Gestão de Preços e Qualidade em Serviços Estudo de … (2002), conceituam como estratégias para quando a empresa disponibiliza um novo produto ou serviço ao mercado comprador,

Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre

Gestão de Preços e Qualidade em Serviços

Estudo de Caso sobre uma Escola de Idiomas

Autora: Denise Ferreira Ramos Raupp

Prof. Orientador: Adalberto Escalona G. Garcia

Prêmio Talento Universitário 2010 I Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre 2

Resumo É muito comum ouvir alguém falar sobre a “relação custo x benefício”. Isso quer

dizer, na visão do consumidor, que quando essa relação é positiva é porque ele pagou um

preço justo pelo produto ou serviço adquirido. Nessa expressão estão implícitos conceitos de

percepção de qualidade e da gestão dos preços praticados. Ou seja, se um produto ou serviço é

percebido como de boa qualidade, o consumidor se dispõe a pagar um valor cuja referência

que ele tem é de ser proporcional ao que está comprando. Porém, ao se tratar de serviços, essa

relação pode ser mais difícil de ser estabelecida pela falta de elementos tangíveis e também

pela ausência de conhecimento a respeito da estrutura de custos do negócio.

Este artigo aborda a gestão do preço de venda e foca na formação do preço em

serviço. Discute também os conceitos de qualidade percebida para que seja possível

estabelecer uma relação entre esses dois elementos. Para maior aplicabilidade do tema, o

artigo foi elaborado a partir do Estudo de Caso de uma Escola de Idiomas, analisando a

relação ‘qualidade percebida versus preços praticados’ que a mesma possui comparada aos

seus concorrentes geograficamente próximos. A pesquisa baseou-se, entre outras ferramentas

de análise, em uma matriz que compara qualidade e preço, construída a partir de dados

extraídos de entrevistas utilizando o instrumento SERVQUAL.

Por fim, são sugeridas algumas mudanças na gestão da Instituição, bem como a

realização de pesquisas e estudos complementares.

1. Introdução

Percebe-se que, em diversos casos, empresas realizam suas atividades sem antes

ter pensado no impacto que o preço terá em sua gestão financeira e na percepção que seus

clientes terão em relação aos seus produtos ou serviços. Apesar de ser imprescindível, não

basta apenas conhecer seu custos, é necessário entender quem são seus clientes e seus

concorrentes. Nagle e Hogan (2007) dizem que a compreensão desses elementos, os Três C’s

do Preço – Custo, Cliente e Concorrente – poderá garantir melhores resultados à organização.

Em serviços, esse processo não é diferente. Assim como na venda de bens, os

serviços exigem o conhecimento sobre o que implica em sua prestação. Por muitas vezes é

mais difícil de identificar esses fatores. O item 2.2 irá abordar a opinião de alguns autores,

principalmente Zeithaml e Bitner (2003), a respeito da formação do preço em serviços, que é

percebido de forma diferente pelos consumidores. Essa percepção é influenciada diretamente

pela qualidade dos serviços e é ela que cria valor para a diferenciação dos concorrentes. Por


isso, a importância de estabelecer a relação entre a qualidade do serviço prestado e a adequada

gestão dos preços praticados.

Com o objetivo de identificar essa relação entre a qualidade e o preço, este artigo

foi elaborado a partir de um Estudo de Caso sobre uma escola de idiomas da Zona Norte de

Porto Alegre. A pesquisa descritiva contou com a vertente qualitativa e a quantitativa para

coletar os dados de cinqüenta alunos do idioma inglês, do perfil executivo, de escolas

geograficamente próximas à escola objeto do Estudo de Caso. Foram entrevistados mais dez

alunos e ex-alunos de uma Escola Modelo que serviu de comparação aos resultados das

demais. A análise do conteúdo foi feita por categorias posteriormente definidas – custos,

concorrentes e clientes. Os dados das entrevistas foram tabulados e, a partir da média, foi

criada a matriz “Qualidade Percebida versus Preços Praticados”.

A escola objeto do estudo de caso, Escola “A”, foi mais detalhadamente analisada

com a ajuda dos Gaps de cada dimensão da SERVQUAL, instrumento utilizado para as

entrevistas. Essa ferramenta permitiu identificar o item Confiabilidade, que diz respeito ao

desempenho técnico das escolas, como sendo o de maior importância para os alunos

entrevistados de todas as instituições. Porém, percebeu-se que a Escola “A” poderia estar

melhor posicionada nesse quesito. O maior índice de satisfação dos alunos da Escola “A” foi

em Responsividade, relacionado à prontidão dos funcionários em prestar o atendimento.

A partir desse estudo foi possível perceber que a organização poderia estar melhor

posicionada quanto à qualidade dos seus serviços e preços praticados. Assim, foram sugeridos

alguns movimentos para que a proprietária da instituição torne sua administração mais

fundamentada em termos financeiros, estratégicos e táticos, melhorando a sua relação

‘qualidade versus preço’ e aumentado a sustentabilidade do negócio.

2. Referencial Teórico

2.1. Gestão de Preços Gerir preços é uma atividade que não cabe somente aos “homens das finanças”.

Envolve também o pessoal do marketing, da produção e das pesquisas. Isso porque, de acordo

com Nagle e Hogan (2007), existem três elementos fundamentais para formação do preço de

venda que considera o quanto custou a produção, quem vai comprá-la e quem estará

concorrendo pelo mesmo comprador. Custos, concorrência e clientes – são, de acordo com

Nagle e Hogan (2007), os Três C’s do Preço, ou seja, os principais fatores que devem ser

considerados ao formar o preço de venda. A partir deles, surgem outras variáveis

mercadológicas e financeiras.


Para Kotler e Keller (2006), quando uma empresa inicia sua atuação em um

mercado, ela precisa posicionar seu produto em termos de qualidade e preço antes de escolher

seus objetivos. O ideal é que a organização posicione seu produto ou serviço de acordo com o

mercado de atuação, depois defina um objetivo para a formação do preço de venda. Os níveis

de posicionamentos para o produto ou serviço citados por Kotler e Keller (2006) são:

� Máximo: o maior preço possível de ser pago por um consumidor naquele segmento;

� Alto padrão: oferece elevada qualidade, mas existem outros com preços maiores;

� Luxo: prioriza a ideia de luxo apesar de também oferecer ótima qualidade;

� Necessidades especiais: característica mais forte do produto para torná-la parte do

posicionamento;

� Médio: posiciona-se acima do preço baixo, porém não chega a atribuir valores à marca;

� Facilidade/conveniência: prioriza o benefício central do produto;

� Imitações mais baratas: fabricam produtos semelhantes aos das grandes marcas;

� Unicamente preço: produtor com foco em custos e margem de contribuição.

Após optar por um dos posicionamentos acima, Kotler e Keller (2006) sugerem

quatro objetivos estratégicos, os quais Assef (2002) denomina de posicionamento de preços

ao invés de objetivos, como Kotler e Keller (2006). A forma como Assef (2002) os apresenta

leva em consideração fatores muito relevantes, que oquadro abaixo apresenta de forma

bastante objetiva:

Posiciona-mento M.C.Unitária Características

básicas Objetivo principal Vantagens Desvantagens

Sobrevivência Baixíssimas ou negativas

Preços baixos para manter a operação da empresa

Fazer caixa

Permitir a continuidade dos negócios, no curto prazo

Criar preços de referência muito baixos; inviabilizar o negócio no médio prazo

Maximização dos lucros

Elevadíssi-mas

Estratégia de curto prazo ou para produtos de curto ciclo de vida

Oportuni-dade para altos lucros

Elevadas margens

Pode criar uma imagem de preços exorbitantes, em produtos de ciclo de vida mais duradouro

Liderança de participação de mercado

Baixas

Preços baixos para conquista de mercado no médio e longo prazos

Ganhar mercado e lucros no longo prazo

Boa estratégia em mercados muito suscetíveis a preços

Não fideliza clientela e pode “sumir”, caso sofra concorrência de produtos mais baratos. Pode gerar “guerra de preços”.

Liderança da qualidade Elevadas

Preços mais altos para realçar a qualidade Premium

Margens elevadas

Fidelização muito maior que nas estratégias anteriores

O risco de não ter o valor percebido na proporção do preço praticado

Figura 1 – Quadro sobre posicionamento de preços Fonte: Assef (2002, p. 27)


Existem ainda, outras duas possibilidades que, tanto Kotler e Keller (2006) como

Assef (2002), conceituam como estratégias para quando a empresa disponibiliza um novo

produto ou serviço ao mercado comprador, seriam Skimming – quando se maximiza a

margem de contribuição a cada nível de preço até que o mercado aceite e não surjam novos

concorrentes – e Penetração de Mercado – são preços baixos via margens pequenas para

conquistar o maior mercado possível antes da entrada de um concorrente.

Tendo o posicionamento do produto e a estratégia de preços definidas, a empresa

passa a ter um foco, direcionando suas ações de acordo com o que foi pré-estabelecido.

Assim, evitam-se desperdícios e maximizam-se resultados. Após esse trabalho inicial, que

trata de uma dimensão mais ampla da gestão do preço, procura-se estabelecer critérios mais

detalhados, mais contábeis. O custo, por exemplo, é um dos fatores mais relevantes para a

elaboração do preço de venda.

Devem-se distinguir os custos decorrentes do produto ou serviço em questão.

Existem diferentes tipos de custos, que vão além da definição de custos fixos e variáveis. É

imprescindível identificar, por exemplo, quais são os custos relevantes do negócio. Conforme

Nagle e Hogan (2007), custos relevantes são aqueles que de fato determinam o impacto da

decisão de precificação no lucro da empresa. Dentro dessa definição se pode distinguir ainda

os custos incrementais – que ocorrem quando estão diretamente ligados a mudanças no preço

e nas vendas – e os evitáveis – quando a organização pode, de alguma forma, recuperar o

valor despendido em determinado equipamento ou instalação, por exemplo. Para Nagle e

Hogan (2007, p.172), “a adequação de qualquer preço pode ser determinada somente

examinando-se os custos incrementais das vendas e ignorando-se aqueles que seriam

incorridos de qualquer maneira”. Dessa forma, os custos que são irrecuperáveis, como os

gastos com pesquisa e desenvolvimento, feitos no passado, que não podem ser alterados para

o presente, não devem fazer parte da formação de preço de um produto ou serviço, pois não

há como utilizá-los novamente.

Como sugestão de estrutura de custos, Nagle e Hogan (2007) apresentam um

quadro comparativo entre um demonstrativo contábil de resultado convencional e um

demonstrativo baseado nos custos incrementais e irrecuperáveis.


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Figura 2 – Demonstração de resultado contábil: modelo convencional x modelo baseado em custos incrementais e irrecuperáveis Fonte: Nagle e Hogan (2007, p. 176)

Esse exemplo pode auxiliar na compreensão de “quem são” os custos reais da

produção ou prestação de serviços e, a partir disso, formar o preço de vendas baseado naquilo

que impacta mais diretamente o lucro da operação.

2.2. Formação de Preços em Serviços

De acordo com Kotler e Keller (2006, p.397), “serviço é qualquer ato ou

desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta

na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto

concreto”. Um serviço depende tanto ou mais do valor percebido pelo cliente do que um

produto, pois de acordo com Zornig (2007, p.96), “variáveis como conveniência, tempo

disponível para busca ou realização do serviço, imagem de qualidade, entre outros, são

algumas vezes até mais importantes do que o preço”. Por isso, alguns autores consideram

mais elementos dentro do mix de marketing tradicional para formar preços nos serviços.

Zeithaml e Bitner (2003) consideram além de produto, praça (distribuição), promoção e preço,

outras variáveis que estão presentes no momento do consumo do serviço, visto que eles são

comprados e consumidos simultaneamente. São elas:

Pessoas – todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços. Evidência física (Physical evidence) – o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço.


Processo – os procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 41).

Esses três fatores são fundamentais para a execução de serviços, pois são aspectos

que os tornam mais tangíveis e, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003, p. 42), “podem

influenciar a decisão inicial do cliente de comprar um serviço, assim como o nível de

satisfação de um cliente e suas decisões de recompra”.

Tornar os serviços mais tangíveis é uma ação de extrema importância para a

possível padronização dos preços, isso porque a percepção de preço de um produto é diferente

da percepção de preço para um serviço. Zeithaml e Bitner (2003) citam três razões para essa

diferenciação na percepção dos preços. A primeira se refere ao conhecimento do cliente

sobre o preço dos serviços, pois normalmente os consumidores não percebem os custos

envolvidos em uma prestação de serviço e também não tem exata referência de preços como

têm em relação aos bens. A segunda cita o papel dos custos não monetários, ou seja, “fontes

de sacrifício percebidas pelos consumidores na compra e na utilização do serviço”

(ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 382). Exemplo dos custos não monetários, citados por

Zeithaml e Bitner (2003), são custos de Tempo, de Pesquisa, de Conveniência e os

Psíquicos. A terceira e última razão para a diferenciação na percepção dos preços é porque

essa variável é entendida como um indicador da qualidade do serviço, pois para Zeithaml e

Bitner (2003, p. 383), “o preço é simultaneamente uma variável de atração e afastamento”,

pois quando se tem referências de qualidade pela reputação da empresa ou pelo nível de

crença da empresa na própria marca, a qualidade fica mais visível. Porém, em serviços, a

acessibilidade a essa questão de qualidade é mais difícil.

A partir do exposto até o momento, confirma-se a importância da qualidade e do

preço como variáveis altamente relacionadas para atrair a preferência dos consumidores em

serviços.

2.3. Qualidade em Serviços

A definição de qualidade, para Albrecht e Zemke (2002, p.68), é: “indicador da

extensão em que um objeto ou uma experiência atende a uma necessidade, resolve um

problema ou cria valor para alguém”. Um produto ou serviço de qualidade é, conforme

Campos (1999, p.2), “[...] aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma

acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.


Garvin (1992, p.54) define qualidade incluindo o valor monetário do produto ou

serviço: “um produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou

conformidade a um preço ou custo aceitável”. Essa aceitação se dá por parte do cliente e é por

isso que todo o processo deve estar voltado para ele.

Os conceitos apresentados acima levam a crer que os esforços das instituições

devem concentrar-se em satisfazer o cliente. De acordo com Oliver (1997, apud ZEITHAML;

BITNER, 2003, p.87):

Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da avaliação de uma característica de um produto ou de um serviço, ou o próprio produto ou serviço, indicando que com eles se atinge um determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo.

De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 249), “a satisfação do

cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do

serviço prestado com a expectativa do serviço desejado (...) Quando se confirmam as

expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória”. Hoffman e Bateson (2006,

p. 357) citam que “a satisfação do cliente é uma medida de curto prazo, específica de

transação, ao passo que a qualidade do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de

um desempenho”.

Entende-se, portanto, que as empresas devem desenvolver sustentavelmente a

qualidade em seus serviços para que os mesmos possam satisfazer os consumidores de

maneira contínua e, quem sabe, torná-los divulgadores da marca. É de responsabilidade da

organização, inclusive, fazer com que os clientes percebam a qualidade que a mesma está

sustentando através de processos que geram custos, caso contrário, de nada valeria arcar com

questões que não estão sendo corretamente percebidas pelos clientes.

Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p.87), a “qualidade percebida em serviços é um

componente da satisfação de clientes (...). A satisfação, por outro lado, é influenciada pelas

percepções acerca da qualidade dos serviços, da qualidade do produto e preço e pelas

percepções a respeito de fatores situacionais e pessoais”. Essa relação é ilustrada pela figura a

seguir:


Figura 2 – Percepções acerca da qualidade em serviços Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p.88)

As cinco dimensões apresentadas na figura foram definidas a partir de pesquisas

feitas sobre o que os clientes consideram qualidade dos serviços. Elas são, de acordo com

Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade, que é a habilidade para executar o serviço

prometido de modo seguro e preciso; a Responsividade, que sugere a vontade de ajudar os

clientes e de prestar serviços sem demora, prontamente; a Segurança, envolvendo o

conhecimento dos funcionários aliado à simpatia e à sua habilidade para inspirar credibilidade

e confiança; a Empatia, referindo-se ao cuidado e atenção individualizada dedicada aos

clientes; e a Tangibilidade, considerando a aparência das instalações físicas, equipamento,

pessoal e materiais impressos.

Essas dimensões fazem com que a qualidade, um atributo muito subjetivo, porque

depende da percepção e entendimento individual, se torne mais padronizado e mensurável

quando se fala em serviço. A partir deles é possível verificar em que nível de satisfação

encontra-se o cliente a respeito da qualidade do serviço prestado pela por determinada

empresa. Essa investigação pode ser feita através da SERVQUAL, uma escala

multidimensional para captar as percepções e expectativas sobre qualidade percebida

desenvolvida na década de 80, que foi utilizada para a coleta de dados do presente artigo.

3. Método

Para o estudo em questão, foi feita uma pesquisa descritiva para que, a partir dos

dados obtidos seja possível agrupar indivíduos por determinadas características/preferências

em comum (GIL, 1999). As vertentes utilizadas foram a quantitativa – para mensurar os vinte

e um atributos mencionados pela SERVQUAL e definir a posição de cada concorrente em

relação aos mesmos e aos preços praticados – e a qualitativa, associada ao método Estudo de

Caso, que visa analisar a Escola “A” em vários aspectos, principalmente nas questões

relacionadas à qualidade percebida. O método escolhido, Estudo de Caso, é conceituado por


Yin (2001, p.32) como “uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

A pesquisa documental, importante fonte de dados para o Estudo de Caso, utiliza

documentos escritos ou não, as fontes primárias, que podem ser recolhidas no momento ou

depois que o fato ocorre (MARCONI; LAKATOS, 1999). Assim, os documentos da Escola

“A” que foram utilizados foram: planilha de gastos da Instituição, planilha de receitas da

empresa, material de divulgação da Instituição.

Com o objetivo de “entender o significado que os entrevistados atribuem a

questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das

suposições do pesquisador” (ROESCH, 2006, p.159), foi realizada uma entrevista com a

proprietária da Escola “A” e 50 (cinqüenta) entrevistas no modelo SERVQUAL com alunos

da Escola “A” e de seus concorrentes previamente definidos, contendo questões para

investigar cada um dos cinco quesitos mencionados anteriormente no referencial teórico. As

entrevistas foram realizadas com alunos do idioma de inglês, de perfil executivo, de escolas

escolhidas por base na segmentação geográfica, como sendo os principais concorrentes

próximos. Para o sigilo das escolas, as mesmas serão chamadas de Escola “A”, objeto do

estudo de caso, Escola “B”, Escola “C” e Escola “D”.

Para definir quantos alunos do perfil executivo seriam entrevistados em cada

escola (amostra), usou-se a distribuição de freqüência, que de acordo com Malhotra (2006,

p.431), “trata-se de uma distribuição matemática cujo objetivo é obter uma contagem do

número de respostas associadas a diferentes valores de uma variável e expressar essas

contagens em termos de percentagens”. Assim, foram entrevistados 22 (vinte e dois) alunos

da Escola “A”, 7 (sete) alunos da Escola “B”, 15 (quinze) alunos da Escola “C” e 7 (sete)

alunos da Escola “D”, todos do perfil executivo. Foram também entrevistados, por e-mail, 10

(dez) alunos e/ou ex-alunos da escola de referência, a “Escola Modelo”. A média dos

resultados (plotados no mesmo gráfico) da satisfação dos alunos em relação à “Escola

Modelo” serviu como comparação para as demais escolas estudadas.

A análise dos dados da entrevista com a proprietária da Escola “A” foi feita a

partir da categorização posterior, que se refere a criação de categorias a medida que as

respostas vão surgindo (FRANCO, 2007). Para as entrevistas com o instrumento

SERVQUAL, foi usada a escala de Likert que, conforme Malhotra (2006), é uma escala com

cinco categorias de respostas, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.

Isso permitiu extrair as médias das respostas e fazer a tabulação dos dados para elaborar a


matriz “Qualidade Percebida versus Preços Praticados”. Ao avaliar a diferença entre o serviço

desejado e o serviço percebido pelo cliente, foram utilizados os Gaps, ou seja, a expectativa

menos a percepção (E-P) sobre o serviço analisado.

4. Apresentação e Análise dos Resultados

4.1. Entrevista em profundidade com a proprietária da Escola “A”

A partir do relato da entrevistada foi possível perceber que a proprietária da escola

possui mais conhecimento do ensino do idioma do que da eficaz administração de um

negócio. A entrevistada não menciona atributos específicos ao falar de qualidade, somente da

sua preocupação com um ensino mais rápido do idioma em virtude da aceleração da vida

moderna. Ao falar sobre concorrência e diferenciação, a entrevistada se demonstra

“desorientada” e sem objetividade. É notória a falta de informação concreta a respeito dos

instrumentos existentes para avaliar um concorrente. Ao ser questionada sobre a política de

preço, a empreendedora relata ter feito uma pesquisa informal nas escolas da Zona Norte de

Porto Alegre e ter procurado se posicionar com um valor médio entre elas. Isso confirma a

formação do preço baseado na concorrência, porém, sem muitas informações e atualizações.

Da mesma maneira que a formação de preço, os custos também são controlados

sem entendimento claro. Não se sabe quais são os custos fixos ou variáveis nem como eles

devem ser alocados. A única referência que a empresária tem é que dois alunos podem pagar

um professor, uma noção de Ponto de Equilíbrio equivocada, pois não leva em consideração

as demais despesas que a escola tem, somente o salário do professor, tornando-se assim, mais

um cálculo de Margem de Contribuição do que Ponto de Equilíbrio. Assim, a empresa pode

estar em prejuízo ou deixando de investir corretamente.

Ao concluir a entrevista, a proprietária deixa claro o seu objetivo: tornar a escola

um clube, uma referência para a comunidade. Para isso ela sabe que precisa ampliar a sede e

trazer mais conforto aos alunos, questão ligada a tangibilidade, mencionada pelo instrumento

SERVQUAL. A partir dessa reflexão e da entrevista realizada, entende-se que as categorias

apropriadas para a análise do conteúdo provêm dos três C’s do Preço: CUSTO,

CONCORRÊNCIA e CLIENTE.

Na categoria Custos, é importante trazer o conceito de Zeithaml e Bitner (2003)

que diz que existe uma dificuldade de saber quais são exatamente os custos em serviços, pois

é necessário quantificar coisas qualitativas, como a hora-aula, por exemplo. No caso da escola

de idiomas, os custos são os gastos envolvidos diretamente no ensino da língua, então é


possível tangibilizar os custos, pois o salário do professor, por exemplo, que é o custo variável

mais significativo, segue um padrão ditado pelo Sindicato dos Professores e pela Cooperativa

Saber, que é quem contrata a mão de obra efetivamente. As despesas são administrativas:

água, luz, telefone, segurança, água mineral, café, produtos de higiene, secretária, depreciação

dos equipamentos eletrônicos e estrutura física, entre outros.

A Concorrência, segunda categoria definida, se refere ao nível de conhecimento

da empresária sobre as escolas que disputam clientes com ela. De acordo com Beulke e Bertó

(2009) concorrência é a batalha pela preferência do consumidor pelos seus produtos ou

serviços. A proprietária da Escola “A” nunca fez um estudo metódico da sua concorrência, ela

apenas acha que sabe quem são as empresas que competem com ela. Comenta que não

conhece nenhuma estratégia dos competidores e que nunca foi em busca disso.

Por fim, os consumidores determinam a terceira categoria, Clientes. Dentro dessa

categoria devem estar todos os fatos ligados às pessoas que irão comprar os produto ou

serviços da Escola “A”, ou seja, implica em saber quem são esses consumidores e o que eles

buscam. Para isso, seria imprescindível a pesquisa de marketing que, conforme Malhotra

(2006, p.36), é a “identificação, coleta, análise e disseminação de informações de forma

sistemática e objetiva e o uso de informações para assessorar a gerência na tomada de

decisões relacionadas à identificação e solução de problemas (e oportunidades) de

marketing”. Outra questão muito importante quando se fala em cliente, é a percepção de

valor, que envolve significativamente a qualidade percebida. Conforme Corrêa e Caon (2002),

valor percebido é a avaliação quanto à utilidade de um serviço, fruto da percepção do cliente

quanto ao que ele recebe em troca do que ele paga.

A questão que surge, considerando a realidade encontrada na organização

pesquisada, a continuidade das suas atividades e o seu crescimento é: como é possível que

isso aconteça? Como uma empresa que desconsidera aspectos importantes da gestão de

negócios se mantém em atividade e, até mesmo, cresce? Muito provavelmente a falta de um

concorrente geograficamente mais próximo do que os demais (no mesmo bairro) é o que está

sustentando a estabilidade da instituição.

4.2. Análise do Gráfico “Qualidade Percebida” versus “Preços Praticados”

A partir do exposto no referencial teórico e na metodologia do presente artigo, o

gráfico a seguir mostra o posicionamento das escolas de idioma conforme os vetores

“qualidade percebida versus preços praticados”. A qualidade percebida foi mensurada através


da aplicação da SERVQUAL e o preço foi investigado com os proprietários ou atendentes das

escolas.

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Figura 3 – Gráfico qualidade percebia versus preços praticados Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando esse resultado, é possível verificar que as médias de qualidade

percebida estão bem próximas para as escolas A, C e D. Porém, a instituição D, que é focada

no público executivo, pratica um preço bem acima das que possuem a média próxima. Já a

escola B está com uma média abaixo do praticado pelas concorrentes geograficamente

próximas e um preço relativamente maior do que o cobrado pelas escolas A e C, tendo uma

média melhor para qualidade. Nessa análise percebe-se uma divergência entre as posições de

qualidade percebida e preços praticados.

Segundo Zornig (2007), “a percepção de valor por parte dos consumidores e o

posicionamento do serviço vis-à-vis com a concorrência são fundamentais para a definição

dos preços”. Ou seja, essas contradições entre qualidade percebida e preço, apresentadas pelo

gráfico, podem ser corrigidas com um novo posicionamento através da alteração de uma

dessas variáveis. As escolas A e C poderiam aumentar o seu preço ou reduzir a qualidade e a

escola B deveria reduzir seu preço ou melhorar a qualidade, um movimento inverso. Essa

movimentação exige bastante conhecimento do ambiente externo e interno. Conforme

Lovelock e Wirtz (2006), “o posicionamento desempenha um papel crucial na estratégia de

marketing, porque liga análise de mercado e análise da concorrência com análise corporativa

interna”. Ou seja, são três variáveis a serem analisadas no momento de se posicionar ao

mercado, o que envolve a decisão do preço de venda: mercado (consumidores), concorrência

e processos e estratégias internas.


Com o auxílio da Figura 4 é possível visualizar as médias de cada dimensão da

SERVQUAL para cada uma das escolas analisadas e assim entender o motivo das variações

das médias.

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Figura 4 – Gráfico comparando a qualidade percebida entre as escolas analisadas Fonte: Elaborado pelo autor

Curiosamente, confirma-se a baixa média da Escola Modelo em todas as

dimensões. As que apresentam melhor resultado são confiabilidade e segurança. O primeiro

item está relacionado com as combinações feitas entre escola e aluno para atividades

propostas, desempenho dos professores e feedback das atividades realizadas. A segurança

traz questões a respeito do comportamento dos funcionários em relação à preparação dos

mesmos para atender as solicitações dos alunos, bem como gentileza e confiança. A surpresa,

no caso da Escola Modelo, foi a dimensão tangibilidade, que seriam as instalações,

equipamentos, material didático e aparência. Parece ser uma instituição que valoriza muito

isso, mas talvez não esteja atingindo o público como deveria.

Voltando para uma análise geral, a partir da Figura 4, é visível que a Escola “B”

possui as menores médias, com exceção do quesito empatia, onde fica melhor posicionada

que a Escola Modelo e a Escola “A”. Isso pode estar acontecendo, porque são os proprietários

que realizam o atendimento e também fazem parte do pequeno grupo de professores,

favorecendo o tratamento individualizado. Nesse item, a Escola “C” merece destaque, pois é a

que mais possui alunos depois da Escola Modelo e da Escola “A” e consegue superar a média

de empatia, ou seja, consegue prestar uma atenção mais individualizada aos alunos do que as

concorrentes com menor número de estudantes.


A Escola que possui a maior média geral, “D”, apenas se destaca no item

confiabilidade, conforme Zeithaml e Bitner (2003), se refere à habilidade para executar o

serviço prometido de modo seguro e preciso. Em nenhum dos demais ela possui a maior

média, apenas se iguala a Escola “C” no item segurança, relacionado ao conhecimento dos

funcionários para a atividade que os mesmos desempenham e a forma como o transmitem.

Na dimensão responsividade, a Escola “A” demonstra melhor performance. Ou

seja, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), cumprem melhor o objetivo relacionado à

vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora. É importante lembrar que

todas as escolas contam com proprietários muito envolvidos com o atendimento e com o

próprio ensino da língua.

No quesito segurança, novamente a Escola “A” obtém melhor pontuação. Esse

item, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), refere-se ao conhecimento dos funcionários

aliado à simpatia e à sua habilidade para inspirar credibilidade e confiança. Dentre as

avaliações que envolvem os funcionários a Escola “A” somente peca no quesito empatia, no

qual pensa estar mais bem posicionada mencionando inclusive ser o seu diferencial. Existe aí

um conflito entre o que a proprietária está tentando atingir e o que os alunos estão

percebendo.

A Escola “C” é a que possui a melhor média em empatia, quesito que conforme

Zeithaml e Bitner (2003), está relacionado a cuidado, atenção individualizada dedicada aos

clientes, é justamente uma das que conta com uma funcionária na recepção por maior tempo.

Perdendo apenas para a Escola “D”, que é a única, com exceção da Escola Modelo, onde

somente existe a funcionária para atender os alunos, sem a presença do proprietário. Pode ser

que as demais escolas estejam pecando nesse quesito, justamente por ter mais atividades do

que podem realizar, ou seja, ao se preocuparem com dar aulas e atender os alunos, não

conseguem tempo, nem disposição para prestar um atendimento individualizado aos

estudantes.

Ao tratar de tangibilidade que, de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), está

ligado com a aparência das instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais impressos, a

escola C se destaca. Realmente as instalações da Escola “C” são boas, inclusive em relação a

qualidade e quantidade de material impresso que utilizam dentro da escola como apoio à

memorização da gramática, que funciona também como o material usado para divulgação da

escola. As Escolas “D” e “A” possuem uma média muito próxima, embora a Escola “A”

possua uma estrutura física muito maior do que a Escola “D”. Então, talvez os alunos tenham

se referido às demais questões da dimensão da tangibilidade, como material didático,


aparência e horários. O material didático utilizado pela Escola “D” é mais voltado para

negócios e o material didático da “A” é mais acadêmico, embora seja fornecido por uma

instituição internacionalmente reconhecida. Porém, questiona-se: será que os alunos preferem

o reconhecimento acadêmico à usabilidade de um material mais aplicado aos seus interesses?

Além disso, a Escola “A” dá muito valor a cozinha disponível na escola para que os alunos

façam aulas e integrações fora de um ambiente de sala de aula. Porém, a Escola “C”, com

maior média nesse quesito, não possui esse atrativo e pelos resultados, não faz diferença.

Acredita-se que a pergunta referente ao material didático foi o que baixou muito a

média da Escola “B”, pois a mesma não possui um material oficial para as aulas. Os

professores disponibilizam o seu próprio material sem nenhuma referência bibliográfica,

seguindo os conteúdos com apoio de materiais diversificados desenvolvidos por eles mesmos.

Nesse ponto, como já falado anteriormente, só é intrigante a posição da Escola Modelo, por

ser uma escola que, aparentemente, apresenta ótimas instalações físicas, material didático

próprio e procura manter boa aparência dos funcionários e professores.

4.3. Análise dos Resultados da Escola “A”

Sendo a Escola “A”, o objeto do presente estudo de caso, se faz necessário um

estudo mais detalhado a respeito dos seus resultados individuais em relação à satisfação dos

clientes. Esse é um indicador fundamental para empresas prestadoras de serviços, que

conforme Lovelock e Wirtz (2006), esse é um setor que está crescendo em quase todas as

economias do mundo.

Por meio do gráfico a seguir é possível comparar a diferença entre o nível de

importância que os alunos dão para cada dimensão da qualidade percebida com o nível de

satisfação dos mesmos para as mesmas dimensões.

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Figura 6 – Diferença entre satisfação e importância das dimensões da qualidade da Escola “A”. Fonte: Elaborado pelo autor.


Dá-se maior ênfase à análise do item confiabilidade que foi o único quesito que

não atinge a satisfação conforme a importância dada pelos alunos. Essa dimensão é a que

abarca mais questões relacionadas ao resultado técnico, ou seja, no caso de uma escola de

idiomas, seria a eficácia no ensino da língua que o aluno quer aprender. Zeithaml e Bitner

(2003) dizem que os clientes podem julgar a qualidade dos serviços a partir de suas

percepções sobre o resultado técnico proporcionado e sobre o modo como tal resultado final

foi entregue. O resultado foi negativo devido às questões abaixo relacionadas.

Importância GAP Satisfação

1As atividades propostas em classe estão de acordocom o prometido.

4,36 0,05 4,41

2As atividades propostas em extraclasse estão deacordo com o prometido.

4,23 -0,32 3,91

3As explicações dos professores favorecem oaprendizado do conteúdo no momento em que omesmo está sendo trabalhado.

4,64 0,09 4,73

4Quando você tem dúvidas sobre a matéria osprofessores demonstram sincero interesse emesclarecer tais dúvidas.

4,86 -0,09 4,77

5Há aproveitamento efetivo do tempo de aulamediante o desenvolvimento de atividadesrelacionadas com os conteúdos propostos.

4,05 0,32 4,36

6A escola mantém você informado sobre o seudesempenho dando retorno sobre suas atividadesem classe.

4,05 -0,14 3,90

7A escola mantém você informado sobre o seudesempenho dando retorno sobre suas atividadesem extraclasse.

3,77 -0,34 3,43

Questão

Figura 7 – Gaps da dimensão confiabilidade. Fonte: Elaborado pelo autor.

Percebe-se que os piores resultados estão relacionados às atividades em

extraclasse, tanto ao que foi proposto, quanto ao retorno a respeito do que foi desenvolvido.

As demais dimensões apresentam uma diferença positiva que varia entre 0,38 –

‘tangibilidade’ – e 0,66 – ‘responsividade’, o que é satisfatório para a empresa e não

justificam maior detalhamento no momento.

Considerações Finais

A partir dos resultados das pesquisas feitas com os consumidores, verificou-se que

a dimensão ‘confiabilidade’ é a de maior importância para os alunos de todas as instituições.

Nela estão presentes, entre outras afirmações, questões relacionadas às atitudes dos

professores em sala de aula. Eles, que são a matéria-prima no serviço oferecido, devem

sempre ter capacidade de expor o conteúdo de maneira a facilitar o entendimento e atentar-se

às dúvidas dos alunos para que sejam sanadas de maneira clara e objetiva. Aqui se apresenta

uma questão a ser analisada em estudo complementar: como controlar e mensurar o que está

acontecendo em sala de aula? Os professores estão realmente explorando a habilidade dos


alunos falarem o inglês nas atividades em classe e extraclasse? Uma pesquisa específica

referindo-se à metodologia e a condução do conteúdo pelos professores pode ser uma

ferramenta importante de análise para essa questão. Os menores níveis de importância estão

dentro da dimensão ‘tangibilidade’, porém, quase todos apresentam satisfação acima da

média, o que demonstra que as escolas podem estar investindo mais do que necessário. A

única dimensão que possui todos os níveis de satisfação acima da média é ‘segurança’, o que

leva a pensar que os funcionários das escolas estão bem preparados para atender ao público e

esclarecer dúvidas.

Percebeu-se, no cruzamento das informações obtidas pela entrevista com a

proprietária da Escola “A” e pela SERVQUAL, que a ‘tangibilidade’, dimensão que a

empresária demonstrou supervalorizar, não é a mais importante para os alunos da escola

objeto do estudo de caso, pois está em 4º lugar na preferência dos mesmos. Outra dimensão

que apresentou níveis de satisfação não condizentes com a percepção que a proprietária tem é

a ‘empatia’, pois ela aposta que seu diferencial está no atendimento “familiar” que a

instituição oferece, entretanto, seus concorrentes possuem médias mais altas que ela nesse

quesito, o que deixa de ser um diferencial para ela. Uma preocupação que a empreendedora

possui é com a tendência de os consumidores quererem que tudo seja muito rápido e de

buscarem soluções pela internet. Porém, ao mesmo tempo em que ela percebe essa mudança

social, ela acha que deveria investir mais em infraestrutura para que os alunos possam estar

mais tempo presentes na escola. Essa questão merece um estudo complementar para saber o

que realmente os consumidores dela buscam: se maior interatividade virtual ou pessoal.

De uma forma geral, a Escola “A” se posicionou como uma escola com bom nível

de qualidade percebida cobrando um preço menor do que concorrentes com o nível de

qualidade percebida inferior a ela. Isso permite sugerir que seja feito um estudo complementar

para adequar a posição de preços da Escola “A” em um patamar mais condizente com as suas

práticas. Poderiam ser criados artifícios para aumentar o preço das mensalidades sem causar

rejeição dos alunos que já estudam lá. Uma alternativa pode ser a criação de “pacotes” de

serviços, ou seja, definir um pacote básico com “x horas” de aulas e outros pacotes

contemplando aulas de conversação, atividades extraclasses, horários diferenciados de acordo

com a necessidade dos alunos, aulas extremamente direcionadas para a atividade profissional

do estudante, materiais didáticos diversificados, entre outros. Seria muito importante também,

que antes de iniciar qualquer estratégia de preço, a proprietária conhecesse melhor os seus

custos e despesas para estabelecer uma margem de contribuição e um ponto de equilíbrio mais

exato. Assim, correria menos risco de prejudicar sua lucratividade e poderia conhecer suas


atuais condições financeiras para saber se pode realizar investimentos necessários para seu

crescimento.

A partir dessa análise, sugere-se à Escola “A”, objeto do estudo de caso, a

necessidade de uma pesquisa mais direcionada e frequente com os consumidores atuais para

investigar a respeito de hábitos de consumo. Ou seja, de como eles estão dispostos a aprender

a língua inglesa e quais as sugestões que os mesmos têm a dar para aumentar a sua satisfação.

Além de investigar a satisfação dos consumidores, é importante criar ferramentas para

mensurar a eficácia no ensino do idioma, o que vai considerar a metodologia utilizada e o

desempenho dos professores, responsáveis em transmitir seus conhecimentos de forma clara,

objetiva e agradável.

O entendimento de boas práticas de gestão torna-se necessário para prosseguir

com o crescimento da empresa, sustentado em bases sólidas e estratégias bem elaboradas

envolvendo todos os elementos do mix de marketing.

O estudo realizado não está isento de limitações. Uma delas diz respeito a

incapacidade de se realizar generalizações a partir das considerações realizadas pela

pesquisadora, tendo em vista que, por questões de tempo e de recursos financeiros, o número

de escolas analisadas e de alunos entrevistados foi reduzido.

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