Healthcare Management 37ª Edição

2 HEALTHCARE Management 37 julho | agosto 2015 healthcaremanagement.com.br

HEALTHCARE Management 37 julho | agosto 2015 healthcaremanagement.com.br 3


EDITORIAL

Um denominador comum

Diariamente, é possível ouvir a pala-vra crise em todo o Brasil. Muitos economistas falam que a nova re-gra é sobreviver neste 2015. Ou-

tros ainda afirmam que a luz no fim do túnel poderá surgir apenas em 2017.

Em tempos turbulentos como este, a inovação surge como lei e não há momen-to mais oportuno de colocar na prática aquele ditado “fazer mais com menos”. Imagine, então, os enormes desafios que nossos gestores enfrentam para manter o crescimento e a excelência.

Se você acha que isso é impossível, esta edição da Healthcare Management prova como isso acontece em muitas institui-ções em todo o Brasil. Nas páginas se-guintes, o leitor conhecerá as instituições que descartaram a palavra crise de seus dicionários.

As premiadas “Excelência da Saúde”, foram eleitas pelo Conselho Editorial do Grupo Mídia, baseando-se em cases de sucesso e pesquisas de mercado.

São 39 instituições de Saúde eleitas em diversas categorias, como Gestão Finan-ceira e Custos; Gestão de Pessoas e Lide-rança; Logística e Suprimentos; Melhores práticas de incorporação tecnológica, en-tre outras.

Elegemos aquelas que mais se destaca-ram no último ano e que são, para todo o setor, grandes exemplos de sucesso. Seus líderes conseguiram provar que é possível inovar e ter excelência em seus serviços e assistência ao paciente, sem deixar de lado a sustentabilidade da organização.

O objetivo é aplaudir aqueles que lutam contra o pessimismo e investem no po-tencial de sua equipe para levar qualidade aos pacientes. Também esperamos inspi-rar o setor a conquistar sempre o melhor e nunca esquecer que o foco principal deve ser o ser humano.

Conosco fica a missão de estreitar o di-álogo com toda a comunidade e assim fo-mentar debates que cheguem a um deno-minador comum: a excelência da Saúde.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher


2015Um difícil ano para o mercado de equipamentos e produtos médicos

cooperativa de créditoUma solução financeira mais rentável e vantajosa

NESTA EDIÇÃO

juLhO - AgOsTO

Articulistas:

20 Carlos Goulart | 86 Franco Pallamolla | 106 Márcia Mariani

112 Evaristo Araújo | 122 Avi Zins | 128 Nubia Viana

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contratados e concursadosComo a gestão deve lidar com esses profissionais?

inovação na SaúdeUm vasto território a ser explorado

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investir no confortoA hotelaria que traz importantes resultados na qualidade dos serviços e na redução de gastos

cultivando clientesEm tempos de crise, Marketing não pode ser considerado uma despesa

drGUma ferramenta de gestão focada na contenção do desperdício e na busca da eficiência

Código de CoresA HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticasSustentabilidadeHealth-ITmercadoGente e GestãoIdeias e TendênciasEstratégia Health Innovation

114 Sinal verdePreocupação com a sustentabilidade cresce e certificação garante o uso de medidaseconômicas e ecologicamente corretas

PONTO FINAL

a crise na unimedPaulistana

16 136132

34 59

35

38

40

45

64 arquitetura e engenharia

65 empreendedorismo

66 ensino, Pesquisa & inovação

67 Gestão de Pessoas e Liderança

68 Gestão de TicS

69 Gestão Financeira e de custos

70 Gestão Laboratorial

71 Governança corporativa e Gestão em Saúde

72 Hotelaria Hospitalar

73 Logística e Suprimentos

74 melhores Práticas de incorporação Tecnológica

75 Qualidade e Segurança do Paciente

76 responsabilidade Socioambiental

Virando o jogoComo o setor vem acompanhando o crescimento de mulheres na gestão de empresas e instituições de Saúde

Promovendo mudanças

dossiê

diferenças e talentos que se complementam

cotas

curto caminho longo, longo caminho curto

saúde10pontuando a gestão

PErFIl

Mara Márcia Machado, CTO - IQGHealth Services Accreditation, falasobre acreditação e como é esta cultura no Brasil

Valdesir Galvan, CEO da AACD, explica como faz para administrar uma instituição que tem como importantefonte de recurso as doações

Uma valiosa lição e um grande alerta

De US$ 29,4 bilhões, em 2014, para US$ 47,9 bilhões em 2020. Essa é a estimativa para o crescimento do mercado farmacêutico brasileiro. O crescimento anual de 8,5% é

esperado segundo a empresa de pesquisa e consultoria Global-Data. O relatório afirma que a população idosa do Brasil levará a uma crescente incidência de doenças crônicas associadas ao estilo de vida. Esses fatores, aliados ao grande investimento na saúde, serão determinantes para o crescimento do mercado. Segundo o levantamento, as principais multinacionais que operam no mercado farmacêutico brasileiro são a Pfizer, Novartis e Roche. En-quanto que as grandes empresas nacionais são Hypermarcas e EMS Sigma Pharma.

A Fanem venceu uma licitação pública para exportar equipamen-tos para o Ministério da Saúde do Governo de Ruanda. Foram exportados 80 equipamentos da linha de neonatologia que se-

rão distribuídos em instituições de saúde por todo o país. A conquista é resultado de um forte trabalho de mapeamento de oportunidades reali-zado pela companhia há mais de 10 anos na África, onde já atua em 33 países. O novo negócio, portanto, aproxima ainda mais a Fanem de sua meta de tornar-se referência em neonatologia. “Somente nos últimos três anos, foram realizadas viagens a 19 países africanos. Podemos di-zer que após essa conquista a Fanem definitivamente colocou os seus pés na África”, afirma Djalma Luiz Rodrigues, Diretor-executivo.

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O ex-ministro da Saúde, Alexandre Padilha, assumiu o cardo de Secretário Municipal da Saúde de São Paulo.A nova fun-ção foi entregue a ele após José de Filippe deixar o cargo

para concorrer nas eleições municipais. Ao tomar posse, Padilha afirmou que irá ampliar a inserção de médicos especialistas e au-mentar o número de vagas para residência. Além disso, ressaltou que dará continuidade à gestão anterior, encurtando o tempo de espera para cirurgias, e que pretende implantar um plano de car-reira para médicos através de concurso público. Apesar do tempo curto, Padilha disse que será possível implantar seus projetos e garantiu que os hospitais prometidos serão entregues até o fim de 2016.

Padilha é o novo Secretário municipal da Saúde de São Paulo

Fanem consolida presença na África

mercado farmacêutico pode atingir uS$ 48 bilhões em 2020

DIAS

INDÚSTRIA

CRESCIMENTO

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O mais novo presidente da Organização Nacional de Acreditação (ONA) é Arlindo de Almeida, da Associação Brasileira de Medicina de Grupo – ABRAMGE. Seu mandato vai até março de 2017. Ele assume após

o falecimento, em junho, do então presidente, Luiz Plínio de Toledo. A vice-presidência passa para Cláudio Allgayer, da CNS (Confederação Nacional de Saúde). “O trabalho que a ONA vem realizando ao longo de seus 16 anos de história é de extrema importância para afirmar a qualidade e o padrão de excelência das instituições de saúde brasileiras. Pretendo desenvolver e dar continuidade a esse trabalho. A acreditação traz credibilidade e incentiva a concorrência a aprimorar os serviços prestados”, afirma Almeida.

O Cartão SUS ganhou uma versão digital já disponível para download. Além do número do cartão, o aplicativo pode ser alimentado com informações sobre a saúde

do paciente, como o Índice de Massa Corporal (IMC), alergias, exames realizados e medicamentos de uso contínuo. A ferra-menta apresenta dados pessoais e permite o preenchimento de informações como o tipo sanguíneo, resultados de exames de pressão e glicemia. Os dados adicionados criam um gráfico que poderá ser visualizado pelo paciente e por profissionais de saúde que fizerem o atendimento. O aplicativo Cartão SUS Digital pode ser baixado em celulares com o sistema Android e deve chegar à Apple Store, para usuários do iPhone, em novembro.

Com experiência no desenvolvimento de plataformas em nuvem e produtos corporativos no Brasil e no exterior, Ubirajara Maia assume o cargo de Dire-tor-corporativo de Sistemas da MV. Após recente participação no Media X,

programa de pesquisa e inovação da Universidade de Stanford, nos Estados Uni-dos, agora, na MV, Ubirajara traz para a saúde uma nova visão fundamentada no conhecimento adquirido com a aplicação de tecnologias da informação em outros segmentos de mercado. Ubirajara está à frente de uma equipe composta por 500 profissionais distribuídos na sede da MV, no Recife, e nas filiais de Fortaleza, Porto Alegre, Passo Fundo, Ribeirão Preto e Teresópolis.

cartão SuS tem versão para android

ona tem novo presidente

ubirajara maia assume diretoria da mV

DIGITAL

NOVA DIREÇÃO

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Brasil

DIAS

Cerner, Leidos e Accenture trabalharão juntas para o Departamento de Defesa norte-americano no sistema EHR. Este é um dos maiores contratos de Tecnologia da Informação da saúde na história dos Es-

tados Unidos. O novo sistema EHR dos militares atenderá 55 hospitais e 600 clínicas, e deverá ser compatível com os outros fornecedores usados por hospitais e clínicas civis. “Cerca de 60% da assistência prestada a 9.5 milhões de militares ativos e aposentados, além de suas famílias, estão neste sistema”, explica Jonathan Woodson, Secretário-assistente de De-fesa para assuntos de Saúde. O consórcio de US$ 4,33 bilhões pode durar dez anos.

Com o objetivo de integrar a plataforma de imagens da Merge Heal-thcare e o sistema informático da IBM, o Watson Health, a IBM adquiriu a empresa de saúde por US$ 1 bilhão. O pagamento será

de US$ 700 milhões, sendo que o negócio avaliado pela empresa, ações preferenciais e outros compromissos financeiros, totalizarão US$ 1 bi-lhão. A fusão permitirá à unidade Watson Health integrar mais de 7,5 mil sites de saúde, assim como acesso a informações de alguns labora-tórios de investigação e de farmacêuticas. Com isso, a IBM aumentará sua base de dados de imagens disponíveis para consulta, permitindo, por exemplo, que médicos e investigadores comparem doenças com os mesmos sintomas, ou analisem o histórico médico de um paciente.

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O Sistema de Saúde da UCLA (Universidade da Califórnia) foi nova-mente hackeado. Isso ocorreu logo após ter ocorrido um roubo de um laptop pertencente a um membro do corpo docente. A

aparelho possuia informações de pacientes, como nomes, números de registro médico, e informações de saúde usadas em planos de trata-mento. Entretanto, a universidade afirmou que o computador não dis-ponibiliza números de segurança social, de identificação de planos de saúde, de cartões de crédito, ou outros dados financeiros. Ainda não há evidências de que as informações foram utilizadas ou divulgadas. Além deste roubo, em 2015 também houve outra violação de dados no sistema de saúde da universidade, afetando 4,5 milhões de pessoas.

Sistema de saúde da UClA é hackeado

cerner, Leidos e accenture juntas na saúde militar dos eua

iBm compra merge Healthcare por uS$ 1 bilhão

CONSÓRCIO

AQUISIÇÃO

VIOLAÇÃO

Mundo

Depois de desenvolver o Google Glass, o Google criou outro dispositivo de alta tecnologia, desta vez destinado especialmente aos profissionais de saúde. Trata-se de uma pulseira de monitoramento da saúde do paciente para ser

utilizada em ensaios clínico e testes de medicamentos. Produzido em parceria com a Business Review EUA, o dispositivo experimental pode medir pulso, ritmo cardíaco, a temperatura da pele, além de interferências externas, como níveis de exposição e ruído de luz. O produto possui ainda um rastreador, semelhante a um smartwatch, para orientar o diagnóstico precoce nos pacientes. O rastreador será submetido a mais testes nos próximos meses com o objetivo de obter a aprovação regulamentar na Europa e os EUA.

O ICG (International Crisis Group) afirmou que o colapso da saúde pública na Venezuela está empurrando o país rumo a uma crise humanitária. Segundo o grupo, um dos temas mais urgentes é a escassez de remé-dios. Em Caracas, 60% dos medicamentos estão em falta. No interior

do país, esse índice chega a 70%. A dificuldade de importar também afeta o abas-tecimento em insumos médicos e peças de reposição para equipamentos hospi-talares. Sem condições de trabalho, cerca de 10 mil médicos já saíram do país. Na maior maternidade de Caracas, a UTI ficou sem funcionar de 2009 a 2014, e o setor neonatal carece de pelo menos 40 médicos.

A demanda de investimento do governo para o setor da Saúde na Aus-trália tem crescido anualmente. Hoje, as despesas com saúde no país ultrapassam o crescimento do PIB, com crescimento médio anual de

5%. Para aumentar a eficiência do sistema e diminuir os gastos, uma pesqui-sa feita pela IDC sugere o uso de dispositivos móveis. Segundo os pesqui-sadores, o principal inibidor da eficiência no sistema é a forma como a infor-mação é armazenada, partilhada e usada. Segundo o estudo, mais de US $ 3 bilhões podem ser recuperados das despesas em saúde com o uso da nova plataforma, além de minimizar erros médicos. Com esta visão, fornecedores tradicionalmente focados no consumidor estão oferecendo tablets projeta-dos especificamente para o ambiente de saúde.

crise humanitária na Venezuela

Tecnologia a favor da medicina

Uso de dispositivos móveis pode diminuir gastos em saúde na austrália

COLAPSO

NOVIDADE

ECONOMIA

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Em agosto, aconteceu, em São Paulo, o 9º Encon-tro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamen-tos (ENIFarMed). O evento reuniu Governo, indústria e academia com o intuito de discutir o novo cenário e as perspectivas do complexo industrial da saúde. Na oca-sião, foram apresentados através de debates, palestras, e apresentação de trabalhos, resultados alcançados em seis anos da política de PDPs, os 15 anos da Lei de Genéricos, além das prioridades e perspectivas para o setor de fármacos e medicamentos diante das novas cir-cunstâncias econômicas do país.

Reunindo os mais importantes nomes ligados à ar-quitetura, engenharia e construção para a Saúde, como Siegbert Zanettini, Antonio Carlos Cascão e Alan Cury, o Grupo Mídia realizou o primeiro Fórum+Prêmio da revista HealthARQ. Durante todo o dia, o Fórum con-tou com cases de sucesso, palestras e debates, tendo como temas mais discutidos o “Conflito de Gerações – do nanquim ao Sistema BIM”; as “Novas ferramentas para a sustentabilidade na arquitetura moderna”; e o “Gerenciamento de custos: um desafio a ser vencido”. À noite, houve o Prêmio HealthARQ, que gratificou, em 36 categorias, diversas empresas e profissionais. Além da homenagem especial ao arquiteto, consultor e professor João Carlos Bross.

Para debater o presente e o futuro do diagnóstico e do tratamento do câncer, unindo renomados especialistas na-cionais e internacionais, o Hospital Sírio-Libanês e o Me-morial Sloan-Kettering Cancer Center realizaram o Inter-sections II International Cooperative Cancer Symposium, em São Paulo. Os resultados integrados da biologia mo-lecular aos novos recursos terapêuticos, a imunoterapia, além da preocupação inédita dos oncologistas em enten-der o valor de cada tratamento prescrito foram alguns dos temas debatidos durante o evento.

Fórum+Prêmio HealtharQ une grandes temas e debatedores

eniFarmed discute o complexo industrial da saúde

Sírio-Libanês reúne grandes nomes da oncologia

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Gonzalo Vecina Neto,Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês



Saber a hora e o momento certo de agir, traçar sóli-das estratégias, e ter uma equipe capaz de não ape-

nas executar, mas também pensar em caminhos sustentáveis para a instituição. Como se não bastas-sem esses desafios, o gestor tam-bém tem que saber lidar com as oscilações do mercado, enfrentar as dificuldades econômicas e fe-char a conta no final do mês.

Esta edição está recheada de

Palavra da editora

reportagens que mostram como muitos líde-res estão conseguindo fazer isso. A receita são doses de criatividade e muita coragem para inovar. O especial “Excelência da Saúde”, por exemplo, traz 39 instituições que consegui-ram vencer diversos desafios e levar o melhor atendimento e assistência ao paciente.

Francisco Balestrin, Presidente da ANAHP (Associação Nacional de Hospitais Privados), também é outro destaque da Healthcare Ma-nagement. Em entrevista exclusiva, Balestrin fala sobre o DRG, ferramenta de gestão que promete levar a Saúde para um glorioso cami-nho rumo ao começo da sustentabilidade.

E por falar em Qualidade e Segurança, Mara Márcia Machado, do IQG Health Services Accreditation, está no Saúde 10 desta edição, explicando sobre acreditação e como é esta cultura no Brasil. A especialista defende a acreditação como uma sólida transformação, e não apenas uma conquista de um selo. Para ela, é necessário capacitar os gestores clínicos para sustentar as práticas de qualidade e ter, de fato, uma mudança na cultura organizacional.

Também vamos falar sobre as estratégias de Marketing na Saúde. Márcia Salvador Géo, da Rede Mater Dei, explica a importância de enten-der este setor como investimento, e não despe-sa, principalmente em tempos de crise, quando é necessário estreitar, ainda mais, os laços com o cliente, mostrando seus diferenciais.

coragem que abre caminhos

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista Healthcare Management




Os sistemas de saúde, de um modo geral, não estruturaram um modelo de gestão para

atender a complexidade dos servi-ços. As ferramentas foram sendo in-corporadas sem uma análise de apli-cabilidade das mesmas nas práticas clínicas. Esta situação levou o siste-ma de saúde inglês, na década de 80, a repensar e reestruturar a ges-tão. Nasce, então, uma metodologia totalmente ajustada às necessidades dos serviços. Hoje, este modelo con-segue demostrar como as estruturas burocráticas, os estilos de liderança e a organização do trabalho podem ser modificados para criar ambientes enriquecidos e motivadores, que en-corajam as pessoas no exercício da sua capacidade e criatividade.

Para a Healthcare Management, Mara Márcia Machado, CTO - IQG Health Services Accreditation, fala mais sobre acreditação e como é esta cultura no Brasil.

“Buscar o cuidado de saúde responsável é o futuro da acreditação”

Um processo transformador


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1Como você avalia a acredita-ção na Saúde no país?Acreditação no Brasil foi utili-zada por muitas organizações apenas como ferramenta de marketing. O mercado aca-bou banalizando as práticas de melhoria. Por falta de pesso-al especializado em gestão da qualidade, as práticas de incor-poração dos requisitos dos pa-drões da acreditação foram fei-tas como um check list para ser avaliado. Aumentou-se a buro-cracia que distanciou o pessoal da assistência direta ao pacien-te. Os profissionais foram pres-sionados a cumprir padrões to-talmente desconexos da prática real, o que desmotivou a busca do alinhamento às melhores práticas.

Então, o que de fato tem mo-tivado as instituições a busca-rem a acreditação?As dimensões da cultura da qua-lidade, atendimento ao paciente e a padronização dos processos são os motivadores da busca da acreditação. Isso indica que este selo é visto pelos gestores hos-pitalares como um dos primeiros passos em direção à busca da qualidade, e não como o resulta-do de um processo de amadure-cimento da instituição no longo caminho da qualidade e que cul-minaria em uma certificação.

3Qual o maior desafio diante deste pensamento?O desafio é transformar nossos avaliadores em coachs. Não avaliamos para certificar, avaliamos para transformar. Acreditação é apenas um aspec-to na operacionalização da gestão da qualidade e segurança do paciente. Devemos focar na produ-ção do cuidado, o que inclui a decisão clínica, con-siderando a adequação, efetividade e eficiência de alternativas tecnológicas frente aos problemas de saúde de populações específicas, com forte subsí-dio da medicina baseada em evidências.

Manter esta nova cultura a partir da conquista da acreditação passa a ser um desafio? A qualidade e segurança precisa fazer parte da cultura organizacional, não podem ser vistas como ações paralelas às práticas operacionais. É necessário uma transformação nos sistemas e nas lideranças das organizações. A seguran-ça e a qualidade dos cuidados é, antes de tudo, uma responsabilidade corporativa, sob a lide-rança de um grupo de gestores.

E como as lideranças podem atuar nesse sentido?As lideranças precisam criar as condições para que altos padrões de atendimento sejam entre-gues de forma consistente, com a definição de objetivos claros e padrões para a melhoria da qualidade e segurança do paciente, fornecendo os meios para entregar essas metas dentro dos recursos disponíveis. Equipes clínicas melho-ram o desempenho quando seus líderes valori-zam e apoiam o trabalho em equipe, garantindo que o foco principal seja o atendimento ao pa-ciente. Precisamos capacitar os gestores clíni-cos para sustentar estas práticas e transformar a cultura organizacional.


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E por falar nisso, o Qmentum trouxe a Go-vernança Clínica como base da metodologia. Como você avalia este novo modelo?A Governança Clínica (GC) entende os ser-viços de saúde como organizações comple-xas, com alto grau de incerteza, onde a pa-dronização massificada tolhe os processos de tomada de decisão ao invés de torná-los administráveis. A GC impacta na atividade do trabalho, criando uma estrutura de toma-da de decisão que exerce influência sobre as operações do dia a dia. Os requisitos co-orporativos do modelo foram estruturados para respeitar a essência do negócio da saú-de, que é o cuidado clínico. Seguindo esse princípio, a Qmentum Internacional da Ac-creditation Canada traz três metas interna-cionais para manter a sustentabilidade das instituições de saúde. São elas: melhorar a qualidade e segurança do cuidado, entender as necessidades da população atendida e di-minuir custos.

Quais foram as principais mudanças feitas sob essa nova diretriz?Após os estudos e as evidências encontra-das, percebeu-se que o modelo não se sus-tentaria e não agregaria valor às instituições se não transformasse as necessidades das instituições em um método construtivista de avaliação. As regulamentações na saú-de estão alterando rapidamente. Nos últi-mos cinco anos, temos acompanhado mais mudanças no sistema do que nos 10 anos anteriores. Manter o controle das mudan-ças; implementar as alternâncias políticas e práticas dentro da organização; ajudar as equipes e gestão a compreender as razões, os benefícios e o impacto são os objetivos deste modelo.

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6Os gestores sabem o real valor da acreditação?Alguns gestores enxergam a acredita-ção como um processo burocrático e ineficiente, incapaz de melhorar os indi-cadores de qualidade dos hospitais. As instituições de saúde, principalmente as brasileiras, não deram ainda os pri-meiros passos em gestão da qualidade. Os gestores depositam na acreditação esperanças irreais para a melhoria de seus problemas. Talvez, os resultados da acreditação fossem menos frus-trantes se os gestores preparassem as instituições para um estágio de amadu-recimento em gestão compatível com a complexidade dos serviços de saúde.

A acreditação seria o melhor remédio para a ineficiência nos processos? Ter processos padronizados, gerenciar adequadamente as rotinas e racionali-zar a utilização de recursos são elemen-tos básicos para a eficiência e qualidade de qualquer processo. Estes elementos já deveriam estar presentes nas institui-ções de saúde que buscam a acredita-ção. Da mesma forma, o atendimento humanizado e eficiente dos pacientes deveriam ser características básicas dos hospitais que almejam a acredita-ção. Você pode perguntar: como po-demos ter estes elementos presentes nas instituições se não há sequer a cultura da qualidade e da mensuração amadurecidas nas instituições acredita-das? Como cobrar todos os elementos anteriormente mencionados? Foram estes questionamentos que levaram a reestruturação do modelo Canadense.


10Como podemos evoluir quanto à GC nas instituições brasileiras? A grande contribuição da GC para o movi-mento da melhoria da qualidade foi trazer a decisão clínica para o contexto geren-cial e organizacional. A dimensão assis-tencial é central na governança e também nos processos de melhoria da qualidade. A consolidação deste método de gestão é uma comunidade de líderes interdepen-dentes por toda organização. A governan-ça entende que grandes mudanças não podem ser de responsabilidade de uma ou duas pessoas no topo. Formar líderes clínicos que estejam muito concentrados em suas equipes e no paciente é uma for-ma de acelerar as mudanças necessárias. O processo formador da metodologia re-serva tempo especial para o desenvolvi-mento destes líderes clínicos.

A gestão é uma ciência pouca inovadora na saúde. Parte dos gestores brasileiros ainda utiliza o modelo Tayloris-ta na prática. A maioria dos ser-viços de saúde trabalha com pouco planejamento e quase sempre sem nenhuma políti-ca de avaliação de resultados. Muitos seguem uma lógica de produção, desconsiderando, muitas vezes, a eficiência, a eficácia e a efetividade de suas práticas.

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Algumas evidências sugerem que os programas de acreditação podem promover mudanças na padronização de serviços e pro-cessos organizacionais, incluindo a forma como as decisões sobre os cuidados são feitos. No entan-to, a literatura de pesquisa é incon-sistente ou não suporta as alega-ções de que a acreditação melhora diretamente o desempenho orga-nizacional, a qualidade do atendi-mento e a satisfação do paciente.

Os primeiros estudos que ten-taram vincular a acreditação com os resultados organizacionais ve-rificaram que a acreditação foi significativamente e positivamen-te correlacionada com a cultura organizacional e liderança, mas não houve evidência estatística na relação do desempenho clínico. Observou-se a associação estatis-ticamente significativa entre acre-ditação e clima organizacional e com o envolvimento do paciente.1

1(Demonstrates credibility and a commitment to quality and accountability (Baldi, 2000; Gri-ffith, 2002; Salmon, 2003; Devers, 2004; Mays, 2004; Sutherland, 2006; Beaumont, 2008; Gre-enfield, Pawsey & Braithwaite, 2008; Auras & Geraedts, 2010; Peter, Rotz, Blair, Khine, Free-man & Murtagh, 2010; Kaminski, 2012)


nos invasivos, com benefícios enormes à população atendida.

No entanto, o que se observa é um grande desconhecimento da complexa e, às vezes, extensa cadeia pela qual passam estes dispositivos, do momen-to em que saem da fábrica, até serem implantados no paciente. Sem o enten-dimento correto desta cadeia, qualquer tentativa de regulamentação poderá se tornar um problema e não a desejada solução para o sistema de saúde do Bra-sil.

A maioria dos Dispositivos Médicos Implantáveis, também conhecidos como Órteses e Próteses, podem ser agrupa-dos em três categorias, conforme o tipo de utilização: os implantes ortopédicos, os eletromédicos (marcapassos e car-diodesfibriladores implantáveis) e os stents.

Cada um destes grupos é regido por uma dinâmica própria e específica de comercialização, tendo como ponto em comum a agregação de serviços e valo-res ao longo da cadeia de suprimento. Para citar alguns exemplos:

• no Brasil é comum embutir no

Em épocas de denúncias de des-vios éticos e preocupações com os pacientes, fundamentadas pela

assimetria de informações entre os pro-fissionais de saúde e os próprios pa-cientes, muito se tem discutido sobre como regulamentar o mercado de dis-positivos médicos implantáveis.

O setor produtivo considera essa dis-cussão extremamente salutar e entende que ela poderá trazer grandes benefí-cios, tanto à sustentabilidade do siste-ma, como à segurança dos pacientes. No entanto, consideramos fundamental dar total transparência à cadeia, para que a discussão seja de fato efetiva e dela pos-sam resultar as melhores soluções.

Este mercado de alta complexidade, apesar de não ser o de maior custo para o sistema público e privado, movimen-ta ao redor de R$ 4 bilhões anualmente, segundo recente relatório do GTI – Gru-po de Trabalho Interministerial. Trata--se de um setor que se caracteriza por uma crescente e cada vez mais acele-rada inovação tecnológica, colocando à disposição de profissionais e usuários, dispositivos cada vez melhores e me-

Artigo carlos Goulart

Carlos Goularta importância da transparência no setor de dispositivos médicos implantáveis

Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

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preço do produto os vários serviços prestados ao longo da cadeia;

• garantir o fornecimento no imen-so território brasileiro demanda uma grande complexidade logística muitas vezes sendo imprescindível contar com distribuidores;

• os distribuidores, por sua vez, têm que ser capacitados tecnicamente, além de se estruturarem para garantir sua sustentabilidade econômica.

• o volume de procedimentos varia enormemente em cada região do país, o que implica grandes variações na amor-tização dos investimentos feitos pelos fornecedores;

• é comum a prática de consigna-ção, principalmente de ferramentais e equipamentos de alto valor agregado, com incremento de custos logísticos e financeiros;

• para alguns produtos é fundamen-tal ainda o suporte técnico do detentor da tecnologia durante o procedimento.

Portanto, uma das questões funda-mentais que deve ser levada em conta nas discussões é esta: como regular preços se os maiores custos não são provenientes do produto, mas sim dos serviços agregados ao longo da cadeia? Esta é apenas a primeira pergunta. Há outras igualmente importantes, como a influência do tipo de procedimento no custo, a influência da tecnologia e dos materiais utilizados (que podem ser dis-

tintos para cada fornecedor), as dificul-dades de padronização de nomenclatu-ra, os custos tributários, regulatórios e logísticos, para citar alguns exemplos.

A tudo isto, soma-se a importância de se levar em conta os valores de reem-bolso dos procedimentos e os modelos de aquisição praticados, tanto pela área pública, quanto pela privada.

A discussão sobre custos, políticas de reembolso e práticas comerciais não é exclusividade do Brasil, e preocupa to-dos os grandes países devido aos altos valores envolvidos, a complexidade da cadeia e a grande variedade de tecno-logia. A maioria desses países, no en-tanto, não tem como prática qualquer tabelamento de preços. Ao contrário, buscam soluções principalmente no aperfeiçoamento dos modelos de reem-bolso e de aquisição.

Portanto, para uma efetiva e profícua discussão sobre a regulamentação do mercado de Dispositivos Médicos Im-plantáveis é fundamental que todos os participantes tenham visão e entendi-mento claros desta complexa cadeia, e esta é a razão pela qual o setor tem em-penhado todos os esforços para torná--la o mais transparente possível.

Além disso, e sobretudo, deve-se ter o cuidado de não confundir o combate aos desvios éticos, que pertence à esfe-ra judicial, com a discussão sobre a re-gulamentação deste mercado.


Estratégia


A hotelaria que traz importantes resultados na qualidade dos serviços e na redução de gastos

Investir no conforto

A hotelaria hospitalar ganha cada vez mais atenção e espaço dentro das instituições. Alguns hospitais chegam a ter inclusive estrutura

de hotel, disponibilizando serviços como front office, concierge, mensageiros e con-veniência, buscando oferecer maior confor-to e bem-estar tanto para o paciente, como para seus familiares e a todos os usuários. Mas este elemento não se restringe apenas

às instituições privadas. É possível pontuar cases de sucesso em instituições públicas que investiram em uma hotelaria completa e eficiente, transformando a ideia de que no Brasil a hotelaria está ligada ao luxo. Um bom exemplo é o caso do ICESP (Ins-

tituto do Câncer de São Paulo Octavio Frias de Oliveira), onde a atenção à hotelaria ini-ciou juntamente com a implantação do pró-prio hospital. Hoje, a instituição disponibili-za diversos recursos em suas unidades de internação, como televisão, frigobar, telefo-ne, ar condicionado, cofre, internet sem fio, equipe de governança com camareiras para o serviço de quarto 24 horas por dia, e o canal de relacionamento. Mesmo em um modelo 100% SUS, toda

a parte de hotelaria de um hospital privado foi implantada nesta instituição pública. O objetivo é melhorar a gestão dos serviços de apoio, com eficiência e diminuição de despesas, oferecendo acolhimento e aten-dimento humanizado desde o momento do check-in até a alta.

O Disque-Hospitalidade

oferece o suporte necessário para

tornar a passagem no hospital a mais

acolhedora. A equipe centraliza serviços de apoio e solicitações, tais como governança

e manutenção da unidade de

internação.


Estratégia

Para Vania Rodrigues Pereira, Gerente de Hotelaria do ICESP, os grandes desafios para implantar hotelaria em hospitais públicos referem-se à quebra de paradigma e mudanças dos processos. “É preciso ter uma interface en-tre as áreas, inserir a hotelaria no planejamento estratégi-co, implantar indicadores para avaliação e aperfeiçoamen-to dos serviços oferecidos ao público interno e externo”, afirma.São mais de 20 ações que o ICESP investe para intensifi-

car o atendimento humanizado, tanto para pacientes, quan-to para acompanhantes e profissionais do hospital. Entre essas estão medidas relacionadas à contação de historias, sessão cinema ou música, e o cantinho da beleza, que ofe-rece corte de cabelo, manicure, barbearia entre outras ati-vidades para os pacientes.O ICESP também aposta em ações em grupo, de caráter

terapêutico, cultural e educacional, a fim de permitir o com-partilhamento de experiências em comum, a troca de infor-mações e o apoio mútuo. “Estas atividades ajudam a me-lhorar a comunicação entre pacientes, familiares e equipe, e ainda estimulam a criação de recursos de enfrentamento da doença, além de contribuir para o desenvolvimento de hábitos saudáveis e de cuidado com a saúde”, conclui.Para o Presidente da Sociedade Latino-americana de Ho-

telaria Hospitalar, coordenador e professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE - Hospital Israelita Albert Einstein, Marcelo Boeger, a hotelaria desen-volve à medida que o próprio cliente passa a exigir uma maior qualidade de atendimento nos serviços prestados. “Atualmente, as discussões sobre hotelaria hospitalar

transcendem aos profissionais que atuam nesta área. Hoje, gestores administrativos sabem que este elemento afeta todo o corpo clínico. O departamento de hotelaria representa a segunda maior folha de pagamento nos hos-pitais brasileiros, depois da enfermagem”, comenta.Para ele é importante também considerar o tamanho

do mercado fornecedor. “Somente na área de serviços, compõe este segmento empresas de terceirização de la-vanderia, higiene, alimentação, segurança patrimonial, ma-nutenção predial, estacionamento, entre outras. Esses em-presários também necessitam se atualizar e compreender as relações de processos existentes na área da saúde.”

Os pacientes internados podem solicitar corte de cabelo, manicure, higienização da pele, hidratação das mãos, além

de minicursos de maquiagem.


O Hospital Israe-lita Albert Einstein disponibiliza há, 11 anos, o curso de es-pecialização em ho-telaria hospitalar. O curso aborda prin-cipalmente a ges-tão dos serviços de apoio e apresenta as melhores práti-cas neste mercado, tendo como pano de fundo o atendimento ao cliente de forma hospitaleira e huma-nizada.As aulas são teóri-

cas, mas há estágio de 90 horas dentro do hospital e com o Centro de Simulação Realística. “Conse-guimos formar inú-meros gestores de hotelaria para o mer-cado de saúde, que ocupam vagas ge-renciais e carregam estes conceitos aos diversos hospitais no país”, comenta Boeger.

Formação A hotelaria hospitalar vem se apropriando de novos processos, saindo da estrutura ope-racional e apoiando-se na gestão do fluxo de pacientes. Isso acontece, por exemplo, ao as-sumir a área de Gerenciamento de Leitos. As áreas de higiene, manutenção predial,

internação, agendamento cirúrgico e pro-cessamento de roupas participam direta-mente da capacidade técnica de estabele-cer tempos de intervalo de substituição de leitos mais razoáveis, oferecendo serviços mais adequados ao cliente e garantindo uma melhor margem de contribuição ao processo. Assim, é possível sincronizar es-tes serviços com as necessidades assisten-ciais e cirúrgicas. “A experiência de diversas instituições

com a hotelaria demonstra resultados im-portantes na qualidade dos serviços presta-dos e na redução de gastos quando o gestor assume com responsabilidade e autonomia a gestão plena deste departamento”, afirma Boeger. A tecnologia também se faz presente neste

setor. Na área de nutrição e dietética, é pos-sível obter uma produção de alimentos em espaços menores, utilizando cozinhas mais inteligentes com equipamentos ocupando espaços menores.Desponta também um crescente uso de ta-

blets na mão dos profissionais operacionais para movimentar suas atividades, como co-peiras anotando os pedidos dos clientes, nutricionistas atualizando o mapa de dietas, equipe de higiene monitorando, em tempo real, suas atividades operacionais, entre ou-tros casos. Vale ressaltar o uso do RFID, que passa

a ser uma possibilidade para monitorar os movimentos físicos de roupas, equipamen-tos e mobiliário.

Tendências

Estratégia


Segundo Boeger, as instituições de saúde que adotam um modelo de hotelaria assu-mem vantagens em relação à redução dos gastos por incluir uma gestão profissional nos serviços. Tais instituições se tornam mais competitivas por oferecer avançados servi-ços ligados ao conforto e bem-estar, além de exercerem um controle no nível de serviços das empresas terceirizadas, exigindo uma en-trega de maior qualidade.“Uma boa hotelaria permite também que a

enfermagem possa focar na assistência dire-ta ao paciente. Percebemos que em hospitais em que não há este setor, a enfermagem é quem atende as demandas não assistenciais, podendo ocupar quase 35% de seu tempo”, salienta o Boeger.

A experiência de diversas instituições com a hotelaria de-monstra resultados importantes na qualidade dos serviços prestados e na redução de gastos quando o gestor assume com responsabilida-de e autonomia a gestão plena deste departamento”,

Marcelo Boeger, Presidente da Sociedade

Latino-americana de Hotelaria Hospitalar,

Coordenador e Professor do curso de

especialização em hotelaria hospitalar

do IIEPAE - Hospital Israelita Albert

Einstein

“

Benefícios

O setor de hotelaria hospitalar no Brasil conta com inúmeras empresas qualificadas que se preo-cupam em oferecer para hospitais e instituições de saúde materiais com alta qualidade e segurança. A Brancoltex se destaca neste nicho. Há quatro

anos no mercado da Saúde, seus colaboradores trazem mais de vinte anos de experiência no se-tor. “Oferecemos tanto o tecido como o enxoval corporativo profissional, cama, mesa e banho. Há também a opção de jalecos, aventais cirúrgicos, campo cirúrgico, entre outros materiais”, explica Ricardo Augusto Quintela Medrado, Sócio-diretor da Brancoltex. Segundo Medrado, a empresa atende mais de

200 clientes, entre hospitais e clínicas em todo o país, como a Santa Casa de São Carlos e o HC de Ribeirão Preto, em São Paulo; o Hospital e Mater-nidade de Jaraguá, em Santa Catarina; o grupo HAPVIDA, em todo Norte e Nordeste, entre outros. “A qualidade e a rapidez na entrega são os gran-

des diferenciais. Nossa missão é fornecer tecido e enxoval hospitalar de forma programada, no tem-po certo. Além disso, buscamos facilitar a gestão do estoque de roupas e tecidos e a redução do es-paço físico para o melhor planejamento financeiro da instituição”, afirma Medrado. Ainda de acordo com o executivo, o setor de ho-

telaria hospitalar se profissionalizou muito nos úl-timos anos. “Há 15 anos o gestor não se importava tanto, por exemplo, quanto ao tipo de tecido que seria usado. Hoje, temos pessoas especializadas para essa área, que entendem do produto, pois sabem que isso fará a diferença no atendimento humanizado ao paciente.”

Roupas e tecidos são peças fundamentais para a hotelaria hospitalar

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enxoval corporativo profissional


Oferecemos tanto o tecido como o enxoval corporativo profis-sional, cama, mesa e banho. Há tam-bém a opção de jalecos, aventais cirúrgicos, entre outros materiais”,Ricardo Augusto Quintela Medrado,

Sócio-diretor da Brancoltex

“


Health Innovation

Um vasto território a ser explorado

inovação na Saúde Ainda há uma longa estrada a ser percorrida

quando o assunto é inovação no país. Segun-do a Bloomberg Rankings, o Brasil ocupa a

longínqua posição 47º entre os países mais inovado-res do mundo. Quem está na liderança é os Estados Unidos, com as empresas do Vale do Silício sendo os grandes carros-chefes desta conquista. O primeiro passo para avançar nesta corrida está

no diálogo entre universidade, indústria e gover-no. Além de fomentar este intercâmbio, também é preciso melhorar o ambiente de negócio. “Devemos melhorar a cultura das academias que estão amarra-das para repassar suas inovações ao mercado. Além disso, é necessário criar um ambiente que atraia in-vestidores e que propiciem uma maior assunção de riscos”, afirma Carlos Goulart, Presidente Executivo da ABIMED. Valter Pieracciani, consultor da Pieracciani Desen-

volvimento de Empresas, acredita que, de manei-ra geral, o Brasil tem feito o que é preciso para a inovação do país, porém a passos lentos. “Estamos investindo em Pesquisa e Desenvolvimento, traba-lhando com as universidades e usando incentivos do governo. Mesmo assim, temos um enorme fosso que separa, de um lado, cientistas que olham para os dirigentes de empresas como tubarões e, de outro lado, empresários que creem que os trabalhos das universidades têm pouca utilidade e não se aplicam ao mundo dos negócios.”Outro obstáculo para a inovação é a falta de uso

amplo e simplificado de financiamentos a juros sub-sidiados e reduções de impostos oferecidos para empresas que inovarem. “Superando esses obstácu-



los é que a Coreia se tornou uma das nações mais inovadoras do mundo. Precisamos fazer o mesmo no Brasil. Caberá a especialistas e consultores o trabalho de construir pontes sobre esse fosso e apoiar as empresas a fa-zerem, cada vez mais, o uso amplo e seguro dos incentivos”, afirma Pierac-ciani.Aurimar Pinto, Diretor Executivo de

Relações Institucionais da ABIMED, ressalta que a inovação no setor de produtos para a Saúde também pas-sa pelo reconhecimento da complexi-dade de sua cadeia de suprimentos. “Este olhar inclui a contribuição legíti-ma e necessária de seus atores neste processo, principalmente dos profis-sionais da saúde. Capturar as reais necessidades destes agentes em fa-vor de procedimentos mais seguros e eficazes aos pacientes faz a diferença no momento de inovar.”Não são apenas os pacientes que ga-

nham com a inovação, mas também as instituições de saúde que passam, cada vez mais, a serem gerenciadas com foco em produtividade e quali-dade. Vale ressaltar também o importante

equilíbrio entre tecnologia e custos. “Uma boa gestão consegue operar sempre dentro de limites positivos para todas as partes interessadas, combinando tecnologia, resultados e acessibilidade. As fontes pagadoras, por sua vez, reconhecem que a tec-nologia pode, muitas vezes, reduzir custos globais quando se olha para o ciclo completo pelo qual passa um paciente”, ressalta Aurimar Pinto.

Health Innovation

“ “As empresas precisam ir além de suas próprias inovações, atuando de maneira propositiva para a construção de políticas pú-blicas de Estado, favoráveis à sus-tentabilidade das inovações e do sistema de saúde.

Aurimar Pinto, Diretor Executivo de Relações Institucionais da ABIMED


Simplificar e desburocratizar. Esses são ele-mentos fundamentais quando se fala em ino-vação na gestão. Tais mudanças, segundo especialistas, trariam benefícios imediatos a todas as partes interessadas. “Precisamos eliminar etapas e processos

que não geram nenhum valor. Essas mudan-ças dependem, muitas vezes, da cooperação em consenso entre fontes pagadoras, organi-zações de saúde, pacientes e órgãos de de-fesa do consumidor e governo. Não teremos inovações radicais na gestão enquanto não tivermos fóruns de discussão aos quais per-tençam essas partes interessadas”, defende Pieracciani.Aurimar também compartilha este pensa-

mento e salienta que a inovação dos proces-sos é uma importante ferramenta para uma maior transparência em cada elo da cadeia de suprimentos. “Com isso os serviços po-dem ser compreendidos e corretamente le-gitimados para que a eficácia e a segurança embarcada nos produtos possam chegar inte-gralmente aos pacientes e sejam justamente remunerados. Também é importante que em-presas adotem processos de Gestão de Ino-vação tal como qualquer outro processo de marketing, finanças, produção ou vendas.”A regulamentação é outra questão a ser re-

pensada, afinal, quando o assunto é inovação, velocidade passa a ser tão importante quanto as características inovadoras que estão sendo geradas. “A regulamentação é essencial em qualquer país. Ela não pode ser, no entanto, uma barreira para a inovação. Se quisermos nos tornar uma nação inovadora, será preciso rever esses freios regulamentares e criar fast tracks”, explica Pieracciani.

“

“

Mesmo lidando com uma série de adversidades, barreiras e um siste-ma de gestão nada inovador, setores como a indústria farmacêutica e a de produtos de alta tecnologia têm con-seguido disponibilizar aos brasileiros produtos de vanguarda, mas ainda com um grau de dependência signi-ficativa das importações. Ocorre que estas dificuldades e entraves acabam provocando um custo da saúde que não diminuirá enquanto não houver inovação na gestão.

Valter Pieracciani, Consultor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas

Gestão da inovaçãoQuando menos é mais


Health Innovation

A inovação é um requisito essen-cial para o desenvolvimento de um país. Assumindo a responsabilidade de fomentar esta questão na Saúde, a ABIMED lança a primeira edição do Prêmio ABIMED de Inovação Trans-formacional. A iniciativa visa justamente estimu-

lar o desenvolvimento de projetos inovadores do setor focando em três categorias: sustentabilidade econô-mica, ampliação do acesso da popu-lação à saúde e melhoria do padrão de cuidados médicos.“Qualquer processo de distinção ou

premiação de empresas inovadoras e que investem em tecnologia traz benefícios para as múltiplas partes interessadas. As fontes pagadoras identificam quem realmente está pro-porcionando avanços na saúde. Os pacientes reconhecem as empresas inovadoras. Os médicos e as organi-zações de saúde acompanham a van-guarda e identificam oportunidades. Portanto, um prêmio, bem estrutu-rado, é uma iniciativa que só traz ga-nhos”, afirma Pieracciani.“A iniciativa provoca as entidades

criadoras para uma maior exposição de seus intentos e proposições, além de ampliar o pensamento de que as inovações devam trazer sustentabili-dade econômica, ampliação do aces-so e melhoria do padrão de cuidados médicos”, ressalta Aurimar.

estimulando a inovaçãoTerão êxito os profissio-nais que não têm medo de errar, que são visionários, que se em-penham no trabalho, persisten-tes e que acreditem no sucesso de suas ideias.

Carlos Goulart, Presidente Executivo da ABIMED

“ “


“O Brasil pode se tornar rapidamen-te um dos países referência quando se fala de inovação em saúde, mas as organizações deverão se estruturar.” As palavras de Valter Pieracciani evi-denciam o potencial e também a ur-gente necessidade de aprimorar os conhecimentos quando o assunto é inovação. Diante desta necessidade, a ABIMED

ofereceu um workshop sobre Capa-citação e Certificação de Gestores de Inovação em que foram debatidos temas como estratégia, pessoas, pro-cessos e ambiente para a inovação. As Usinas de Inovações foram um

dos exemplos tratados durante o en-contro. Trata-se do conceito de que as empresas não podem considerar ino-vação como algo eventual, mas sim como algo sistemático e repetitivo, ou seja, produzir inovação em série.Essas usinas possuem quatro carac-

terísticas principais: estratégia de ino-vação claramente definida, processos que assegurem a transformação de ideia em negócios, pessoas capacita-das comportamental e tecnicamente para realizar inovação e um ambiente inovador. “A empresa precisa saber para onde

vai e o que significa ser inovador para ela. Tendo isto claro torna-se possível desenhar cada etapa dos processos de inovação e colocá-los em prática. O maior desafio não é ter ideias, mas sim

Produzir inovação em sérieter a ideia certa que funcione e gere valor agregado para todas as partes interessadas. E isto só acontece quan-do há, de fato, um processo bem es-truturado.”, explica Pieracciani. Neste contexto, destaca-se a impor-

tância de mobilizar os colaboradores para a inovação. Entender em qual momento do processo de inovação se estrutura as equipes para inovação é o primeiro passo. “Saber qual o me-lhor arranjo estrutural para a equipe de P,D&I, constituir e estimular equi-pes rumo à inovação, desenvolver e reconhecer os estilos de profissionais inovadores e despertar este potencial nos colaboradores são algumas re-gras”, explica Carlos Goulart.Transformar ideias em projetos de

inovação também é uma importante etapa. Com isso é possível estabele-cer formas de incentivo; captura, ava-liação e premiação de ideias; medir o retorno e impactos da inovação para o cliente e para o mercado; incenti-var de forma estruturada a geração de ideias pela equipe, transformando-as em projetos e priorizar iniciativas.“Lançar-se ao mundo global é uma

atitude indispensável para quem quer e tem inovação a oferecer ao mercado. As ideias são concretizadas com par-cerias e colaboração. Contudo, nem sempre os recursos para concretizá--las estarão dentro de nossas frontei-ras geográficas”, diz Aurimar Pinto. H


Líderes e Práticas | Dossiê

Como o setor vem acompanhando o crescimento de mulheres na gestão de empresas e instituições de Saúde

Promovendo mudanças...............................................

Cotas.......................................................................................

Diferenças e talentos que se complementam.........

Curto caminho longo, longo caminho curto..........

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4038

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Virando o jogo

As mulheres têm se destacado, cada vez mais, no mercado brasileiro e a Saúde não está de fora dessa tendência. Segundo pesquisa realizada pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, as mulheres são a

maioria nos cursos na área de Saúde e também entre os profissionais do setor.

Por outro lado, a pesquisa indica também que, entre 2010 e 2012, o percentual de mulheres nas diretorias estatutárias variou entre 7,2% e 8%. O percentual feminino no cargo de executivo principal não chegou a 4%. Foi constatado ainda que 73,3% das empresas listadas não tinham cargos de di-retoria estatutária ocupados por mulheres.

O dossiê desta edição visa justamente mostrar como as mulheres estão se destacando na Saúde. Para isso, a Heal-thcare Management ouviu gestoras que comandam grandes instituições do setor e também especialistas que falam sobre diversidade de gêneros na gestão, programas de mentoria e cotas para mulheres em conselhos administrativos.


Como instituições e empresas da Saúde incentivam mulheres a conquistar postos de liderança

Promovendo mudançasGestão é algo que envolve uma série de competências tais

como agir decisivamente, desenvolver líderes, autoconhe-cimento, capacidade de influenciar, alto comprometimento com a organização, relacionamento interpessoal, enterpri-sing midset, entre outras.

E as mulheres estão provando, cada vez mais, que sabem liderar. Basta olhar o crescente espaço que essas profissio-nais vêm conquistando em altos escalões de grandes em-presas.

Na Saúde, muitos estão apostando em iniciativas que vi-sam oferecer oportunidades para as mulheres. Para isso, a Gestão de Pessoas vem discutindo estratégias a fim de criar condições de maneira organizada e aberta sobre a evolução dessas profissionais na carreira.

Mas essas ações vão muito além de promover a igualdade. Para a empresa que possui uma diversidade de negócios, como é o caso de muitas do setor da Saúde, é interessante, e até mesmo fundamental, contar com uma alta administração capaz de desenhar estratégias através de uma visão multifa-cetada.

Esta diversidade na composição da equipe é um elemento importante na gestão do SalomãoZoppi Diagnósticos. Com 87% dos colaboradores mulheres, foi natural que essa reali-dade se refletisse também na Diretoria.

Hoje, o SZD tem mulheres no comando de áreas estra-tégicas, como Desenvolvimento Humano Organizacional, Atendimento ao Cliente, Marketing e Comercial. “A plurali-dade enriquece a qualidade do trabalho, tanto internamen-te, quanto nas relações externas (com parceiros, médicos, clientes e pacientes)”, explica Telma De Mônaco, Superinten-dente de Marketing do SZD.

Contudo, Mário Sérgio Pereira, Vice-presidente do SZD, afirma que a contratação das executivas foi muito além da questão de gênero. “Competência e qualificação são atribu-tos fundamentais.”

A participação das mulheres na Saúde é relevante, em-bora nas posições de liderança executiva ou nos conselhos

de administração ain-da seja muito peque-na. “Exemplos de boa gestão e desenvolvi-mento constante das executivas são fatores que habilitam para es-sas posições, mas as profissionais que qui-serem ocupá-las pre-cisam ainda suplantar as barreiras sociais”, afirma Vivien Navarro Rosso, Superintenden-te-geral do A.C. Ca-margo Cancer Center.

Ainda de acordo com Vivien, atualmente, não há medidas afirmativas para gênero no A.C. Camargo, contudo, a grande maioria de colaboradores é femi-nina. “As políticas esti-mulam o crescimento e desenvolvimento de todos os profissionais, criando oportunidades sem barreiras, promo-vendo o mérito, para que cada profissional possa exercer suas es-colhas, independente-mente de gênero.”

Shirley Meschke, Di-retora de Assuntos Le-gais da Pfizer, também



defende que um grupo diversificado é capaz de entregar um resultado me-lhor. “As diferenças se complemen-tam e isso é naturalmente perceptível. Em uma reunião de trabalho, se as mulheres questionam e observam os fatos sob diversas perspectivas, por exemplo, muitas vezes os homens tornam a conversa e a discussão mais objetiva e prática.”

Em 2006, a Pfizer instituiu globalmen-te a vice-presidência de Diversidade & Inclusão. No Brasil, esta iniciativa foi im-plementada em 2008. O programa visa valorizar a força do trabalho feminino e a igualdade de direitos e oportunidades entre os gêneros, tendo a preocupação em garantir que mais mulheres che-guem a altos postos dentro da organi-zação. Para isso, as políticas internas definem que, para todos os cargos, é necessário ter mulheres concorrendo. Isso contribuiu para uma mudança sig-nificativa no número de mulheres em cargos de direção/gestão, sem abrir mão da meritocracia.

“Incentivar a convivência entre pes-soas com diferentes características, não apenas em relação ao sexo, mas também de raça, credo e opiniões, aju-dou a fomentar entre os funcionários o sentimento de pertencimento e de representatividade”, comenta Cristiane Santos, Líder do comitê de Diversidade & Inclusão da Pfizer Brasil.

Outro exemplo é a Sanofi, que tam-bém busca a diversidade de gênero entre os gestores. Além de promover oportunidades iguais na contratação, a empresa também realizou, nos últi-mos dois anos, uma série de iniciativas para formar lideranças femininas. Uma delas foi a criação do Comitê Brasil de

Equidade de Gênero e Raça, criado em março de 2014, como uma das iniciati-vas do compromisso formal com o Pro-grama Pró-Equidade de Gênero e Raça da Secretaria de Políticas para as Mu-lheres (SPM). O objetivo é desenvolver um ambiente no qual as diferenças se-jam percebidas como um componente estratégico do crescimento do negócio.

As iniciativas realizadas internamente englobam ainda seminários e fóruns de formação de lideranças femininas, como a Semana da Mulher, realizada para dis-cutir a importância do equilíbrio de gê-nero e do ambiente de trabalho flexível para a maternidade e paternidade.

“A meritocracia continua sendo o prin-cipal critério da empresa na evolução das carreiras. Esta é uma visão valoriza-da por todos. A discussão não está em buscar equilíbrio apenas numérico ou criar cotas de qualquer espécie, mas em construir um ambiente estimulante para todos”, explica Rosilane Purceti, Diretora de Recursos Humanos da Sanofi.

Na Pfizer, o número de

mulheres ocu-pando cargos executivos na companhia, que incluem gerentes e

diretores, mais que dobrou entre 2008 e

2014, passan-do de 23% para 50%.

“Incentivar a convivência entre pessoas com di-ferentes características, não apenas em relação ao sexo, mas também de raça, credo e opiniões, aju-dou a fomentar entre os funcionários o sentimento de pertencimento e de representatividade”, Cristiane Santos, Líder do comitê de Diversidade & Inclusão da Pfizer Brasil




diferenças e talentos que se complementam


Acolhedora, detalhista, sensível e comunicativa. Esses são alguns dos comportamentos que muitos gestores atribuem às executivas. Contudo, é muito difícil afirmar quais competências são mais comuns nas mulheres, uma vez que estas são passíveis de desenvolvimento.

Ainda assim, é possível traçar um perfil profissional sob um olhar generalista. “A assistência à Saúde, por exemplo, requer alto grau de sensibilidade para as relações humanas, expressos em comportamentos como maior atenção e cuidado aos pacientes, assim como no trabalho entre equipes. Esta é uma caracte-rística associada ao comportamento feminino. Con-siderando que não deva ser a única perspectiva, mas sua presença elevará o valor dos serviços prestados”, destaca Vivien Navarro Rosso, Superintendente-ge-ral do A.C. Camargo Cancer Center

Para Heloisa Bedicks, Superintendente-geral do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporati-va, as mulheres têm um perfil diferente dos homens, principalmente ao menor apetite ao risco. “O com-portamento relacionado às pessoas assume um pa-pel diferente dos homens. Observa-se uma preocu-pação maior, o que se torna positivo para o ambiente do conselho e gestão.”

“As mulheres, na grande maioria, são mais detalhis-tas e sentem-se mais confortáveis ao tomar decisões após uma avaliação de todas as alternativas e infor-mações disponíveis. Também analisamos os fatos e projetos sob diversas perspectivas e, sem dúvida, fa-zemos muitas coisas ao mesmo tempo. Essa é, para mim, uma das melhores características femininas, especialmente em razão da internacionalização da economia, do avanço tecnológico e das mídias so-ciais, bem como da necessidade de otimização de recursos”, comenta Shirley Meschke.

Ainda sobre as multitarefas que as mulheres de-sempenham, Telma De Mônaco afirma que essa atu-ação feminina “multi-task” contribui tanto na qualida-de de atendimento, quanto no ambiente corporativo e na estratégia como um todo.

Rosilane Purceti destaca que as mulheres tendem a harmonizar a relação entre médicos e pacientes,

promover relações cola-borativas e discutir trata-mentos em detalhe. “As mulheres também são bem-sucedidas em ações preventivas e podem ter mais facilidade em traba-lhar com times multidisci-plinares.”

Vale ressaltar também que, muitas vezes, as mu-lheres fazem um maior trabalho de análise de ris-co para tomá-lo de forma consciente e com o má-ximo de preparo prévio. Isso é exatamente o que as empresas têm incen-tivado: Thoughtful Risk Taking (tomada de risco consciente).

“A atuação feminina multi--task contribui tanto na quali-dade de atendimento, quanto no ambiente corporativo e na estratégia como um todo.”

Telma De Mônaco,Superintendente de

Marketing do SZD



cotas Um mecanismo temporário

para correção de distorções que

o mercado não consegue regular naturalmente

Luiza Trajano, Líder do Grupo Mulheres do Brasil

“”


O equilíbrio entre os gêneros, em todas as esferas, é uma forma de refletir inter-namente a realidade da própria sociedade brasileira, na qual as mulheres represen-tam a maioria da população, de acordo com recentes dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Mas, para chegar a este equilíbrio, al-gumas ações são tomadas como forma de corrigir a diferença, como as cotas. “No caso da participação de mulheres nos Conselhos, a proposta é de um pro-cesso compulsório, porém transitório, de modo que após alcançado o patamar pretendido, e nossa proposta é de 30%, permaneça por mais 10 anos, a fim de permitir a criação de um círculo virtu-oso que se autoalimente”, explica Luiza Trajano, Presidente do Magazine Luiza.

A executiva destaca a pesquisa reali-zada pelo Núcleo de Pesquisas de Direi-to e Gênero da FGV em que, mantendo o status quo sem nenhuma atitude proa-tiva, como as cotas compulsórias, o país levaria mais de 80 anos para ver equilí-brio na representatividade de mulheres nos cargos executivos.

“No início de carreira, as mulheres têm suas competências reconhecidas, até mesmo porque, muitas vezes, entram no mercado de trabalho tecnicamente mais qualificadas. O impasse começa a surgir quando elas atingem a média gerência, fato que costuma coincidir com seu relógio biológico. Muitas vezes trata-se do momento de ascendência, e elas precisam escolher entre a carreira e a maternidade. Vale ressaltar que nem todas as empresas possuem flexibilida-de para gestão humana das questões pessoais que surgem na vida da mulher

“Características como sensibili-dade, intuição e espírito de servir, tão comuns entre as mulheres, passaram a ser atributos indis-pensáveis para o sucesso dos negócios.”

Luiza Trajano,Fundadora do Magazine Luiza


neste período. Note que, se um homem encerrar uma reunião al-guns minutos mais cedo para le-var o filho ao médico ou buscá-lo na escola, será elogiado e visto como dedicado, enquanto uma mulher, na mesma situação, nor-malmente é vista como alguém que não valoriza o trabalho.”

A empresária lidera o Grupo Mulheres do Brasil, que reúne executivas e empreendedoras de todo o país. A iniciativa pos-sui várias frentes e é dividida em comitês de empreendedorismo, educação, empoderamento femi-nino, social, comunicação, jurídi-co, saúde, combate à violência contra a mulher, cultura e o 80 em 8. Este último atua na realiza-ção de Programas de Mentoria, nos quais grandes executivas se dispõem a acompanhar mulheres em ascensão. “É uma oportuni-dade de trocar conhecimentos, experiências, diferentes pontos de vista e, com isso, as levarem a refletir sobre seus projetos de vida e de carreira.”

Além disto, o Grupo vem rea-lizando contatos com a CVM e a Bovespa a fim de trazer mais transparência aos processos de seleção e nomeação de conse-lheiros, comunicando ao mer-cado quais os esforços que as companhias fazem no sentido de aproveitar seus talentos femini-nos ou mesmo elencando as ra-zões de não conseguir fazê-lo.

Lá foraAs primeiras leis que re-

servaram cotas para mulhe-res em conselhos abrange-ram empresas estatais ou controladas pelo poder pú-blico. A experiência inicial ocorreu em Israel, em 1993. Desde então, foram adota-das leis semelhantes suces-sivamente pela África do Sul (1996), Irlanda (2004), Finlândia (2004), Islândia (2006), Suíça (2006) e Dina-marca (2009), como apon-ta o estudo Gender quotas and female leadership, pu-blicado pelo Banco Mundial em 2011. Depois disso, fo-ram adotadas cotas dessa natureza também pela Áus-tria, Eslovênia e Quênia.






curto caminho longo, longo caminho curto

A citação da obra “A alma imoral”, de Nilton Bonder, é lembrada por Carmen Pires Migueles, professora do Mestrado Executivo em Gestão Empresarial e coor-denadora do Núcleo de Estudos em Sustentabilidade e Gestão de Excelência, ambos da FGV, quando o as-sunto é cotas para mulheres em Conselhos Adminis-trativos.

“Temos que olhar para a causa do problema e suas interações sistêmicas. Para isso, é preciso coragem, consistência e relevância. Já as cotas não olham para as causas, mas tentam resolver apenas o efeito, ao invés da origem. Em medicina, é como tratar os sinto-mas e não a doença”, afirma.

Carmen ressalta ainda que os conselhos são for-mados por executivos de primeiro escalão, que se aposentam ou mudam de trajetória de carreira, assu-mindo uma posição no conselho. “Poucas mulheres têm uma sólida experiência como estes executivos. Colocá-las sem experiência nestes cargos pode aca-bar prejudicando o andamento da gestão. É preciso ter mais mulheres em cargos de alta administração para que elas, de fato, entrem para os conselhos por méritos, pelas qualidades das entregas.”

O problema está na seleção adversa, ou seja, obri-gar as empresas a colocarem um grupo de pessoas com menos experiências em postos que exigem uma robusta experiência tática e operacional. O que se torna uma tentativa de equilibrar os gêneros pode se tornar arriscado e prejudicial para a economia das ins-tituições.

“A IBM, por exemplo, é a empresa que tem o progra-ma de diversidade mais antigo no mundo, desde 1910. Em 1915, foi a empresa que mais registrou patente. Lá,



o talento, inteligência e criatividade são igualmente espalhadas por pes-soas de diferentes cores, religiões, sexo, gênero. Acredito nesta fórmula. Temos que garantir a equidade entre os gêneros e a gestão da diversida-de, pois esses são pré-requisitos para implantar uma gestão meritocrática”, salienta Carmen.

O IBGC – Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa - também é contra as cotas, mas trabalha para colocar mais mulheres nos con-selhos, seguindo a meritocracia. “Lançamos, em junho, o Programa de Mentoria para mulheres. Convi-damos conselheiros e conselheiras para trabalhar durante um ano com mulheres profissionais a fim de fo-mentar um benchmarking dessa ex-periência profissional. O objetivo é torná-las mais bem preparadas para serem conselheiras no futuro”, expli-ca Heloisa Bedicks, do IBGC.

A iniciativa baseou-se em exem-plos internacionais como na Austrá-lia, que, em 2013, contou com mais de 150 profissionais envolvidos entre mentores e mentoradas. “Estas ini-ciativas são uma alternativa altamen-te necessária para a baixa presença feminina em cargos de liderança e estão fundamentadas na meritocra-cia. Acreditamos que, desta manei-ra, as empresas brasileiras poderão contar com profissionais qualificadas e comprometidas com os princípios das boas práticas de Governança e com a renovação das discussões. O resultado será gradual, mas de forma planejada e consistente.”

“A diversidade contribui muito para a gestão. As equipes mais diversas são capazes de anteci-par riscos e problemas, tomam decisões mais robustas e de maior qualidade. Elas são mais criativas e melhores. Muitas ve-zes, a tomada de decisão é mais lenta, mas isso é vantagem, pois ela tira o foco do resultado a curto prazo e cria mais resul-tados sustentáveis.”

Carmen Pires Migueles, Coordenadora do Núcleo de

Estudos em Sustentabilidade e Gestão de Excelência da FGV

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A

Mercado

Até 2014, o mercado do Complexo Industrial da Saúde vivenciou um crescimento a taxas bem expressivas, registrando uma média de 10% a.a. nos últimos cinco anos. No começo deste ano, mesmo despontando um cenário complicado, a perspectiva era de um cresci-mento dentro desta média. Mas essa projeção logo mudou, o setor sentiu a retração e os nú-meros caíram.

“O maior desafio é vencer a paralisação do governo, tanto econômica, quanto política, para que as vendas possam acontecer. Temos que, pelo menos, repetir o que foi vendido no ano passado. Quando eu falo venda refiro à sua plenitude, ou seja, vender e receber.” Esta

Um difícil ano para o mercado de equipamentos e produtos médicos

2015é a visão de Paulo Fraccaro, Superinten-dente-executivo da ABIMO - Associação Brasileira da Indús-tria de Artigos e Equi-pamentos Médicos, Odontológicos, Hos-pitalares e de Labora-tórios, sobre a pers-pectiva de como será este segundo semes-tre para a indústria do setor.

Segundo o executi-

vo, as empresas não estão conseguindo vender dentro do que estava plane-jado. “Mesmo com uma meta reduzida, as empresas estão com dificuldades de vender. E quando conseguem, é cen-trada para hospitais públicos, onde surge outro grande proble-ma que é o recebi-mento.”



De acordo com a ABIMED, o mercado de equipamentos e produtos médico--hospitalares, que movimentou cerca de US$ 11 bilhões em 2014, encolheu no primeiro semestre deste ano, apesar do aumento na produção do setor.

Conforme a Pesquisa Industrial Mensal de Produção Física (PIM-PF), realizada pelo IBGE, as exportações do setor al-cançaram US$ 460,2 milhões no primei-ro semestre de 2015, representando um aumento de 13,52% em relação a igual período do ano anterior. Já as importa-ções totais do setor de dispositivos mé-dicos, no mesmo período, totalizaram

US$ 2,7 bilhões, re-gistrando um recuo de 7,54% em relação ao primeiro se mestre de 2014.

O consumo apa-rente, indicador que mede a produção in-terna mais importa-ções e exclui expor-tações, recuou 1,6% de janeiro a junho

em relação ao mes-mo período de 2014.

O resultado con-trasta com um cres-cimento de 11,3% na produção industrial de janeiro a junho e foi causado princi-palmente pela que-da nas importações,



Mercado

que recuaram 7,54% em relação ao primeiro semestre do ano passado, totalizando US$ 2,7 bilhões.

“O setor é muito dependente de impor-tações e sofreu forte influência da alta do dólar. A crise econômica também contri-buiu para um desempenho pior, uma vez que a capacidade de investimento do setor público diminuiu em decorrência da queda na arrecadação, enquanto o setor privado tem agido com mais cautela”, analisa Carlos Goulart, presidente Executivo da ABIMED.

Tivemos momentos em que a política estava ruim e a economia boa, ou a economia ruim e a política boa, mas estamos em uma fase crítica para esses dois cenários e isso realmente paralisa o mercado.”Paulo Fraccaro, Superintendente-executivo da ABIMO

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PersperctivasSegundo o docu-

mento Panoramas Setoriais feito pelo BNDES, as perspec-tivas de investimento na Saúde para o pe-ríodo de 2015 a 2018 são da ordem de R$ 13 bilhões, o que re-presenta um cresci-mento de 12% em ter-mos reais em relação ao realizado de 2010 a 2013. Nesses valo-res, foi considerado o contínuo processo de fortalecimento das empresas de capital nacional, que apre-sentam porte e capa-cidade de investimen-tos crescentes, tanto em atividades produ-tivas quanto de P&D. Além disso, os inves-timentos em desen-volvimento e produ-ção de medicamentos biotecnológicos, uma nova trajetória tecno-lógica para o setor, representam um salto quantitativo e qualita-tivo para a indústria brasileira.



Um setor subfinanciado como é a Saúde favorece a corrupção. Temos que ter tabelas e taxas conforme a nossa realidade.” Claudia Scarpim, Diretora-executiva da ABRAIDIUm mercado subfinanciado,

como é a Saúde, dá espaço para um ambiente propício para a corrupção. Muito ainda tem que ser feito para tornar os preços de tabelas e repasses cambiais con-dizentes com a realidade.

Diante disso, o Ética Saúde - Acordo Setorial - Importadores, Distribuidores e Fabricantes de Dispositivos Médicos, prevê a criação de um programa voltado para o fortalecimento de um am-biente de negócios ético e trans-parente na comercialização de produtos médicos.

O Acordo Setorial reúne as principais empresas do setor de dispositivos médicos. A iniciati-va é da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes – ABRAIDI – e do Instituto Ethos. “O desafio agora é ampliar o Acordo para hospi-tais, fontes pagadoras e a classe médica”, afirma Claudia Scarpim, Diretora-executiva da ABRAIDI.

A iniciativa visa a criação de um programa voltado para o for-talecimento de um ambiente de negócios ético e transparente na comercialização de produtos médicos.

“Subfinanciamento x Corrupção

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Ideias e Tendências

Uma ferramenta de gestão focada na contenção do desperdício e na busca da eficiência

drG

Francisco Balestrin, Presidente da ANAHP


HHá muito tempo que a comunidade da Saúde vem debatendo novas alternativas e modelos de renumeração hospitalar. Ainda que este tema predomine em todas as mesas redondas quando o assunto é Saúde; na prática, ainda é tímida a evolução no país. Até que algo sai do papel, o setor enfrenta as limitações do fee--for-service, modelo predominante nas rela-ções contratuais entre hospitais e operadoras no Brasil. Contudo, modelos alternativos despontam

como um glorioso caminho rumo ao come-ço da sustentabilidade do setor. Analisando a tendência mundial, o pagamento a prestado-res de serviços de saúde por resultado assis-tencial alcançado, e não mais pela quantidade de serviços, já é realidade. Mas, para chegar até lá, o Brasil necessita re-

ver as políticas de renumeração de serviços de saúde que condizem aos custos reais, pre-zando pela qualidade e desempenho, e elimi-nando desperdícios. Para estimular tais políticas, o Livro Branco

da ANAHP – Associação Nacional dos Hospi-tais Privados - trouxe sólidas propostas para a melhoria do setor, entre elas está a implanta-ção de Grupos de Diagnósticos Relacionados (DRG – sigla em inglês), sistema com base na qualidade da assistência médica e utilização dos recursos envolvidos. De acordo com o documento, este modelo

deve ser uniforme, integral e unificado, que seja aplicável a todos os prestadores de servi-ço, tanto público como privado. Com o objetivo de trabalhar justamente essa

nova ferramenta, a ANAHP vem liderando a implantação do DRG no país. Segundo Fran-cisco Balestrin, Presidente da associação, tra-ta-se de um projeto piloto, com adesão volun-tária de cerca de 20 hospitais associados. “O objetivo é proporcionar uma visão clara dos processos nos hospitais, possibilitando, por

meio da mensuração de variáveis críticas, a identificação de opor-tunidades de melho-rias de qualidade e de custos relacionados aos tratamentos de pacientes.”O projeto encon-

tra-se na fase de adequação da do-cumentação clínica dos pacientes para que os resultados de saída do programa tenham qualidade. “Temos um desafio importante para a implementação do DRG que é a adequa-ção do processo de documentação para que as informações sejam contempladas, garantindo a qualida-de do agrupamento”, explica.Esta iniciativa pio-

neira da ANAHP é o primeiro passo para uma longa jornada. “Não construiremos nada do dia para a noite. Este será um processo trabalhoso e lento. As experi-ências internacionais demonstram uma média de 10 anos para que a ferramen-ta esteja funcionan-do adequadamente.”



E quando o DRG estiver bem estruturado será possível de-tectar melhorias da qualidade no cuidado com o paciente e a melhor utilização dos recur-sos a partir da possibilidade de análises e monitoramen-to de variáveis críticas. Isso porque, com esta ferramenta será possível realizar compa-rações de qualidade e custo entre hospitais, regiões, Esta-dos e até outros países. Os hospitais com melhores

resultados, por exemplo, pas-sarão a ser referência para os demais, e assim todo o siste-ma se beneficia. As análises também fornecerão informa-ções muito úteis para distri-buição de recursos públicos entre os hospitais, de acordo com o case mix (casos aten-didos) e procedência do pa-ciente, entre outras variáveis.Com o DRG também é pos-

sível conhecer melhor a tipo-logia de pacientes atendidos nos hospitais. O que é funda-mental, pois assim é possível saber o conjunto da morbida-de principal e as comorbida-des. Isso indica a estrutura de assistência que uma institui-ção presta aos seus clientes, seja do ponto de vista dos re-cursos humanos, de recursos tecnológicos, ou de recursos técnicos utilizados para assis-tência a esses clientes. “Hoje, nós não conhecemos isso cla-ramente, porque trabalhamos com a mortalidade, ao invés

da morbidade. Então, precisa-mos trazer estas ferramentas para conhecer melhor todos esses recursos que utilizamos e colocá-los à disposição dos pacientes. E quem sabe, no futuro, como já aconteceu em outros países, o DRG possa ser utilizado como ferramen-ta de remuneração também”, comenta Balestrin.As relações comerciais en-

tre operadoras e prestado-res também evoluirão. De um lado, as operadoras poderão acompanhar o desempenho de qualidade e utilização de recursos dos hospitais, en-tendendo melhor o case mix e perfil de pacientes atendidos na instituição. Por outro lado, o hospital, além de melhorar a qualidade do cuidado, pois passará a entender melhor o seu perfil de paciente, tam-bém utilizará melhor os seus recursos.Ainda de acordo com Ba-

lestrin, o DRG será útil tanto para a avaliação institucio-nal, quanto para a profissio-nal, pois ajudará a identificar a complexidade do case mix e, consequentemente, o grau de sofisticação tecnológica da instituição e de formação técnica do profissional médi-co responsável pelo atendi-mento. “Tanto em um caso, quanto em outro, a avaliação da complexidade e, no futuro, da própria remuneração po-derão estar atreladas.”

A introdução da utilização do DRG

nos países da Orga-nização para a Coo-peração e Desenvol-vimento Econômico

(OCDE) aumentou em 24% a produtividade do leito hospitalar.


custox

Qualidade = ?

Como podemos chegar a um de-nominador comum quando se fala de custo e qualidade? Segundo Ba-lestrin, estes dois fatores podem sim caminhar juntos em vários as-pectos. Contudo, algumas iniciati-vas necessitam de investimentos, como um processo de acreditação, ampliação da infraestrutura hospi-talar para atender a crescente de-manda, entre outros. “A discussão sobre custo é muito

mais complexa, uma vez que as mu-danças deveriam começar a partir do modelo de atenção à saúde no Brasil, que, hoje, é muito mais foca-do na doença do que na prevenção. O paciente também precisa enten-der que ele é responsável pela sua saúde. Nosso país está envelhecen-do, as comorbidades aumentando, a complexidade dos casos também e os hospitais precisam se preparar para este novo perfil de paciente”, salienta.

Combate ao desperdício

Entre as décadas de 60 e 70, uma equipe de pesqui-sadores da Universidade de Yale, nos Estados Uni-dos, desenvolveu o DRG, sistema de classificação que visa correlacionar os tipos de pacientes atendi-dos nas instituições hos-pitalares com os recursos consumidos durante o pe-ríodo de internação. Assim, a renumeração

passa a ser ponderada conforme o diagnóstico e tratamento que o pacien-te recebe, e não por cada item utilizado em seu trata-mento, como acontece no atual modelo brasileiro.Com o DRG há o incentivo

por uma maior eficiência dos hospitais, permitindo uma monitoração da qua-lidade da assistência e uti-lização dos serviços hospi-talares.

Esta iniciativa pioneira da ANAHP no país, em desenvolver um projeto-piloto com um gru-po de hospitais, é um passo im-portante para evoluirmos. Mas não construiremos nada do dia para a noite. Será um processo trabalhoso e lento. As experiên-cias internacionais demonstram uma média de 10 anos para que a ferramenta esteja funcionan-do adequadamente.

Francisco Balestrin, Presidente da ANAHP

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A ampliação e qualidade da rede de atenção à saúde certamente são prioridades para o setor. Mas quan-do se fala de qualidade, a questão não se restringe apenas ao atendi-mento, mas também ao acesso, à governança clínica e corporativa, à gestão eficiente de recursos, à ca-pacitação de pessoas, entre outros elementos determinantes. “Falando especificamente do setor

privado de saúde, podemos citar o aumento da demanda de benefi-ciários de planos de saúde e a ne-cessidade de adaptação das redes credenciadas ao novo perfil de pa-ciente, mais idoso e apresentando casos mais complexos, fazendo com que as instituições invistam continu-amente em infraestrutura para man-ter seu padrão de qualidade. Este movimento, por sua vez, demanda mais recursos e impacta as receitas e despesas dos hospitais”, ressalta Balestrin. Na contramão deste cenário, des-

pontam-se as dificuldades de inves-timentos do setor hospitalar privado, a alta carga tributária e a ineficiên-cia de escala (porte reduzido das instituições e falta de redes). “Não podemos esquecer ainda dos desa-fios para se chegar a um consenso sobre o modelo de remuneração do setor privado, que há muito tempo tem sido discutido entre os elos da cadeia.”

O vasto território da Qualidade

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exceLência da SaúdeA homenagem à Qualidade das instituições de Saúde do Brasil


QuaLidade a Todo VaPor

As mudanças de padrões, as novas tecnologias e as descobertas cien-tíficas obrigam o profissional, das mais diversas hierarquias da ges-

tão, a encontrarem soluções e novos cami-nhos para a Saúde. Só assim é possível ofe-recer elevados padrões de assistência aos pacientes, com o mínimo de risco.

As estratégias de Qualidade e Segurança assumem, então, uma grande gama de dire-ções. Contudo, independentemente do ca-minho que for escolhido, este exigirá a su-peração de várias dificuldades relacionadas à metodologia, estrutura e até mesmo ques-tões financeiras para se chegar à excelência.

Homenageando todo esse esforço e inves-timento para levar o melhor tratamento, a melhor atenção e o cuidado aos pacientes, o Excelência da Saúde traz aqui as instituições que mais se destacaram neste último ano.

São 39 instituições de saúde, entre hospi-tais, operadoras e laboratórios, eleitas pelo Conselho Editorial do Grupo Mídia (Health-care Management, Health-IT e HealthARQ). Para tanto, foi realizada uma pesquisa de mer-cado que analisou as principais ações neste último ano, como os grandes investimentos, as inovações e as conquistas que o setor vi-venciou. Além disso, cases de sucesso tam-

Conheça as instituições de Saúde eleitas Excelência da Saúde pela Healthcare Management

bém colaboraram para a pesquisa.

Com os dados mais relevantes do setor em mãos, o Conselho Editorial elegeu as institui-ções em diversas categorias, como Gestão Financeira e de Custos; Ges-tão de Pessoas e Liderança; Gover-nança Corporativa e Gestão em Saúde; Arquitetura e Enge-nharia; entre outras. Assim é possível conhecer cases de sucesso das mais diversas áreas da gestão. Vale lem-brar também que cada instituição ga-nhou em apenas uma categoria, ou seja, são 39 eleitos diferentes no Exce-lência da Saúde.


Estados

regiões


excelência da Saúde 2015

categoria instituição

Arquitetura e Engenharia

Hospital São Camilo Pompeia

Hospital Moriah

Unimed São José do Rio Preto

Empreendedorismo

Rede Dr. ConsultaHapvida Sistema de Saúde

Unimed Missões

Ensino, Pesquisa & Inovação

Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer – GRAACCInstituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer – IECPNHospital Israelita Albert Einstein

Gestão de Pessoas e LiderançaHospital Moinhos de VentoSão Bernardo Apart HospitalHospital Mãe de Deus

Gestão de TICs - Tecnologias de In-formação e Comunicação em Saúde

Hospital Edmundo Vasconcelos

Hospital Nipo-Brasileiro

Unimed- Belo Horizonte

Gestão Financeira e de Custos

Hospital Bandeirantes

Associação de Assistência à Criança Deficiente – AACD

Santa Casa de Misericórdia da Bahia


excelência da Saúde 2015

Gestão LaboratorialCryopraxisLaboratório de Análises Clínicas do HCorLaboratório Central do HC de São Paulo

Governança Corporativa e Gestão em Saúde

Beneficência Portuguesa de São PauloHospital Márcio CunhaGrupo São Cristóvão

Hotelaria HospitalarHospital Estadual Américo BrasilienseUnimed SorocabaOncologia Rede DÓr

Logística e Suprimentos

Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – INTOHospital Sírio-LibanêsSanta Casa de Maceió

Melhores Práticas de Incorporação Tecnológica

Hospital Metropolitano

Oncoclínicas do BrasilHospital Alemão Oswaldo Cruz

Qualidade e Segurança do Paciente

Hospital Nove de JulhoHospital SepacoInstituto do Câncer do Estado de São Paulo – ICESP

Responsabilidade Socioambiental

Instituto de Infectologia Emílio RibasInstituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano - INDSHGrupo São Francisco

1Excelência da Saúde 2015

ARQUITETURA E ENGENHARIA

HOSPITAL SãO CAMILO POMPEIA

HOSPITAL MOrIAH

UnIMED SãO JOSé DO rIO PrETO

A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, em seu projeto de expansão, ampliou o Pronto-Socorro Infan-til da unidade Pompeia. A capacidade de atendimento da área, que era de 60 mil pessoas por ano, passou

para 70 mil, o que representa um crescimento em cerca de 20%. O novo Pronto-Socorro Infantil passou a dispor de cinco consul-tórios, quinze leitos de observação, sendo um de isolamento, e três postos de triagem. Houve ainda a ampliação da área de recepção e do local reservado para procedimentos e medicação dos pacientes. O atendimento especializado às crianças foi um forte investimento da instituição. Prova disso foi a reestrutura-ção da UTI Infantil e o início do serviço de Oncopediatria, ambos em 2014.

Inaugurado neste ano, o Hospital Moriah inovou ao trazer uma arquitetura moderna aos pacientes. Com investimento de R$ 105 milhões em infraestrutura, a obra atende atributos de um edifício contemporâneo, com alta tecnologia construtiva de

equipamentos, soluções de ecoeficiência e sustentabilidade. “O projeto arquitetônico foi ousado, resultando em um prédio único e diferenciado. As características foram pensadas para oferecer bem-estar aos pacientes, familiares e visitantes. Esse é o nosso maior desafio atualmente: manter a estrutura funcio-nal e sempre pronta para proporcionar acolhimento e qualidade de atendimento”, ressalta Eunice Harue Higuchi, Presidente do hospital.

Com um projeto dedicado à inovação, a Unimed de São José do Rio Preto realizou a ampliação de seus servi-ços e de toda a expansão de sua estrutura física. Com investimento de R$ 44 milhões, o complexo reúne ser-

viços exclusivos para os clientes, como um Pronto Atendimento adulto e infantil 24 horas, Central de Quimioterapia, Unidade de Vacinação Adulto e Infantil, Unimed Lar - Home Care, Farmácia, Centro de Infusão, Medicina Preventiva e programa Beabá Bebê. “Cada detalhe é pensado para garantir a agilidade e qualidade dos serviços prestados e, ao mesmo tempo, cumprir todas as normas e requisitos estabelecidos por órgãos como ANS, An-visa, entre outros”, explica Miguel Zerati Silho, Presidente da Unimed SJRP.

Eunice Harue Higuchi,Presidente do Hospital moriah

Miguel Zerati Silho,Presidente da Unimed SJrP

Excelência da Saúde 2015

EMPREENDEDORISMO

rEDE Dr. COnSULTA

HAPVIdA SISTEmA dE SAúdE

UNImEd mISSõES

Diversos fatores destacam a Rede Dr. Consulta na área do Empreendedorismo. Em 2011, a rede iniciou suas atividades com duas unidades, e hoje possui um con-junto de clínicas particulares voltadas para as classes

C e D. Mesmo com preços acessíveis, seu faturamento chegou a R$ 6 milhões em 2014. O objetivo é expandir a rede em mais dezesseis endereços em dois anos. “O principal desafio para mantermos a excelência na área da saúde é continuar a atrair e reter talentos. O Dr. Consulta será tão bom quanto sua gente, sócios, conselheiros e colaboradores. Buscamos pessoas que trazem visão e contribuições estratégicas”, comenta Thomaz Srougi, CEO da rede.

O Hapvida Sistema de Saúde registrou um grande cres-cimento em 2014. A rede investiu R$ 180 milhões em ampliação e modernização de sua estrutura. Com isso, possui mais de 3 milhões de usuários no país

e 16 mil colaboradores. A operadora aposta na verticalização, padronização e controle de custos, permitindo uma política de preços competitiva. “Com apoio de consultorias, o Hapvida de-senvolveu um modelo de gestão baseada em indicadores de resultado e de qualidade, alinhados com o direcionamento es-tratégico da empresa. Isso permite que a rede trace melhor seus objetivos, e viabilize as mudanças necessárias”, afirma André Rosas, Superintendente Comercial e Empresarial do Hapvida.

A Unimed Missões investiu fortemente em áreas estra-tégicas no último ano, como o serviço de alta comple-xidade em Cardiologia, que contou com o investimen-to de mais de R$ 1 milhão. Os principais resultados

deste serviço foram a disponibilização de rápido diagnóstico aos pacientes com morbidades cardiológicas e a realização de procedimentos terapêuticos, lançando mão de técnicas assis-tenciais em cardiologia intervencionista. “Estamos orgulhosos em trazer para a região das Missões um serviço de tamanha im-portância que salvará muitas vidas. Queremos oferecer diferen-ciais aos clientes aliado a alta tecnologia e qualificação huma-na”, comenta César Augusto Bellinaso, Presidente da entidade.

Thomaz Srougi,CEO da rede Dr. Consulta

André rosas,Superint. Comercial e Empresarial da Hapvida

César Augusto Bellinaso,Presidente do Unimed missões


ENSINO, PESQUISA & INOVAÇÃO

InSTITUTO ESTADUAL DO CérEBrO PAULO nIEMEyEr

HOSPITAL ISrAELITA ALBErT EInSTEIn

O Instituto Estadual do Cérebro Paulo Niemeyer (IECPN) foi certificado como centro de referência internacional para pós-graduação em neurocirurgia pela Federação Mun-dial de Sociedades de Neurocirurgia. Tamanho reconhe-

cimento comprova a qualidade do serviço prestado pela unidade pública de saúde, destacando-a entre as maiores referências do mundo em neurocirurgia. Nossos desafios estão diretamente liga-dos à implantação do nosso Centro de Estudos, que deverá aglu-tinar os esforços no campo do ensino e da pesquisa. já dispomos de três laboratórios voltados para análise e pesquisa de tumores cancerígenos, objeto dos procedimentos realizados no IEC”, expli-ca José Donizetti Stoque, Diretor-executivo do IECPN.

Neste ano, o Hospital Israelita Albert Einstein inaugurou uma unidade de ensino e pesquisa no Rio de Janei-ro. O espaço tem a capacidade de receber 300 alunos em 16 cursos de pós-graduação lato sensu em diver-

sas áreas, como enfermagem em terapia intensiva, fisioterapia hospitalar, oncologia multiprofissional, medicina de urgência e emergência. A nova unidade recebeu R$ 2,5 milhões de inves-timento, que conta com dez salas de aula e um laboratório de enfermagem. Em São Paulo, a instituição possui quatro mil alu-nos nos cursos de pós-graduação. Outro destaque é a inclusão do hospital no ranking da Universidade de Leiden, da Holanda, como o segundo hospital em produção científica no Brasil.

GrAACC

O GRAACC foi reconhecido internacionalmente, em 2014, devido às pesquisas sobre oncologia pediátrica. Tama-nho reconhecimento rendeu a premiação por pesquisa clínica na 3ª Conferência Internacional de Câncer e Co-

ração realizada nos Estados Unidos. Também foram realizadas treze pesquisas institucionais, sete translacionais, e nove estudos patrocinados. “O câncer infantojuvenil, se não tratado em centros especializados, tem em média 40% de chances de cura no Brasil. No GRAACC, atingimos índices médios de cura em mais de 70%. Tudo isso graças aos investimentos em ensino e pesquisa e equi-pamentos de alta tecnologia em parceria com a UNIFESP”, salienta Sergio Petrilli, Superintendente Médico do GRAACC.

Sergio Petrilli,Superintendente médico do GrAACC

José Donizetti Stoque,Diretor-executivo do IECPn


GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA

HOSPITAL MOInHOS DE VEnTO

SãO BErnArDO APArT HOSPITAL

HOSPITAL MãE DE DEUS

Em 2015, o Hospital Moinhos de Vento completa 88 anos de atividade. Para proporcionar excelência no atendi-mento ao paciente durante toda esta história, o hospital traz uma sólida gestão de pessoas. Prova disso são os

inúmeros reconhecimentos que a instituição conquistou. Em 2014, o HMV foi eleito entre as 250 melhores empresas do Brasil de acordo com o Anuário 360º, pesquisa realizada pela Revista Época Negócios. Conforme a publicação, o hospital se desta-cou também nas categorias Governança Corporativa, Recursos Humanos e Socioambiental. Além dessa conquista, a instituição também ganhou o prêmio Ser Humano Oswaldo Checchia, da Associação Brasileira de Recursos Humanos.

Desde 2008, o São Bernardo Apart Hospital figura en-tre as 150 melhores empresas para trabalhar, segun-do pesquisa da Revista Você S.A. Inaugurado em 2007, a entidade incorporou a política de gestão de

pessoas do Grupo São Bernardo. Com isso, os colaborado-res receberam os mesmos benefícios e política de valoriza-ção dos demais colaboradores do grupo. A sólida gestão de RH já trouxe importantes projetos como o Programa Braços Abertos, para facilitar a integração de novos funcionários, e o Projeto Performance Total, em que são acompanhadas as metas semanalmente.

Estimular o desejo entre os colaboradores de contribuir não só para o crescimento da instituição, como de toda a sociedade. É com este pensamento que o Hospital Mãe de Deus se destaca em diversas ações para capa-

citar seus profissionais. Exemplo disso é a adoção de um novo Modelo Assistencial de Enfermagem que consiste em melho-rar a comunicação entre paciente, família e equipes. Há tam-bém o Programa de Gestão e de Relacionamento com o Corpo Clínico, que visa estreitar a comunicação com os médicos a fim de que todos tenham acesso às informações relacionadas às práticas e rotinas diárias do hospital. Vale ressaltar o lança-mento do “Portal Corpo Clínico”, feito exclusivamente para os médicos do HMD.

Alceu Alves da Silva,Diretor-geral do Sistema de Saúde Mãe de Deus

Fernando Andreatta Torelly,Superintendente-executivo do Hospital Moinhos de Vento


GESTÃO DE TICS - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM SAÚDE

HOSPITAL EDMUnDO VASCOnCELOS

HOSPITAL nIPO-BrASILEIrO

UnIMED BELO HOrIZOnTE

Entre as ações da Gestão de TICS realizadas pelo Hospital Edmundo Vasconcelos, em 2014, destaca-se a implanta-ção de uma plataforma tecnológica de informações. A ferramenta digitalizou cerca de 60 milhões de documen-

tos físicos de prontuário. Os sistemas de agendamento de con-sultas, recepção de pacientes e laboratório de análises clínicas foram integrados ao sistema de registro eletrônico e todos os documentos em papel de 180 mil pacientes também foram digi-talizados. “Com isso foi possível agilizar o atendimento, além de permitir a busca e indexação de arquivos, como também evitar a duplicidade de trabalho”, afirma Antoninho Sanfins Arnoni, Diretor-clínico do hospital.

No último ano, o Hospital Nipo-Brasileiro investiu forte-mente em automação de processos, mobilidade, bu-siness intelligence e analitycs, PACS e ferramentas de Enterprise Content Management. Também se destaca

o envio de SMS aos pacientes sobre os horários de consultas e exames, o que reduziu o absenteísmo em mais de 40%. “Na busca de um hospital digital, não podemos ter o risco de criar impessoalidade no relacionamento com o paciente. A adoção dessas novas tecnologias deve fortalecer a humanização, dis-ponibilizando recursos de segurança, acolhimento e fidelização. Devemos, cada vez mais, entender e nos adaptar às necessida-des dos usuários”, ressalta Walter Amauchi, Superintendente--geral do HNB.

A Unimed Belo Horizonte se destaca na área de Tecno-logia de Informação e Comunicação por causa de di-versas ações, entre elas a adoção de uma plataforma que elimina o uso de planilhas eletrônicas utilizadas

no ciclo orçamentário, agrupando as regras de negócio em uma única plataforma. Com isso foi possível concentrar todas as in-formações de despesas operacionais, detalhadas por unidades de negócios e centros de custos. “Para manter a excelência é preciso estar preparado para testar de forma ágil e eficiente soluções e produtos inovadores, ao mesmo tempo em que se deve otimizar e evoluir os legados existentes”, afirma Alexandre Flores de Almeida, Superintendente de Tecnologia da Informa-ção da instituição.

Antoninho Sanfins Arnoni,diretor-clínico do Hospital Edmundo Vasconcelos

Walter Amauchi,Superintendente-geral do Hospital Nipo-Brasileiro

Alexandre Flores de Almeida,Superintendente de TI da Unimed Belo Horizonte


GESTÃO DE TICS - TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM SAÚDE GESTÃO FINANCEIRA E DE CUSTOS

HOSPITAL BAnDEIrAnTES

AACd

SANTA CASA dE mISErICórdIA dA BAHIA

Um conjunto de fatores destaca o Hospital Bandeiran-tes na área de Gestão Financeira e Custos neste último ano. O gerenciamento pela metodologia Lean Heal-thcare possibilitou a criação de redes inovadoras de

relacionamentos entre processos corporativos. Com isso foi possível aproximar os resultados institucionais dos objetivos traçados no planejamento estratégico. Vale ressaltar também a excelência na gestão do faturamento e de recebimentos. “É fun-damental que a gestão não se limite ao processo de finalização que gera oficialmente contas a receber para a empresa, mas sim, garantir fluidez e consistência em toda a cadeia que, natu-ralmente, finda com eficácia no faturamento”, explica Rodrigo Lopes, CEO do hospital.

Em 2014, a AACD implantou um sistema de planejamento e controle orçamentário que possibilitou gerenciar o or-çamento corporativo da associação de forma automati-zada, ágil, padronizada, detalhada e com rastreabilidade

em todas as suas etapas. Destaca-se também seu Escritório de Controle, Projetos e Orçamento, cujo objetivo é garantir o ali-nhamento das estratégias com os planos operacionais da ins-tituição por meio da aplicação de práticas reconhecidas pelo mercado. “A AACD vem desenvolvendo estratégias para mo-dernizar sua infraestrutura e fortalecer parcerias estratégicas para a ampliação da oferta de seus serviços”, afirma Valdesir Galvan, CEO da instituição.

Na Santa Casa de Misericórdia da Bahia, a gestão de cus-tos merece atenção especial. Segundo a 15ª edição do anuário Valor 1000, a instituição está entre as melhores empresas de 25 setores da economia analisados pela pu-

blicação. Destaca-se também a implantação do sistema de gestão ERP, ferramenta que aprimora o gerenciamento dos custos. “Esta-mos sempre promovendo a requalificação e a modernização das instalações, incluindo a aquisição de equipamentos de última ge-ração. Além da permanente qualificação dos profissionais, política que faz com que o hospital alcance a condição de um dos maiores e melhores do Nordeste”, comenta Roberto Sá Menezes, Provedor da instituição.

Valdesir Galvan,CEO da AACD

rodrigo Lopes,CEO do Hospital Bandeirantes

roberto Sá Menezes,Provedor da Santa Casa de Misericórdia da Bahia

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GESTÃO LABORATORIAL

CryOPrAxIS

LABOrATórIO DE AnáLISES CLínICAS DO HCOr

LABOrATórIO CEnTrAL DO HC DE SãO PAULO

O laboratório de armazenagem e pesquisa de células do cordão umbilical da Cryopraxis passou, recentemen-te, por obras de ampliação. O investimento aumentou em 40% a área instalada do laboratório, e dobrou a

capacidade de armazenamento, chegando a 80 mil amostras de sangue. Para o CEO da empresa, Eduardo Cruz, a excelência na área baseia-se na liderança, treinamento pessoal, melhoria con-tínua da qualidade, controle dos processos e foco no cliente. “Dentro dessa premissa, os desafios enfrentados para a manu-tenção da excelência estão na identificação e retenção de talen-tos; investimentos constantes em infraestrutura e pessoal; e profundo conhecimento do mercado e do cliente.”

Com longa trajetória pela busca da qualidade, o Labora-tório de Análises Clínicas do HCor conquistou a acredi-tação pelo Programa da SBPC/ML, um dos certificados mais importante no Brasil no que se refere à qualidade

de laboratórios de análises clínicas. Para tanto, a gestão tra-balhou de forma a implantar a cultura da qualidade e que esta seja assimilada por toda a equipe. O hospital realiza anualmente mais de 380 mil exames diagnósticos (imagem e traçados) e 1,7 milhão de exames laboratoriais. Além disso, um conjunto de modernos equipamentos para a análise de materiais completa a excelência do laboratório, conferindo agilidade para a realização das análises e confiabilidade dos resultados dos exames.

Diversas conquistas foram somadas ao longo dos anos pelo Laboratório Central do Hospital das Clínicas de São Paulo, tornando a unidade um exemplo para a rede pú-blica de saúde. Conquistas como certificações nacionais

e internacionais oferecidas pela ONA, Fundação Carlos Alberto Vanzolini, College of American Pathologists são alguns exem-plos. “A gestão da qualidade na Divisão de Laboratório Central trouxe inúmeros benefícios à instituição como um todo. Dentre os principais efeitos positivos estão a ampliação da eficiência, da eficácia e da produtividade dos serviços prestados à população; o foco do negócio voltado a clientes e usuários do laboratório”, Antonio José Pereira, Superintendente do HCFMUSP.

Eduardo Cruz,CEO da Cryopraxis

Antonio José Pereira,Superintendente do HCFmUSP


GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO EM SAÚDE

BEnEFICênCIA POrTUGUESA DE SãO PAULO

HOSPITAL MárCIO CUnHA

GrUPO SãO CrISTóVãO

A Beneficência Portuguesa de São Paulo inaugurou, re-centemente, uma Unidade Premium. Houve a amplia-ção de leitos, e a implantação do pronto atendimento, de salas de quimioterapia, e equipamentos de radio-

terapia. Além de um andar dedicado aos pacientes com câncer, e uma área voltada ao transplante de medula óssea. “O grande desafio de nossa gestão é o de garantir que todas as iniciativas adotadas permeiem as áreas e sejam vividas por todos. Além disso, o foco sempre foi garantir a assistência de alta qualidade. Deste desafio decorrem outras demandas, como a busca cons-tante de excelência de nossos processos, controles e sistemas”, comenta Denise Santos, CEO da instituição.

O Hospital Márcio Cunha investiu esforços para a cria-ção e implantação de um modelo de avaliação de desempenho do corpo clínico neste último ano. O projeto tem como diferencial a adoção de um sistema

informatizado, que permite mensurar indicadores de qualidade e produtividade de cada uma das clínicas e médicos. “Temos que garantir uma extrema qualidade em cada um dos processos do hospital, para que os resultados finais sejam bons. E ainda, ter uma cultura de qualidade, que perpassa por todos os níveis da entidade. Sempre acreditamos que podemos melhorar”, afir-ma Luís Márcio Araújo Ramos, Diretor-executivo da Fundação.

Entre os destaques do Grupo São Cristóvão está o pro-jeto de rejuvenescimento da carteira e o cuidado dos beneficiários através de programas de prevenção. O projeto reduziu a idade média da carteira, saindo de 65

anos em 2008, para 37 em 2014. Além disso, tornou a linha de produtos diferenciada dos concorrentes, o que alavancou o crescimento do grupo. Este projeto também reduziu os custos assistenciais e possibilitou a saída de 48 mil vidas em 2008, para 105 mil até junho de 2015. “O foco nos programas e cam-panhas de prevenção, a fim de proporcionar mais informações e qualidade de vida, tanto aos beneficiários, quanto para a po-pulação em geral, devem gerar, consequentemente, uma que-da da sinistralidade e a constante atualização e capacitação dos profissionais” , afirma Valdir Ventura, CEO do Grupo.

Denise Santos,CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo

Luís Márcio Araújo ramos,Diretor-executivo da Fundação São Francisco xavier

Valdir Ventura,CEO do Grupo São Cristóvão


HOTELARIA HOSPITALAR

HOSPITAL ESTADUAL AMérICO BrASILIEnSE

UnIMED SOrOCABA

OnCOLOGIA DÓr

A Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo elegeu o Hospital Estadual Américo Brasiliense como o me-lhor em internação humanizada do interior paulista. Esse reconhecimento, entre outras ações, conferem a

excelência da instituição em hotelaria hospitalar. O hospital in-veste em recepções abertas sem vidros, quartos de internação com vista externa e sacadas, além de ambientes climatizados. “Temos como desafios a transversalização do acolhimento, in-clusão constante da equipe e usuários no processo de reflexão e decisão dos processos de trabalho e, principalmente, garantir que os princípios e diretrizes da política nacional de humaniza-ção sejam reconhecidos e operacionalizados em nossa institui-ção”, conclui Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do hospital.

A Unimed Sorocaba possui grande diferencial no setor de hotelaria hospitalar, como o acolhimento no átrio que é realizado por capitão-porteiro, concierge e mensagei-ro. Nos apartamentos, o padrão hoteleiro é mantido no

enxoval de cama, mesa e banho. A equipe do serviço de nutrição realiza atendimentos à beira do leito com a utilização de iPads, fa-cilitando a comunicação e agilizando os pedidos. Paulo Hungaro, Vice-presidente da Unimed Sorocaba, afirma que o contínuo de-safio na área é oferecer soluções voltadas para o atendimento ao cliente, utilizando alta tecnologia e mantendo todos os serviços de apoio alinhados com a estratégia da instituição, proporcionan-do conforto, segurança e bem-estar.

A Oncologia DÓr se destaca na área de hotelaria hospitalar devido aos investimentos em ambientes projetados de forma acolhedora para pacientes e usuários. As obras da Clínica de Oncologia no Rio

de Janeiro, por exemplo, foram projetadas para fornecer o máximo de conforto a seus pacientes e familiares. O projeto contemplou a requalificação de uma edificação existente com quatro pavimentos, e utiliza conceitos de humanização, como o uso de materiais aconchegantes. “É um prédio exclusivo para o atendimento do paciente oncológico, visando a exce-lência no cuidado, conforto, sustentabilidade e o tratamento humanizado”, comenta Rodrigo Abreu e Lima, Diretor-execu-tivo da instituição.

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Tales rubens de nadai,diretor-geral do Hospital Estadual Américo Brasiliense

Paulo Hungaro,Vice-presidente da Unimed Sorocaba

rodrigo Abreu de Lima,Diretor-executivo da Oncologia D’Or


LOGÍSTICA E SUPRIMENTOS

InSTITUTO nACIOnAL DE TrAUMATOLOGIA E OrTOPEDIA – InTO

HOSPITAL SírIO-LIBAnêS

SANTA CASA dE mACEIó

Permitindo maior controle do estoque e da administração de medicamentos aos pacientes, além de reduzir gastos, o Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia-INTO, implantou um sistema pioneiro na rede pública de saúde:

o projeto de automação de farmácia, com objetivo de proporcio-nar mais segurança ao paciente. Os dispensários eletrônicos ar-mazenam medicamentos monitorados por um controle compu-tadorizado. Para acessar o equipamento, deve ser feita a leitura biométrica do profissional, que só consegue retirar medicamen-tos prescritos para o paciente internado e no horário de admi-nistração. Todo item retirado precisa de confirmação através da leitura do código de barras, garantindo a segurança do paciente.

O Hospital Sírio-Libanês é destaque na área de Logísti-ca e Suprimentos devido ao seu mais recente proje-to: a implantação de automação completa da farmá-cia central. Com isso foi possível garantir níveis de

segurança e eficiência ao fluxo de trabalho na administração de medicamentos. Para a execução do projeto, o hospital fir-mou um contrato que cobre sistemas de alta tecnologia, com dispositivos complementares que automaticamente dispensa medicamentos para pacientes específicos em doses unitárias. E ainda, que propicia armazenamento seguro e a retirada nas embalagens originais. O projeto permite ao hospital manusear e rastrear todo o receituário dos medicamentos.

A Santa Casa de Maceió se destaca pela implantação do programa Avaliação e Qualificação de Fornecedores, com o objetivo de reduzir situações indesejáveis na logística de suprimentos hospitalares, como atrasos,

perdas ou simplesmente o não envio dos produtos. O desafio torna-se ainda maior com o crescimento do complexo hospitalar que, consequentemente, significa um maior consumo. “Busca-mos refinar o controle dos estoques e também a logística interna de distribuição. Para isso, investimos em automação e integração de processos a fim de manter um elevado nível de atendimento na cadeia de suprimentos”, explica Severino Moura, Superinten-dente de Assistência e Suprimentos da instituição.

Gonzalo Vecina neto,Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês

Severino Moura,Superintendente de Assistência e Suprimentos

João Matheus Guimarães,Diretor-geral do InTO


MELHORES PRÁTICAS DE INCORPORAÇÃO TECNOLÓGICA

HOSPITAL METrOPOLITAnO

OnCOCLínICAS DO BrASIL

HOSPITAL ALEMãO OSWALDO CrUZ

O Hospital Metropolitano (ES) inaugurou, neste ano, uma nova área de hemodinâmica. Com equipamen-tos de última geração, triplicou a capacidade de atendimento. Para o Diretor de Gestão Administrati-

va e Financeira do Hospital, Benoni Antonio Santos, a incorpo-ração tecnológica passa por inovação de processos e desen-volvimento de pessoas. “O principal desafio é a viabilização econômica. Ao mesmo tempo, as instituições precisam fazer com que a evolução científica represente ganho de valor ao cuidado do paciente, e se reverta em algo melhor do que o disponível até então. O caminho a seguir, não pode ser outro que não aliar a incorporação da tecnologia ao desenvolvimen-to das pessoas”, conclui.

Com um investimento de R$ 10 milhões, a Oncoclínicas do Brasil inaugurou, em 2014, a Oncoclínica Radiote-rapia, no Rio de Janeiro. A unidade traz equipamentos como o Trilogy HD 120 High Definition Multileaf Colli-

mator, que permite realizar o procedimento de radiocirurgia sem cortes, como em tratamentos de tumores cerebrais. O Trilogy também possibilita a realização de aplicações de ele-vadas doses de radiação para pequenas áreas do corpo em curtos períodos de tempo. “O reconhecimento nesta categoria ratifica nosso compromisso em proporcionar aos nossos pa-cientes o que há de mais moderno e avançado em tecnologia, assistência e cuidado humanizado em radioterapia e oncolo-gia”, Rafael Mendes, CEO do Grupo.

O Hospital Alemão Oswaldo Cruz realizou grandes in-vestimentos em seu parque tecnológico. Entre eles destacam-se a adoção do Neuronavegador Curve, ferramenta que permite aos cirurgiões visualizar a

área a ser operada com mais detalhes anatômicos, facilitando o planejamento pré-operatório. Vale destacar o novo centro ci-rúrgico com nove salas, incluindo a primeira sala cirúrgica em 3D da América Latina. O hospital também adquiriu o Intrabe-am®, equipamento de radioterapia intraoperatória. “É com esta visão de futuro, aliada a constantes investimentos nas áreas de tecnologia e pesquisa, que cresceremos de forma sustentável e competitiva”, diz Paulo Vasconcellos Bastian, Superintendente--executivo do HAOC.

Benoni Antonio Santos,dir. de Gestão Adm. e Financeira do Hospital metropolitano

Paulo Vasconcellos Bastian,Superintendente-executivo do HAOC

rafel Mendes,CEO do Oncoclínicas do Brasil


QUALIDADE E SEGURANÇA DO PACIENTE

HOSPITAL nOVE DE JULHO

HOSPITAL SEPACO

InSTITUTO DO CânCEr DO ESTADO DE SãO PAULO – ICESP

Para engajar os colaboradores a pensar de forma coletiva e sistêmica no processo de qualidade, o Hospital Nove de Julho realizou a campanha “Eu Me Importo”. O obje-tivo foi estimular a empatia e envolvimento dos profis-

sionais no autocuidado e no cuidado dos pacientes. Uma das ações, o ciclo de palestras “Qualidade em Foco”, teve o intuito de conscientizar sobre o ato de importar-se consigo e com o outro. “O principal desafio na área da qualidade é manter a equi-pe focada no atendimento de excelência ao paciente, com trei-namentos inovadores. Além de buscar novidades tecnológicas e promover revisão contínua dos procedimentos hospitalares”, comenta Regina Tranchesi, Diretora-técnica do Hospital.

No último ano, o Hospital Sepaco investiu fortemente no controle de infecção hospitalar, maternidade, ne-onatologia e pediatria. Após investimentos de mais de R$ 1 milhão, foi possível realizar diversas ações,

como o parto de quíntuplos. Além disso, foi instaurado um novo modelo de gestão no hospital. “Este modelo visa con-solidar as áreas da tecnologia, qualidade e comunicação com a gestão de riscos assistenciais. Também adotamos protoco-los gerenciados e políticas de eventos adversos, além de pro-cessos críticos gerenciados, comissões médicas e tecnologia da Informação”, afirma Rafael Parri, Superintendente-geral do Sepaco.

Alguns fatores destacam o ICESP na área de Qualidade e Segurança do Paciente, como a conquista da JCI, que permitiu uma clara definição da missão institucio-nal. Com isso foi possível estabelecer uma estrutura e

sistema de gerenciamento da qualidade, além de uma coorde-nação e integração clínica e gerencial alinhada às estratégias da direção. “O processo de acreditação nos trouxe vários benefí-cios, pois os protocolos e processos de trabalho bem delinea-dos são fundamentais para sustentar e fortalecer a qualidade e segurança. Acreditamos que fornecer ambiente seguro de as-sistência tem sido nosso grande aliado”, afirma a Diretora-geral de Assistência do ICESP, Wânia Baia.

regina Tranchesi,Diretora-técnica do Hospital nove de Julho

rafael Parri,Superintendente-geral do Sepaco

Wânia Baia,Diretora-geral de Assistência do ICESP


RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

InSTITUTO DE InFECTOLOGIA EMíLIO rIBAS

InSTITUTO nACIOnAL DE DESEnVOLVIMEnTO SOCIAL E HUMAnO - InDSH

GrUPO SãO FrAnCISCO

O Instituto de Infectologia Emílio Ribas possui desde a sua criação um grande compromisso socioambien-tal, e a cada ano aprimora mais os projetos nesta área. Em 2014, realizou a implementação do progra-

ma de coleta seletiva para reciclagem de resíduos produzidos no Instituto. Com isso, um grande volume dos resíduos obteve um correto descarte. Segundo Airton Viriato, Diretor do Gru-po Técnico de Gerenciamento Hospitalar do Instituto, ainda há desafios para manter a excelência na área, como a diminuição de geração de resíduos; manutenção e aperfeiçoamento da coleta seletiva para a reciclagem de resíduos; redução de cus-tos com a disposição final dos resíduos em aterros sanitários.

O INDSH já ganhou diversos reconhecimentos devido às suas políticas ambientais implantadas na gestão de suas unidades. Além disso, destaca-se também a res-ponsabilidade social do instituto. Entre elas o Museu

da Saúde (MUSA), iniciativa para preservar a história do setor. Segundo o Presidente do INDSH, José Carlos Rizoli, a intenção é que o MUSA reverencie o passado, para que o futuro seja en-carado com sabedoria. “O maior desafio do Museu é continuar a evoluir, mostrando toda a riqueza da história para as novas gerações. Temos que apreciar o passado para criar novos cami-nhos civilizatórios, que proporcionem maior qualidade de vida, maior adequação ecológica e, por consequência, a conquista de uma saúde plena.”

Diversas ações destacam o Grupo São Francisco na área de Responsabilidade Socioambiental, como a criação da Fundação Waldemar Barnsley Pessoa e da Creche Izolina Spagnul. A Fundação, constituída pelo

Hospital São Francisco e mantida através de recursos financei-ros oriundos do resultado gerado pela operadora de planos de saúde São Francisco Clínicas, já atingiu mais de R$ 15 milhões em investimentos de projetos nas áreas de saúde, educação, cultura e assistência social. “Este tema faz parte da missão e valores da empresa. Tudo é detalhado em objetivos que pro-movam o bem-estar social e qualidade de vida dos funcioná-rios e comunidade”, explica Paulo Santini Gabriel, Diretor de Relações Institucionais do Grupo.

Airton Viriato,diretor do Grupo Técnico de Ger. Hospitalar do Instituto

José Carlos rizoli,Presidente do INdSH

Paulo Santini Gabriel,diretor de relações Institucionais do Grupo São Francisco

HomenaGem à Humanização

Qualidade, segurança e tecnologia. Es-sas características podem ser facil-mente percebidas pelos corredores do Biocor Instituto, o grande homena-

geado desta edição do Excelência da Saúde. O complexo reúne cerca de 320 leitos, 12 salas ci-rúrgicas, CTI (adulto e infantil), PA, hemodinâmi-ca, medicina nuclear, banco de sangue, laborató-rios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, apenas para citar alguns itens de sua estrutura física.

Contudo, há outra força motriz que move cada um dos 32.000 m² de área construída desta ins-tituição. Trata-se do verdadeiro atendimento humanizado, o olho no olho com o paciente, o carinho e o respeito ao próximo.

Mario Vrandecic, Fundador e Presidente do Biocor, é o primeiro a dar este exemplo a sua equipe. “Todos os dias de cada paciente come-ça com uma visita minha junto com represen-tantes do Corpo Clínico e da Enfermagem. Essa atividade me faz sentir fiel aos meus princípios e valores éticos e profissionais. O olhar de cada paciente, todos os dias, inclusive sábados, do-mingos e feriados, renova minhas energias e re-afirma a relação de confiança médico-paciente”, afirma Vrandecic.

Além de minimizar os riscos, a comunicação direta com o paciente permite também estrei-tar os laços de confiança entre todas as partes envolvidas na assistência à saúde. As pesquisas internas comprovam este resultado, apontando que 99,7% dos pacientes e familiares se disse-ram satisfeitos com o atendimento do Biocor.

Biocor Instituto e o carinho pelo paciente

Atestando essa quali-dade e segurança, o sis-tema de gestão do Bio-cor possui a certificação pela ISO 9002, desde 1997. A melhoria contí-nua dos procedimentos também já conquistou ONA Nível III de Excelên-cia, integrou as certifica-ções ISO 9001 e 14001, bem como o OHSAS 18001 para, em seguida, alcançar a certificação americana National In-tegrated Accreditation for Healthcare Organiza-tions – NIAHO.

A dedicação da gestão na melhoria assistencial, no aprimoramento e na atualização das tecnolo-gias são alguns elemen-tos de um planejamento prévio apoiado em uma política de sustentabilida-de, a fim de manter um crescimento positivo.

Por toda essa importan-te atuação nos últimos 30 anos que o Biocor Institu-to é o grande homenagea-do do Grupo Mídia neste Excelência da Saúde 2015.



Hospital márcio cunha inova com novo modelo de avaliação de desempenho médico

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Na busca por uma assistência altamente satisfatória, a Fundação São Francisco Xavier, entidade que administra o Hospi-

tal Márcio Cunha, em Ipatinga, MG, sabe que o conhecimento e a análise da performance dos profissionais são aspectos preponderan-tes para ações efetivas e de impactos positivos nos resultados. Por isso, investiu esforços para a criação e implantação de um modelo de Ava-liação de Desempenho do Corpo Clínico.O grande diferencial do projeto foi a adoção de

um eficiente sistema informatizado, desenvolvi-do pela própria equipe da instituição em apenas dois meses, o que dispensou a necessidade de aquisição, contratações ou aplicação de recur-sos adicionais. Na prática, a nova ferramenta permite à instituição mensurar indicadores de qualidade e produtividade de cada uma das clínicas e de cada médico, contemplando uma avaliação abrangente dos profissionais. Nesse sentido, o sistema e as ações aplicadas ao novo modelo se baseiam em quatro perspectivas ali-nhadas ao mapa estratégico da Fundação: Re-sultados (sustentabilidade), Processos Internos (performance clínica e segurança assistencial), Clientes e Parceiros (satisfação do cliente exter-no) e Pessoas (desenvolvimento profissional). “Os resultados obtidos podem ser visualizados

em dashboards específicos, criados com tecno-logia moderna e visual atraente, que informam dados como: taxa de ocupação de consultórios; número de cirurgia / tempo de sala cirúrgica; cancelamentos de atendimento por causa mé-dica; alta hospitalar antes das 11 horas; vincula-ção médica; indicadores específicos das clínicas médicas; elaboração, atualização e adesão aos protocolos clínicos; tratamento de incidentes e eventos adversos; taxas de infecção hospitalar, mortalidade e permanência geral; satisfação dos clientes; e até mesmo titulações e produções científicas publicadas”, destaca Luís Márcio Araú-jo Ramos, Diretor-executivo da Fundação São Francisco Xavier.

Inovações e conquistasEm 2014, o maior desafio do

projeto era implantar uma fer-ramenta para Avaliação de De-sempenho do Corpo Clínico em um prazo máximo de 10 meses, antes da auditoria de certifica-ção internacional DIAS/NIAHO no Hospital Márcio Cunha. De-senvolvida a partir dos padrões norte-americanos de segurança assistencial e de infraestrutura, a DNV International Accredita-tion Standard (DIAS) é a nor-ma de acreditação hospitalar baseada na National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (NIAHO), que é formalmente reconhecida pelo Departamento de Saúde dos Estados Unidos.Para isso, a Fundação São

Francisco Xavier buscou no mercado instituições que tives-sem o mesmo perfil do Hospital Márcio Cunha para realizar visi-tas de benchmarking e, assim, consolidar as métricas para me-dição do desempenho médico. Contudo, a grande dificuldade percebida para comprar o sof-tware já utilizado no mercado era o tempo de 12 meses ne-cessário para sua implantação, o que comprometeria o projeto de certificação. Assim, decidiu--se pelo desenvolvimento inter-no de um sistema de suporte, com metodologia e métricas próprias utilizadas, em poucos meses, antes da auditoria exter-na para certificação, em outu-bro de 2014.


“Um dos grandes avanços do novo sistema foi substituir a inserção de dados manuais no ban-co de dados para um processo automatizado. A ferramenta, hoje, realiza busca integrada no sis-tema de gestão da Fundação São Francisco Xa-vier dos dados e indicadores de produtividade e qualidade do Hospital Márcio Cunha, dando mais segurança, precisão e agilidade nos pro-cessos”, explica Renato Prado Santos, analista de Desenvolvimento Estratégico e responsável pela execução do projeto. Destacam-se tam-bém como inovações do software a conecti-vidade de diversas bases de dados (planilhas eletrônicas, arquivos de texto, XML, etc) e a portabilidade, por ter acesso em dispositivos móveis, como tablets e smartphones. O trabalho de Avaliação de Desempenho do

Corpo Clínico envolve ainda reuniões mensais entre o superintendente do hospital e os co-ordenadores das clínicas, apresentando os re-sultados individuais e geral. Há ainda o envio mensal de um relatório, contendo todos os re-sultados do mês e o acumulado de indicadores, por clínica e por médico. Outras medidas toma-das para a sustentabilidade do programa são a abertura e a execução de planos de ação corre-tivos sempre que identificado algum problema nos resultados da clínica, bem como também o

compromisso com as metas de desempenho desafia-doras, individual para a clíni-ca e para o hospital.O sucesso do modelo de Avaliação

de Desempenho do Corpo Clínico no Hospital Márcio Cunha pode ser per-cebido rapidamente pela receptivida-de e adesão dos médicos ao projeto e suas novas práticas. “De modo geral, o novo modelo fortaleceu a atuação das clínicas médicas, por proporcionar análises comparativas e evolutivas do desempenho, trabalhar o envolvimen-to e o alinhamento dos médicos à ges-tão do Hospital Márcio Cunha (como na adesão e aumento do índice de consecução de altas hospitalares an-tes das 11 horas), fortalecer práticas in-ternas com foco na segurança, na efe-tividade assistencial e no crescimento dos serviços, além de dar visibilidade ao desempenho individual do profis-sional e possibilitar sua autocrítica”, elogia o Dr. Mauro Oscar Soares de Souza Lima, Superintendente do Hos-pital Márcio Cunha.

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Hapvida possui plataforma tecnológica para controle de atendimento em tempo realCom a identificação biométrica, o Núcleo de Controle e Qualidade acompanha o percurso do paciente desde a hora que ele chega a uma unidade Hapvida

O investimento na área de Tecnologia da Informação (TI) é um dos diferenciais do Hapvida. Anualmente, a operadora investe cerca de R$ 17 milhões em tec-

nologia, visando levar ainda mais qualidade ao serviço que oferece. Do total do recurso, R$ 15 milhões são voltados para a saúde e R$ 2 milhões para a Odontologia. O investimento beneficia os mais de 3 milhões de usuários da operadora em suas 209 unidades próprias. A empresa criou uma plataforma tecnológica que acompanha todas as suas unidades em tempo real. Ativado pela biometria do paciente, o Núcleo de Controle e Qualidade acompanha todo o trajeto dele nas unidades do Hapvida, desde o momento da che-gada, até a saída, monitorando principalmente o tempo de espera.

O espaço foi criado há mais de 18 anos e am-pliado para garantir maior organização e melhor

funcionalidade. O Nú-cleo funciona na Ma-triz Administrativa do Hapvida, em Fortaleza (CE), e monitora a es-pera em todas as uni-dades da rede própria da operadora no Norte e Nordeste. O núcleo funciona 24 horas por dia, com uma equipe composta por 20 pes-soas, em esquema de plantão. No setor, são monitorados os aten-dimentos em todos os hospitais, clínicas, prontos atendimentos, laboratórios de análises

clínicas e unidades de diagnóstico por ima-gem da operadora.

Ao chegar às uni-dades Hapvida, os pacientes realizam a identificação biométri-ca, com o dedo indica-dor, e aguardam serem chamados pelo nome na sala de espera. A partir daí, no Núcleo de Controle e Qualida-de, os operadores têm acesso online aos no-mes dos usuários, ao médico e à especiali-dade que ele se destina e o tempo de espera.

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investimento em Tecnologia:Assim, quando é detectado um tempo de es-pera maior que 15 minutos nas emergências, os operadores do Núcleo de Controle e Qua-lidade entram em contato com o coordenador da unidade para se informar sobre o motivo da espera e tomar as providências cabíveis para normalizar o atendimento. O mesmo procedi-mento é feito nas consultas com hora marcada e se houver atraso do médico.

Além dos dados disponibilizados pelo siste-ma que identifica unidades, médicos e pacien-tes, o monitoramento também é feito através de câmeras instaladas nas Emergências dos hospitais. As imagens são mais uma maneira de controlar o movimento nas unidades. O sis-tema também disponibiliza as informações so-bre o tempo de espera para marcação de con-sultas, garantindo que os usuários consigam horário com especialista sempre num prazo menor que o estipulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). O Núcleo tam-bém monitora o tempo de resposta do sistema e do funcionamento dos totens de autoaten-dimento, que estão distribuídos em todas as unidades próprias do Hapvida, e em algumas empresas atendimentos pela operadora.

Outro foco de monitoramento no Núcleo é o sistema que interliga todas as unidades e pos-sibilita os atendimentos desde a autorização de procedimentos até o acesso ao Prontuário Ele-trônico do Paciente (PEP), com todas as infor-mações médicas e os resultados de exames. Como o tempo de resposta do sistema interfe-re na agilidade do atendimento nas unidades, o Núcleo acompanha também a velocidade da empresa telefônica. Caso haja algum proble-ma, o Hapvida entra em contato com o depar-tamento de informática ou com a empresa res-ponsável pela rede telefônica para solucionar o caso o mais rápido possível.

Segundo Tarciso Machado, superintenden-te de Tecnologia da Informação, esse acom-panhamento traz aos usuários a garantia de um atendimento ágil e, nos procedimentos eletivos, de encontrar o médico na unidade na hora marcada. Machado destaca, ainda, que o Hapvida é a única operadora de saúde a contar com um sistema de monitoramento tão completo.

Biometria – O Hapvida é a primeira operadora do setor a utilizar a identificação biométrica através do dedo indi-cador para pacientes, médicos e outros funcionários. Ao chegar às unidades Hapvida, o paciente, por exemplo, realiza a identificação biométrica, que garante mais agili-dade e segurança no atendimento. Afinal, a biometria é o meio mais seguro de os profissionais médicos, inclusive em unidades do Hapvida em outros estados, acessarem os dados contidos no Prontuário Eletrônico do Paciente e de registrar as informações no sistema ligado ao Nú-cleo de Controle e Qualidade.

Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) – Nesse sis-tema, são guardadas as informações de cada procedi-mento médico ao qual o paciente é submetido: consul-tas, exames, medicamentos prescritos, entre outros. O sistema está ligado a todas as unidades da rede própria do Hapvida e fica disponível para o médico durante a consulta, sendo liberado através da identificação biomé-trica do paciente. Dessa forma, ele tem acesso a todo o histórico do associado, incluindo imagens e laudos de exames, resultados laboratoriais e outras informações médicas de relevância. Esse sistema também será es-tendido para sua rede credenciada.

Terminais de autoatendimento - Além do Núcleo de Controle e Qualidade, o Hapvida também dispõe de ou-tros recursos para acelerar os procedimentos dos usu-ários. Hoje, a operadora possui cerca de 170 terminais de autoatendimento instalados dentro das unidades da rede própria do Hapvida, nos onze estados onde a operadora possui rede própria de atendimento. A partir deles, os usuários podem agendar consultas, exames, receber resultados laboratoriais e de imagem, verificar o guia médico e retirar a segunda via do boleto de paga-mento. A facilidade também é possível para os usuários dos planos empresarias. Em cerca de 20 empresas as-sistidas pelo Hapvida, totens também foram instalados como uma forma de acelerar os procedimentos e dar mais comodidade aos associados do Hapvida.

Exames em MiniDVD – Desde 2004, o Hapvida entrega-va os exames de imagem, incluindo radiografias, digitali-zados em CDs. Esse ano, a operadora inovou ainda mais, trocando a mídia por miniDVD. A mudança possibilitou que não só as imagens, mas também os laudos fossem digitais, evitando o desperdício de papel e facilitado o arquivamento dos resultados. A nova mídia também é mais ecologicamente correta, pois, com metade do ta-manho do CD, usa menos plástico em sua fabricação.

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Artigo | Franco Pallamolla

Franco PallamollaPresidente da Abimo - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios

Em Busca da Preservação da Ética

Atuar decisivamente represen-tando a indústria brasileira de produtos para a saúde é o

compromisso desafiador assumido pelas diversas gestões ABIMO, tendo com isso conquistado o justo reco-nhecimento dos diversos entes inte-grantes desse ambiente de negócios.Preservar a ética é outra dessas

grandes preocupações, pois integra o patrimônio moral amealhado pela entidade e suas empresas associa-das nesses mais de 50 anos de vida.É esse o princípio fundamental que

norteia a representação exercida pela entidade, provendo transparência, confiabilidade e a conquista da fide-dignidade de que goza nas relações com o mercado, a opinião pública e as autoridades.Nessa perspectiva, aplica-se o con-

ceito de Compliance, reconhecendo o deslize ético como extremamente prejudicial à sociedade em todos os aspectos, especialmente ao setor da saúde, cuja condução virtuosa no tratamento das suas questões coti-dianas garantirá, sempre, a adoção das soluções mais apropriadas, seja para um interlocutor, para um parcei-

ro de negócios, seja até mesmo para os pacientes.A ABIMO, então, mobilizou-se para

construir um Código de Conduta e Ética, orientando suas associadas na adoção de normas de comportamen-to ético. É um documento que revela os valores aptos e capazes de semear relações que dignifiquem ainda mais o conceito do nosso setor, também alinhado às melhores práticas inter-nacionais.A prática de Compliance confere,

ainda, maior competitividade entre as empresas, tanto no âmbito inter-nacional como no nacional, pois, ao estabelecer princípios de compor-tamento ético e comercial nivelados entre companhias dos mais diferen-tes portes, as auxiliam na busca de novas oportunidades de negócios, tornando mais justa a competição no mercado cada dia mais exigente.Acreditamos fortemente que empre-

sas e entidades pautadas por atitudes de excelência serão as responsáveis pela construção de relações mais sólidas e sustentáveis, motivadoras do sucesso da indústria brasileira de produtos para a saúde. H


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Especial São Cristóvão Saúde

atendimento humanizado para toda a família

Crescendo por você e para você

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Fachada do Centro Ambulatorial Américo Ventura 3 - Unidade Pré-natal

Um bom pré-natal é o segredo para uma gravidez mais tran-quila e um parto sem maiores

complicações. Por isso, foi desenvol-vida, recentemente, uma nova unida-de, a Unidade de Pré-natal, no Centro Ambulatorial Américo Ventura 3, loca-lizado no Mooca Plaza Shopping. Um espaço moderno, em um local diferen-ciado, com um ambiente direcionado somente às gestantes, com consultó-rios médicos, sala de cardiotocogra-fia, e equipe especialmente treinada.No Centro Ambulatorial Américo

Ventura 2 foi desenvolvida a Clínica de Vacinação, que possui todo tipo de va-cinação, especialmente para as mães,

Recepção - Unidade Pré-natal

recém-nascidos e crianças. Conta com vacinas do calendário vacinal básico, além daquelas diferenciadas, que per-mitem menos picadas por terem vaci-nas associadas, e vacinas com menos reações adversas.No Centro Ambulatorial Américo

Ventura 2 ainda encontra-se o Am-bulatório de Pediatria, com pediatras altamente capacitados para o acom-panhamento do desenvolvimento do recém-nascido e criança, e/ou trata-mento de doenças. Apresenta-se em um andar desenvolvido com temáti-ca e estrutura infantil, recepção com brinquedoteca e consultórios acolhe-dores.


Oferecemos ainda um diferencial no agendamento da primeira consulta pe-diátrica do recém-nascido, no tempo indicado, já realizado à alta do Hospital e Maternidade São Cristóvão após o parto nesse estabelecimento.O São Cristóvão Saúde desenvolveu

toda uma linha de cuidado mamãe-be-bê. Um atendimento integral e qualifi-cado, com toda estrutura necessária.Iniciando na gravidez com a unidade

de pré-natal, passando pela assistên-cia materno-neonatal do parto, até o acompanhamento ambulatorial do desenvolvimento da criança, e todo apoio das unidades pediátricas quan-do necessário.Complementando com as vacinações

das mães, recém-nascidos e crianças, prevenção extremamente importante. E o Curso Preparatório para Gestantes e Pais, visando um maior conhecimen-to para os novos pais, trazendo mais segurança e tranquilidade nessa fase. A Maternidade no Hospital e Materni-

dade São Cristóvão possui toda estru-

Sala de Vacinação

Berçário

Publ

iedi

toria

l

tura para uma assistência de qualidade, e segurança no atendimento e na identificação da grávida e seu filho. Dispõe de leitos de enfermaria e apartamento, além de oferecer um tipo diferenciado de acomodação para quem desejar algo mais especial, a acomo-dação master. Estimulamos o Alojamento Conjunto, pelo seu enorme benefício para a mãe e, principalmente, para o recém-nascido. O Centro Obstétrico tem área específica na própria sala de parto para que a primeira

assistência ao bebê seja realizada ao lado da sua mãe.

Apartamento-master

Fachada Centro Ambulatorial Américo Ventura 2

Sala de Vacinação

Berçário

Pronto Atendimento Centro ObstétricoO Berçário normal permite a visu-

alização do bebê logo após o nasci-mento, sem que ele fique exposto a riscos. O Berçário Patológico e a UTI Neonatal são bem equipados com aparelhos modernos e toda uma equipe neonatal gabaritada. Esse conjunto de setores, a Unida-

de Materno-Neonatal, tem se des-tacado pelos seus bons resultados, confirmando nosso grau de exce-lência. Em casos de emergência/urgência,

o Pronto Atendimento Obstétrico oferece o suporte necessário, com ambiente recentemente reforma-do, acolhimento pela enfermagem, atendimento médico pelo planto-nista, exames complementares, sala ampla de medicação/observa-ção/cardiotocografia. Sua entrada é diferenciada do Pronto Socorro geral, sempre visando a maior se-gurança da paciente. Todo esse bloco materno-neonatal encontra-se em um mesmo andar do hospital,

totalmente interligado, trazendo maior conforto e segurança aos usuários. Para as crianças que necessitem de um atendimento de urgência/emergência, o

São Cristóvão Saúde oferece o Pronto Socorro Infantil no Hospital e Maternidade São Cristóvão. Apresenta entrada diferenciada, área de recreação na recepção, ba-nheiros infantis com fraldário (além de ducha e banheiras), pré-atendimento pela enfermagem, atendimento médico com equipe multiprofissional, sala de inalação, sala de procedimentos, sala de emergência, observação/medicação/isolamento.

Recepção / Brinquedoteca - Pronto-Socorro Infantil

Sala de Medicação / Observação - Centro Obstétrico

Salas de Observação - Pronto-Socorro Infantil

UTI Neonatal

Apartamento 5º Andar

Corredor UTI Infantil

Publ

iedi

toria

l

Uma ala totalmente nova foi desenvolvida no hospital, onde todo andar foi cuidadosamente planejado e criado para o atendimento pediátrico de internação. A Unidade de Internação Pediátrica possui leitos de enfermaria e apartamento, disponibilizando ainda a acomodação VIP para quem desejar um diferencial. Tem iluminação especial e luz vigia, cantos arredondados e muita cor, monitoramento de segurança e de assistência.

Dispõe de espaço para recreação e atividades lúdicas. A UTI Pediátrica e UTI Neonatal dessa ala apresentam leitos bem equipados, painel de monitoramento central de todos os pacientes, sendo os leitos isolados entre si e com espaço para o acompanhante.Todo andar é temático e uma equipe

multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

Serviço:Hospital e Maternidade São Cristóvão

Rua Américo Ventura, 123 CEP 03128-020 Mooca São Paulo SPTel.: [11] 2029-7222 / Site: www.saocristovao.com.br


Corredor UTI Infantil


Mercado

Uma solução financeira mais rentável e vantajosa

cooperativa de

crédito


OOs primeiros conceitos de cooperativa surgiram em 1844, na Inglaterra, com intenção de oferecer ar-tigos de primeira necessidade e outros serviços de ordem econômico-social. Hoje, essas instituições podem ser uma alternativa em tempos de crise.

O cooperativismo evoluiu e conquistou um espaço próprio. Sua governança e transparência são muito bem avaliadas pelo Banco Central, que acompanha de perto a evolução deste sistema.

Hoje, essas instituições têm uma gama de produtos muito semelhante a dos bancos e com a livre admis-são. Costumam trabalhar com taxas bem mais em conta do que nos bancos tradicionais, como no caso dos empréstimos, com juros bem menores e com menos exigências. Mas é preciso vínculo com algum setor específico, determinado por cada cooperativa.

Na área da saúde, a Unicred Metropolitana oferece alguns benefícios e diferenciais. A instituição é for-mada por uma sociedade de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, de natureza civil, sem fins lucrativos. A cooperativa atende área jurídica e física.

O grande diferencial entre a cooperativa e as instituições financeiras tradicionais é que o lucro é dividido entre os coope-rados. “O objetivo da co-operativa não é dar lucro, mas sim tornar a vida do cooperado melhor, inclu-sive sob o ponto de vista financeiro. Uma vez que a cooperativa paga quem colocou dinheiro na insti-tuição, e paga a adminis-tração. O que chamamos de ‘sobra’ será devolvido entre os clientes na medi-da de suas operações”, re-vela Bruno Antonini, Dire-tor Presidente da Unicred Metropolitana.

As sobras do exercício de 2014 foram de R$ 12,4 milhões. Em comparação ao exercício anterior, houve uma elevação de 21,26%.

*Relatório Anual 2014 - Unicred Metropolitana


Mercado

Hoje, a Unicred Me-tropolitana, que tem abrangência na grande São Paulo e na Baixada Santista, possui mais de sete mil coopera-dos com três unidades em São Paulo, além de Osasco, Mogi das Cru-zes, Santo André, San-tos, Cubatão, Guarujá, São Vicente, Praia Gran-de e Peruíbe. “Cerca de 10% dos nossos coope-rados são pessoas jurí-dicas e ligadas à área da saúde”, diz o Diretor.

O relatório de gestão da Unicred Metropoli-tana de 2014 traz números expressivos, princi-palmente comparados ao panorama do setor financeiro no ano. Os ativos totais fecharam com R$ 320.9 milhões de recursos adminis-trados, representando um crescimento de 22,86%. As sobras de 2014 foram de R$ 12,4 milhões, elevação de 21,26% comparado ao ano anterior.

Além disso, a cooperativa impulsionou a car-teira de serviços, com a continuidade da implan-tação dos novos cartões, melhorias nas parce-rias com câmbio, consórcios, previdência, além dos produtos disponíveis como cobrança, débi-tos em conta, seguros e domicilio bancário.

Sistema Financeiro

Em 2014, A Unicred Metropolitana superou a mar-ca de R$ 300 milhões de recursos administrados dos cooperados, marcando 2014 com um crescimento de 23%.

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*Relatório Anual 2014 - Unicred Metropolitana

Os Ativos Totais representam o porte da cooperativa.



custos operacionais, podemos avaliar fer-ramentas que trans-firam conhecimentos ambientais para os colaboradores táti-cos. E claro, também para os gestores es-tratégicos, que irão adequar os processos à dura realidade finita dos referidos recursos.Além disso, capa-

citar a equipe para diagnosticar aspectos e impactos ambien-tais, e implementar relatórios gerenciais dos principais recur-sos utilizados pela or-ganização, como, por exemplo, o relatório GRI (Global Repor-ting Iniciative / www.globalreporting.org), entre outros, que aju-dam o gestor adotar melhores ações. Elaborar inventário

de gases de efeito es-

Caro leitor, estamos vivendo uma intensa crise sentida “na pele” em vários aspectos de nossa atribulada vida.

Em tempos difíceis como este, não há como abrir-mos mão da calma, paciência, sabedoria e muita re-flexão.Gostaria nesta oportunidade, de abordar duas ver-

tentes que neste cenário causam muita preocupa-ção aos gestores: conseguir minimizar os custos operacionais e manter a motivação da equipe de colaboradores.

Minimizar custos operacionaisPara esta reflexão, peço ao leitor que lembre a ori-

gem da grande maioria dos custos operacionais de sua atividade, excluindo os custos com pessoal, tema que será tratado a seguir no quesito motivação.No princípio, na origem de cada item, sempre tí-

nhamos um recurso natural que poderia ser renová-vel ou não. Devido à automatização de nossos pro-cessos, muitas vezes, nem consideramos mais esta informação, que pode parecer óbvia ao lermos este texto, mas, na prática, acontece muito, como, por exemplo, associarmos as commodities com recur-sos naturais.Dentro deste conceito, tendo em mente que todo

recurso natural é finito, temos que nos conscientizar que sem ele não haverá economia, nem futuro tran-quilo. Simples assim.Como estratégia para combater o alto valor dos

Artigo márcia mariani

estratégia ambiental resulta em ganhos operacionais. Será?

Márcia MarianiAdministradora, pós-graduada em meio ambiente e liderança. Diretora da SIA- Serviço de Inteligência Ambiental


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tufa também é outra grande ferramenta. No Brasil, temos o programa GHG Protocol (www.ghgproto-colbrasil.com.br), mantido pela FGV (Faculdade Ge-tulio Vargas), que é muito apropriado como base para gestão de carbono. E não podemos esquecer que está intimamente ligado à produção, ou seja, se baixarmos a emissão de carbono, estamos automa-ticamente diminuindo custos de operação.

Manter a motivação da equipeTodos, quase sem exceção, têm um motivo para

trabalhar por um futuro melhor. Seja pela realização de um projeto, sonho, filho, neto, e outros exem-plos, que são geradores do sentimento de solidarie-dade intergeracional.Essas afirmações são compartilhadas por grandes

pensadores, como, Sara Parkin, no livro “O diver-gente positivo”; por Mark Linas, em “Seis Graus”; e Pavan Sukhdev, em “Corporação 2020”.Portanto, vale a pena trabalhar os pilares da trans-

formação - conhecimento, conscientização, com-portamento e tecnologia. Como consequência, te-remos minimização do consumo de água, energia, matéria-prima, produtos químicos, impressos, ma-terial de escritório, entre outros.

ConclusãoAs estratégias mencionadas no primeiro item provo-

cam dois grandes resultados específicos nos colabo-radores. Em primeiro lugar, ativam o consumo cons-ciente de uso pessoal, que comprovadamente ajudam a diminuir o índice de endividamento pessoal, e o es-

tresse emocional do colaborador.Em segundo lugar,

podemos dizer que as estratégias auxi-liam no crescimen-to do sentimento de valorização da vida, e no sentimento de pertencer a uma cau-sa nobre, aumentan-do a empatia e a re-solução de conflitos.Caro leitor, esta é a

reflexão que escolhi nesta edição. Para o aprofundamento no assunto, vale a pena consultar a literatura citada no transcorrer do texto. Termino com um

maravilhoso pen-samento do qual desconheço a auto-ria. “Devemos zelar pelo meio ambiente, porque dele emana todos os recursos necessários para a economia em escala local e global”.


Em tempos de crise, Marketing não pode ser considerado uma despesa

Cultivando clientes

Estratégia


Construir, manter e valorizar uma marca, principalmente na área da saúde, não é ta-refa fácil. E esse trabalho muito depende do departamento de Marketing, que prepara estratégias para conquistar os diversos pú-blicos. Contudo, em tempos de crise, geralmente

as empresas costumam associar os recur-sos deste setor à despesa, e não ao investi-mento. O que pode ser considerado um erro estratégico, já que as entidades precisam entender as mudanças na psicologia e nos hábitos dos consumidores, além de ajustar os planos de comunicação a uma nova rea-lidade.Para a Vice-presidente Assistencial, Ope-

racional e Diretora-Clínica da Rede Mater Dei de Saúde, Márcia Salvador Géo, o clien-te está pesquisando mais e exige o melhor custo benefício. E é justamente nesse mo-mento que as empresas precisam estar pre-sentes na mente do consumidor, mostrando seus diferenciais. “Uma grande ação é direcionar os esforços

para a divulgação dos serviços estratégicos, evitando o gasto de tempo, de recursos fi-nanceiros e humanos em produtos que não são o foco principal. E, acima de tudo, ter criatividade para fazer mais, com o melhor recurso disponível”, comenta Márcia.Para a executiva, é importante que o Marke-

ting, diante da competitividade do mercado e, ao mesmo, com poucos recursos, possua pensamento estratégico para entender as mu-danças, e esteja preparado para isso. Além de realizar um atendimento personalizado, e que seja próximo aos diversos clientes. “Este é o segredo e o Marketing é uma importante fer-ramenta para traçar essas diretrizes”, afirma. A Rede realiza, em meio à turbulência do

mercado atual, ações diferenciadas. “Tra-balhamos com um departamento de Co-municação e Marketing integrados, que são

Olho a olho As mídias di-

gitais permitem a aproximação com o cliente de forma mais eco-nômica, mas, segundo Márcia Salvador Géo, nada substitui o que ela denomi-na como “a hora da verdade”. Tra-ta-se do momen-to em que hos-pital está frente a frente com o cliente, atenden-do e superando as expectativas. “Neste momen-to, não podemos poupar esforços. Por isso que o trabalho interno de preparo de quem está na li-nha de frente não pode ser esque-cido, mesmo em tempos de crise”.

C


Estratégia

responsáveis por toda comu-nicação interna, produção de conteúdo científico, eventos, assessoria de imprensa, e elaboração de conteúdo e monitoramento para mídias digitais. Também contamos com uma agência, que nos auxilia em campanhas publi-citárias e anúncios para mí-dias externas, e elaboração de vídeo institucional”, sa-lienta Márcia.“Estamos atualmente em

expansão e toda ação é pen-sada para aumentar o aware-ness da nova unidade Mater Dei Contorno e a continuida-de da unidade Santo Agosti-nho com o público externo. Internamente, trabalhamos a revisão da estratégia corpo-rativa, com um planejamento de cinco anos.” Márcia ressalta ainda que

o setor visa conceitos como produtividade, eficiência, eficácia e efetividade, traba-lhando custos fortemente vinculados à qualidade, pois o produto intrínseco é a saú-de dos pacientes. “Assim, um trabalho todo especial é pro-duzido para comunicar esta estratégia, com os diversos públicos, envolvendo não só o cliente, mas também os médicos e operadoras de saúde”.

Não acredito em uma receita pronta. As es-tratégias devem ser elaboradas a partir da cultura da organização, com os pés bem ancorados no chão e a visão nas alturas. Tratando-se da área de serviços, em que o Marketing está ligado à interação com o cliente, é fundamental que todas as áreas pratiquem o marketing de relacionamento.

Márcia Salvador Géo, Vice-presidente Assistencial, Operacional e Diretora-Clínica da Rede Mater Dei de Saúde

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Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde)

tuado acima, a norma que regulamenta o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, a Lei nº 9.782/99, cria a Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA como coor-denadora do sistema.

E, em seu artigo 7º, dentre outras obriga-ções, estabelece que:

Art. 7º. Compete à Agência proceder à implementação e à execução do disposto nos incisos II a VII do art. 2º desta Lei, de-vendo:

X – conceder e cancelar o certificado de boas práticas de fabricação;

O parâmetro que a legislação brasileira estabelece como prerrogativa básica à saú-de pública é a atuação em prevenção e pro-teção, isso porque, uma vez que há garan-tia ao acesso universal de forma isonômica aos cidadãos, evitar a efetivação do risco sanitário é economicamente mais adequa-do que o custo com tratamento das conse-quências de eventuais danos à saúde.

É evidente que o legislador considera de extrema importância a atuação da autori-dade sanitária no controle de bens de con-sumo, em todas as suas fases, pré-produ-ção, produção e consumo efetivo, sendo o mecanismo criado para essa verificação e consecução do dever legal demandado

A Constituição Federal do Brasil, em seu artigo 196, garante a saúde como direito universal dos brasi-

leiros, devendo o Estado assegurá-lo me-diante políticas de promoção, proteção e recuperação.

Nesse contexto, um dos braços executi-vos para a garantia da saúde são as ações de vigilância sanitária, presentes no tex-to constitucional e definidas pela Lei nº 8.080/90:

Art. 6º. Estão incluídas ainda no campo de atuação do Sistema Único de Saúde (SUS):

I – a execução de ações:a) De vigilância sanitária;Parágrafo 1º. Entende-se por vigilância

sanitária um conjunto de ações capaz de eliminar, diminuir ou prevenir riscos à saú-de e de intervir nos problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, da produ-ção e circulação de bens e da prestação de serviços de interesse da saúde, abran-gendo:

I – o controle de bens de consumo que, direta ou indiretamente, se relacionem com a saúde, compreendidas todas as etapas e processos, da produção ao consumo;

Para atender aos ditames constitucionais e estabelecer o marco regulatório concei-

Artigo evaristo araújo

Evaristo Araújo

Certificar boas práticas de fabricação é dever legal da anViSa


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à ANVISA. No âmbito de produtos para a saúde segundo a RDC 59/2000 e posterior-mente atualizada pela RDC n. 16/2013.

A certificação de boas práticas de fabri-cação é o único instrumento legítimo para a aferição da regularidade dos processos que garantem a eficácia, qualidade e segu-rança dos produtos para a saúde, disponi-bilizados aos profissionais e cidadãos. A fiscalização por parte da ANVISA e a cer-tificação das empresas, longe de ser uma vontade, ou atribuição da agência, é um DEVER legal, que não pode ser escusado por qualquer razão, senão outra norma que venha a revogar o inciso X, do artigo 7º, da Lei nº 9.782/99, que assim o regulamenta sob a égide da Constituição Federal.

Neste sentido, a RDC 15/2014, não en-contra respaldo legal ao revogar o artigo 24 da RDC 39/2013, e determinar que a ANVISA não mais expeça a certificação de boas práticas de fabricação para produtos classe de risco I e II. Tal desobrigação de emissão de certificados é ilegal, pois não poderia ser realizada por norma infra le-gal, no caso a RDC 15/2014.

A ANVISA, assim como qualquer ente pú-blico, não possui discricionariedade para se eximir do cumprimento da legislação. A nor-ma federal não diferencia classe de risco de produtos para obrigar a ANVISA a certificar com boas práticas de fabricação.

Regulamentando o texto constitucional que garante as ações de vigilância sanitária, a Lei nº 9.782/99, estabelece a emissão do certi-ficado de boas práticas de fabricação como dever da ANVISA, independentemente da classe de risco do produto, pois, nos termos das atribuições de vigilância sanitária norma-tizados pela Lei 8.080/90, acima transcritos, está expressamente estabelecido o controle dos bens de consumo em todas as suas eta-pas e processos de produção, o que só se legitima com a emissão da CBPF.

Portanto, por quaisquer razões que se queira justificar, seja pela alta demanda de pedidos, pelo baixo número de servi-dores, pelas filas, etc, não há justifica jurí-dica, muito menos legal, para eximir a AN-VISA do cumprimento de seu dever legal.

Motivo pelo qual é necessário que a Diretoria Colegiada, em respeito à legis-lação, e ainda mais em respeito à prote-ção e prevenção ao risco sanitário - sua missão primordial - reveja a RDC 15/2014. No sentido de revogar esse indigitado dis-positivo, restabelecendo imediatamente a expedição de certificado de boas práticas de fabricação para empresas de produtos, para a saúde classes de risco I e II, em be-nefício da qualificação das empresas, dos profissionais da saúde e dos cidadãos, os quais possuem como direito constitucio-nal a garantia à saúde.


Sustentabilidade | Conteúdo Exclusivo HealthARQ

Preocupação com a sustentabilidade cresce e certificação garante o uso de medidas econômicas e ecologicamente corretas

Sinal verde


DA certificação LEED é uma garantia

de que a edificação cumpriu as práticas de construção sustentável dentro dos cri-térios relacionados à sustentabilidade no local da construção.

Felipe Faria, Diretor-manager do GBC Brasil

““““De acordo com o dicionário Houaiss, sus-

tentabilidade explica-se por característica ou condição do que é sustentável. Porém, na prática, este elemento é bem mais abrangen-te. Ele garante o bom-senso na utilização de um sistema para que este tenha permanên-cia e não comprometa necessidades futuras.Além disso, o conceito aplica-se ainda à

capacidade do ser humano interagir com o mundo, preservando o meio ambiente para não comprometer os recursos naturais das gerações futuras. Na construção civil, a sus-tentabilidade tem se mostrado cada vez mais presente através de projetos que evidenciam o reuso de água, materiais certificados e não contaminantes, além do aproveitamento da luz natural e utilização de lâmpadas econô-micas.Com essa consciência sustentável desper-

tando, a procura por certificações que ates-tam o nível de sustentabilidade da edificação aumenta. A mais difundida no Brasil e aplica-da às edificações comerciais é a certificação LEED. Hoje, o Brasil é o terceiro colocado no ranking mundial de certificações com 966 projetos registrados e 235 (registrados) certi-ficados, atrás apenas da China com 2.065 (re-gistrados) e 612 (certificados) e dos Estados Unidos com 82.664 (registrados) e 39.216 (certificados).“A certificação LEED é uma garantia de que

a edificação cumpriu as práticas de constru-ção sustentável dentro dos critérios relacio-nados à sustentabilidade no local da cons-trução, verificando pontos como a eficiência energética, uso de energia renovável, uso eficiente da água e material de baixo impac-to ambiental”, ressalta Felipe Faria, Diretor- manager do GBC Brasil.Já existe um número relevante de hospitais

certificados. As instituições têm discutindo a construção sustentável no que tange às



novas edificações e formas das já existentes. Instituições de renome como os paulista-nos Hospital Sírio-Libanês, Hospital Ale-mão Oswaldo Cruz e HCor encontram-se em processo final de certificação. “Essas instituições têm procurado a certificação, pois possuem edifícios muito complexos e com grande consumo energético. Adotar as medidas de sustentabilidade é uma me-dida palpável. Além disso, com a criação do LEED Healthcare os benefícios para as instituições de saúde serão ainda maiores quando adotadas as medidas sugeridas”, Eleonora Zioni, Diretora-executiva da Asc-lépio Consultoria e professora de LEED He-althcare do GBC Brasil.A grande importância deste movimento

está relacionada ao estímulo e influência de transformação sobre a indústria da constru-ção em direção à sustentabilidade. “A certi-ficação LEED conseguiu acelerar a elevação do padrão técnico do mercado como um todo. O grande boom foi em 2007, quando passamos a trabalhar fortemente no merca-do brasileiro”, salienta o Diretor-manager.

Os projetos devem ser registrados ain-da em fase de con-ceituação, porém, somente após a fina-lização da constru-ção, quando se inicia a operação, é que são feitos os testes finais de comissio-namento e simula-ção para verificar se o desempenho do prédio atende ao que foi projeta-do. “Isso explica o grande número de certificações que es-tão sendo entregues agora, pois com os prazos de obra, mui-tos projetos regis-trados na época do boom foram entre-gues há pouco”.

O surgimento des-ta consciência tem se mostrado bas-tante importante na construção civil, uma vez que este mercado gera gran-des impactos am-bientais e sociais. O segmento consome 21% da água potá-vel e 50% de toda a eletricidade produ-zida no Brasil atra-vés das edificações públicas, comer-ciais e residenciais, segundo dados do último Balanço Energético Nacio-nal da Eletrobrás. “Em contrapartida, quando o trabalho é executado de ma-neira consciente, na

Crescimento da Certificação LEED no Brasil

Fonte: GBC Brasil


qual se prioriza o planeja-mento com práticas mais eficientes em relação aos impactos ambientais mi-tigados, é possível redu-zir drasticamente esses números. A redução no consumo de água, por exemplo, pode chegar a até 40%. Já a redução de consumo de energia, gira em torno de 30% em re-lação às edificações con-vencionais. Isso transfor-ma o edifício de principal vilão para principal solu-ção em tempos de crises hídrica e energética”, afir-ma o Diretor- manager do GBC Brasil.Faria acredita que o GBC

Brasil esteja conseguindo influenciar positivamen-te as principais barrei-ras que ainda existem no setor quando se fala no assunto. “Estamos ven-cendo a principal delas, a falta de informação sobre quais são as oportunida-des e os principais fatores que identificam o custo da edificação, seguidas da visão imediatista do setor. A construção refere-se a 15% do valor, enquanto que 85% estão ligados à operação. Por isso, qual-quer investimento nas fases de projeto e cons-trução tem um feedback em curto e médio prazo”, garante. Fonte: GBC Brasil



Para que uma edificação seja considerada sustentável pelo GBC, esta precisa enquadrar--se em alguns critérios exigi-dos pela certificadora. Estes são compostos por sete gru-pos: o site sustentável (no qual é preciso comprovar que houve preocupação de que não haverá sedimentação fu-tura do terreno), a eficiência energética (no mínimo 10% mais eficiente que as edifi-cações que já seguem nor-mas de eficiência energética), água (20% mais eficiente que um prédio modelo), qualida-de ambiental interna (preo-cupação em evitar poluição), materiais de baixo impacto, práticas relacionadas à ino-vação e créditos de priorida-des regionais. “Dentro desses grupos existem ainda alguns pré-requisitos, condições obrigatórias que o empre-endedor tem que cumprir se deseja conquistar a certifica-ção”, explica. Além dos critérios, existem

ainda as práticas sugeridas, através das quais a edifica-ção conquista pontos. São 69 práticas que podem somar até 110 pontos. A classificação permite que, a partir dos 40 pontos, a edificação receba a certificação, aumentando essa pontuação, o nível do reco-nhecimento é elevado. Entre

Avaliação

Fonte: GBC Brasil


Registros por Tipologia

50 e 59 pontos, esta será considerada LEED prata, de 60 a 79 está o nível Gold (ouro) e acima de 80 pontos o Platinum. “A certifica-ção LEED é bastante baseada em metas de performance e desempenho, independente de qual tecnologia seja utilizada na obra. O foco está no estabelecimento de metas de desempenho, que pode acontecer de diver-sas formas”, diz Faria.Apesar de estar presente em 150 países e

aplicar a mesma metodologia em todos, os padrões destinados aos pontos e as metas de performances variam em cada um de-les, adaptando-se a parâmetros locais. “O trabalho de internacionalização do LEED é verificar e comparar as normas técnicas internacionais referendadas e fazer a com-

paração dessas com as normas locais. É a partir disso que chegamos às normas e padrões técni-cos a serem utilizados no País”, explica.No Brasil, por exemplo,

no que tange à energia renovável, ao invés de ser utilizado o Green Me, que é uma certificação Norte--americana para fontes de produção de energia renovável, foram conside-rados os selo da Abragel e da ABEEólica, associa-ções deste setor.

Fonte: GBC Brasil



Tamanha é a complexidade de uma edi-ficação hospitalar que a mesma precisou de uma certificação de sustentabilidade exclusiva. A saúde está bastante relacio-nada com a sustentabilidade, uma vez que ela não se restringe à economia de água e preservação do meio ambiente. Dentro de um hospital, o ambiente sustentável pode refletir no bem-estar, na saúde e na produ-tividade das pessoas dos colaboradores e usuários.Com isso, a partir de 2009, começou-se

a aplicar a modalidade específica do LEED Healthcare. “As instituições de saúde co-meçaram a registrar-se nesta modalidade. Apesar de já estar disponível a versão des-de 2009, acredito que os primeiros regis-tros desta certificação específica tenham começado em 2012, devido aos prazos de obra”, conta Eleonora Zioni, professora de LEED Healthcare.Esta modalidade de certificação conta

com créditos específicos, que estão de maneira equalizada para que os diferentes tipos de edificação possam ser compara-das. “Neste tipo de certificação, dois dos créditos estão ligados aos pré-requisitos. Como na categoria de matérias para cons-trução, que exige que esses não façam uso de mercúrio. Destaco também a necessi-dade dos projetos integrados, que geram maior sinergia”.Entre os créditos, está um que avalia a

utilização de luz natural, uma vez que está diretamente ligada à saúde, além de pro-porcionar relação com meio ambiente. “Há também créditos específicos como aqueles ligados à contaminação que pode vir a ocor-rer em equipamentos médicos”, reforça.

LEED Healthcare

As instituições de saúde têm procu-rado a certificação, pois possuem edifícios muito complexos e com grande consumo energético. Adotar as medidas de susten-tabilidade é uma medida palpável. Além disso, com a criação do LEED Healthcare os benefícios para as instituições de saúde serão ainda maiores quando adotadas as medidas sugeridas.

Eleonora Zioni, Diretora-executiva da Asclépio

Consultoria e professora de LEED Healthcare do GBC Brasil

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Artigo | avi zins

Avi ZinsHead of Healthcare Segment da Neoris do Brasil.

Processos e informação Paradigmas de Gestão em Saúde

Processos Hospitalares, de Gestão de Planos de Saúde e de Medicina Diagnóstica têm suas peculiaridades,

porém, como todos os processos, são es-tanques. Estes possuem, muitas vezes, subprocessos compostos de várias ativi-dades. No entanto, eles não são móveis. O que se movimenta nas organizações de saúde são as informações. São dados que estão ou não dentro destas atividades e processos, mas que, muitas vezes, inter-dependem de outras informações que não se interligam, ou até de informações não estruturadas. São as informações guarda-das em documentos extras, planilhas ou até informações que venham de fora da organização ou que devam ser enviadas para fora em formatos e métodos diferen-tes dos que são usados nos processos de gestão que estão sendo usados.

Pelo simples fato de não tratarmos a dinâmica de nossas informações, temos dificuldades enormes em avaliar diversos fatores, como os custos dos procedimen-tos, do que será ou não glosado de acordo com cada contrato e beneficiário, do con-trole de estoques na medicina diagnóstica.

Logo, é vital que tenhamos em mente como as informações circulam dentro da nossa organização e até mesmo ter fer-

ramentas e formas de controle das infor-mações.

A experiência de processos passa pelo departamento que se julga dono da infor-mação e a maneira que ele trata a mesma. Um caso típico é a nutrição hospitalar, em que a dieta é definida em conjunto com o paciente depois que todas as informa-ções necessárias saem dos médicos para a nutrição. Porém, esta informação vai para a cozinha, que a trata da forma como convém. Neste caso é possível ocorrer descontroles, como temperos importan-tes que não poderiam ser usados. A co-mida, por sua vez, sai pronta para a copa, que distribui a dieta aos quartos e que, muitas vezes, usa estoques disponíveis nos andares.

A falta de uma conexão dos processos e, principalmente, das informações, que são siglas escritas em papel, provoca erros sé-rios. Por exemplo, uma banana na dieta de uma pessoa com potássio alto, podendo trazer implicações de dieta em pacientes de cirurgia bariátrica.

Outra situação específica é a aplicação do Lean Six Sigma. Em muitos casos, os processos não estão suficientemente cor-rigidos e diminui o número de funcionários. É comum a diminuição de técnicos de en-

fermagem e, em contraste, a não dimi-nuição de processos e atividades, for-çando os que restaram a correr para que em um mesmo espaço de tempo cubra todas as atividades, acarretan-do em uma perda violenta da qualida-de de atendimento ao paciente.

É necessário entender, antes de re-duzir os profissionais, quais são as consequências disso e entender se houve um trabalho efetivo de enxu-gamento dos processos e atividades.

Diga-se de passagem, quanto mais investimos em entender nossos pro-cessos e nossas informações a redução dos custos é infinitamente superior.

Para finalizar: a pós-alta. Para mui-tos hospitais trata-se de cobrar o pa-ciente. Em alguns casos, o paciente chega em casa ainda debilitado da estadia no hospital e já começa a receber telefonemas e contatos co-brando aquilo que o plano de saúde não cobriu, sem ao menos se preocu-par que ele esteja bem tratado e que não retorne ao hospital.

Em alguns casos, a área financeira é totalmente separada da administração da relação com o paciente, gerando conflitos, cobrando glosas de mais de 6 meses de atraso, em contraste com a missão de vários destes hospitais que são beneficentes e/ou filantrópi-cos. Mais uma vez, a informação não completa e os processos não integra-dos provocam uma perda na satisfa-ção do cliente com o hospital.

O cuidado com os processos e in-formações é fundamental para redu-zir custos, aumentar a eficiência, evi-tar quedas de imagem do provedor por problemas de qualidade e satis-fação do cliente. H


A

Gente e Gestão

Como a gestão deve lidar com esses profissionais?

contratados e concursados

A área da saúde, buscando melhorar cada vez mais seus resultados, procura profissionais que valorizem a vida, e comprometidos com o bem-estar do pacien-te. Entretanto, há o desafio da gestão de integrar os diversos colaboradores, concursados e contratados, principalmente quando exercem a mesma função. Segundo José Carlos Rizoli, Presidente do INDSH

(Instituto Nacional de Desenvolvimento Humano e Social), é preciso saber gerenciar equipes com condi-ções e benefícios profissionais diferentes. Além dis-so, os colaboradores devem ter em mente uma mis-são maior, que é cuidar da vida humana. Um bom caminho começa em investir na capacita-

ção e motivação, despontando com isso as boas lide-ranças, segundo Rizoli. “Uma das ações do Instituto é oferecer treinamentos constantes. Esse é um fator de oportunidade e paridade para qualquer modelo de contratação.” Para Aguinaldo Porto Corrêa, Diretor Operacional

da Pró-Saúde, a integração dos profissionais é cons-truída no dia a dia. “No primeiro momento, o maior desafio é o ajuste de direitos e deveres contratuais em cada modalidade”. Ainda segundo Corrêa, independentemente do

vínculo da contratação, os resultados são exitosos quando as instituições promovem um ambiente de gestão com foco no resultado, estabelecendo metas, análises de indicadores, além de ampla discussão dos resultados alcançados. A partir disso, é possível propor ações de melhorias contínuas que otimizem a


Produtividade

produtividade.Outro ponto importante, segundo Luiz

Carlos Nogueira, especialista em gestão de saúde, é que os profissionais devem ser tratados de forma equivalente. “Na prática vemos, por exemplo, o funcio-nário concursado mais acomodado, fa-zendo o trabalho mais leve, e deixando a parte mais pesada para os contratados”.A remuneração e o reconhecimento

pelo trabalho também são pontos que devem ser ressaltados. “Não é pelo fato de ser concursado que o funcionário pode ganhar o dobro de quem executa exatamente a mesma função, mas que trabalha muito mais para conseguir o mesmo reconhecimento. A insatisfação vem justamente na discriminação nessa questão do trato e da distribuição das ati-vidades”, comenta Nogueira.

Há um mito de que o funcionário con-cursado é menos comprometido e, por isso, menos produtivo, segundo No-gueira. “Na minha experiência, tanto no setor público, quanto privado, tenho visto um grau de competência e com-prometimento, indistintamente, muito elevados nos dois setores. O fato de ser competente na entrega à empresa, e de estar motivado para o trabalho, tem muito mais a ver com a satisfação, do que com o sistema de trabalho em si”. Além disso, o concurso não pode ser

visto como um fim em si mesmo. “Ve-mos pessoas buscando no concurso uma maneira de se proteger, de ter es-tabilidade. Mas, dessa forma, não serão bem sucedidos em longo prazo”.

TurnoverAtualmente, o índice de

turnover na Pró-Saúde é de apenas 2%. “Índice plenamente satisfatório, se consideramos a média do mercado. Isso possi-bilita oxigenar a entidade com novos colaborado-res, que renovam ideias e energias nos grupos de trabalho”, comenta Cor-rêa, da Pró-Saúde.Além disso, a entidade

possui absenteísmo mé-dio de 4%. “Pela análise estratificada, identifica-mos diversas situações e tendências, como doen-ças, estresse, ou nível de satisfação com a atividade que exerce e com a con-tratante. Assim, é possível tomar medidas preventi-vas junto aos colaborado-res”, conclui.No INDSH, segundo Ri-

zoli, a rotatividade para os servidores públicos é pe-quena, praticamente ine-xistente. “As característi-cas da carreira de servidor público atraem muitas pessoas, principalmente por vantagens como es-tabilidade, salários acima da média, jornadas de trabalho menor, licença--prêmio, e aposentadoria integral. Desse modo, o índice de rotatividade é baixíssimo numa gestão mista entre os concursa-dos”, conclui.


Gente e Gestão

Rizoli confirma que, em tese, não há desi-gualdade na produtividade entre os profis-sionais. “Com base em nossa experiência, o desempenho e a produtividade são seme-lhantes, sem grandes diferenças. O que pode ocorrer são profissionais concursados não possuírem experiência anterior na função, di-ferentemente dos celetistas, que normalmen-te são contratados com alguma experiência para o cargo”.

Um bom caminho começa em investir na capacitação e motiva-ção, despontando com isso as boas lideranças.”

“José Carlos Rizoli

Estabilidade

A estabilidade pode ser vista pelo ângulo do funcionário ou do Esta-do. Para Rizoli, no segundo caso, é uma garantia de que serão forma-dos quadros, ao longo do tempo, independentemente das mudan-ças de governo.“A estabilidade é apenas um de-

talhe dentro de toda a complexa estrutura da gestão pública. O im-portante é definir o modelo de país e de nação que queremos cons-truir. Ou seja, qual modelo propor para o Estado ser mais produtivo e oferecer mais qualidade de atendi-mento ao paciente”, salienta Rizoli. O INDSH parte do princípio de

que o engajamento não está ligado à estabilidade, ou de que profissio-nais que não possuem esta condi-ção sejam mais engajados. “Temos que partir do pressupos-

to de que todos os colaboradores possuem sonhos, planos de carrei-ra, metas, e querem se destacar. O engajamento começa pelo sonho pessoal”, diz Rizoli. Já para o especialista Noguei-

ra, os setores públicos e privados operam com lógicas distintas. O setor público tem as suas regras específicas, e muitas vezes servem para preservar o corpo de funcio-nários. “A legislação prevê a ques-tão da estabilidade mais como mecanismo. Mas, isso não garante por parte do poder público que es-sas pessoas estarão engajadas”.


Há um mito de que o funcionário concursado é menos comprometido e, por isso, menos produtivo. Na minha ex-periência, tanto no setor público, quanto privado, há um grau de competência e comprometimento elevados nos dois se-tores, indistintamente.”

“Luiz Carlos Nogueira

Para isso, é preciso ter metas que sejam de-safiadoras e, ainda, investir no suporte, com treinamento, desenvolvimento, oportunida-des e reconhecimento. “Não é o fato de ser contratado ou concursado que vai fazer a di-ferença, e sim se o funcionário está realizado no que vai fazer. Ele deve se conscientizar do valor que está entregando, e de ser reconhe-cido por isso”, ressalta Nogueira.

Gestão financeiraA gestão financei-

ra, especificamente, sente o reflexo da baixa produtividade dos colaboradores concursados e con-tratados. Isso por-que, qualquer per-formance abaixo do esperado pode tra-zer consequências negativas. “Conse-guimos perceber que em alguns casos seja preciso mais funcionários exer-cendo a mesma fun-ção. Pois, a desmo-tivação afeta outras áreas também, como o atendimento, que envolverá o cliente, gerando desconfor-to em alguns casos”, comenta Nogueira.

H


conhecimento inteligenteVivemos a era da Informação. Impul-

sionada pelos rápidos avanços tanto das tecnologias de informação, bem

como do setor de telecomunicações, além de outros fatores como sociais e econômi-cos que ajudaram a alavancar o setor, os dados continuam sendo gerados de forma constante, com volumes cada vez maiores, de fontes diversas e com acessibilidade cada vez mais democrática e globalizada, além da preocupação constante com as-pectos éticos e de privacidade.Todos estes avanços se refletem também

no mercado de saúde o que levou a neces-sidade cada vez maior das organizações deste setor a buscar soluções que permi-tam não somente armazenar, mas também recuperar estes dados de forma inteligente.Assim, a base da pirâmide é formada por

um número crescente de soluções para os mais diversos segmentos/setores/organi-zações. Soluções estas que devem evoluir conforme o setor progride na incorporação de novos conceitos, processos, técnicas, metodologias que afetam ou regulam o mercado.

O amadurecimento do setor faz com que, naturalmente, as instituições de saúde si-gam a pirâmide de que os dados armaze-nados sejam convertidos em informação, catalisando os processos de decisão, e co-

Artigo | nubia Viana

Nubia Viana

Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare

locando aquelas organizações que enten-deram e deram o passo seguinte na busca da informação à frente daquelas que ainda utilizam os sistemas informatizados so-mente como “grandes bancos de dados”.


De novo, as soluções disponíveis preci-sam também acompanhar este pensamen-to. Para que haja informação de qualidade, rápida e que facilite o processo decisório, as soluções devem ser integradas, geran-do uma plataforma naturalmente conec-tada, transparente aos usuários, evitando redundância/duplicação na entrada de dados e aumentando a confiabilidade da informação a ser gerada. A consolidação destas informações foi

padronizada em forma de indicadores. Assim, é possível definir uma série de in-dicadores, de acordo como as organiza-ções do setor desejam medir para alcan-çar suas metas, seja na iniciativa privada ou pública, seja no nível de um hospital privado independente, ou aquele ligado a uma operadora de saúde, seja na esfera municipal, estadual ou federal. Além disso, podem incorporar alguns

outros conceitos e ferramentas que me-lhor ajudam a classificar e criar os domí-

nios de acordo com a esfera de atuação. Alguns exemplos de indicadores podem ser vistos no site do Ministério da Saúde1, CQH2, ANAPH3, Programa QUALISS - Pro-grama de Qualificação de Prestadores de Serviços de Saúde4. Somente para citar alguns exemplos de órgãos preocupados em monitorar o seu mercado. Porém, somente informação ou uma

série de indicadores (e quando digo “sé-rie”, na realidade trata-se de uma verda-deira “babilônia” de indicadores) nos dias atuais não colocam as empresas no topo da pirâmide. Como se utilizar dessas in-formações de forma estratégica? Como entender para onde a organização está ca-minhando, olhando as tendências? Como definir modelos preditivos – como a orga-nização era no passado e como ela estará no seu futuro? Quais cenários? Quais va-riáveis influenciarão e poderão ajudar es-tas organizações? Como elas se tornarão “Organizações de Conhecimento”?

1http://www2.datasus.gov.br/DATASUS/index.php?area=022http://www.cqh.org.br/portal/pag/area.php?p_narea=983http://anahp.com.br/produtos-anahp/observatorio/observatorio-anahp-20154http://www.ans.gov.br/prestadores/qualiss-programa-de-qualificacao-de-prestadores-de-servicos-de-saude/monitoramento-da-qualidade-dos-prestadores-de-servicos-de-saude/modulos-e-indicadores


Artigo | nubia Viana

H

E será que elas estão prontas para se tor-narem “Organizações de Conhecimento”? Até agora não falamos de pontos essen-ciais para chegarmos ao topo da pirâmide. Lindo e maravilhoso se as informações no setor de saúde fossem sempre:• Estruturadas: ainda boa parte da infor-

mação encontra-se em textos, o que im-plica dado não estruturado, dados estes impactantes na geração do conhecimento;• Padronizadas: falamos de padrão de co-

municação entre sistemas, mas o fato é: ainda estamos engatinhando neste ponto. Falamos em padrão de alguns dados, que, em teoria, são mais facilmente estrutura-dos, como materiais, medicamentos, clas-

sificação de doenças, procedimentos, exa-mes, serviços, etc, etc, etc. Ok, mas como nos tornamos comparáveis com outras ins-tituições tanto locais como globalmente? • Certificadas: sim, existem diversas em-

presas certificadoras e/ou acreditadoras. Algumas mais generalistas, olhando as organizações como um todo, outras mais focadas em um nicho, como acreditações dos laboratórios clínicos, bancos de san-gue, da TI, entre outras. Como olhar e en-tender o quanto estes processos afetam positivamente as organizações que bus-cam estas referências?Que tal enxergamos a pirâmide como

um todo?

Parece assustador não? Porém, é neste conceito que estamos

vivendo: soluções e mais soluções sen-do melhoradas, criadas, gerando vo-lumes e volumes de dados diariamen-te. Informação sendo necessária para sobrevivência do negócio. E no topo, o novo Nirvana que todos buscamos: conhecimento. Assim, a busca do real valor dos ativos de cada organização está no conhecimento que esta tem,

não somente se olhando internamen-te, mas, acima de tudo, olhando-se e comparando-se com o conhecimento a sua volta, tornando-a não somente mais competitiva, mas permitindo traçar no-vas diretrizes e definições estratégicas, antecipando como esta instituição se enxergará no futuro.E, finalmente, a boa notícia: isto é pos-

sível! Então, corrigindo a 1ª. frase desse artigo: Vivemos a Era do Conhecimento!

PErFIl

Valdesir Galvan, CEO da AACD, explica como faz para administrar uma instituição que tem como importante

fonte de recurso as doações

alternativas em tempos de crise

“O sucesso só é possível quando você coloca o paciente como foco

principal do negócio, ouvindo todos os profissionais envolvi-dos no processo, e estimulando a integração multiprofissional. É trabalhar, acima de tudo, com amor e dedicação.” Este é o pen-samento de Valdesir Galvan, CEO da AACD e Presidente da FBAH (Federação Brasileira de Adminis-

tradores Hospitalares), que está em Perfil desta edição. Para ele, só

é possível gerir e viabilizar uma insti-tuição filantrópica e de saúde se esta

for considerada como uma empresa. Entretanto, sempre há desafios.


Dar continuidade ao trabalho que a AACD realiza há 65 anos é...

Meu maior desafio. Em cada uma das 15 unidades, espalhadas em sete Estados, lidamos com caracte-rísticas específicas de cada região. Soma-se a isso o relacionamento com o governo local. Os desafios são inúmeros, como a luta pela sustentabilidade das unidades, manutenção no quadro de pessoas alta-mente especializadas, implementação da governan-ça e a captação de recursos. Tudo isso sem perder o foco na assistência, colocando sempre o paciente em evidência.

A participação dos voluntários na manutenção da AACD é...

Fundamental e tem contribuído, e muito, na melho-ria do atendimento humanizado ao pacientes, além de ajudar na redução de custo. Hoje, a instituição conta com 1.500 voluntários nas 15 unidades que re-alizam atividades do dia a dia e de operação. Há tam-bém a participação de empresários voluntários na administração, que tem sido fundamental no suces-so da instituição, já que são profissionais de diver-sos ramos de atividades, em que cada um contribui na sua área de expertise.

Administrar uma instituição filantrópica em tem-pos de crise é...

Desafiador, uma vez que somos uma instituição que presta seus serviços, na sua grande maioria, para usuários do SUS. Como se não bastasse esta crise, temos a questão do reajuste da tabela SUS, que não é feito há anos. A AACD, sendo uma insti-tuição filantrópica, busca suprir o déficit, com cap-tação de recursos de pessoas físicas ou jurídicas, o que também está sofrendo os reflexos devido ao atual momento turbulento que vivemos.

Para suprir a queda das do-ações é necessário...

Buscar novos doadores e também reduzir os custos, com a revisão de processos e trabalhos de sinergias entre as diversas áreas da institui-ção.

Mas, diferentemente de outras empresas, as institui-ções filantrópicas sempre li-dam com crise...

Pois, na maioria das vezes, dependem do governo, que não acompanha a evolução da inflação com suas tabelas de serviços. Mas, apesar dis-so, o governo vem oferecen-do muitas oportunidades para as instituições filantrópicas apresentarem projetos que são financiados pelas empre-sas através de incentivos fis-cais. Esta é uma área pouco explorada pelas instituições.

A crise faz com que os exe-cutivos repensem toda a ins-tituição...

E isso passa por inovação, que, no seu sentido amplo, nem sempre requer grandes investimentos. Uma das gran-des inovações nas empresas passa pela revisão de pro-cessos, como rever a forma



PErFIl

em que se trabalha a racionalização de re-cursos. Há também aqueles investimentos necessários para obter resultados mais consistentes, como em Tecnologia da In-formação e aperfeiçoamento dos Recursos Humanos.

Os gestores hospitalares estão prepara-dos para enfrentar a atual crise econômica brasileira...

E isso se comprova diante da enorme evolução que o setor vem passando quanto à forma de gerir os hospitais. O Brasil evo-luiu neste quesito. Hoje, temos inúmeros cursos formando excelentes profissionais. Acredito que os gestores hospitalares te-rão as mesmas dificuldades que os de ou-tros mercados diante da situação atual.

E para evoluir, a Saúde precisa... Rever a questão do financiamento que,

hoje, possui modelos de remuneração mui-to complexos e sem controle, o que acaba gerando ambientes de desconfiança entre os vários players. Tudo isso tem encareci-do o sistema. Outro aspecto são as tabelas do SUS que não são atualizadas há vários anos. E, por fim, a gestão que, apesar de ter evoluído nos últimos anos, ainda tem muito a melhorar.

Nesse sentido, a FBAH... Tem investido no incentivo às melhorias

da gestão dos hospitais brasileiros. Exem-plo disso são os eventos e congressos na área, que auxiliam na atualização profissio-nal dos administradores, além de ser uma oportunidade de trocar experiência e dis-seminar as melhores práticas de gestão.

A sustentabilidade no setor só será pos-sível...

A partir do momento em que os envolvi-dos como o poder público, privado e todos da cadeia de saúde substituam o discurso dos problemas pela execução de um novo modelo, principalmente no que se refere à remuneração do sistema como um todo. Também temos que envolver os usuários e a população em geral para uma conscienti-zação quanto ao uso adequado e conscien-te dos recursos de saúde, bem como na li-nha de prevenção de doenças.

TrajetóriaValdesir Galvan já acumula mais de

25 anos de atuação no mercado hospi-talar, exercendo cargos executivos em grandes instituições, como o Hospital São Camilo e o Graac (Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Cân-cer). Galvan também ocupa, desde ja-neiro de 2013, a presidência da FBAH. O executivo é formado em Administra-ção Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo, e possui pós-graduação em Finanças pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP).

H



PONTO FINAL

A crise na unimed PaulistanaAA partir de uma rápida lembrança do passado é possível cons-

tatar o poder e a relevância que a Unimed Paulistana exercia na saúde suplementar do Brasil. A empresa chegou a empregar mais de 3.300 pessoas até dezembro de 2014. Seu faturamento registrou R$ 3,2 bilhões por ano e sua marca chegou a valer R$ 2,9 bilhões. Não por acaso, a empresa ocupava o 23º lugar entre as mais poderosas do país.

Contudo, tais números não foram o bastante para garantir a sobrevivência da Unimed Paulistana. Recentemente, a rede teve a alienação compulsória de sua carteira de beneficiários decreta-da pela ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar. Agora, mais de 740 mil beneficiários, a maioria da cidade de São Paulo, passarão a ser atendidos por outra companhia. De acordo com a ANS, 78% dos clientes estão em planos coletivos.

Este foi o estopim que a crise financeira da instituição vinha passando desde 2009. Neste período, a unidade chegou a dever R$ 1,3 bilhão em tributos. Desde então, a ANS passou a acompa-nhar cada passo da empresa, além de exigir a troca do conselho de administração. Com o crítico cenário financeiro da empresa, em 2012, foram suspensas as vendas de 32 produtos da Unimed Paulistana.

A empresa que assumir os novos beneficiários deverá ter uma situação econômico-financeira adequada e manter as condições dos contratos sem prejuízos aos consumidores.

Se de tudo é possível obter algum aprendizado, este caso da Unimed Paulistana pode ser uma valiosa lição e um grande aler-ta para todos os agentes da cadeia. Órgãos regulatórios, ope-radoras de saúde, prestadores de serviços, governo e, claro, o paciente, enfim, todos estão envolvidos em um sistema que ne-cessita ser revisto e repensado.

Transparência, compliance, governança corporativa, sustenta-bilidade, entre outros temas tão debatidos devem ser coloca-dos, de fato, na prática. E em tempos de crise, nada melhor que aprender com o erro dos outros, do que sentir as consequências na própria pele. H

A Unimed Pau-listana enfrenta-va há anos uma crise financeira e fechou 2014 com patrimônio líqui-do negativo em R$ 169 milhões e um passivo tri-butário de R$ 263 milhões, segun-do o último rela-tório de gestão.

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evento: Feira MedicaLocal: Düsseldorf - Alemanhadata: 16 a 19 de novembroinformações: www.medica-tradefair.com

evento: HIMSS LA 2015Local: São Paulodata: 4 a 5 novembro 2015informações: pt.himssla.org

evento: Fórum+Prêmio Health-ITLocal: São Paulodata: 19 de novembroinformações: forumhealthit.saudeonline.net

evento: Congresso Brasileiro de EnfermagemLocal: São Paulodata: 27 e 30 de outubroinformações: 67cben2015.com.br

evento: 4° CIMES - Congresso de Inovação em Materiais e Equipamentos para SaúdeLocal: São Paulosdata: 5 a 6 de outubro informações: abimo.org.br

evento: I Simpósio Internacional de Telemedicina HIAELocal: São Paulodata: 9 de outubro informações: www.einstein.br

Outubro

Novembro

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Healthcare Management 37ª Edição