Guia Fase diagnostica

8/9/2019 Guia Fase diagnostica

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GUA COMPLEMENTARIA PARA DESARROLLAR LA FASE DIAGNSTICA

PLAN DE MERCADEO

1. Auditora del Sector Externo

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)

El Anlisis o auditora del sector externo se debe realizar desde el punto de vistade Oportunidades y Amenazas y puede descomponerse en tres secciones:

Anlisis del cliente o del mercado Anlisis del Entorno Anlisis de la Competencia o del Sector Industrial

Oportunidades y Amenazas

Breve descripcin de los problemas y oportunidades tanto en el corto como en ellargo plazo, los cuales se pueden obtener luego de los siguientes anlisis:

Anlisis de Mercado o del Cliente

Este anlisis se hace con base en tres elementos:

1. Segmentacin

La finalidad de la segmentacin es determinar las diferencias entre losconsumidores para de esta manera escoger entre ellos a cuales va a dedicar seesfuerzo de ventas. Para ello es necesario responder:

Quines son los compradores y usuarios del producto o servicio? Quines son los compradores ms importantes? Qu clientes potenciales pueden identificarse entre los que no nos

compran? Cmo se segmenta el mercado? Cmo debera segmentarse el mercado? Qu tipo de segmentacin es la ms apropiada? Cules son los segmentos actuales y los que surgen? Cul es la tasa de crecimiento del segmento?

2. Motivacin del cliente


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Qu es lo que motiva a los clientes a comprar y utilizar los productos oservicios?

Qu expectativas puede ofrecer el producto? Qu atributos de los productos resultan relevantes? Qu objetivos persigue el cliente? Qu cambios estn presentndose en la motivacin del cliente? Qu o cules beneficios otorga el producto? Cul es la capacidad de respuesta del cliente?

3. Necesidades Insatisfechas

Cul ha sido la evolucin de las necesidades y requisitos de los clientes? Estn satisfechos con los productos y servicios que compran? Existen necesidades insatisfechas no percibidas por los clientes? Qu tiene usted para ofrecerle al cliente? Cul es el impacto de satisfacer una necesidad?


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Anlisis del entorno

1. Gua de Variables Claves en lo Social, Cultural, Demogrfico yGeogrfico

Tasa denacimiento

Nmero dematrimonios

Nmero dedivorcios

Tasa de mortalidad Tasa de

emigracin einmigracin

Tasa de esperanzade vida

Actitudes hacia losnegocios

Estilos de vida Actitudes hacia el

gobierno Actitudes hacia el

trabajo Hbitos de compra

Estado civil Tamao de lafamilia

Poltica salarial

Actitudes hacia elahorro

Roles de losgneros

Actitudes hacia lainversin

Nivel educacional Actitudes hacia la

jubilacin Actitudes hacia el

ocio Actitudes hacia la

calidad delproducto y servicioal cliente

Control de lacontaminacin

Actitudes hacia losextranjeros

Conservacin de la

energa Programas sociales Responsabilidad

social

Actitudes hacia laautoridad

Poblacin por:raza, edad, sexo,urbana, rural yregional

Cambiosregionales engustos ypreferencias

Nmero decolegios yuniversidades

Inversin y planessociales

Valores de lapoblacin

Desplazados Actitudes de

conservacinecolgica

Influenciasculturales globales

Respuestas a lapublicidad


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2. Variables Econmicas Claves

Tamao de

mercado ($,unidades) Crecimiento del

mercado Producto Interno

Bruto PIB ndice inflacionario Ingreso per-cpita Tasa de

devaluacin Tasas de inters Variabilidad de las

tasas Disponibilidad de

crdito Propensin al

consumo ndice de

desempleo

Niveles de

productividad delos trabajadores Cambios en la

demanda paradiferentescategoras deproductos

Ingresos porclases y regiones

Fluctuaciones deprecios

Balanza Impositiva Balanza cambiaria Niveles de salarios Niveles de costos

de lasprestacionessociales

Pronsticoseconmicos

Polticasmonetarias

Polticas fiscales

Tasas impositivas

Recesin Apertura

econmica Zona de libre

comercio Integraciones

econmicas Control del

contrabando Integraciones

industriales,

regionales,gremiales

Inversinextranjera

Nacionalizacin oprivatizacin deempresas

Agrupacin /fragmentacinsistema financiero

Intervencionesfinancieras

Influenciaeconmica delegislacin fiscal

Importaciones /exportaciones


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3. Gua de Variables Claves en lo Poltico, Gubernamental y Legal Reglamentos

gubernamentales

Leyes sobreimpuestos Tarifas especiales Comits de accin

poltica Tasas de votacin Nmero de

patentes Leyes sobre

patentes Leyes sobre

proteccin delmedio ambiente Nivel de gastos del

Estado Legislacin sobre

el empleo Subsidios del

gobierno

Legislacinantimonopolio

Relacionesinternacionales Reglamentacin

del comercioexterior

Polticasmonetarias yfiscales

Leyes municipales Leyes nacionales Actividades de

lobbyng Polticas

energticas Polticas de

devaluacin Control del

terrorismo Elecciones

municipales

Eleccionesnacionales

Costo de laseguridad social Deuda pblica Ley de defensa del

consumidor Delitos industriales Tarifas

arancelarias Leyes sobre el

salario mnimo Seguridad social Jubilacin Clima poltico Clima de

inversiones Negociacin con

organizacionesfuera de la ley

Proceso de paz Legislacin de

actividadesfinancieras yeconmicas


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4. Preguntas Claves para evaluar el Medio Ambiente Tecnolgico

Cules son los principales cambios que estn ocurriendo en la tecnologa

de los productos y de los procesos, cul es la posicin de la organizacinante estos cambios? Qu tan crtica es cada tecnologa para cada uno de estos productos y

negocios? Cules de estas tecnologas se comparten entre los diferentes productos

y negocios? Qu tecnologas tienen las materias primas y partes compradas? Qu tecnologas externas pueden llegar a ser crticas y por qu? Continuarn disponibles por fuera de la firma? Cul ha sido la evolucin de estas tecnologas a travs del tiempo? En cules compaas se iniciaron estos cambios tecnolgicos? Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el futuro? En el tiempo, cul ha sido la inversin de la firma en las tecnologas

crticas? Influencia de tecnologas de informtica y comunicaciones en la forma de

hacer y administrar el negocio? Uso de tecnologas alternas modernas? Utilizacin de tecnologas blandas y del conocimiento en el mejoramiento

de las actividades organizacionales y del marketing? O Cules fueron lasinversiones y patrones de inversin de los competidores lderes entecnologa?

Cul ha sido la inversin en el producto y en el proceso de estatecnologa?

Para la firma y para los competidores? diseo? Produccin?Implementacin y servicios?

Cules son las aplicaciones de las tecnologas de la firma? En culestecnologas participa la firma y en cules no? Y por qu?

Qu tan atractiva es cada una de estas aplicaciones como unaoportunidad de inversin en trminos de su crecimiento del mercado, de supotencial para generar utilidades, y/o su potencial para incrementar elliderazgo tecnolgico?

Qu tan crticas son las tecnologas de la firma para cada una de estas

aplicaciones? Cul es y ser el grado de cambio tecnolgico en stas?


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Esquema para conducir la Auditora Externa

MEFE

ETAPA 1

Seleccionar las variables

Medio Abientales Claves

ETAPA 5

Construir el Perfil Competitivo

Matriz MAFE

ETAPA 2

Seleccionar las Fuentes Claves

De Informacin Ambiental

ETAPA 3

Proyectar las variables

Medio Ambientales Claves

ETAPA 4

Evaluacin del sector

Externo MEFE


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Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)

La etapa cuarta en la realizacin de la auditora externa estratgica es laconstruccin de la matriz de evaluacin de factor externo, una vez se haseleccionado las variables medio-ambientales claves (etapa 1), se han

localizado las fuentes de informacin ms indicadas (etapa 2). Se hanproyectado las variables medio-ambientales ms importantes (etapa 3),entonces el anlisis de la evaluacin del factor externo les permite a losestrategas resumir y evaluar toda esa informacin, el juicio subjetivo estpresente en la elaboracin de la matriz, de manera que esta herramienta deformulacin estratgica no debe utilizarse indiscriminadamente.

Para construir la matriz de evaluacin de factor externo (MEFE) se requiere:

1. Listar las oportunidades y amenazas ms importantes para laempresa.

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante a1.0 (muy importante). El valor o peso de cada factor indica la relativaimportancia del factor en el xito de una determinada industria. Lasumatoria en todos los valores asignados a los factores debe totalizar1.0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado de

amenaza u oportunidad que representa a la organizacin.

1 = Amenaza mayor

2 = Amenaza menor

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar elresultado sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar elresultado sopesado total para la organizacin.


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El nmero de oportunidades y amenazas claves que se incluyan en la matrizde evaluacin del factor externo, no afecta el resultado total para unaorganizacin; el valor ms alto es 4.0 y el resultado ms bajo posible es 1.0,el resultado promedio sopesado total es sin embargo 2.5. Un resultado totalsopesado de 4.0 significara que una organizacin compite en u n ramo

atractivo y que tiene abundantes oportunidades externas, mientras que u nresultado total de 1.0 caracterizara a una organizacin que compite en unaindustria sin atractivos y se enfrenta a una fuertes amenazas externas.

El nmero promedio de amenazas y oportunidades que se deben incluir en lamatriz de evaluacin externo es de cinco a veinte.

FACTORESEXTERNOS

CLAVES

PESO RELATIVO VALOR RESULTADOPONDERADO

TOTAL 1.0 PROMEDIO

CONCLUSIONES:


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Ejemplo de una Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)

FACTORESEXTERNOS

CLAVES


Tamao actualdel Mercado

$5.000.000.0000.20 1 0.20

Aparicin denuevossegmentos de

mercados

0.10 4 0.40

Agresivaexpansin delCompetidor msimportante

0.20 2 0.40

NuevastecnologasLogsticas y

Administrativasen el sector

0.20 4 0.80

Cambios en laRegulacin delEstado 0.30 3 0.90

TOTAL 1.0 PROMEDIO = 2.7

CONCLUSIONES: Los cambios en la regulacin del Estado es el factorexterno ms importante (peso relativo = 0.30). Nuestra empresa goza de dos

grandes oportunidades importantes: la aparicin de nuevos segmentos delmercado y nuevas tecnologas y administrativas en el sector, as mismo, seenfrenta a una gran amenaza y es el valor del tamao del mercado.

El resultado sopesado de 2.7 muestra que nuestra empresa compite en unaindustria que est apenas por encima del promedio en cuanto a atractivogeneral.


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2. Auditora Interna de Marketing

Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI)

1. Auditora de los Mercados y Productos

Cules son los principales mercados de la organizacin? Cules son los principales segmentos de cada mercado? Tipos de

clientes, ubicacin geogrfica, valor de la demanda de cada segmento? Quines son los clientes ms importantes? Cul es la participacin en el mercado? Total y segmentos. Cmo es el comportamiento de las ventas en los principales productos? Cmo se han comportado en los ltimos tres o cuatro aos? Se han establecido objetivos de ventas? Se han establecido zonas o

territorios de ventas?

Cmo est estructurada la fuerza de ventas? Por mercado, por clientes,por producto o sector geogrfico? Se hacen controles sobre las ventas? Son adecuados y oportunos?

2. Auditora de los Sistemas de Marketing

El sistema de inteligencia de marketing est produciendo informacinsegura, suficiente y a tiempo sobre los desarrollos del mercado conrespecto a los clientes, prospectos, distribuidores y comerciantes,competidores, proveedores y varios pblicos?

Estn los ejecutivos quienes toman decisiones solicitando suficienteinvestigacin de marketing y estn aplicando los resultados?

Estn utilizando en la compaa los mejores mtodos para pronosticar losmercados y las ventas?

El sistema de planeacin de marketing est bien concebido y es efectivo? Estn el pronstico de ventas y le medicin del potencial del mercado

siendo adelantados en forma correcta? Estn las cuotas de ventas calculadas sobre una base adecuada? Son adecuados los procedimientos de control para asegurar que las

metas anuales se alcancen? Analiza la gerencia peridicamente la rentabilidad de los productos, de los

mercados, de los territorios y de los canales de distribucin? Se examinan peridicamente los costos de marketing? Est la compaa bien organizada como para garantizar, generar y

proteger ideas sobre nuevos productos? La compaa adecua conceptos de investigacin y anlisis de negocios

antes de invertir en nuevas ideas? Desarrolla la compaa adecuados productos y pruebas de mercado


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antes de lanzar nuevos productos? Utiliza la compaa procesos adecuados en la gestin de marketing, son

eficientes estos procesos? Se soporta la gestin de marketing, en herramientas tecnolgicas, es

productiva esta gestin, son correctamente explotadas estas

herramientas?

3. Auditora de la Productividad de Marketing

Cul es la rentabilidad de los diferentes productos de la compaa,mercados, territorios y canales de distribucin?

Debera la compaa entrar, expandirse, contraerse o retirarse decualquiera de los segmentos del negocio y cules seran lasconsecuencias en las utilidades en el corto y largo plazo?

Alguna actividad de marketing parece tener costos excesivos? Se

pueden tomar medidas para reducirlos?

4. Auditora de la Funcin de Marketing

Cules son los objetivos de la lnea de producto? Son adecuados estosobjetivos? Est la actual lnea de producto cumpliendo los objetivos?

Debera la lnea de producto ampliarse o contraerse tanto en amplitudcomo en profundidad o en ambas?

Qu productos deberan retirarse o agregarse? Cul es el conocimiento y las actitudes de los compradores hacia la

calidad del producto, caractersticas, estilo, marcas, entre otros? De lacompaa y de los competidores? Qu reas de la estrategia delproducto necesitan mejorarse?

Cules son los objetivos de la fijacin de precios, de las polticas, de lasestrategias y procedimientos? Qu tanto efecto tienen sobre los precios,los costos, la demanda y los criterios de la competencia?

Ven los clientes los precios de la compaa relacionados al valor de suoferta?

Qu sabe la gerencia acerca de la elasticidad de la demanda, de losefectos de la curva de experiencia, de los precios y polticas de fijacin de

precios de los competidores? En qu medidas las polticas de precios son compatibles con lasnecesidades de los distribuidores y comerciantes, proveedores yregulaciones gubernamentales?

Cules son los objetivos y estrategias de distribucin? Existe una adecuada cobertura de mercado y un adecuado servicio? Qu tan efectivos son los siguientes miembros del canal? Distribuidores,

representantes de los fabricantes, mayoristas, minoristas, agentes, entre


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otros. Debera la compaa considerar cambios en los canales de distribucin? Cules son los objetivos publicitarios de la organizacin? Son los

adecuados? Se est gastando en publicidad la cantidad adecuada? Cmo se

determina el presupuesto? Son efectivos los temas y textos publicitarios? Qu piensan los clientes

y el pblico sobre la publicidad? Estn bien seleccionados los medios publicitarios? Es el staff interno de la publicidad el ms adecuado? Es el presupuesto de promocin de ventas adecuado? Son suficientes y

efectivos el uso de las herramientas de promocin tales como: muestras,cupones, exhibidores y concursos de ventas?

Es adecuado el presupuesto, para publicidad no pagada? Es el staff derelaciones pblicas competente y creativo?

Cules son los objetivos de la fuerza de ventas de la organizacin? Es la fuerza de ventas lo suficientemente grande para lograr los

objetivos? Est organizada la fuerza de ventas de acuerdo con los principios

adecuados de especializacin (territorio, mercado, producto)? Sonsuficientes los Gerentes de Ventas para guiar los representantes en elcampo?

La estructura y los niveles de salarios proporcionan un adecuadoincentivo y remuneracin?

Posee la fuerza de ventas una alta moral, habilidad y esfuerzo? Son adecuados los procedimientos para establecer cuotas y evaluar el

desempeo? Cmo se compara la fuerza de ventas de la compaa con la fuerza de

ventas de la competencia? Son correctos los sistemas de evaluacin, monitoreo y control del plan y

gestin de marketing?


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Esquema para conducir la Auditora Interna

MEFI

ETAPA 1

Auditora de los Mercados y

Productos

ETAPA 5

Construir una Matriz de

Evaluacin del Factor Interno

ETAPA 2

Auditora de los Sistemas de

Marketing

ETAPA 3

Auditora de la

Productividad de Marketing

ETAPA 4

Auditora de la Funcin de

Marketing


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Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI) en Marketing

La etapa final en la realizacin de la auditora interna de la gerencia de marketinges la construccin de la matriz de evaluacin del factor interno en marketing, estaherramienta analtica de la formulacin estratgica resume y evala las principales

fortalezas y debilidades del marketing. Esta matriz proporciona unas bases paraexaminar las interrelaciones entre las reas que conforman el marketing de laempresa. De nuevo el juicio subjetivo lleva un gran papel al elaborar esta matrizde tal forma que su apariencia cientfica no debera engaar a los estrategas encreer que es una tcnica poderosa. Se puede llegar a abusar de todas lasherramientas tcnicas si se aplican indiscriminadamente y sin un buen juicio.

Para construir la matriz de evaluacin del factor interno (MEFI) en marketing, serequiere:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. (Eneste caso las fortalezas y debilidades en marketing).

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0.0 (nada importante a1.0 (muy importante). El valor o peso de cada factor indica la relativaimportancia del factor en el xito de una determinada industria. Lasumatoria en todos los valores asignados a los factores debe totalizar1.0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado defortaleza o debilidad que representa a la organizacin.

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar elresultado sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar elresultado sopesado total para la organizacin.


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El nmero de fortalezas y debilidades claves que se incluyan en la matriz deevaluacin del factor interno, no afecta el resultado total para unaorganizacin; el valor ms alto es 4.0 y el resultado ms bajo posible es 1.0,el resultado promedio sopesado total es sin embargo 2.5. Los valores totalessopesados por debajo de 2.5 caracterizan organizaciones que son dbiles

internamente en marketing, mientras que resultados por encima de 2.5indican organizaciones con una fuerte posicin interna en marketing.

El nmero promedio de fortalezas y debilidades que se deben incluir en lamatriz de evaluacin interna es de cinco a veinte.

FACTORESINTERNOS

CLAVES ENMARKETING


TOTAL 1.0 PROMEDIO

CONCLUSIONES:


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Ejemplo de una Matriz de Evaluacin Interna (MEFI) en Marketing

FACTORESINTERNOS

CLAVES EN

MARKETING


Bajaparticipacin enel mercado 0.20 1 0.20

Se estreestructurandoel Departamentode Ventas

0.05 2 0.10

La rentabilidades la ms baja dela Industria 0.10 2 0.20

El mercado de lafirma es el msbajo 0.10 2 0.20

Los gastos deventas son altos

0.15 3 0.45Hay lealtad de laclientela

0.15 3 0.45

Reputacin debuena imagen

0.25 4 1

TOTAL 1.0 PROMEDIO = 2.6

CONCLUSIONES: la fortaleza ms importante de la empresa es su buenaimagen y corresponde al factor de mayor peso relativo. La debilidad ms importantees la baja participacin en el mercado y su peso relativo es el segundo en orden deimportancia. El resultado sopesado es de 2.6, lo cual indica que la empresa est aduras penas por encima del promedio en su posicin estratgica interna demarketing.


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3. Anlisis de la Competencia

Matriz del Perfil Competitivo o Matriz de Factores Claves

MAFE

Preguntas Claves sobre los Competidores

Cules son las fortalezas de nuestros principales competidores? Cules son las debilidades de nuestros principales competidores? Cules son las metas, objetivos y estrategias de nuestros principales

competidores? Cmo respondern probablemente nuestros principales competidores a la

actual situacin econmica, social, cultural, demogrfica, geogrfica,poltica, gubernamental, tecnolgica, y las tendencias que afectan a laindustria?

Qu tan vulnerables son nuestros competidores a las estrategiasalternativas de nuestra compaa?

Qu tan vulnerables son nuestras alternativas estratgicas a loscontraataques exitosos de nuestros principales competidores?

Cmo estn posicionados relativamente nuestros productos o serviciosfrente a nuestros principales competidores?

En qu grado estn entrando nuevas firmas a la industria? En qu grado estn saliendo antiguas firmas a la industria? Qu factores claves dan resultado en la actual posicin competitiva de la

industria?

Cmo han cambiado en los ltimos aos la clasificacin de las ventas ylas utilidades de nuestros principales competidores de la industria? Por qu han cambiado de esta manera estas clasificaciones? Cmo es la naturaleza de las relaciones de los proveedores y

distribuidores en la industria? En qu grado podran los productos o servicios sustitutos amenazar a los

competidores en esta industria?


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Variables a tener en cuenta al construir la Matriz de Perfil Competitivo oMatriz de Factores Claves de xito (MAFE)

Relaciones conproveedores

Relaciones condistribuidores

Participacin en elmercado

Extensin de la lnea deproducto

Economas de escala

Filiales extranjeras

Ventajas de patentes

Precios competitivos

Efectividad de lapublicidad y promocin

Lealtad del consumidor

Posicin financiera

Facilidades locativas yexperiencia prctica

Capacidad y productividad Lugar en la curva de

experiencia

Calidad del producto

Ventajas y posicin eninvestigacin y desarrollo

Calidad del personal

Capacitacin y desarrollode conocimientos

Alternativas de innovaciny creatividad

Relaciones y contactossociales, gremiales,industriales

Influencia poltica yeconmica

Nivel de aplicacintecnolgica

Horarios extendidos

Despachos a domicilio


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Construccin de la Matriz del perfil Competitivo o factores Claves de xito

MAFE

1. A cada uno de los factores claves de xito seleccionados, se le asigna unpeso, con el fin de indicar la importancia relativa de este factor para el xitode la industria, los valores o pesos apropiados se pueden determinarmediante la comparacin de los competidores exitosos con loscompetidores no exitosos, el valor asignado a cada factor debe estar entreel rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante), los valoresasignados se aplican a todos los competidores; la columna de valores debesumar 1.

2. Los estrategas deben asignar un valor o calificacin a cada competidor

para indicar las fortalezas y debilidades de cada empresa para cada uno delos factores claves de xito, donde:

1= Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

De ser posible, la calificacin para cada competidor debera basase eninformacin objetiva.

3. El peso relativo de cada factor clave xito, se multiplica por lacorrespondiente calificacin de cada competidor con el fin de determinar unresultado sopesado para cada empresa, este resultado ponderado indica larelativa fortaleza o debilidad de cada competidor en cada factor clave de

xito.

4. La fase final consiste en sumar los productos respectivos para cada uno delos competidores, estos resultados muestran el valor total ponderado paracada firma. El resultado total puede tener un valor entre 1.0 (el ms bajo) y4.0 (el ms alto). Entre ms alto el valor, ms amenazante es el competidory viceversa.


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Matriz MAFE

Nuestra empresa Competidor

FACTORESCLAVES

DE EXITO

PESORELATIVO

VALOR RESULTADOPONDERADO


TOTAL 1.O PROMEDIO

CONCLUSIONES:


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Ejemplo

Matriz MAFE

Nuestra empresa Competidor 1

FACTORESCLAVES DE

EXITO

PESORELATIVO



Servicio alcliente

0.22 4 0.88 3 0.66

Precio del

producto

0.20 3 0.60 4 0.80

Calidad delproducto

0.18 3 0.54 3 0.54

Superioridadtcnica

0.11 3 0.33 3 0.33

Relacin conlos

distribuidores

0.10 4 0.40 3 0.30

Fortalezafinanciera

0.10 3 0.30 2 0.20

Efectividadde la

publicidad

0.09 4 0.36 2 0.18

TOTAL 1.O 3.41 3.01

CONCLUSIONES: nuestra empresa es ms fuerte que el competidor 1. El

servicio al cliente es el factor ms determinante del xito, tal como lo indica unpeso relativo de 0.22, pero para el segundo factor clave de xito, precio delproducto, cuy peso es de 0.2, el competidor 1 es ms fuerte que nuestraempresa.


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4. Establecimiento de Estrategias de Marketing

Esquema para la Formulacin de Estrategias en Marketing

ETAPA 1

LA ETAPA DE INSUMO

Matriz de Evaluacin del

Factor Externo

(MEFE)

Matriz de Evaluacin de

la Factor Interno en

Marketing (MEFI)

Matriz de Factores de

xito

(MAFE)

ETAPA 2

LA ETAPA DE GENERACIN DE ESTRATEGIAS

Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

(DOFA)


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La Etapa de Comparacin:

Matriz de Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas (DOFA)

La etapa de comparacin dentro del esquema analtico para la formulacin de la

estrategia, incluye matriz DOFA. Esta herramienta de comparacin o igualacintiene su origen en la informacin derivada de las matrices MEFI en marketing,MEFE y MAFE. Al comparar las fortalezas / debilidades internas de marketingcontra las oportunidades / amenazas externas, surgen alternativas estratgicasfactibles.

Comparar significa alinear los factores internos con los factores externos para

formular estrategias factibles. Por ejemplo, al alinear una fortaleza tal comoexceso de capital de trabajo, con una amenaza tal como un fuerte competidor

extranjero est entrando al mercado, podra sugerir una estrategia, incrementar

los gastos publicitarios en X%. En la prctica las relaciones internas y externasson ms complejas y el proceso de comparacin requiere mayor reflexin.

Cualquiera sea el tipo de organizacin, privada pblica, con o sin nimo de lucro,productora de bienes o servicios, ya sea que tenga una orientacin al producto,ventas o marketing, debe planear y ejecutar buenas estrategias para ganar; unabuena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, puede a menudo conducir ala derrota.

Cada organizacin tiene sus particulares fortalezas y debilidades y sus amenazasy oportunidades. Una organizacin puede utilizar sus fortalezas para tomar

ventajas de las oportunidades o para sobreponerse a las amenazas.Alternativamente, una organizacin podra establecer estrategias de tipodefensivo, con el fin de sobreponerse a sus debilidades y evitar las amenazas.

Las amenazas pueden ser desastrosas para las organizaciones queadicionalmente tienen grandes debilidades. Una organizacin podra seguirestrategias que le mejoren sus debilidades con el fin de tomar ventaja de lasoportunidades. Comparar los factores internos con los externos es ms un arteque una ciencia. El anlisis y la seleccin de estrategias implica realizar muchos

juicios subjetivos basados en informacin objetiva.

La matriz DOFA es una herramienta de comparacin en la formulacin deestrategias, la cual resulta del desarrollo de Cuatro tipos de estrategias:Estrategias FO, Estrategias DO, Estrategias FA y Estrategia DA. Las letras F, A, Dy O significan fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades,respectivamente.


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Las estrategias FO estn basadas en la utilizacin de las fortalezas de laorganizacin para tomar ventaja de las oportunidades.

Las estrategias DO buscan superar las debilidades para tomar ventaja de lasoportunidades.

Las estrategias FA estn basadas en el uso de las fortalezas de la organizacinpara evitar o reducir el impacto de las amenazas.

Las estrategias DA estn dirigidas a sobreponer las debilidades y evitar lasamenazas medio-ambientales. Se intenta minimizar ambas tanto las debilidadescomo las amenazas. Estas estrategias son defensivas. Una organizacinenfrentada a muchas amenazas y con muchas debilidades desde luego desdeluego puede estar en una situacin precaria. De hecho una organizacin as tieneque escoger entre luchar por su supervivencia, o unirse, o reducirse, declararse enquiebra o liquidarse.


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La Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas (DOFA)

La siguiente figura muestra una representacin esquemtica de la Matriz DOFA.Est conformada por 9 celdas, tal como se muestra, existen cuatro celdas para losfactores claves y una celda que siempre debe permanecer en blanco. Las cuatro

celdas estratgicas se llaman: FO, DO, FA y DA y se elaboran despus de que lasceldas de los Factores Claves, denominadas D, O, F y A se han concluido.

DEJAR

SIEMPRE

EN BLANCO

FORTELEZAS F

1.

2.

3. Listar fortalezas.

.

DEBILIDADES D

1.

2.

3. Listar debilidades

.

OPORTUNIDADES O

1.

2.

3. Listar oportunidades

.

.

ESTRATEGIAS FO

1.

2. Usar las fortalezas

3. para tomar ventaja de

. las oportunidades.

.

ESTRATEGIAS DO

1.

2.

3. Superar debilidades

. para tomar ventaja

. de las oportunidades

AMENAZAS A

1.

2.

3. Listar amenazas

.

.

ESTRATEGIAS FA

1.

2. Usar las fortalezas

3. para evitar las

. amenazas

ESTRATEGIAS DA

1.

2. Superar las debilidades

3. para evitar las

. amenazas


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Ejemplo

Matriz DOFA

FUERZAS-F

1. La Razn de liquidez aument a2.52

2. El Margen de utilidad aument a6.94

3. La moral de los empleados esbuena

4. El Nuevo sistema de informacincomputarizado

5. La participacin en el mercado haaumentado a 24 %

DEBILIDADES-D

1. No se han resuelto demandaslegales

2. La capacidad de la planta habajado a 74 %

3. Falta de un sistema deadministracin estratgica

4. Los gastos de investigacin ydesarrollo han aumentado 31 %

5. Los incentivos para distribuidoresno han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O

1. Unificacin de Europa Occidental

2. Mayor conciencia de la salud al elegiralimentos3. Economas de libre mercado

naciendo en Asia4. La demanda de sopas aumenta 10 %

al ao5. Tratado de libre comercio EEUU,

Canad y Mxico

ESTRATEGIAS-FO

1. Adquirir compaa del ramo de losalimentos en Europa (F1, F5, O1)

2. Construir planta manufacturera enMxico (F2, F5, O5)

3. Desarrollar sopas nuevas ysaludables (F3, O3)

4. Construir empresa de riesgocompartido para distribuir sopa enAsia (F1, F5, O3)

ESTRATEGIAS-DO

1. Construir empresa de riesgocompartido para distribuir sopa enEuropa (D3, O1)

2. Desarrollar productos nuevosPepperidge Farm Construirempresa de riesgo compartido paradistribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A

1. Los ingresos por alimentos sloestn incrementando 1 % al ao

2. Los paquetes de alimentospreparados Banquet de Conagraencabezan el mercado con unaparticipacin del 27.4 %

3. Economas inestables de Asia4. Las latas de latn no son

biodegradables5. Valor bajo del dlar

ESTRATEGIAS-FA

1. Desarrollar nuevos paquetes dealimentos para microondas(F1, F5, A2)

2. Desarrollar nuevos recipientesbiodegradables para las sopas(F1, F5, A2)

ESTRATEGIAS-DA

1. Cerrar operaciones europeas pocorentables (D3, A3, A5)

2. Diversificarse con alimentos apartede sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a lasestrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internosy externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursoshumanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y losdistribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de

la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser unaestrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin(debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y lasutilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede seruna estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, nogenerales, cuando se elabora una matriz DOFA. Adems, es importante incluir un tipo deanotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica quesustenta cada una de las estrategias alternativas.


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ESQUEMA PLAN DE MERCADEO

Captulo 2: Fase Diagnstica

AmenazasY

Oportunidades

ObjetivosCorporativos

FortalezasY

Debilidades

Estrategia corporativay

Estrategia de mezcla deProductos:

CAPTULO 3FASE ADMINISTRATIVA

SupuestosObjetivosSegmentacinMercado meta

PosicionamientoEstrategias

CAPTULO 4FASE TCTICA

MetasEstrategia

TcticasActividadesPresupuesto

P&G

MEFE MEFI

MATRIZ GE

UEN

CAPTULO 5: EVALUACIN

Captulo 1: Historia de la empresa

MAFE

DOFA

BIBLIOGRAFA

Villegas, F. (2004). Plan Anual de Marketing. Modelo para elaborar su exitoso Plande Marketing. Universidad del Valle. Cali-Valle. Colombia.

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