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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO
CARLOS EDUARDO WEINRICH
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DOS FUNCIONÁRIOS E
SÓCIOS DA EMPRESA MN ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL
SOCIEDADE SIMPLES LTDA.
MONOGRAFIA - ESPECIALIZAÇÃO
CURITIBA 2007
CARLOS EDUARDO WEINRICH
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DOS FUNCIONÁRIOS E
SÓCIOS DA EMPRESA MN ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL
SOCIEDADE SIMPLES LTDA.
Monografia de conclusão do curso de Gestão Estratégica da Produção do Departamento Acadêmico de Gestão e Economia da Universidade Tecnológica Federal do Paraná como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão Estratégica da Produção. Orientadora: Profa Msc. Hilda A. de Carvalho
CURITIBA 2007
CARLOS EDUARDO WEINRICH
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO DOS FUNCIONÁRIOS E
SÓCIOS DA EMPRESA MN ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL
SOCIEDADE SIMPLES LTDA.
Esta Monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão Estratégica da Produção no Programa de Pós-graduação em Gestão Estratégica da Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Curitiba, 05 de julho de 2007
Profª Drª Denise Rauta Buiar Coordenadora do Curso
BANCA EXAMINADORA
Profa. Msc. Hilda Alberton de Carvalho Universidade Tecnológica Federal do Paraná Orientadora
Profª Drª Isaura Alberton de Lima Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Profº Dr. Cezar Augusto Romano Universidade Tecnológica Federal do Paraná
DEDICATÓRIA
A você Marlete, pelo incentivo à realização deste curso, o que me deu força para
seguir até o fim e concluí-lo, mesmo diante da distância que nos separou fisicamente neste
período. Por isso, quero agora dedicar este espaço a você, e agradecer por todas as lições de
vida que tem me dado. Tenha certeza querida, que se hoje sou o que sou, devo muito a você,
por me fazer enxergar a vida de outra maneira, por ter sido o canal, designado pelo Pai, da
minha restauração como pessoa. Desde o primeiro dia destes dezessete anos que resolvemos
nos unir em matrimônio e viver um para o outro, te amo cada dia mais intensamente.
À minha filha Fernanda, que teve que superar a minha ausência em tantos momentos,
justamente na sua juventude, quando eu tive que sair da nossa cidade para trabalhar e estudar
em outro Estado.
Aos meus queridos pais Fabiano e Judita, exemplos inquestionáveis de pessoas, e que
foram os propulsores desta caminhada, lá no início, há muito tempo, trabalhando duro até os
filhos serem auto-sustentáveis e poderem ser o que eles não puderam ser.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, acima de tudo, a Deus, pela vida maravilhosa que me deu e pelos anjos que
Ele coloca no meu caminho para me guiar nos momentos difíceis. Muito obrigado Senhor por
se fazer presente em todos os meus momentos, em especial durante o período de realização
deste curso.
Muito obrigado à minha orientadora, Profa. Msc. Hilda Alberton de Carvalho, pelo seu
comprometimento na orientação deste trabalho e interesse em conduzi-lo da melhor maneira
possível ao cumprimento do objetivo.
E ao Sr. Claudemir José Molinetti, sócio administrador da MN Organização Contábil
Sociedade Simples Ltda., muito obrigado por permitir a realização da pesquisa de campo na
sua empresa, e por toda atenção dedicada a este trabalho, o que foi além da aplicação de um
questionário. Pelas reuniões que aceitou fazer para sanar dúvidas diversas, geralmente em
finais de semana, sou muito agradecido. Da mesma forma, o meu muito obrigado também a
todos os colaboradores da MN por colaborarem com esta pesquisa.
5
“Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos, e pode até gerenciar a si mesmo, mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas. [...] Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. (James C. Hunter, em “O monge e o executivo”, p.25)
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RESUMO
WEINRICH, Carlos Eduardo. Motivação no trabalho dos funcionários e sócios da empresa MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. 2007. 101 p. Monografia (Especialização em Gestão Estratégica da Produção) – Programa de Pós-graduação em Gestão da Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2007. Esta monografia avalia a motivação no trabalho na MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., envolvendo seus funcionários e sócios, sendo que para isso se fez necessário obter informações acerca do nível de motivação dos trabalhadores da empresa. Inicialmente, a pesquisa foi planejada mediante projeto que envolveu, principalmente, a elaboração do tema e sua delimitação, a problemática abordada, os objetivos do trabalho bem como sua estrutura e a justificativa do mesmo. Em seguida foi construída a fundamentação teórica com o objetivo de agregar conhecimentos inerentes ao tema em questão visando tornar estes conhecimentos aplicáveis em uma proposta de melhoria. Depois, os procedimentos metodológicos utilizados no trabalho foram especificados, sendo em seguida, caracterizada a empresa explorada. Realizou-se então uma pesquisa de campo mediante aplicação de um questionário o qual foi encaminhado aos colaboradores da empresa objetivando coletar as informações necessárias ao estudo. Em seguida, os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados e interpretados, quando foram identificados alguns pontos positivos, mas também algumas falhas na empresa (o resultado final mostrou baixo nível na motivação dos colaboradores da organização) o que serviu de base para formular a proposta de melhoria, sendo que esta, com certeza, pode ajudar a empresa e seus colaboradores a despertar em si a importância da motivação no trabalho para ambas as partes, haja vista esta proposta ter sido elaborada em conseqüência da necessidade exposta pelos próprios funcionários e sócios da organização, sendo fundamentada pelos conceitos trazidos dos autores mais conceituados na administração de recursos humanos, da atualidade. Com isso, o objetivo principal proposto para este trabalho foi alcançado. Palavras-chave: motivação no trabalho; qualidade de vida; comportamento; gestão de pessoas.
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ABSTRACT
WEINRICH, Carlos Eduardo. Work force motivation at MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. 2007. 101 p. Research (Post-graduation studies on Production Estrategic Management) – Post-graduation Program on Production Strategic Management, Federal Technology University of Paraná, Curitiba, 2007. This paper analyses the work force motivation at MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., involving not only its employees but the ownership as well, by using motivation survey data from the company. First of all this research was planned through a project considering the subject selection and its approach, as well as the main problem to be treated and the goals to be achieved. After that, the most important motivation theories were studied aiming to get some knowledge on this matter, which should apply in a strategy to enhance internal work motivation. Following, the method to be used in this research was established and the main characteristics of the selected company were pointed out. So, an employee/ownership survey was made by means of a questionnaire in order to get all the necessary information. After analyzing the survey result it was identified both positive and negative points but with an emphasis at low level of job motivation. With such basis, a strategy to motivate the work force was prepared which surely can help the company as a whole to think about motivation as a job key factor for both employees and ownership, since this strategy was thought in order to meet their needs as well as based on the modern ideas of respected authors on human resources administration. In this way the main goal of this paper was achieved. Key-words : job motivation, life quality, behaviour, people management.
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LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS
Figura 1 – Modelo de comportamento baseado em algum estímulo...................................... 33Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow............................................................... 42Figura 3 – Organograma da MN Organização Contábil......................................................... 64 Gráfico 1 – Aceitação do questionário................................................................................... 59Gráfico 2 – A divisão da hierarquia (organograma) da empresa............................................ 67Gráfico 3 – O favorecimento da qualidade de vida no ambiente de trabalho......................... 68Gráfico 4 – A promoção de boas condições no ambiente de trabalho.................................... 69Gráfico 5 – Faixa etária dos colaboradores............................................................................ 70Gráfico 6 – Tempo na empresa............................................................................................... 70Gráfico 7 – Escolaridade dos colaboradores........................................................................... 71Gráfico 8 – Atuação dos colaboradores na área da formação profissional............................. 72Gráfico 9 – A esperança de realização no atual emprego....................................................... 73Gráfico 10 – A motivação individual ao trabalho................................................................... 74Gráfico 11 – A motivação ao trabalho pelo grupo.................................................................. 75Gráfico 12 – A existência de falhas na empresa resultantes da falta de motivação............... 75Gráfico 13 – Os itens que mais contribuem para não sentir motivação no trabalho.............. 76Gráfico 14 – A necessidade primordial a satisfazer............................................................... 77Gráfico 15 – A iniciativa da empresa em trabalhar a motivação nos colaboradores.............. 78Gráfico 16 – Opinião se programas motivacionais desenvolvem a empresa......................... 78Gráfico 17 – A auto-motivação dos colaboradores................................................................ 79Gráfico 18 – As metas pessoais como auxílio para o desenvolvimento na organização........ 80Gráfico 19 – O fator mais importante para que aconteça a motivação................................... 81Gráfico 20 – O fator menos importante para que aconteça a motivação................................ 81Gráfico 21 – A conceituação de motivação no trabalho......................................................... 82Gráfico 22 – Dicas para auxiliar a empresa a elevar a motivação dos colaboradores............ 83Gráfico 23 – A existência de oportunidade de desenvolvimento de carreira......................... 84 Quadro 1 – Os cinco processos básicos na gestão de pessoas................................................ 20Quadro 2 – O que os executivos preferem como forma de reconhecimento.......................... 44
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SUMÁRIO
DEDICATÓRIA.................................................................................................................... 03 AGRADECIMENTOS......................................................................................................... 04 EPÍGRAFE............................................................................................................................ 05 RESUMO............................................................................................................................... 06 ABSTRACT........................................................................................................................... 07 LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS........................................................... 08 SUMÁRIO............................................................................................................................. 09 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12 1.1 TEMA............................................................................................................................ 12 1.1.1 Delimitação do tema............................................................................................. 13 1.2 PROBLEMA E PREMISSA.......................................................................................... 14 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 15 1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................ 16 1.4 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................... 16 1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................. 17 1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO...................................................................................... 18 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................. 19 2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS....................................................... 20 2.1 O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..................... 20 2.1.1 Provisão de recursos humanos.............................................................................. 21 2.1.1.1 Pesquisa de mercado de recursos humanos.............................................. 21 2.1.1.2 Recrutamento de pessoas.......................................................................... 21 2.1.1.3 Seleção de pessoas.................................................................................... 22 2.1.1.4 Integração de pessoas............................................................................... 22 2.1.2 Aplicação de recursos humanos............................................................................ 23 2.1.2.1 Desenho de cargos.................................................................................... 23 2.1.2.2 Descrição e análise de cargos................................................................... 23 2.1.2.3 Avaliação do desempenho........................................................................ 24 2.1.3 Manutenção de recursos humanos........................................................................ 24 2.1.3.1 Remuneração e recompensa...................................................................... 25 2.1.3.2 Benefícios................................................................................................. 25 2.1.3.3 Higiene e segurança do trabalho............................................................... 26 2.1.3.4 Relações sindicais..................................................................................... 26 2.1.4 Desenvolvimento de recursos humanos................................................................ 27 2.1.4.1 Desenvolvimento organizacional.............................................................. 27 2.1.4.2 Educação corporativa................................................................................ 28
10
2.1.4.3 Desenvolvimento de pessoal..................................................................... 29 2.1.4.4 Desenvolvimento de carreira.................................................................... 30 3 MOTIVAÇÃO.................................................................................................................... 31 3.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO. 32 3.1.1 Estilos de comportamento motivacional............................................................... 35 3.1.2 Orientação motivacional....................................................................................... 37 3.1.3 A relação da expectativa com a motivação........................................................... 37 3.2 EXPLORANDO A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO................................................. 39 3.2.1 Os objetivos da motivação no trabalho................................................................. 40 3.2.2 Possuir metas específicas aumenta a motivação?................................................. 41 3.3 QUAIS NECESSIDADES AS PESSOAS PROCURAM SATISFAZER?.................. 41 3.3.1 A relação do salário com a motivação.................................................................. 43 3.3.2 A importância da qualidade de vida no trabalho.................................................. 47 3.4 SATISFAÇÃO, INSATISFAÇÃO E POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS...... 49 3.5 COMO MOTIVAR PESSOAS...................................................................................... 52 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................... 56 4.1 EXECUÇÃO DA PESQUISA....................................................................................... 56 4.1.1 Pesquisa de campo................................................................................................ 57 4.1.1.1 Coleta de dados......................................................................................... 58 4.1.1.2 População e amostra................................................................................. 58 5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADA A PESQUISA..... 61 5.1 CAMPO E SETOR DA PESQUISA............................................................................. 61 5.1.1 Breve histórico da empresa................................................................................... 61 5.1.2 Missão da empresa................................................................................................ 62 5.1.3 Visão da empresa.................................................................................................. 62 5.1.4 Instalações............................................................................................................. 62 5.1.5 Serviços prestados................................................................................................ 62 5.1.6 Organograma........................................................................................................ 63 5.1.7 Atividades da empresa.......................................................................................... 64 6 ANÁLISE DA PESQUISA E PROPOSTA DE MELHORIA....................................... 67 6.1 ANÁLISE DOS DADOS.............................................................................................. 67 6.2 PROPOSTA DE MELHORIA...................................................................................... 84 6.2.1 Implantação de pesquisas de clima organizacional.............................................. 85 6.2.2 Promoção da melhoria na qualidade de vida no trabalho..................................... 85 6.2.3 Investimento na qualificação profissional............................................................ 86 6.2.4 Implantação de política de benefícios e salários................................................... 87 6.2.5 Outras sugestões................................................................................................... 88 6.2.6 Adoção de um programa motivacional................................................................. 89 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 90 7.1 COMPROVAÇÃO DA EFICÁCIA DO TRABALHO................................................ 92
11
7.2 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 92 REFERÊNCIAS.................................................................................................................... 94 APÊNDICE A........................................................................................................................ 97 ANEXO A.............................................................................................................................. 101
12
1 INTRODUÇÃO
A motivação no trabalho é a premissa para as empresas alcançarem a tão esperada
produtividade e a qualidade em seus produtos e/ou serviços. Investir na motivação dos
trabalhadores é investir no capital intelectual da organização, e com isso, ganhar um ótimo
diferencial competitivo frente à concorrência, principalmente quando se trata de uma empresa
de prestação de serviços, como é o caso da empresa a qual foi realizada a pesquisa que deu
origem a esta monografia.
1.1 TEMA
Todo administrador deve procurar despertar e manter a motivação dos subordinados,
voltada às metas da organização, pois um funcionário motivado trás consigo uma energia
positiva e a transmite aos demais companheiros, bem como, consegue chegar com mais
facilidade ao cumprimento dos seus objetivos.
De acordo com Fiorelli (2003, p.100) quando a motivação está presente nas pessoas,
elas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação, e produzem melhores efeitos, ou
seja, pessoas motivadas produzem mais e melhor. Esta afirmação é, sem dúvida, o grande
desafio e o grande desejo de todo gestor de equipe, seja como funcionário de uma organização
ou como patrão, além da sua própria motivação, afinal, um gestor sem motivação jamais
conseguirá motivar alguém ou uma equipe inteira.
Todas as pessoas são diferentes umas das outras, esta é uma afirmação básica, mas o
que difere uma pessoa da outra não é apenas a capacidade, mas também a vontade com que a
pessoa faz alguma coisa, ou seja, a motivação. E a motivação depende diretamente da
intensidade dos motivos que esta pessoa tem para fazer a ação; os motivos são as necessidades
do indivíduo de chegar aos seus objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.18). A
afirmação destes dois autores vai além, eles dizem que os motivos são os porquês do
comportamento e são as molas propulsoras da ação, logo, a dificuldade de um gestor está em
resgatar os motivos da ação de seus subordinados frente às condições que a empresa oferece.
A motivação no trabalho envolve vários aspectos, entre eles está o salário, o
reconhecimento pelo trabalho, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho
(ambiente, segurança e saúde), a estabilidade no emprego, o plano de carreira que a empresa
oferece, os benefícios (plano de saúde, convênios, recreação, plano privado de aposentadoria),
13
entre outros. Hoje, não é muito comum encontrar uma empresa que ofereça todas estas
vantagens, pois a redução de custos, mediante reduções de despesas, está cada vez mais
presente nas organizações, mesmo naquelas altamente competitivas.
Segundo Muchinsky (2004, p.368) nas últimas quatro décadas muitos estudos e teorias
sobre a motivação no trabalho surgiram e trazem explicações muito diferentes para o mesmo
aspecto do comportamento humano (a motivação), sendo que estes estudos e teorias, acerca
da motivação no trabalho, têm sido propostos a partir de perspectivas ambientais, sociais e
cognitivas (aquelas que buscam a aquisição do conhecimento). Mas, segundo o escritor supra
mencionado, foi nesta última década que se procurou efetivamente buscar a coerência entre as
construções psicológicas que embasam as teorias criadas nos últimos anos, porém, algumas
destas construções evoluem mais rapidamente que outras, o que não permite afinar a
coerência entre as teorias.
Diante do exposto, foi viável o estudo da motivação no trabalho a fim de identificar
falhas e apresentar idéias que contribuam para a elevação da motivação na M.N. Organização
Contábil Sociedade Simples Ltda, tanto para os funcionários como também para os sócios da
empresa, para com isso, elevar o nível de produtividade e qualidade nos serviços prestados, e
como conseqüência, a empresa se tornar cada vez mais competitiva no mercado, afinal, é de
suma importância conhecer os mecanismos que envolvem a motivação porque todo
comportamento humano é gerado por alguma coisa que o motiva, ou seja, se não existir
motivação, poderá não existir bom comportamento (MACÊDO et al, 2003, p.91).
1.1.1 Delimitação do tema
A delimitação do tema, em alguns casos, se faz necessária para limitar a pesquisa, pois
nem sempre é possível pesquisar todos os indivíduos do grupo ou todos os assuntos
relacionados ao tema que se quer ou precisa estudar. Porém, há casos em que o próprio tema,
bem como os objetivos da pesquisa, por si só automaticamente já estabelecem os limites, ou
seja, nem sempre há necessidade de delimitação (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.29-30).
Esta afirmação de Marconi e Lakatos (2006), no parágrafo anterior, foi visível neste
trabalho quando o tema limitou a pesquisa com relação ao assunto motivação no trabalho,
sendo que, se a motivação não fosse limitada ao trabalho, poderia envolver um universo bem
maior, pois está muito presente na vida particular e social das pessoas, também.
14
Quanto ao campo de investigação, o tema também já limitou a pesquisa à empresa MN
Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., localizada na cidade de Joinville, Estado de
Santa Catarina. A investigação se desenrolou entre o segundo semestre de 2006 e o primeiro
semestre de 2007, período este que aconteceu a pesquisa de campo envolvendo todos os
funcionários e sócios da empresa, conseqüentemente todos os respectivos departamentos, haja
vista ser uma empresa pequena.
1.2 PROBLEMA E PREMISSA
Muitas empresas, via seus gestores, têm encontrado dificuldades em motivar seus
funcionários. O que acontece é que estas empresas fazem pesquisas de clima organizacional e
acabam esbarrando em resultados que não conseguem reverter, porque de uma forma geral, as
respostas são as mesmas: salário baixo, chefia sem liderança e/ou autoritária, falta de
comprometimento de alguns membros da equipe, burocracia, falta de qualidade de vida no
trabalho, entre outros.
Entre alguns pontos citados no parágrafo anterior, está o salário, sendo que a relação
deste com a motivação no trabalho ainda está diretamente ligada na maioria das empresas
pois, apesar do dinheiro não ser a única fonte de motivação, não se pode dizer que ele não
motiva (ROBBINS, 1999).
Outro ponto importante, e de difícil reversão (porém não impossível) no caso de
deficiência, é a qualidade de vida no trabalho. Esta, como o próprio nome sugere, é a
qualidade no ambiente de trabalho ou na vida profissional. Se o ambiente organizacional não
é bom, o indivíduo terá dificuldades em conseguir se motivar a alcançar os objetivos próprios
e os da empresa (BITENCOURT, 2004).
Macêdo et al. (2003) dizem que o estudo da motivação é complexo devido à
multiplicidade de aspectos particulares do ser humano, ou seja, o que agrada um não agrada o
outro, quando agrada um não agrada o outro. Corrobora-se com Macêdo et al. (2003) quando
estes afirmam que o estudo da motivação é complexo, mas as empresas precisam saber
aumentar o nível de motivação dos colaboradores, aumentando assim o comprometimento e
conseqüentemente a produtividade e a qualidade dos seus produtos e serviços.
Afirma-se baseado em Drucker (1998, p.87) que o trabalhador pode estar presenciando
o fim das regras de trabalho e das descrições de cargos. O que se observa é que alguns dos
aspectos comentados anteriormente estão invertendo, ou seja, os salários estão menores, o
15
clima organizacional está cada vez mais tenso em alguns segmentos, a qualidade de vida no
trabalho diminuiu, ninguém tem segurança em afirmar que está estável em um emprego (com
exceção de funcionários públicos concursados), os benefícios estão sendo cortados aos
poucos, cargos estão sendo extinguidos e com isso a evolução na carreira em função de
promoções está ficando mais difícil.
Diante do exposto nos parágrafos anteriores, resta saber o que fazer, e é exatamente
este o questionamento que direcionou a presente pesquisa: como aumentar a motivação dos
funcionários e sócios da MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda.?
Baseando-se na pergunta apresentada, se buscou dentro do ambiente organizacional da
MN, a partir de uma pesquisa de campo, dados que levassem ao conhecimento do
comportamento dos colaboradores, a fim de obter subsídios para apresentar proposta que
auxilie a empresa a despertar a motivação nos colaboradores, aumentá-la nos que deixaram
enfraquecer, ou ainda resgatá-la naqueles que a perderam.
Bergamini e Coda (1990) comentam que uma boa análise do grau de satisfação dos
trabalhadores com relação ao conteúdo e ao tipo de trabalho e também com relação às
políticas de gestão de pessoas que a empresa oferece, trás recursos que possibilitam a
elevação do nível de comprometimento e de motivação. Se o comprometimento e a motivação
aumentam, eleva-se também o grau de produtividade e qualidade dos serviços e todos ganham
(empregados e empregadores). Em outras palavras, Bergamini e Coda (1990) dizem, que além
do trabalhador desejar gostar do que faz, ele espera ter uma boa política de gestão de pessoas.
Sabe-se que ao final, toda empresa que aplica uma pesquisa de clima organizacional e
a transforma em um programa motivacional está buscando mesmo, acima do bem estar do
colaborador, o maior comprometimento do mesmo a fim de obter com isso maior
produtividade e conseqüentemente lucratividade, pois a empresa paga o funcionário com uma
única meta: que o mesmo cumpra seus objetivos pré-estabelecidos e que participe de alguma
forma com o resultado positivo da organização.
1.3 OBJETIVOS
Para se chegar ao final desta pesquisa com êxito, foi preciso traçar alguns objetivos
que auxiliaram não só a obtenção do sucesso do trabalho, mas também que levaram à
expansão dos conhecimentos acadêmicos adquiridos. Para tanto, traçou-se um objetivo geral e
alguns específicos, sendo que estes, levaram ao objetivo geral do trabalho.
16
1.3.1 Objetivo geral
Apresentar proposta para aumentar a motivação no trabalho dos funcionários e sócios
da M.N. Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., aumento este necessário para a
otimização da vantagem competitiva e conseqüentemente do desenvolvimento organizacional.
1.3.2 Objetivos específicos
Para conseguir alcançar o objetivo geral deste trabalho, foram propostos os seguintes
objetivos específicos:
a) diagnosticar, a partir de uma pesquisa de campo, a situação atual da motivação no
trabalho, dentro da organização;
b) identificar possíveis causas de desmotivação dos colaboradores;
c) descobrir se existem e quais são os recursos disponíveis na empresa que ajudem
elevar a motivação no trabalho;
d) identificar a maneira mais adequada para aumentar a motivação na empresa;
e) apresentar propostas de ações de melhoria motivacional para a organização.
1.4 JUSTIFICATIVA
A era da globalização está fazendo com que as empresas passem por muitas
transformações. Os mercados se alteram rapidamente, a evolução tecnológica é ininterrupta,
cada vez se exige mais em qualidade dos produtos, preço, responsabilidade social, entre
outros aspectos.
As organizações estão se desenvolvendo muito para conseguirem cumprir os
requisitos, mas nenhuma delas consegue alcançar os objetivos seja de produtividade ou
qualidade, sem profissionais motivados para isso, pois o colaborador contribui com uma
parcela muito grande no desenvolvimento ou no fracasso da organização.
Por isso, cada vez mais o investimento na motivação no trabalho deve ser visto como
um investimento no capital intelectual da empresa, e não como uma despesa ou custo, pois o
capital humano tem grande peso no futuro da mesma. Antigamente não se dava muita ênfase
para o grau de entusiasmo das pessoas, pois a concorrência era muito menor, ou seja,
17
praticamente não existia dificuldade para uma organização colocar seu produto ou serviço no
mercado.
Porém hoje, a globalização praticamente obrigou o mercado a ser muito mais
competitivo, e com isso, a empresa que não dispor de funcionários com alto grau de
motivação poderá ser levada ao fracasso. É necessário que todos os membros de uma empresa
estejam entusiasmados, para com isso, exercer sua função da melhor forma possível para fazer
funcionar o sistema organizacional.
Mas, como a globalização alterou o cenário, foi preciso mudar também as regras dos
programas motivacionais nas empresas, ou seja, um programa motivacional deve estar de
acordo com as necessidades de cada organização. O cliente ou consumidor não aceita mais ser
mal atendido, e se for, dificilmente voltará a comprar deste mesmo fornecedor que não o
atendeu bem, seja em qualquer aspecto, bem pelo contrário, ele fará questão de fazer
propaganda negativa do mau atendimento que teve.
É necessário também estar ciente de que a motivação no trabalho é como se fosse uma
caminhada que não termina, cada vez mais a evolução e o crescimento do mercado obriga as
organizações a investir no potencial humano que elas detém.
Muito se tem estudado a motivação das pessoas, porém mais ainda se tem a estudar,
principalmente nas micro-empresas onde o contingente de pessoal é pequeno, não se tem
muito tempo de parar para aplicar programas motivacionais e as verbas para investimento em
remuneração e benefícios (que de certa forma são fontes motivadoras) são restritas para a
organização.
Dentro deste contexto, considerou-se este trabalho viável de ser desenvolvido na MN
Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., pois esta não é diferente das demais
empresas, ou seja, se não tiver colaboradores motivados, não poderá apresentar bons serviços
aos clientes, e conseqüentemente, não conseguirá acompanhar o mercado que está evoluindo
com rapidez e está exigindo sempre mais em qualidade dos serviços. Para tanto, a MN precisa
de profissionais motivados, pois estes, tem elevada importância no futuro da organização.
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o desenvolvimento deste trabalho, inicialmente foi feita uma pesquisa
bibliográfica em materiais didáticos como livros, revistas, dissertações, teses, artigos e ainda
outros materiais que puderam trazer base para o bom andamento da monografia.
18
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.25), a pesquisa bibliográfica é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância por serem capazes de fornecerem dados atuais e relevantes relacionados com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar a planificação do trabalho, evitar duplicações e certos erros, e representa uma fonte indispensável de informações podendo até orientar as indagações.
A pesquisa bibliográfica foi de fundamental importância para obter aprofundamento
no tema, pois trouxe conhecimentos em assuntos que até o momento da pesquisa não se
apresentavam claros, aqui especificamente, a motivação de pessoal (motivação no trabalho).
Quanto a sua natureza, a pesquisa foi do tipo aplicada, ou seja, terá interesse prático
futuro.
Quanto ao objetivo macro, o presente trabalho descreve uma situação onde se tiveram
dados coletados e registrados, logo após é apresentada uma análise, ou seja, um diagnóstico
da situação atual (por isso a pesquisa é qualitativa, pois explica o fenômeno a partir de uma
pesquisa de campo), sendo que em seguida os dados coletados são interpretados a fim de
identificar as causas do problema, caracterizando a pesquisa também como explicativa.
Os dados, conforme comentário no parágrafo anterior, foram coletados via uma
pesquisa de campo, aplicada em forma de questionário, sendo que este trouxe perguntas
abertas, fechadas e de múltipla escolha, totalizando 21 perguntas, considerando que um bom
questionário deve apresentar de 20 a 30 perguntas (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.99).
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.101-103), as perguntas abertas [...] são as que permitem ao informante responder livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões, [...] as perguntas fechadas [...] são aquelas que o informante escolhe sua resposta entre duas opções: sim e não, [...] e as perguntas de múltipla escolha são perguntas fechadas mas que apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo vários aspectos do mesmo assunto.
A intenção da pesquisa de campo, conforme comentado anteriormente na delimitação
do tema, é envolver a maior amostragem possível, que neste caso, foi toda a população da
empresa, sendo que para despertar o interesse às respostas, o questionário teve especificado
em seu cabeçalho seu real objetivo e trouxe inicialmente perguntas gerais, indo em seguida às
específicas, tudo isto para não gerar insegurança às pessoas que responderam.
1.6 EMBASAMENTO TEÓRICO
Neste trabalho, tanto na fundamentação teórica quanto nas outras etapas, foram
explorados vários conceitos bibliográficos de autores renomados, como por exemplo,
19
Maximiano, Chiavenato, Robbins, Drucker, Maslow, Bergamini, Coda, Macedo, Marconi,
Lakatos, entre outros. As obras destes autores são o que tem de mais apurado atualmente no
estudo da administração de Recursos Humanos nas organizações.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O primeiro capítulo, sendo introdutório, apresenta o planejamento da pesquisa,
enfocando o tema e sua delimitação, o problema a ser resolvido e a premissa, os objetivos
geral e específicos, a justificativa da importância do trabalho, os procedimentos
metodológicos, o embasamento teórico utilizado e a estrutura que o trabalho tem.
O segundo e o terceiro capítulo trazem o referencial teórico. Eles abordam desde o
processo da administração de recursos humanos (capítulo dois) até chegar à motivação no
trabalho (capítulo três), tema desta monografia, onde são apresentados vários conceitos, a
partir da definição de motivação. Estes dois capítulos dão fundamento à pesquisa.
O detalhamento dos procedimentos metodológicos é feito no quarto capítulo (como foi
feita a pesquisa em seu âmbito).
No quinto capítulo é caracterizada a empresa onde a pesquisa de campo (questionário,
conforme expresso nos procedimentos metodológicos) foi realizada, onde ganham destaque o
campo da pesquisa, o histórico, a missão e a visão da empresa, suas instalações, os serviços
que ela executa e sua estrutura organizacional.
O desenvolvimento da pesquisa é tratado no sexto capítulo, o qual traz os resultados
da pesquisa de campo mediante análise dos dados coletados, e também, a proposta de
melhoria para a empresa, quando algumas ações são sugeridas visando atingir o objetivo
macro deste trabalho, ou seja, a apresentação de uma proposta que ajude no aumento da
motivação no trabalho dos funcionários e sócios da M.N. Organização Contábil Sociedade
Simples Ltda.
Por fim, no sétimo capítulo são feitas as considerações finais sobre o trabalho
desenvolvido onde se comprova a eficácia no alcance do objetivo geral e são sugeridos
trabalhos futuros em continuação ou derivação deste.
20
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Todo administrador deve desempenhar as quatro funções administrativas que formam
o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A administração de recursos
humanos está relacionada a todas essas funções, ela refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho e a vida das pessoas.
Conforme Chiavenato (1999, p.8), administração de recursos humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
2.1 O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A administração de recursos humanos consiste em diversificadas atividades: descrever
e analisar os cargos, planejar os recursos humanos, recrutar, selecionar, orientar e motivar as
pessoas, avaliar o desempenho, remunerar, treinar e desenvolver, entre outras atividades.
A gestão de pessoas é responsável por várias transformações nas pessoas e nas
organizações. Tudo deve ser observado, desde a maneira de buscar as pessoas no mercado de
trabalho até o controle quando essas já estão dentro da organização. Essas tarefas formam um
ciclo que é chamado de processo de recursos humanos. “Os processos básicos na gestão de
pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas”
(CHIAVENATO, 2002, p.155).
O quadro 1 mostra os objetivos e as atividades dos processos da gestão de pessoas:
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão Quem trabalhará na organização Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Recrutamento, seleção e integração de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na organização
Desenho, descrição e análise de cargos Avaliação de desempenho
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização
Remuneração, recompensa e benefícios Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas
Treinamento Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas
Banco de dados/Sistemas de informação Controles, freqüência, produtividade e balanço social
Quadro 1 – Os cinco processos básicos na gestão de pessoas Fonte: adaptado de Chiavenato (2002)
21
2.1.1 Provisão de recursos humanos
A provisão, em recursos humanos, é o suprimento das pessoas para a organização.
Envolve a pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e a integração das pessoas na empresa.
O objetivo da provisão é dizer quem irá trabalhar na organização (CHIAVENATO, 2002).
2.1.1.1 Pesquisa de mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é a disposição de mão-de-obra ao mercado de
trabalho.1 São os candidatos reais (quando estão em busca de alguma oportunidade, mesmo
que estejam empregados) e potenciais (embora não estejam procurando emprego, tem o perfil
para determinada vaga oferecida).
Segundo Chiavenato (2002, p.177), o mercado de recursos humanos interage
diretamente com o mercado de trabalho: quando um está ofertando o outro está procurando,
havendo então a pesquisa de mercado de recursos humanos.
A organização vai pesquisar no mercado de recursos humanos quando está oferecendo
alguma vaga de trabalho ou de emprego,2 para aproveitar a oferta de mão-de-obra disponível
neste mercado. Com a instabilidade na economia mundial, a oferta no mercado de recursos
humanos aumentou consideravelmente.
2.1.1.2 Recrutamento de pessoas
Recrutar é atrair candidatos com as qualificações exigidas pelo cargo que foi colocado
a disposição do mercado de recursos humanos. O recrutamento deve abranger candidatos reais
e potenciais que oferecem à seleção (próxima etapa do processo) a menor chance de erro na
contratação. “Recrutamento é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes”
(ROBBINS, 2000, p. 234).
Para um recrutamento ser bem estruturado, ele deve passar por um planejamento, que
é constituído de três fases: o que a organização precisa do cargo oferecido, o que o mercado
1 Mercado de trabalho são as ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações. 2 Trabalho é o exercício das funções no emprego. Emprego é a utilização do trabalho humano em troca de remuneração.
22
de recursos humanos pode oferecer ao mercado de trabalho e qual a técnica de recrutamento
que a empresa deverá adotar (se o recrutamento será interno ou externo).
A gestão de pessoas deverá ter bem estruturado o processo de recrutamento da
empresa, pois este poderá ser fator de motivação ou desmotivação para os colaboradores.
Quando for interno este tipo de recrutamento pode ser entendido como promoção para muitas
pessoas. Por outro lado, o recrutamento externo, em alguns casos, pode causar desmotivação
dos colaboradores quando um determinado perfil de profissional estiver sendo procurado fora
da empresa sendo que esta dispõe de profissional qualificado para ocupar determinada vaga.
2.1.1.3 Seleção de pessoas
A seleção de pessoas é a etapa que acontece imediatamente após o recrutamento. A
seleção é a escolha, a filtragem e a decisão acerca de quem vai preencher determinada vaga
oferecida. A tarefa da seleção é escolher o candidato que melhor está preparado para o cargo,
ou seja, que tem o perfil mais parecido com o perfil exigido. Deve ser feita de forma muito
cautelosa, de modo a oferecer o mínimo possível de chance de erro na contratação.
Para Chiavenato (2002, p.225), a seleção “é um processo de comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam”.
A seleção é feita pelo departamento de recursos humanos da empresa, ou se
terceirizada, pela empresa (ou agência) especializada, porém, a decisão final a respeito de
quem irá ocupar o cargo oferecido, deverá ser sempre de quem está requisitando.
2.1.1.4 Integração de pessoas
Depois de feita a seleção do candidato que irá ocupar o cargo, e este já ter sido
contratado, o mesmo deverá passar pela integração. A integração pode ser individual ou em
grupo, quando se estiver contratando várias pessoas ao mesmo tempo. Em alguns casos,
quando só uma pessoa está sendo admitida em determinado período, são esperadas mais
contratações para fazer a integração, pois o processo envolve várias pessoas da organização,
porém essa espera não pode ser muito prolongada, sendo que o novo funcionário precisa
conhecer os procedimentos da empresa, seus benefícios, entre outros aspectos.
23
A integração é a etapa do processo de recursos humanos que vai, como o próprio nome
já diz, integrar o novo funcionário à empresa. Essa integração se dá, orientando o funcionário
a respeito de vários fatores pertinentes à organização, como por exemplo: regras de conduta,
horários, convênios médicos e hospitalares, direitos e obrigações, entre outros.
2.1.2 Aplicação de recursos humanos
A aplicação, no processo de gestão de pessoas, relata, basicamente, o que as pessoas
farão na organização. Envolve o desenho de cargos, a descrição e análise de cargos e a
avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 2002).
2.1.2.1 Desenho de cargos
Desenhar um cargo é especificar, por escrito, tudo o que compõe o cargo.3 É
estabelecer as tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar, como as tarefas são
executadas, a quem o ocupante deve se reportar e quem ele supervisionará. É feito pelo
departamento de recursos humanos, porém com a intensa acessoria das áreas afins.
Megginson et al (1998) afirmam que desenhar um cargo é especificá-lo, tornando-se a
base para contratações futuras. É também declarar por escrito as qualificações exigidas para
cada cargo, para a pessoa desempenhar bem sua função.
2.1.2.2 Descrição e análise de cargos
A descrição do cargo está relacionada com o desenho de cargos (item 2.1.2.1 deste
capítulo). Relata o conteúdo do cargo (tarefas, deveres e responsabilidades). É o detalhamento
das atribuições ou tarefas, o período da execução dessas tarefas ou atribuições, o método
empregado na execução e quais os objetivos do cargo. É um documento escrito dos principais
aspectos, deveres e responsabilidades envolvidos.
3 Cargo é o composto das atividades, responsabilidades e requisitos do funcionário na organização.
24
Depois de feita a descrição, se faz a análise, a qual é feita em relação aos aspectos
extrínsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Ela estuda e
determina os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas
pelo cargo.
2.1.2.3 Avaliação do desempenho
Conforme Chiavenato (2002, p.325), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. [...] Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa.
A avaliação do desempenho pode ser feita a partir de várias formas: pelo gerente, pelo
próprio indivíduo, pelo indivíduo e o gerente juntos, pela equipe de trabalho, entre outras
maneiras. A forma de avaliar o desempenho vai depender da política de recursos humanos da
empresa.
2.1.3 Manutenção de recursos humanos
O importante é, além de atrair as pessoas para trabalharem nas organizações, conseguir
mantê-las trabalhando. Para a empresa é interessante manter as pessoas devido vários fatores,
como por exemplo, o custo com admissão e demissão de funcionários, os gastos com
treinamento, os gastos com uniformes e a possível perda na qualidade do produto ou serviço
em conseqüência da falta de experiência e/ou desconhecimento do produto ou serviço a cada
vez que um novo funcionário entra na empresa.
Segundo Gil (2001, p.46), a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Esta afirmação de Gil (2001) vem a encontro do tema desta monografia, pois para o
empregado permanecer na empresa ele precisa estar motivado. O autor ainda comenta que é
razoável uma organização admitir que está sujeita a perder seus colaboradores para outras
25
empresas quando reconhece que seu principal capital é o intelectual, e que cabe a empresa
criar mecanismos que amenizem a perda dos seus talentos, sendo que as maneiras mais
tradicionais de manter os talentos, ou seja, de manter os recursos humanos nas organizações
são: o sistema de remuneração e recompensa, benefícios e serviços sociais, higiene e
segurança do trabalho e relações sindicais.
2.1.3.1 Remuneração e recompensa
A remuneração é, para os empregados, a medida de seu valor para si mesmos, para
seus colegas, familiares e a sociedade. Para muitas pessoas, o nível de renda determina o
prestígio, status4 e valor de um funcionário para a organização. Para outras, o nível de renda
determina o grau de motivação que um funcionário tem na empresa onde trabalha.
“Remunerar é dar aos empregados um pagamento financeiro como recompensa pelo trabalho
realizado e como motivador de desempenho futuro” (MEGGINSON et al, 1998, p.302).
Já o sistema de recompensa trata do pacote total de benefícios que a organização
coloca à disposição de seus funcionários e a forma para fazer uso dos mesmos. Não apenas
salários, férias, promoções para posições mais elevadas, mas também recompensas como
garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para
posições que levem a um crescimento e as várias formas de reconhecimento por serviços
notáveis.
2.1.3.2 Benefícios
Em algumas empresas, uma boa parte da remuneração total dos funcionários é
constituída de benefícios. Hoje, os benefícios já são considerados um diferencial na hora de
decidir por uma vaga de trabalho.
Os benefícios são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que a
empresa oferece aos seus empregados, com objetivo de poupar-lhes esforços e preocupação,
sendo que a empresa pode financiar uma parte ou a totalidade dos gastos envolvidos nos
benefícios. “O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
4 Status pode ser entendido com uma posição social de prestígio (Dicionário Michaelis).
26
funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais” (CHIAVENATO,
2002, p.415).
As principais formas de benefícios são: gratificações em dinheiro, seguro de vida,
prêmios por produção, lazer, refeitório, cantina dentro da empresa com custo acessível,
transporte, recreação e atividades comunitárias.
Os benefícios podem ser legais (aqueles exigidos pela legislação trabalhista,
previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos) ou espontâneos (aqueles concedidos
por liberalidade das empresas).
2.1.3.3 Higiene e segurança do trabalho
Para a gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos empregados, constituem uma das
principais bases para a preservação da força de trabalho adequada, ou seja, se um funcionário
estiver com uma boa saúde ele irá trabalhar bem e motivado, mas se não estiver com a saúde
boa, ele não produzirá o que a empresa espera dele (logicamente a produção não depende
somente da saúde do funcionário). A higiene e segurança do trabalho são duas atividades
relacionadas, que garantem as condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter
certo nível de saúde dos empregados.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à
proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Já a segurança do
trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo
ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
2.1.3.4 Relações sindicais
A manutenção de recursos humanos também envolve o relacionamento da organização
com as entidades representativas dos empregados, isto é, com os sindicatos. É importante essa
relação da empresa com o sindicato porque envolve vários assuntos de interesse dos
empregados.
Segundo Vroom (1997, p.7),
27
as leis trabalhistas, as políticas públicas, a economia de salários e custos, a demografia e gestão do potencial humano, acordos coletivos, gestão de contratos e ações trabalhistas estão sob o domínio das relações trabalhistas. Consideram a política no nível da fábrica, empresa, sindicato, estado e nação, juntamente com as leis trabalhistas, como elementos principais em qualquer situação. Normalmente, sua postura é antagonista e intransigente – seguindo rigidamente os termos dos contratos, não permitindo exceções, evitando precedentes e estabelecendo uma posição forte para negociação.
Tanto para o funcionário quanto para a organização, sempre é interessante um bom
relacionamento com o sindicato da categoria, sendo opcional a filiação do trabalhador a ele.
Um fato interessante é que, a partir do momento que um sindicato esteja autorizado a
representar uma empresa, ele não pode fazer distinção entre os integrantes da mesma, ou seja,
a negociação deve correr de forma igual para todas as pessoas, independente de elas serem ou
não filiadas a ele (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.404).
2.1.4 Desenvolvimento de recursos humanos
A administração de recursos humanos está relacionada com todas as funções
administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), ela refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho e a vida das pessoas. Mas, além de administrar os
recursos humanos, é preciso desenvolvê-los. O desenvolvimento de recursos humanos trata do
desenvolvimento da organização de uma forma corporativa e do desenvolvimento pessoal.
2.1.4.1 Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento organizacional é um programa educacional que tem a visão em
longo prazo, cujo sentido é melhorar os processos de resolução de problemas da organização.
É uma mudança planejada e que envolve a organização como totalidade. Tem uma noção
macro e sistêmica, ou seja, acontece em termos organizacionais, diferente do treinamento e
desenvolvimento que quase sempre são individuais.
Segundo Chiavenato (1999, p.331), desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a
28
assistência de um consultor-facilitador e utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características: focaliza a
organização toda, tem orientação sistêmica, funciona como agente de mudança, enfatiza a
solução de problemas, a aprendizagem é experimental (os participantes aprendem pela
experiência no ambiente de treinamento), os processos são grupais e há desenvolvimento das
equipes. Seus principais objetivos são: aumentar o nível de confiança e apoio entre os
membros da organização, melhorar a comunicação organizacional, incrementar o nível de
entusiasmo e satisfação pessoal na organização, procurar soluções aos problemas e
incrementar o nível de responsabilidade individual e grupal.
Mas, embora o desenvolvimento organizacional busque a mudança e a inovação, ele
apresenta algumas limitações: a eficácia dos programas é de difícil avaliação, os programas
demandam muito tempo, os objetivos são geralmente muito vagos e os custos totais de um
programa são difíceis de avaliar. Porém, “Essas limitações não significam que se deve
eliminar os esforços de desenvolvimento organizacional. Apenas indicam as áreas em que o
programa precisa ser aperfeiçoado” (CHIAVENATO, 1999, p.339).
A administração de recursos humanos pode ser impulsionada pelo desenvolvimento
organizacional, pois este representa um dos mais promissores campos de atuação na melhoria
das organizações e no desenvolvimento das pessoas.
2.1.4.2 Educação corporativa
No desenvolvimento de pessoas nas organizações, o treinamento e desenvolvimento
estão apresentando uma tendência para a educação corporativa. A educação corporativa muda
as estruturas de treinamento e desenvolvimento em um conceito de atuação projetado para
uma sociedade do conhecimento, e aí surgem as universidades corporativas.
Éboli (1999) afirma que a universidade corporativa é, sobretudo, um processo que tem
a missão de formar e desenvolver os talentos humanos, promovendo a geração, assimilação,
difusão e aplicação do conhecimento organizacional por meio da aprendizagem ativa e
contínua.
As principais características das universidades corporativas são:
a) apresentam total interação com o planejamento estratégico da empresa;
b) privilegiam a aprendizagem contínua e permanente;
29
c) promovem a capacitação orientada aos objetivos da organização;
d) necessitam de investimentos significativos por parte das empresas;
e) o retorno sobre os investimentos é de difícil medição;
f) podem ter instalações próprias ou usar as instalações de instituições de ensino
superior tradicionais em regime de parceria;
g) apresentam aprendizagem contínua e permanente;
h) podem estender-se para fora da empresa, servindo a clientes, fornecedores,
franqueados e público externo em geral.
Alperstedt (2001) garante que as universidades corporativas estão voltadas não apenas
à formação de desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da empresa, mas
também, aos serviços educacionais externos à empresa, bem como o estabelecimento de
parcerias com instituições de ensino superior.
Embora tenha características próprias, as universidades corporativas podem ser
entendidas como uma evolução direta do processo de treinamento e desenvolvimento.
2.1.4.3 Desenvolvimento de pessoal
O desenvolvimento pessoal relaciona-se com a educação e a orientação para o futuro
da carreira do colaborador. É formado por um conjunto de atividades e processos que tem
como objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano
nas organizações.
Para Chiavenato (1999, p.323) “desenvolvimento são as experiências não
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para o
desenvolvimento e crescimento profissional”.
O desenvolvimento pessoal busca nas pessoas novas habilidades e conhecimentos, e
também a modificação de comportamentos e atitudes. É motivador porque cria perspectivas
de evolução e contribui para a melhoria dos resultados, e pode ser feito no cargo atual
(rotação de cargos, posições de acessoria, atribuição de comissões, entre outros) e fora do
cargo (tutoria5 e aconselhamento6).
5 A tutoria acontece quando um funcionário aspira subir a níveis mais elevados e recebe assistência e advocacia de executivos da cúpula, ou seja, quando ele é guiado em sua carreira. 6 Quando um gestor aconselha o funcionário no sentido de assisti-lo no desempenho de seu cargo. Difere-se da tutoria porque surge quando o problema de desempenho é relacionado com a disciplina, ou seja, quando o funcionário tem um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho.
30
2.1.4.4 Desenvolvimento de carreira
Antigamente, o desenvolvimento de carreira era somente para atender as necessidades
organizacionais. “Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes as
condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem
sucedidos” (CHIAVENATO, 1999, p.326).
O desenvolvimento de pessoas relaciona-se fortemente com o desenvolvimento de
suas carreiras.7 A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo (vai acontecendo
com o passar do tempo) e cargos crescentemente mais elevados, sendo que o desenvolvimento
de carreira é um processo (formalizado e seqüencial) que focaliza o planejamento da carreira
futura dos funcionários. Mas, atualmente não são muitas organizações que planejam o
desenvolvimento da carreira dos seus funcionários, o que pode ser ruim para ambos os lados:
para o funcionário que não vê perspectiva de crescimento e para a empresa, caso exista alta
rotatividade de pessoal, pois sempre terá gastos com a preparação do funcionário para exercer
o cargo ou a função atual.
As ferramentas mais usadas para desenvolver carreiras são: centros de avaliação, testes
psicológicos, avaliação de desempenho e projeções de promoções.
7 Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.
31
3 MOTIVAÇÃO
A palavra motivação pode receber vários conceitos, vindos de vários autores, e cada
um colocará seu ponto de vista buscando definir o que realmente é a motivação. Para a
psicologia, a motivação é uma espécie de energia psicológica ou tensão que põe em
movimento o organismo humano.8 “O homem move-se para completar o que lhe falta”
(FIORELLI, 2003, p.101).
A afirmação de Fiorelli (2003) vem a encontro da definição dada sob o ponto de vista
psicológico (no parágrafo anterior), a qual também fala em movimento. Nas definições de
motivação, dadas nos parágrafos seguintes, poderá se observar que, ao final, não se tem
grandes diferenças conceituais, embora de diferentes autores.
Sob o ponto de vista da administração, Robbins (2005, p.342) afirma que “motivação é
a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da
organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individual”. Levando em consideração o significado de esforço9, pode-se entender com a
afirmação de Robbins (2005) que, estar motivado é ter ânimo para executar as atividades
necessárias para conseguir alcançar os objetivos propostos pela organização, sendo que este
ânimo conseqüentemente levará à satisfação do próprio indivíduo, seja pelo recebimento de
uma recompensa ou simplesmente por ter colaborado com a empresa.
Se um funcionário estiver constantemente motivado, ele conseqüentemente estará
envolvido com as questões estratégicas, mesmo que sem saber, porque geralmente quando
está em estado de motivação é porque algo o motivou dentro da empresa, e se algo o motivou
está vindo a encontro do planejamento estratégico da organização. Porém, nem sempre as
estratégias da empresa motivam as pessoas.
Para Maximiano (2005, p.256) a “motivação é a energia ou força que movimenta o
comportamento e que tem três propriedades: direção (o objetivo do comportamento motivado
ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento), intensidade (magnitude da
motivação) e permanência (duração da motivação)”.
A afirmação de Maximiano (2005) acerca das propriedades da motivação é importante
porque relata em poucas palavras a abrangência da mesma, ou seja, fala no comportamento
que será gerado pela motivação, na grandeza e importância da motivação e também na
duração em que ela estará gerando estímulos para o comportamento. Isto quer dizer que uma
8 Definição de motivação, sob o ponto de vista psicológico (Dicionário Michaelis). 9 Esforço é o emprego de energia, ânimo, vitória à resistência (Dicionário Michaelis).
32
pessoa motivada estará automaticamente se comportando de uma forma que a levará a atingir
o objetivo previamente traçado.
Vale lembrar que a motivação no trabalho deve ser entendida como motivação “para o
trabalho”, ou seja, o ato de a pessoa se motivar para trabalhar e trabalhar da melhor forma
possível para atingir as metas da organização, pois a simples expressão “no trabalho” pode dar
a entender que no local de trabalho o indivíduo pode se motivar a fazer coisas que vão a
sentido contrário aos objetivos da organização, como, por exemplo, fazer greve, sabotagens,
roubos, entre outros. A força que movimenta o comportamento, gerada pela motivação, pode
agir de forma positiva ou negativa (MINICUCCI, 1995, p.215).
Para entender melhor a questão da força gerada pela motivação ser tanto positiva
quanto negativa, citada por Minicucci (1995) no parágrafo anterior, deve-se considerar que a
força positiva gera desejo pelo qual excita o indivíduo a atingir objetivos comuns entre ele e a
organização. Por outro lado, a força negativa gera aversão que afasta a pessoa do estímulo, da
excitação em atingir estes objetivos comuns às partes.
3.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
Impossível falar de motivação sem falar em comportamento. Comportamento é a
maneira de se comportar, são as ações e reações diante das pessoas e das situações. Diferentes
motivações levam o indivíduo a diferentes comportamentos, ou seja, dependendo da
motivação que a pessoa está em determinado momento de sua vida, ela terá diferentes
comportamentos para falar, agir, reagir e até pensar, pois o comportamento das pessoas é
movido pelas suas necessidades ou as conseqüências de suas ações (MANTOVANI; RIOS,
2002, p.21).
Segundo Bergamini (1993, p.19), a motivação cobre uma grande variedade de aspectos comportamentais. A diversidade de interesse percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de informações a respeito desse fenômeno que mostra até aspectos paradoxais10. Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja o recurso suficiente do qual se possa lançar mão, para se conseguir uma abrangente e mais precisa explicação sobre as verdadeiras razões que levam as pessoas a agirem.
10 Paradoxais são opiniões contrárias às comuns; um contra-senso; uma contradição (Dicionário Michaelis).
33
Hersey e Blanchard (1986, p.17) comentam que a consecução dos objetivos é o que
orienta o comportamento. Nosso comportamento geralmente é motivado pelo desejo de
alcançar algum objetivo. A pessoa terá determinados comportamentos para conseguir atingir
determinados objetivos, vai depender da situação.
Como pode ser observado, a motivação leva a um comportamento. Se a pessoa está
motivada para o trabalho, ela terá um comportamento positivo e que a levará a atingir seus
objetivos e conseqüentemente os objetivos da empresa, mas também por outro lado, se o
indivíduo estiver motivado a fazer alguma coisa que vá contra os interesses da organização,
ele terá seu comportamento direcionado para isto, como por exemplo, um funcionário
sindicalista falando para seus companheiros da necessidade de uma greve, estará com certeza
impulsionando-os para a paralisação das atividades. “Qualquer ação ou manifestação
observável das competências e características individuais, como falar, pensar, escrever,
decidir ou não fazer nada, é exemplo de comportamento” (MAXIMIANO, 2005, p.257).
Bergamini (1993, p.38) fala de um ponto de vista que a motivação é uma força interior
individual de cada ser humano, o que faz com que uma pessoa não consiga motivar outra, mas
consiga estimular a outra. Essa individualidade de cada pessoa deve ser compreendida pelo
enfoque da história particular de cada indivíduo. Todo e qualquer comportamento é gerado
por uma disposição, ou seja, por um estímulo. A figura 1 ilustra que o estímulo leva a pessoa
a atingir seus objetivos, conseqüentemente, que o objetivo é o resultado que o comportamento
proporciona.
Figura 1 – Modelo de comportamento baseado em algum estímulo Fonte: Maximiano (2005, p.257)
Se durante este processo de comportamento, mostrado na figura 1, a pessoa se sentir
capaz e ser tratada com igualdade diante do grupo, ela alcançará os objetivos dela e da
empresa e estará satisfeita. Mas, o contrário também poderá acontecer, se ela se sentir incapaz
e não tiver um tratamento de igualdade em relação aos demais do seu grupo de trabalho, ou
seja, se for tratada de forma inferior, ela não conseguirá impulsionar seu comportamento para
que seja bom, ou se conseguir, estará insatisfeita, frustrada, mesmo que no início do processo
ela estivesse estimulada. Sendo assim, aquela frustração que resultou da necessidade que não
foi satisfeita, ou da percepção da desigualdade, gera outras manifestações do comportamento
humano (MAXIMIANO, 2005, p.272).
ESTÍMULO PESSOA OBJETIVO ⇒ ⇒
34
Se durante o processo do comportamento um membro de uma equipe ou a equipe
inteira se sentir frustrado, a tendência é a mudança de comportamento para a direção contrária
aos objetivos da empresa. Este é um acontecimento que requer muita habilidade do gestor
para que consiga reverter a situação, pois em alguns casos a frustração é gerada em
decorrência de um acontecimento isolado. Caso isto aconteça, é fundamental que a
organização mostre claramente aos trabalhadores, através de seus gestores, quanto eles são
importantes para o sucesso da empresa (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.81).
Entende-se com isto que um bom funcionário, que sempre esteve engajado com a
empresa, pode se decepcionar devido a um acontecimento isolado que não o agradou, daí a
importância do líder em conseguir reverter a situação para que este funcionário volte a ter um
bom comportamento e conseqüentemente volte a se estimular para conseguir atingir os
objetivos, particulares e da própria organização.
De acordo com Volpato e Cimbalista (2002, p.78), o processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas.
Vergara (2000, p.48) comenta que quando a organização não reconhece o esforço, as
atitudes, as idéias, o engajamento do colaborador, este poderá ficar frustrado e com
sentimento de vazio, e o ser humano não pode experimentar este sentimento. Com esta
afirmação, Vergara (2000) sustenta a importância do papel do gestor em acompanhar o
comportamento de seu subordinado a fim de guiá-lo numa direção onde não encontre a
frustração.
Se ao final de uma caminhada onde no início traçou-se como objetivo uma promoção
de cargo ou aumento de salário, ou quem sabe ambos, se deparar com o travamento destas
recompensas, o funcionário precisa estar preparado para enfrentar esta situação, pois no
decorrer do caminho poderão acontecer algumas situações onde a organização será obrigada a
frear alguns processos que acarretem em aumento de gastos, seja com a implantação de
benefícios, aumento na folha de pagamento decorrente de promoções, ou qualquer outra
situação que exija maior volume das suas contas.
No estudo da motivação e comportamento, algumas literaturas que falam de
comportamento trazem consigo estudos que tratam do behaviorismo, mas como este em
alguns casos tem interpretações diferentes do enfoque comportamental por ser associado com
o adestramento de animais, não é levado em consideração neste trabalho (apenas comentado).
O behaviorismo é um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentações
35
de laboratório com animais. Os princípios do behaviorismo são usados para treinar golfinhos
e baleias dos parques de diversões (MAXIMIANO, 2005).
De acordo com Bergamini (1993, p.25), o ponto de vista comportamental propõe que o
organismo se mantenha passivo diante de um estímulo externo a ele, sendo que esta
estimulação provocará uma reação específica no comportamento. Os autores que defendem
estas teorias fazem parte da Escola Behaviorista, a qual procura explicar o comportamento
como um encadeamento perfeito entre os estímulos externos e as reações comportamentais
dos organismos que se submeteram a tais estimulações.
As descobertas behavioristas explicaram muito do comportamento dos seres vivos
estudados em laboratórios, o que contribuiu para a compreensão de muitos aspectos
específicos dos fenômenos de aprendizagem, mas muito pouco (ou até mesmo nada) puderam
explicar sobre o comportamento motivacional, pois quando se fala em motivação, a
metodologia mais adequada e coerente para se pesquisar é a que estuda o ser humano na sua
realidade existencial, pois de outra forma é impossível controlar as variáveis que compõe o
ambiente natural e se opõe a toda tentativa de previsão do comportamento habitual de cada ser
vivo (BERGAMINI, 1993, p.25).
Porém, Maximiano (2005) comenta que o behaviorismo trata de alguns conceitos que
o gestor deve levar em consideração no estudo de sua equipe: o condicionamento operante (é
o comportamento repetitivo, independente da situação), reforço positivo (são as recompensas
ganhas por bom comportamento), a punição (castigo dado a um indivíduo quando ele tem um
comportamento ruim na organização), programação de estímulos (trata da programação de
recompensa em virtude de bons comportamentos), extinção (é o encerramento do programa de
recompensa, decorrente dos bons comportamentos terem sidos extinguidos), e por fim, o
behaviorismo também estuda a modificação do comportamento (a possibilidade de um
comportamento ser modificado, por exemplo, em decorrência de uma punição).
Finalizando, Archer (1997, p.33, apud MANTOVANI e RIOS, 2002, p.23) comenta
que “a tarefa da administração não é a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir
comportamentos positivos por parte deles”.
3.1.1 Estilos de comportamento motivacional
A maneira pessoal de lutar para atingir os objetivos é denominada de estilo de
comportamento motivacional. O estilo, por sua vez, é um padrão de comportamento que
36
costuma se apresentar relacionado com um tema central, e retrata um conjunto de regras que
configuram um padrão de maneira de agir relativamente estável, ou seja, o estilo de
comportamento motivacional pode se entendido como as principais dimensões das atividades
do viver do cotidiano (BERGAMINI, 1993, p.55).
Bergamini (1993, p.57-68) lista como sendo quatro os estilos de comportamento
motivacional, os quais são em seguida, são explicados:
a) estilo de participação;
b) estilo de ação;
c) estilo de manutenção e;
d) estilo de conciliação.
O estilo de participação se apresenta na convicção pessoal de que o mais importante na
vida é facilitar ou promover o valor dos outros. Uma pessoa com esse estilo se sente
naturalmente atraída em participar e contribuir ativamente no desenvolvimento dos demais, o
que lhes dá maior sentido à sua vida. A regra básica no estilo de participação é a necessidade
de ajuda por parte de outra pessoa, o que faz com que o indivíduo com esse estilo se sinta
motivado a entrar em ação (BERGAMINI, 1993, p.57-58).
Diferentemente do estilo de participação onde a ênfase é dada àquilo que uma pessoa é
capaz de fazer por outra, o estilo de ação apresenta como norteador motivacional a
oportunidade de agir efetivamente, para se certificar que as coisas sejam realmente feitas, isto
para que os resultados finais das ações humanas sejam conhecidos no menor tempo possível.
É fácil perceber pessoas que apresentam o estilo de ação, pois elas se apresentam irrequietas e
na maioria das vezes estão sedentas que um desafio fora da rotina exija que suas competências
pessoais sejam colocadas à prova (BERGAMINI, 1993, p.60).
O estilo de manutenção traz como centro a razão, pois o sentido da ação apenas é
obtido às pessoas que, com esse comportamento motivacional, tem a oportunidade de pensar
antes de agir, sendo que essas pessoas têm a crença que se temos cérebro, é para ser usado.
Diferentemente das pessoas que se orientam pela ação onde a movimentação é típica, no estilo
de manutenção prevalece a ponderação (reflexão) e a cautela na tomada de decisões. A
característica da pessoa com esse estilo é se custar a entrar em ação, porém quando entra, age
da melhor forma possível, pois considera muito desagradável falhar por falta de atenção
(BERGAMINI, 1993, p.62-63).
Por fim, o estilo de conciliação enfatiza como direcionador de comportamento
motivacional a necessidade de conhecer a fundo as pessoas, de compreender seus valores,
atitudes, crenças e reações. As pessoas com esse estilo têm como principal preocupação estar
37
em sintonia com seu grupo, e se empenham em conseguir a reconciliação entre as partes
quando há desavenças, perseguindo o entendimento. Indivíduos que apresentam o estilo de
conciliação destacam-se pelo seu jeito de ser, e são notados pelo grande poder de
sociabilidade. A regra para este estilo é conseguir vender a idéia da harmonia e da
convivência agradável (BERGAMINI, 1993, p.65-66).
3.1.2 Orientação motivacional
Segundo Ricco (2004, p.59) a orientação motivacional se baseia “no Modelo dos
Recursos Humanos, como sendo aquilo que orienta a ação, com base nos traços de
personalidade”.
A orientação motivacional é importante para a empresa, pois dela, se dará o processo
motivacional do empregado, e este processo está diretamente ligado ao sucesso da
organização. O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-
chave para aquele gestor que gerencia estrategicamente e visa resultados (VOLPATO;
CIMBALISTA, 2002, p.79).
Para Coda (2000, apud RICCO, 2004, p.59), orientação motivacional é um componente de tendências relativamente estáveis no comportamento, como as maneiras específicas e peculiares segundo as quais as pessoas se organizam para atender suas necessidades, definindo-a como um padrão de comportamento que surge freqüentemente nas atividades de alguém.
Mas, para Archer (1997, apud RICCO, 2004, p.59) a orientação motivacional depende
do conceito de motivação, sem, contudo, ser responsável pela direção da ação, diferentemente
do conceito de Ricco (2004) dado no primeiro parágrafo, quando diz que a orientação
motivacional orienta a ação.
3.1.3 A relação da expectativa com a motivação
A expectativa é uma situação em que a pessoa espera, ou não, um acontecimento.
Pode ser em tempo conhecido ou não, e pode ser autogerada ou gerada através de uma
promessa. Ela está ligada à probabilidade, ou seja, a possibilidade de um fato acontecer ou
não, e está diretamente ligada a motivação, por exemplo, uma pessoa está com esperança que
se atingir suas metas irá ser recompensada com uma promoção em seu cargo ou com um
38
aumento de salário, com isto, ela está na expectativa, ou seja, na espera que o fato vai se
consumar, assim irá estar mais motivada para trabalhar no atendimento às metas.
A expectativa é a antecipação das conseqüências do comportamento, é a habilidade ou
inabilidade de apresentar um comportamento particular, bem como a compreensão da relação
entre o comportamento atual e as conseqüências das ações, sendo que cada pessoa tem suas
próprias expectativas, o que faz com que cada uma delas tenha suas próprias preferências
(BERGAMINI, 1993, p.79).
Segundo Robbins (2005, p.355), uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação é apresentada pela teoria da expectativa, que afirma que a força de uma tendência para agir de certa maneira depende da força de uma expectativa de que o ato seja acompanhado por dado resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo.
Esta afirmação de Robbins (2005) explica a forte ligação da expectativa com a
motivação, quando fala que a atratividade por determinado resultado gera tendência de ação
motivada para que se chegue ao resultado, ou seja, se o resultado de uma ação gerar a
atratividade para o indivíduo, ele vai estar motivado para chegar ao fim do trabalho com êxito.
De acordo com Fiorelli (2003, p.109) “o indivíduo motiva-se mais facilmente quando
acredita na recompensa decorrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao
valor percebido da recompensa”. É lógico que, quando a pessoa sabe ou imagina que seu
esforço será recompensado, ela irá se motivar mais fácil, e ainda, se a recompensa for grande,
como por exemplo, uma promoção no cargo ou um aumento de salário, ou quem sabe até
ambas as coisas, ela terá mais motivação para ir a busca do alcance das metas da organização
porque com isso, estará conseguindo atingir seus objetivos. Logicamente ao contrário, se o
indivíduo percebe durante o processo que seu esforço não será recompensado, ou será aquém
das suas expectativas, ele não terá o mesmo nível de motivação.
A expectativa é uma esperança, e caminha lado a lado com a motivação. Não existe
motivação que não traga expectativa, nem no caso em que não haverá recompensa com
promoção no cargo ou aumento no salário, pois a pessoa sempre está buscando alguma coisa,
nem que seja o simples reconhecimento pelo seu trabalho ou por sua atitude através de um
elogio, ou o simples fato de ter um resultado bom na sua atividade, diferente do seu cotidiano,
e que a leve a sair da monotonia em que está acostumada.
Maximiano (2005, p.258) coloca de uma forma um pouco diferente, mas que diz a
mesma coisa: a teoria da expectativa propõe que as pessoas irão naturalmente se esforçar para
conseguir os resultados ou recompensas que são atraentes para elas, e que os resultados que
não chamam sua atenção, serão evitados, ou seja, o resultado que não é desejado não gerará
39
expectativa, com isso, não existirá motivação. O autor apresenta uma função onde a
motivação é função da crença de que é possível alcançar o resultado esperado, multiplicado
pelo valor atribuído a este resultado. Esta função é apresentada da seguinte maneira:
Motivação = Expectativa x Valor atribuído ao resultado
3.2 EXPLORANDO A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Sabe-se que não existem organizações sem pessoas, e que administrar as diferenças de
cada uma dessas pessoas não é nada fácil, porém não impossível. A motivação é um dos
fatores intrínsecos ao indivíduo e influencia o seu comportamento nas organizações
(MANTOVANI; RIOS, 2002, p.21).
Embora os conceitos sobre motivação, estudados até agora, sejam parecidos, é preciso
diferenciar alguns dos elementos que, embora estejam falando da mesma coisa (motivação)
tem significados um pouco diferentes: comportamento (ação da motivação, pode ser bom ou
ruim), desempenho (advém da motivação, pode ser baixo ou alto), habilidade (capacidade ou
aptidão, se relaciona com o comportamento e com a motivação), restrições situacionais
(fatores que facilitam ou dificultam o comportamento) e motivação (movimento que o
indivíduo fará para atingir objetivos) (MUCHINSKY, 2004, p.367).
Segundo Minimel (2006, p.114), a busca pelas motivações que levam aos trabalhadores a comparecerem ao trabalho objetiva aprender o por quê, mesmo estando submetido a condições insalubres e às sobrecargas de trabalho, o trabalhador continua comparecendo diariamente ao trabalho. Óbvio, sabe-se que a necessidade de inserção social e a satisfação das necessidades são grandes motivadores. Contudo, interessa conhecer o “algo a mais”, já que a remuneração financeira não sustentaria por muito tempo a permanência no local de trabalho [...]. Uma das motivações mais comuns é gostar do que faz, outro fator é o sentimento de prazer desencadeado pela resposta positiva aos serviços prestados, a formação de uma identidade pessoal e social, a atuação em sua área de preferência e o convívio e a amizade no trabalho.
Para Robbins (1999, p.109) “motivação no trabalho é a vontade de empregar altos
níveis de esforço em direção às metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.
Aguiar (2002, p.292) comenta que há organizações onde seus gestores acreditam que a
motivação no trabalho é responsabilidade única do próprio funcionário, ou seja, a empresa
quer que o funcionário se auto-motive. O fato é que, em muitas empresas, grande parte dos
empregados não está motivada em decorrência de situações existentes nas organizações, e que
levam o funcionário à insatisfação.
40
Bergamini e Coda (1990, p.3,5-6) defendem a idéia de que uma pessoa literalmente
não pode motivar a outra, porque as necessidades são os motivadores do comportamento, e se
não é possível criar necessidades em outra pessoa, também não é possível motivá-la; e que a
satisfação não necessariamente leva à motivação. Uma pessoa pode sim, satisfazer ou contra-
satisfazer as necessidades de outra pessoa.
De acordo com Gil (2001, p.202), a evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de motivar outra não pode, no entanto, significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados. Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfaze-los. Em suma: os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivação no trabalho.
Segundo Robbins (2005, p.341), os gestores que pensam que a motivação no trabalho
é atribuição específica do indivíduo, estão se apoiando em um mito11, pois a motivação é uma
condição atribuída à situação. Estes gestores precisam entender que estas noções
preconcebidas podem limitar sua capacidade de obter o máximo das pessoas.
Para detectar como anda a motivação dos trabalhadores na empresa, uma excelente
ferramenta é a pesquisa de clima organizacional, a qual ajuda no planejamento estratégico da
organização e auxilia na reorganização da mesma (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.341).
Mantovani e Rios (2002, p.25) comentam sobre pesquisas de clima organizacional: a pesquisa de clima organizacional é importante para elaborar o retrato da empresa, como é percebida pelas pessoas que dela fazem parte, bem como suas atitudes, estado de ânimo, tendências de comportamento, predisposições e causas e efeitos desses fatores e, ainda, serve para identificar imperfeições e problemas que possam ser antevistos e/ou corrigidos, por meio de ações adequadas, visando a melhoria e o aprimoramento do ambiente de trabalho, elevando os padrões de qualidade e de produtividade.
O fato é que, sem pessoas motivadas à fazerem uma empresa funcionar, de nada vai
adiantar esta empresa ter uma tecnologia de ponta e os mais sofisticados equipamentos em sua
planta (MANTOVANI; RIOS, 2002, p.21).
3.2.1 Os objetivos da motivação no trabalho
Segundo Megginson et al. (1998, p.346) a motivação no trabalho tem pelo menos três
objetivos: encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa, estimular os empregados a
11 Mito é uma interpretação primitiva, uma utopia, ou seja, algo fora da realidade (Dicionário Michaelis).
41
produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia e encorajar os empregados a
permanecer na empresa.
3.2.2 Possuir metas específicas aumenta a motivação?
A importância da existência de metas é diretamente proporcional à motivação. A meta
ajuda orientar o funcionário, e estando este em direção a um objetivo, automaticamente fará
um esforço maior para atingir tal objetivo. Por outro lado, um funcionário sem meta traçada se
sente desorientado e sem rumo na organização.
De acordo com Robbins (2005, p.351), existem dados que apontam que as metas
levam a motivação, e que as metas específicas melhoram consideravelmente o desempenho do
funcionário, e complementa dizendo que a meta difícil, uma vez aceita, resultam em
desempenho melhor que a fácil, e que o feedback12 sobre a progressão nas metas é
fundamental, pois funciona como orientação. Robbins (2005) vai além: ele diz que o feedback
auto-gerado, ou seja, quando o funcionário chega a ponto de conseguir monitorar seu próprio
progresso, tem apresentado maior eficácia que o feedback trazido por outras pessoas. A estas
afirmações, Robbins chama de teoria de fixação de metas.
Não é difícil entender que a meta pode levar à motivação ou aumentá-la, em um
trabalhador, mas esta afirmação pode reverter negativamente, ou seja, se um funcionário tem
uma meta muito difícil (imposta pela organização), que o leve a pensar que não vai conseguir
atingi-la, poderá leva-lo a falta de motivação. A presença de metas em geral é algo motivador,
desde que seja coerente com as capacidades do indivíduo e que tenham sido construídas de
acordo com o que a organização poderá fornecer em termos de estrutura interna (recursos
financeiros para investimento em treinamento) ou em recursos materiais, para se conseguir
atingir as metas.
3.3 QUAIS NECESSIDADES AS PESSOAS PROCURAM SATISFAZER?
Os gestores precisam ter em mente quais as necessidades os seus subordinados estão
buscando atender, afinal, ninguém trabalha sem ter um motivo, nem mesmo uma pessoa que
12 Feedback é a retroinformação, ou seja, são comentários e informações sobre algo que já foi feito, com objetivo de avaliação (Dicionário Michaelis).
42
financeiramente não precisaria trabalhar, pois esta estará buscando ocupar seu tempo com
uma atividade que lhe agregue conhecimento, que lhe tire a sensação de inutilidade, ou
qualquer outro motivo (é muito raro encontrar alguma pessoa nesta condição, que não precise
trabalhar por recompensa financeira).
Segundo Robbins (2005, p.343) “provavelmente a abordagem mais conhecida da
motivação é a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow”. Esta hierarquia aponta a
existência de cinco necessidades básicas que as pessoas procuram atender, sendo:
necessidades fisiológicas (fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivência),
de segurança (segurança, estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais), sociais
(interação social, afeição, companheirismo e amizade), estima (auto-respeito, amor próprio,
autonomia, realização, status, reconhecimento e consideração) e auto-realização (crescimento,
auto-satisfação e realização do potencial pessoal). A figura 2 mostra em forma de pirâmide
esta hierarquia.
Figura 2 – Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Maslow (2001)
Para Maslow (2001, p.XXV) os seres humanos pretendem se tornarem auto-
realizados. Esta afirmação de Maslow significa dizer que as pessoas começam atendendo as
necessidades fisiológicas e vão galgando os degraus seguintes da pirâmide, até chegar no
cume, quando estão realizados.
Chegar ao topo da pirâmide não é impossível. Porém, para algumas pessoas se torna
muito difícil, por exemplo, uma pessoa desempregada ou empregada com um baixo salário, já
tem comprometido o primeiro degrau, que são as necessidades fisiológicas citadas
anteriormente, e já coloca em risco o segundo degrau (segurança) conseqüentemente. O
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realização
43
terceiro degrau, a necessidade social, não está diretamente ligado às necessidades fisiológicas
ou de segurança, vai depender mais de cada pessoa, afinal, não depende, necessariamente, de
bom salário para ter amizade e companheirismo da comunidade que o cerca. A necessidade de
estima pode ser afetada pela fisiológica, pois se a pessoa encontrar-se desempregada, por
exemplo, ela poderá não se sentir realizada. Por fim, a auto-realização vai depender um pouco
de cada uma das outras necessidades, ou seja, para chegar ao topo, um pouco irá depender de
cada indivíduo mas uma outra parcela vai depender das oportunidades que este terá no
decorrer de sua vida.
Como se pode perceber, a teoria da motivação humana de Maslow considera o ser
humano na sua totalidade, buscando integrar os aspectos biológicos, psicológicos e sociais
(AGUIAR, 2002, p.296).
De acordo com Maslow (apud Montana e Charnov, 1998, p.205) “apenas as
necessidades não satisfeitas são fontes de motivação”. Esta afirmação fica clara diante dos
conceitos acerca da motivação vistos anteriormente, sendo que apenas quando o indivíduo
sentir necessidade de conseguir alguma coisa é que ele vai se motivar, pois a necessidade já
satisfeita gera acomodação, pelo motivo da pessoa já ter alcançado determinado objetivo e já
dominar a situação, sendo que quando ela quiser ir adiante, irá automaticamente gerar
estímulos para conseguir alcançar o novo objetivo, ou seja, irá se motivar.
Segundo Cechet (2005, p.16), hoje, já aparecem literaturas citando a sexta necessidade
que as pessoas estão buscando como sendo a necessidade transpessoal, caracterizada por ser
uma necessidade superior, a qual não é vinculada aos bens materiais. Nesta necessidade, as
pessoas se dedicam aos seres humanos, estando livres do apego aos bens materiais. Além
disso, ela é interessante porque a pessoa que a busca, pode ou não já ter atendido as outras
cinco necessidades indicadas pela pirâmide de Maslow. Por exemplo, uma pessoa, mesmo
desempregada, ou seja, as necessidades básicas não se cumprem, pode ter vontade de se
dedicar às causas humanitárias, em benefício de outras pessoas mais carentes que ela. Quando
se fala aqui em carência, não deve ser entendida unicamente a financeira, mas toda aquela que
priva o indivíduo da satisfação pessoal, do prazer vital, da felicidade.
3.3.1 A relação do salário com a motivação
A motivação é acionada pela perspectiva das recompensas desejadas. Existem duas
categorias de recompensas: recompensas extrínsecas e intrínsecas. As extrínsecas são aquelas
44
que a empresa concede em forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou até mesmo o
reconhecimento por parte dos supervisores e colegas de trabalho. As recompensas intrínsecas,
por sua vez, resultam da própria execução da tarefa e podem incluir a satisfação pela sua
conclusão ou uma sensação de poder (VROOM, 1997, p.21).
O salário pode não ser a principal fonte motivadora no trabalho, mas ainda tem um
peso considerável para muitas pessoas, porém este, tem se tornado cada vez mais irrelevante
na competição mundial, e está sendo suprimido pela produtividade e qualidade (DRUCKER,
1998, p.27).
Para Megginson et al. (1998, p.363) a recompensa em dinheiro pode ser ou não um
agente motivador. A falta ou escassez do dinheiro pode ser um desmotivador, porém mais
recompensa em dinheiro (salário) não necessariamente aumenta a motivação, o que presume
que não existe relação direta entre salário e desempenho. Por outro lado, se levar em
consideração àquelas pessoas que lutam para atender as necessidades de nível mais baixo (de
acordo com a hierarquia de Maslow), o dinheiro é sim o principal motivador.
Quando observado o quadro 2, onde numa pesquisa realizada com 125 executivos
apontou que a maioria dos entrevistados relatou que prefere o reconhecimento do trabalho
vindo em forma financeira, ou seja, não se está falando naquelas pessoas que lutam para
atender as necessidades de nível mais baixo, e sim, executivos, observa-se uma realidade um
pouco diferente do ponto de vista de Megginson et al. (1998) citado no parágrafo anterior,
quando dizem que mais dinheiro (salário) não necessariamente aumenta a motivação,
concluindo a inexistência da relação entre salário e desempenho.
Bônus 32% Promoção 24% Elogio 10% Aumento de salário 10% Treinamento 9% Benefícios (plano de saúde, carro, previdência privada, etc.) 5% Prêmios em viagem 4% Folga remunerada 3% Prêmio em bens (notebooks, TVs, DVDs, etc.) 1% Outros 2%
Quadro 2 – O que os executivos preferem como forma de reconhecimento Fonte: Revista Você S/A (Agosto 2005, p.36)
Para Herzog (2005, p.35) “o que faz com que a maioria dos profissionais vá para casa
realmente feliz da vida e, o mais importante, com muita vontade de marcar mais gols para a
45
empresa, é uma boa soma de dinheiro no bolso”. Ou seja, para Herzog existe relação entre
salário e desempenho.
Lawer III (1997, p.132, apud RICCO, 2004, p.50) afirma que a motivação é baseada
em dois pontos de vista: a motivação pode ser tanto intrínseca quanto extrínseca [...]. As
pessoas motivam-se tanto por recompensas extrínsecas (por exemplo, o salário), como por
recompensas intrínsecas (sentimentos de realização e de competência, entre outros).
Bergamini (1997a, p.33, apud RICCO, 2004, p.50) afirma que: existem autores que consideram a motivação apenas como intrínseca. Eles acreditam que esse seja um processo interior que leva à ação e do qual as ocorrências exteriores não fazem parte, podendo somente contribuir no sentido de possibilitar a ação e apenas no caso de o fator motivacional (necessidade) estar ativo, mas não no sentido de motivar a pessoa a agir.
Independente do ponto de vista dos diferentes autores, o fato é que as empresas
precisam criar programas de incentivos à motivação, sejam eles baseados em salários ou não,
pois estes programas objetivam estimular ou premiar o desempenho do colaborador. Os
incentivos representam o reconhecimento da gestão pelo desempenho do trabalhador
(MAXIMIANO, 2004, p.283-284).
Segundo Vroom (1997, p.21), as recompensas visam motivar determinados
comportamentos, mas para que elas motivem de fato os funcionários, elas precisam ser úteis,
oportunas e associadas ao desempenho eficaz do colaborador. Baseado nisso, existe uma
teoria que apresenta algumas condições necessárias para que aconteça a motivação oriunda da
recompensa financeira:
a) os colaboradores precisam acreditar que se tiver um desempenho eficaz (ou um
determinado comportamento específico) o levará ao recebimento de uma
bonificação;
b) os funcionários precisam considerar atraentes as recompensas que a eles forem
oferecidas. Cada um terá um ponto de vista, sendo que alguns desejarão promoção
de cargo porque visam poder, porém outros poderão querer recompensas em forma
de benefícios;
c) as pessoas precisam acreditar que um determinado nível de esforço individual as
levarão ao alcance dos padrões de desempenho da empresa.
Nas pesquisas sobre motivação no trabalho, a recompensa em forma de dinheiro é um
fator levado muito em consideração. Para ficar um pouco mais claro se o dinheiro motiva ou
não um funcionário, pode-se imaginar uma situação que ocorre com certa freqüência nas
empresas onde o procedimento para fins de aumento no salário se dá através de mérito por
46
tempo que a pessoa trabalha na empresa, e não pelo desempenho obtido em determinado
período. Neste caso, a política de Recursos Humanos poderá estar favorecendo uma pessoa
mais antiga na empresa mesmo que seu rendimento tenha sido inferior a outra pessoa com
menos tempo na organização, mas que teve maior comprometimento e superou as metas, e aí,
esta política poderá estar desmotivando a pessoa que teve um melhor desempenho. Neste
caso, o dinheiro pode levar à desmotivação, indiretamente (através de uma política que poderá
não agradar as pessoas mais comprometidas).
Com relação ao exposto no parágrafo anterior, Vroom (1997, p.30-31) comenta que o
fator tempo de casa, para fins de recompensa, pode ser levado em consideração desde que
esteja atrelado com outros fatores, como por exemplo, a promoção demorada mas segura,
objetivando uma estrutura organizacional desejada. Com relação a remuneração baseada no
desempenho, algumas organizações adotam este critério porque: motiva o comportamento
desejado, ajuda a atrair e manter funcionários voltados para resultados, ajuda a manter
colaboradores com bom desempenho e ao mesmo tempo, desestimula funcionários com mau
desempenho.
Mas, Drucker et al. (2000, p.233), comentam que: um sistema de remuneração baseado no desempenho pode forçar os gerentes a diferenciar pessoas de bom desempenho daquelas de fraco desempenho, mas não os ajuda a internalizar novos padrões pelos quais possam julgar o desempenho dos subordinados. Da mesma forma que também não os ensina a lidar eficazmente com problemas de desempenho.
Não são muitas as empresas aonde o reconhecimento vem pelo alcance ou superação
das metas. É natural que, se o colaborador não vê perspectivas de melhora no seu salário, ele
não necessariamente irá se motivar a alcançar as próximas metas da organização, afinal, “o
dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva”
(ROBBINS, 1999, p.124).
Porém, apesar da importância do dinheiro, não significa dizer o mesmo é condição
básica para o indivíduo estar satisfeito, e conseqüentemente motivado, tanto que dinheiro e
promoções, apesar de serem muito explorados nas pesquisas de motivação, geralmente são
apontados como últimos das prioridades, especialmente pela mão-de-obra profissional, haja
vista os profissionais geralmente serem mais bem pagos e gostarem do que fazem, quando o
que mais vai ser levado em consideração será os desafios do próprio cargo, onde a maior
recompensa em seu trabalho, é o próprio trabalho (ROBBINS, 1999, p.141).
Pode-se então imaginar um exemplo aonde um funcionário pode estar com um bom
salário, acima da média que o mercado está pagando, e ele está satisfeito com seu pagamento,
47
mas não está motivado ao trabalho por estar trabalhando em um ambiente onde há
discriminação, autoritarismo, falta de companheirismo, metas impossíveis de atingir, não há
apoio da chefia para financiar intra-empreendedorismo, as tarefas são muito repetitivas, entre
outros. Independente de qual for a situação, o funcionário poderá apresentar diferentes
reações, como por exemplo, procurar outro emprego, chegar atrasado com certa freqüência,
não apresentar um desenvolvimento condizente com sua potencialidade, provocar
desperdícios e outras reações. Tudo isso gerará aflição para ambas as partes, e para a empresa
é ainda pior, pois na maior parte dos casos incorrerá em gastos com demissão e futura
contratação de funcionário para substituir aquele que se desligou por estar insatisfeito. Por
esses motivos é difícil entender o processo motivacional (BERGAMINI; CODA, 1990, p.68).
Mas, Volpato e Cimbalista (2002, p.78) alertam que: a dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que não há uma única motivação capaz de determinar como os trabalhadores se conduzirão com relação ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqüentemente, não há estratégia específica que faça com que todos em todas as partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar em consideração as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer pareça, ou não, conveniente para o ambiente organizacional.
De acordo com Bergamini (1993, p.33-34), o período que a pessoa fica satisfeita após
conseguir um aumento no salário é de curta duração, e a pessoa pede maiores salários
insistentemente, e a estabilidade no emprego, oferecida como forma de segurança, também
não colabora com a satisfação no trabalho, basta perceber que as empresas onde a estabilidade
domina não apresentam funcionários mais felizes na profissão e mais eficazes no trabalho.
Finalizando, se pode afirmar que a satisfação de um trabalhador é o resultado de um
conjunto de recompensas e não de apenas uma recompensa. Tanto as recompensas intrínsecas
quanto as extrínsecas são importantes, e uma não poderá substituir diretamente a outra, em
hipótese alguma (VROOM, 1997, p.20).
3.3.2 A importância da qualidade de vida no trabalho
As teorias sobre motivação e satisfação vêm gradativamente se ampliando, buscando
um enfoque mais amplo, abordando uma maior abrangência na vida das pessoas, trazendo
uma visão sistêmica do ser humano, enfocando também a qualidade de vida no trabalho.
Minimel (2006, p.109) acredita que: partindo da premissa que a saúde, a educação, o lazer e o dinheiro são condições básicas mínimas para que se tenha qualidade de vida (boa ou má) e que é através do
48
trabalho que o acesso a tais elementos torna-se viável, a condição sine quanon é estar trabalhando, independente das condições. Isto porque, estando no trabalho, a percepção da qualidade de vida amplia-se, porque as necessidades básicas já estão supridas e, portanto, abre-se espaço à outras necessidades. Contudo, se, na ausência de alguma atividade que ofereça fonte de renda, as necessidades primárias não são satisfeitas, a prioridade passa a ser a busca por esta condição que as satisfaça.
Segundo Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p.391) a qualidade de vida no trabalho
se refere à preocupação com o bem estar e a saúde dos trabalhadores quando estão
desempenhando suas tarefas na organização.
Para Bitencourt (2004, p.396) “qualidade de vida no trabalho se refere à qualidade de
vida em relação ao que se passa em nossos ambientes de trabalho ou em nossa vida laboral”.
Isto deixa claro que a motivação está diretamente ligada à qualidade de vida no trabalho – é
muito lógico, se o ambiente organizacional não é bom ou se a vida profissional do funcionário
não está evoluindo da maneira que se esperava, dificilmente o indivíduo irá conseguir se
motivar a alcançar os objetivos próprios e os da empresa. O curioso, é que algumas
organizações parecem não querer enxergar esta situação, não promovendo o clima
organizacional e tão pouco o desenvolvimento de carreira, parece até que estas empresas
acreditam que custe mais barato demitir o funcionário desmotivado, admitir outro e treiná-lo,
não levando em consideração o que se perde com isso e o tempo que levará para recuperar.
Apesar das teorias sobre motivação estarem evoluindo, buscando explorar mais a
qualidade de vida no trabalho, nem todas empresas se preocupam com este fator, e vem se
tornando freqüente o afastamento de colaboradores devido ao stress ocasionado pelo trabalho,
embora algumas empresas ofereçam tratamento psicológico.“O stress depende da capacidade
de adaptação, que envolve o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a
capacidade da pessoa que a realiza” (MAXIMIANO, 2005, p.277).
A ausência de uma boa qualidade de vida no trabalho tem sido uma das grandes causas
de stress no dia a dia, pois grande parte do tempo das pessoas elas passam em seus empregos,
e como conseqüência, a motivação diminui ou desaparece. Porém, uma certa quantidade de
stress é importante para o bem-estar, e certos tipos de stress (eustress13) é essencial na vida do
ser humano (SCHIRRMEISTER, 2006, p.27).
Segundo Schirrmeister (2006, p.27) “stress é a resposta não específica do corpo para
qualquer demanda que não é agradável [...]. A melhor maneira de lidar com o stress é a
atitude com que se lida com as diferentes situações enfrentadas na vida – buscando reagir aos
eventos de forma positiva e prazerosa [...]. Tanto o stress positivo quanto o negativo,
impactam na saúde da pessoa”. 13 Quando se faz algo agradável e se sente valorizado pelo esforço despendido, está-se em eustress.
49
Para França e Rodrigues (1997, apud SCHIRRMEISTER, 2006, p.27): considera-se que há basicamente dois tipos de stress: o positivo e o negativo. O positivo é chamado eustress, que implica em alto nível de atividade, refletindo em boa saúde geral. O negativo, ou distress, pode ocorrer de duas formas: no caso de um baixo nível de atividade, que gera doenças como, por exemplo, a depressão; e no caso em que ocorre em situações de uma taxa muito alta de atividade gerando outros tipos de doenças, como por exemplo as cardiovasculares.
As empresas precisam, através de seus gestores, perceberem que o ambiente
organizacional proporciona ou não a boa qualidade de vida e que esta, tem ligação direta com
a motivação no trabalho. “O trabalho deixou de ser apenas um local de execução de tarefas e
passou a ser concebido como um ambiente que pode provocar tanto o adoecimento quanto o
prazer e o favorecimento da qualidade de vida” (MINIMEL, 2006, p.39).
De acordo com Minimel (2006, p.39), as pessoas precisam saber fazer do seu dia-a-dia
uma escalonada para a obtenção de uma boa qualidade de vida no trabalho, neutralizando as
ações oriundas das situações de desgaste.
3.4 SATISFAÇÃO, INSATISFAÇÃO E POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Perceber quando uma pessoa está satisfeita14 ou insatisfeita15 não é uma tarefa muito
difícil. Muitas vezes as palavras, respostas, e até um olhar falam por si só. Mais difícil é
descobrir o que levou esta pessoa a estar satisfeita ou não. Sempre existem os motivos os
quais deixam os indivíduos bem ou mal. Neste caso, vai depender das políticas e práticas
desenvolvidas pelo departamento de Recursos Humanos para lidar com insatisfação, caso se
perceba que ela exista.
Segundo Herzberg (apud ROBBINS, 2005, p.349), a satisfação no trabalho está
relacionada com os fatores intrínsecos, por outro lado, a insatisfação relaciona-se com os
fatores extrínsecos (a esta relação, Herzberg chamou de teoria da motivação-higiene). Em
uma das suas pesquisas, Herzberg descobriu alguns eventos no trabalho que levam as pessoas
a extrema insatisfação:
a) política e administração da empresa mal conduzida;
b) relacionamento perturbado com a supervisão;
c) condições ruins de trabalho;
d) baixo salário;
14 A satisfação é o contentamento, o prazer, a alegria (Dicionário Michaelis). 15 Insatisfação é a falta de satisfação (Dicionário Michaelis).
50
e) falta de harmonia entre os colegas de trabalho;
f) vida pessoal problemática;
g) falta de status no trabalho;
h) insegurança de emprego.
Por outro lado, Herzberg também descobriu fatores que resultam em grande satisfação:
a) realização pessoal;
b) reconhecimento pelo trabalho e esforço;
c) o trabalho em si (gostar do que faz);
d) atribuição de responsabilidade;
e) avanço na carreira;
f) crescimento profissional.
Quando um gestor se depara com uma situação que torna o clima ruim no trabalho,
cabe a ele, estrategicamente, ajudar a reverter a situação. Porém, é preciso saber que uma vez
trabalhados alguns fatores que estão gerando insatisfação, estes podem ser eliminados e trazer
a satisfação, mas não necessariamente levarão a motivação ou vice-versa, por exemplo, uma
pessoa pode estar insatisfeita com o seu salário, mas motivada a fazer um trabalho que a ela
foi designado, por ser um trabalho gratificante em outros aspectos (um trabalho que dará
status na empresa ou no departamento, entre outros). “A motivação nasce somente das
necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”
(BERGAMINI; CODA, 1990, p.5).
A satisfação é apenas um requisito para a motivação, mas não é o único, sendo assim,
é importante saber que auxiliará na geração de satisfação dos subordinados: proporcionar
trabalhos desafiadores, dar recompensas justas, oferecer condições desafiadoras e encorajar
colegas desafiadores (ROBBINS, 2005, p.351).
Mas é bom lembrar que o que satisfaz uma pessoa pode não satisfazer outra, o que
motiva uma pessoa pode não motivar outra. Cada pessoa é diferente, tem necessidades
diferentes, age diferentemente e tem aspirações diferentes. Elas até podem ao mesmo tempo
estar motivadas a alcançarem o mesmo objetivo, mas nem todas irão ter exatamente as
mesmas necessidades ao mesmo tempo e possivelmente também não terão os mesmos
comportamentos (BERGAMINI, 1993, p.19).
Montana e Charnov (1998, p.208) comentam que as necessidades básicas de
sobrevivência e segurança, da pirâmide de Maslow, funcionam como fatores de insatisfação
no ambiente de trabalho, e as necessidades do nível superior como a estima e auto-realização,
também de Maslow, são fatores de satisfação. Enquanto o indivíduo está suprindo suas
51
necessidades básicas (sobrevivência e segurança) ele não tende a se motivar. Quando o
elemento consegue superar a parte de baixo da pirâmide ele começa estar motivado,
aumentando sua estima e é quando ele começa a se realizar profissionalmente.
É difícil para o departamento de Recursos Humanos estabelecer uma política na
empresa que agrada a maioria, pois existem diferenças entre as pessoas. Cada pessoa tem
necessidades diferentes, cada pessoa tem sua particularidade, para umas o que importa
primeiramente é o dinheiro, para outras é o status, existem aquelas que buscam segurança, e
por aí vai. Cabe ao departamento de Recursos Humanos traçar políticas que amenizem as
conseqüências desagradáveis causadas pelas diferenças de necessidades entre as pessoas,
fazendo com que estas políticas tragam o menor impacto negativo possível para os
funcionários. Apesar das diferenças entre as pessoas, elas querem ser tratadas com igualdade
umas perante as outras, acima de qualquer outra coisa, até mesmo da recompensa financeira.
“O tratamento digno e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da organização e
o sentimento de participação sempre aparecem acima do dinheiro” (HUNTER, 2004, p.36).
Usando o exemplo da evolução de salário e de cargo, existem empresas que tem sua
política baseada em habilidades, outras em competências, outras no alcance e superação de
metas, existem também as que levam em consideração o tempo de empresa, entre outros
métodos. É preciso que as políticas internas da organização atinjam de forma positiva a
maioria das pessoas, ou pelo menos, não gere grandes desconfortos para parte de seus
colaboradores, para não leva-los a insatisfação.
Como se verificou, a satisfação é o prazer, a alegria. Mas existe outra palavra que tem
relação com a satisfação: o entusiasmo. O entusiasmo é acreditar na própria habilidade de
fazer as coisas darem certo, é uma capacidade intrínseca do indivíduo, sem depender de
outros fatores, diferentemente do otimismo, que tem em si uma quantia de entusiasmo mas
depende de fatores externos ao indivíduo. A relação entre satisfação e entusiasmo está em
atingir os objetivos, sendo que o entusiasmo é a crença na própria capacidade de atingir tais
objetivos, e a satisfação é o resultado da efetivação do entusiasmo. “Entusiasmo é a
capacidade de transformar a natureza, de ter força interna” (CECHET, 2005, p.21).
Mas, Bergamini (1993, p.20) alerta que não é muito fácil compreender uma pessoa
entusiasmada e valorizar de forma justa as suas intenções e os seus motivos, pois esta pessoa
que demonstra entusiasmo frente aos desafios oriundos das oportunidades que aparecem,
demonstrando rapidez na resolução dos problemas, geralmente acredita que todas as outras
pessoas estão com mesmo grau de entusiasmo e terão a mesma agilidade que ela, o que em
alguns casos poderá provocar atritos na equipe.
52
3.5 COMO MOTIVAR PESSOAS
Diante do referencial teórico apresentado nos parágrafos anteriores, percebe-se que
não existe uma receita milagrosa a ponto de afirmar que a motivação tenha um caminho que a
leve com certeza, a se estabelecer em um indivíduo. “Por isso, identificar fatores capazes de
promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com
ela vem se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes” (GIL, 2001, p.201).
Muitos artigos, livros, palestras e workshops16 indagam melancolicamente a
possibilidade de motivar as pessoas. A psicologia da motivação é complexa, e o que se
desvendou até hoje ainda é pouco, o que gera uma triste relação conhecimento-especulação
(VROOM, 1997, p.55).
Afirmar que as pessoas que atingiram o platô de suas carreiras (estágio na carreira
onde a pessoa já atingiu os 40 anos de idade) irão se manter motivados o tempo todo, não é
real. Algumas, quando sentirem o enfraquecimento na motivação, irão pensar no que está
acontecendo, mas outras talvez tenham seus espíritos tão enfraquecidos por algum
acontecimento que nada poderá reascender a motivação em si (VROOM, 1997, p.115,120).
Segundo Bergamini (1993, p.112), independente de o impulso motivacional ser auto-
gerado no interior de um indivíduo ou ser gerado por algum fator externo, em ambos os casos,
não significa dizer que sua manutenção irá depender exclusivamente deste indivíduo. Não
adiantará a pessoa estar individualmente em uma sinergia17 positiva se o ambiente na
organização não estiver proporcionando a manutenção da motivação desta pessoa.
Para Maximiano (2004, p.281), as práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. As práticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras.
Levando em consideração a afirmação de Maximiano (2004) onde diz que um simples
elogio pode ser entendido como um reconhecimento pelo trabalho executado, proporcionando
motivação ao trabalhador, poderia ser perguntado porque ainda existem tantos casos de falta
de motivação nas empresas? Tudo leva a crer que existam muitos gestores mal preparados
para entender as necessidades e aspirações de seus subordinados e também que existam
16 Workhops são seminários, reuniões, que visam tomadas de decisões e resoluções de problemas, visando melhorias em alguma coisa específica (Dicionário Michaelis). 17 Sinergia é a ação simultânea de diversos órgãos, na realização de uma função (Dicionário Michaelis).
53
aqueles que estão na empresa com o único objetivo de receber seu salário no final de um mês
de trabalho. Somente quando o gestor saber o que satisfaz e o que não satisfaz cada um de
seus subordinados dentro do ambiente de trabalho ele será capaz de ajudar no processo da
motivação, seja de cada indivíduo ou da equipe.
Infelizmente, há gestores que não conseguem conhecer seus subordinados e com isso
não entendem seus sentimentos, suas aspirações, e conseqüentemente não entendem porque
eles não se motivam. O fato é que as situações que motivam os executivos não estão presentes
na vida do subordinado e vice-versa, [...] pois as pessoas têm valores, necessidades,
interesses, organização familiar, cultura e formação profissional diferentes, enfim, toda uma
história de vida diferente, o que condiciona suas motivações (VERGARA, 2000, p.42-43).
Uma das responsabilidades do gestor é conhecer seu subordinado, um a um, e saber
trabalhar com as divergências pessoais de cada indivíduo, entender que as pessoas têm
necessidades e aspirações diferentes, do contrário, não conseguirá trabalhar na motivação de
cada uma delas. O problema é que “um dos grandes entraves que se têm feito sentir em um
número respeitável de empresas brasileiras reside no despreparo dos administradores de
recursos humanos que nelas atuam” (BERGAMINI, 1993, p.113).
Bergamini (1993, p.114-115) aponta duas condições indispensáveis para um gestor
conseguir subordinados motivados: primeiro, saber quais as necessidades e expectativas de
cada subordinado, e segundo, ter recursos para oferecer fatores que satisfaçam e
complementem as expectativas de cada pessoa, facilitando desta forma, o ato motivacional do
indivíduo.
Gil (2001, p.208, 210-214) comenta que, motivar pessoas no trabalho constitui uma
das tarefas mais difíceis para os gestores, mas, apesar da dificuldade, pode-se aplicar algumas
recomendações que poderão de alguma forma, despertar a motivação dos colaboradores ou
aumentá-las naqueles que a deixaram enfraquecer. São elas:
a) valorizar as pessoas (observar as pessoas sem preconceitos, concentrando a
atenção principalmente nos fatores relacionados ao desempenho, deixando os
hábitos pessoais e a aparência física sempre em segundo plano);
b) reconhecer os avanços (cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos
devem ser elogiados e recebidos de modo animador);
c) encorajar iniciativas (o recurso de solicitar a participação da equipe na formulação
de novas propostas e soluções de problemas constitui um dos mais poderosos
fatores de motivação);
54
d) oferecer incentivos (os incentivos são importantes recursos para ajudar na
motivação das pessoas. Porém, estes recursos não podem ser confundidos com
aumentos salariais ou benefícios pessoais ou familiares, eles devem estar
relacionados às necessidades dos empregados e dos grupos, para que estes
incentivos desempenhem sua função motivadora);
e) enriquecer as funções (dividir o grupo em equipes de pessoas com habilidades
intercambiáveis e torna-las responsáveis por uma tarefa menor, porém completa);
f) delegar autoridade;
g) fazer avaliações (objetivando o desenvolvimento das pessoas);
h) promover mudanças (experiências que provoquem aumento do interesse,
desenvolvam a auto-estima e o espírito de equipe);
i) atribuir responsabilidades aos funcionários;
j) transmitir reconhecimento da capacidade de trabalho do colaborador;
k) reconhecer o desempenho no cargo;
l) lançar desafios (distribuir tarefas reconhecidas como difíceis);
m) permitir a realização de trabalhos adequados às expectativas do colaborador (uma
dica para realizar este fator motivador é o rodízio de cargos e tarefas);
n) colaborar para o crescimento profissional do empregado (ajudá-lo a alcançar ou
ultrapassar os objetivos).
Para Vroom (1997, p.58-60), as seguintes dicas são válidas para instilar18 a motivação
nas pessoas:
a) reduzir a jornada de trabalho quando o gestor percebe que está excessiva;
b) desenvolver programas de recreação durante o expediente de trabalho;
c) criar uma política de salário em espiral (em pequenas quantidades, a fim de que o
funcionário se motive para ir a busca do próximo aumento salarial);
d) implantar benefícios e/ou melhorar os existentes;
e) criar um programa de treinamento e/ou melhorar o existente;
f) melhorar a comunicação na empresa;
g) permitir a participação no trabalho, em todos os níveis da organização, a fim de
que cada trabalhador saiba o que ele está fazendo (visão sistêmica);
h) ouvir os problemas dos funcionários e aconselhá-los.
18 Instilar é introduzir algo em pequenas porções (Dicionário Michaelis).
55
Cechet (2005, p.18), por sua vez, dá algumas dicas que ajudam a despertar a
motivação nas equipes de trabalho, quando o assunto não é o trabalhador individualizado, e
sim, grupos:
a) transmitir confiança no trabalho da equipe (dando valor ao trabalho de cada
indivíduo e ao próprio indivíduo como integrante da equipe);
b) dar importância ao trabalho, fazer cada pessoa sentir-se realmente como integrante
de uma equipe (para levá-la a pensar e a trabalhar como equipe);
c) desafiar cada integrante (de forma sadia) e;
d) elogiar o trabalho da equipe.
Seja individualmente ou em equipes, a realidade é que algumas das dicas que
objetivam a motivação ou o aumento dela são relacionadas entre si, pelo motivo de que
quando uma pessoa está trabalhando em grupo, ela não desconsidera os pontos que
particularmente a satisfaz, e também geralmente não muda seu pensamento com relação às
necessidades que está buscando atender para se satisfazer, mesmo trabalhando em equipe.
56
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A busca pelo conhecimento e o conhecer não se dão por acaso. Sempre será para
esclarecer uma curiosidade ou para solucionar um problema que uma pessoa busca respostas,
sendo que essa procura por resposta já envolve um processo investigatório, mesmo que seja
definido por traços puramente ligados ao senso comum (BARROS; LEHFELD, 2005, p.29).
Marconi e Lakatos (2006, p.15) comentam que, de acordo com o Webster’s
International Dictionary, a pesquisa é uma investigação atenciosa, ou um exame crítico
exaustivo, que procura fatos e princípios, uma cuidadosa busca para averiguar alguma coisa.
O ato de pesquisar não é apenas a busca pela verdade, mas é o encontro de respostas para
questões propostas, fazendo uso de métodos científicos.
Dentre os métodos científicos para execução de uma pesquisa, tem-se: pesquisa
teórica, pesquisa metodológica, pesquisa empírica, pesquisa pura ou básica, pesquisa aplicada
ou prática, pesquisa descritiva, pesquisa explicativa, pesquisa bibliográfica, pesquisa de
campo, pesquisa experimental e pesquisa-ação (BARROS; LEHFELD, 2005, p.33-35).
Neste trabalho, conforme já citado em detalhes no item 1.5, a pesquisa se apresenta
como bibliográfica, aplicada (quanto a sua natureza), qualitativa (pois explica o fenômeno a
partir de uma pesquisa de campo) e explicativa (quanto ao objetivo macro). Por fim, foi
aplicada uma pesquisa de campo (em forma de questionário).
4.1 EXECUÇÃO DA PESQUISA
O início deste trabalho, logo após a definição do projeto, deu-se com a pesquisa
bibliográfica em livros, dissertações, teses e periódicos. Através destes, se pôde aprofundar o
conhecimento no tema, o que torna este tipo de pesquisa indispensável, neste caso.
A pesquisa bibliográfica apresentou-se muito interessante neste trabalho em virtude do
universo de literaturas que abordam a administração de recursos humanos, mais
especificamente neste caso, a motivação no trabalho. Isto possibilitou o aprendizado levando
em consideração diferentes pontos de vistas, colocados por diferentes autores, como por
exemplo, no item 3.1.2 quando um autor afirma que a orientação motivacional é aquilo que
orienta a ação, diferentemente do ponto de vista de outro autor que comenta que a orientação
motivacional não é responsável pela direção da ação.
57
Quanto à natureza da pesquisa, ela é considerada do tipo aplicada, pois existe o
interesse prático futuro. A intenção é que, tão logo a empresa pesquisada tenha acesso à
análise (que inclui o diagnóstico) e conseqüentemente, à proposta de melhoria para a situação
da motivação na organização, ela coloque em prática as idéias relatadas como proposta a fim
de elevar o nível motivacional dos seus colaboradores. A “pesquisa aplicada, como o próprio
nome indica, caracteriza-se por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados
ou utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorrem na realidade”
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p.20).
O objetivo macro do presente trabalho é caracterizado por descrever uma situação
onde dados foram coletados e registrados. Em seguida, é apresentada uma análise
(diagnóstico) da atual situação da motivação dos trabalhadores na empresa, o que permite
afirmar que a pesquisa é qualitativa, pois explica um fenômeno a partir de uma pesquisa de
campo. Em seguida os dados colhidos foram interpretados, o que possibilitou identificar
possíveis causas do problema, o que caracteriza a pesquisa como explicativa.
4.1.1 Pesquisa de campo
Concluídas as etapas anteriores, ou seja, o projeto, a pesquisa no referencial teórico e o
estabelecimento dos procedimentos metodológicos, partiu-se para a pesquisa de campo, com o
objetivo de diagnosticar a atual situação na motivação dos funcionários e até dos sócios da
empresa.
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.83), pesquisa de campo é [...] utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. Consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorreram espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los.
No caso específico deste trabalho, dificilmente teria outra forma de diagnosticar o
nível de motivação dos colaboradores da empresa, se não aplicasse uma pesquisa de campo.
Restava saber qual seria a melhor forma de coletar as informações necessárias para a análise e
posterior elaboração de proposta de melhoria.
58
4.1.1.1 Coleta de dados
O levantamento dos dados para o diagnóstico da empresa se deu com a aplicação de
um questionário, sendo considerado este como a maneira mais indicada (neste caso) para
coletar informações dos colaboradores, uma vez que neste, o informante não precisa se
identificar, aumentando a confiança nas respostas. “Questionário é um instrumento de coleta
de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador” (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.98).
Houve, ao elaborar o questionário, uma preocupação em deixá-lo atraente, com uma
linguagem acessível, de fácil compreensão, sendo exposto no cabeçalho o objetivo e a
importância da pesquisa, bem como o prazo para devolução do mesmo, preenchido.
Inicialmente, apresentou perguntas sobre aspectos gerais (hierarquia da empresa, qualidade de
vida no trabalho, idade do informante, tempo de serviço, nível de escolaridade), em seguida,
foram feitas perguntas mais específicas sobre o tema motivação no trabalho. Ao elaborar um
questionário, é fundamental que haja a preocupação com o tamanho do mesmo, o conteúdo, a
organização e a formulação das perguntas, a fim de gerar estímulos para o informante
responder (BARROS; LEHFELD, 2005, p.73).
O questionário foi construído trazendo perguntas abertas, fechadas e de múltipla
escolha (definição dos tipos de perguntas já dadas no item 1.5), num total de 21 perguntas, o
qual pode ser verificado na íntegra, no APÊNDICE A – Questionário sobre motivação no
trabalho.
4.1.1.2 População e amostra
De acordo com Marconi e Lakatos (2006, p.30, 41) “a amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo [...].
População, é um conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma
característica em comum”.
A intenção na pesquisa de campo, desde o início, quando se estava trabalhando no
projeto, era de envolver a maior amostragem possível. Geralmente, as pesquisas são
realizadas através de amostras, pois uma observação completa de um fenômeno comumente
envolve uma quantidade muito grande de dados, o que dificulta e prolonga a análise
(BARROS; LEHFELD, 2005, p.57). No caso específico desta pesquisa, toda a população da
59
empresa foi envolvida, ou seja, 07 colaboradores (02 sócios e 05 funcionários), uma vez que
se trata de uma pequena empresa.
O fato de toda empresa estar participando da pesquisa, através do preenchimento do
questionário, é uma condição muito importante, pois se tem a idéia ampla de uma situação ou
um fenômeno, que neste caso, trata de diagnosticar o nível da motivação no trabalho na
empresa MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. Porém, vale lembrar que uma
quantia muitas vezes inexpressiva de pessoas, em alguns casos, preenche e devolve a
pesquisa. “Em média, os questionários expedidos pelo pesquisador alcançam 25% de
devolução” (MARCONI, LAKATOS, 2006, p.98).
O interessante que aqui, o questionário foi enviado a todos os colaboradores da
empresa, e exatamente todos eles devolveram o mesmo, conforme mostra o gráfico 1, fugindo
à regra da afirmação de Marconi e Lakatos, dada no parágrafo anterior (sabe-se que aqui se
trata de um caso isolado).
100%
0%
RetornadoNão retornado
Gráfico 1 – Aceitação do questionário Fonte: Primária (2007)
A pesquisa de campo foi realizada no período de 19 a 23 de fevereiro de 2007, na
empresa MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. Após a conclusão da elaboração
do questionário, foi feito um contato com os gestores da empresa, objetivando a autorização
da aplicação da pesquisa, bem como a utilização do nome da empresa e a apresentação da
análise oriunda da pesquisa, incluindo a proposta de melhoria, no corpo do trabalho
(monografia), e também a divulgação posterior dos resultados (ANEXO A – Autorização para
60
pesquisa de campo). Tendo em mãos a autorização, no dia 19 de fevereiro de 2007 foi feito,
pelo pesquisador, uma visita nas dependências da empresa, a fim de se fazer um contato
pessoal com o público-alvo, com o objetivo de estimular a população às respostas, além de
deixar o questionário em mãos dos informantes. Apesar de constar no cabeçalho do
questionário o motivo da pesquisa, foi dada ênfase na importância da mesma e foi
estabelecida a data que o pesquisador voltaria para recolher o questionário devidamente
preenchido (foi estabelecido que teriam a semana inteira para responder, ou seja, no dia 23 de
fevereiro de 2007 o questionário foi recolhido). Na data combinada para o recolhimento, a
pesquisa de campo se deu por encerrada.
61
5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADA A PESQUISA
Este capítulo descreve onde foi realizada a pesquisa, relatando o campo e o setor da
pesquisa, o histórico da empresa, sua missão e visão, as instalações que a empresa possui, os
serviços prestados por ela, o organograma e as atividades desenvolvidas por cada setor da
organização.
5.1 CAMPO E SETOR DA PESQUISA
A pesquisa de campo que integra esta monografia foi realizada na empresa MN
Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., a qual atua na prestação de serviços de
contabilidade geral há três décadas em Joinville/SC e região. A pesquisa foi realizada nos
setores Fiscal, Contábil e Recursos Humanos (incluindo serviços externos), ou seja, em toda
empresa por se tratar de uma pequena empresa.
5.1.1 Breve histórico da empresa
A empresa MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. teve sua fundação, por
quatro pessoas, em 01 de maio de 1977, tendo sua primeira sede na rua Princesa Isabel nº 281,
na cidade de Joinville, em Santa Catarina. A empresa foi registrada na Junta Comercial do
Estado em 07 de junho do mesmo ano.
Inicialmente trabalhavam na empresa apenas os sócios fundadores, mas logo surgiu a
necessidade da contratação de funcionários. Em 11 de abril de 1978 houve a primeira
alteração contratual, quando dois dos sócios retiraram-se da sociedade, transferindo suas cotas
a um novo sócio (eram então, 3 sócios).
Mas, foi em 1998 que as maiores modificações aconteceram e três funcionários da
época, compraram a empresa, sendo que um dos três se desligou da organização logo depois.
Hoje a empresa é administrada apenas por dois sócios-proprietários, contando com um quadro
de 05 funcionários, totalizando 07 colaboradores. A MN não possui uma grande carteira de
clientes como a maioria dos escritórios de contabilidade porque optou em ter um número
menor de clientes, porém grandes clientes. Atualmente a empresa está instalada na avenida
Juscelino Kubitscheck nº 410, no centro da cidade de Joinville/SC.
62
5.1.2 Missão da empresa
“Oferecer soluções à gestão contábil de nossos clientes seja nos serviços fiscais,
contábeis ou recursos humanos, através da seriedade e comprometimento, formando uma
parceira entre as empresas”.
5.1.3 Visão da empresa
“Ser referência na prestação de serviços fiscais, contabilidade e recursos humanos
entre as empresas que prestam serviços de terceirização de contabilidade geral”.
5.1.4 Instalações
A MN Organização Contábil está instalada em uma sala comercial com área de
120m2, no andar térreo de um grande centro comercial de Joinville, na área central da cidade,
com fácil acesso e com estacionamento próprio.
A sala é climatizada e bem arejada. Possui espaços para recepção e para os
departamentos (Fiscal, Contábil e Recursos Humanos) e ao fundo da sala se encontra um
mezanino onde há uma sala de reuniões e o arquivo físico da empresa (o arquivamento
eletrônico, além de estar nos computadores, se encontra em CD’s, disponibilizados através de
backup diário). Entre os departamentos não existem paredes nem biombos para dividir o
ambiente. A empresa é equipada com computadores modernos, sendo oito estações de
trabalho e um servidor. Possui uma impressora laser, duas impressoras com jato de tinta e três
impressoras matriciais. Conta com três sistemas de informação diferentes para poder atender
os serviços solicitados, sendo eles: Visual Sucessor (para a Contabilidade), Pratice (para o
departamento de Recursos Humanos) e Suprema (para a Escrita Fiscal).
5.1.5 Serviços prestados
A MN Organização Contábil atua na prestação de serviços de contabilidade geral,
mais especificamente na gestão fiscal, escrituração contábil e na gestão pessoal.
63
Na gestão fiscal, dá orientação e controle da aplicação dos dispositivos legais vigentes,
faz os lançamentos dos registros fiscais do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias)
e ISS (Imposto Sobre serviço), preenche guias de informação e tributos, atende às dúvidas
referentes às exigências previstas em atos normativos e leis, auxilia em procedimentos de
fiscalização tributária e elabora guias diversas de apuração e lançamentos de impostos.
Na escrituração contábil, a MN classifica e escritura a contabilidade de acordo com as
normas e princípios contábeis, apura balancetes, elabora o balanço anual de demonstrativos de
resultados, orienta e controla as aplicações dos dispositivos legais vigentes, elabora
declarações de rendimentos, elabora declarações de contribuições e tributos federais, faz
declaração de imposto de renda para pessoa física e jurídica, auxilia os clientes em eventuais
procedimentos de fiscalização tributária e também no atendimento às demais exigências
previstas em atos normativos.
E na gestão pessoal, orienta e controla a aplicação dos preceitos da CLT
(Consolidação das Leis do Trabalho), elabora folha de pagamento e pró-labore, preenche as
guias dos encargos sociais e afins, elabora a RAIS (Relação Anual de Informações Salariais) e
CAGED (Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados) para o Ministério do Trabalho
bem como o atendimento às demais exigências previstas na legislação, atende aos
procedimentos de fiscalização dos órgãos competentes, faz a inclusão e manutenção dos
registros de empregados (admissões e demissões). Também orienta e controla a aplicação dos
preceitos da previdência social, do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço),
sindicatos e outros aplicáveis às relações de emprego.
5.1.6 Organograma
A empresa atualmente é composta por dois sócios e cinco funcionários, conforme
comentado anteriormente. A direção da MN é de responsabilidade dos sócios, sendo a
coordenação Fiscal e Contábil de um dos sócios e a de Recursos Humanos do outro. A
estrutura organizacional da MN Organização Contábil é mostrada pela figura 3.
64
Figura 3 – Organograma da MN Organização Contábil Fonte: Manual da Qualidade da Empresa (2002)
5.1.7 Atividades da empresa
Como a MN Organização Contábil exerce serviços de contabilidade geral, são várias
as atividades que envolvem cada setor, sendo que cada um deles tem suas características
próprias. A empresa é dividida basicamente em três setores: Fiscal, Contábil e Recursos
Humanos, conforme organograma apresentado anteriormente, sendo esses setores a
coordenação dos dois sócios proprietários. Os sócios, além de cuidarem dos três setores,
juntos são responsáveis pela parte comercial e administrativa da empresa.
O setor Fiscal deve resgatar os documentos necessários à função do setor junto aos
clientes, realizar a escrituração fiscal e também a conferência dos lançamentos, preencher as
fichas de acompanhamento e controle de faturamento e impostos dos clientes, preencher as
guias dos impostos para que os clientes efetuem o pagamento dos mesmos, sanar as dúvidas
fiscais e tributárias dos clientes, emitir os livros obrigatórios dentro dos prazos legais,
preparar e enviar lotes de informações para os órgãos públicos competentes, preencher e gerar
as declarações fiscais obrigatórias dentro dos prazos determinados por lei, gerar o backup
diário do sistema do setor fiscal, realizar o cálculo de guias para que os clientes possam
efetuar o pagamento de impostos atrasados e manter atualizado e organizado o arquivo de
informativos e publicações fiscais e tributárias.
Ao Contábil cabe solicitar os documentos necessários ao setor junto a clientes, realizar
a escrituração contábil e de livro caixa, sanar as dúvidas contábeis e legais dos clientes,
Escri turário Fi sca l
Co ordenador Fiscal(Técnico contábi l)
Assistente contáb il
Coo rdenador C ontábi l(Contador)
Auxil iar de dep artamentopessoal
Auxili ar de escritó ri o(Recepcioni sta)
Contínuo
Coordenador d e RecursosHumanos (Contador)
DIREÇÃO
65
preparar os relatórios contábeis dos clientes, emitir os livros contábeis obrigatórios dentro dos
prazos legais, preencher e gerar as declarações contábeis obrigatórias dentro dos prazos
determinados por lei, gerar o backup diário do sistema do setor contábil, preencher guias de
impostos e realizar a análise de balanços e balancetes dos clientes.
E o setor de Recursos Humanos deve efetuar a admissão e demissão de funcionários
da MN e também de seus clientes, fazer a integração de novos colaboradores da MN, calcular
rescisões e emitir os relatórios necessários, preparar as guias de impostos trabalhistas para que
os clientes efetuem o pagamento, manter os clientes informados sobre a situação trabalhista
dos seus colaboradores, assessorar e orientar os clientes referente às dúvidas trabalhistas e
previdenciárias, confeccionar e conferir as folhas de pagamento e impostos da MN e dos seus
clientes, acompanhar os registros dos funcionários controlando os vencimentos de contratos
tanto para a MN quanto para os seus clientes, elaborar recibos de férias e seus respectivos
controles, prestar assessoria aos clientes e funcionários referente os benefícios do INSS
(Instituto Nacional de Seguridade Social) e os respectivos formulários necessários no caso do
uso desses benefícios, fazer o fechamento mensal e pagamento do FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço), manter contato com sindicatos das categorias dos clientes para mantê-
los informados do que está acontecendo no meio sindical, acompanhar e trabalhar em
processos de parcelamento de impostos junto aos órgãos competentes, atender a fiscalização
do INSS e do Ministério do Trabalho e apresentar os documentos necessários, realizar o
backup diário do sistema de gestão do setor pessoal, controlar e efetuar a compra de vale-
transporte e vale-refeição para os colaboradores da MN e confeccionar e conferir folhas de
pagamento e impostos dos colaboradores da MN Organização Contábil. Ainda ligado ao setor
de Recursos Humanos há os serviços externos e a recepção. Serviços externos deve controlar
os encaminhamentos dos documentos junto aos órgãos públicos evitando assim visitas
desnecessárias a esses órgãos, efetuar pagamentos de taxas nos bancos e órgãos públicos,
levar documentos prontos para os clientes e separar correspondências recém-chegadas e
distribuir aos setores da empresa. E a recepção tem como atividade principal atender os
visitantes quando na sua chegada e encaminhar à pessoa com quem estes desejam falar, e
também, atender ao telefone da central telefônica e transferir para o setor desejado. Mas como
essas atividades na recepção não ocupam todo o tempo disponível da recepcionista, o tempo
que sobra é disponibilizado para ajudar os outros setores da empresa.
A parte comercial, executada pelos sócios da empresa, é responsável por definir as
rotinas e procedimentos que permitam acompanhar e controlar semanalmente e mensalmente
as atividades, fazer cumprir rigorosamente normas e procedimentos adotados pelo setor e pela
66
empresa, acompanhar a comissão de avaliação nos setores (5’s, satisfação do cliente interno e
externo, entre outros), vender os serviços da empresa, analisar e propor reformulações e/ou
correções dos serviços prestados pela MN, acompanhar a execução e implantação dos
serviços, ir a busca de novos clientes, assegurar que as exigências dos clientes sejam
atendidas com o propósito de aumentar a satisfação dos mesmos, realizar a pesquisa de
satisfação dos clientes, gerar o backup diário do sistema do setor comercial e também deve
estar sempre atualizando os métodos de vendas.
E por fim, a parte administrativa, também executada pelos dois sócios, deve
acompanhar e zelar pela saúde financeira da empresa, equilibrar as despesas com as receitas e
fazer valer o orçamento anual do planejamento orçamentário da empresa, gerar o backup
diário do sistema do setor administrativo, efetuar as compras da empresa controlando os
gastos, fazer a avaliação periódica dos fornecedores, conferir a documentação enviada e
recebida dos clientes, entre outras atividades pertinentes da área.
67
6 ANÁLISE DA PESQUISA E PROPOSTA DE MELHORIA
O sexto capítulo apresenta o resultado da pesquisa de campo, mediante a análise dos
dados obtidos pelo questionário que os colaboradores da empresa preencheram,
espontaneamente, e também, neste capítulo é apresentada uma proposta que visa auxiliar na
melhoria do nível motivacional na organização, quando algumas ações são sugeridas.
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.196, 198, 204) a apresentação dos dados, em
uma pesquisa, pode se dar por meio de cinco procedimentos: série estatística, representação
escrita, representação semitabular, tabelas e gráficos. Neste caso, especificamente, serão
utilizados gráficos, pois estes descrevem o fenômeno de uma forma imediata e atrativa, além
de facilitar a visão do conjunto com apenas uma olhada. A representação escrita
complementará cada gráfico, pois esta apresenta os dados coletados em forma de texto, o que
esclarece ainda mais os dados representados pelos gráficos.
6.1 ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa de campo na MN Organização Contábil iniciou, mediante o questionário,
perguntando a opinião com relação à distribuição dos cargos na empresa: se ela é boa, se é
boa mas poderia ser melhorada ou se ela não está atendendo as necessidades. Todos os
informantes responderam que divisão do organograma é boa e não traz problemas para
empresa (gráfico 2), o que mostra uma boa disposição da estrutura organizacional, sob o
ponto de vista dos colaboradores. Este é um importante ponto e pode ser considerado como
inicial na obtenção de um diagnóstico sobre a motivação, sendo que a distribuição de cargos,
especialmente os de hierarquia, é um dos fatores que podem levar à falta de motivação.
100%
0%0%
Boa
Mediana
Ruim
Gráfico 2 – A divisão da hierarquia (organograma) da empresa Fonte: Primária (2007)
68
A opinião dos colaboradores da empresa com relação ao favorecimento à qualidade de
vida no ambiente de trabalho, por parte da gestão de recursos humanos, mostrou que a maioria
informou que ela existe (6 colaboradores) e uma minoria (1 colaborador) afirma que ela não
existe, conforme mostra o gráfico 3. Das pessoas que responderam que há o favorecimento da
qualidade de vida no trabalho, algumas escreveram que a empresa favorece esta situação
oferecendo boas condições de trabalho, como por exemplo, a existência de condicionadores
de ar nas salas e a limpeza dos ambientes. Neste ponto, a única pessoa que respondeu que a
empresa não favorece a qualidade de vida no ambiente de trabalho escreveu que são poucas as
vezes que a organização pensa no funcionário, inclusive esta pessoa fez questão de se
identificar, apesar de o cabeçalho do questionário deixar claro que não era necessária a
identificação; provavelmente esta pessoa faça questão de tornar pública a sua opinião sobre as
condições de trabalho na empresa, embora ela tenha sido a única a ter esta opinião, sendo
contrária a todas as outras.
86%
14%
ExisteNão existe
Gráfico 3 – O favorecimento da qualidade de vida no ambiente de trabalho Fonte: Primária (2007)
Na pergunta imediatamente posterior àquela ilustrada pelo gráfico 3 (o qual mostra
que 86% dos colaboradores acreditam que a empresa favorece a qualidade de vida no
ambiente de trabalho), há uma estratificação das condições que promovem a boa qualidade de
vida no trabalho, e há então uma queda percentual na opinião, por parte dos colaboradores.
Foram consideradas como condições que promovem a qualidade no ambiente de trabalho o
layout, a ventilação, a iluminação, as condições ergonômicas dos equipamentos, o
relacionamento interpessoal e o estilo de liderança. Como neste caso ficaram claro quais eram
as condições capacitadoras para uma boa qualidade de vida no ambiente de trabalho, o
69
percentual cai para 57% dos que acreditam que elas existem, quando 4 pessoas consideram
que estas condições são realidades na empresa e 3 pessoas consideram que existe apenas uma
parte destas condições criadoras de um bom ambiente no trabalho, conforme pode ser
observado no gráfico 4.
Nesta situação ilustrada pelos gráficos 3 e 4 já se previa que poderia acontecer esta
diferença percentual, pois são perguntas muito parecidas e até relacionadas entre si, sendo que
uma trata do favorecimento (dar auxílio, participar) e outra da promoção em si (realizar, levar
a efeito, fomentar).
57%
43%
0%
ExisteExiste em parteNão existe
Gráfico 4 – A promoção de boas condições no ambiente de trabalho Fonte: Primária (2007)
A maioria dos colaboradores da empresa estudada ainda é jovem, tendo idade até 20
anos. A faixa etária é um fator que merece a atenção, pois ela deve ser levada em
consideração na criação de uma estratégia motivacional, pelo motivo de que as pessoas têm
diferentes expectativas e procuram atender diferentes necessidades, dependendo da sua faixa
etária.
O gráfico 5 mostra a idade do pessoal, sendo que a maior parte tem idade até 20 anos
(42%, representando 3 pessoas), 2 colaboradores têm entre 20 e 30 anos (29%) e também 2
tem acima de 30 anos de idade (29%).
Porém, vale comentar aqui que, se levar em consideração que hoje uma pessoa quando
está se aproximando dos 40 anos já está, em alguns casos, com dificuldades de entrar ou
reingressar no mercado de trabalho, pode ser interpretado como uma leve tendência à
maturidade na idade da população estudada.
70
42%
29%
29%
Até 20 anosEntre 20 e 30 anosAcima de 30 anos
Gráfico 5 – Faixa etária dos colaboradores Fonte: Primária (2007)
A MN Organização Contábil, apesar de ser uma empresa com 30 anos de existência
(conforme pôde ser observado no item 5.1.1), tem em seu quadro de pessoal, na maioria,
pessoas com 3 anos ou menos na empresa. Dos 7 colaboradores, 2 tem menos de 1 ano de
casa e 2 tem entre 1 e 3 anos, quando 3 tem mais de 3 anos, conforme pode ser observado no
gráfico 6, o que vai a encontro da informação mostrada pelo gráfico 5 quando a maioria dos
colaboradores tem idade até 20 anos, apontando uma mútua relação entre os dois fatores. Da
mesma forma que a idade do colaborador, o fator tempo de casa também deve ser levado em
consideração na criação de uma estratégia motivacional, pois dependendo do tempo que o
indivíduo tem de empresa, ele também irá ter diferentes expectativas, mostrando uma
correlação entre os dois fatores faixa etária e tempo de empresa.
29%
29%
42%Menos de 1 anoEntre 1 e 3 anosMais de 3 anos
Gráfico 6 – Tempo na empresa Fonte: Primária (2007)
71
O que está aquém do que poderia ser considerado ideal para a empresa é o nível de
capacitação do capital intelectual, pois o segmento ao qual a MN Organização Contábil atua
exige bastante qualificação, quando o ideal seria que a organização tivesse a maioria dos seus
colaboradores com terceiro grau completo e cursos de especialização em seu currículo. No
entanto, apenas 2, de um total de 7 colaboradores, possuem curso superior (não se tem a
certeza de que estas 2 pessoas sejam os sócios, sendo que foi permitido o anonimato no
preenchimento dos questionários), 2 possuem curso técnico e 3 contam apenas com o segundo
grau (sem habilitação profissional).
O que deixa a situação ainda mais preocupante é o fato de que as únicas 2 pessoas na
empresa que tem formação superior não tem qualquer pós-graduação (porém sabe-se que o
fato de não ter especialização teórica não pode tirar o mérito do profissional, da mesma forma
a ausência de formação superior, sendo que o comentário é válido apenas para sugerir que
uma evolução na formação profissional dos colaboradores poderia fazer a empresa ainda mais
competitiva). Conforme pôde ser observado no item 3.5, a colaboração para o crescimento
profissional, a implantação de benefícios ou a melhoria deles e a criação de um programa de
treinamento poderia ajudar no aumento da motivação, ou na criação dela.
O gráfico 7 mostra a distribuição do nível de escolaridade dos sócios e funcionários da
MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda.
0%0%
42%
29%
29%0%
1º grau completo1º grau incompleto2º grau completoTécnico3º grau completoPós-graduação
Gráfico 7 – Escolaridade dos colaboradores Fonte: Primária (2007)
Levando em consideração os comentários feitos anteriormente acerca do baixo nível
da formação profissional do quadro de colaboradores da empresa contra a alta exigência que o
72
segmento ao qual ela atua exige, um fator que precisa ser levado em conta, por parte dos
gestores da MN, é o fato de que a maioria das pessoas (71%) está atuando na área de
formação profissional (aquelas pessoas que tem essa formação), pois se esta grande parte das
pessoas atuantes na empresa estão atuando na área a qual tiveram algum tipo de formação, é
viável para a empresa o investimento neste seu capital intelectual.
Interessa comentar que as pessoas podem ter começado sua formação profissional e
por algum motivo de força maior ter abandonado a continuação. O que pode ser considerado
comum é o indivíduo iniciar uma formação tendo se baseado em alguma coisa que o leve a
pensar que isto irá a encontro com o que ele imagina que goste e que trará satisfação
profissional e boa perspectiva para o desenvolvimento da sua carreira.
A parte menos expressiva (29%) que respondeu que não está atuando na área de sua
formação, ainda justificou que assim acontece porque ainda não tem uma formação
profissional e nem sabe se quer esta formação (se referindo à Contabilidade, segmento que
atua a MN Organização Contábil). O gráfico 8 ilustra a relação existente na empresa, entre a
formação profissional dos colaboradores e a atuação na respectiva área.
71%
29%
SimNão
Gráfico 8 – Atuação dos colaboradores na área da formação profissional Fonte: Primária (2007)
Para reforçar a idéia passada no parágrafo anterior (ilustrada no gráfico 8) de ser
viável para a empresa investir no seu capital intelectual em decorrência de a maioria dos
colaboradores da MN estar atuando na área que receberam ou buscaram formação
profissional, o gráfico 9 mostra que 72% (o que representa a maioria), busca no atual emprego
a realização profissional e financeira, ou seja, os indivíduos enquadrados nestes 72% têm
interesse no seu desenvolvimento na própria organização, o que pode ser considerado como
73
fundamento para o investimento no capital intelectual da organização. Das 7 pessoas que
responderam o questionário, 5 delas querem realizar-se profissionalmente e também
financeiramente na empresa, 1 elemento informou que busca apenas a realização profissional
e 1 indivíduo espera realização somente financeira.
Com relação àquela pessoa que espera somente a realização financeira, ela pode não
ter decidido ainda o que realmente quer da sua vida profissional, sendo que esta indecisão
poderá levá-la à falta de motivação para o trabalho, pois a recompensa em dinheiro pode ser
ou não um agente motivador, conforme pôde ser observado no item 3.3.1 deste trabalho, de
acordo com a afirmação de Megginson et al. (1998, p.363). E aquela pessoa que informou
esperar apenas realização profissional, pode-se entender que ela acredita que a parte
financeira virá como conseqüência.
14%
14%
72%
ProfissionalFinanceiraProfissional e financeira
Gráfico 9 – A esperança de realização no atual emprego Fonte: Primária (2007)
Até este ponto da pesquisa de campo, o que representa as 8 primeiras perguntas do
questionário (num total de 21), as perguntas foram sobre alguns aspectos gerais (estrutura
organizacional da empresa, o favorecimento e a promoção da qualidade de vida no trabalho,
faixa etária dos colaboradores, tempo de atuação na organização, nível de escolaridade e a
perspectiva de realização no atual emprego), mas que tem forte relação com a motivação no
trabalho.
É a partir da 9ª pergunta que o termo motivação aparece de forma direta na pesquisa.
Quando foi perguntado se o colaborador (individualmente) está motivado ao trabalho, mais da
74
metade da amostragem (57%) respondeu que está motivado, mas poderia estar mais, o que
sugere que, por estarem em parte motivado, gostam do lugar onde trabalham bem como das
pessoas e das atuais atribuições. Algumas pessoas (29%) afirmam estarem plenamente
motivadas e a minoria (14%) informou que não está motivada (gráfico 10).
O fato de que 14% dos colaboradores não está motivado ao trabalho é um ponto que
não se pode considerar alarmante para a empresa, uma vez que representa apenas uma pessoa
da amostragem, o que torna mais fácil para um gestor trabalhar um caso isolado, mas não se
deve deixar de dar atenção a esta minoria que, se não receber estímulos, poderá contaminar os
demais membros da equipe com sua falta de entusiasmo.
29%
57%
14%
ExisteExiste em parteNão existe
Gráfico 10 – A motivação individual ao trabalho Fonte: Primária (2007)
Um fato interessante é que, conforme pode ser observado no gráfico 11, quando foi
perguntada a opinião de cada pessoa a respeito da motivação do grupo, exatamente o mesmo
número de pessoas (comparando com o gráfico 10), respondeu que a motivação dos
companheiros de trabalho existe em parte, ou seja, 57%. Neste caso, o que mudou foi a
percepção da plenitude, quando aumentou para 43% a percentagem das pessoas que acreditam
que o grupo está plenamente motivado ao trabalho, o que aponta um fato interessante, pois
nem aquela pessoa que informou que individualmente não está motivada agora diz que o
grupo não está motivado (é interessante porque esta pessoa não está deixando público sua
falta de motivação ao trabalho, o que sugere que, apesar deste indivíduo não estar motivado,
ele se comporta de forma comprometida no trabalho).
75
43%
57%
0%
ExisteExiste em parteNão existe
Gráfico 11 – A motivação ao trabalho pelo grupo Fonte: Primária (2007)
Quando foi perguntado aos colaboradores da MN Organização Contábil a sua opinião
se a falta de motivação acarretaria em falhas na empresa, novamente a maioria (57%) acredita
que esta falta não interferiria na eficiência e/ou eficácia da organização. Nesta pergunta houve
pessoas que não responderam e houve as que responderam que a falta de motivação resulta
sim em falhas na empresa, e que uma dessas falhas pode ser a diminuição na qualidade dos
serviços prestados. O gráfico 12 ilustra a opinião dos colaboradores acerca da possibilidade de
falhas na empresa oriundas da falta de motivação pessoal.
29%
0%
57%
14%
SimNãoNão interfereNão respondeu
Gráfico 12 – A existência de falhas na empresa resultantes da falta de motivação Fonte: Primária (2007)
76
A 12ª pergunta do questionário indagou os funcionários e sócios da empresa sobre
suas opiniões acerca das hipóteses que poderiam contribuir com maior peso para um
indivíduo não sentir motivação no trabalho, sendo que nesta pergunta foi possível assinalar
mais de uma alternativa. Os pontos foram destacados nesta ordem: falta de benefícios,
reclamações injustas por parte da chefia ou de companheiros de trabalho, salário abaixo da
média, comunicação ruim, outros (que preferiram não comentar, apesar da pergunta permitir
comentários), hora extra freqüente, mau relacionamento pessoal, ausência de metas
organizacionais e condições ruins do ambiente físico (estas quatro últimas hipóteses tiveram o
mesmo percentual de apontamento pelos informantes). A inabilidade gerencial não foi
apontada pelos informantes como possível causa de falta de motivação no trabalho.
Um fato interessante nesta parte do questionário é que as respostas puderam ser
comparadas com o ponto de vista de diferentes autores que relatam no item 3.3.1 deste
trabalho suas opiniões acerca da relação do salário com a motivação, quando alguns autores
comentam que esta relação é forte, mas outros afirmam que ela não é tão forte assim,
inclusive, nesta parte da pesquisa os informantes concordam com a idéia de Robbins (1999,
p.141) quando ele descreve que o salário é importante mas não é condição básica para a
pessoa estar motivada, sendo que este geralmente não aparece como principal agente
motivador nas pesquisas sobre motivação no trabalho. O gráfico 13 mostra a opinião dos
colaboradores sobre os pontos que mais se destacam para a pessoa não se motivar no trabalho.
Mais a frente na pesquisa de campo é constatado um fato curioso, quando mostra uma
pergunta muito parecida com esta ilustrada pelo gráfico 13, porém apresentada de forma
diferente, onde há uma divergência de opiniões entre os próprios informantes do questionário
quando comparados os gráficos 13 e 19 (adiante).
4%21%
25%17%
13%
4%4%
4%0% 8%Hora extra frequênteReclamações injustasFalta de benefíciosSalário abaixo da médiaComunicação ruimMau relacionamentoAusência de metasCondições ruinsInabilidade gerencialOutros
Gráfico 13 – Os itens que mais contribuem para não sentir motivação no trabalho Fonte: Primária (2007)
77
Com relação à necessidade que o ser humano busca satisfazer, de acordo com a
hierarquia de Maslow, onde relaciona a necessidade fisiológica (fome, sede, abrigo, sexo e
outras necessidades de sobrevivência), a de segurança (segurança, estabilidade e proteção
contra danos físicos e emocionais), a social (interação social, afeição, companheirismo e
amizade), a de estima (auto-respeito, amor próprio, realização, status, reconhecimento e
consideração) e a auto-realização (crescimento, auto-satisfação e realização do potencial
pessoal), a opinião dos colaboradores da empresa aponta, como mostra o gráfico 14, a
necessidade fisiológica e a de estima (empatadas) como a de maior expressividade, vindo em
segundo plano a auto-realização e não recebendo apontamento as necessidades de segurança e
a social.
43%
0%0%43%
14%
FisiológicaSegurançaSocialEstimaAuto-realização
Gráfico 14 – A necessidade primordial a satisfazer Fonte: Primária (2007)
Conforme constatado na pesquisa de campo (de acordo com a opinião da maioria dos
informantes), a empresa nunca trabalhou a motivação dos colaboradores. Mas, como a
diferença entre as opiniões é pequena (gráfico 15), presume-se que as pessoas que apontaram
a ausência de interesse por parte da empresa em criar um programa motivacional, sejam
pessoas com menos tempo de empresa (o gráfico 6 mostrou que a maioria dos colaboradores
tem 3 anos ou menos de casa), uma vez que 43% afirmaram que este interesse já houve no
passado (embora que talvez quando a empresa trabalhou a motivação, segundo estes 43% de
informantes, estes também tinham menos experiência e tempo na empresa, na época).
Uma parte dos informantes (2 pessoas) que relatou que, em algum momento, a
empresa já trabalhou a motivação nos seus colaboradores, escreveu que a iniciativa da
organização em despertar a motivação ou aumentá-la, foi mediante gratificação em dinheiro
78
quando um funcionário indicou um cliente potencial e este veio a se efetivar como cliente. A
outra parte (1 pessoa) que respondeu positivamente esta questão, relatou que a empresa já deu
várias oportunidades de corrigir seus erros, sugerindo esta pessoa que já errou várias vezes e
teve a oportunidade para se corrigir, por isso se sente motivada no trabalho.
43%
57%
Já existiuNunca existiu
Gráfico 15 – A iniciativa da empresa em trabalhar a motivação nos colaboradores Fonte: Primária (2007)
No ponto de vista da maioria das pessoas que responderam o questionário (gráfico 16),
a adoção de um programa motivacional na empresa auxiliaria a mesma a crescer e a se
desenvolver no mercado. Apenas uma pessoa respondeu que esta adoção não desenvolveria a
organização, pelo menos não somente a criação de um programa motivacional, pois o
desenvolvimento estaria atrelado a outros aspectos que precisariam ser desenvolvidos
também, não levando em consideração a motivação como sendo condição única. Porém,
nenhum dos informantes é indiferente a esta questão, o que mostra que existe uma opinião
formada sobre a relevância da motivação no trabalho.
86%
14% 0%
SimNãoÉ indiferente
Gráfico 16 – Opinião se programas motivacionais desenvolvem a empresa Fonte: Primária (2007)
79
Na MN Organização Contábil todos os colaboradores, ou seja, 100%, acreditam que a
empresa é responsável por uma parte da motivação dos colaboradores, mas uma outra parte é
a própria pessoa que deve desenvolver. O gráfico 17 mostra que na MN, exatamente todos os
funcionários e sócios se esforçam para se auto-motivar. Porém, isto não significa que todos
estejam motivados, pois foi possível observar no gráfico 10 que existe uma parte, embora seja
minoria, de colaboradores que apesar de estarem se esforçando para se motivar, não estão
conseguindo.
100%
0%
AconteceNão acontece
Gráfico 17 – A auto-motivação dos colaboradores Fonte: Primária (2007)
Conforme relatado no item 3.2.2 desta monografia, a existência de metas pessoais
específicas é diretamente proporcional à motivação, pois a meta ajuda orientar o indivíduo, e
estando este orientado, estará mais satisfeito e motivado para o trabalho. O gráfico 18 ilustra
que a maioria dos informantes da pesquisa de campo possui metas que julgam ser positivas
para seu desenvolvimento na empresa. Levando em consideração tanto o exposto pelo gráfico
18 quanto a afirmação de Robbins (2005, p.351) expresso no item 3.2.2 quando descreve que
existem dados que provam que as metas levam a motivação e que as metas específicas
melhoram consideravelmente o desempenho do funcionário, vem à se confirmar o diagnóstico
apresentado pelo gráfico 17 aonde todos os colaboradores se esforçam para se auto-
motivarem, e pelo gráfico 10 quando as pessoas informam que estão motivadas ao trabalho
(seja plenamente ou em parte).
80
72%
14%
14%
SimNãoNão respondeu
Gráfico 18 – As metas pessoais como auxílio para o desenvolvimento na organização Fonte: Primária (2007)
Em certa parte no questionário, foram sugeridas algumas alternativas para que os
colaboradores informassem, na opinião deles, quais seriam as mais importantes para que
aconteça a motivação no trabalho. As alternativas foram: o colaborador ter estabilidade no
emprego, o respeito como pessoa que colabora para a estabilidade da empresa, ter um bom
salário, ter boas condições físicas de trabalho, o desenvolvimento da carreira, os benefícios
oferecidos pela empresa, não precisar trabalhar duro, a transparência na organização, receber
elogios quando faz um bom trabalho, a empresa ter um método de avaliação de desempenho,
a orientação do trabalho e a autonomia no trabalho (trabalhar sem supervisão).
O gráfico 19 mostra que, para os informantes, o fator mais importante para que
aconteça a motivação no trabalho é o colaborador ter um bom salário, confirmando a idéia
relatada por Herzog (2005, p.35) no item 3.3.1 onde é abordada a relação do salário com a
motivação, quando ele comenta que o que faz com que a maioria dos profissionais vá para
casa realmente feliz da vida e com muita vontade de trazer mais resultados para a empresa, é
uma boa soma de dinheiro no bolso.
Porém, uma pergunta muito parecida com esta, ilustrada pelo gráfico 13, mostra que
os colaboradores, naquela resposta, não apontam o salário como principal agente motivador,
concordando com o ponto de vista de Robbins (1999, p.141), apresentado também no item
3.3.1, quando ele descreve que o salário é importante, mas não é condição básica para a
pessoa estar motivada.
81
29%
0%43%
0%0%14%
0%0%0%0% 14% 0%
EstabilidadeRespeitoBom salárioBoas condições ambientaisDesenvolvimento de carreiraBenefíciosNão trabalhar duroTransparênciaElogiosAvaliação de desempenhoOrientação do trabalhoAutonomia
Gráfico 19 – O fator mais importante para que aconteça a motivação Fonte: Primária (2007)
As mesmas alternativas relatadas anteriormente foram dadas aos informantes do
questionário, porém agora, solicitando suas opiniões sobre aquelas menos importantes para
que aconteça a motivação no trabalho. O gráfico 20 mostra que, para os colaboradores da MN
Organização Contábil, o fator que é menos importante para acontecer a motivação em seu
trabalho, é não precisar trabalhar duro, ou seja, para eles o fato de ter que trabalhar bastante
não os deixa desmotivados, o que pode ser considerado muito bom para a empresa, uma vez
que atualmente é comum as pessoas estarem super-atarefadas.
14%0%0%
29%
0%0%
57%
0%0%0%0%0%
EstabilidadeRespeitoBom salárioBoas condições ambientaisDesenvolvimento de carreiraBenefíciosNão trabalhar duroTransparênciaElogiosAvaliação de desempenhoOrientação do trabalhoAutonomia
Gráfico 20 – O fator menos importante para que aconteça a motivação Fonte: Primária (2007)
82
Buscou-se, diante da afirmativa que para as empresas sobreviverem às transformações
da era moderna elas precisam de profissionais motivados, saber a opinião dos colaboradores
da MN Organização Contábil sobre o que é a motivação no trabalho, sendo que a grande
maioria deles (gráfico 21) se manifestou, conceituando com suas próprias palavras. Houve
vários conceitos, entre eles, que a motivação é aquilo que resulta de:
a) uma convivência harmoniosa no trabalho;
b) um salário compatível com o do mercado;
c) um ambiente físico agradável;
d) do companheirismo e das suas opiniões flexíveis;
e) do reconhecimento pelo trabalho executado;
f) da disposição de benefícios;
g) da possibilidade de desenvolvimento na carreira;
h) do respeito como funcionário e como pessoa.
Se observadas as declarações dos colaboradores, se verifica a relação de todas elas
com o referencial teórico apresentado no segundo e no terceiro capítulo deste trabalho,
quando traz o conceito de benefícios (2.1.3.2), de higiene e segurança do trabalho (2.1.3.3), da
importância da qualidade de vida no trabalho (3.3.2), do desenvolvimento da carreira
(2.1.4.4), da motivação e do comportamento (3.1), da relação do salário com a motivação
(3.3.1) e das políticas de recursos humanos (3.4).
86%
14%
ResponderamNão responderam
Gráfico 21 – A conceituação de motivação no trabalho Fonte: Primária (2007)
Em seguida, tratou-se de extrair algumas idéias dos colaboradores da empresa que, no
entender deles, auxiliariam a organização a elevar o nível da motivação dos seus
83
colaboradores. Houve uma parte consideravelmente grande de pessoas que optaram por não
dar estas idéias (gráfico 22), porém, entre os informantes que responderam este
questionamento, relataram que para o indivíduo se motivar, é necessário:
a) que existam reuniões com os funcionários para os mesmos exporem suas idéias de
melhorias (isto aponta para a ausência de participação dos empregados, o que
sugere centralização de poder);
b) que seja criado um plano de participação nos lucros da empresa;
c) que seja implantada a análise de cargos (o processo da administração dos recursos
humanos relatado no item 2.1, traz o quadro 1 que ilustra este processo, quando
uma das etapas deste é a aplicação dos recursos, ou seja, o que as pessoas farão na
organização, trazendo a análise de cargos como uma das atividades, a qual é
conceituada no item 2.1.2.2);
d) que a empresa patrocine treinamentos que gerem desenvolvimento profissional;
e) que a empresa ofereça benefícios (plano de saúde, assistência odontológica, entre
outros);
f) receber um bom salário;
g) ser valorizado profissionalmente;
h) receber elogios de vez em quando;
i) não sobrecarregar o funcionário com trabalhos.
57%
43%ResponderamNão responderam
Gráfico 22 – Dicas para auxiliar a empresa a elevar a motivação dos colaboradores Fonte: Primária (2007)
84
Por fim, os colaboradores da MN Organização Contábil foram questionados na
pesquisa de campo se a empresa oferece desenvolvimento para as suas carreiras, quando a
maioria (gráfico 23) respondeu que sim, dando oportunidade de se desenvolver em outras
áreas diferentes da sua e, no caso isolado de um informante do questionário, a empresa ajuda
pagar cursos (incluindo graduação superior).
71%
29%
SimNão
Gráfico 23 – A existência de oportunidade de desenvolvimento de carreira Fonte: Primária (2007)
6.2 PROPOSTA DE MELHORIA
Como pôde ser visto no item 6.1, o qual trata da análise dos dados obtidos mediante a
pesquisa de campo (questionário), a MN Organização Contábil apresenta resultados bons, mas
também resultados que devem ser revistos pela empresa. Para elaboração de uma proposta de
melhoria, a fim de alcançar o objetivo geral deste trabalho, de um lado levou-se em
consideração principalmente àqueles dados que apontaram algumas deficiências na
organização e de outro lado, as deficiências foram confrontadas com a literatura exposta nos
capítulos 2 e 3, especialmente o item 3.5 que aborda algumas idéias para motivar pessoas e
equipes, a fim de elaborar a proposta de melhoria para a empresa.
A apresentação de uma proposta visando à melhoria na motivação é válida levando em
consideração, principalmente, o gráfico 10 que mostra que na empresa, individualmente,
85
apenas 29% das pessoas estão plenamente motivadas, 14% não estão motivadas ao trabalho e
57% estão motivadas em parte mas poderiam estar mais.
6.2.1 Implantação de pesquisas de clima organizacional
Já no início da pesquisa, quando se perguntou a existência do favorecimento à
qualidade de vida no ambiente do trabalho, embora 86% dos informantes respondeu que ela
existe (gráfico 3), uma pessoa disse que a empresa poucas vezes pensa no funcionário. Neste
caso, como se trata de um caso isolado (apenas uma pessoa pensa desta forma), a sugestão é a
MN implantar pesquisas de clima organizacional, pois embora a empresa esteja favorecendo a
qualidade de vida no ambiente de trabalho, pode ser que não esteja tendo uma convivência
harmoniosa, fazendo com que o clima organizacional não esteja tão bom.
Como relatado no item 3.2 por Volpato e Cimbalista (2002, p.341), uma excelente
ferramenta para detectar como anda a motivação dos trabalhadores é uma pesquisa de clima
organizacional, a qual, segundo Mantovani e Rios (2002, p.25), também relatado no item 3.2
deste trabalho, é importante para elaborar o retrato da empresa, o estado de ânimo das
pessoas, as tendências de comportamento e as causas e efeitos desses fatores, e também serve
para identificar problemas que podem ser antevistos, objetivando a elevação da qualidade e
produtividade.
6.2.2 Promoção da melhoria na qualidade de vida no trabalho
De acordo com o relatado no item 3.3.2 (a importância da qualidade de vida no
trabalho), Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p.391) comenta que a qualidade de vida no
trabalho se refere à preocupação com o bem estar e a saúde dos trabalhadores quando estão
desempenhando suas tarefas na organização. Para complementar, Schirrmeister (2006, p.27)
diz que a ausência desta boa qualidade de vida no trabalho tem sido uma das grandes causas
de stress no dia a dia, e como conseqüência, a motivação diminui ou desaparece.
Verificou-se na análise da pesquisa de campo (gráfico 4), que quando se estratificou,
ou seja, quando se deixou claro quais seriam as condições que promovem a boa qualidade de
vida no trabalho, que 43% das pessoas acreditam que das condições, existam apenas uma
parte delas criando boas condições no trabalho (foram consideradas como condições criadoras
86
de um bom ambiente de trabalho: o layout, a ventilação, a iluminação, as condições
ergonômicas dos equipamentos, o relacionamento interpessoal e o estilo de liderança).
Ainda no item 3.3.2, Minimel (2006, p.39) descreve que o trabalho não é apenas um
local onde as pessoas executam suas tarefas, ele é também um ambiente que pode provocar
tanto o adoecimento no indivíduo quanto o prazer e o favorecimento da qualidade de vida, e
ainda, complementa com a afirmação de que as pessoas precisam saber neutralizar as ações
oriundas de situações de desgaste.
Portanto, a empresa estudada precisa promover uma melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores, pois 43% dos informantes declararam que há uma deficiência em alguns
pontos. A MN precisa rever a distribuição física do seu espaço, rever a climatização e
iluminação do ambiente, melhorar a ergonomia tanto dos equipamentos quanto das mesas e
cadeiras e, um fator importantíssimo para uma boa qualidade de vida no trabalho, a revisão do
estilo de liderança na empresa objetivando a melhoria do relacionamento entre os
colaboradores.
6.2.3 Investimento na qualificação profissional
A pesquisa de campo apontou uma forte deficiência no nível de capacitação do capital
intelectual da MN Organização Contábil (gráfico 7), quando confrontado com a exigência do
mercado ao qual a empresa atua. As dicas de como motivar pessoas, apresentadas no item 3.5
deixa claro que a criação de um programa de treinamento e/ou a melhoria daquele existente,
visando o crescimento profissional do colaborador (conseqüentemente o crescimento da
empresa), ajuda em muito na motivação dos trabalhadores.
Portanto é viável, e principalmente fundamental à empresa, reservar uma parte do
faturamento para destinar à qualificação profissional dos trabalhadores, implantando um
programa de treinamento, ou se ele já existe, melhorando-o ou colocando-o em prática,
visando a abrangência em 100% dos colaboradores, sendo que foi constatada uma deficiência
da qualificação profissional existente na organização.
Para reforçar a viabilidade por parte da empresa em investir na qualificação
profissional dos seus colaboradores, o gráfico 9 mostrou que a maioria destas pessoas
esperam se realizar profissional e financeiramente no emprego atual, ou seja, na própria MN,
o que justifica para a empresa este investimento.
87
6.2.4 Implantação de política de benefícios e salários
Na opinião dos colaboradores da empresa, apresentada pelo gráfico 13, os benefícios
oferecidos e os salários pagos estão entre as hipóteses que mais contribuem para que não haja
a motivação no trabalho, sendo o apontamento destes dois aspectos, suficientes para a
empresa rever sua política de recompensas, até mesmo porque os trabalhadores da MN
Organização Contábil demonstraram como sendo a necessidade fisiológica (de acordo com a
hierarquia de Maslow), ou seja, a necessidade de sobrevivência, a primordial à satisfazer,
juntamente com a necessidade de estima, como mostra o gráfico 14.
Se observar o quadro 1 (item 2.1 do referencial teórico) quando apresenta os cinco
processos básicos da gestão de pessoas, num desses processos, o da manutenção, seu objetivo
é manter as pessoas trabalhando na organização, o que traz entre as atividades envolvidas
nesse processo, a política de benefícios e de remuneração e recompensa oferecida pela
empresa. Conforme relatado no item 2.1.3, a manutenção dos recursos humanos da empresa é
importante devido vários fatores, entre eles, o custo com admissão e demissão de
funcionários. O gráfico 13 deixa claro que para os colaboradores da MN Organização
Contábil, os benefícios e o salário são importantes para que a motivação no trabalho aconteça,
e conseqüentemente, para que eles se mantenham trabalhando na empresa.
De acordo com Chiavenato (2002, p.415), relatado no item 2.1.3.2, os benefícios são
as facilidades que a empresa oferece aos seus empregados, objetivando poupar-lhes esforços e
preocupação, sendo uma forma de remuneração indireta que proporciona aos funcionários o
alcance das suas necessidades pessoais. No caso da MN, algumas sugestões de benefícios
podem ser dadas: gratificações (em dinheiro ou prêmios) quando um funcionário atinge uma
meta importante para a empresa, seguro de vida para os colaboradores, convênios com
farmácias e óticas (estendido aos dependentes), auxílio alimentação, entre outros.
Com relação ao salário, este, embora não seja a principal fonte motivadora, ainda tem
grande importância para muitas pessoas, conforme relatou Drucker (1998, p.27) quando fala
da relação do salário com a motivação (item 3.3.1), sendo apoiado por Herzog (2005, p.35)
quando diz que o dinheiro é que faz com que as pessoas vão para casa satisfeitos. Porém,
tanto para a MN quanto para qualquer outra empresa, é necessário levar em consideração os
pontos de vista, também relatados em detalhes no item 3.3.1, de Vroom (1997, p.21), o qual
comenta que as recompensas visam motivar determinados comportamentos, mas para que elas
motivem de fato, elas precisam ser úteis, oportunas e associadas ao desempenho eficaz do
colaborador, e por fim, o ponto de vista de Bergamini (1993, p.33-34), que afirma que o
88
período que a pessoa fica satisfeita após conseguir um aumento no salário é de curta duração,
sugerindo também que o salário não é a principal fonte motivadora.
Mas, se a MN Organização Contábil observar as dicas passadas no parágrafo anterior,
por renomados autores e profundos conhecedores do assunto, ela será capaz, por meio de seus
gestores, criar uma política de benefícios e salários capaz de satisfazer seus colaboradores e a
própria empresa, uma vez que o gráfico 13 apresentou estes dois aspectos como relevantes
para que aconteça a motivação no trabalho, ou a falta dela.
6.2.5 Outras sugestões
As propostas apresentadas até agora, as quais tratam da implantação de pesquisas de
clima organizacional (6.2.1), a promoção da melhoria na qualidade de vida no trabalho
(6.2.2), o investimento na qualificação profissional dos trabalhadores (6.2.3) e a implantação
de políticas de benefícios e salários (6.2.4), foram elaboradas levando em consideração os
aspectos de maior destaque na análise da pesquisa de campo efetivada na empresa, através do
questionário apresentado aos colaboradores da MN organização Contábil.
Além das propostas já apresentadas, oriundas da análise da pesquisa de campo (de
acordo com as principais necessidades relatadas pelos próprios colaboradores da empresa,
através do preenchimento do questionário), outras ações podem ser sugeridas, e que a
princípio não geram investimentos por parte da empresa, de acordo com o referencial teórico
apresentado no terceiro capítulo deste trabalho, sendo elas:
a) elogiar os trabalhadores quando estes fizerem um bom trabalho;
b) valorizar as pessoas;
c) reconhecer os avanços na execução das tarefas e no desempenho do cargo;
d) encorajar iniciativas individuais e em equipes;
e) oferecer incentivos às iniciativas;
f) enriquecer as funções (tornando-as mais completas);
g) delegar autoridade (incentivando a liderança);
h) fazer avaliações de desempenho (objetivando melhorias do mesmo);
i) atribuir responsabilidades aos funcionários;
j) lançar desafios às pessoas, a fim de encorajar as superações;
k) permitir a realização de trabalhos adequados às expectativas do colaborador;
l) colaborar para o crescimento profissional do empregado;
89
m) reduzir a carga de trabalho quando se percebe que ela está excessiva;
n) melhorar a comunicação interna na empresa;
o) fazer com que o trabalhador saiba o que ele está fazendo;
p) ouvir os problemas dos funcionários e aconselhá-los, quando possível e oportuno.
6.2.6 Adoção de um programa motivacional
A análise da pesquisa de campo constatou que a empresa nunca trabalhou a motivação
dos trabalhadores, segundo a opinião da maioria dos colaboradores (gráfico 15). A adoção de
um programa motivacional é importante para o desenvolvimento da empresa, inclusive a
maior parte (86%) dos informantes do questionário apresentado na pesquisa de campo,
acreditam que esta adoção faria com que a empresa se desenvolvesse (gráfico 16).
A adoção de um programa deste tipo na MN terá, com certeza, o apoio dos
colaboradores, à vista de que todos eles acreditam que a empresa é responsável por uma parte
da motivação dos trabalhadores e outra parte eles mesmos devem desenvolver, o que, segundo
mostrou o gráfico 17, já está acontecendo, ou seja, todos os funcionários e sócios estão se
esforçando para se auto-motivarem. Outro ponto que facilitará a adoção de um programa
motivacional na empresa é o fato de a maioria dos colaboradores possuírem suas metas
pessoais (gráfico 18), o que ajuda a orientá-los.
O programa motivacional poderá envolver todas as sugestões englobadas neste
capítulo 6, ou parte delas, cabendo à empresa analisar cada sugestão apresentada e inserir na
sua política de gestão dos recursos humanos, as que julgar serem capazes de contribuir para a
motivação em seus colaboradores ou ajudar a recuperá-la naqueles que a perderam.
90
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação no trabalho é um fator-chave para as empresas alcançarem a tão esperada
eficácia organizacional. Investir na motivação dos trabalhadores é investir no capital
intelectual, ou seja, no potencial humano da organização, sendo que com isso, a empresa irá
ganhar um ótimo diferencial competitivo frente à concorrência, especialmente quando se trata
de uma empresa de prestação de serviços, como é o caso da empresa a qual foi realizada a
pesquisa de campo que deu origem a esta monografia de conclusão de curso de
especialização, pois comumente as empresas de prestação de serviços dependem mais da
mão-de-obra humana do que de máquinas.
Foi possível por meio do referencial teórico, aprofundar os conhecimentos acerca do
tema escolhido – motivação no trabalho, bem como buscar outras informações
complementares sobre o assunto, sendo que a fundamentação teórica foi embasada em autores
bastante conceituados no estudo da administração de recursos humanos e profundos
conhecedores do assunto motivação no trabalho.
A pesquisa de campo, aplicada em forma de questionário, possibilitou diagnosticar a
atual situação da motivação dos trabalhadores da empresa MN Organização Contábil
Sociedade Simples Ltda., empresa esta que colaborou além de permitir a aplicação de uma
pesquisa de campo, com a divulgação da análise dos dados e do verdadeiro nome da
organização, não se omitindo a si própria, aproveitando-se da ocasião para assimilar as
propostas de melhoria para a empresa.
A apresentação da proposta de melhoria para a organização tornou real, mediante a
elaboração da fundamentação teórica e da aplicabilidade de alguns conceitos obtidos durante
o curso, especialmente na disciplina de Gestão de Recursos Humanos, a possibilidade de
ofertar à MN ações que, caso sejam colocadas em prática, elevem o nível da motivação dos
colaboradores da empresa, o que tornará a organização muito mais competitiva.
Algumas considerações podem ser feitas ao final desta monografia de conclusão do
curso de especialização em Gestão Estratégica da Produção: pode-se acatar que a motivação
no trabalho é, para as empresas, o ponto de partida para aquelas organizações que pensam na
sua própria permanência no mercado, uma vez que sem trabalhadores motivados, elas não
serão competitivas e tão pouco, conseguirão vencer a concorrência frente a um mercado tão
acirrado, como é o caso da empresa estudada; da mesma forma, a motivação é para cada
colaborador, de qualquer empresa, um fator importantíssimo para conseguirem se manter no
mercado de trabalho. Sem motivação no trabalho, a eficácia nos resultados tanto pessoais
91
quanto organizacionais se torna muito mais difícil, da mesma forma o desenvolvimento em
ambas as situações é prejudicado, ou pelo menos, tardado.
Existem alguns caminhos que levam uma empresa ao sucesso, e um deles é o
investimento no potencial humano da sua estrutura organizacional, pois isto reflete
diretamente na qualidade dos seus produtos e/ou serviços, e conseqüentemente, no
atendimento aos seus clientes, o que diante da era altamente crucial de globalização por qual a
economia mundial passa, é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa no
mercado.
Caso a MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda. implante as ações
propostas no item 6.2 (proposta de melhoria), se pode dizer que, baseado na fundamentação
explorada por autores renomados na administração de recursos humanos e na motivação no
trabalho, no segundo e terceiro capítulo desta monografia, poderão trazer resultados positivos
tanto para a empresa como também para os colaboradores. Assim, uma série de possíveis
bons resultados pode ser enumerada:
a) o desenvolvimento da empresa e do trabalhador;
b) o aumento no comprometimento dos colaboradores;
c) mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
d) melhoria na qualidade dos serviços prestados;
e) melhoramento na relação da empresa com os funcionários e na sinergia do grupo;
f) redução do absenteísmo, pois o funcionário estará mais motivado;
g) diminuição da rotatividade de funcionários;
h) melhoramento no entrosamento entre os departamentos;
i) aumento no envolvimento organizacional;
j) melhor aceitação às mudanças por parte dos colaboradores;
k) aumento na excitação dos colaboradores em atingir as metas da empresa;
l) elevação no estímulo à identificação de melhorias;
m) aumento pela busca de soluções;
n) melhora no relacionamento com o cliente e no atendimento do mesmo;
o) melhoria na imagem da empresa, em conseqüência das pessoas trabalharem
motivadas;
p) aumento na eficácia organizacional;
q) aumento na competitividade da empresa;
r) incremento nos negócios e no faturamento da empresa.
92
7.1 COMPROVAÇÃO DA EFICÁCIA DO TRABALHO
O problema inicial desta pesquisa foi exposto mediante a pergunta: como aumentar a
motivação dos funcionários e sócios da MN Organização Contábil Sociedade Simples Ltda.?
Diante disto, buscaram-se os recursos a fim de resolver este problema, sendo que, estes
recursos apresentaram-se no trabalho, principalmente, pela fundamentação teórica e pela
pesquisa de campo.
A fundamentação teórica permitiu dar o primeiro passo, ou seja, adquirir os
conhecimentos mínimos em pontos até então desconhecidos, ou ainda, aprofundar estes
conhecimentos em outros pontos pouco conhecidos, e também, dar auxílio à construção do
questionário que compôs a pesquisa de campo. A pesquisa de campo, por sua vez, permitiu
diagnosticar a real situação da motivação no trabalho dos funcionários e sócios da empresa
estudada, a fim de ajudar na elaboração da proposta de melhoria.
Os objetivos específicos, inicialmente propostos, foram todos atingidos: o diagnóstico
foi feito mediante pesquisa de campo, conforme comentado anteriormente, o que envolveu
automaticamente a identificação das possíveis causas de desmotivação dos colaboradores, a
descoberta se existem e quais são os recursos disponíveis na empresa que ajudem elevar a
motivação no trabalho e a identificação da maneira mais adequada para aumentar a motivação
na empresa. Diante desses objetivos prévios alcançados, foi possível apresentar propostas de
ações de melhoria motivacional para a organização, atingindo então o objetivo geral deste
trabalho.
Acredita-se que, frente ao alcance dos objetivos propostos, os quais são comprovados
no desenvolvimento desta pesquisa, aqui relatada, e mediante aceitação das propostas
apresentadas, por parte da empresa em estudo, o problema identificado inicialmente com
certeza será resolvido.
7.2 SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS
O estudo do tema motivação no trabalho foi muito interessante devido sua amplitude,
o que necessariamente sugere a pesquisa em vários outros assuntos. A partir deste, outros
trabalhos podem ser explorados, como por exemplo, políticas de salários e de benefícios,
programas de treinamento, clima organizacional, delegação de autoridade, métodos de
93
avaliação de desempenho, desenvolvimento pessoal e de carreira, desenvolvimento
organizacional e qualidade de vida no trabalho.
Todos estes pontos sugeridos são, de alguma forma, ligados à motivação no trabalho,
uma vez que, para estudar a motivação, necessariamente precisa saber sua relação com o
salário e os benefícios. O desenvolvimento pessoal, conseqüentemente o desenvolvimento
organizacional, tem forte relação com a qualificação e capacitação profissional, daí a
importância de se explorar o estudo nos programas de treinamento, assim como em métodos
de avaliação de desempenho. O clima organizacional, da mesma forma que a qualidade de
vida no trabalho, conforme foi possível verificar no decorrer da pesquisa, estão intimamente
ligados ao grau de motivação dos trabalhadores. Por fim, faz-se interessante também, o estudo
da delegação de autoridade, uma vez que a pesquisa mostrou que este fator também auxilia na
motivação das pessoas na organização.
94
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APÊNDICE A
P R
Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR Campus Curitiba
VI Curso de Especialização em Gestão Estratégica da Produção
Pesquisa: “Motivação no Trabalho”
Esta pesquisa (questionário) tem por objetivo diagnosticar a atual situação da motivação no trabalho dos funcionários e sócios da empresa M.N. Organização Contábil Sociedade Simples Ltda., e visa descobrir como a questão é tratada pela empresa. O diagnóstico é importante, pois poderá, no futuro, servir de norteador para a empresa, caso desejar implantar um programa motivacional objetivando o aumento da motivação dos colaboradores da organização. O resultado da análise desse questionário será enviado à empresa, ao final do trabalho. Esta pesquisa de campo irá compor a Monografia de conclusão do curso de Pós-graduação em Gestão Estratégica da Produção de Carlos Eduardo Weinrich, aluno do programa de pós-graduação da UTFPR.
Pede-se gentilmente sua colaboração para que responda todas as perguntas do questionário, haja vista serem perguntas de fácil compreensão, e devolva preenchido em até 5 dias a partir da data de distribuição do mesmo. Você não se identificará, e para sua maior comodidade, ao concluir o preenchimento, poderá lacrar o envelope grampeando ou colando, e entregar para a mesma pessoa que o distribuiu, sendo que esta pessoa irá remeter lacrado ao destinatário. A seguir, estão as perguntas, favor assinalar apenas uma alternativa (salvo na questão onde indique a possibilidade de mais de uma resposta) e completá-las nas linhas pontilhadas, onde existirem. Muito obrigado por responder.
1) Você acha que a hierarquia da empresa (organograma), está bem distribuída? ( ) Sim ( ) Relativamente, pois poderia ser melhorada fazendo modificações no organograma ( ) Não, ela precisa ser melhorada A minha sugestão de modificação/melhoria é: ....................................................................................................................................................... 2) Na sua opinião, a gestão de recursos humanos da empresa favorece a qualidade de vida no ambiente de trabalho? ( ) Sim, porque............................................................................................................................ ( ) Não, porque............................................................................................................................
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3) Considerando os seguintes fatores para uma boa qualidade de vida no ambiente do trabalho: o layout, boa ventilação, iluminação adequada, boas condições ergonômicas dos equipamentos, o relacionamento interpessoal e o estilo de liderança, você acha que a empresa está proporcionando estas condições aos colaboradores? ( ) Sim, isso é realidade na empresa ( ) Algumas coisas ( ) Não, nada disso acontece 4) Qual a sua faixa de idade? ( ) Até 20 anos ( ) Entre 20 e 30 anos ( ) Acima de 30 anos 5) Há quanto tempo você está nesta empresa? ( ) Há menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Há mais de 3 anos 6) Qual seu nível de escolaridade? ( ) Primeiro grau incompleto ( ) Primeiro grau completo ( ) Segundo grau completo ( ) Técnico ( ) Terceiro grau completo ( ) Pós-graduação (Especialização, Mestrado, MBA, Doutorado, Pós-doutorado) 7) Você está atuando na área de sua formação profissional? ( ) Sim ( ) Não, porque............................................................................................................................ 8) O que você espera do seu atual emprego? ( ) Realização profissional ( ) Realização financeira ( ) Realização profissional e financeira 9) Você está motivado ao trabalho? ( ) Sim, estou plenamente motivado ( ) Estou motivado, mas poderia estar ainda mais ( ) Não estou motivado 10) Você acredita que os colaboradores da empresa estão motivados ao trabalho? ( ) Sim ( ) Uma parte deles está ( ) Não, porque............................................................................................................................ 11) No caso de falta de motivação dos colaboradores, você acredita que existam falhas na empresa, resultantes desta falta? ( ) Sim, porque............................................................................................................................ ( ) Não, porque............................................................................................................................ ( ) A motivação ou a falta dela não está interferindo na eficiência da organização
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12) Dentre as hipóteses abaixo, assinale aquelas que você acredita serem as que mais contribuem para uma pessoa não sentir motivação no trabalho (neste caso, pode assinalar mais de uma alternativa): ( ) Hora extra com muita freqüência ( ) Reclamações injustas por parte da chefia ou de companheiros de trabalho ( ) Falta de benefícios ( ) Salário abaixo da média do mercado ( ) Comunicação ruim na empresa ( ) Mau relacionamento pessoal ( ) Ausência de metas organizacionais ( ) Condições ruins do ambiente físico de trabalho ( ) Inabilidade gerencial ( ) Outros:.................................................................................................................................... 13) Das necessidades que os seres humanos buscam satisfazer (de acordo com Maslow), qual delas você apontaria como sendo a primordial, ou seja, a principal ou a que deveria ser listada por primeiro (sua própria opinião)? ( ) Fisiológica (fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivência) ( ) Segurança (segurança, estabilidade e proteção contra danos físicos e emocionais) ( ) Social (interação social, afeição, companheirismo e amizade) ( ) Estima (auto-respeito, amor próprio, realização, status, reconhecimento e consideração) ( ) Auto-realização (crescimento, auto-satisfação e realização do potencial pessoal) 14) A empresa, em algum momento, já trabalhou a motivação nos seus colaboradores? ( ) Sim. Como?............................................................................................................................ ( ) Não 15) No seu ponto de vista, se fosse adotado um programa motivacional na empresa, auxiliaria o crescimento e desenvolvimento da mesma? ( ) Sim, a empresa se desenvolveria ( ) Não. Existem outros aspectos a serem desenvolvidos também ( ) Seria indiferente 16) Você se esforça para se auto-motivar? ( ) Sim, pois a empresa é responsável por uma parte, e a outra parte eu devo desenvolver ( ) Não, eu penso que a empresa é a única responsável pela motivação dos trabalhadores 17) Você tem suas metas pessoais traçadas para seu desenvolvimento na organização? ( ) Sim ( ) Não, estou trabalhando sem rumo 18) Nesta questão, você deve assinalar duas alternativas: com ( + ) para o que você considera mais importante e com ( - ) o que você acredita ser menos importante para que aconteça a motivação no trabalho: ( ) o colaborador ter estabilidade no emprego ( ) o respeito como pessoa que colabora para a estabilidade da empresa ( ) ter um bom salário ( ) ter boas condições físicas de trabalho ( ) o desenvolvimento da carreira ( ) os benefícios oferecidos pela empresa
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( ) não precisar trabalhar duro ( ) a transparência na organização ( ) receber elogios quando faço um bom trabalho ( ) a empresa ter um método de avaliação de desempenho ( ) a orientação do trabalho ( ) a autonomia no trabalho (trabalhar sem supervisão) 19) Para as empresas sobreviverem a tantas transformações, elas precisam, acima de tudo, ter profissionais motivados. Diante desta afirmação, e com base nas suas respostas já apresentadas, o que você acredita que seja a motivação no trabalho? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 20) Relacione abaixo algumas idéias, que no seu entender, auxiliariam a empresa à elevação do nível de motivação dos seus colaboradores: ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 21) A empresa oferece oportunidades de desenvolvimento de carreira? ( ) Sim, da seguinte forma:.......................................................................................................... ( ) Não
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ANEXO A
![Manejo Integrado de Pragas e Doencas1[11111]](https://img.document.onl/doc/110x75/557202634979599169a36c04/manejo-integrado-de-pragas-e-doencas111111.jpg)
