, deve ser feita a distino entre Custos Fixos e Variveis, para identificar depois as medidas mais adequadas a cada caso. [1]

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Tabela 2 Medidas de reduo dos Custos Fixos e Variveis

Medidas de reduo dos custos

Custos fixos Diminuir o pessoal indirecto, controlar o crdito, vender activos subutilizados, etc.

Custos variveis

Compras, Pessoal Operacional ou directo, Qualidade, Mquinas, Processo.


Exemplo: No final dos anos 80, a Vista Alegre envolveu a aquisio de novos equipamentos mais produtivos, a antecipao da reforma dos trabalhadores excedentes, a reviso do sistema de controlo de qualidade entre outros.

1.2.4. Marketing

Denominado tambm por Poltica Comercial decisiva para reforar a diferenciao dos produtos no mercado fazendo-o atravs de:

A actuao comercial pode ter um impacto no aumento do grau de diferenciao da empresa atravs de:

Campanhas publicitrias.

Relaes com canais de distribuio.

Assistncia tcnica.

Preo.

Rapidez de entrega.

Reposio de peas.

Uma forma simples de enquadrar as principais opes da empresa ao nvel da sua poltica de marketing consiste na sistematizao das vias alternativas para aumentar a margem comercial. [2]

Exemplo: (A Unicer no negocio cervejeiro privilegia o marketing atravs da introduo de embalagens multipack nas grandes superfcies e do lanamento de novas marcas.)

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1.2.5. Finanas

A situao Financeira de uma empresa sintetiza todas as actividades operacionais e reflecte a sua sade econmica e financeira. Qualquer deciso empresarial tem implicaes nos fluxos monetrios da organizao. Esta tem um duplo papel: planeamento das aces futuras e controlo de desempenho passado.

A poltica financeira devidamente enquadrada coma sua estratgia incide sobre duas reas complementares de actuao:

Integrao dos fluxos financeiros da organizao gesto financeira cabe a responsabilidade de integrar as vrias fontes de capitais com as necessidades de financiamento para a gesto corrente, investimentos e dividendos da empresa.

Relacionamento com os mercados financeiros da competncia da gesto financeira intermediar as relaes da empresa com as instituies e mercados financeiros. [2]

Exemplo: (Recer tem levado a cabo investimentos avultados no aumento da sua capacidade produtiva na expanso comercial alm-fronteiras.)

1.2.6. Sistemas de Informao

A principal funo dos Sistemas de Informao consiste na concepo e gesto dos fluxos de informao da empresa.

A Poltica de Sistemas de Informao inclui as actividades de:

Recolha da informao os elementos recolhidos do mercado, da competio e da empresa.

Processamento da informao os sistemas de informao possibilitam empresa concentrar os seus esforos na execuo das actividades estratgicas e tcticas.

Distribuio da informao a partilha dos dados no seio da empresa e com parceiros externos organizao potencia o aproveitamento estratgico da informao.

Depois de serem formuladas, as diversas Polticas de Gesto Funcionais de um modo geral devem ser decompostas em planos, programas, aces e oramentos especficos, que definem no s a natureza e o timing das actividades estratgicas, tcticas e de base a levar a cabo pela empresa, como tambm os recursos que lhes esto destinados. [2]

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1.3. Gesto por Processos

A nfase da Poltica de Gesto colocada no aperfeioamento dos processos integrados e no apenas no aumento de produtividade de funes isoladas. Sendo assim a maioria das actividades de uma empresa podem ser agrupadas em pelo menos um dos seguintes Processos Genricos:

Processo de gesto da encomenda Inicia-se com a identificao das necessidades do consumidor e termina com a obteno da encomenda. Envolve actividades de estudos de mercado, promoo e publicidade, vendas, embalagem e registo da ordem de encomenda.

Processo de desenvolvimento do produto Inicia-se com a anlise das tendncias do consumo e das caractersticas da oferta da concorrncia e termina na criao de novos produtos e servios. Envolve as actividades de investigao e desenvolvimento, e de aquisio de materiais diversos ao exterior.

Processo de satisfao da encomenda Inicia-se no registo da ordem da encomenda e termina na assistncia ps-venda. Envolve actividades de aquisio de matrias-primas, planeamento da produo, fabrico, armazenagem do produto acabado e transporte do produto.

A Gesto dos Processos Genricos deve ser interdependente, uma vez que o desempenho em qualquer um dos processos tem repercusses nos restantes. Pois se uma empresa no conseguir gerar encomendas, de pouco adianta desenvolver novos produtos ou melhorar as operaes.

Os benefcios da Gesto integrada por Processos vo sendo reconhecidos em todo Mundo, ento cada vez mais as empresas tm vindo a optar pela transformao dos tradicionais sistemas funcionais em sistemas por processos. Esta evoluo pode ser executada de duas maneiras alternativas, mas complementares:

Reengenharia mudana radical dos processos e procedimentos de gesto de uma empresa. Usa tecnologias de informao, no para automatizar processos existentes mas sim para permitir novos processos. Esta permite obter saltos grandes no desempenho da empresa contribuindo assim para a satisfao dos clientes. Deve ser aplicada em reas onde faa diferena, e apenas nessas reas. Pode abranger desde o redesenho de um nico processo at redefinio radical dos negcios e de toda uma organizao. [4]

A reengenharia uma necessidade. Sem adopt-la improvvel que uma companhia sobreviva no sculo XX, porque hoje, a maioria das empresas est obsoleta.

Peter Drucker [4] Exemplo: (A concepo de crditos da IBM (empresa informtica), em 1996 foi encurtada de seis dias para seis horas, graas drstica simplificao dos procedimentos de anlise de pedidos.)

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Gesto da Qualidade Total Faz uma abordagem completa e integrada, destinada a assegurar a melhoria da competitividade, eficcia e flexibilidade da organizao. Melhoria gradual dos processos e procedimentos de gesto de uma empresa. Esta uma filosofia de gesto cujo objectivo conseguir a liderana atravs do desenvolvimento da capacidade da empresa para conhecer e at prever, as necessidades do cliente. Deste modo, tornar-se- capaz, no s de satisfazer, como at de superar essas necessidades. Num projecto de Gesto pela Qualidade Total, as aces desenvolvidas so a introduo de melhorias significativas nos processos e funes, atravs de um processo contnuo de procura de oportunidades de melhoria. [4]

Exemplo: (Em 30 anos a Sharp teve uma melhoria gradual das tcnicas de produo e vendas, bem como a introduo de tecnologias mais avanadas. Permitindo reduzir o peso e o seu preo das calculadoras electrnicas em aproximadamente 100%.)

De um modo geral os resultados a mdio e longo prazo da Gesto de Qualidade Total so mais seguros, e os benefcios a curto prazo da Reengenharia so menos certos.

Contudo os ganhos potenciais da Gesto por Processos podem pois ser considerveis em qualquer um dos mtodos apesar das suas diferenas.

Tabela 3 Comparao entre Reengenharia e Gesto da Qualidade Total

Reengenharia Gesto da Qualidade Total

Natureza

Mudana radical dos processos e procedimentos

Melhorias graduais dos processos e procedimentos

Enfoque

Parte da situao ideal e procura determinar as alteraes a fazer para a alcanar

Parte do que j existe e procura melhorar gradualmente

mbito Mudana do sistema, que pode envolver toda a organizao

Mudana dentro do sistema, que envolve vrias funes e departamentos

Responsabilidade

Gestores intermdios e de topo, com grande poder na empresa

Gestores intermdios e de base, supervisores e trabalhadores, sem muito poder

Quantidade 4-10 Projectos em simultneo 20-100 projectos em simultneo

Orientao Para os clientes externos Para os clientes externos e para a empresa


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Podemos dizer que existe uma complementaridade entre a Reengenharia e a Gesto de Qualidade Total como se pode observar na figura seguinte:


Figura 3 Complementaridade entre Reengenharia e Gesto da Qualidade Total

De um modo geral a Gesto por Processos quando bem implementada permite explorar em profundidade o potencial sinergtico do conjunto de actividades de uma empresa, com efeitos positivos na rapidez, custo e qualidade das tarefas executadas. Porm a Gesto por Processos difcil de compatibilizar com a estrutura hierrquica e Polticas Funcionais convencionais que contribuem para restringir a sua adopo generalizada.

1.4. Gesto da Incerteza

A concepo das orientaes estratgicas e das polticas de gesto de uma empresa assenta num conjunto de pressupostos sobre a evoluo futura do seu meio envolvente e dos prprios recursos internos. Contudo, as tendncias previstas nem sempre se concretizam e, em consequncia, as decises tomadas podem deixar de estar adequadas realidade competitiva. [2]

Para lidar com as ocorrncias imprevistas no meio envolvente, a empresa deve definir metodologias para lidar com a incerteza. [6]

Gerir num Contexto de Incerteza, envolve custos e riscos potenciais:

Se os investimentos forem efectuados e a procura esperada no se concretizar, os resultados podem ser seriamente afectados.

Se a procura crescer acima do previsto e a empresa no tiver investido atempadamente, corre o risco de perder quota de mercado e lucros para a concorrncia.

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Se a empresa apenas considerar uma configurao do meio envolvente, pode ser apanhada desprevenida por qualquer evoluo imprevista.

Se a empresa no reflectir antecipadamente sobre as possveis evolues alternativas dos mercados, perde tempo precioso a analisar o meio envolvente antes de reagir.

Dependendo do grau de incerteza do meio envolvente e do grau de controlo potencial que a empresa tem sobre as fontes de Incerteza, possvel conceber trs vias alternativas de gesto da incerteza:

Gesto Tecnocrtica da Incerteza Prev evolues alternativas do meio envolvente, para identificar tendncias. Mas a previso de tendncias s recomendvel se a empresa no tiver em condies de influenciar a evoluo das variveis consideradas incertas.

Gesto Poltica da Incerteza controla, influencia ou actua directamente sobre as fontes de incerteza.

Gesto Estrutural da Incerteza aumenta a flexibilidade e competitividade da empresa para a imunizar contra qualquer tipo de incerteza.

Sempre que possvel, a organizao deve adoptar vrias medidas de gesto da incerteza em simultneo, para beneficiar da complementaridade dos seus efeitos. [2]

1.4.1. Gesto Tecnocrtica da Incerteza

A maneira mais simples de lidar com a incerteza consiste na tentativa de prever evolues alternativas do meio envolvente. Esta via s faz sentido quando o nvel de incerteza no muito elevado, pois s assim faz sentido fazer previses a mdio e longo prazo.

De seguida apresentamos metodologias para implementar esta via para combater a Incerteza:

Recolha de Informao Adicional sobre as variveis crticas do meio envolvente e da empresa, com vista a reduzir o grau de incerteza da deciso.

Previses por Casos quando a previso por casos toma a forma de uma anlise de sensibilidade, atribuem-se valores distintos a cada uma das variveis-chave do problema e, em seguida, apura-se os efeitos individuais de cada alterao em cada varivel.

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Tabela 4 Exemplo de Anlise de Sensibilidade

Caso Lucros (euros)

Varivel Pessimista Esperado Optimista Pessimista Esperado Optimista

Dimenso do

mercado

60000unid.

70000unid.

80000unid.

+3

+8.5

+14

Quota de mercado

0.4% 1.0% 1.6% -14.6 +8.5 +31.6

Preo de venda

17 17.5 18 -2 +8.5 +19

Custos variveis unitrios

16.5

16

15

-9

+8.5

+26

Custos fixos

400000 300000 200000 -1.5 +8.5 +18.5


Quando a previso por casos toma a forma de Simulaes Matemticas, so concebidos modelos mais complexos para apurar o impacto de alteraes conjuntas em mltiplas variveis.

A previso por casos fornece uma indicao das consequncias para a empresa de desvios em relao ao previsto nas variveis crticas das questes em anlise.

Sistema de Aviso Atempado - possibilita empresa identificar com antecedncia uma evoluo imprevista do meio envolvente.

Exemplo: Uma mudana do meio envolvente sempre precedida de eventos com uma relao causal. Por exemplo, a expanso das vendas de cimento prenuncia a evoluo do crescimento agregado da economia.

Planos de Contingncia - onde so explicitadas as aces que a empresa dever tomar se determinados eventos, considerados pouco provveis, vierem a ter lugar. Um plano de contingncia contm uma estimativa do impacto da ocorrncia do evento no desempenho da empresa e a descrio das aces a tomar caso este venha a ter lugar.

Construo de Cenrios - proporciona um conjunto de vises integradas e alternativas do futuro e orienta a tomada de decises no presente que possam contribuir para o sucesso da empresa no maior nmero possvel de evolues distintas do meio envolvente. [2]

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1.4.2. Gesto Poltica da Incerteza

Se a empresa tiver de fazer face a meios envolventes muito incertos mas conseguir controlar as fontes de incerteza, deve adoptar pela Gesto Poltica da Incerteza.


Lobbying - exerccio de presso sobre as entidades que esto em condies de influenciar a agenda legislativa e governamental. Para maximizar o poder de persuaso, as empresas tendem a fazer Lobbying por intermdio das suas associaes industriais, comerciais ou profissionais.

Exemplo: CAP (confederao dos agricultores de Portugal) intervm com frequncia junto do Ministrio da Agricultura, Desenvolvimento Rural e de Pescas para defender os interesses dos seus associados.

Campanhas Institucionais - a empresa participa em iniciativas de carcter social, como oferecer donativos a instituies de carcter no lucrativo, visando contribuir para o reforo da imagem da empresa junto dos consumidores. Exemplo: A generalidade das empresas petrolferas desenvolve campanhas institucionais para publicitar as suas aces de proteco do meio ambiente, com vista a contrair as crticas das organizaes ecolgicas.

Aquisio ou no Estabelecimento de Alianas Estratgicas com empresas ou entidades que detm alguma capacidade de controlo sobre as fontes de incerteza do meio envolvente.

Exemplo: uma das principais razes que motivam a criao de joint-ventures com empresas estatais na Repblica Popular da China reside na maior facilidade de acesso aos corredores do poder municipais e nacionais, graas aos contactos dos parceiros locais.

Aco Judicial - alternativa de gesto poltica da incerteza. A instaurao de processos judiciais contribui para atrasar ou mesmo bloquear a entrada de novos produtos ou concorrentes no mercado. [2]

Exemplo: a empresa de Software Informtico Microsoft foi impedida pelos seus rivais de adquirir a Intuit, o competidor lder em Software para homebanking (banca domiciliaria), atravs de uma aco social bem sucedida.

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1.4.3. Gesto Estrutural da Incerteza

Quando a empresa tem uma capacidade muito reduzida para controlar as fontes de Incerteza, prefervel concentrar os seus recursos no estabelecimento de uma posio competitiva inexpugnvel.


Processo de Deciso Sequencial permite reduzir o risco inicial e aumentar a flexibilidade, por outro lado tem capacidade para ajustar a actuao da empresa evoluo do meio envolvente. Decises devem ser representadas na forma de uma rvore de deciso

Reviso Frequente do Plano Formal da empresa, com vista a mant-lo sempre actualizado em funo da evoluo do meio envolvente. Os Planos de Contingncia vistos na Gesto Tecnocrtica da Incerteza so temporais enquanto o Plano Formal de carcter permanente. Promove a flexibilidade organizacional e elevado clima de adaptao.

Exemplo: eventos ou actividades crticas no curto e mdio prazo podem ser revistas trimestral ou semestralmente. Por exemplo, a data de lanamento de um novo produto pode ser alterada para se enquadrar melhor com os hbitos de consumo dos clientes alvo.

Diversificao - constitui uma forma de gesto estrutural da incerteza, na medida em que permite empresa compensar eventos desfavorveis numa dada rea com desenvolvimentos positivos noutros sectores. A diversificao como instrumento de reduo do risco pode tambm aumentar a quantidade e variedade das linhas de produtos e servios, clientes e fornecedores num mesmo negcio.

Exemplo: a filial portuguesa da empresa de consultadoria norte-americana Tracy International tem uma carteira de clientes bastante diversificada, que inclui pequenas e medias empresas nacionais, cooperativas, grandes empresas e multinacionais.

Consolidao da Posio Competitiva visa tornar a empresa resistente a quaisquer ocorrncias imprevistas no meio envolvente. Existem vias alternativas para fortalecer a posio competitiva tais como: aumentar o peso dos capitais prprios, aumentar a liquidez e diminuir o nvel do ponto morto de vendas.

Exemplo: aumentar o peso dos capitais prprios. Por exemplo, o BCP (Banco Comercial Portugus) tem efectuado, desde a sua fundao, sucessivos aumentos do capital, para garantir a elevada capacidade financeira requerida pelos seus objectivos de crescimento.

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Quanto mais completa a reaco a uma situao de Incerteza do meio envolvente, maior a probabilidade de a empresa lidar com sucesso s suas consequncias. Nesse sentido, convm explorar os benefcios complementares das diferentes vias para lidar com a Incerteza. [2]

1.5. Controlo de Gesto

Uma vez implementadas as orientaes estratgicas da empresa, necessrio avaliar o desempenho efectivo da organizao que feito atravs do Controlo de Gesto. Este determina as eventuais insuficincias de gesto e identifica vias para melhorar a performance da empresa no futuro.

O Controlo de Gesto utiliza indicadores distintos para medir o desempenho financeiro e estratgico da empresa. Tais como: a Anlise Du Pont, Painel de Bordo e o Controlo Oramental.

O primeiro indicador afere a performance financeira a mdio e longo prazo de um modo simples. Consiste no recurso metodologia de Anlise Du Pont, que desagrega o indicador global de rentabilidade a rentabilidade dos capitais prprios em diversos rcios parcelares, que revelam a capacidade de gesto da empresa a todos os nveis:


Figura 3-Anlise Du Pont para o controlo de Gesto

De seguida temos o Painel de Bordo, que foi criado para o Controlo de Gesto estratgico a mdio e longo prazo. Este permite acompanhar com regularidade a evoluo do desempenho da empresa nos seus objectivos estratgicos. Os indicadores constantes

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do Painel de Bordo estratgico devero incidir sobre as variveis de gesto relacionadas com os factores crticos de sucesso do negcio.

Exemplo: um dos factores crticos de sucesso da indstria de impresso de jornais e revistas consiste na flexibilidade operacional, dada a natureza varivel das encomendas recebidas e a necessidade de cumprir impreterivelmente os prazos entrega.

Tabela 5 Exemplo de Painel de Bordo Estratgico

Fonte: FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal.

Indicador Perodo (n)

Objectivo Desvio Perodo (n-1)

Variao Comentrios

Percentagem de Vendas de Novos Produtos

Tempo Mdio de Satisfao das Encomendas

Diferena para os Preos da concorrncia

Nvel de Cobertura Geogrfica

Avaliao da Qualidade Relativa

Nvel de Produtividade laboral

Frequncia de Ruptura de Stocks

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Por ltimo, a actuao operacional no curto prazo deve ser acompanhada atravs do Controlo Oramental. Ao apurar regularmente os desvios entre o desempenho efectivo e os valores oramentados para as diversas Polticas Funcionais ou processos da empresa, possvel identificar as reas de pior performance e tomar as medidas correctivas adequadas em tempo til.

O controlo de gesto constitui o ponto de partida para a Aprendizagem Organizacional, pois apenas depois de serem identificadas as insuficincias do desempenho prprio e os erros cometidos possvel melhorar a gesto da empresa.

Podemos dizer, de um modo geral, que existem dois tipos de empresas: as Empresas Tradicionais que privilegiam a continuidade e evitam a mudana, com receio de cometer erros, e as Empresas em Aprendizagem que se apoiam no Controlo de Gesto para orientar a renovao permanente.

Tabela 6 Comparao entre a Empresa em Aprendizagem e a Empresa Tradicional

Empresa em Aprendizagem Empresa Tradicional

Atitude Face Mudana

Se no se muda, mais tarde ou mais cedo deixa de funcionar bem.

Se funcionar bem, no se muda.

Principal Receio

No melhorar.

Fazer erros.

Atitude Face s Novas Ideias

Adaptar as boas ideias alheias e tambm desenvolver ideias prprias.

Rejeitar as ideias alheias e aplicar s ideias prprias.

Responsabilidade pela

Experimentao

Todos os membros da organizao.

Gestores de topo e quadros tcnicos.

Orientao Competitiva

Ter as melhores pessoas e processos de gesto.

Ter os melhores produtos e servios.

Tipo de Controlo de Gesto

Apuramento de desvios para determinar vias para melhorar a gesto.

Apuramento de desvios sobretudo para atribuir responsabilidades.

Fonte: FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal.

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Concluindo o Controlo de Gesto no deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de planeamento e gesto, pois o seu maior valor reside precisamente na induo do novo ciclo de planeamento e gesto na empresa. Constitui um ponto de partida para a aprendizagem organizacional, e este orienta a renovao permanente das prticas estratgicas e operacionais de uma empresa em aprendizagem. [2]

2. GROWELLA DOMNIO DO CALADO VS POLTICA DE GESTO

Estabelecida em 1974 pelo fabricante suo Growella Shuh, na cidade da Maia, a empresa gerida, desde a sua fundao pelo Eng. Nuno Romo que veio a adquirir mais tarde metade do capital da firma.

Alcanou ao longo do tempo diferentes unidades fabris como a Lamicor, Coca, etc.

Maior fornecedor internacional da cadeia de retalho Marks&Spencer.

Excepo regra, pois num sector dominado por pequenas e mdias empresas no se limitam a fornecer os clientes em regime de subcontratao.

A Growella apostou em marcas prprias, designs inovadores, boa qualidade e no controlo dos canais de distribuio. (Polticas Funcionais Investigao e Desenvolvimento).

Produzir em Portugal j no rentvel(Eng. Nuno Romo)- Em 1994, investiu em Cabo Verde, onde criou uma unidade de acabamento de peles e de fabrico de calado (Poltica Financeira).[14]

Privilegiou os Recursos Humanos sobre os meios tcnicos. Apostou numa formao extensiva a todos os membros da Growella de acordo com as caractersticas das suas tarefas. Por exemplo, o pessoal do secretariado aprendeu no s a dominar os programas bsicos de processamento de texto, como passou tambm a utilizar ferramentas de correio electrnico. (Polticas Funcionais Pessoal)

Elevado grau de descentralizao operacional mais motivador mas a duplicao das actividades acarretaram custos acrescidos previu-se uma centralizao de funes comuns, de que resultar uma poupana estimada de 20% dos custos totais. (Gesto de Operaes - Reduo de Custos)

O Grupo Growella, para levar a cabo todas as suas orientaes, em 1996, ainda necessitava de reforar bastante os seus Recursos Humanos, Financeiros e Organizacionais, s para depois ento aspirar a competir com sucesso escala internacional.[2]

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3. BIBLIOGRAFIA

[1] CARDOSO, L. Gesto Estratgica das organizaes, Editorial Verbo, 1995.

[2] FREIRE, A., Estratgia Sucesso em Portugal. Verbo, 1997. ISBN: 972-22- 1829-B; cota do ISEC: 2A-1-85

[3] LISBOA, J. COELHO, A. ; COELHO, F .; ALMEIDA, F. Introduo Gesto de Organizaes. Grupo Editorial Vida Econmica, Abril 2004

[4] Santos, A; Gesto Estratgica - Conceitos, Modelos e Instrumentos, Escolar Editora, 2008. ISBN 978-972-592-229-3; cota do ISEC 2A-1-199

[5] Teixeira S; Gesto das Organizaes; MC Graw Hill; 2005. ISBN 844-814-617-4; cota do ISEC 2A-1-79

[6] www.centroatl.pt/edigest/edioes / ed35cap1.html descarregado em 2008

[7] www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed35cap2.html descarregado a 20/3/2009

[8] http://www.3gen.com.br/ descarregado a 25/3/2009

[9] http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-iv-implementacao-da-estrategia descarregado a 28/3/2009

[10]http://www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/5.2/cap_apresentacao.htm descarregado a 5/4/2009

[11]http://www.negocianti.com.br/index.php/produtos-e-servicos/index.php/produtos-e-servicos/cadeia-de-valor descarregado a 5/4/2009

[12]http://www.mercal.pt/publicacoes/Guia_de_Apoio_ao_Planeamento_Estrategico.pdf 1/4 descarregado a 7/4/2009

[13]http://portal.apiccaps.pt:7778/PortletsApiccaps/temp/8872.DOC descarregado a 10/4/2009

[14] http://static.publico.clix.pt/docs/economia/500Empresas.pdf descarregado a 10/4/2009

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