Gp - A2 - Rodrigo Rennó - Gestão de Conflitos e Gestão Da Mudança

Noes de Gesto de Pessoas p/ AJAA TRT-10

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 02

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 48

AULA 2: Gesto de Conflitos e Gesto da Mudana

Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:

Gerenciamento de conflitos; Gesto da mudana.

Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, mas incluirei algumas questes da FGV, da ESAF ou da FCC quando no tiver questes do Cespe do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!





Sumrio

Gesto de Conflitos ................................................................................ 3 Causas dos Conflitos ......................................................................... 5 Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................. 10 Abordagens na Resoluo de Conflitos ................................................... 15 Efeitos do Conflito ......................................................................... 20

Gesto da Mudana Organizacional ............................................................ 25 Agentes de Mudana .......................................................................... 25 Modelos de Mudana ......................................................................... 26 Resistncias s Mudanas .................................................................... 27 Tcnicas para lidar com as Mudanas. ....................................................... 28 Mudanas Planejadas ......................................................................... 29

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 37 Gabarito .......................................................................................... 47 Bibliografia ...................................................................................... 47





Gesto de Conflitos

Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer um conflito1. De acordo com autores como Freud2, o conflito algo inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses, ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas.

Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam a sociedade.

Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o resultado desta resoluo o esperado ou desejvel.

Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas, objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos.

J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que, sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, voc no foi com a cara?

Desta forma, o conflito pode ocorrer sem que nada de concreto exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.

1 (Aronson, Wilson, & Akert, 2004) 2 (Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)





Figura 1 - Conflitos Substantivos e Emocionais

Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a organizao! Assim, os conflitos devem ser administrados de forma que no prejudique a obteno dos resultados planejados.

O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto desempenho!

Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional (construtivo ou positivo).

Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode levar tomada de decises mais acertadas3.

Quando o conflito muito baixo ou muito intenso, ele chamado de conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito for muito baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro envolvidas em conflitos e no no trabalho.

3 (Daft, 2005)

derivados de

desentendimentos

sobre metas,

objetivos, recursos,

polticas, etc.

Substantivos

Baseados em

sentimentos de

raiva, medo,

antipatia, etc.

Emocionais

Nem todo conflito

negativo!

Lembre-

se disso





Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey4 descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40 km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado. Todos estavam sofrendo no passeio.

Aps isso, ele percebeu que nenhuma das pessoas originalmente queria ir, mas aceitaram o passeio para no contrariar os outros. Desta forma, ele cunhou o termo paradoxo de Abilene que se refere tendncia das pessoas de ceder aos outros, na busca de evitar conflitos.

Figura 2 - Conflitos Positivos e Negativos

Causas dos Conflitos

De acordo com Schermerhorn5 e Daft6, algumas condies podem aumentar a chance de um conflito ocorrer. Elas so:

Papel Ambguo Ocorre quando o empregado no sabe o que esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a uma situao em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou estejam em tarefas que levem a um conflito com outras pessoas na organizao.

4 (Harvey) apud (Daft, 2005) 5 (Schemerhorn Jr., 2008) 6 (Daft, 2005)

Funcional Disfuncional

Conflito positivo - Quando

moderado ele promove um maior

esforo no trabalho, maior

criatividade e cooperao.

Conflito negativo - Se muito

baixo, pode ocorrer uma

acomodao. Se muito intenso,

poder levar as pessoas a perder

um tempo valioso, pois estaro

envolvidas em conflitos e no no

trabalho.





Recursos Escassos Se faltam recursos para todos na organizao, algum ficar insatisfeito! Disputas por recursos so causas muito comuns de conflitos em uma organizao!

Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial! Em toda organizao existem interdependncias entre setores e pessoas. Desta forma, uma pessoa deve cumprir seu papel de forma eficiente para que a outra possa fazer o mesmo.

Objetivos Conflitivos Quando os objetivos da organizao no so bem desenhados, ou so ambguos (setor de vendas recebe bnus por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bnus por investimento em estoque menor, por exemplo), existe uma chance grande de haver conflitos dentro da organizao.

Diferenciao Diferenas na estrutura da organizao ou no perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as vises de mundo e do trabalho podero ser conflitantes (ex: imagine um setor de finanas com pessoas com mdia de idade de 55 anos interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com mdia de idade de 25 anos? A diferena de idade e experincia por si s poder gerar conflitos!).

Falhas de Comunicao Uma comunicao deficiente pode levar a desentendimentos e interpretaes incorretas de parte a parte. Principalmente em equipes que trabalham distncia, uma falha de comunicao pode gerar e aumentar conflitos.

Choque de Personalidades Muitas vezes as pessoas simplesmente no se bicam. Personalidades, valores e atitudes muito diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito nica e exclusivamente derivado dos estilos das pessoas de levar a vida. Muitas vezes a nica soluo separar as pessoas envolvidas7.

Conflitos Anteriores Quando j ocorreram conflitos entre algumas pessoas e estes no foram bem resolvidos, ressentimentos existiro. Portanto, estes sempre podero ressurgir em novos conflitos!

7 (Daft, 2005)





Figura 3 - Causas dos Conflitos

Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?

1 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.

Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de produzir, etc.

Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar acomodada e complacente. O gabarito , assim, questo incorreta.

2 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes em uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto, questo errada.

Papel Ambguo

Recursos Escassos

Interdependncias

Objetivos

Conflitivos

Diferenciao

Conflitos Anteriores

Falhas de

Comunicao

Choque de

Personalidades





3 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer tipo de conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, competncia.

A frase est errada. A ausncia de conflitos pode indicar uma organizao acomodada e complacente com o ambiente externo. A falta de conflitos no indica, necessariamente, competncia. O gabarito , assim, questo errada.

4 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao.

Naturalmente, a rea de Recursos Humanos de uma organizao deve buscar gerenciar os conflitos existentes e potenciais. A percepo por parte dos empregados de que no so compensados como deveriam por seu trabalho pode realmente gerar conflitos.

Este pode ser aberto ou velado. Neste ltimo, o funcionrio ir reduzir sua contribuio companhia, de forma a ajustar, na sua percepo, sua contribuio a sua recompensa. O gabarito questo correta.

5 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando

(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.

(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e atitudes diferenciadas.

(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua.

(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados.





(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes.

Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de que o conflito acontea!

aquela estria frequente em toda organizao: fulano pisou na bola e agora o problema nosso!. Portanto, a letra C est correta. A letra A se refere ambiguidade de papis.

A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.

6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que:

(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional.

(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.

(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.

(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organizao.

(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos.

Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os conflitos podem ser positivos.

A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais, ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C est correta e o nosso gabarito.

A letra D absurda, pois esta concepo se disputa de poder poltico e no obedincia cega dos indivduos. No caso da alternativa





E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso gabarito mesmo a letra C.

Estilos de Gesto de Conflitos

As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras. Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade (vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e cooperao (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos outros).

O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:

Figura 4 - Estilos na gesto de conflitos

Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem assertiva nem colaborativa. Este estilo muito comum quando o assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou quando o custo da derrota muito alto.

Desta forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religio com pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitao!)8.

Acomodao Reflete um alto grau de cooperao, sem assertividade. a busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses!

8 (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)





Este estilo comum quando o tema a ser discutido muito mais importante para a outra parte, e queremos gerar um crdito de boa vontade para o futuro.

Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na televiso da sala est buscando este estilo de lidar com um possvel conflito, por exemplo.

Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do outro. Ocorre quando queremos impor nossa posio!9

Portanto, pode ser recomendvel quando uma deciso urgente, ou quando o tema impopular e necessria uma deciso. um conflito ganha-perde, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado!

Se uma categoria entra em greve e seus patres decidem no oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar novos funcionrios para ocupar os lugares dos grevistas, est buscando este estilo.

Compromisso Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que uma soluo intermediria ou aceitvel acontea. Desta forma, cada parte cede e ganha algo de valor.

Entretanto, como cada parte perde algo, pode-se semear outro conflito futuro (ou seja, o conflito seria somente empurrado com a barriga). O importante neste caso um jogo de cintura e uma busca por uma situao aceitvel para as duas partes.

Colaborao Necessita tanto de cooperao e assertividade para funcionar. O objetivo que todas as partes saiam ganhando, e baseado na negociao e no comprometimento das partes.

Portanto, pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou quando todos percebem que algo est errado e necessria a participao de todos na soluo do problema.

Vamos ver agora algumas questes?

7 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.

A banca j aponta para o candidato que a questo vital para a organizao. Assim, j teramos de eliminar os estilos de evitao e de acomodao. Pelo carter vital da situao, no teramos como ceder, ainda mais que sabemos que estamos com a razo.






No estilo de competio devemos ser assertivos, ou seja, buscar a satisfao de nossos interesses, sem preocupaes com os do outro. Se o outro est sem razo, provavelmente no deveramos ceder, no mesmo.

Portanto, o estilo recomendado seria mesmo o estilo competitivo. O gabarito mesmo questo correta.

8 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos.

O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos interesses da outra parte.

Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no verdade? Portanto, a frase est errada!

9 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses.

Perfeito. A estratgia ou estilo de acomodao ocorre quando uma das partes abdica de seus interesses para apaziguar a outra. Dessa maneira, estamos satisfazendo os interesses dos outros em detrimento dos nossos prprios. O gabarito questo correta.

10 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar.

O estilo que busca evitar o conflito o de evitao. Este significa a fuga do conflito. Os indivduos nem so assertiva nem colaborativos. Este estilo muito comum quando o assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou quando o custo da derrota muito alto.

Entretanto, este estilo no gera uma situao ganha-ganha. Nenhuma das partes briga por seus interesses, apenas evita o conflito





por perceber que no tem como ganhar ou que o custo do conflito muito alto. O gabarito , portanto, questo incorreta.

11 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o

(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.

(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.

(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso.

(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados





so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos prprios interesses.

O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo com certeza se enrolou todo. O problema que a questo incorreta (que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.

No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida de concurseiro dura mesmo!

12 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:

I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.

II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.

III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito organizacional.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.





(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Esta questo j foi bem mais tranquila. As duas primeiras frases esto corretas. J a terceira frase tem um peguinha. No a ausncia de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.

Desta maneira, o gabarito a letra D.

13 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-cooperativa.

II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.

III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.

Assinale:





(E) se todas as afirmativas estiverem corretas

Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de transigncia.

Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou seu entendimento no gabarito final!

Abordagens na Resoluo de Conflitos

Existem trs abordagens para que possamos administrar um conflito10:

Abordagem Estrutural






Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa: Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito).

Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo perca, porque Joo no liberou o crdito, poder levar a um desentendimento entre os dois!

A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que predispe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas esto o desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento, separao e rotao de pessoas (para reduzir a interdependncia e a diferenciao dos grupos)11.

Figura 5 - Abordagem Estrutural

Abordagem de Processo

Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um consultor.

11 (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)

Abordagem

Estrutural

Conflito criado por

uma situao de

diferenciao, de recursos escassos ou

de interdependncia.

A abordagem

estrutural busca

mudar uma condio que predispe ao

conflito. Medidas que podem ser

tomadas: o desenho de

recompensas grupais e objetivos comuns e o

reagrupamento, separao e

rotao de pessoas.





Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas deles.

Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra parte, buscando com isso desarmar o outro.

o famoso oferecer a outra face. Com um gesto positivo, buscamos desarmar nosso oponente. Imagine que voc tenha um chefe que esteja te causando dificuldades.

Uma maneira de utilizar a desescalonizao seria realar seus pontos positivos nas reunies, como sua capacidade de liderana ou sua compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do comportamento do seu chefe.

Outra tcnica a reunio de confrontao, que deve ocorrer quando as partes j trabalham para um confronto aberto.

Nesta situao, deve haver um momento em que todos possam expor suas necessidades e emoes, de forma que as posies de cada parte sejam expostas e uma soluo possa ser encontrada.

A terceira tcnica a de colaborao, que ocorre quando as duas partes buscam solucionar os problemas de modo que ambas possam sair ganhando e atinjam seus objetivos.

Figura 6 - Abordagem de Processo

de

Processo

Busca resolver o

conflito mudando o

processo

Pode ser feito por uma pessoa

envolvida no conflito ou no,

como um consultor.

Tcnicas so:

desescalonizao (ou

desativao), a reunio de

confrontao e a

colaborao.





Abordagem Mista

Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).

Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de processo).

No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.

Figura 7 - Abordagem Mista

Vamos ver como este tema est sendo cobrado?

14 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural.

A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema, ou seja, seu problema estrutural!

Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma soluo conciliadora.

Mistas

Busca administrar o

conflito usando

tanto fatores estruturais como de

processo.

Podemos criar regras e

regulamentos que definam

como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).

No caso de uma disputa entre

duas pessoas de uma mesma

gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel

integrador.





Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas causas de um conflito! A frase est errada.

15 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual.

Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de abordagem de processo. O gabarito questo correta.

16 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.

a) Espera, tenso e resoluo.

b) Estrutural, mista e de processo.

c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia de atividades.

Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.

17 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos, exceo de uma.

Assinale-a.

(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.

(B) Sistemas de recompensas grupais.

(C) Grupos e equipes de trabalho.

(D) Papis de ligao.

(E) Papis integradores.





Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas, exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.

18 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes.

II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento muito oneroso.

III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gesto de conflitos.

Assinale:




(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.

Efeitos do Conflito

Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos12. Vejamos as possibilidades:

Aspectos positivos

O conflito pode empurrar o grupo para que se esforce mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma energia e um impulso inovador maior;

Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do pensamento grupal, que ocorre quando um grupo to coeso

12 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)





que as pessoas no se sentem a vontade para expressar opinies contrrias13;

O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um sentimento de identidade no grupo. a famosa sensao ns contra eles, que existe em disputas esportivas;

O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas existentes na organizao, que talvez ficassem adormecidos sem sua presena.

Aspectos negativos

Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.;

A cooperao deixa de existir e substituda por comportamentos que dificultam o trabalho e o bom funcionamento da organizao;

O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva, etc.

Vamos analisar agora umas questes sobre Gesto de Conflitos:

19 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.

A banca nesta questo foi muito maldosa e trocou os conceitos de abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de gesto de conflitos.

As abordagens so: estrutural, processual e mista. J os estilos podem ser: de evitao, de acomodao, de competio, de compromisso e de colaborao. Desta maneira, o gabarito questo errada.

20 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de

13 (Daft, 2005)





conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito.

A abordagem que busca mudar uma condio que predispe ao conflito a estrutural, e no a abordagem processual. De acordo com a abordagem estrutural, poderamos, por exemplo, redesenhar as recompensas grupais e os objetivos comuns para interferir na disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes.

J a abordagem processual busca atuar sobre um conflito j existente. Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um consultor. Desta maneira, o gabarito questo errada.

21 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.

Pedro est, de acordo com a banca, buscando o equilbrio organizacional ao tentar conciliar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais. Atravs do dilogo e da negociao, est gerenciando os conflitos potenciais e abertos na organizao. Assim, o gabarito questo correta.

22 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.

Os conflitos podem ser de natureza funcional ou disfuncional. Quando bem administrado, um conflito pode ser positivo para a organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional, pois promove um maior esforo no trabalho, maior criatividade e cooperao.





J quando um conflito de nvel muito baixo ou muito intenso, ele chamado de conflito disfuncional. Se ele for de intensidade muito baixa, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro envolvidas em conflitos e no no trabalho.

Assim sendo, o gabarito questo errada, pois os conflitos no so necessariamente negativos, nem podem ser totalmente suprimidos ou evitados.

23 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizaes

(A) o excesso de liberdade.

(B) a ambiguidade de papis.

(C) a existncia de objetivos compartilhados.

(D) a limitao de recursos.

(E) a hierarquia de responsabilidades.

A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos concorrentes!

Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O gabarito, portanto, a letra B.

24 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles.

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao.

III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe.

IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.

V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.





Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.

(B) I, II e III.

(C) I e V.

(D) II e IV.

(E) III, IV e V.

A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente. J a mentira ou a busca de esconder seus erros pode enfraquecer o gerente perante sua equipe.

Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares. Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto, o gabarito a letra C.

25 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada

(A) a colaborao.

(B) a acomodao.

(C) a imposio.

(D) o acordo.

(E) a absteno.

Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o gabarito a letra E.





Gesto da Mudana Organizacional

Como o ambiente que envolve as organizaes esto sempre mudando, necessrio que estas mudem para poder encarar estes desafios. Novas tecnologias, novos competidores, novas demandas dos usurios, entre outras mudanas podem gerar a necessidade de mudar algum aspecto da organizao.

De acordo com Certo14, o processo de mudana de uma organizao deve buscar a melhora de sua efetividade. Estas mudanas podem envolver qualquer segmento da empresa, mas geralmente afetam as linhas de autoridade, os nveis de responsabilidade de diversos membros da organizao e as linhas estabelecidas de comunicao.

Apesar de considerarmos a criatividade e a inovao em uma organizao como fatores importantes para que esta se mantenha competitiva, as mudanas necessrias em uma empresa nem sempre so fceis.

Muitos fatores podem fazer com que o processo de mudana organizacional no seja executado com sucesso. Para que este processo acontea, necessrio o envolvimento de todos.

Agentes de Mudana

Para que qualquer processo de mudana possa ter sucesso, importante que existam lderes comprometidos com a mudana. Um lder deste deve incentivar a tomada de riscos por seus funcionrios e estar sempre aberto para novas ideias e contribuies de seus subordinados.

Ele no deve ver a mudana como uma ameaa para si ou para seu rgo, e, alm de tudo, ser proativo. Desta maneira, no pode esperar que algo ocorra (por exemplo, a entrada de um novo produto concorrente) para iniciar o processo de mudana.

Schermerhorn15 compara estes lderes com gerentes que so apegados situao atual (status quo managers, em ingls). Estes gerentes se sentem ameaados pelas novas ideias e por subordinados que buscam o novo.

Estas mudanas sempre acarretaro mais trabalho e riscos. Assim, este gerente prefere esperar para ver o que acontecer e no tomar uma atitude. Assim, ele tem uma postura reativa.

14 (Certo & Certo, 2006) 15 (Schemerhorn Jr., 2008)





Figura 8 - Lderes de Mudana X Gerentes do Status Quo. Fonte: (Schemerhorn Jr., 2008)

Modelos de Mudana

O ideal que todos na organizao estejam envolvidos no processo de mudana. Entretanto, muitas vezes o papel de iniciador do processo cabe, em grande parte, ao nvel estratgico. J em outras empresas, a responsabilidade est distribuda ao longo dos nveis hierrquicos mais baixos.

Mudana de cima para baixo (Top-Down)

Neste modelo, as mudanas so iniciadas pelo nvel estratgico. Estes diretores definem o que deve ser mudado e como deve ser efetuada a mudana.

Este o mtodo mais comum nas organizaes, mas costuma ter muita dificuldade de alcanar sucesso. Isto ocorre quando a direo da empresa no consegue vender a ideia de mudana aos gerentes e funcionrios que tero de implementar as mudanas.

Assim, quando os funcionrios no entendem perfeitamente o que deve ser feito, ou quando percebem as mudanas como algo que ser negativo para eles, no apoiaro as medidas e o processo de mudana tender a no funcionar.

Lideres de

Mudana

Gerentes do

Status Quo





Mudana de baixo para cima (Bottom-Up)

Neste modelo, o processo de mudanas no est localizado na cpula da empresa, mas nos seus nveis inferiores. Na verdade, todos podem contribuir com novas ideias para o processo de mudana.

Assim, um operrio tem a capacidade de propor mudanas em sua rea para seu gerente. Este modelo tem uma grande vantagem sobre o top-down, pois os funcionrios que trabalham diretamente com as tarefas tm um conhecimento muito maior dos detalhes e da realidade dos processos atuais e seus problemas.

Alm disso, como as ideias e as mudanas so iniciadas pelos mesmos funcionrios que tero de execut-las no to necessrio o processo de convencimento dos mritos destas mudanas.

Mudana Integrada

Neste modelo tenta-se juntar as vantagens dos dois outros modelos. Existem situaes em que a fora da cpula da organizao necessria para romper com certos entraves ou para fazer uma alterao mais drstica na operao da empresa.

Ao mesmo modo, sem a participao dos funcionrios no processo fica difcil implantar as mudanas e criar um ambiente de aprendizado constante e mudanas sustentveis em toda a cadeia de valor16.

Desta forma, o modelo integrado busca aliar tanto as mudanas incentivadas pela cpula quanto o envolvimento dos funcionrios no processo de mudanas.

Resistncias s Mudanas

As resistncias aos processos de mudana so extremamente comuns. Estas resistncias podem ser desde derivadas da falta de conhecimento sobre a extenso das mudanas, at o simples medo do desconhecido.

Algumas outras causas frequentes das resistncias so: o desconforto com a mudana de hbitos j arraigados, o desgaste que as mudanas causam nos funcionrios (decorrentes de novos conhecimentos que sero necessrios, novas prticas etc.) e a crena de que as

16 (Schemerhorn Jr., 2008)





mudanas levaro a uma situao desfavorvel aos funcionrios (como a demisso de pessoas).

Os lderes devem saber lidar com as resistncias dos funcionrios. Cada tipo de resistncia deve ter um comportamento adequado. Desta forma, no devemos agir de modo brusco quando o motivo da resistncia o desconhecimento dos efeitos plenos de mudana, no mesmo?

Ao mesmo tempo, se a pessoa resistente mesmo depois de vrias tentativas de convencimento e incentivo, muitas vezes a coero (ameaa) a nica sada.

Tcnicas para lidar com as Mudanas.

De acordo com Kotter e Schlesinger17, as principais tcnicas para a gesto da mudana so estas seis:

Educao e comunicao a resistncia mudana pode ser reduzida quando os indivduos entendem a lgica por trs da mudana e seus motivos. Esta tcnica baseia-se na noo que muitas das resistncias so derivadas de uma falta de informao ou alguma falha na comunicao.

Participao e envolvimento para incluir sugestes dos funcionrios e aumentar seu comprometimento. Quando participamos das decises que levaram s mudanas, a resistncia torna-se mais difcil;

Facilitao e suporte Os agentes de mudana podem oferecer diversos tipos de facilidades e apoios que reduzam a resistncia. Esta tcnica envolve, por exemplo, treinamento e incentivos para que os funcionrios se sintam compreendidos em suas dificuldades;

Negociao Outra maneira dos agentes tem de reduzir as resistncias dos funcionrios engloba a oferta de vantagens e incentivos materiais em troca de uma aceitao das mudanas;

Cooptao e Manipulao Esta tcnica envolve a tentativa de influenciar os funcionrios atravs da manipulao da informao. Atravs do escamoteamento dos fatos, as pessoas podem no saber perfeitamente dos aspectos negativos das mudanas, bem como podem ser levadas a no compreender todos os aspectos das mudanas;

17 (Kotter e Schlesinger, 1979) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





Coero Quando nada funciona, pode ser o caso de ameaar os funcionrios resistentes para que estes cumpram as ordens e eimplementm as mudanas. Estas ameaas de utilizao da fora normalmente so utilizadas como artifcio quando nenhuma das outras tcnicas utilizadas conseguiu reduzir as resistncias.

Mudanas Planejadas

Como as pessoas so naturalmente resistentes s mudanas, as organizaes precisam desenvolver uma estratgia para estas mudanas. Um destes mtodos foi desenvolvido por Kurt Lewin18:

Este mtodo de mudana planejada tem trs fases: o descongelamento, a mudana e o recongelamento. Abaixo vemos cada uma delas em detalhes:

Descongelamento Lewin acredita que a empresa deve primeiro tornar a necessidade da mudana evidente a todos. Ou seja, comunicar os motivos das mudanas, envolver as pessoas no problema e buscar reduzir as resistncias iniciais ao processo de mudana. Assim, a mudana poderia ser alcanada de modo mais fcil;

Mudana nesta fase, a mudana em si seria executada. Entre os aspectos que podem ser mudados esto: as tarefas, as pessoas, a cultura organizacional, a tecnologia e as estruturas organizacionais;

Recongelamento No adianta mudar as coisas para, aps o esforo inicial, tudo voltar a ser como era antes. O processo deve ser consolidado. Assim, Lewin indica que deve ser feito um trabalho de reforo para que a mudana se estabilize. Para que a mudana se consolide, os novos hbitos devem ser reforados, seja atravs de treinamento como atravs de incentivos.

18 (Lewin) apud (Schemerhorn Jr., 2008)





Figura 9 - Processo de Mudana Planejada de Lewin

Vamos ver agora algumas questes?

(CESPE TRT-21 / TCNICO 2011) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a

26 - negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

Uma das tcnicas ou estratgias para solucionar resistncias s mudanas nas organizaes exatamente a de negociao. Esta tcnica engloba a oferta de vantagens e incentivos materiais em troca de uma aceitao das mudanas. O gabarito , assim, questo correta.

27 - ampla utilizao de estratgias de cooptao e de manipulao para conquistar o apoio dos funcionrios contrrios mudana.

Esta questo foi anulada pela banca. Uma das estratgias de gesto das mudanas a tcnica da cooptao e manipulao. Entretanto, a banca optou por anular a questo de acordo com a explicao abaixo:

Anulado. Ainda que as palavras "cooptao" e "manipulao", utilizadas na assertiva, possam ter um carter negativo, a afirmao do item

Descongelamento Mudana Recongelamento





ambgua, prejudicando o seu julgamento objetivo".

Desta maneira, o gabarito foi questo anulada!

28 - participao dos funcionrios nas decises sobre procedimentos a serem alterados.

De acordo com Kotter e Schlesinger19, as principais tcnicas para a gesto da mudana so estas seis:

Educao e comunicao Participao e envolvimento

Facilitao e suporte Negociao Cooptao e Manipulao Coero

A tcnica da participao envolve a ideia de que funcionrios que tenham participado das decises que levaram as mudanas sero menos propensos a serem resistentes estas mesmas mudana. O gabarito questo correta.

29 - preservao do ambiente fsico, visando estabelecer uma base estvel para o desenvolvimento das mudanas.

Nem pensar! A preservao do ambiente fsico no uma tcnica adequada para a gesto das mudanas organizacionais. O gabarito questo errada.

30 - conservao da estrutura organizacional vigente como estratgia de preservao de valores.

A mudana nas organizaes costuma levar a mudanas nas estruturas organizacionais. De acordo com os principais autores, a estrutura segue a estratgia das organizaes.

Portanto, a conservao do tipo de estrutura da empresa no nem deve ser uma tcnica aceitvel de gesto das mudanas. O gabarito questo errada.

19 (Kotter e Schlesinger, 1979) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)





31 - melhoria dos processos de comunicao, tomada de deciso e resoluo de problemas.

As principais tcnicas para a gesto da mudana so estas:

Educao e comunicao Participao e envolvimento Facilitao e suporte Negociao Cooptao e Manipulao Coero

A noo que baseia a tcnica da educao e da comunicao a de que uma melhor comunicao facilitar a compreenso dos empregados sobre qual ser o escopo da mudana e quais sero os impactos que as mudanas traro para suas vidas.

Deste modo, a melhoria do processo de comunicao sim uma estratgia interessante para a gesto das mudanas. O gabarito questo correta.

32 - (CESPE TRT-21 / TCNICO 2011) A busca da flexibilidade, a gesto dos conflitos e a gesto das mudanas esto entre as preocupaes fundamentais das organizaes que visam vantagem competitiva.

As empresas atuais atuam em um ambiente dinmico e de concorrncia crescente. Para poderem atingir seus objetivos estratgicos, devem ser flexveis e geis para adaptarem-se rpido s mudanas do ambiente. A gesto da mudana est voltada exatamente para capacitar a organizao a alterar suas prticas e processos sempre que necessrio.

J a gesto de conflitos importante ao fomentar os conflitos positivos e minimizar os conflitos negativos dentro da empresa, ajudando-a a gastar energia nos processos de trabalho. O gabarito mesmo questo correta.

33 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.





Perfeito. Como vocs podem ver, o Cespe apenas descreveu o modelo de mudanas planejadas de Lewin: descongelamento, mudana e recongelamento. O gabarito questo correta.

34 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) As estruturas orgnicas influenciam positivamente no processo de inovao

Estruturas orgnicas, em que as pessoas detm mais autonomia e liberdade para criar e se comunicar com outros funcionrios, realmente so mais propensas para as mudanas, ao contrrio das estruturas mecanicistas. O gabarito questo correta.

35 - (ESAF MPOG / APO 2010) Assinale a opo incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao.

b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.

c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao.

d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.

e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente.

A primeira frase est perfeita. Um sistema fechado ocorre quando a organizao trabalha voltada para si mesma, ou seja, sem trocar energia com o meio externo. Assim, no se adapta s mudanas e no entende quais so as necessidades de mudana.

A segunda frase est correta, pois apesar da resistncia ser normal em processos de mudana, no sempre que ela ocorre. Afinal, voc no ser, por exemplo, resistente a uma ideia que voc mesmo tenha bolado, no mesmo?

A letra C est incorreta e o nosso gabarito. As empresas podem tanto mudar com o foco no produto quanto em relao ao mercado.

A letra D est exata. Como vimos acima, os processos de mudana que incluem os funcionrios tm mais chance de sucesso, pois estes sero os responsveis pela implementao das mudanas.





A letra E tambm est correta, pois mesmo as entidades pblicas so afetadas pelas mudanas ocorridas no ambiente externo e devem mudar para se adaptar aos novos desafios. O gabarito mesmo a letra C.

36 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao ser designada (o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

A letra A est correta, pois realmente a realidade da Administrao Pblica menos propensa para as mudanas do que a da Administrao Privada. A letra B tambm no traz nenhuma dificuldade e reflete a tendncia possibilidade das mudanas tanto serem aceitas quanto serem rejeitadas.

A letra C est perfeita, pois tanto as pessoas quanto as organizaes podem mudar. A letra D um pouco ambgua, pois acredito que o papel da alta direo sim fundamental e determinante para que um processo de mudana mais geral ocorra. Entretanto, mudanas pequenas podem realmente prescindir de um apoio da alta cpula da empresa.

A letra E est errada, pois as mudanas na estrutura no so necessariamente fruto de mudanas nas tecnologias. O gabarito mesmo a letra E.





37 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:

a) humana e poltica.

b) cultural e poltica.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

Esta questo no trouxe muitas dificuldades aos candidatos. Veja que os aspectos citados so: motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional (perspectiva humana) e a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados (valores e hbitos compartilhados so relativos cultura organizacional, no mesmo?).

Desta maneira, o gabarito a letra E.

38 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais.

II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.

III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento.

Assinale:










Questo tranquila esta para quem j estudou o tema! No descongelamento iremos abandonar as velhas prticas e conscientizar as pessoas da necessidade de mudana. Assim, a primeira frase est certa.

Na mudana, iremos implementar as novas prticas necessrias. Entretanto, no recongelamento, as novas prticas devem sim ser internalizadas, ou seja, consolidadas. Portanto, o nosso gabarito a letra D.





Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.

2 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

3 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer tipo de conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, competncia.

4 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao.

5 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando

(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.

(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e atitudes diferenciadas.

(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua.

(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados.

(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes.

6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder





e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que:

(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional.

(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.

(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.

(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organizao.

(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos.

7 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo.

8 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos.

9 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses.

10 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar.

11 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar





seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o

(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.

(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.

(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso.

(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

12 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:

I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.





II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.

III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito organizacional.

Assinale:






13 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-cooperativa.

II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.

III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.

Assinale:





(E) se todas as afirmativas estiverem corretas

14 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural.

15 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual.

16 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.

a) Espera, tenso e resoluo.

b) Estrutural, mista e de processo.





c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia de atividades.

17 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos, exceo de uma.

Assinale-a.

(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.

(B) Sistemas de recompensas grupais.

(C) Grupos e equipes de trabalho.

(D) Papis de ligao.

(E) Papis integradores.

18 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes.

II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento muito oneroso.

III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gesto de conflitos.

Assinale:




(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.


19 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.

20 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito.





21 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.

22 - (CESPE TRT-16 / ANALISTA 2005) Os conflitos interpessoais so de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como so tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de trabalho.

23 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizaes

(A) o excesso de liberdade.

(B) a ambiguidade de papis.

(C) a existncia de objetivos compartilhados.

(D) a limitao de recursos.

(E) a hierarquia de responsabilidades.

24 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles.

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao.

III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe.

IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.

V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.





(B) I, II e III.

(C) I e V.

(D) II e IV.

(E) III, IV e V.

25 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada

(A) a colaborao.

(B) a acomodao.

(C) a imposio.

(D) o acordo.

(E) a absteno.

(CESPE TRT-21 / TCNICO 2011) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional.

Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a

26 - negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.

27 - ampla utilizao de estratgias de cooptao e de manipulao para conquistar o apoio dos funcionrios contrrios mudana.

28 - participao dos funcionrios nas decises sobre procedimentos a serem alterados.

29 - preservao do ambiente fsico, visando estabelecer uma base estvel para o desenvolvimento das mudanas.





30 - conservao da estrutura organizacional vigente como estratgia de preservao de valores.

31 - melhoria dos processos de comunicao, tomada de deciso e resoluo de problemas.

32 - (CESPE TRT-21 / TCNICO 2011) A busca da flexibilidade, a gesto dos conflitos e a gesto das mudanas esto entre as preocupaes fundamentais das organizaes que visam vantagem competitiva.

33 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) O processo de mudana que visa o desenvolvimento organizacional tem como estratgia, primeiramente, descongelar o status quo existente na organizao, proceder mudana necessria e, depois, investir no recongelamento da nova realidade.

34 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) As estruturas orgnicas influenciam positivamente no processo de inovao

35 - (ESAF MPOG / APO 2010) Assinale a opo incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao.

b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.

c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao.

d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.

e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente.

36 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ao ser designada (o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas





que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

37 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:

a) humana e poltica.

b) cultural e poltica.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

38 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais.

II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.

III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento.

Assinale:









Gabarito

1. E

2. E

3. E

4. C

5. C

6. C

7. C

8. E

9. C

10. E

11. A

12. D

13. C

14. E

15. C

16. B

17. B

18. E

19. E

20. E

21. C

22. E

23. B

24. C

25. E

26. C

27. X

28. C

29. E

30. E

31. C

32. C

33. C

34. C

35. C

36. E

37. E

38. D

Bibliografia

Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Social Psychology (5 Ed. ed.).

Certo, S. C., & Certo, S. T. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier.

Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.

Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall.

Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons.





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