Healthcare Management 35ª Edição

8 HEALTHCARE Management 35 março | abril 2015 healthcaremanagement.com.br

EDITORIAL

A responsabilidade dA influência

Não é uma tarefa fácil escolher os 100 Mais Influentes da Saúde. Durante es-ses três últimos anos que realizamos

este especial, aprendemos que, cada vez mais, despontam no Brasil pessoas que fa-zem a diferença para toda a comunidade.

É ai que está a grande responsabilidade dos nossos eleitos. Afinal, vocês – empresários, executivos, gestores, médicos, professores, políticos – são o exemplo de admiração e ins-piração de um universo de profissionais.

Além de influenciar, os nossos 100 Mais In-fluentes da Saúde são autores de importantes conquistas neste último ano. Eles lideraram grandes equipes, como também souberam motivá-las para chegar ao sucesso. Isso por-que, como líderes que são, sabem que o maior valor de uma instituição são as Pessoas.

A influência desses nomes não se limita à instituição que atuam. Eles desempenham um importante papel em todo o nosso setor, seja na gestão de um hospital, tornando-o exemplo de qualidade ou de tecnologia; ou os nossos executivos da indústria, que uni-ram esforços para colocar o Brasil na rota dos investimentos para a inovação.

A nossa homenagem a esses grandes líde-res também deseja ser um meio de inspira-ção. Tanto para que os nossos eleitos conti-nuem nesta brilhante jornada, como também para tantos outros profissionais que lutam

para levar à população brasileira uma Saúde de qualidade.

Nossa lista não tem o propósito, nem a pretensão, de estabelecer nenhum ranking. A escolha, realizada pelo Conselho Editorial, recaiu em pessoas que, pelo cargo que de-sempenham, por seu prestígio e ações estra-tégicas, vêm influenciando nos caminhos da Saúde no Brasil.

E por falar em influência, acreditamos muito no poder da comunicação e de como o diálo-go e a troca de experiências são construtivos. Acreditamos também que temos que renovar a cada momento, principalmente quando o assunto é gestão e negócios. Como confia-mos em nosso conteúdo, não vamos parar. E por isso, a partir de Julho, o leitor terá a Healthcare Management (HCM) todos os meses. O assinante terá em mãos sua revista bimestral e, nos meses intercalados, também poderá desfrutar de uma revista exclusiva-mente digital. Porque a Saúde merece.

Por fim, gostaria de agradecer o espa-ço e a atenção de todos da HOSPITALAR Feira+Fórum, principalmente a Dra. Waleska Santos, idealizadora deste que é o maior even-to das Américas. É sempre uma honra para toda a nossa equipe vivenciar de perto esta semana da Saúde no Brasil. E também a todos os nossos parceiros e apoiadores que vêm, ano após ano, confiando em nosso trabalho.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

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Ética, confiança e transparênciaFatores-chaves para o começo de uma parceria

NESTA EDIÇÃO

mARçO - AbRIL

Articulistas:

28 Carlos Goulart | 34 Franco Pallamolla | 42 Guilherme Xavier | 52 Avi Zins

148 Sandra Franco | 160 Sandra Cristine da Silva | 166 Márcia Mariani 172 Evaristo Araújo | 178 Nubia Viana | 186 Klaiton Simão

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Investimento contínuo e diárioO planejamento e a atualização da infraestrutura de comunicação do HCor primando pela integração de todo o complexo

Investindo em valorA tecnológica gestão de saúde populacional feita no Hospital Alemão Oswaldo Cruz

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Constante evoluçãoHospital Santa Catarina de Blumenau traz a tecnologia de ponta para a instituição com máxima segurança

Para o bem de todosHospital e parceiros: uma relação de transparência e ética

Para cada problema, uma soluçãoFerramentas permitem uma gestão centralizada e dinâmica conforme exige o segmento da saúde

Conhecimento e controleRiscos do processo de obras podem ser reduzidos com boa gestão

Você está disposto a mudar?Especialistas apontam que o maior desafio no processo de acreditação é a mudança da cultura institucional

É preciso mudar para crescerdossiê Caminhos para a Saúde

VirtualizaçãoO desafio de consolidar toda a infraestruturade TI no Hospital Presbiteriano dr. Gordon

Código de CoresA HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticasSustentabilidadeHealth-ITMercadoGente e GestãoIdeias e TendênciasEstratégia

PONTO FINALMais um ano, mais casos de DengueCerca de 740 mil casos já foram registrados em todo o país

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Nada se cria, nada se perde, tudo se transformaHospital Moinhos de Vento traz soluções inteligentes para o meio ambiente e para o bolso

Crescimento sustentávelNovo prédio do Hospital São Camilo Pompeia traz tecnologia, conforto e muita segurança para o paciente

Busca do equilíbrioGerenciamento das ações e uma boa gestão orçamentária do Instituto de Infectologia Emílio Ribas

Formando o timeOs valores priorizados pelo Hospital São Vicente de Paulo para a terceirização de serviços

Papel é coisa do passadoO antes e o depois da digitalização e integração de sistemas da Unimed Recife

20 198190saúde10pontuando a gestão

PERFIL

Associação e Federação

Autoridade Pública

Consultoria

Empresário

Ensino e Pesquisa

Filantropia

Gestor na Saúde

Indústria

Infraestrutura e Engenharia

Medicina Diagnóstica

Negócios

Profissional da Saúde

Projetos de Humanização

Provedor de Serviços

Qualidade e Segurança

Referência

Saúde Suplementar

Suprimentos e Logística

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Tecnologia

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Marcio Coriolano, Presidente da FenaSaúde, fala sobre as perspectivas para 2015

Luiz Tizatto, CEO da Unit Care, fala sobre mHealth e o investimento em Tecnologia

100 Mais influentes

da saúde

Cyro de Britto Filho é o mais novo presidente da Abramge - Asso-ciação Brasileira de Medicina de Grupo. O cargo era ocupado por Arlindo de Almeida, que conduziu a Abramge por mais de 26 anos

e continua ligado à entidade como presidente do Conselho Gestor do Sistema Abramge/Sinamge/Sinog. Com longa trajetória na defesa dos interesses das operadoras de planos de saúde associadas, Britto Filho foi presidente da Abramge-SP, de 2008 a 2011, e ocupava a presidência do Sinamge – Sindicato Nacional das Empresas de Medicina de Grupo. “Pretendo atuar no fortalecimento das operadoras de planos de saúde visando um sistema de saúde suplementar com equilíbrio econômico, qualidade no atendimento e acesso ao consumidor brasileiro”, afirma.

Com um valor de investimento de aproximadamente R$ 105 milhões, a Life Empresarial Saúde inaugurou oficialmente, em abril, o Hos-pital Moriah. A instituição se localiza em Moema, bairro da zona sul

de São Paulo, onde era a antiga sede da Rede Record. A operadora e o hospital pertencem ao grupo de empresas da Igreja Universal, do bispo Edir Macedo. O hospital conta com cinco salas cirúrgicas, sendo uma de-las híbrida; 52 leitos; 11 de UTI e 10 no pronto atendimento. Há também seis salas para consulta eletiva. A estimativa é que sejam realizados cinco mil atendimentos e 450 cirurgias por mês a partir de quando o hospital atingir 100% de sua operação. O hospital tem foco em alta complexidade, principalmente em procedimentos cirúrgicos e nas áreas de cardiologia, ortopedia e neurologia.

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Nos próximos cinco anos, a Roche realizará um inves-timento de R$ 300 milhões em unidade localizada em Jacarepaguá (RJ). O objetivo é modernizar e adaptar as

instalações da fábrica para torná-la um centro de distribuição exportador dos produtos da marca para toda a América Latina. Há também a possibilidade do centro se tornar um polo expor-tador para outras regiões do mundo, colocando o Brasil em uma posição ainda mais estratégica para a companhia suíça. Atualmente, a fábrica exporta cerca de 30% da produção para 23 países, o que corresponde a 16 milhões de unidades de me-dicamento. A empresa também vem investindo globalmente em sua área de P&D, com mais de 9 bilhões de francos suíços apenas em 2014, o que representa 20% de seu faturamento.

Roche investirá R$ 300 mi em fábrica no Brasil

Hospital Moriah é inaugurado em São Paulo

Abramge sob nova presidência

DIAS

ALTA COMPLExIDADE

DIREÇÃO

ESTRATÉGIA

A Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp) conta com dois novos membros em seu quadro de associados: o Hospital São Vicente de Paulo, do Rio de Janeiro (RJ), na categoria Asso-

ciado Titular; e o Hospital Novo Atibaia, de Atibaia (SP), na categoria As-sociado. Com essas novas admissões, a Anahp cumpre com um de seus marcos estratégicos para o triênio e passa a representar 71 hospitais de todas as regiões brasileiras. “É com muito prazer que recebemos estas duas importantes instituições hospitalares. Este momento marca, de for-ma efetiva, a posição e a importância da Anahp em prol do fortalecimento e da sustentabilidade do segmento de saúde”, afirma Francisco Balestrin, Presidente do Conselho de Administração da Anahp.

De acordo com os dados do IMS Health compilados pela Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma), as vendas de medica-mentos no varejo farmacêutico no Brasil superaram as expectativas ao

longo do primeiro trimestre de 2015. Registrou-se um crescimento de 12%, na comparação anual, para R$ 10,7 bilhões. No mesmo período de 2014, o cres-cimento havia sido de 14%, com faturamento de R$ 9,6 bilhões. Os números agradaram a indústria, que já esperava uma redução no ritmo de expansão devido ao conturbado cenário econômico. Segundo o IMS Health, os medica-mentos similares representaram 48% do faturamento das farmácias brasileiras em 12 meses até março. Já os remédios de marca responderam por 39% das vendas e os genéricos, 13%.

A Rede D’Or São Luiz anunciou a captação de investimento do grupo ame-ricano Carlyle Group, gestor global de fundos alternativos. O negócio é de R$ 1,7 bi. Com isso, o fundo deterá 8% das ações da rede. O recur-

so será destinado para a construção de novos hospitais, ampliação de instala-ções e financiamento de aquisições. O controle da companhia continuará nas mãos da família Moll, fundadora da rede. O BTG Pactual mantém sua fatia de um quarto do grupo. A estimativa é que a transação seja concluída em junho. A Rede D’Or foi criada em 1977 no Rio de Janeiro. Em 2010, o grupo comprou a rede São Luiz, de São Paulo. Hoje, o grupo totaliza 4.500 leitos em 27 hospitais próprios e dois administrados, contando ainda com 30 clínicas de oncologia, mantendo presença em Rio, São Paulo, Brasília e Pernambuco.

Venda de medicamento supera expectativas no primeiro trimestre

Anahp com dois novos associados

Rede D’Or recebe R$ 1,7 bi do Carlyle Group

CRESCIMENTO

AMPLIAÇÃO

INVESTIMENTOFo

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Brasil

DIAS

A Siemens Financial Services anunciou a extensão de um empréstimo de € 890 milhões para o Campus de Saúde Integrada de Bilkent, na Turquia. O consórcio, liderado pela Siemens, conta com outros bancos para a concretização do finan-

ciamento, além da contribuição de capital próprio oferecida pelo investidor DİA Holding, que completará o montante total para o projeto. O campus de Bilkent irá oferecer 3.804 leitos de internação e uma unidade de reabilitação contendo mais 400 leitos, bem como um novo edifício de escritórios no local para o governo. Bilkent é um dos primeiros finan-ciamentos PPP na área da saúde na Turquia e o maior investimento financeiro da Siemens neste setor naquele país.

A farmacêutica Horizon Pharma anunciou a aquisição da norte-a-mericana Hyperion Therapeutics por US$ 1,1 bilhão. A farma-cêutica, com sede na Irlanda, ofereceu US$ 46 por ação, um

aumento de 7,6% em relação ao valor de fechamento das ações da Hyperion. O acordo contribuirá com US$ 100 milhões ao EBITDA da Horizon já em 2016, sendo US$ 50 milhões em cortes de custos. Dois tratamentos para condições raras serão incluídos ao portfólio da Horizon: os medicamentos Ravicti e Bu-phenyl, produtos que geraram US$ 144,4 milhões em vendas no ano passado. Segundo o Presidente da Horizon, Timothy P. Walbert, o negócio também ampliará a infraestrutura para doenças conhecidas como “órfãs”, ou seja, condições raras nas quais as companhias farmacêuticas não costumam investir.

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A Philips, em parceria com o sistema de saúde americano Mount Sinai, anunciou o desenvolvimento conjunto de um sistema de armazenamento de imagens digitais de última

geração. A partir de amostras de tecidos de pacientes e análises de dados será possível o acesso a informações sobre diferentes pa-tologias. Será criado um local de armazenamento de imagens di-gitais abrangente, contendo varreduras de todos esses tecidos. O trabalho permitirá o desenvolvimento de análise preditiva e, assim, personalizar o cuidado ao paciente. Além disso, o acordo tem a finalidade de promover avanços em pesquisa clínica e possibilitar melhores tratamentos para doenças complexas, incluindo o cân-cer, por meio do compartilhamento de dados com pesquisadores.

Philips e Mount Sinai juntos em pesquisa clínica

Siemens investe em um dos maiores projetos de hospitais na Turquia

Horizon Pharma adquire farmacêutica por US$ 1,1 bilhão

INVESTIMENTO

AQUISIÇÃO

PARCERIAS

Mundo

Pesquisadores da Universidade de California (UCLA) estão estudan-do como as ferramentas de mHealth podem combater vícios. O primeiro passo é testar a eficácia da tecnologia em pessoas com

distúrbios comportamentais. Ardeshir Rahman, um dos pesquisadores do projeto, denomina o projeto de “Terapia 2.0” e considera algumas vantagens em usar o app desenvolvido. Para o paciente, a ferramenta proporciona informações sobre o tratamento e técnicas para lidar com os impulsos. Já os médicos recebem, em tempo real, os momentos que os pacientes acreditam estar perto de uma recaída. Com isso, é possível entender melhor a saúde comportamental e ter informações concretas utilizadas nas sessões de terapia. Os primeiros vícios analisados serão aqueles relacionados aos jogos de azar, fumo e álcool.

O Departamento de Saúde americano anunciou o investimento de US$ 1 milhão para projetos da Comunidade de Interoperabilidade de Informações de Saúde, (Community Interoperability Health In-formation Exchange-HIE). O financiamento irá apoiar projetos que

contribuem para o melhor fluxo das informações de saúde. Serão dez organi-zações comunitárias, agências governamentais - estaduais e locais - contem-pladas. Assim, será possível desbloquear algumas informações e obter uma maior integração, avançando no melhor atendimento. Segundo a Coordena-dora Nacional de Tecnologia na Saúde, Karen B. DeSalvo, a integração das informações é um passo fundamental para o avanço no sistema de saúde.

Segundo a IMS Health, o mundo gastou, em 2014, cerca de US$ 100 bilhões em medicamentos para o câncer, um aumento de 10,3% com-parado a 2013. Neste montante incluem-se também as drogas que

amenizam alguns sintomas da doença, como náusea e anemia. Para 2018, a expectativa é que este valor chegue a US$ 147 bilhões. As ondas de medica-mentos similares, como aqueles para o sistema imunológico para o combate da doença, desenvolvidos pelas farmacêuticas Bristol-Myers Squibb, Merck, Roche, AstraZeneca, entre outras, criarão um mercado altamente compe-titivo que, segundo a pesquisa, poderá contribuir para a moderação dos custos. Os Estados Unidos são os responsáveis por 42,2% deste montante, seguido pela Alemanha, França, Grã-Bretanha, Espanha e Itália.

eua investe em projetos de interoperabilidade

Tecnologia no combate ao vício

Em 2014, cerca de US$ 100 bilhões foram gastos em medicamentos para o câncer

INTEGRAÇÃO

COMPORTAMENTO

ESTUDOFo

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A 3ª edição da revista Health-IT traz como matéria de capa a história da Agfa Healthcare, que tem como estratégia geral trazer para o Brasil todas as experiências desenvolvidas na Europa, no quesito de soluções para os processos assistenciais. A ideia, se-gundo José Laska, é focar cada vez mais em Soluções de Gestão Clínica e Hospitalar (CIS/HIS). Além disso, o leitor confere uma entrevista com Adriano Fonseca de Oliveira, da Rede D’OR São Luiz, que se empenhou para que a área de Tecnologia da Informa-ção do grupo ficasse mais focada em uma base sólida e sustentá-vel para suportar a demanda de negócio.

O Hospital Sírio-Libanês inaugurou as novas torres do com-plexo localizado no bairro da Bela Vista, em São Paulo. Além de duplicar a capacidade de atendimento e a estrutura física da instituição, o evento é um marco importante dentro do projeto de expansão e modernização do hospital. A constru-ção das novas torres iniciou em 2009, com investimento de R$ 1,4 bilhão, e segue importantes diretrizes de sustentabi-lidade. Durante a cerimônia de inauguração, o Saúde Onli-ne conversou com o Superintende-corporativo do hospital, Gonzalo Vecina Neto; e com Antônio Carlos Cascão, Supe-rintendente de Engenharia e Obras, sobre as novas torres. As entrevistas você assiste no portal. Confira o vídeo:

http://goo.gl/Ut2sqZ

É assim que a 15ª edição da revista HealthARQ se apresenta. A publicação traz uma matéria sobre a vocação para a profissão de arquitetura e como os filhos de renomados profissionais do setor têm seguido os passos de seus pais. A sustentabilidade também é assunto de destaque da edição. Com o número de projetos hospitalares inscritos para conquistar a cer-tificação LEED crescendo no País, a GBC Brasil fala sobre os critérios de avaliação que levam a conquista do “selo verde”, a importância da apli-cação das medidas de sustentabilidade e a inclusão do LEED Healthcare em suas certificações. Além disso, a revista apresenta cases de sucesso em arquitetura, construção e engenharia para saúde e uma nova editoria: Perfil, que apresenta a trajetória de um profissional de renome.

Sírio-Libanês inaugura novas torres

Agfa Healthcare é destaque na Health-IT

Hereditariedade, sustentabilidade e novidades

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Confira mais vídeos no Saúde Online TV

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“O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”. Realmente, isso

não poderia ser diferente. Não há como contar com a sorte em todos os momentos da vida, e o trabalho é a matéria-prima para a construção de uma admirável carreira.

Essa mensagem espelha muito bem o propósito dos “100 Mais Influentes da Saúde”, que entra para a sua terceira edição consecutiva. Afinal, se hoje esses líderes são respeitados pelo setor, é porque uma trajetória de muito trabalho e dedicação foi construída.

Após ouvir toda a comunidade e também realizar pesquisas de mercado, nosso Conselho Editorial elegeu esses importantes nomes. São gestores, professores, políticos, pesquisadores, médicos que vêm explorando diversos caminhos profissionais, mas com um único objetivo: inovar a Saúde do país.

Não temos a intenção de trazer números que justifiquem a nossa escolha, mas

Palavra da editora

temos o objetivo principal de, com esta iniciativa, homenagear aqueles que tanto nos inspiraram neste último ano.

Também buscamos contemplar diversas áreas da Saúde. Por isso, o leitor poderá conferir em uma mesma categoria um renomado arquiteto, que contribuiu com projetos prezando pela sustentabilidade da edificação; como também um gestor, que investiu ações estratégicas para intensificar, ainda mais, a conscientização ambiental em toda a instituição.

Além deste grande especial, o leitor confere nas próximas páginas uma entrevista exclusiva com Marcio Serôa de Araujo Coriolano, Presidente da Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), e também reportagens de diversos cases de sucesso, como a sustentabilidade, no Hospital Moinhos de Vento; a tecnológica gestão de saúde populacional feita no Hospital Alemão Oswaldo Cruz; e o processo de digitalização e integração de sistemas da Unimed Recife.

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista HealthCare Management

Trabalho e Sucesso



saúde10pontuando a gestão

A Saúde Suplementar é um dos setores que mais se destacam na economia. Os números comprovam tamanha importância. Por ano, são gerados cerca

de R$ 100 bilhões em pagamentos de internações clínicas e cirúrgicas, terapias de toda ordem, exames e consultas médicas. Mais de 25% da população brasileira são usuá-rios de planos médicos privados, e mais de 10% são be-

neficiários de planos exclusivamente odontológicos. Além disso, 90% do atendimento dos hospitais brasileiros

são feitos por meio de planos de saúde. Para falar um pouco mais sobre este assun-

to, Marcio Serôa de Araujo Coriolano, Pre-sidente da Federação Nacional de Saú-

de Suplementar (FenaSaúde), explica à Healthcare Management (HCM)

quais são os maiores gargalos que emperram a sustentabilidade do

setor e o que podemos esperar para 2015.

Saúde Suplementar“Um setor vigoroso e essencial que, não por acaso, está no centro das discussões nacionais”


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Como está o atual quadro da Saúde Suple-mentar no Brasil?

O segmento passa por um momento de pro-va. Os custos médicos sobem muito acima da capacidade de pagamento de empresas e famí-lias. Isso requer a superação urgente de desafios que se acumularam nos últimos 16 anos, desde que foi promulgada a lei que regulamentou os planos e seguros de saúde. Passado esse perí-odo e diante das mudanças da economia brasi-leira e da crescente adesão ao sistema privado, há necessidade de ajustes por parte de todos os agentes envolvidos na cadeia produtiva da saú-de. Todos os agentes do setor precisam dobrar a curva de custo para baixo. Não há outro ca-minho a seguir senão rever o marco regulatório que contribui para o aumento dos custos mé-dicos. Essa importante transição, representada por custos insustentáveis, deve ser conduzida com a liderança da esfera governamental e ter o propósito de transformar um setor fragmentado por diferentes interesses em outro mais solidá-rio em torno de ações que assegurem a saúde financeira das operadoras e a continuidade do atendimento aos beneficiários. O setor privado tem propostas e quer interagir com o público para o bem comum.

Como podemos incluir a sustentabilidade nesta agenda?

As mudanças não podem ser propostas, tam-pouco implementadas isoladamente. A cadeia de valor da saúde é longa e complexa. Começa com a pesquisa e produção de insumos, passa pela sua distribuição e atenção à saúde por par-te de milhares de prestadores de serviços, é via-bilizada pelo financiamento e gestão do cuidado por parte das operadoras privadas, e, ao final, atende aos mais de 70 milhões de brasileiros beneficiários. De 2007 a 2013, as receitas do se-tor cresceram 108,3%. Já as despesas assisten-ciais, no mesmo período, subiram 109,8%.

E de onde vêm os maiores gastos?Eles vêm, principalmente, da incorporação

de novas tecnologias, em muitos casos, de forma acrítica e sem avaliação de seu custo--efetividade; do aumento da frequência de uso dos recursos de saúde; de novas cober-turas adicionadas ao Rol de Procedimentos da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS); e também dos gastos com OPME (Ór-teses, Próteses e Materiais Especiais). A es-calada dos preços de medicamentos e mate-riais médicos também impacta sobremaneira as despesas com saúde. Some-se a esses fatores a crescente judicialização, que, pela concessão extra-contratos de coberturas, be-neficia poucos e não o conjunto. São razões suficientes para que os governantes passem a patrocinar ativamente a coordenação dos agentes da cadeia produtiva da saúde em co-rajosa revisão do marco regulatório, mirando no longo prazo.

Qual é o papel do médico neste contexto?Eles precisam refletir sobre os impactos eco-

nômicos de suas decisões nos sistemas de saúde. Isso inclui a necessidade de prescrição de tratamentos e materiais com preços mais acessíveis, que produzam os mesmos resul-tados clínicos. Temos que incorporar a cultura do combate ao desperdício. A classe médica também deve ser fiscalizadora de eventuais desvios cometidos. Citemos, por exemplo, os casos que envolvem fraudes com OPME, que precisam ser enfrentados o mais rapidamente possível, consequentemente, tornando mais transparente o mercado distribuidor destes materiais, em sua política de custos e ganhos. São posturas fundamentais à sustentabilidade do sistema, desafio que requer o empenho de todos. Há também o paradigma da remunera-ção do cuidado médico, que deve mudar. Te-mos que transpor o pagamento pelas quanti-

Leia:entrevista completahttp://goo.gl/W4HTHr


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saúde10pontuando a gestão

5dades de procedimentos para um modelo que prestigie a solução efetiva da saúde dos cida-dãos.

Como é a atuação da ANS diante desses grandes desafios?

A Agência tem feito uma atuação positi-va para as operadoras de planos de saúde, porque torna o mercado mais homogêneo e consistente em termos de qualidade na prestação de serviços. Mas a ANS precisa voltar suas atenções também para outros aspectos e olhar o todo. Entre os pontos crí-ticos, cito a incorporação, sem visão de lon-go prazo, da inovação da tecnologia médica, que ingressa no mercado sem qualquer dis-ciplina racional; a ampliação indiscriminada das “coberturas” aos contratos; a modalida-de de remuneração do ato médico com base na quantidade de procedimentos realizados; a valoração dos serviços de saúde ancorada na margem de lucro sobre preços de mate-riais e medicamentos utilizados. Atuar para equacionar essas questões é o grande desa-fio da Agência.

Muito se fala sobre o reajuste dos planos de saúde, que muitas vezes vai além da ca-pacidade de pagamento da população. Em contrapartida, temos o aumento do custo médico-hospitalar. Como é possível equili-brar esta balança?

Autorizadas pela ANS, as operadoras pro-movem ajustes anuais nas mensalidades dos planos para recompor o poder de compra dos contratos, ou seja, para repor as perdas inflacionárias. Se há perda do poder de com-pra, este precisa ser corrigido, trata-se de um mecanismo simples da economia. Mas,

não obstante, a pressão dos custos sobre as mensalidades dos planos é muito superior à inflação geral de preços e sofre, diretamen-te, o impacto do aumento da frequência de uso da assistência médica e de uma acele-rada incorporação de novas tecnologias ao longo da cadeia produtiva da saúde. É preci-so ajustar o custo da Medicina à capacidade de pagamento da população brasileira que, premiada com a conquista da longevidade, usará por mais tempo os serviços de saúde. Os preços, no entanto, precisam ser supor-táveis pela sociedade.

Como podemos equilibrar os sistemas de saúde público e privado?

O SUS foi concebido para fornecer infra-estrutura de saúde pública universal, aten-dendo aos mais de 200 milhões de brasilei-ros. É obrigação do poder público oferecer atendimento para todos, beneficiários ou não de planos de saúde. Já seguros e pla-nos de saúde, que hoje atendem a mais de 70 milhões de brasileiros com planos médi-cos e odontológicos, foram idealizados para oferecer assistência de forma suplementar, sem que o cidadão tenha perda de direitos em relação à assistência pública. Logo, cada pessoa que recorre ao plano de saúde e dei-xa de utilizar os serviços do SUS desonera o sistema público. Mas houve uma inversão dessa lógica. Diante da precarização dos ser-viços públicos, houve um aumento expres-sivo da procura por serviços privados que hoje supera muito a capacidade instalada desenhada para outro volume de demanda. Essa equação não é simples. Solucioná-la requer ambiente favorável aos investimen-tos em hospitais, laboratórios, redes e novos produtos. Além do incentivo governamental para que tudo isso se materialize.


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Estamos diante de tendências como o en-velhecimento da população e doenças crô-nicas. Estamos preparados para enfrentar estes desafios?

Esta é uma das pautas mais importantes das associadas à FenaSaúde, por serem as opera-doras as organizadoras deste sistema. Mas não existe fórmula mágica, tampouco forças que, isoladamente, sejam capazes de produzir trans-formações. O envelhecimento da população vem se acelerando e impactará as despesas com saúde, uma vez que as doenças crônicas prevalecerão, demandando mais assistência médica, que se torna cada vez mais cara. Bra-sileiros permanecerão mais tempo na ativa e estenderão o uso dos serviços de saúde. Desta forma, as políticas de financiamento do siste-ma privado de saúde também precisam acom-panhar as mudanças. Em alguns momentos, deve-se recorrer ao exemplo da economia do-méstica, que traz muitas lições: gasta mais do que ganha? Logo, a conta não fecha.

Qual a sua opinião sobre a Lei nº. 13.003, que obriga a existência de contratos escri-tos entre operadoras de planos de saúde e seus prestadores de serviço?

Lamentamos que a Lei nº. 13.003, de 2014, preveja interferência da ANS nesta negocia-ção. A razão é simples e permanece: em ce-nários de escalada dos custos assistenciais, como o que testemunhamos hoje, a livre ini-ciativa e a liberdade de contratação são base para o estímulo à concorrência, consequen-temente, a proteção do próprio consumidor. No caso da fixação do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) como indicador para reajustes entre operadoras e prestadores de serviços, acreditamos que esta indexação desestimula os prestadores a negociar, sendo prejudicial à própria con-

corrência. Além disso, retroalimenta a infla-ção setorial e a variação de custos médico--hospitalares, que já tem crescido acima dos índices de inflação geral da economia.

O que a Saúde Suplementar pode esperar em 2015?

Houve uma desaceleração na aquisição de planos e seguros de saúde nos últimos três anos. De 2012 a 2013, o aumento foi de 3,7%, enquanto de 2013 a 2014, recuou para 2,5%. Embora o setor ainda seja privilegiado, a previsão é uma taxa de crescimento de 2% para 2015, ano em que se espera um PIB ne-gativo. Há também muita especulação nega-tiva. Contudo o setor é vigoroso e essencial, não por acaso está no centro das discussões nacionais. O momento é de ações propositi-vas, não de perder tempo com prognósticos pessimistas. E as operadoras de saúde vêm liderando o debate em prol da reforma regu-latória e de ajustes que mirem na sustenta-bilidade do sistema. Sobre os desafios em 2015, apesar de os representantes do setor mostrarem empenho propositivo e abertura de diálogo, há que se promover maior inte-gração entre participantes da cadeia de valor da saúde: entes privados, órgão regulador e Governo. É preciso consenso mínimo em tor-no da revisão regulatória e da construção de propostas que contribuam, equilibradamen-te, para a eficiência dos serviços privados e públicos de assistência à saúde. Incentivo a livre concorrência, políticas de transparência e foco no consumidor – a única fonte de re-cursos dos planos de saúde pelo pagamento corrente das mensalidades – são mensagens--guia neste momento, de forma que também sejam preservados os investidores e empre-sários que tanto contribuem para a economia do país.


Health-IT

DHospital Santa Catarina de Blumenau traz a tecnologia de ponta para a instituição com máxima segurança

Constante evolução

De nada adianta a informatização dos processos sem a devida privacidade e integridade dos dados. Em saúde, essa necessidade é ainda mais evidente, já que a instituição é responsável pela guarda e sigilo do prontuário de pacien-tes. Apenas uma infraestrutura de TI adequada permite atender os requisitos de segurança exigidos pela criticidade

do serviço.Com essa premis-

sa e para acompa-nhar as evoluções tecnológicas, o Pla-no Diretor de Infor-mática do Hospital Santa Catarina de Blumenau permi-

te a inovação da instituição a cada triênio. “Para man-ter a estrutura são investidos mais de R$ 1,4 milhão, o que contempla os contratos de manutenção e su-


porte, infraestrutura local e demais serviços de apoio”, explica Melis-sa de Souza, Supervisora de TI do hospital.

O hospital conta com o armazena-mento de dados local, com tecno-logia RAID 5. Para garantir o nível de segurança necessário, é realiza-do backup diário dos dados em fita, as quais são validadas para garan-tir a integridade das informações. Melissa ressalta a importância da monitoração e validação constante dos backups para que, em caso de perda ou falha de dados, seja pos-sível resgatar as informações pre-viamente replicadas em fita.

Toda essa gestão de segurança não é por acaso. Afinal, trata-se de um hospital que realiza 4.000 aten-dimentos no pronto atendimento e cerca de 850 internações. Toda essa estrutura, dado seu nível de complexidade e importância, deve estar em alta disponibilidade.

“Contamos com a parceria da Teiko há mais de 10 anos. O am-biente é monitorado continuamen-te e qualquer alteração não previs-ta é comunicada. Mensalmente, o crescimento, a performance e a estabilidade do serviço é criticado, sendo executadas ações, caso ne-cessário. Também contamos com todo o auxílio em projetos, haven-do a participação efetiva do forne-cedor na definição das melhores soluções em banco de dados para a instituição”, ressalta.

Além de todo suporte ao banco de dados e infraestrutura de TI do hos-pital, a Teiko atua também como um

O melhor indicador que uma empresa de TI pode apre-sentar para o cliente é a dispo-nibilidade da informação e dos serviços que suportam. Esse é o nosso trabalho, nossa expertise, nossa missão: prover segurança e tranquilidade para toda gestão do hospital.

Jean Jader Martins, Gerente Comercial & Marketing da Teiko

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Health-IT

consultor, ajudando na escolha das soluções para as diversas situações diárias da tecnolo-gia. “Atuamos com um amplo portfólio de produtos e ser-viços voltados para banco de dados, infraestrutura e com a parceria da Oracle, que, atual-mente, a Teiko é membro Plati-num Worldwide”, explica Jean Jader Martins, Gerente Comer-cial & Marketing da Teiko.

Ainda de acordo com Mar-tins, a qualidade do time técni-co, da arquitetura de projetos

e da equipe comer-cial possibilita com-por as melhores so-luções, garantindo a disponibilidade full time da opera-ção no hospital.

Atualmente, a ins-tituição está em pro-cesso de elaboração para um projeto de alta disponibilidade, no qual estão sen-do buscadas, além de um ambiente de

recuperação de de-sastres, soluções de appliances e vir-tualização de servi-dores. “A solução de armazenamen-to em nuvem está sendo considerada e o investimento em soluções wire-less para dispositi-vos móveis se faz, cada vez mais, ne-cessário”, explica Melissa.

O crescimento das demandas de TI é evidente. A evolução dos sis-temas de informação é necessária e ocorre de forma acelerada, exigindo um nível de serviço cada vez maior. Para manter a estabilidade das aplicações é importante trabalhar com profissionais capacitados, que entendam do negócio e da instituição em que atuam.

Melissa de Souza, Supervisora de TI do Hospital Santa Catarina de Blumenau

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rem soluções complexas de logística de distribuição, principalmente em locais nos quais a infraestrutura é deficiente. Outro ponto importante é a existência de vários modelos de comercialização dos produtos, como consignação e até a inclusão, ou não, no preço do produ-to, dos serviços de apoio técnico ao pa-ciente e ao profissional.A tecnologia e as rápidas inovações

no setor de produtos para a saúde são parte importantíssima e desempenham papel primordial nesta cadeia. Vale lem-brar que estamos nos referindo a um universo que abrange mais de 10 mil ca-tegorias de produtos e cerca de 1,5 mi-lhão de itens distintos segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), com uma característica especial: um curto ciclo de vida. Os avanços tecnológicos contribuem

decisivamente tanto para a atenção ao paciente – com tratamentos menos inva-sivos, redução da mortalidade, preven-ção de doenças e aumento da qualidade de vida, entre outros fatores – quanto para a economia do sistema de Saúde em médio e longo prazos. Nesse con-texto, a adequada remuneração às tec-nologias médicas é fundamental para o

Tem sido cada vez mais recorren-te a preocupação dos vários elos da cadeia de Saúde, - como ope-

radores, financiadores, prestadores, in-dústria e até mesmo os próprios segu-rados, - com o futuro do financiamento da Saúde. Existe, no mundo todo, uma tendência natural ao aumento dos cus-tos, provocada pela maior procura por curas e melhor qualidade de vida, pelo aumento da longevidade, que leva à prevalência de doenças crônicas não transmissíveis, mais caras e complexas, e ainda pelo maior grau de informação e conhecimento da sociedade.Um dos grandes nós deste contexto é

o modelo de remuneração atualmente vigente no país, classificado por várias autoridades do setor como exaurido e insustentável. Entre as distorções está o desbalanceamento da remuneração que, muitas vezes, privilegia os mate-riais em detrimento dos serviços e dos profissionais da Saúde.Quando se discute o financiamento da

Saúde deve-se levar em conta particula-ridades específicas do Brasil, como os elevados custos financeiros e a questão geográfica, que também encarece os produtos. As enormes distâncias reque-

Artigo Carlos Goulart

Carlos GoulartUm Pacto pela Sustentabilidade da Saúde

Presidente-executivo da ABIMED –Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

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estímulo à inovação.Cientes da importância do papel da

tecnologia, as empresas voltam suas pesquisas e desenvolvimento levando em conta também parâmetros como eficiência e customização, visando uma melhor relação entre custo e benefício. Fundamental ainda para o equilíbrio do

sistema como um todo é o uso racional e responsável da tecnologia. Uma maior agilidade na sua incorporação, tanto no sistema público quanto no privado, tam-bém contribuirá para a redução de dis-torções como o uso excessivo da judicia-lização, que tem sido um enorme peso para a sustentabilidade do sistema. Todos estes fatores estimularam a

Abimed a lançar, no final do ano passa-do, um Pacto pela Sustentabilidade da Saúde. Nesta etapa, a entidade está se aproximando de todos os elos da cadeia para discutir a questão e traçar estraté-gias para contribuir com as políticas de Saúde do país. Vale sempre relembrar e enfatizar que

a questão ética deve permear esta dis-cussão, pois sem ética não haverá a desejada sustentabilidade do setor. Os desvios éticos devem ser tratados nas esferas adequadas, a judicial e a crimi-nal, e não devem ser usados para res-tringir este amplo e necessário deba-te sobre sustentabilidade a uma mera questão de controle de preços.


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Líderes e Práticas

Hospital e parceiros: uma relação de transparência e ética

Para o bem de todos

As interferências que a Saúde sofre do mercado exige a busca por alternativas na gestão, e uma delas é a antiga estratégia da terceirização. Este elemento deve ser pen-sado como uma ferramenta facilitadora no dia a dia do hospital, que pode ser ou não serviços hospitalares.

No caso do Hospital Ifor, a gestão op-

tou por recorrer aos serviços de apoio que não estão vol-tados no core busi-ness da instituição, como a limpeza, laboratório e lavan-deria. “Todo serviço

que não está dire-tamente voltado ao cuidado do pacien-te vale terceirizar. Com isso é possí-vel a dedicação in-tegral à nossa mis-são”, explica José


Jair James de Arruda Pinto, Diretor da Re-gional São Paulo da Rede D’Or São Luiz.

Partindo dessa primeira análise macro, o hospital avalia se é interessante naquele momento terceirizar determinada área, ou seja, o que trará de positivo para os pro-cessos e para o serviço oferecido.

Quando identificado um serviço passível de ser terceirizado, realiza-se, então, o ma-peamento da atividade com a determina-ção de requisitos de qualidade e avaliação, que servirá de escopo para elaboração de cotações e comparações de custo.

Ainda de acordo com Arruda Pinto, os principais fatores analisados ao firmar uma parceria com a empresa são conhecimento técnico, idoneidade, qualidade do serviço prestado e experiência de mercado. “É fun-damental manter com o parceiro a transpa-rência e a ética na relação, para que juntos

seja oferecido um serviço de qualidade e coerente com os pilares e valores da instituição. A boa re-lação com o parcei-ro agrega qualidade no serviço prestado ao paciente de uma maneira geral.”

Um dos parceiros de longa data do Hospital Ifor é a De Luca Serviços, que atua na instituição há mais de dez anos sendo responsável pela higienização e controle de acesso na instituição.

Todo serviço que não está diretamente voltado ao cuidado do paciente vale terceirizar. Com isso é possível a dedicação inte-gral à nossa missão.

José Jair James de Arruda Pinto, Diretor da Regional São Paulo da

Rede D’Or São Luiz

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A empresa nasceu há 17 anos e come-çou com os sócios Renato De Luca Fi-lho e José de Alen-car realizando uma assessoria completa no segmento de lim-peza. “Detectamos as necessidades dos clientes, oferecemos as soluções inte-gradas (máquinas, acessórios e produ-tos químicos), apli-camos o treinamen-to para as equipes, acompanhando tais implementações”, explicam.


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A empresa também oferece a mesa de operação (suporte interno) que atende 24 horas por dia, todos os dias da se-mana, dando suporte aos clientes, colaboradores e super-visão. “Contamos com a colaboração da enfermeira Denise Nitzke, especializada em higienização, responsável pela ca-pacitação da equipe e gestão da qualidade nos contratos de saúde”, ressalta De Luca Filho.

A segurança e qualidade dos serviços prestados apoiam--se em profissionais constantemente treinados e com uma supervisão atuante, garantindo, assim, que os processos sejam bem realizados conforme foi planejado. “Implemen-tamos nos contratos da saúde uma avaliação de eficácia dos treinamentos, de forma que seja possível medir o nível de aderência da equipe. Além disso, mantemos um progra-ma de manutenção preventiva e corretiva nas máquinas, equipamentos e dosadores”, afirma Alencar.

A tecnologia também é uma grande aliada na produtivi-dade nos serviços de limpeza, auxiliando também na pre-servação do meio ambiente e na prevenção de doenças laborais. “O trabalho é feito com produtos biodegradáveis, com registro na Anvisa, de empresas que tenham proces-sos produtivos com controle de qualidade e que respeitem as normas ambientais. Atualmente, não há como pensar em negócios sem considerar questões de impactos am-bientais”, explicam os sócios.


O trabalho é feito com pro-dutos biodegradáveis, com registro na Anvisa, de empresas que tenham processos produtivos com controle de qualidade e que respeitem as nor-mas ambientais. Atualmente, não há como pensar em negócios sem con-siderar questões de impactos am-bientais.

Renato de Luca Filho e José de Alencar, Sócios da De Luca Serviços

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Artigo | Franco Pallamolla

Franco PallamollaPresidente da Abimo

Setor odontológico: um mercado promissor

Há cerca de 10 anos, a escassez de serviços odontológicos no país era reconhecidamente grande, fato

comprovado pelos números do Ministé-rio da Saúde que mostravam 20% dos brasileiros sem acesso aos serviços bási-cos e um quinto da população completa-mente desdentada.Lançado em março de 2004, o Progra-

ma Brasil Sorridente vem beneficiando não somente a população, mas também a indústria, através das crescentes opor-tunidades de compras governamentais. A qualidade do nosso parque fabril odon-tológico contribui para essa conquista, fazendo com que o setor seja motivo de orgulho para nós da Abimo.Essa crescente relevância da odontologia

no cenário nacional se reflete nas ações da Abimo, que tem se dedicado e estru-turado em busca de projetos que possam colaborar com a expansão estratégica des-se importante setor: já no início do ano, o segmento se mostrou aquecido, com exce-lentes participações em feiras nacionais e internacionais, como o CIOSP - Congresso Internacional de Odontologia de São Pau-lo, a IDS - International Dental Show e a AEEDC - UAE International Dental Confe-rence & Arab Dental Exhibition, em Dubai.Embora as importações tenham evoluído,

as exportações de produtos odontológi-cos acompanharam esse ritmo, e, por isso, conseguimos manter a balança comercial positiva. Exportamos, em 2014, mais de US$ 122 milhões, aproximadamente US$ 6,1 milhão a mais do que em 2013. No mesmo período as importações caí-

ram US$ 21 milhões, revertendo o cená-rio deficitário que vigorava em 2013 (R$ 14 milhões) para um superávit de mais de US$ 13 milhões em 2014. Tal resultado de-volveu à odontologia a condição de único setor entre os produtos para a saúde com balança comercial positiva. Esse acesso ao mercado internacional alavanca a com-petitividade no mercado nacional tornan-do o Brasil um dos grandes e importantes mercados do mundo com perspectiva de continuidade de crescimento acelerado. O atual momento vivido pela indústria

odontológica se reflete também através de outros indicadores: a taxa de emprega-dos (apurada juntamente com o setor de artigos ópticos) subiu de 5,5 mil em 2013 para 5,7 mil em 2014. Assim como o fatu-ramento de 2014, que alcançou as maiores taxas de crescimento do setor da saúde. Esses fatos e números contribuem para

que se possa reafirmar a confiança da Abi-mo na frase título deste texto: A odontolo-gia é, realmente, um mercado promissor! H


MUSA monta exposição sobre ‘A Saúde no Brasil Colonial’ no Museu de Saúde Pública Emílio Ribas

O Museu da Saúde (MUSA), iniciativa do Ins-tituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano (INDSH) e de parceiros, com o objeti-vo de preservar a memória do setor, está apre-sentando até 25 de junho a exposição ‘A Saúde no Brasil Colonial’, no Museu Emílio Ribas - Rua Ten. Pena, 100 – Bom Retiro, em São Paulo. A mostra é baseada no livro ‘A Saúde no Brasil’, da historiadora Sônia Maria de Freitas, patrocinado pelo INDSH e lançado, no ano passado, durante a Feira+Fórum Hospitalar 2014.

A exposição foi dividida em cinco módulos, com 28 painéis no total. As práticas da saúde são tratadas do ponto de vista institucional e pelo modo como são praticadas pela sociedade por meio de textos e imagens. “As pesquisas so-bre a história da saúde no Brasil são escassas”, explica a museóloga Cecília Machado, curado-ra da exposição e consultora do MUSA. “Esta exposição concretiza mais esse importante ma-peamento”, diz.

A gerente de Projetos do INDSH e coordenadora do MUSA, Márcia Mariani, antecipa que o objetivo é levar a exposição para outras cidades brasileiras. “Nosso propósito é expandir o MUSA para que ele seja um verdadeiro catalizador da memória da Saúde brasileira e de valorização de seus pionei-

Publieditorial

ros e grandes personalidades”, afirma Márcia. A parceria entre o MUSA e o Museu de Saúde

Pública Emílio Ribas, vinculado ao Instituto Buta-tan e ao governo do Estado de São Paulo, na via-bilização desta exposição é importante na medida em que reúne esforços conjuntos para a valoriza-ção e a divulgação da história da saúde no Brasil. O Museu Emílio Ribas, cujo nome homenageia o grande médico sanitarista brasileiro, foi criado em 1965, instalado no edifício construído em 1893 e onde funcionou um dos primeiros equipamentos de Saúde Pública do Estado – o Desinfectório Cen-tral de São Paulo.

Le chirurgien nègre posant des ventouses | Aquarela de Jean Baptiste DebretCrédito: Museu Castro Maya

Capa do livro MUSA | A Saúde no Brasil - do Descobrimento aos dias atuais

Márcia Mariani, Gerente de Projetos do INDSH e Coordenadora do MUSA

O Saúde Online esteve na inauguração do MUSA. Confira o vídeo no portal. http://goo.gl/BdEcbo

A Saúde no Brasil Colonial, em cinco módulos:

• Choque entre dois mundos.• O novo mundo.• A assistência por fé: As primeiras instituições

hospitalares do Brasil.• A influência dos jesuítas.• As contribuições africanas. Sobre o MUSA O Museu da Saúde, ou MUSA, está sendo ela-

borado desde 2010 com a ajuda de museólogos e historiadores. Por enquanto, pretende-se que seja um centro de pesquisa e referência virtual sobre a memória da saúde no Brasil, sem sede física.

De seu conselho consultivo fazem parte represen-tantes da Associação Brasileira de Marketing em Saúde, Associação Congregação de Santa Catari-na, Federação das Santas Casas do Estado de São Paulo e Sindicato dos Hospitais de São Paulo, além da escritora Sônia Freitas e da professora Teresinha Covas Lisboa, especialista em gestão hospitalar.

Sobre o INDSHO Instituto Nacional de Desenvolvimento Social

e Humano (INDSH) é uma Organização Social de Saúde, sem fins lucrativos, especializada na ges-tão de hospitais. Atualmente, é responsável pela administração das seguintes unidades:

• Hospital Regional Público do Marajó, em Bre-ves (PA).

• Hospital Geral de Tailândia (PA).• Hospital Público Regional do Leste, em Para-

gominas (PA).• Hospital Regional de Sorriso (MT).• Unidade de Pronto Atendimento e Pronto Aten-

dimento Infantil Santa Paula, em Ponta Grossa (PR).• Hospital Municipal de Araucária (PR).• Maternidade Dr. Eugênio Gomes de Carvalho,

em Pedro Leopoldo (MG) – (unidade própria).

Le chirurgien nègre posant des ventouses | Aquarela de Jean Baptiste DebretCrédito: Museu Castro Maya

Boutique d’Apoticaire - Aquarela de Jean Baptiste DebretCrédito: Museu Castro Maya

Pharmacia Popular, Bananal (SP) - Considerada a primeira Pharmacia do BrasilCrédito: Alex Salin

Portadoras da doença do papo ou papeira (bócio); GoiásAcervo: Casa de Oswaldo Cruz - Departamento de Arquivo e Documentação


Health-IT

Ferramentas permitem uma gestão centralizada e dinâmica conforme exige o segmento da saúde

Para cada problema, uma solução



EEntender as necessidades e construir uma solução em conjunto. Essa é a premissa do trabalho que a TO-TVS vem desenvolvendo no setor da Saúde há mais de 20 anos. É com este trabalho em equipe, tanto in-ternamente como direto com o cliente, que são aten-didas importantes instituições de saúde em todo o país, como o Hospital Albert Einstein, HCor, Hospital Nossa Senhora das Graças, Instituto o Sono, além das Unimeds de todo o Brasil, como São José dos Cam-pos, Porto Alegre, Ribeirão Preto e Nordeste do Rio Grande do Sul.“Contamos hoje com centros de desenvolvimento

estruturados em Porto Alegre e Caxias do Sul e unifi-camos os centros de Sorocaba com São Paulo. Temos também três grandes centros focados apenas em Saúde. Tudo isso visando acompanhar o crescimen-to do setor e investir, cada vez mais, no segmento da Saúde”, ressalta Marcelo Souccar, Head dos segmen-tos de Saúde, Serviços e Jurídico da TOTVS.O pontapé inicial é olhar e entender as necessidades

do cliente por meio de plataforma. Foi assim que nas-ceu, por exemplo, o Fluig, plataforma de gestão de processos com ferramentas colaborativas que agre-ga, em uma única interface, acesso às informações de todas as soluções, com apenas um login e sem preci-sar sair de um sistema e conectar-se a outro.A tecnologia tem recursos de workflow e gestão de

documentos, além de viabilizar uma rede social inter-na para uso de todos os colaboradores, recurso bas-tante utilizado pelo departamento de RH. “Ao olhar as necessidades específicas de cada clien-

te, conseguimos reunir diversas soluções em uma única plataforma, ou seja, pensamos desde a dispen-sação de medicamentos, até o atendimento do pa-ciente. Além disso, é possível oferecer uma comuni-dade social, como se fosse uma intranet, tanto para os colaboradores como para os beneficiários de saúde”, ressalta Souccar. Essas comunidades sociais possuem uma interface

muito próxima às redes sociais e acabam por simplifi-car e agilizar as rotinas de gestão de saúde. Com isso, é possível a troca de informações por área de atuação da empresa, como a comunidade de médicos por es-

pecialidade, de enfermeiros, RH, financeiro, entre outros setores. O objetivo é, por meio de uma

experiência agradável e colabo-rativa, consolidar um meio para a integração dos profissionais, que podem postar comentários, com-partilhar notícias ou, ainda, gerar regras e alinhamentos internos. Tudo o que antes era feito por troca de e-mails, muitas vezes nu-merosos, passa a ser possível via plataforma social, que pulveriza a informação de forma mais atrativa e dinâmica.Um exemplo é a comunidade de

Auditoria que permite às equipes financeira e de auditores monito-rar notícias e novidades do setor, consultar títulos de pagamentos dos prestadores, ter acesso rápi-do aos indicadores da instituição e às principais rotinas do sistema de gestão, além de uma série de workflows para otimizar o tempo e estabelecer um fluxo de processos para a aprovação de solicitações.

Soluções individualizadasOlhar para a unificação das infor-

mações e trazer uma solução es-pecífica para cada cliente, desde um pequeno consultório médico, até um hospital de grande porte, ou mesmo quando o paciente sai do consultório e é encaminhado para uma cooperativa médica.É com este pensamento que hoje

a TOTVS reúne em seu portfólio todas as soluções necessárias para assegurar as melhores prá-ticas e um controle preciso sobre as operações das Unimeds, por



Health-IT

exemplo. No total, são 120 unidades atendidas que, juntas, somam mais de 12 milhões de vidas geridas pelo ERP TOTVS. “Os módulos utilizados foram desenhados para

atender as rotinas específicas da Unimed, como o faturamento de intercâmbio e o pagamento dos prestadores e cooperados. Além disso, as ferra-mentas de Gestão de Planos de Saúde contem-plam todas as atividades diárias e o fluxo de ad-ministração das operadoras”, explica Claodemir Giazzon, Gestor de Ofertas do segmento de Saúde da TOTVS.

5 CertosPercebendo a oportunidade de solucionar e oti-

mizar questões fundamentais da Saúde, como o combate a erros e a promoção da segurança no ambiente clínico-hospitalar, a TOTVS materializou o conceito dos 5 Certos da Enfermagem em uma solução mobile. O PEP Mobile 5 Certos traz a tec-nologia na beira dos leitos dos pacientes, permitin-do que o corpo clínico e assistencial realize todos os registros enquanto ainda está em atendimento.Através da leitura do código de barras na pulseira

do paciente, o sistema identifica o paciente e cadas-tra todas as suas informações, incluindo a medica-ção que será administrada, o horário e a dosagem. A antiga prancheta pelo enfermeiro é substituída

pela tecnologia, que confere os “5 Certos da Enfer-magem” (1- Paciente Certo; 2- Medicamento Certo; 3- Dosagem Certa; 4- Via de administração Certa; e, 5- Horário Certo). Isso significa mais segurança aos pacientes e aos médicos que passam a atuar com tec-nologia de ponta, reduzindo erros na transcrição das informações e agregando velocidade às suas rotinas.“O principal pilar de todo o nosso trabalho consis-

te em melhorar a performance clínica, a gestão fi-nanceira e atender as normas e legislações de troca de informações entre diversos órgãos, operadoras, prestadoras de serviço e ANS. Com tudo isso, que-remos ser a opção natural em software, inovação, relacionamento e suporte à gestão para as institui-ções de saúde do Brasil”, afirma Souccar.

Contamos hoje com centros de desenvolvimento estruturados em Porto Alegre e Caxias do Sul e unificamos os centros de Sorocaba com São Paulo. Temos também três grandes centros focados apenas em Saúde. Tudo isso visando acompanhar o cresci-mento do setor e investir, cada vez mais, no segmento.

Marcelo Souccar, Head dos segmentos de Saúde, Serviços e Jurídico da TOTVS


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Três importantes ferramentas para a gestão de aquisições de equipamentos em saúde

O Projeto de Equipagem de um novo hospital é um processo longo e trabalhoso, pois envol-ve centenas de itens, cada um com inúmeras

variações de acessórios, opcionais e funcionalida-des para atender diversas especialidades médicas.

Além disso, é um projeto de grande relevância financeira, representando até 50% do custo de implantação do empreendimento e envolvendo escolhas que terão grande impacto nos custos operacionais. A própria sustentabilidade do ne-gócio pode ser colocada em risco caso o projeto de equipagem não seja tratado adequadamente.

Portanto, o gerente de projetos deve se certi-ficar de que a metodologia utilizada para Gestão de Aquisições de Equipamentos atende não so-mente as restrições de prazo e custo, mas em es-pecial os seguintes requisitos:

• Gerenciar a Comunicação:A equipagem de um hospital desperta interes-

se em dezenas de fornecedores e impacta no trabalho dos diversos projetistas, empreiteiras e profissionais da área. Por isso, requer ampla co-municação e transparência com os stakeholders internos e externos;

• Gerenciar as Aquisições como Processos:Conforme já citei, são necessárias dezenas

de concorrências com centenas de itens para equipagem de um hospital. Cada uma envolverá grande volume de documentos e exigirá o geren-ciamento de seu fluxo em cada uma das etapas.

Ferramentas de planejamento Com tantas exigências, deixo aqui como suges-

tão 3 Ferramentas de Planejamento que, ao meu ver, são as mais importantes para a Gestão de Aquisições de Equipamentos:

1. Cronograma do Projeto de EquipagemPara elaborar este cronograma, é preciso esti-

mar ao menos três datas que servirão de marcos para o planejamento: início da obra, entrega da obra e inauguração.

Tendo essas informações, iniciamos o plane-jamento do cronograma pelas datas desejadas de entrega dos equipamentos, com os itens de maior porte, devendo ser recebidos nos meses que antecedem o término da obra, e os de me-nor porte a partir do término da mesma, antes da inauguração. Com essas primeiras previsões, já temos condições de planejar as datas para as instalações e, sequencialmente, os treinamentos.

Já as atividades de cotação, negociação e compra devem ser planejadas considerando ,principalmente, o prazo de entrega de cada item, que pode variar de 30 a 180 dias. Por esse motivo, a etapa de compras deve ser iniciada no mínimo seis meses antes do prazo desejado para as entregas.

2. Plano de Concorrências de Equipamentos (PCE)Esta é a ferramenta com a qual se planeja o

agrupamento e ordenação das concorrências que serão realizadas. Para isso, utilizo basica-mente a seguinte metodologia:

A. Agrupamento das Concorrências: (planejar os pacotes de negociação)

Artigo | Guilherme Xavier

Guilherme Xavier Presidente da EquipaCare Engenharia e Diretor da Regional Rio da ABEClin – Associação Brasileira de Engenharia Clínica


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• Por portfólio de fornecedores• Por especialidade médica• Por setor hospitalarB. Ordenação das Concorrências do Maior

para o Menor:• Impacto nas instalações da obra• Prazo de entrega• Custo de aquisiçãoO PCE também pode ser utilizado para organizar

o cronograma de desembolso nas diferentes linhas de financiamento. Basta classificar as concorrên-cias pela previsão de quais equipamentos prova-velmente serão nacionais ou importados e cruzar com as datas do Cronograma de Equipagem.

Tenho observado que os projetos de equipa-gem que adotam a ferramenta PCE têm suas es-tratégias de negociação muito mais organizadas. Seguir as técnicas acima permite obter pacotes suficientemente grandes para possibilitar uma boa negociação, mas suficientemente pequenos para permitir o controle do cronograma.

3. Matriz de Estratégias de ComprasNaturalmente que o esforço necessário para

selecionar o fornecedor de um tomógrafo será diferente do esforço para selecionar um item simples, como um negatoscópio. A matriz de estratégia de compras ajuda a planejar não so-mente o esforço que será despendido em cada concorrência, mas também qual metodologia de seleção será mais adequada. Para isso, classifico cada processo de concorrência da PCE conforme a criticidade interna do item e a complexidade do mercado fornecedor:

A. Criticidade Interna do Item: • Valor total da concorrência• Aplicação Médica• Risco físicoB. Complexidade do Mercado Fornecedor: • Número de fornecedores• Relevância da marca para o médico• Dependência de assistência técnica para o

item

Acredito que este breve roteiro pode auxiliar os gerentes de projetos hospitalares no planejamento e gestão das aquisições de equipamentos médicos.

Aos leitores que tiverem maior interesse, publica-mos no portal Saúde Online o conteúdo na íntegra, com exemplos ilustrados das ferramentas acima.

Leia:artigo completohttp://goo.gl/PCnUxg


Estratégia | Conteúdo Exclusivo da Revista HealthARQ

Riscos do processo de obras podem ser reduzidos com boa gestãoConhecimento e controle

Cada vez mais, os acidentes de trabalho com mortes na construção civil no Brasil lidera o ranking de acidentes de trabalho. Segundo o Anuário Estatístico do Ministério da Previdência Social, em 2010 foram 54.664 ocorrências, dos quais 36.379 se enquadram como “acidentes típicos”, ou seja, quedas em altura e aqueles em trabalhos de escavação e movimentação de cargas.Ainda de acordo com o Anuário, em todo o mundo, são

os trabalhadores desta categoria que têm três vezes mais possibilidades de submeterem-se a acidentes fatais e duas vezes mais chances de sofrer lesões.Em 2001, ocorreram no país cerca de 340 mil acidentes de

trabalho. Em 2007, o número subiu para 653 mil e, em 2009, chegou a 723 mil ocorrências, que levaram a 2.496 óbitos. As mortes e acidentes de trabalho na construção civil cus-

tam para a Previdência Social cerca de R$ 10,7 bilhões ao ano. Valor que representa 9% da folha salarial anual dos trabalhadores do setor formal do Brasil, e reúne os custos para as empresas (seguros e gastos decorrentes do próprio acidente) e para a sociedade (Previdência Social, Sistema Único de Saúde e custos judiciários).As obras de empreendimentos voltados à saúde, em suma,

são similares a qualquer outra construção, portanto ofere-cem tantos riscos, quanto qualquer outro processo de obras. Por isso, a gestão de riscos dentro da construção torna-se importante para inibir possíveis problemas e dificuldades que possam surgir ao longo do processo. “O principal pon-to de atenção é a instalação de equipamentos sofisticados e caros, que, apesar de, em sua maioria, serem instalados pelos fornecedores dos mesmos, requerem cuidados redo-brados no seu manuseio e nas atividades do entorno”, des-taca o Vice-presidente da Sobratema (Associação Brasileira de Tecnologia para Construção e Mineração), Paulo Oscar Auler Neto.Paralelo a isso, os cronogramas enxutos requerem planeja-

mentos mais precisos e uma gestão mais eficaz sobre os mesmos. Obra com crono-grama apertado não é neces-sariamente mais arriscada, desde que tenha as ativida-des devidamente planeja-das e acompanhadas. “Além disso, com uma boa gestão, o controle de desperdícios, descartes adequados e redu-ção de retrabalhos somente são obtidos com uma boa gestão. Um bom projeto, assim como o estudo minu-cioso dos acessos e da cir-culação de pessoas também podem ser diferenciais”, diz o Vice-presidente.Para evitar problemas, o co-

nhecimento e a experiência adquiridos durante a carrei-ra profissional também são peças fundamentais e con-seguem contribuir para uma boa gestão, pois permitem uma melhor percepção, ava-liação e ação sobre a realida-de da obra. Auler Neto acre-dita que todos os acidentes podem ser evitados, pois geralmente o acidente “avi-sa” quando vai ocorrer. “A presença dos gestores nas frentes de serviço, aplicação


de boas práticas de engenharia, organização e limpeza, treinamento das equipes e um proces-so seletivo dos profissionais são os fatores que fazem diferença em uma obra e que determina-rão a taxa de frequência e gravidade dos aciden-tes, levando ao ‘Acidente Zero’”, ressalta.Segundo o especialista, todo profissional que

gere uma obra precisa ter completo domínio so-bre ela e trabalhar sobre um planejamento. Quan-do são observados desvios, a elaboração de um replanejamento é fundamental, pois desta forma o gestor saberá identificar e atuar sobre o cami-nho crítico do empreendimento. “Este é um pro-cesso dinâmico e que deve ser reavaliado sema-nalmente. Assim, o gestor consegue antecipar os fatos e ter uma atuação eficaz onde faz diferença, seja na cadeia de suprimentos, projeto, questões legais, pessoas ou equipamentos”, completa.

A presença dos gestores nas frentes de serviço, aplicação de boas práticas de engenharia, organização e limpeza, treinamento das equipes e um processo seletivo dos profissionais são os fatores que fazem diferença em uma obra e que determinarão a taxa de frequência e gravidade dos acidentes, levando ao ‘Acidente Zero’.

Paulo Oscar Auler Neto, Vice-presidente da Sobratema

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Mercado

AAinda estamos longe de ser um país em que a acreditação seja uma questão de sobrevivência de mercado. Para que este cenário se torne realidade, seria fundamental que todos os atores do sistema, público ou privado, entendessem e recompensassem a qualidade e segurança nas instituições.

Assim pensam Osnir Simonatto, da Fundação Vanzolini, e José de Lima Valverde Filho, Coordenador de Acreditação do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

Se por um lado temos fontes pagadoras que se preocu-pam mais com o volume do preço dos serviços, do outro também há o medo de transformar a cultura de uma orga-nização.

“Um dos grandes desafios é mudar a departamentaliza-ção de uma instituição por uma gestão mais transparente, com maior participação de diversos agentes. Esse é um pro-

Especialistas apontam que o maior desafio no processo de acreditação é a mudança da cultura institucional

Você está disposto a mudar?

blema que está na raiz e, talvez, seja um dos mais difíceis de lidar. A gestão integrativa no Brasil ainda assusta alguns gestores”, afirma Simonatto.

Isso porque o processo de acreditação é transor-ganizacional. Não é pos-sível uma organização ser acreditada setorial-mente. Neste contexto, a qualidade e a segurança do cuidado têm que ser uniforme, em toda a or-ganização de saúde. Isso só é possível com a inte-gração da gestão.

Desponta-se aqui o comprometimento da alta direção, fundamental em todo o processo de acreditação. Em se tra-



tando de um processo vertical, que demanda a participação de todos, a percepção do pouco ou nenhum envolvimento dos gestores e das lideranças enfraquece o desejo dos demais membros da organização.

“É uma tarefa difícil manter os padrões de qualidade e se-gurança obtidos quando as organizações sofrem significantes mudanças de governo, liderança e de direção e, também, de pessoal em geral. Um ponto a se destacar é o envolvimento, absolutamente necessário, dos médicos, nem sempre cons-cientes da importância do processo”, ressalta Valverde Filho.

Ver a acreditação sob a luz de custo é outro entrave. Afinal, quanto custa a qualidade e a segurança? Ou melhor, quanto custa não tê-las?

“O maior custo para obter a acreditação não é o financeiro. Imaginemos um hospital sem farmacêuticos clínicos. Isto tem que ser providenciado. Trata-se de custo ou investimento? Ou um hospital sem arquivo médico adequado, custo ou investi-mento? A questão é que alguns entendem que a vida segue com ou sem farmacêuticos clínicos ou arquivos. Mas quando são perguntados sobre erros de medicação, respondem com surpresa: erros de medicação? Aqui não ocorre isso!”, salienta Valverde Filho.

Simonatto também salienta que, enquanto os serviços fo-rem contratados a base do menor preço, a acreditação esta-rá longe de ser uma realidade na maioria das instituições de saúde. “Uma instituição que investe neste processo obtém ganhos muito maiores que não se limitam ao valor investido. É só pensar em quanto vale ter uma gestão mais transparente, uma infraestrutura adequada, uma equipe treinada e um efeti-vo gerenciamento de risco. Todos saem ganhando: a institui-ção e o paciente.”

O processo de acreditação é transorganiza-cional. Não é possível uma organização ser acredi-tada setorialmente. Portanto, a qualidade e segu-rança do cuidado têm que ser uniforme, em toda organização de saúde. Isso só é possível com a integração da gestão.

José de Lima Valverde Filho,Coordenador de Acreditação do CBA

““““Qualidade > custoPensando nos bons frutos que

uma acreditação traz para toda a instituição, o Hospital Santa Iza-bel, da Santa Casa de Misericór-dia da Bahia, investiu em um in-tenso processo que resultou na conquista da acreditação ONA Nível II.

“Os desafios continuam. A cer-teza de que serão vencidos, tam-bém. Essa conquista reforça a excelência na qualidade e segu-rança dos procedimentos assis-tenciais, do atendimento huma-nizado, da capacitação da equipe multidisciplinar e dos constantes investimentos realizados em processos e infraestrutura”, res-salta o Provedor da instituição, Roberto Sá Menezes.

Para o Superintendente de Saúde da Santa Casa da Bahia, Eduardo Queiroz, a acreditação possibilitou a correção de dis-torções nos processos assis-tenciais. “Toda a equipe passa a compreender a importância da segurança do paciente e dos co-laboradores, uma vez que a uni-dade hospitalar é vista como um ambiente muito suscetível aos


Um dos grandes desafios é mudar a departamentalização de uma instituição por uma gestão mais transparente, com maior participação de diversos agentes. Esse é um problema que está na raiz e, talvez, seja um dos mais difíceis de lidar. A gestão integrativa no Brasil ainda assusta alguns gestores.

““Mercado

riscos à saúde das pessoas que o frequenta.”Desde então, os setores como atendimento até os mais

complexos foram interligados, tendo como centro o pacien-te. Além disso, a gestão obteve uma maior eficiência e efeti-vidade na racionalização dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos.

O Senne Liquor Diagnóstico também saiu na frente na busca pela qualidade em seus procedimentos, tornando-se o primeiro laboratório especializado em LCR (Líquido Cefa-lorraqueano) a ter a ISO 9001 e ONA Nível II pela Fundação Vanzolini e ControlLab.

“Investir na acreditação é consolidar a preocupação com a qualidade. Com os processos adotados, foi possível ob-ter uma padronização e aprimoramento de diversas estraté-gias”, explica Carlos Senne, Presidente do Laboratório.

Segundo o executivo, o maior reconhecimento dos stakeholders e o envolvimento de todo o time com a quali-dade também foram algumas importantes mudanças que a

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Osnir Simonatto, Fundação Vanzolini

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A conquista reforça a excelência na qualidade e segurança dos procedimentos as-sistenciais, do atendimento humanizado, da ca-pacitação da equipe multidisciplinar e dos cons-tantes investimentos realizados em processos e infraestrutura.

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Roberto Sá Menezes, Provedor do Hospital Santa Isabel

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acreditação trouxe. “É imprescindível o envolvimento

de todo o time para que a qualidade seja assegurada e mantida. Viven-ciamos um momento de conscien-tização, envolvimento na constru-ção de todos os processos, e, até hoje, há uma política de melhoria que envolve a opinião dos nossos colaboradores”, explica.

Diante de um mercado compe-titivo, Senne acredita que o forne-cedor com selo de acreditação sai na frente diante dos outros concor-rentes. “Hoje, muitas empresas só aceitam parceiros qualificados, por isso que a qualidade se torna algo fundamental.”



Artigo | Avi Zins

Avi ZinsHead of Healthcare Segment da Neoris do Brasil, colunista Healthcare Management

Internet of Bodies (IoB)

O número de objetos já conectados à internet em 2015 é muito expressi-vo. As previsões até 2020 chegam a

considerar 200 bilhões de objetos ligados à internet (projeção feita pela Intel).O conceito por trás disso é o IoT (Internet

of Things – Internet das Coisas) que pre-sume uma conexão universal, de qualquer objeto, em qualquer horário e em qualquer lugar ao ambiente da internet (usando HWs, SWs, aplicativos e uma arquitetura padrão), o que revoluciona o mundo e a forma de como vamos fazer nossas tarefas e trabalhos nos próximos anos.Ocorre que se levarmos estes conceitos

para a área de saúde, vamos enxergar um inúmero contingente de wearables ou healthwears, objetos que “vestimos” nos nossos corpos e que através deles conse-guimos medir, diagnosticar, e até atuar te-rapeuticamente nas nossas condições de saúde. Fora isso, há também um volume grande de health-ons que está surgindo no mercado. São produtos injetáveis que permitem, de dentro do nosso corpo, me-dir, diagnosticar e atuar ainda mais tera-peuticamente na nossa saúde. Este outro lado está crescendo de forma

absurda, por conta da chamada nanome-dicina, e também do foco, cada vez maior, de diminuir a invasividade dos procedi-mentos clínicos. Cirurgias cada vez menos invasivas estão no radar destes trabalhos.Entre as aplicações que vemos hoje no

mercado estão:• Cirurgias robóticas cardíacas menos

invasivas;• Controle de pacientes em coma (senso-

res de movimento em ultrassom);• Controle e monitoramento de condi-

ções de saúde ou de exercícios físicos;• Prevenção de doenças ou ataques (na-

nomedicina aplicada para prever bloqueios de artérias, incluindo a criação de pontes artificiais, evitando uma situação de óbito);• Detecção de doenças no seu início, pro-

vendo uma capacidade muito maior de cura e um custo muito menor de tratamento;• Monitoramento de pacientes crôni-

cos, incluindo sinais vitais (eletrocar-diograma, açúcar no sangue, oximetria, pressão),melhorando a qualidade de sua saúde, ajudando no tratamento e reduzin-do o volume de internações dos mesmos (diabetes, obesidade, hipertensão, asma, parkinson, alzheimer, dpoc, dentre outros);• Informação, em tempo real, transmitida

direto do paciente;• Maior autonomia para pessoas idosas

em suas moradias através de equipamen-tos que possam dar alertas a distância e/ou chamar um serviço de APH;• Controle de dispensação correta de

medicamentos na hora certa pelos pacien-tes, o que influencia em uma gama muito grande de patologias;• Controle de dados respiratórios apon-

tando os possíveis problemas pulmona-res, dentre outras causas.Enfim, pode se citar uma gama maior ain-

da de atividades que permitem o controle em objetos wearable/ healthwear ou heal-


th-ons ligados ao corpo do indivíduo.Dentro deste conceito, se olharmos a IoT

na Medicina ou o Health IoT, como é cha-mado em alguns lugares, o que realmente estamos conectando à Internet não são os objeto conectados ao nosso corpo, mas, sim, os próprios corpos, daí a denomina-ção Internet of Bodies (IoB). Se levarmos esta definição a uma descri-

ção básica, seria a de uma conexão univer-sal, do corpo humano, em qualquer horário e em qualquer lugar ao ambiente da inter-net, o que revoluciona a saúde e a forma como a gerimos em nossas vidas, melho-rando a nossa segurança clínica, reduzindo e mitigando riscos, reduzindo os custos da saúde na sociedade, aparelhando mais os hospitais, os ambulatórios, os médicos e os

enfermeiros em suas atividades.Preocupações como acesso de “hackers”

e falhas de segurança passam a ser vitais para o funcionamento de uma arquitetura capaz de atender estas necessidades, di-ferentemente de qualquer outra aplicação de IoT, pois estamos falando direto do cor-po humano. A preocupação de evitar falhas nos sis-

temas, ou seja, continuidade, integridade, disponibilidade e imunidade a falhas é mais ainda importante, logo estamos fa-lando de um novo foco em qualidade de software, tanto em seu desenvolvimento como na gestão de sua operação, sendo que o software deve chegar a “erro zero”.Quaisquer projetos nesta área devem le-

var em conta esta visão. H

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Atendimento humanizado

para toda a família

Especial São Cristóvão Saúde

Crescendo por você e para você

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Fachada do Centro Ambulatorial Américo Ventura 3 - Unidade Pré-natal

Um bom pré-natal é o segre-do para uma gravidez mais tranquila e um parto sem

maiores complicações. Por isso, foi desenvolvida, recentemente, uma nova unidade, a Unidade de Pré-natal, no Centro Ambulato-rial Américo Ventura 3, localizado no Mooca Plaza Shopping. Um espaço moderno, em um local di-ferenciado, com um ambiente di-recionado somente às gestantes, com consultórios médicos, sala de cardiotocografia, e equipe es-pecialmente treinada.No Centro Ambulatorial Améri-

co Ventura 2 foi desenvolvida a Clínica de Vacinação, que possui todo tipo de vacinação, espe-cialmente para as mães, recém--nascidos e crianças. Conta com vacinas do calendário vacinal básico, além daquelas diferen-ciadas, que permitem menos picadas por terem vacinas asso-ciadas, e vacinas com menos re-ações adversas.No Centro Ambulatorial Améri-

co Ventura 2 ainda encontra-se o Ambulatório de Pediatria, com pediatras altamente capacitados para o acompanhamento do de-senvolvimento do recém-nasci-do e criança, e/ou tratamento de doenças. Apresenta-se em um andar desenvolvido com temáti-ca e estrutura infantil, recepção com brinquedoteca e consultó-rios acolhedores.

Recepção - Unidade Pré-natal

Oferecemos ainda um diferencial no agendamento da primeira consulta pe-diátrica do recém-nascido, no tempo indicado, já realizado à alta do Hospital e Maternidade São Cristóvão após o parto nesse estabelecimento.O São Cristóvão Saúde desenvolveu

toda uma linha de cuidado mamãe-be-bê. Um atendimento integral e qualifi-cado, com toda estrutura necessária.Iniciando na gravidez com a unidade

de pré-natal, passando pela assistên-cia materno-neonatal do parto, até o acompanhamento ambulatorial do desenvolvimento da criança, e todo apoio das unidades pediátricas quan-do necessário.Complementando com as vacinações

das mães, recém-nascidos e crianças, prevenção extremamente importante. E o Curso Preparatório para Gestantes e Pais, visando um maior conhecimen-to para os novos pais, trazendo mais segurança e tranquilidade nessa fase. A Maternidade no Hospital e Materni-

dade São Cristóvão possui toda estru-

Sala de Vacinação

Berçário


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tura para uma assistência de qualidade, e segurança no atendimento e na identificação da grávida e seu filho. Dispõe de leitos de enfermaria e apartamento, além de oferecer um tipo diferenciado de acomodação para quem desejar algo mais especial, a acomo-dação master. Estimulamos o Alojamento Conjunto, pelo seu enorme benefício para a mãe e, principalmente, para o recém-nascido. O Centro Obstétrico tem área específica na própria sala de parto para que a primeira

assistência ao bebê seja realizada ao lado da sua mãe.

Apartamento-master

Fachada Centro Ambulatorial Américo Ventura 2

Sala de Vacinação

Berçário

Pronto Atendimento Centro ObstétricoO Berçário normal permite a visualização do bebê logo após o nascimento, sem que ele fique exposto a riscos. O Berçário Pato-lógico e a UTI Neonatal são bem equipados com aparelhos modernos e toda uma equipe neonatal gabaritada. Esse conjunto de setores, a Unidade Mater-

no-Neonatal, tem se destacado pelos seus bons resultados, confirmando nosso grau de excelência. Em casos de emergência/urgência, o Pron-

to Atendimento Obstétrico oferece o supor-te necessário, com ambiente recentemente reformado, acolhimento pela enfermagem, atendimento médico pelo plantonista, exa-mes complementares, sala ampla de me-dicação/observação/cardiotocografia. Sua entrada é diferenciada do Pronto Socorro geral, sempre visando a maior segurança da paciente.

Todo esse bloco materno-neonatal en-contra-se em um mesmo andar do hospi-tal, totalmente interligado, trazendo maior conforto e segurança aos usuários. Para as crianças que necessitem de um

atendimento de urgência/emergência, o São Cristóvão Saúde oferece o Pronto Socorro Infantil no Hospital e Materni-dade São Cristóvão. Apresenta entrada diferenciada, área de recreação na re-cepção, banheiros infantis com fraldário (além de ducha e banheiras), pré-aten-dimento pela enfermagem, atendimento médico com equipe multiprofissional, sala de inalação, sala de procedimentos, sala de emergência, observação/medi-cação/isolamento.

Recepção / Brinquedoteca - Pronto-Socorro Infantil

Sala de Medicação / Observação - Centro Obstétrico

Salas de Observação - Pronto-Socorro Infantil

UTI Neonatal

Apartamento 5º Andar

Corredor UTI Infantil


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Uma ala totalmente nova foi desenvolvida no hospital, onde todo um andar foi cuidadosamente planejado e criado para o atendimento pediátrico de internação. A Unidade de Internação Pediátrica possui leitos de enfermaria e apartamento, disponibilizando ainda a acomodação VIP para quem desejar um diferencial. Tem iluminação especial e luz vigia, cantos arredondados e muita cor, monitoramento de segurança e de assistência.

Dispõe de espaço para recreação e atividades lúdicas. A UTI Pediátrica e UTI Neonatal dessa ala apresentam leitos bem equipados, painel de monitoramento central de todos os pacientes, sendo os leitos isolados entre si e com espaço para seu acompanhante.Todo andar é temático e uma equipe

multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

Serviço:Hospital e Maternidade São Cristóvão

Rua Américo Ventura, 123 CEP 03128-020 Mooca São Paulo SPTel.: [11] 2029-7222 / Site: www.saocristovao.com.br

Corredor UTI Infantil



Fatores-chaves para o começo de uma parceria

Ética, confiança e transparência

E“Ética e integridade. Esses são os principais valores de nossa gestão. São eles que sustentam nosso po-sicionamento no mercado e dire-cionam as relações com os diver-sos públicos: pacientes, médicos, operadoras, fornecedores, parcei-ros, comunidade e colaboradores.” É desse modo que Alfonso Migliori, Diretor do Hospital 9 de Julho, con-duz a instituição. A premissa também vale para os

serviços contratados pelo hospital que, confiando os trabalhos em em-presas especializadas, pode focar--se em seu core business, ou seja, o cuidado com a saúde do paciente. E para identificar qual serviço vale

a pena ser terceirizado, o H9J bus-ca identificar alguns pontos. Entre eles se o serviço não é uma ativi-dade essencialmente ligada à assis-tência ao paciente, ou seja, trata-se de um serviço de apoio à atividade--fim; e se existem no mercado for-necedores qualificados que podem absorver a demanda atual e futura com resultados eficientes e alinha-dos à estratégia.“O planejamento da gestão para

decidir qual atividade será ou não terceirizada varia conforme o tipo de serviço e necessidade do hos-pital, mas envolve análise do servi-ço, qualidade do fornecedor, resul-tados apresentados e garantia do melhor atendimento aos clientes”, explica Migliori.Seguindo essas exigências está a

Durafer, empresa especializada em instalação de sistemas de centrais de ar condicionado, ventilação e re-



frigeração. “Seguimos as normas do Plano de

Manutenção Operação e Controle en-tre outras portarias para poder veri-ficar e corrigir as condições de cada ponto do sistema de refrigeração”, explica Manoel Durães, Diretor-co-mercial da empresa. O sistema de manutenção visa a ve-

rificação da limpeza e remoção de sujidades por métodos físicos e ma-nutenção do estado de integridade e eficiência de todos os sistemas de climatização, além das manutenções preventivas, corretivas, preditivas que são programadas periodicamente. As corretivas são realizadas através de

chamadas pelo sistema Engeman (En-genharia de Manutenção) em que são centralizas as prioridades e setores crí-ticos, como UTIs e centros cirúrgicos.No final de cada mês, são elabora-

dos relatórios que mapeiam os locais onde geram o maior numero de cha-madas. Com isso, é possível tomar as providências necessárias para a minimização ou eliminação dos pro-blemas.Nos locais mais críticos, onde não

pode haver falhas ou diferença nas temperaturas preestabelecidas nos ambientes, são feitas vistorias perió-dicas para conferir a qualidade e fun-cionamento dos aparelhos em cada ambiente. “Procuramos uma funcio-nalidade correta e necessária para o conforto em todos os ambientes do hospital. A qualidade de aparelhos, a carga térmica do equipamento e o tipo de atividade desenvolvida no local são previamente estudados e sempre acompanhados.”


No H9J, o serviço será terceirizado sempre que se identifica os seguintes pontos:

• Se o serviço não é uma atividade essencialmente ligada à assistên-cia ao paciente.

• Se há no mercado fornecedores qualificados que podem absorver a demanda atual e futura, com re-sultados eficientes e alinhados à estratégia da instituição.H




Médico e ex-ministro da Saúde, Adib Jatene foi um grande ícone que o setor da Saúde perdeu em novembro do ano passado. Jatene era Diretor--geral do HCor e um dos pioneiros em cirurgia do coração no Brasil. Fez mais de 20 mil cirurgias e foi o primeiro a realizar a cirurgia de ponte de safena no Brasil e por ter inventado aparelhos e equipamentos médi-cos. Em Uberaba (MG), lecionou Anatomia Topográfica na Faculdade de Medicina do Triângulo Mineiro, quando também construiu seu primeiro

modelo de coração-pulmão artificial. Em São Paulo, trabalhou no Hos-pital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e como cirurgião no

Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia da Secretaria de Estado da Saúde. Jatene nunca se filiou a nenhum partido, mas teve uma importante atuação na

política do país. Atuou como Secretário Estadual da Saúde de São Paulo (1979-1982), no governo de Paulo Maluf, e duas vezes como Ministro da Saúde nas gestões

Fernando Collor (1992) e Fernando Henrique Cardoso (1995-1996). Durante o governo de FHC, criou a Con-tribuição Provisória Sobre Movimentação Financeira (CPMF), para ajudar a financiar a saúde brasileira, e deu continuidade ao projeto dos medicamentos genéricos e ao programa de combate à Aids.

Referência em arquitetura hospitalar, Domingos Fiorentini faleceu aos 69 anos em setembro de 2014. Realizou importantes projetos do setor da saúde como as Unimeds Blumenau e Sorocaba, Hospital Infantil Sabará, Hospital Israelita Albert Einstein, Centro Cirúrgico e Conforto do Hospital Sírio-Libanês, Hospital Regional de Divinópolis, entre outros. Com duas formações, médico e arquiteto, Fiorentini somou as experiências de áre-as tão distintas para compreender as expectativas e necessidades de seus clientes, transformando-as em projetos inovadores e funcionais. O arquiteto atuou como docente da disciplina de Arquitetura Hospitalar da Faculdade de Administração Hospitalar do Instituto de Pesquisas Hospi-talares (IPH), de 1975 a 2007; Diretor-geral da Faculdade de Administração Hospitalar do IPH, de 1985 a 2007, e participou em mais de 500 projetos de estabelecimentos assistenciais de saúde, dentre eles laboratórios, clínicas e hospitais. O profissional deixou seu legado ao escritório Fiorentini Arquitetura, que segue em seus projetos o foco na racionalidade para transformar ideias criativas em solu-ções eficazes e duradouras.

ADIB JATENE

DOMINGOS FIORENTINI

História, legado e influência

No último ano, o Brasil perdeu grandes nomes que, com muita dedicação e determinação, contri-buíram para o desenvolvimento de várias vertentes da Saúde. Reservamos este espaço para lembrar algumas dessas personalidades que ainda são ícones de influência e admiração para todos nós.


João Figueiras Lima, mais conhecido como Lelé, formado em arquitetura pela UFRJ, consagrou-se, principalmente, pelos projetos desenvolvidos no setor da Saúde. O arquiteto iniciou a carreira ao lado de Oscar Niemeyer na construção de Brasí-lia e consagrou-se como um arquiteto de projetos modernis-tas, comprometido com integração, com a paisagem e com o contexto cultural. Lelé desenvolveu os projetos arquitetônicos

dos hospitais da Rede Sarah no país, criando espaços que per-mitiram a implantação de uma nova cultura em medicina de

reabilitação, beneficiando milhares de brasileiros. O arquiteto atuou como Diretor do Centro de Tecnologia da Rede Sarah (CTRS),

desenvolvendo os projetos e a execução dos novos hospitais da rede. Trabalhando para a CTRS, também desenvolveu projetos de mobiliário hos-

pitalar, entre os quais destaca-se uma cama-maca móvel utilizada bastante pelos hospitais da rede. Em 2013, foi um dos vencedores do Prêmio Jabuti, com o livro “Arquitetura: Uma Experiên-cia na Área da Saúde”. Lelé faleceu no dia 21 de maio de 2014, aos 82 anos, em um dos hospitais que projetou, o Sarah Kubitschek, em Salvador.

Fundador da Rede Sarah de Hospitais de Reabilitação, Aloysio Campos da Paz Júnior morreu em janeiro de 2015, aos 80 anos. Em 1961, assumiu a Direção do então Centro de Reabilitação Sa-rah Kubitschek. Realizou Pós-Graduação em Ortopedia e Reabi-litação na Oxford University - Inglaterra, em 1963/1964, e Dou-torado em Ortopedia e Traumatologia na Universidade Federal de Minas Gerais em 1966. Em 1975, Paz Júnior criou o plano para desenvolvimento de um programa regional de ortopedia e reabilitação, que originou o Instituto Nacional de Medicina do Aparelho Locomotor - SARAH. Em 1982, iniciou a expansão do Centro de Reabilitação Sarah Kubitschek com a fundação de uma nova unidade hospitalar em Brasília. O fundador participou também dos projetos de implantação das unidades SARAH em São Luís/MA, Sal-vador, Belo Horizonte, Fortaleza, Macapá, Belém e Rio de Janeiro. Hoje, a Rede Sarah é referência internacional e entre suas inovações está o método de neurorreabilita-ção, com uma abordagem que incorpora a família e o contexto de cada paciente no processo de neurodesenvolvimento.

LELé FIGUEIRAS

ALOyzIO CAMPOS DA PAz JúNIOR


A revista Healthcare Management (HCM) traz, pelo terceiro ano consecutivo, o es-pecial “100 Mais Influentes da Saúde”. Este projeto, que nasceu com o propósito de

homenagear aqueles que mais se destacaram no se-tor, vem se reformulando a cada ano e, por isso, o leitor poderá conferir algumas novidades na edição de 2015.

A primeira delas foi a participação do público, que votou, pela internet, em todas as categorias. A vota-ção foi aberta, ou seja, não foram sugeridos nomes para o público.

O Grupo Mídia também abriu um canal direto com os hospitais. Foram solicitados às instituições os nomes dos gestores que mais se destacaram no último ano, e quais foram os principais feitos por eles realizados.

Paralelo a isso, o setor de pesquisa do Grupo Mídia já iniciava suas atividades, analisando as principais notícias do último ano, e quais foram aqueles ges-tores, executivos, empresários, políticos, entre outros profissionais que mais se destacaram na Saúde.

Vale ressaltar que tanto a votação do público, como as informações dadas pelas instituições, foram ferra-mentas para pesquisa, porém não decisórias na elei-ção dos nomes.

Com esses dados em mãos, o Conselho Editorial elegeu os mais influentes da Saúde. A escolha re-

100 Mais Influentes da Saúde

Confira as personalidade que mais se destacaram no último ano segundo a HCM

Quem faz a Saúde acontecer

caiu sobre as pessoas que, de acordo com o seu car-go, prestígio, conquistas, ou seja, por sua influência, se destacaram nos últimos doze meses no país.

O propósito deste especial não é trazer dados matemá-ticos, ou ser uma pesquisa científica. Afinal, a influência vai muito além de gráficos. O objetivo é homenagear o respeito conquistado por estas pessoas devido ao tra-balho realizado em prol da Saúde no Brasil. Trata-se de uma homenagem à confia-bilidade e ao desempenho desses grandes nomes no segmento da Saúde.

A lista com os 100 nomes foi finalizada dias antes do fechamento da revista e esta publicação é o lançamento oficial de todos os eleitos.

Outra novidade são as ca-tegorias que se tornaram


mais abrangentes, com eleitos que pertencem às diversas vertentes da Saúde. Ou seja, desta vez vamos contemplar toda a cadeia produti-va do setor.

Agora, estão, lado a lado, os gestores, arquitetos, executivos e empresários. Por exemplo, na ca-tegoria Tecnologia, estão eleitos gestores da indústria e de hospi-tais, assim como em Sustentabili-dade, em que foram eleitos enge-nheiros de instituições e arquitetos. Outro caso é a categoria Medicina Diagnóstica, que envolve desde a indústria até laboratórios.

Parabéns aos eleitos, pela traje-tória de sucesso, proporcionando a evolução da Saúde no país.

Parabéns às diversas instituições, que fomentam o crescimento des-ses profissionais.

Parabéns, enfim, à Saúde brasi-leira, que mesmo diante de tantos problemas e desafios, abre espaço para profissionais comprometidos com o ser humano.

CATEGORIAS

Associação e Federação

Autoridade Pública

Consultoria

Empresário

Ensino e Pesquisa

Filantropia

Gestor na Saúde

Indústria

Infraestrutura e Engenharia

Medicina Diagnóstica

Negócios

Profissional da Saúde

Projetos de Humanização

Provedor de Serviços

Qualidade e Segurança

Referência

Saúde Suplementar

Suprimentos e Logística

Sustentabilidade

Tecnologia

Em caso de o eleito não responder às so-licitações no prazo dado, este mesmo foi substituído por outro com o mesmo grau de influência considerado pelo conselho editorial. No caso de não haver outro para substituí-lo, a categoria ficou, automatica-mente, com menos homenageados.

Mais influentesda saúde

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PrOfISSIONAlISmO, éTIcA e TrANSPArêNcIA

Um dos líderes mais jovens do setor da Saúde no Brasil, Fabrício Campolina, Presidente do Conselho de Adminis-

tração da Abimed, liderou um significativo reposicionamento estratégico e fortalecimento da associação em 2014. Como resultado, a Abimed cresceu em 25% seu número de associa-dos, ampliou o quadro executivo e inaugurou sua nova sede. Também durante a gestão de Campolina houve a intensifica-ção do foco em ética, com a revisão no Código de Conduta da Abimed, finalizada em dezembro passado. A interlocução com Anvisa e Ministério da Saúde a fim de promover a polí-tica industrial, e o lançamento da “Campanha Acelerando a Inovação no Brasil” também são suas conquistas.

“Foi um ano bastante positivo e de intenso trabalho.” As palavras de Francisco Balestrin, Presidente da Anahp, re-

fletem suas conquistas, como o lançamento do “Livro Branco: Brasil Saúde 2015 | A Sustentabilidade do sistema de saúde brasileiro”. Através de uma visão macropolítica e econômica--social, o livro contribui para a elaboração dos planos de go-verno com foco na sustentabilidade. Neste ano, Balestrin foi designado para mais três anos de mandato à frente da Anahp. “Este será um honroso desafio. Entre nossos assuntos prio-ritários está o modelo de remuneração. Precisamos progre-dir neste sentido, bem como estabelecer mecanismos mais transparentes para comercialização de insumos e materiais.”

fabrício campolina

francisco balestrin

ASSOCiAçãO E FEdErAçãO

na gestão e administração de serviços de saúde

Pelo caráter emblemático e pela luta histórica, a obten-ção da isonomia tributária, no caso de venda aos entes

públicos ou filantrópicos, foi a maior conquista da gestão de Franco Pallamolla, Presidente da Abimo, no último ano. Após a isenção de PIS e COFINS, agora, os esforços devem se concentrar no âmbito do CONFAZ, a fim de garantir uni-formidade de tratamento no território nacional quanto à le-gislação do ICMS. “Além disso, vamos trabalhar fortemente na política de compliance dentro da entidade e das empre-sas associadas. Lançaremos o manual de conduta e traba-lharemos na orientação aos associados sobre como aplicar o compliance dentro de suas empresas”, afirma Pallamolla.

No último ano, a gestão de Valdesir Galvan, Presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

(FBAH), intensificou a participação da federação em diversos encontros, como nos Congressos de Administração de Saú-de realizados nas cidades de Montevideo e Lima. Outra con-quista foi a filiação da FBAH junto à Federação Internacional de Hospitais (IHF), na Suíça. Seu próximo desafio, segundo Galvan, será manter a forte atuação da FBAH em congressos e eventos. Sua gestão também visa estreitar parcerias para melhorar a capacitação dos administradores hospitalares e dos demais profissionais, realizando cursos e visitas técnicas a hospitais e sistemas de Saúde no Brasil e exterior.

À frente da FEHOESP, o grande desafio de Yussif Ali Mere Jr. foi transformá-la em uma prestadora eficaz de serviços de-

mandados pela categoria. Isso vem sendo possível devido à participação do IEPAS – Instituto de Ensino e Pesquisa na Área da Saúde, mantido pela própria federação, promovendo, assim, uma melhoria na grade curricular. Para este ano, Mere Jr. afirma que seu grande desafio como dirigente do sistema sindical pa-tronal da Saúde é fazer valer a criação do Sistema S da Saúde. “Com isso, o setor vai dispor de recursos advindos da própria categoria para o conhecimento e desenvolvimento de todos os nossos colaboradores. Este é um alvo que não pode ser perdi-do de vista.” yussif também é presidente do Sindhosp.

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VALDESIR GALVAN

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A luta contra o câncer é uma das prioridades defendidas pela Senadora Ana Amélia Lemos (PP-RS). Em 2014, atuou

fortemente para ampliar o debate sobre a regulamentação da Lei 12.732/2012, que obriga o início do tratamento de casos de câncer pelo SUS em até 60 dias após o diagnóstico. Entre os projetos de sua autoria, que se transformaram em lei, está a 12.880/2013, que obriga os planos de saúde a ofertarem tratamento do câncer via oral. Atualmente, está em tramita-ção no Senado o PLS 378/2014, apresentado pela senadora, que altera a Lei Orgânica de Saúde. “Essa iniciativa trata de procedimentos para humanizar a gestão e melhorar o atendi-mento aos usuários dos serviços de assistência à saúde.”

O Deputado Federal baiano Antônio Brito (PTB), também Presidente da Frente Parlamentar das Santas Casas e

Hospitais Filantrópicos e da Confederação Mundial das Mise-ricórdias (CIM), vem atuando no setor fomentando o apoio às Santas Casas. “é fundamental uma ação urgente do Governo Federal no sentido de levar socorro para estas importantes entidades parceiras do Sistema único de Saúde que, hoje, são responsáveis por metade dos atendimentos prestados pelo SUS”, afirma o parlamentar sobre a grave crise econômica que as instituições enfrentam. Brito também já presidiu a Frente Parlamentar pela Luta contra Tuberculose.

ana amélia lemos

antônio brito

AutOridAdE PúBLiCA


A autoridade máxima do Brasil na Saúde, o Ministro Arthur Chioro realizou importantes ações neste último ano.

Destacam-se a implementação do programa Mais Médicos e a incorporação de novos medicamentos e vacinas. Em 2014, com a oferta da DTPa, HPV e Hepatite A, o SUS passou a ofertar 17 vacinas de rotina no calendário nacional. Vale res-saltar as novas regras de combate ao fumo, restringindo a propaganda de cigarros, e extinguindo os fumódromos em ambientes coletivos. “Ampliamos a cobertura da Estratégia Saúde da Família e, com recursos do PAC, estamos amplian-do 26 mil UBS em todo o país e garantindo a conexão em banda larga das UBS”, afirma.

O Secretário de Saúde do Estado de São Paulo, David Uip, lançou, no último ano, o programa “Santa Casa Sustentá-

vel”, garantindo R$ 604 milhões extras para 130 santas casas e hospitais filantrópicos. Outro projeto que se destaca em sua gestão foi o “Mulheres do Peito”, com quatro carretas percor-rendo os municípios oferecendo mamografia grátis a mulhe-res entre 50 e 69 anos sem necessidade de pedido médico. Diante do atual cenário turbulento na economia, Uip afirma que seu maior desafio é fazer mais com menos. “Criamos, na Secretaria, um Núcleo de Controladoria visando proporcio-nar maior eficácia na gestão, controlando preço e qualidade e combatendo o desperdício e a má administração.”

Em 2014, Dirceu Barbano terminou seu segundo mandato como Diretor da Anvisa, em que esteve por seis anos, sendo

quatro como Diretor-presidente. Entre suas vitórias destaca-se o acolhimento de 314 novos servidores, via concurso público, que teve o apoio do Movimento Brasil Competitivo, envolvendo indústrias farmacêuticas, mediante um novo modelo de relação entre entes públicos e empresas privadas. “A Anvisa esteve mais aberta e transparente, visto os regulamentos emitidos que ga-rantiram sua ação menos burocrática.” Recentemente, Barbano acompanhou a European Medicines Agency (EMA) para com-preender como o órgão se organiza e se relaciona com as auto-ridades dos Estados membros e com a Comissão Europeia.

arthur chioro

david uip

dirceu barbano


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Importantes parcerias e trazer a tecnologia para consulto-ria. Esses foram os principais destaques do último ano da

gestão de Enrico De Vettori, sócio da área de Life Science e Healthcare da Deloitte no Brasil. Sua gestão visou ofere-cer para o mercado uma consultoria mais ágil, flexível, com maior assertividade nos resultados tanto em relação às fer-ramentas tecnológicas, como também nas de gestão. “A au-tomação da consultoria foi, de fato, um dos grandes avanços em 2014. Além disso, conseguimos fortalecer parcerias atra-vés de soluções integradas”, destaca. Ainda de acordo com Vettori, o maior desafio é vencer a forte barreira da mudança e repensar toda a cadeia buscando a sustentabilidade.

A consolidação do setor de Health da everis, bem como a conquista de clientes de referência no mercado bra-

sileiro, são os grandes destaques do último ano da gestão de Eva Labarta, Presidente da empresa. Além disso, também houve a consolidação da everis Brasil como a segunda ope-ração da companhia tanto por volume de negócios atual, como por perspectivas de crescimento futuro. Para este ano, o principal desafio de Eva Labarta e sua equipe é fazer com que a suíte de produtos ehCOS (premiado em 2012 pela Frost & Sullivan como a solução tecnológica mais inovadora da América Latina) se torne referência para os hospitais bra-sileiros e para o setor de Saúde como um todo.

enrico de vettori

eva labarta

CONSuLtOriA


Entre as principais vitórias de José Henrique Germann Fer-reira, Diretor do Instituto Israelita de Consultoria e Gestão,

destaca-se o processo de consolidação do nome e conceito da “Consultoria e Gestão Einstein”. Para Ferreira, este proces-so evidenciou a carência de instituições de alto desempenho especializadas neste segmento, e a “força da marca Einstein como instituição assistencial de classe mundial, com desem-penho operacional em constante aperfeiçoamento e resul-tados clínicos incomparáveis”. Seu próximo passo é expandir a consultoria, aumentar o número de clientes e diversificar a prestação de serviços com novos produtos.

“O mais importante para o CBA, e especialmente para mim, foi a conquista da acreditação da International

Society for Quality in Health Care (ISQua), o que nos torna a primeira organização a obter essa acreditação no Brasil”, revela Maria Manuela Alves dos Santos, Superintendente do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). Outros destaques de sua gestão foram os projetos de educação e acreditação junto a diversas instituições. Exemplo disso é a parceria com a PUC-Rio, para a pós-graduação Qualidade em Saúde: Gestão e Acreditação. Este mesmo curso será oferecido pela primeira vez em São Paulo, em parceria com o Instituto de Educação e Ciências em Saúde do Hospital Alemão Oswaldo Cruz.

Este ano, Rubens Covello, CEO da IQG, conseguiu estru-turar a empresa como a maior certificadora de saúde da

América Latina, destacando-a entre as cinco maiores do mundo. Para este ano, Covello explica que já foram dados os primeiros passos para a internacionalização da prestação de serviço, visando uma maior atuação na América Latina e Europa. O desafio é chegar a 500 instituições que terão algum processo de gestão da qualidade com o IQG. “Cada vez mais temos que mostrar ao mercado e aos pacientes o que estamos fazendo, melhorando a qualidade de nossas instituições em todas as esferas.”

jOSÉ HENRIQUE GERMANN FERREIRA

MARIA MANUELA P. CARNEIRO ALVES DOS SANTOS

ruBENS COvELLO

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Felix


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A entrada no mercado da África subsaariana é o resultado de muitos anos de um intenso trabalho realizado por

Djalma Rodrigues, Presidente da Fanem, e sua equipe. A sua gestão também apostou na automatização do parque pro-dutivo da fábrica, com fortes investimentos realizados em metalurgia de chapa fina. Segundo Rodrigues, seus próxi-mos desafios são conduzir e executar os projetos que já es-tão em andamento, alinhados à meta de investir constante-mente em tecnologia. “Os esforços também serão voltados para estender a cultura Lean para toda a empresa e consoli-dar, ainda mais, a nossa internacionalização”, afirma.

Sob a liderança de Paulo Magnus, a MV adquiriu 100% dos ativos da Consulfarma, empresa especializada no desen-

volvimento de soluções para Secretarias Municipais de Saúde e Consórcios Intermunicipais de Saúde. A aquisição, formali-zada no final de 2014, está entre os destaques de sua gestão. Magnus afirma que sua maior conquista foi contribuir para a melhoria da percepção dos gestores sobre o uso das ferra-mentas de TI para otimizar os resultados nas organizações de Saúde. “Essas empresas ainda têm um longo caminho a percorrer quando o tema é performance e redução de des-perdícios. Quero continuar lutando para acabar com o papel nas instituições, garantindo sustentabilidade para o setor.”

DjALMA RODRIGUES

PAULO MAGNUS

EMPrESáriO

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A gestão de Ronald Lorentziadis, CEO da Bace, conseguiu concluir, neste último ano, o processo de integração da

empresa com o Grupo Hartamann, realizando uma completa reestruturação interna. Sob a sua liderança, a empresa conse-guiu dobrar o volume de negócios no segmento de curativos, linha estratégica e de grande importância para a companhia. Segundo Lorentziadis, o grande desafio será crescer e aprimo-rar a atuação em áreas pouco exploradas até então, como o setor público e expansão nacional via distribuidores. “Por si só, esses já seriam desafios suficientemente grandes, mas tomam uma dimensão ainda maior quando consideramos a expectati-va de se manter um alto nível na qualidade dos serviços.”

Manter o crescimento da empresa de todas as unidades, mesmo em um ano em que já se despontavam as pri-

meiras dificuldades econômicas, foi uma tarefa cumprida por Ruy Baumer, Presidente da Baumer, em 2014. Os projetos de inovação foram acelerados e sua gestão também conseguiu aumentar a presença internacional da empresa. “Já na atuação institucional com o Sindicato e Comitê da Saúde e Biotecno-logia, considero como principal vitória a maior força política e o respeito conquistado pelo nosso setor”, ressalta. A meta de Baumer, agora, é intensificar a atuação da empresa tanto dentro do Brasil, como em outros países e, assim, participar do mercado da Saúde em todos os continentes.

Uma das principais vitórias de Sidney Oliveira, Presidente da Ultrafarma, neste último ano, foi a criação da Linha Sid-

ney Oliveira, considerada uma das maiores linhas de vitamina e suplemento no Brasil. Vale ressaltar também a ampliação da Rahda, empresa de cosméticos, higiene pessoal e alimentos funcionais, e um crescimento significativo no e-commerce, que gera, hoje, uma grande porcentagem no total geral das vendas. “Vamos continuar trabalhando pelos nossos consu-midores, mantendo a qualidade no atendimento e nos pro-dutos. Nossa missão é possibilitar que mais pessoas tenham acesso aos medicamentos, ajudando a manter uma melhor qualidade de vida”, ressalta.

ronald lorentziadis

ruy baumer

sidney oliveira


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Além de importantes contribuições valiosas para a Saúde, o Diretor-presidente do Instituto D’Or de Pesquisa e Ensino

(IDOR), Jorge Moll Neto, comemorou, recentemente, os cin-cos anos do IDOR. Como presente de aniversário, o instituto e a Faperj (Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa) assinaram os termos de outorga de um programa que destina R$ 10 milhões para pesquisas em Saúde. Com isso, mais de 30 pesquisadores que desenvolvem estudos em inovações tec-nológicas e em serviços na área biomédica serão contempla-dos. Moll Neto também foi fundador e coordenador da Uni-dade de Neurociência Cognitiva e Comportamental, mantida pela Rede LABS-D’Or de Hospitais, no Rio de Janeiro.

A inclusão do Instituto Israelita de Ensino e Pesquisa Albert Einstein no ranking da Universidade de Leiden, na Holan-

da, como segundo hospital em produção científica no Brasil é o grande destaque da gestão de Luiz Vicente Rizzo, Dire-tor de Pesquisa do instituto. “O ranking é um dos, se não o mais prestigiado em termos acadêmicos, e ficar atrás apenas do HC da USP é um feito impressionante, uma vez que este hospital é eminentemente acadêmico associado a maior uni-versidade da América Latina. A nossa estrutura de pesquisa é muito menor, mas este resultado prova a nossa eficiência.” Para 2015, Rizzo visa ampliar a área de pesquisa e aumentar o impacto das revistas científicas publicadas pela instituição.

jORGE MOLL NETO

luiz vicente rizzo

ENSiNO E PESQuiSA

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Eleita como a pessoa mais influente em saúde digital da Amé-rica Latina com o prêmio HealthXL South America, Magda-

la de Araújo Novaes, Coordenadora do Núcleo de Telessaúde da Universidade Federal do Pernambuco, colheu bons frutos de todo o seu trabalho no último ano. Além da premiação in-ternacional, Magdala trabalhou pelo aperfeiçoamento de sua equipe, ampliando a oferta de serviços como a teleducação e a teleassistência da RedeNUTES. “Completamos 11 anos em atividade e, aos poucos, estamos conquistando nosso espaço e nos tornando referência.” Para 2015, o objetivo é ampliar o campo de estágio para formação de profissionais na área de saúde digital no Hospital das Clínicas da UFPE.

Neste último ano, Otávio Berwanger, Diretor do IEP HCor, viu diversos projetos de pesquisa do hospital sendo publicados

em importantes revistas, como New England Journal of Medici-ne e Journal of the American Medical Association. Ele também foi convidado para ser o Coordenador da Rede Nacional de Pesquisa em Doença Cardiovasculares do Ministério da Saúde, e foi palestrante em eventos internacionais, como o American College of Cardiology, em Washington (EUA). Berwanger tam-bém é o principal investigador de um grande estudo na área de infarto do miocárdio, o Estudo TREAT. “Será a primeira vez que o Brasil coordena 10 países em uma pesquisa. Sem dúvida, é o projeto mais importante que já fiz”, afirma.

Superintendente de Ensino do Instituto Sírio-Libanês de En-sino e Pesquisa (IEP/HSL), Roberto de Queiroz Padilha con-

quistou a consolidação das metodologias de ensino, forman-do especialistas e facilitadores de aprendizagem da Saúde em todo o país, totalizando 21.000 profissionais. “Um dos fatores mais importantes para este desfecho foi trabalhar a diversi-dade com profissionais do setor público e privado de dife-rentes regiões, e com diferentes aproximações dos conceitos de Saúde”, explica. Seu próximo desafio é apoiar a formação de profissionais, especialmente médicos, utilizando e dissemi-nando as metodologias de ensino-aprendizagem do IEP/HSL.

MAGDALA DE ARAújO NOVAES

OTáVIO BERWANGER

roberto de Queiroz padilha


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antonio carlos Kfouri

José carlos de oliveira

No último ano, a gestão de Antonio Carlos Kfouri, Supe-rintendente Corporativo do HCor, conseguiu atender um

número maior de crianças, de diversos Estados do país, com doenças congênitas complexas do coração. Também realizou a capacitação de centros médicos e hospitalares regionais, como na região da Amazônia, para que os profissionais con-sigam atender alguns tipos de cardiopatias congênitas sem a necessidade de transferir para a região Sudeste e Sul. Segun-do Kfouri, seu maior desafio será “reinventar o modelo de go-vernança corporativa da instituição, agregando valor ao aten-dimento da população menos favorecida economicamente, sem a presença contínua e onipresente do Dr. Adib Jatene”.

Em 2014, José Carlos de Oliveira conduziu o GRAAC para uma maior profissionalização na gestão. Assim, sua admi-

nistração vem investindo em mais capacitação dos recursos humanos, visando ter colaboradores bem treinados e moti-vados para colocar em prática a missão da instituição. “Mes-mo sendo uma entidade filantrópica, nossa visão é ter um RH que esteja muito bem afinado, como se fosse uma em-presa de capital aberto”, ressalta. Oliveira destaca ainda que seu maior desafio é buscar novas fontes de financiamento além do SUS e das operadoras de saúde. Para isso, sua ges-tão dedica-se em buscar maior envolvimento da sociedade civil e empresários.

FiLANtrOPiA


Sob a liderança de José Carlos Rizoli, o Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano (INDSH) registrou

um importante avanço na gestão em parceria com os órgãos públicos de duas novas unidades: o Hospital Municipal de Araucária e a Unidade de Pronto Atendimento e Pronto Aten-dimento Infantil, em Ponta Grossa, ambas no Paraná. “Com essas novas unidades, as primeiras na região Sul do país, de-dicamos nossos esforços na gestão de cinco hospitais, uma UPA e uma unidade própria. No total são 473 leitos e mais de 1.000 colaboradores diretos”, comenta. Vale ressaltar a cria-ção do Museu da Saúde, pelo INDSH, que realizou sua primei-ra exposição neste ano.

Em 2014, Luciano Artioli, Presidente do IABAS – Instituto de Atenção Básica e Avançada à Saúde, e sua equipe re-

gistraram a marca de mais de 1.500.000 pacientes assistidos em cerca de 80 centros de saúde administrados pelo institu-to. São mais de 260 equipes de saúde da família, incluindo desde o acompanhamento domiciliar de pacientes idosos, até o atendimento de urgência em cinco UPAS e duas unidades hospitalares. “Nossa missão é crescer e expandir, aprimoran-do ainda mais os mecanismos de gestão para aumentar a efi-ciência e buscar a excelência nas unidades de saúde adminis-tradas pelo Iabas”, afirma Artioli.

O último ano foi repleto de conquistas para Sérgio Porto, Presidente do Seconci-SP. A entidade, que comemorou 50

anos, registrou 8 milhões de atendimentos em 2014, o que sig-nifica um aumento de 20% em atendimentos e 11,5% em cola-boradores comparado ao ano anterior. Com aproximadamente 5 mil empresas filiadas, a gestão de Porto investiu cerca de R$ 1,250 milhão na inauguração da nova unidade em Piracicaba (SP), na aquisição de novos equipamentos e na ampliação de postos de trabalho. Para 2015, está previsto o investimento de R$ 3,5 milhões em novos equipamentos. “Também adquirimos mais uma Unidade Móvel Odontológica e um aparelho que confere maior precisão no diagnóstico de diabetes.”

José carlos rizoli

luciano artioli

SÉRGIO PORTO


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Crescimento é palavra que resume o último ano da gestão de Alfonso Migliori, Diretor do Hospital 9 de Julho. Exem-

plo disso é o projeto de expansão do hospital, que já está na fase final da construção. Trata-se de uma nova torre com nove andares de internação, com 120 leitos, sendo um andar VIP com oito suítes. Além disso, sua gestão obteve a consolida-ção do Centro de Medicina Especializada, um prédio com 14 andares, fora do ambiente hospitalar, que oferece exames e consultas em mais de 45 especialidades, além de 12 Centros de Referência. Por fim, Migliori contabiliza o crescimento em cirurgia robótica da instituição, com 56 médicos habilitados que realizaram 316 procedimentos em 2013.

A consolidação de uma equipe diretiva e gerencial no Hos-pital Moinhos de Vento foi uma das principais conquistas

de Fernando Andreatta Torelly, Superintendente-executivo da instituição. “Fortalecemos a estrutura de governança e a in-tegração das lideranças ao projeto da instituição.” Diante de um cenário em constante mudança, como é a Saúde, Torelly afirma ainda que rever e atualizar as orientações estratégicas e fortalecer a gestão operacional são seus grandes desafios. “Em 2015, completamos o segundo ano de afiliação com a Jo-hns Hopkins Medicine International, um processo de resulta-dos muito exitosos. O desafio é continuar investindo em qua-lidade com a manutenção da sustentabilidade econômica.”

ALFONSO MIGLIORI

fernando andreatta torelly

GEStOr NA SAúdE


O maior compromisso de Mario Vrandecic é prezar pelo cuidado e atenção especial com o paciente. Com essa

missão, Vrandecic fundou e, desde então, vem dirigindo o Biocor Instituto, que completa 30 anos de assistência médi-ca e hospitalar, e é referência em todo o país. Com sua rica experiência como médico, cirurgião, professor e pesquisa-dor, Vrandecic é autor de 16 patentes aprovadas pelo órgão norte-americano FDA – Food and Drug Administration. No último ano, sua gestão investiu em uma governança integra-da. “O nosso foco são pessoas, isto é, formação, capacitação e compromisso com os nossos valores institucionais de aco-lhimento com carinho, competência e qualidade.”

“Continuar a valorização do capital humano no Hospital Bandeirantes, de forma que nada vire ordem, mas, sim,

uma motivação para todos.” As palavras de Rodrigo Lopes, CEO do Hospital Bandeirantes, refletem suas maiores tarefas realizadas no último ano. Com isso, foi possível implantar e fortalecer a cada dia a valorização e meritocracia na insti-tuição. Para 2015, Lopes explica que seus maiores desafios serão desenvolver e implantar projetos de baixo custo, sem deixar de gerar grandes resultados. “é preciso manter a ins-tituição motivada sempre em busca da inovação, mesmo em um ano economicamente turbulento como este que esta-mos passando”, ressalta.

Um novo PA obstétrico; a terceira unidade ambulatorial e exames pré-natal dentro do Shopping Mooca, em São

Paulo; um andar totalmente dedicado à internação pediátrica com 26 leitos de enfermaria e 10 leitos de UTI; e, por fim, o Natal iluminado São Cristóvão. Essas foram algumas das con-quistas de Valdir Pereira Ventura, CEO do Grupo São Cristó-vão. O crescimento não para por ai. Em 2015, estão previstos o início do processo de certificação Canadense, informatização total do plano de saúde, implementação do gerenciamento de leitos e do Visual, um sistema de compras e gestão de fornecedores em que é possível adquirir materiais e medica-mentos através de leilão virtual.

mario vrandecic

RODRIGO FERNANDES TEIXEIRA LOPES

valdir pereira ventura


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Em 2014, Bernardo Medrado, Diretor-comercial da Hill-Rom no Brasil, obteve um crescimento expressivo da empresa,

consolidando o market-share no mercado hospitalar do país. Sob sua gestão foram lançados novos produtos, como a linha CWS (Continued Workflow Solutions), que ajuda os profissio-nais de saúde a melhorar o fluxo de trabalho no hospital, oti-mizando o tempo e permitindo desenvolver outras atividades também importantes e necessárias durante o turno de traba-lho. “Meu desafio, para este ano, será a ampliação de portfó-lio, buscando a integração de outras linhas recentemente ad-quiridas pela Hill-Rom, como a Aspen Surgical, Allen Medical e Trumpf Medical”, ressalta.

Sob o comando de Daurio Speranzini Jr., a GE Healthcare ob-teve importantes avanços, como o aumento da produção

de arcos cirúrgicos e o início da fabricação de ultrassom, além da fabricação de raios-X, mamógrafos, tomografia computa-dorizada e ressonância magnética. Também em 2014, foi firma-da uma parceria com o Senai-SP para a ampliação da estrutura da escola a fim de atender a demanda por cursos em Saúde. Além de capacitar mão de obra, a gestão Speranzini Jr. também iniciou a estrutura de Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil. “Para isso, é necessário entender com o Governo quais são as áreas de maior necessidade e fazer com que clientes possam participar do processo de forma colaborativa.”

bernardo medrado

DAURIO SPERANZINI jR.

iNdúStriA


Com 33 anos dedicados à área da Saúde e desde 1996 na St. Jude Medical, Kurt Kaninski assumiu a Gerência Ge-

ral da empresa em 2012, sendo um dos fundadores da filial brasileira. O executivo participou de todo o crescimento da empresa que iniciou suas atividades com 18 funcionários e possui, hoje, quase 900. “Por acreditar que a Saúde precisa de constante inovação e que os brasileiros merecem a me-lhor tecnologia e serviço, transformamos a empresa em re-ferência no treinamento de profissionais, fazendo com que, ao trazer produtos de alta tecnologia, estes sejam utilizados da forma mais adequada, possibilitando aos pacientes o me-lhor tratamento”, salienta.

À frente da Dräger Brasil, Holger Johannsen viu a empre-sa crescer 25% em 2014 comparado ao ano anterior. Em

vendas líquidas, apresentou alta nos dois segmentos: hospi-tais, 19,1%; segurança, 17,3%. Os bons resultados também apareceram graças aos investimentos contínuos no canal de vendas. Para este ano, segundo Johannsen, a grande aposta é o Caminhão One Dräger, cujo mote é educação continuada. Entre maio e novembro, o veículo customizado percorrerá 18 mil km, passando por 25 cidades das cinco regiões brasilei-ras. Assim, especialistas de produtos apresentarão produtos e oferecerão treinamentos com foco em ventilação mecânica.

O ano de 2014 foi marcado por grandes realizações para Ermano Moraes, Vice-presidente do Grupo Covidien para

a América Latina. A começar pelo lançamento de produtos, como o Sonicision®, primeiro dispositivo de dissecção ultras-sônica sem fio. Outro marco de sua gestão foi a inauguração do Centro Covidien de Inovação (CCI Brasil), ampliando a ca-pacidade de treinamento e pesquisa. O CCI é o primeiro cen-tro do gênero na América Latina, com capacidade de oferecer 120 cursos e treinar 2.000 profissionais por ano. “Meu com-promisso continua no sentido de ampliar o acesso à Saúde e promover melhores cuidados com os pacientes, mas, agora, meu foco é, além do Brasil, toda a região.”

Kurt KaninsKi

HOLGER jOHANNSEN

ermano moraes

iNdúStriA


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A conclusão das obras de expansão do Hospital Sírio-Libanês e a ocupação simultânea das novas instalações foram as

grandes conquistas de Antônio Carlos Cascão, Superintenden-te de Engenharia e Obras da instituição. Cascão também rea-lizou a implantação de uma série de projetos que integram a gestão ambiental às atividades do hospital, como a conclusão da implantação das Estações de Tratamento de Esgoto e de Tratamento de Água. “Para 2015 e 2016, seu maior desafio será garantir que a operação dos novos edifícios ocorra de forma integrada, e em conformidade com as especificações. Também vamos implantar novas tecnologias nas áreas existentes de for-ma a adequá-las ao estado da arte das novas torres.”

A RAF Arquitetura completou 25 anos de atuação e, sob a liderança de Flávio Kelner, a empresa vem consolidando

sua marca no cenário nacional. No último ano, sua gestão empenhou-se na implementação de um sistema de gestão em busca do aprimoramento na qualidade dos serviços em todo o processo do projeto arquitetônico, tanto na área téc-nica, como também no relacionamento com os clientes. Outra grande conquista de Kelner foi expandir a empresa para todo o Brasil, tendo como pontapé inicial um novo escritório em São Paulo. Destaca-se também sua atuação em importantes projetos como no Instituto Nacional do Câncer (Inca), e uni-dades da Rede D´Or.

antônio carlos cascão

flávio Kelner

iNFrAEStruturA E ENGENhAriA


Com um olhar focado no paciente e outro na equipe mul-tidisciplinar, a gestão de Lauro Miquelin, Fundador e Di-

retor da L+M, no último ano, criou bases sólidas em todo o Brasil e América Latina. “Sempre pensamos de forma macro, ou seja, em tudo o que é possível para oferecer um espaço acolhedor em ambientes de saúde. Ou seja, pensar nas di-versas maneiras de aproximar as pessoas, imprimindo, cada vez mais, o trato humanizado, que é o DNA da promoção à saúde”, ressalta. Para seguir tal estratégia, sua gestão vem investindo em pessoas, formando uma equipe formada por médicos, técnicos, arquitetos, engenheiros, enfermeiros e administradores.

Diretor-executivo do Grupo Amil/United Health Group, Robson Szigethy possui 20 anos de experiência no seg-

mento de engenharia e arquitetura da Saúde. No último ano, seu maior desafio foi a conclusão da construção do Ameri-cas Medical City, no Rio de Janeiro, um dos maiores e mais avançados complexos médico-hospitalares da América Lati-na. Também se destaca em sua gestão o início da utilização da ferramenta BIM e a evolução nos controles de gestão dos projetos e construções em andamento. Para 2015, Szigethy tem como grande desafio a finalização da construção do Hos-pital TotalCor, em São Paulo, que está em fase de certificação pelo Green Building Council.

Ainda que 2014 a queda da atividade econômica no Brasil já despontava seus primeiros sinais, Salim Lamha Neto,

Presidente da MHA Engenharia, conseguiu obter naquele ano mais de 70% do faturamento de clientes que já haviam traba-lhado com a MHA. “São clientes que estão conosco há 20, 30 anos. Isso confirma a satisfação de nosso público.” Entre os projetos de destaque realizados no ano passado estão a am-pliação dos hospitais Sírio-Libanês, Alemão Oswaldo Cruz, e os novos como o Hospital das Américas, Hospital de Parelhei-ros e o Hospital de Brasilândia. Para 2015, Lamha afirma que haverá um investimento contínuo em treinamento da equipe, que, hoje, conta com mais de 300 profissionais.

lauro miQuelin

ROBSON SZIGETHY

salim lamha neto


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Importantes parcerias marcaram a gestão de Armando Lo-pes, Diretor da Siemens Healthcare no Brasil, no ano de

2014. A criação do Centro Internacional de Referência em Imagem Cardiovascular junto com o Hospital Sírio-Libanês é um grande exemplo. E, já neste ano, sua gestão iniciou uma importante parceria com a Faculdade de Medicina da USP, com a inauguração do aparelho de ressonância 7 Tesla. “Nossas equipes têm se esmerado em entender os desafios enfrentados por nossos clientes e, assim, poder propor solu-ções. Estamos cientes que nossa oferta de valor é tecnologia voltada à excelência clínica e operacional, maximizando o retorno sobre os investimentos”, salienta Lopes.

O fortalecimento dos diferenciais do Grupo Fleury base-ados em excelência técnica, médica e em atendimento

foi uma das vitórias de Carlos Marinelli, Presidente do Grupo Fleury. Exemplo disso foi o lançamento do Centro Integrado Cardiológico e Neurovascular da marca Fleury Medicina e Saúde. Seu principal desafio é dar continuidade a esta estra-tégia, aproveitando as oportunidades de mercado, especial-mente nos setores premium. “Essa ação contribuirá de forma consistente e sustentável com o processo de rentabilização em andamento, além de estabelecer as bases para um novo ciclo de crescimento.” Marinelli ingressou no Grupo em 2005 e, desde setembro de 2014, é o CEO do Grupo Fleury.

armando lopes

carlos marinelli

MEdiCiNA diAGNóStiCA


Ver crescer a atuação da Abramed (Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica) foi uma das grandes conquistas

de Claudia Cohn, Presidente da entidade. Exemplo disso foi o apoio na elaboração de projeto de lei que contempla cuidados para o setor, a contribuição da associação com dados técnicos para a publicação de instruções normativas de agências regula-tórias, participação em grupos de trabalho com a Anvisa, entre outros. Seu próximo desafio é crescer em 20% o número de associados e obter mais resultados na representatividade re-gulatória e setorial. “Tudo é consequência do trabalho de um grupo unido. Os resultados e as vitórias vêm para quem busca incansavelmente bons resultados em conjunto.”

O crescimento da Toshiba Medical Brasil bem acima da mé-dia do mercado nacional de diagnóstico por imagem foi

um dos grandes destaques do último ano da gestão de Ge-rardo Schattenhofer. O sucesso dessa gestão no Brasil reflete significativamente nos resultados globais do grupo Toshiba, com a Toshiba Medical do Brasil se posicionando como o quar-to mercado mais importante, logo depois dos EUA, Europa e China. Tal crescimento foi resultado da consolidação da produ-ção nacional de equipamentos de alta tecnologia na planta de Campinas. “Para 2015, estão previstos a consolidação da ativi-dade industrial, o fortalecimento dos conceitos de governança corporativa e de compliance, entre outros desafios.”

Frente à Agfa Healthcare, José Laska conseguiu, neste último ano, levar a inovação para o mercado, tanto por meio de

soluções tecnológicas, como através de um modelo de ne-gócio diferenciado. A principal missão da Agfa Healthcare é estar em 1 a cada 2 hospitais no mundo e, no Brasil, a ges-tão de Laska conseguiu alcançar esta tarefa. Mais da metade dos hospitais brasileiros, hoje, possuem alguma solução ou serviço da empresa. Na Radiologia, Laska vê grandes oportu-nidades, como a digitalização dos serviços de raios-x. “Temos muito que crescer na Saúde. Talvez a forma de fazer negócio mude um pouco, mas acredito que vamos ter muitas parce-rias e investimentos internacionais para 2015.”

claudia cohn

GERARDO SCHATTENHOFER

José lasKa


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Atingir resultados esperados e formar uma equipe harmo-niosa foram as principais vitórias de André Ali Mere, Pre-

sidente da JP Indústria Farmacêutica S.A. e Olidef Cz Indús-tria e Comércio de Aparelhos hospitalares Ltda. Atualmente, o Grupo JP emprega diretamente mais de 550 colaboradores e atua na área de medicamentos, produtos e equipamentos médicos, com produtos espalhados por mais de 40 países. “Neste ano, o desafio é fazer com que as turbulências de ordem política e econômica não prejudiquem substancial-mente o funcionamento dos mercados. Vamos dar um foco especial na gestão microeconômica do negócio e fazer um acompanhamento contínuo.”

A tecnologia foi uma das grandes aliadas de Edson Bueno – ex-dono da Amil e controlador do Dasa - e de sua grande

equipe. Em 2014, mais de duas milhões de consultas médicas foram agendadas através de canais digitais e mais de um mi-lhão de rostos de clientes cadastrados no sistema de biome-tria. Houve também a inauguração do Americas Medical City, o maior complexo hospitalar do Brasil, com cerca de 250 con-sultórios. Bueno também assumiu o cargo executivo no Insti-tuto de Estudos em Saúde Suplementar. “Estarei ainda mais engajado no fortalecimento da Saúde Suplementar como uma contraparte de extrema relevância para assegurar que o nosso país tenha um sistema do qual tenhamos orgulho.”

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NEGóCiOS

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Posicionar a Medtronic entre as líderes do mercado de produtos para a Saúde foi a maior conquista da gestão

de Oscar Porto no último ano. Esta liderança teve como for-ça motriz o lançamento de novas tecnologias e a realização de um trabalho mais próximo aos hospitais e planos de saú-de. Com a aquisição da Covidien, a liderança foi ainda mais consolidada, uma vez que foi possível completar o portfólio e, com isso, atender as necessidades do setor. “Apesar da instabilidade política e econômica, acredito que vamos con-tinuar a crescer, tendo em vista a qualidade dos produtos e serviços prestados e, acima de tudo, por continuar investin-do no país”, ressalta Porto.

Diante de uma crise econômica, manter o clima positivo da HOSPITALAR e de seu Fórum de Gestão, retratados

pela ocupação total do pavilhão de exposição do Expo Cen-ter Norte e de seus dois andares de salas para congressos e seminários foi uma grande vitória da Dra. Waleska Santos, Fundadora e Presidente da HOSPITALAR Feira+Fórum. A feira trouxe pela primeira vez o setor “Hospitais Lounge”, reunindo nove grandes instituições brasileiras. O lançamento do Sim-pósio de Dermatologia também é uma das novidades dentro do temário dos eventos. Vale ressaltar também a presença da HOSPITALAR em importantes eventos como a Feira Medica, em Düsseldorf/Alemanha, e Arab Heatlh/Dubai.

“Sem dúvida, minhas maiores conquistas vieram com o time da BD Brasil e de como conduzimos nossos desa-

fios”, declara Walter Baxter, Diretor-geral da BD Brasil. Neste último ano, o executivo e sua equipe conseguiram implemen-tar uma nova gestão de estratégia de preços e um novo mo-delo de gestão de logística, acarretando em uma maior pre-cisão, qualidade de entrega e redução substancial nos custos. O investimento contínuo em inovação (produtos e serviços) e no desenvolvimento de pessoas são as principais estratégias de Baxter para este ano. “é assim que retemos nossos talen-tos e mantemos a nossa empresa saudável para enfrentar os desafios deste mercado tão competitivo”, afirma.

oscar porto

WALESkA SANTOS

WALTER BAXTER

NEGóCiOS


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Pioneira em residência de cirurgia-geral do Hospital das Clí-nicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São

Paulo, a cirurgiã-proctologista Angelita Habr-Gama recebeu, em 2014, da American Society for Radiation Oncology o tí-tulo de Honorary Fellow. Recentemente, Angelita foi convi-dada para participar como professora visitante no programa conjunto das universidades de Harvard e Johns Hopkins, nos Estados Unidos. “Esta é a primeira vez que convidam uma mu-lher cirurgiã latinoamericana para expor sua trajetória médica diante de todo o staff dessas Universidades. é mais que uma honra, uma verdadeira alegria participar disso.” Angelita pos-sui 187 trabalhos publicados em revistas internacionais.

A consolidação do modelo assistencial na clínica médico--cirúrgica do Hospital Albert Einstein foi uma das gran-

des vitórias de Claudia Regina Laselva, da Gerência de Pa-cientes Internados e Apoio Assistencial do hospital. Com isso, foi possível adotar o modelo de atenção modular e da visita horária, o que apresentou resultados favoráveis para a segurança e satisfação do paciente, melhoria da satisfação do staff assistencial, e redução de 7% em custos com a mão de obra, contribuindo para a melhoria do EBITDA da área e do hospital. Destaca-se também em sua gestão o Programa Fluxo do Paciente, reduzindo os desperdícios, gerando maior capacidade e acesso ao paciente, entre outros benefícios.

ANGELITA HABR-GAMA

CLAUDIA REGINA LASELVA

PrOFiSSiONAL dA SAúdE

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Sob

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Neurocirurgião especializado em tratamento de doenças Parkinson, Erich Fonoff se destacou, neste último ano, por

encabeçar uma pesquisa sobre nova técnica de cirurgia para a implantação de eletrodos no cérebro de pacientes com esta doença. O novo procedimento permite diminuir o tempo de cirurgia em até 40%, além de proporcionar maior segurança e precisão do procedimento. Fonoff recebeu um prêmio no Congresso Bi-anual da Sociedade Europeia de Neurocirurgia Estereotáxica e Funcional por esta pesquisa. O médico também está envolvido em pesquisas para o desenvolvimento de no-vos tratamentos para doenças neuropsiquiátricas em pacientes sem possibilidades de melhora.

Docente e Pesquisadora do Departamento de Nutrição da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo,

Sonia Tucunduva Philippi ganhou, em 2014, o Prêmio Destaque na Academia, dado pelos nutricionistas inscritos no Conselho Regional de Nutricionistas, e o Prêmio Personalidade do Ano na Saúde pela Editora Abril. Com uma extensa e respeitada carreira que inclui a adaptação da pirâmide alimentar para o contexto brasileiro, Sonia possui 14 livros publicados, sendo três obras organizadas, e 42 capítulos de livros, e também de-senvolveu o software Virtual Nutri Plus. “A docência, a pesquisa e a extensão à comunidade foram fundamentais para o ama-durecimento e a produção acadêmica”, afirma.

À frente do Grupo Técnico de Gerenciamento Hospitalar do Instituto Emílio Ribas, Aírton Viriato conseguiu mo-

dernizar diversos setores do hospital, tudo isso ancorado em princípios como sustentabilidade e humanização. Viriato é co-ordenador do curso de pós-graduação Lato Sensu em admi-nistração hospitalar, na Universidade Metodista de São Paulo. Através de sua forte atuação acadêmica, o gestor conseguiu levar o curso para dentro do instituto, com o início da primei-ra turma em agosto do ano passado. Sua gestão também é marcada pelo forte investimento em pessoas, proporcionan-do cursos a diversos setores. Para 2015, seu desafio é ampliar os processos de TI nos setores assistenciais e gerenciais.

erich fonoff

sonia tucunduva philippi

aírton viriato


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Quem não se admirou com o ursinho Elo no ano passa-do? O Hospital Amaral Carvalho de Jau inovou com esta

ação inédita, conseguindo aproximar as famílias para junto das crianças que estão isoladas, em tratamento para câncer. Essa foi uma das grandes ações realizadas durante o último ano do hospital, sob a liderança de Antonio Navarro. Sua ges-tão também conseguiu atender mais de 70 mil pacientes pelo SUS e reduziu a zero a fuga do tratamento dos pacientes. “é primordial manter uma equipe unida e capaz de dar o me-lhor tratamento. Assim, todos nós trabalhamos para tornar o hospital um dos mais conceituados em atenção oncológica e transplante de medula óssea do país.”

Com o lema “Vocação para Cuidar”, o Hospital São Vicente de Paulo, sob a liderança da Irmã Marinete Tibério, rees-

truturou todos os processos de atendimento. “Mantemos um tratamento diferenciado e igualitário, independente da fonte pagadora.” Em 2014, sua gestão inaugurou uma nova ala com 20 leitos de CTI, onde se destacam tecnologia de ponta; leitos individualizados; e Sala de Acolhimento (espaço para o diá-logo família e médico). Sua gestão trabalha com 20 grandes objetivos estratégicos segregados dentre as perspectivas de Crescimento/Sustentabilidade, Clientes/ Mercado, Social, Pro-cessos e Pessoas. São 80 iniciativas conduzidas internamente visando o atendimento humanizado e sustentabilidade.

antonio navarro

marinete tibério

PrOjEtOS dE huMANiZAçãO


Em 2014, Moema Wertheimer, Diretora da MW Arquite-tura, conseguiu abranger, significativamente, o trabalho

do escritório em projetos na área da saúde. Entre os cases assinados por Moema estão projetos no Hospital Samarita-no (SP), Hospital e Maternidade São Luiz e no Instituto do Coração (InCor) do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. A perspectiva para 2015 é colocar em prática todo o trabalho de 2014, que foi o de buscar projetos desafiadores no segmento da Saúde. “Este será o ano dos resultados, o ano da concretização de todo o trabalho feito ao longo de 2014.”

Arquiteto formado pelo Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, Sérgio Reis traz em seu portfólio pessoal

mais de 200 projetos específicos na Saúde. São cases que en-volvem desde a reestruturação de hospitais até a concepção de complexos hospitalares. Na direção da Emed Arquitetura Hospitalar, Reis ampliou a participação do escritório em no-vos projetos junto ao sistema Unimed, além de consolidar a atividade como gerenciadora de obras em empreendimentos de grande importância para o mercado da Saúde no Brasil. “Manter nossa empresa alinhada aos interesses do mercado, encantar nossos clientes e aprimorar, sempre, os processos e parcerias estratégicas são meus grandes desafios”, ressalta.

Em 2014, a arquiteta Teresa Gouveia conseguiu entregar 33 mil metros quadrados de projetos pontualmente, e re-

gistrar um crescimento de 18% em comparação com 2013. Também no ano passado, seu escritório comemorou 10 anos de atuação no mercado, assumindo importantes projetos na Saúde. São cases para setores específicos, como hemodiáli-se, hemodinâmica, centro de diagnóstico por imagem, cen-tros cirúrgicos, UTI, ortopedia, pronto atendimento, além de áreas de apoio e laboratórios. “Este ano, sem dúvida, o de-safio será crescer. Apesar do cenário político atual, continu-aremos firmes neste propósito e vamos nos empenhar para conquistar novos mercados”, ressalta.

MOEMA WERTHEIMER

SÉRGIO REIS

TERESA GOUVEIA

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Ricardo Bender se destaca à frente da RDI Bender, empresa precursora no mercado da Saúde em sistemas de IT-Mé-

dico. O executivo consolidou a empresa no mercado hospi-talar, e seu desafio é continuar nessa crescente. Destaca-se também em sua gestão o lançamento da nova tecnologia do sistema IT-Médico com localização de falhas fixa automática com novos componentes DSIGS427 e localizadores compac-tos LFFR51, o que gera a redução de tamanho dos painéis elé-tricos e otimização de componentes, proporcionando maior confiabilidade e agilidade para a engenharia. Este sistema foi instalado nas novas torres do Hospital Sírio-Libanês.

Até fevereiro deste ano, Jose Antonio Martin ocupava a posição de Diretor de Serviços Digitais B2B da Telefôni-

ca Vivo. Desde então, seu mais novo cargo é Diretor Global da área de eHealth da Telefônica. O executivo consolidou a oferta em eHealth da Telefônica Vivo com o lançamento da linha de “Hospital Digital”. “Também fortalecemos a oferta em gestão de saúde populacional, gestão de imagens médi-cas e gestão de demandas multicanais”, salienta. Para 2015, Martin visa ampliar o escopo de atuação e estabelecer par-cerias com as principais empresas do setor e com os gover-nos para colaborar na modernização através das tecnologias digitais, tanto no Brasil como em outros países.

ricardo bender

Jose antonio martin

PrOvEdOr dE SErviçOS


Em 2014, a principal ação de Rogério Saladino, Presidente do Grupo Biofast, foi a expansão da prestação de serviços

para a área privada, abrindo nove unidades de atendimento nas cidades de São Paulo, Guarulhos e na região do ABC. Sua gestão também trabalhou no fortalecimento da gover-nança corporativa, através da reestruturação da direção e do organograma, e a instituição das áreas de supply chain, ad-ministração de contratos e controladoria. Além disso, houve a mudança do sistema LIS, o que permitiu proporcionar aos clientes uma robusta ferramenta de gestão. Seus desafios para 2015 são entrar em novos mercados e atuar forte na área de imagem e distribuição.

As principais vitórias de Sandra Passos, Diretora do segmen-to de Saúde da Sodexo On-site, foi a superação da meta

de crescimento e fidelização de 100% dos clientes. Firmou--se, também, uma importante parceria com o Hospital Infan-til Sabará, onde foi implantada a oferta Kids by Sodexo, que oferece uma alimentação com apresentação das refeições de forma lúdica, servidas às crianças em período intra-hospitalar. Vale destacar também o início da Sodexo em Brasília. Para este ano, Sandra afirma que sua gestão está focada na evolu-ção do Centro de Inovação de Excelência no segmento Saúde, com o apoio de uma célula técnica, da Gerência de Marketing e da Gerência de Desenvolvimento de Novos Negócios.

Formado pela Academia do Barro Branco (SP), Washington Umberto Cinel desligou-se da Polícia Militar do Estado de

São Paulo para criar a Gocil Segurança e Serviços, em 1985. Sua trajetória empreendedora de sucesso prova-se perante a expansão da empresa que, hoje, conta com mais de 23 mil funcionários, atuando em São Paulo, Bahia, Rio Grande do Sul, Paraná, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Goiás. São cerca 10 fi-liais atendendo 400 clientes. “Queremos crescer de forma se-gura e manter a estabilidade diante da crise econômica. Bus-camos, também, novas oportunidades de crescimento neste ano conturbado. Vamos investir em pessoas para garantir a excelência na qualidade dos serviços”, afirma.

ROGÉRIO SALADINO

sandra passos

WASHINGTON UMBERTO CINEL


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A inclusão do conceito Triple Aim no Sistema Einstein da Qualidade foi um dos destaques de Claudia Garcia de

Barros, Diretora-executiva de Práticas, Qualidade e Segurança do Albert Einstein. Desenvolvido pelo Institute for Healthcare Improvement, a Tripla Meta estabelece a mudança nos pro-cessos e resultados em três dimensões: experiência do pa-ciente, abordagem populacional e redução de custo per ca-pita. Destaca-se também sua contribuição no Projeto Parto Adequado que, além de proporcionar o aprendizado na im-plantação do conceito Triple Aim em projetos, que envolvem instituições públicas e privadas, mobiliza a equipe assistencial em diversos pontos do país para garantir o parto adequado.

Enquanto Gerente de Qualidade da Rede de Hospitais São Camilo, Daniela Akemi Costa publicou a política de

segurança do paciente de forma gráfica e com participação de mais de 70% dos profissionais. Vale ressaltar também a conquista da primeira certificação Diamante/Qmentum da América Latina na unidade Pompeia e o programa de au-ditores da Rede São Camilo com mais de 160 especialistas em formação. Neste último ano, Daniela também iniciou uma nova atividade, como avaliadora do Accreditation Ca-nada International.

CLAUDIA GARCIA DE BARROS

daniela aKemi costa

QuALidAdE E SEGurANçA

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Intensificar a conscientização da importância da acredi-tação como forma de padronizar processos e aumentar

a segurança do paciente é a grande vitória de Luiz Plínio Moraes de Toledo como Presidente da ONA. Em 2014, fo-ram certificadas 224 instituições. O número de Diagnósticos Organizacionais, pré-avaliação que geralmente antecede a acreditação, cresceu 65% na comparação com 2013, saltan-do de 62 para 102. A maioria das instituições que contrata o Diagnóstico Organizacional nunca foi acreditada, sendo este um ‘termômetro’ do interesse pela acreditação. “Para 2015, nosso maior desafio será aumentar o número de acredita-ções entre clínicas, laboratórios e ambulatórios”, ressalta.

A conquista da certificação do Centro de Reabilitação pela CARF (Commission on Accreditation of Rehabilitation Fa-

cilities) e a finalização do preparo da Certificação ISO 14001 foram os grandes destaques da gestão de Sandra Cristine da Silva, Gerente de Qualidade do Hospital Sírio-Libanês. Sandra obteve uma maior consolidação do processo de qualidade por meio do monitoramento dos indicadores e comparação entre os sites. Destacam-se, também, os avanços na ques-tão da transparência assistencial através de ferramentas que incentivam a participação do paciente e família no cuidado. “Atualmente, estamos nos preparando para a norma OHSAS 18001, a Certificação Canadense e o Selo do Amigo do Idoso.”

As grandes contribuições de Sérgio Ruffini, Consultor Téc-nico para Sistemas da Qualidade do Sistema de Saúde

Mãe de Deus, foram as certificações da ONA obtidas nas uni-dades assistenciais HPS Canoas e UPA Canoas, sendo a última em nível de excelência. “Isso representa uma parceria públi-co-privada de sucesso. Apesar das dificuldades, foi possível, com capacidade gerencial, propósitos claros e definidos em prol da segurança e da qualidade da assistência prestada, não importando qual o público e levar o bem-estar e a saúde do paciente, independentemente de sua classe socioeconômica.” Ruffini também participou de diversos processos educacio-nais, ministrando a disciplina de Qualidade e Acreditação.

luiz plínio moraes de toledo

sandra cristine

SÉRGIO RUFFINI


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São inúmeras as conquistas de Claudio Lottenberg frente a uma das maiores instituições da América Latina, o Hospital

Israelita Albert Einstein. No último ano, sua gestão inaugurou uma nova unidade de ensino e pesquisa no Rio de Janeiro. Também em 2014, a instituição foi considerada, pelo sexto ano consecutivo, como o melhor hospital da América Latina no ranking da revista AméricaEconomía Intelligence. Além disso, Lottenberg ganhou o prêmio “Cidadão Sustentabilida-de 2014”, concedido pela Academia Brasileira de Marketing (Abramark). Para 2015, seus desafios são inaugurar um hospi-tal público, em parceria com a prefeitura de São Paulo, na Vila Santa Catarina, e expandir a unidade Alphaville.

O trabalho para superar as adversidades que o mercado apresentou em 2014 foi o grande desafio da gestão de

Claudio Seferin, Diretor-geral do Sistema de Saúde Mãe de Deus. A estratégia baseou-se, principalmente, na racionali-zação de custos, na recuperação da produção e na revisão e aperfeiçoamento do modelo de gestão. Assim, foi possível não somente contornar a situação, como também aprimorar a qualidade dos serviços prestados e, consequentemente, au-mentar o índice de satisfação dos clientes em 20% compara-do a 2013. “Através de estudos técnicos, alcançamos resulta-dos interessantes, sem prejuízos à capacidade do hospital e à excelência de seus serviços”, explica Seferin.

CLAUDIO LUIZ LOTTENBERG

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A capacidade de liderar e inspirar pessoas de Gonzalo Ve-cina Neto, Superintendente-executivo do Hospital Sírio-

-Libanês, é uma de suas características mais marcantes. Entre suas principais vitórias do último ano destaca-se a expansão do ensino e pesquisa no hospital. Sua gestão também entre-gou um novo edifício com mais de 85 mil m², com modernos sistemas de geração de energia elétrica, de tratamento de es-goto, entre outros requisitos que fazem do hospital um edi-fício ambientalmente correto. A construção das novas torres teve início em 2009, com investimento de, aproximadamente, R$ 1,9 bilhão. Vale destacar também a abertura de unidades externas em São Paulo e Brasília.

Uma das ações realizadas com sucesso pelo Presidente do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Marcelo Lacerda, foi tor-

nar plena a capacidade de atendimento da nova torre - bloco E. Com isso, o HAOC passa a contar com mais 30 mil m², per-mitindo a ampliação de 96 leitos de internação, 13 leitos de UTI e nove salas cirúrgicas. Sua gestão também investiu no novo Centro Cirúrgico, com a primeira sala 3D da América La-tina, no novo Centro de Tratamento da Obesidade, e no setor de Ensino e Pesquisa. “Com este propósito nasceu a Faculda-de de Educação em Ciências da Saúde, que oferece cursos de graduação em gestão hospitalar e de pós-graduação nas áreas médica, de enfermagem, fisioterapia e psicologia.”

Manter o foco na assistência, combinando implantação de novas ferramentas e um processo abrangente de gestão

de mudanças. Esse foi um dos destaques de Denise Santos, CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo. Em 2014, sua gestão conquistou o certificado de Hospital Ensino pelo Mi-nistério da Educação e da Saúde. Houve também a continua-ção da construção do bloco 2 do Hospital São José, que pro-porcionará o aumento de 70% na capacidade assistencial. Vale ressaltar o “Projeto Conecta”, iniciativa que visa reestruturar a tecnologia dos três hospitais do complexo (Hospital Benefi-cência Portuguesa de São Paulo, São José e Santo Antônio) com o investimento de, aproximadamente, R$ 26 milhões.

GONZALO VECINA NETO

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O ano de 2014 foi decisivo para Denise Eloi, que conclui seu segundo mandato como Presidente da União Na-

cional das Instituições de Autogestão em Saúde – UNIDAS. Isso porque foi possível consolidar a autogestão como o modelo ideal para a saúde corporativa, e a UNIDAS como entidade estratégica do setor. “Fortalecemos nossa relação com a ANS com a criação do GT Revisão das Normas para Autogestão, que trouxe, dentre muitos avanços, a possibi-lidade de ampliação da população elegível, e regras mais flexíveis para o compartilhamento de redes assistenciais”, ressalta.

Em seu segundo mandato como presidente da Unimed do Brasil, Eudes de Freitas Aquino também é primeiro Vice-

-presidente da Cooperativa das Américas, estrutura da Aliança Cooperativa Internacional para o continente americano que visa defender os princípios cooperativistas no mundo, com mandato até 2017. O executivo também faz parte do board da Aliança Cooperativa Internacional, representando o país des-de 2013. A consolidação do Sistema Unimed na área de saúde ocupacional foi uma de suas grandes vitórias no último ano. Para 2015, Aquino visa intensificar a integração entre as co-operativas do Sistema Unimed, a fim de consolidar, cada vez mais, a marca como líder no mercado de Saúde Suplementar.

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Com mais de 40 anos de atuação no setor, Gabriel Portella, Presidente da SulAmérica, venceu diversos desafios em

2014, sobretudo em relação à gestão da sinistralidade das carteiras. O executivo promoveu uma gestão de sinistros alia-da à gestão integral de saúde. “Investimos em programas de promoção de saúde e de gestão de pacientes crônicos para diminuir o índice de clientes com problemas de saúde e, as-sim, reduzir os custos com tratamentos para doenças em es-tágio avançado”, afirma. Vale destacar a associação entre a SulAmérica e a norte-americana Healthways, provedora inde-pendente de soluções em saúde e bem-estar, com o objetivo de fomentar o desenvolvimento dessa atividade no Brasil.

Desde 2013, Heráclito Brito, Presidente da Rede D´Or, tem contribuído ativamente para transformar a rede em uma

das maiores do país. Recentemente, o executivo empenhou--se na aproximação com o grupo americano Carlyle Group, gestor global de fundos alternativos. A negociação resultou no acordo de R$ 1,7 bi, recurso este que será destinado para a construção de novos hospitais, ampliação de instalações e financiamento de aquisições. Brito tem larga carreira no setor de Saúde. Em sua trajetória profissional, destacam-se passagens pela Qualicorp, Bradesco Saúde, onde permane-ceu por 11 anos, Golden Cross e Towers Watson. Também foi Presidente da Fenasaúde.

Em 2014, a gestão de Luiz Tizatto, CEO da Unit Care, conse-guiu atingir um crescimento de três dígitos. Além disso, o

sistema de monitoramento remoto de pacientes da Unit Care recebeu o prêmio “Social System Innovation Award”, no Ja-pão. Para 2015, Tizatto afirma que seu desafio será manter o ritmo de crescimento. “Para isso, realizaremos investimentos em treinamento e tecnologia, pois só assim será possível en-frentar o atual cenário econômico do país.” O executivo vê com otimismo a nova lei que permite maior atuação do ca-pital estrangeiro no setor. “Isso trará um ganho operacional e uma mudança na gestão, colocando o Brasil em níveis opera-cionais semelhantes aos países mais desenvolvidos.”

GABRIEL PORTELLA

heráclito brito

luiz tizatto


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Superar a meta de 2014 e ainda obter um crescimento aci-ma de 20% em relação a 2013 foram as principais vitórias

de Carlos Alberto Mafra Terra, Presidente da Mafra Hospitalar. Além disso, houve a estruturação da sede própria em Goi-ás, expansão da matriz em Ribeirão Preto e das unidades de Londrina (PR) e Cajamar (SP). Sua gestão também implantou o compliance em todo o Grupo, formalizando tais regras den-tro da Governança Corporativa, assim como a implantação de Conselho de Administração e Conselho de Diretoria. Seu pró-ximo desafio é expandir o Grupo com a consolidação da CCM Indústria de Fraldas, sendo distribuidor e fabricante de fraldas infantis e adultos para todo o mercado hospitalar.

Com mais de 30 anos de experiência em transporte e lo-gística, o Presidente da UniHealth Logística Hospitalar,

Domingos Fonseca, introduziu um modelo inédito no Brasil: logística hospitalar aliada com a implantação de tecnologias próprias. O executivo comemora o fato de as entidades, hoje, estarem cientes da importância da logística hospitalar. “Isso significa segurança ao paciente e produz grandes resultados de economicidade para as instituições.” Acompanhar o avan-ço da robótica e dos equipamentos de automação e interfa-cear estes recursos aos softwares de gerenciamento do fluxo de materiais de uma forma ordenada, com geração de infor-mações de gestão, são seus grandes desafios para 2015.

carlos alberto mafra terra

DOMINGOS FONSECA

SuPriMENtOS E LOGíStiCA


A implantação de um novo processo logístico no setor de Almoxarifado Central no Hospital A.C. Camargo foi um

dos destaques da gestão de Paulo Gonçalves, Gestor de Su-primentos e Logística. Com isso foi possível obter ganhos significativos relacionados aos controles, custos e qualidade do estoque de produtos estratégicos utilizados no centro cirúrgico da instituição. Sua gestão também trouxe uma im-portante evolução no processo de rastreabilidade de me-dicamentos com a implementação de sistema de leitura de código de barras bi-dimensional (Datamatrix), o que pos-sibilitou ampliar a rastreabilidade, reduzir custos e mitigar riscos de identificação.

A realização do projeto-piloto do Hospital Alemão Oswaldo Cruz junto a um de seus fornecedores para eliminar emba-

lagens externas no recebimento de materiais, utilizando em-balagens recicláveis, foi uma das grandes ações da gestão de Leonisa Scholz Obrusnik, Gerente de Suprimentos. A ideia sur-giu com o propósito de alcançar o crescimento de maneira sus-tentável e competitivo, fazendo mais com menos, sem perder a qualidade. Além disso, o setor sob o seu comando esteve 100% em conformidade perante os padrões de segurança estabele-cidos pela JCI. Isso significa alinhamento do processo desde a padronização do produto, escolha do fornecedor, recebimento, armazenamento, distribuição até a rastreabilidade.

Superintendente de Assistência e Suprimentos da Santa Casa de Maceió, Severino Moura conseguiu, durante seus

cinco anos de atuação na instituição, gerar uma economia de R$ 40 milhões, representando uma redução nos custos em 21%. Essa saúde financeira da instituição já foi reconhecida pela Isto é Dinheiro como a primeira entidade em sustenta-bilidade financeira na Saúde do país. Além dos ganhos finan-ceiros, Moura consolidou o processo de avaliação de forne-cedores e ampliou essas avaliações para os fornecedores de serviço. Além disso, houve a automatização do processo de planejamento de compras, atingindo, já no primeiro ano, um nível de serviço de 98% sem aumentar o volume de estoques.

PAULO GONçALVES

leonisa scholz obrusniK

severino moura

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“Daqui em diante, a forma como os hospitais consumi-rem recursos, empregarem tecnologias e ampliarem

sua capacidade operacional em busca da liderança no merca-do, também definirá sua atuação com fonte de preservação ou degradação de sua própria sobrevivência.” A palavras de Áurea Barros, Coordenadora do Instituto Saúde Bandeirantes, espelham o lema de sua gestão de sucesso que conseguiu eli-minar o desperdício, intensificar a reciclagem, e utilizar fontes de energia renováveis. Exemplo disso são as políticas de uso sustentável da água e preservação ambiental, e a constante preocupação com o correto remanejo de resíduos sólidos e o e-lixo (lixo eletrônico).

Em 2014, a gestão de Arthur Brito, Diretor-executivo da Kahn do Brasil, ampliou a capacidade de calcular o consumo de

água e energia dos projetos hospitalares através do Perfor-mance-Based Design (projetos baseados em desempenho). Assim, os gestores passam a conhecer os efeitos das decisões de projeto no Custeio do Ciclo de Vida do Edifício, resultan-do em economias para os hospitais. Com um planejamento estratégico integrado, instrumentos de avaliação de cenários não lineares, como Design Thinking e Innovation Hub, sua gestão vem produzindo planos diretores e projetos prepara-dos para os novos modelos de financiamento em Saúde, para as tecnologias disruptivas e desafios regulamentares.

áurea barros

arthur brito

SuStENtABiLidAdE


Esse foi mais um ano repleto de vitórias e conquistas para o arquiteto Siegbert zanettini. Entre elas estão a inauguração

o Hospital Moriah, retrofit de um antigo edifício que resultou em um design marcante; novas alas no Hospital Mater Dei; projeto com estrutura metálica, fachadas unitizada, divisórias em drywall e lajes steel deck. Além disso, zanettini se dedicou também no projeto do Complexo B.Braun; do Grupo Fleury; e do novo bloco do Hospital São Camilo Pompeia. Seus próxi-mos desafios são o Plano Diretor e projeto do Hospital Santa Julia, em Manaus; o projeto para o Hospital Bandeirantes utili-zando o conceito Fast Track; e o projeto de uma nova unidade do Hospital Mater Dei, em Betim.

Em 2014, a gestão de Vital Ribeiro, Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis, conseguiu ultrapassar a

marca de 400 membros individuais e 100 institucionais de todo o país. Também foi o ano que o HVS Connect decolou, plataforma de informação da Rede Global Hospitais Verdes e Saudáveis que permite a troca de informações entre pro-fissionais de saúde de todo o mundo, promovendo o de-bate sobre questões de saúde ambiental, de segurança do paciente e do trabalhador e sustentabilidade. Seu próximo passo é o projeto “Desafio 2020 - a saúde pelo clima”, que reunirá organizações de saúde de todo o mundo para incen-tivar uma assistência de baixo carbono.

Em 2014, Gizele Ivanoff, Gerente de Engenharia do Hos-pital Samaritano (SP), conseguiu engajar toda a equipe e

conscientizá-la quanto à importância da sustentabilidade e do consumo consciente dos recursos hídricos. “O estímulo do grupo na busca de resultados através de projetos simples, inovadores e de aplicação imediata nos motivaram na busca pela redução do consumo.” Gizele também participou de to-das as fases do retrofit de 150 leitos do hospital - desde o iní-cio, na definição dos padrões, contratações de fornecedores, execução dentro dos custos e cronograma estabelecidos. Seu grande desafio para 2015 será a busca pela autossuficiência no abastecimento de água no hospital.

SIEGBERT ZANETTINI

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GIZELE IVANOFF

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A implantação da infraestrutura de TI, comunicação, ima-gens, automação e segurança com novas tecnologias na

nova torre do Hospital 9 de Julho, e ainda integrá-las a atual estrutura do hospital, foram os grandes destaques da gestão de Carlos yamashita, Gerente de TI da instituição. Além disso, houve a implantação do sistema de gestão à vista baseada em indicadores assistenciais/protocolos de qualidade e segu-rança em todas as UTIs e blocos não críticos. A migração do HIS (prontuário eletrônico) para ambiente Web, a implanta-ção do projeto ‘Saúde sem Papel’ e consolidar a implantação do conceito de torre de controle utilizando tags (chips) e WI--FI no pronto-socorro são seus próximos passos.

Tornar operacional o projeto de Telemedicina em parce-ria com a Universidade Federal de Sergipe foi o grande

destaque de Heitor Gottberg, da Vertical de Saúde da Cis-co do Brasil. “O projeto envolveu entender os desafios reais de se ter uma segunda opinião, em tempo real, entre médi-cos a centenas de quilômetros de distância e subordinados a diferentes instâncias da saúde pública”, explica. Apoiar o mercado em seu processo de adoção do EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model), modelo de maturidade de uso do prontuário eletrônico, fazendo a ponte com as demandas de infraestrutura que este modelo traz é seu pró-ximo desafio.

carlos yamashita

HEITOR GOTTBERG

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A Superintendente-executiva de TI da Beneficência Por-tuguesa de São Paulo, Lilian Hoffmann, implantou, nes-

te último ano, a metodologia de controle de projetos na TI. Sua gestão também realizou a elaboração do Plano de Implementação do Sistema de Gestão Hospitalar Tasy e a implantação de uma ferramenta de gerenciamento do Ser-vice Desk. Além isso, foram feitos investimentos considerá-veis em infraestrutura, como a readequação do data cen-ter. Para 2015, Lilian realizará a implementação do Projeto Conecta, iniciativa que prevê a substituição do software de Gestão Hospitalar e a implantação do Prontuário Eletrônico em toda a instituição.

“Em 2014, colhemos frutos de alguns anos de investimen-tos”, afirma Margareth Ortiz de Camargo, Superinten-

dente de Tecnologia da Informação do Hospital Sírio-Libanês. Entre suas vitórias estão a conquista do nível 6 da HIMSS, e a implantação do aplicativo Sírio-Libanês, em que o paciente tem acesso a seu Prontuário Eletrônico. “Nosso próximo passo é construir o “Portal Multidisciplinar”, ferramenta para a área assistencial multidisciplinar. Com o Portal Médico e do Paciente já implantados, vamos fechar o Portal Assistencial do hospital usando ferramentas amigáveis e todas voltadas ao uso de ima-gens, nas quais o cliente interno faz um apontamento que se torna, dentro do sistema, uma informação padronizada.”

Entre as conquistas de Solange Plebani, Diretora da área de Clinical Informatics da Philips na América Latina, destaca-se

a expansão do negócio de EMR fora da região, mantendo o crescimento sólido do negócio. Solange também deu início ao desenvolvimento de software em múltiplos sites da Philips, executando o plano de escalabilidade global, além de direcio-nar a evolução da tecnologia e inovar em usabilidade. Para os próximos anos, Solange visa abrir novos mercados, manter o crescimento no Brasil e no México, e avançar no lançamen-to de inovações em tecnologia, usabilidade e funcionalidade. “Vamos construir um time global e co-desenvolver produtos com clientes de outras regiões.”

lilian hoffmann

MARGARETH ORTIZ

SOLANGE PLEBANI


Imagens meramente ilustrativas

Como podemos caminhar para o desenvolvimento da saúde no país? São milhares as respostas que temos perante a este grande dilema, no entanto, algumas questões aparecem com mais frequência quando esse assunto vem à tona.

No dossiê desta edição, trouxemos soluções pontuadas por professores, especialistas e gestores quanto aos grandes desafios relacionados à redução de custos, transparência na gestão e desigualdade na fatia da distribuição de recursos do Ministério da Saúde entre os Estados.

Nas próximas páginas, apresentamos também os dados do Sensor, levantamento semestral elaborado pelo Núcleo de Estudos e Análises (NEA) da Anahp, que alerta para o arenoso cenário econômico que vivemos e como isso afetará a Saúde.

Por fim, você confere um modelo de sucesso na Índia e como este país vem conseguindo fazer mais com menos de maneira sustentável.

É preciso mudar para crescer


Estratégia | Caminhos para a Saúde


Atual cenário econômico exigirá mais prudência por parte dos gestores

Momentos de transformação

Baixo crescimento, inflação alta e desaceleração econô-mica. As projeções para 2015 não são as melhores. No ce-nário econômico já desponta alguns reajustes, enquanto que no político aumenta, cada vez mais, a discordância en-tre o Legislativo e Executivo.As projeções para 2015 desafiam os gestores. Segundo o

Sensor, levantamento semestral elaborado pelo Núcleo de Estudos e Análises (NEA) da Anahp, o tímido desempenho do PIB e da economia brasileira, de forma geral, quando considerados os resultados do primeiro semestre de 2014, foram impactados pelas fortes quedas da indústria – de 1,4% - e da formação bruta de capital fixo (os investimen-tos) – de 6,8%. Já o setor externo apresentou resultados favoráveis, com crescimento das exportações de bens e serviços de 2,3%, ao passo que a importação caiu 0,6%.O único remédio é estar preparado para esse turbulento

período. O cenário econômico atual exigirá mais prudência por parte dos empresários, principalmente dos pequenos e médios – tendência que se repete no segmento hospitalar.A pesquisa ressalta que o grande desafio das instituições

hospitalares será contrabalançar a necessidade por fontes de financiamentos para investir na ampliação das unida-des, com o intuito de obter ganhos de escala e produtivida-de, com o aumento das taxas de juros no país – majoritaria-mente atreladas à taxa básica de juros, a Selic. Contudo, estas instituições precisam dispor de aporte

considerável de capital de giro para não se prejudicarem, uma vez que o prazo médio de recebimento dos planos de


saúde pode ser superior ao prazo médio de pagamento dos fornecedores e de salários dos funcionários – o que pode prejudicar os hospitais, com o aumento das taxas de juros.Evitar endividamentos e analisar adequadamente os in-

vestimentos em expansão serão primordiais para os pró-ximos meses. Dos gestores, um olhar mais clínico perante as tomadas de decisão será essencial.Além disso, com a valorização da moeda americana, es-

tima-se que haja um aumento de 25% nos custos hospita-lares, que se reflete nos insumos e nos materiais médicos importados, além dos projetos de expansão dos hospitais. Para completar este quadro, vale ressaltar que esta-

mos em um país com a maior carga tributária do mundo, atingindo a marca de 36% do PIB, índice acima da média mundial (22%). Para Francisco Balestrin, Presidente da Anahp, sugerir

uma reforma tributária no setor seria uma das possibi-lidades viáveis para estimular a prestação de serviços e a geração de empregos. “O segmento hospitalar foi

Carga tributária em relação ao PIB

o terceiro mais tributado, atingindo um total de arre-cadação da ordem de R$ 4,2 bilhões. Isso o torna mais oneroso do que setores da indústria e da educação, por exemplo. Com uma car-ga tributária menor, o seg-mento poderia investir mais recursos em ampliações e construções, compra de equipamentos, altas taxas de emprego e pagamento de dívidas assumidas, in-clusive fiscais. No entan-to, com a atual conjuntura econômica do país, este é um recurso pouco provável para adesão”, explica.

Estratégia | Dossiê Caminhos para a Saúde



Uma teoria não tão simples. Uma prática ainda mais difícil



Modelos de gestão bem estruturados e a eficiência para a Saúde

Uma teoria não tão simples. Uma prática ainda mais difícil

Além da conjuntura econômica, não podemos esquecer que a Saúde brasileira passa por importantes transfor-mações. São elas as transições demográfica e epidemio-lógica no país, o aumento crescente dos beneficiários de

planos de saúde e o envelhecimento populacional. Essa realidade provoca o aumento dos custos e exige mais investimentos por parte dos prestadores de serviços.Por outro lado, estamos diante de um setor de grande impor-

tância econômica, que potencializa o crescimento e a criação de empregos qualificados. Afinal, são mais de 4,3 milhões de em-pregos diretos. Para que as instituições hospitalares gerem mais riqueza e ino-

vação, é preciso que modelos de gestão bem estruturados sejam mantidos através da governança clínica e corporativa, por exem-plo. “Esses critérios têm como foco principal a transparência, a equidade e a prestação de contas, bem como a qualidade da as-sistência e a segurança do paciente. Esses elementos podem vir a contribuir para a expansão da modernização da infraestrutura na saúde, refletindo positivamente no setor público, como novos mo-delos de gestão e mais qualidade assistencial”, ressalta Francisco Balestrin, Presidente da Anahp.Assim também pensa o professor Marcelo Caldeira Pedroso, da Fa-

culdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. Segun-do ele, o Brasil ainda tem que caminhar muito quanto à transparência e uma das possíveis soluções para isso está no pagamento por pro-cedimento.“Em muitos países, temos o pagamento por grupo de diagnós-

tico homogêneo, em que se faz um pacote para o tratamento de determinada doença, evitando aquela infinidade de contas por cada item. Passamos a ganhar pelo procedimento realizado, e ga-nhamos na eficiência”, explica Pedroso. A falta de uma transparência no que tange a preços e custos seria

um grande avanço para o especialista. “Qual o preço de um pro-cedimento? Sem esta informação não é possível comparar. Todas as instituições deveriam ter uma tabela de custos de serviços, e separar o custo técnico do atendimento. Vale ressaltar que em algu-mas instâncias privadas o custo do estacionamento, do cafezinho na recepção e outros itens relacionados ao atendimento chegam a ser mais caros que os exames realizados.”

“Há muitos raciocínios mirabolantes, olhando a saúde como negócio. Claro que temos que ter práticas gerenciais, visar a sustentabilidade, mas não podemos esquecer que o sistema de saúde existe para atender o ser humano. No centro de todo este sistema tem que estar o paciente e, a partir dele, desenvolver processos que funcionem.” Henrique Salvador, Presidente da Rede Mater Dei de Saúde

Como exemplo, Pedroso cita o que aconte-ce em Nova York, onde os hospitais divulgam resultados como quantidades de cirurgias, in-fecção hospitalar, entre outros dados, possibili-tando ao paciente a comparação de benefícios e preços. Henrique Salvador, Presidente da Rede Mater

Dei de Saúde, também concorda com a urgente mudança no modelo de renumeração dos ser-viços através de parâmetros que privilegiem a eficiência do setor, tendo métricas de qualidade e segurança da assistência. “Temos que remu-nerar pelo serviço de qualidade, e não pelo uso quantitativo dos insumos. Há também a neces-sidade de uma congruência entre a qualidade da atenção prestada e a renumeração. Assim, esta-remos convergindo para um modelo de raciona-lizar custos com inteligência. O primeiro passo é estimular as instituições prestadoras a inves-tirem em qualidade e segurança do paciente.”Trazer a eficiência para a Saúde parece ser o

ponto crucial quando se fala em desenvolvimento de toda a cadeia. Estamos falando de uma sólida governança corporativa, e uma renumeração pela qualidade ao invés da quantitativa. Esse também é o caminho que Humberto Go-

mes de Melo, Provedor da Santa Casa de Maceió, aposta. “Todos nós devemos trabalhar para re-duzir os desperdícios. A busca pela acreditação é importante também neste sentido, porque se prioriza a racionalização de recursos. A qualifica-ção de toda a cadeia do setor é a chave para au-mentar a produtividade. Isso significa também o aprimoramento dos profissionais e fornecedores que atendem aos hospitais.”O modelo hospitalocêntrico também é critica-

do pelos especialistas. Segundo a Professora e coordenadora do GVsaúde, Ana Maria Malik, muitos gastos da Saúde no país têm suas raízes neste modelo inadequado de assistência. “Gas-ta-se muito com a internação de pessoas que poderiam estar em serviços com outra destina-ção. Além do desperdício, isso acaba agravan-do a falta de leitos para pacientes crônicos, por exemplo. Por outro lado, o paciente que con-

some serviços acredi-tando que, assim, ficará mais saudável, também está jogando dinheiro fora.”Neste contexto, estão

os programas de orienta-ção e conscientização da autogestão da saúde. En-sinar as pessoas a cuidar da própria saúde, fazer autoexame e identificar sintomas também é uma forma de reduzir gastos.A boa notícia é que

os investimentos vêm sendo, gradativamen-te, direcionados para a atenção primária. Isso é particularmente percep-tível a partir dos anos 90, com o advento da Estra-tégia de Saúde da Fa-mília (ESF). Esta é uma boa solução, pois ten-de a ser mais eficiente em níveis globais, além de se preocupar com a manutenção da saúde e prevenção de doenças, e não, especificamente, com o tratamento de enfermidades.Tudo parece simples na

teoria, porém, enquanto houver seríssimos pro-blemas de saneamento básico e miséria, a im-plantação dessas inicia-tivas ainda enfrentará sérias barreiras. Afinal, a saúde tem que ser pen-sada no curto, médio e longo prazo para se tor-nar sustentável.

“Temos que pensar em uma integração entre o sistema público e privado, criando um verdadeiro sistema único de Saúde.”Marcelo Caldeira Pedroso, Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP



Disparidades na distribuição de recursos do Ministério da Saúde. Esta é outra importante questão que interfere diretamente no

setor, segundo Humberto Gomes de Melo, Provedor da Santa Casa de Maceió. Veja o que o gestor pensa sobre o assunto

Desproporções

Onde estão os maiores gastos da saúde no Brasil? Entendo que os recursos destinados à Saúde no Brasil são in-

suficientes para se prestar uma assistência digna à população conforme diz a Constituição. Acredito que o que vem mais sen-do sacrificada é a assistência hospitalar e ambulatorial. Cerca de um quarto da população brasileira tem plano de saúde. São mais de 50 milhões de pessoas. Outros 6 milhões possuem pla-nos estatais de saúde. Os gastos das operadoras com a assis-tência hospitalar e ambulatorial superam os R$ 100 bilhões por ano. Por outro lado, três quartos da população têm como única opção o SUS por não terem planos de saúde. Para cobrir essa parcela da população o Ministério da Saúde investiu no SUS, em 2014, na assistência hospitalar e ambulatorial, cerca de R$ 42 bilhões, menos da metade do investido pelas operadoras para um quarto da população. Então, podemos concluir que fal-tam recursos para assistência hospitalar e ambulatorial.

Como esse problema pode ser solucionado?A solução parte de uma decisão política para a assistência

hospitalar e ambulatorial. E quando afirmamos isso é porque vemos disparidades na distribuição de recursos do governo. Existem Estados mais ricos, como São Paulo, que recebem proporcionalmente mais recursos do Governo Federal, porém, possuem menos usuários do SUS. No outro extremo, vemos Estados menos ricos, como Alagoas, que têm mais usuários do SUS e recebem menos recursos para atender a este público.

Humberto Gomes de Melo, Provedor da Santa Casa de Maceió






Estudo revela que 54% dos gestores brasileiros consideram a nova lei 13.097/15 necessária

Investidores estrangeiros

Recente pesquisa realizada pela KPMG, que ouviu cerca de 200 profissionais de saúde no Brasil, apontou que 33% dos gestores acreditam que a ampliação dos programas de Parceria Público

Privada (PPP) traria mais benefícios para o setor. A redução de impostos (21%) e o aumento do percen-

tual do PIB destinado à saúde (21%) também são fatores que, segundo os entrevistados, podem alavancar o seg-mento no Brasil.O estudo também questionou sobre a Lei 13.097/15,

que permite a participação direta ou indireta, inclusive o controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assis-tência à saúde no Brasil. Os números apontam que 54% dos participantes da pesquisa a consideram necessária, enquanto que 38% a classificam como fundamental.“O processo de consolidação de vários hospitais alia-

do a uma gestão com qualidade e eficiência pode ge-rar grandes e rentáveis grupos. É esse potencial que os investidores estrangeiros enxergam no Brasil”, explica Marcos Boscolo, Sócio de auditoria e líder do setor de saúde da KPMG no Brasil.


O mercado americano é o principal in-vestidor no Brasil. Mas, nos últimos anos, houve também um crescente interesse de multinacionais asiáticas de países como Japão, Coreia do Sul e China. O especialista afirma que o interesse

no país sempre existiu e continua a exis-tir, contudo, o cenário atual não é atrativo para nenhum tipo de investimento. “Infe-lizmente, a abertura ao capital estrangeiro veio em um momento de muita incerteza do país.” Além disso, são muitas as barreiras que

investidores estrangeiros encontram no Brasil. Entre elas, destaca-se a mão de obra menos qualificada, tanto na parte clínica, como na administrativa. “Muitos CEOs e CFOs são médicos sem visão de gestão. Há também a barreira do idioma e da infraestrutura”, diz Boscolo.Contudo, a maior preocupação é quan-

to às questões regulatórias, uma vez que as demais barreiras estarão sob a gestão dos investidores. Porém, mudanças em legislação ou algum tipo de restrição que o governo venha a adotar, que não está sob a gestão do controlador do hospital, poderá afetar os negócios. “A solução é o governo passar confiança

ao mercado, garantindo que não haverá mudanças nas regras do jogo e isso tem que estar formalizado em legislação, e não em promessas ou pronunciamentos públi-cos. Veja o exemplo na educação, em que grande parte das instituições de saúde ba-seava seu crescimento em função de alu-nos do FIES. Recentemente, as regras mu-daram, tornando o acesso mais restritivo. Imediatamente, as ações do setor de saúde caíram 20% na bolsa de valores”, salienta.

“Mais benefícios aos profissionais implicarão em um melhor atendimento com menor custo.” Néstor Casado, CEO da Capital Invest M&A Advisors



“O processo de consolidação de vários hospitais aliado a uma gestão com qualidade e eficiência podem gerar grandes e rentáveis grupos. É este potencial que os investidores estrangeiros enxergam no Brasil.”Marcos Boscolo, Sócio de auditoria e líder do setor de saúde da KPMG no Brasil

Para Néstor Casado, CEO da Capital Invest M&A Advisors, a abertura ao ca-pital estrangeiro na Saúde deverá tra-zer novos conceitos que beneficiarão e valorizarão os profissionais, tais como melhorias em gestão, na qualificação e na remuneração. “Mais benefícios aos profissionais implicarão em um melhor atendimento com menor custo.”Ainda de acordo com Casado, com

ou sem a lei haveria uma tendência à consolidação de hospitais de peque-no porte em redes maiores para dimi-nuir custos e melhorar os serviços. “A lei simplesmente deverá trazer mais capital e, portanto, acelerar esta con-solidação. Relembrando que sem po-tenciais compradores, alguns destes hospitais simplesmente iriam à falên-cia. Eis um dos motivos pelos quais mais de 15 mil leitos foram fechados nos últimos cinco anos.” Em longo prazo, o cidadão brasilei-

ro deverá ser o principal beneficiado, pois novos investimentos deverão fo-mentar a concorrência. “Tudo isto sob a premissa de que o CADE fará bem seu papel, permitindo a necessária consolidação, sem que cheguemos a uma situação de oligopólio”, salienta Casado.Do mesmo modo defende o profes-

sor Marcelo Caldeira Pedroso, que ressalta o quanto é fundamental uma regulação efetiva. “Isso implica na di-vulgação de resultados financeiros e não-financeiros para as operações no Brasil, independente do capital ser aberto ou não.”


Estratégia





Hospitais indianos mostram ao mundo como é possível realizar assistência médica de qualidade por um quinto do valor de mercado

Fazendo mais com menos

Em um momento delicado, com o dólar em alta e um forte revés econômico, o alto custo de saúde ameaça a inviabilidade do sistema todo, tanto na área pública, quanto na pri-vada. Há anos, lideranças de todos os elos da cadeia discutem, sem sucesso, possíveis modelos de remuneração viáveis e sustentá-veis para as organizações, dificultando ainda mais o acesso da população à saúde.Essas instituições vêm realizando proce-

dimentos cirúrgicos cardiológicos, ortopé-dicos, oftalmológicos, renais e oncológicos por cerca de 10% dos custos desses mes-mos procedimentos em hospitais norte--americanos, por exemplo. O segredo dessa drástica redução está relacionado a dois fa-tores: escala produtiva e produção enxuta.O alto custo é um problema que permeia

sistemas de saúde no mundo inteiro, inde-pendente do continente ou nível de desen-volvimento do país. Na Índia, por exemplo, que não possui um sistema universal como o SUS, grande parte da população não tem acesso à assistência médica, dentro e fora dos grandes centros.Para amenizar esse problema, um grupo de

médicos indianos criou uma rede com nove hospitais de baixo custo, que atendem a este

conceito não por serem de baixa qualidade, uma vez que, muitos deles possuem acreditações Joint Commis-sion International (JCI) ou STI, a equivalente indiana, emitida pelo Conselho Na-cional de Acreditação de Hospitais e possuem resulta-dos similares ou até melho-res que a média dos hospi-tais americanos. O posicionamento dessas

instituições pode não pare-cer surpreendente, uma vez que, em relação aos EUA, a remuneração das equipes assistenciais indianas é con-sideravelmente menor, por exemplo. Porém, outros indi-cadores, como o custo ope-racional, contribuem para redução de gastos, indepen-dente da complexidade do procedimento ou especiali-dade médica atendida. De acordo com o profes-

sor de international business


strategy e Diretor do Centro de Mercados Emergentes da Northeastern University, Ravi Ramamurti, a remuneração dos profissionais do corpo clínico de hospitais cardiológicos indianos são similares a dos mesmos pro-fissionais nos Estados Unidos. A diferença constatada está no custo da cirurgia, que chega a ser um quinto do valor cobrado nos EUA.Essa economia, que ao primeiro olhar pa-

rece milagrosa, está relacionada à realida-de indiana que, diante da grave escassez de recursos, as instituições do país tiveram de melhorar seu desempenho, eficiência e cria-tividade para atender a grande demanda de pacientes pobres que precisam de cuidados médicos. Outro fator considerado está no pagamen-

to da conta hospitalar, uma vez que esses pacientes arcam com cerca de 70% dos cus-tos com saúde. Consequentemente, esse movimento por uma operação mais barata e criativa gera uma competição saudável para o setor indiano, que tem investido, cada vez mais, em saúde de baixo custo, provando que os custos operacionais altos podem ser facilmente superados, deixando de ser um argumento para a elevação de preços em toda a cadeia.Porém, para que esse modelo seja viável,

Ramamurti explica que a operação dessas instituições está baseada em três conceitos de boas práticas para cortar custos e ainda melhorar a qualidade do atendimento: siste-ma hub de saúde, revezamento de tarefas e o reaproveitamento de material. Tais sistemas consistem na criação de

grandes centros médicos, próximos a esta-ções de trem ou metrô, para facilitar o aces-

“A transferência de tarefas menos complexas para profissionais do corpo clínico com menor qualificação também contribui para a redução de custos.” Ravi Ramamurti, Northeastern University


so em regiões de grande concentração demográfica ou capitais. Já em áreas menores do país, e mais afastadas, fo-ram abertas clínicas que referenciam os pacientes para os hospitais princi-pais. Essa estrutura, de acordo com o professor Ramamurti, é semelhante ao sistema aeroviário, que distribui o volume de passageiros em rotas regio-nais e internacionais.A transferência de tarefas menos

complexas para profissionais do corpo clínico com menor qualificação tam-bém contribui para essa redução de custos, deixando apenas para os mé-dicos especialistas lidarem com pro-cedimentos mais complexos. Outro exemplo dado pelo professor

da Northeastern University foi a realiza-ção de uma série de cirurgias em uma hora, enquanto que em muitos hospi-tais norte-americanos e de outros paí-ses, como o Brasil, são realizados ape-nas um ou dois procedimentos.Essa distribuição de tarefas apre-

sentada pelo professor não envolve apenas médicos, mas também enfer-meiros. Após passar atribuições de médicos para os enfermeiros e vice--versa, vários hospitais criaram um ní-vel de profissionais paramédicos. Com treinamento de dois anos após o ensi-no médico para realizar as tarefas clí-nicas mais rotineiras, similar aos auxi-liares de enfermagem encontrados no Brasil, porém melhores qualificados. Outra questão é que parte dos cus-

tos em uma instituição de saúde está relacionada à compra de materiais,



insumos, medicamentos e OPMEs. No centro cirúrgico, se-gundo Ramamurti, muitos dos materiais usados são geral-mente descartados em grande parte dos hospitais no mun-do. No entanto, nessas instituições indianas, determinados materiais, como stents, são reutilizados após uma avaliação técnica e tomados os devidos procedimentos de higieniza-ção e esterilização. No hospital criado pelo cirurgião Atul Varma e pela oftal-

mologista Jayashree Shekhar, em Hajipur, no norte da Índia, uma consulta médica custa dez dólares e uma cirurgia cerca de 500 dólares.Inaugurado em 2014, com 344 metros quadrados e 12 lei-

tos, o hospital Aashtha está instalado no que, no passado, foi uma pequena escola, e atende pacientes das mais diver-

sas especialidades e já pensa em expandir suas operações. “Nosso plano é construir mais um andar para criarmos novos lei-tos. Além disso, estamos há três anos aguardando uma resposta do gover-no para a utilização de um terreno abandonado com 4 mil metros quadrados para a construção de um hospital com 100 leitos”, completa Varma.


Hospitais indianos de baixo custo são capazes de realizar procedimentos por até 1/5 dos valores aplicados no mercado

H



Health Innovation

A inovação no Brasil segundo Carlos Goulart

Como podemos acelerar a inovação no Brasil?O mercado de saúde global é reconhecidamente um

dos mais avançados em inovação, tanto em produ-tos, como em serviços. Contudo, esta situação no Brasil ainda está aquém quando comparada com ou-tros países.Como o diálogo é sempre um bom começo para en-

contrar alternativas, a partir desta edição da Health-care Management (HCM) o leitor confere importantes

“As associações desempenham um papel fundamen-tal na aproximação entre governo e indústria e na co-laboração de construção de políticas públicas voltadas ao setor.” Assim pensa Carlos Goulart, Presidente-exe-cutivo da ABIMED, que também fala sobre os grandes desafios para tornar o país um terreno fértil para a ino-vação na Saúde.

Qual a sua opinião sobre a inovação no Brasil, espe-cificamente no setor da saúde?O Brasil não possui uma tradição de sinergia entre

universidade, indústria e governo. Esta sinergia é ainda mais dificultada pela burocracia das políticas públicas atuais. Os processos administrativos das universidades federais são complexos, demorados e eles desestimu-lam a aproximação com setor produtivo.

O que falta para, de fato, criarmos bases sólidas e produzir inovação no país?Apesar das políticas industriais promoverem incen-

tivos financeiros governamentais, há deficiência no Brasil do acesso ao conhecimento, o que dificulta a in-serção do país no contexto global. As perspectivas de desenvolver novas ideias no país são dificultadas pela

temas sobre inovação que serão discutidos nesta nova seção.Confira nas próximas páginas o

que os grandes players do mer-cado pensam sobre inovação e quais as medidas necessárias para que o Brasil desponte no ce-nário mundial.

falta de continuidade de políticas públicas, burocracia excessiva e carência de força de trabalho al-tamente qualificada. Os pesqui-sadores brasileiros sofrem res-trições de toda ordem em seus estudos científicos. Ademais, as operações fabris não conseguem ter custo de produção eficaz e competitivo o que, mais uma vez, impede a inserção nas cadeias de suprimentos globais.

Qual o nível de inovação do Brasil comparado ao restante do mundo?Segundo estudo da Bloomberg

realizado em 2014 com cerca de 200 países, o Brasil ocupa hoje o 47º lugar entre as nações mais inovadoras do mundo.Esta pesquisa se utilizou dos se-

guintes critérios para elaboração de conteúdo:


> Intensidade de P&D> Indústria de alto valor agregado> Pós educação secundária> Número de empresas de alta tecnologia> Pesquisadores> Atividades com patentes

O setor de produtos para Saúde se carac-teriza por ser extremamente inovador e com curto ciclo de vida dos dispositivos médicos, além de estar na vanguarda de investimentos para P&D atingindo em média 10% do fatura-mento das empresas.Portanto o Brasil ainda tem um longo cami-

nho a percorrer para estar entre os protago-nistas da inovação global.

Como sociedades e associações podem contribuir para a evolução da inovação no setor?As associações desempenham um

papel fundamental na aproximação entre governo e indústria e na cola-boração de construção de políticas públicas voltadas ao setor. Elas são um canal permanente de comunica-ção e de posicionamentos em rela-ção à inovação por estarem sempre engajadas com todos os atores da cadeia de suprimento da saúde. Elas promovem e incentivam, permanen-temente, a compreensão pelas suas empresas associadas das políticas de desenvolvimento industrial e seus respectivos programas de incentivos governamentais no intuito de acele-rar a inovação no país.

E como a ABiMEd tem atuado para fomentar a inovação no país?A ABIMED busca diálogo perma-

nente com todos os elos da cadeia de suprimento, incluindo sociedades médicas, no sentido de defender um pacto nacional pela sustentabilida-de do sistema de saúde e garantir aos pacientes o direito de acesso às melhores tecnologias. Entendemos também que é nossa responsabilida-de promover a visibilidade de hori-zontes tecnológicos para que ela seja utilizada nas projeções de orçamen-tos governamentais e desenhos de planos estratégicos para um sistema de saúde verdadeiramente eficaz e transformador na qualidade de vida das pessoas.


Health Innovation

O primeiro passo para desenvolver o ecossistema da saúde

São muitos os desafios que a Saúde brasileira en-frenta. Ainda há muito que se avançar em termos de infraestrutura, indústria, pesquisa e formação dos profissionais. Contudo, há aqui um elemento presen-te nessas questões e que merece um olhar clínico por aqueles que fazem a Saúde acontecer no país. Trata--se da inovação, o pontapé inicial para transformação.O trabalho em conjunto com as diversas vertentes

da cadeia é o caminho para colher bons frutos. Con-tudo, diversos desafios despontam por esta trajetória e quem fala sobre eles são os principais pilares da Saúde: Associações, Indústria, Academia e Governo.

ASSOCIAÇÕES E SOCIEDADESPara Paulo Fraccaro, Superintendente da ABIMO, a

inovação produzida pelas empresas brasileiras do se-tor de equipamentos descartáveis para a Saúde ainda é muito pequena, principalmente ao considerar que, hoje, o Brasil está entre os dez primeiros países na po-sição na economia mundial.“Muitos fatores são responsáveis pela baixa produ-

ção de produtos inovadores no país. Provavelmente, uma das principais razões é o fato de que as maiores empresas são multinacionais e desenvolvem a inova-ção em seus países de origem”, ressalta Fraccaro.A falta de políticas claras e duradouras que incenti-

vem a inovação nas empresas também é outro pro-blema que merece atenção. Um exemplo disso é a de-mora para a obtenção de uma patente, ou um registro junto aos órgãos competentes. Há ainda a falta de iso-nomia tributária para o produto produzido no Brasil.Diante deste cenário, sociedades e associações de-

sempenham um papel fundamental no país. Elas aca-bam se tornando um importante elo de diálogo com o

governo, exigindo do Poder Pú-blico regras claras e permanen-tes para que as empresas pos-sam desenvolver seus projetos inovadores. A luta por fontes de financia-

mentos com custos acessíveis e valores significativos à disposi-ção das empresas é um exem-plo de luta dessas entidades para o setor. “O governo, sendo sempre o

maior cliente das indústrias, deve-rá ter uma mente aberta para en-tender que produtos inovadores não são sinônimos de produtos caros, mas sim produtos que tra-zem melhorias”, ressalta Fraccaro.Cláudio Mottin, Vice-presidente

SBCBM (Sociedade Brasileira de Cirurgia Bariátrica e Metabólica), ressalta também a atuação das entidades em direcionar verbas para a pesquisa, bem como dar suporte ao pesquisador. “O investimento em pesquisa

torna-se um importante pilar para a inovação. O Brasil investe muito pouco em pesquisa ao comparar-mos aos outros países. Atualmen-te, são cerca de US$ 40 bilhões de pesquisa no mundo, enquanto que no país não chega a US$ 300 milhões”, afirma Mottin.


INDÚSTRIAA inovação é o caminho para elevar o pa-

tamar tecnológico do país, inserindo-o me-lhor na cadeia global de valor agregado. Neste sentido, é primordial trazer para este debate o papel da indústria no Brasil. Segundo Márcio Coelho, Presidente da

Johnson & Johnson Medical Brasil, o Bra-sil é um país com diversos desafios quan-do o assunto é inovação. “Muitas vezes, focamos nossos esforços em resolver os problemas emergenciais e com isso não conseguimos pensar a longo prazo como forma de encontrar soluções efetivas para questões complexas da cadeia de saúde”, salienta. A inovação existe quando é possível olhar

para grandes problemas e buscar manei-ras de solucioná-los. Dessa forma, inova-ção não diz respeito apenas a uma evolu-ção técnica ou um produto transformador, mais sim quando se busca formas de otimi-zar processos, diminuir custos, aumentar a produtividade e, de uma maneira geral, tor-nar o sistema mais sustentável. Nesse sentido, Coelho acredita que ainda

temos muitas oportunidades para explorar, buscando formas inovadoras de melhorar o acesso à saúde de qualidade no Brasil.“Devemos compreender a inovação como

a base para desenvolver todo o ecossiste-ma de saúde, desde o acesso a produtos e procedimentos que melhorem a vida de pa-cientes e o dia a dia do médico, até iniciati-vas que diminuam o desperdício da cadeia, otimizem processos, incrementem o servi-ço e o atendimento ao paciente, tornando o sistema cada vez mais sustentável”, afirma Ainda de acordo com Coelho, o que ainda

falta no Brasil é a visão de que é possível ter a solução para a maior parte das ques-tões, desde que haja um olhar para elas

não como problemas, mas como uma oportunidade de criar soluções, de inovar e, acima de tudo, de cola-borar entre setores, instituições, go-vernos, empresas.Daniel Mazon, Vice-presidente sê-

nior da Philips Healthcare para Amé-rica Latina, considera que o país tem avançado nos últimos anos e um exemplo disso é a área de naciona-lização da fabricação de produtos antes importados. “Neste caso, o go-verno exige o cumprimento de crité-rios de investimento em P&D em par-cerias com universidades, educação e capacitação de profissionais.”Contudo, o executivo ressalta que

ainda existe muita oportunidade de melhora de produtividade no país, através da capacitação e criação de um ambiente propício à inovação.

Daniel Mazon, Vice-presidente sênior da Philips Healthcare para América Latina


Health Innovation

“Precisamos desburocratizar a cadeia, desde a abertura de uma empresa, passando pela de regulação sanitária e fiscalizatória, legislações trabalhista e tributária e suas consequências no chamado custo Brasil.”Já Oscar Porto, CEO da Medtronic

Brasil, ressalta que a inovação no país poderia ser muito melhor disseminada, contudo, o ambiente regulatório, a falta de investimento de P&D e até o pouco número de universidades dedicadas a pesquisa limitam a inovação. “Muito da nossa inovação vem da classe mé-dica, que desenvolveu novas técnicas cirúrgicas, e de poucos medicamentos, vacinas e produtos desenvolvidos pela indústria nacional”, afirma.

A indústria, para o executivo, precisa entender que a saúde demanda produ-tos certos, para mercados certos, a cus-tos competitivos. Porto também afirma que a inovação chega ao Brasil de ma-neira ampla, por se tratar de um país de adoção rápida de novidades. Contudo, trata-se de uma adoção seletiva, que, em um primeiro momento, não está disponível para todos. “Uma tecnologia não tem valor se não for acessível para a maioria dos brasileiros. Precisamos de tecnologias a preços que o sistema de saúde possa pagar.” Assim também defende Sandro Dian,

Diretor-geral da Stryker, que mesmo considerando o Brasil como um dos maiores mercados do mundo, afirma que pouca inovação importante foi gerada no Brasil. “Salvo raras exceções, o Brasil inovou pouco na área de saúde, sendo basicamente um receptor de novas me-todologias/tecnologias de outros países. Acredito que a fomentação de inovação na área de saúde deve partir inicialmente como plano estratégico do Governo Fe-deral por meio de incentivos para parce-rias entre a indústria e universidades.”

ACADEMIATecnologia e pesquisa básica. Esses

são os grandes desfalques para con-cretizar a inovação no país, segundo o Professor Livre Docente de Cirurgia da Faculdade de Medicina da USP, Carlos Eduardo Domene, que também é Presi-dente da SOBRACIL - Sociedade Brasi-leira de Videocirurgia. “Não se cria uma quantidade expressiva

de ciência, pesquisa e desenvolvimento de medicamentos, equipamentos e sof-

Oscar Porto, CEO da Medtronic Brasil


twares na área médica. Será necessário grande investi-mento nas universidades para que assim tenhamos um ambiente propício para boa pesquisa. Além disso, produ-zimos no Brasil basicamente o que foi desenvolvido no exterior”, afirma.Quando o assunto é criar inovação no Brasil, Domene

acredita que muito ainda temos que fazer, mas quando se trata do uso e da aplicação das inovações que já estão sendo utilizadas em todo o mundo, o professor ressalta que estamos em um bom estágio. “No Brasil, as inovações são, em sua maioria, criadas e

produzidas no exterior. O intenso intercâmbio que exis-te na área médica, pela frequência em congressos in-ternacionais e visitas a serviços de ponta, faz com que muito rapidamente incorporemos novas tecnologias e medicamentos. Neste sentido, os grandes centros pra-ticam uma medicina muito semelhante à dos melhores centros mundiais.”Inovação e eficiência nem sempre caminham juntas.

Muitas vezes, a palavra inovação é utilizada como uma estratégia de marketing ao invés de ser algo verdadeira-mente inovador ou vantajoso. Na área de medicamentos, por exemplo, um levanta-

mento da ANVISA sobre mais de 200 novos medicamen-tos registrados ao longo de sete anos, menos de 7% destes possuíam alguma vantagem terapêutica signifi-cativa em relação aos seus comparadores. “Evidentemente, as empresas possuem legítimos inte-

resses mercantis, buscando obter a máxima lucrativida-de possível em seus produtos. Mas há que se observar estrategicamente a capacidade limitada que os sistemas de saúde, público e privado, têm de financiar as tecnolo-gias disponibilizadas no mercado”, explica Murilo Con-tó, consultor da Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias para o SUS – CONITEC. Ainda de acordo com o consultor, em um cenário global,

o ritmo das inovações parece ser mais incremental do que verdadeiras rupturas de padrões e paradigmas es-tabelecidos em relação às tecnologias já incorporadas. “O fato destas inovações incrementais estarem sempre acompanhadas de um custo maior que as tecnologias já

estabelecidas dificulta, muitas vezes, sua in-corporação nos siste-mas, pois representam um aumento no impac-to orçamentário com um considerável nível de incerteza quanto aos resultados a serem obtidos com sua possí-vel utilização.”A articulação entre

Estado e indústria tem se fortalecido ano após ano no país segundo Contó. Exemplo disso é o a Mais Saúde Direi-to de Todos que, desde 2008, vem instituin-do um eixo específico para o fortalecimento do Complexo Industrial da Saúde.“Creio que precisa-

mos continuar evo-luindo neste tipo de iniciativa e no fomento progressivo à pesqui-sa, desenvolvimento e inovação, para que a capacidade da indús-tria nacional se posi-cione, cada vez mais, fortemente no merca-do mundial e passe, em um futuro próximo, a ser majoritariamente exportadora de tec-nologias como ocorre com a maioria dos paí-ses desenvolvidos.”


Health Innovation

ABIMED lança prêmio para estimular a inovação na SaúdeCom o objetivo de acelerar a inovação na saúde e fo-

mentar o acesso da população a novas tecnologias, a ABIMED (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde) lança o 1º Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional. O objetivo é estimular o desenvolvimento de proje-

tos inovadores na área da saúde. Poderão concorrer ao prêmio empresas e profissionais de todo o país que desenvolveram projetos que, comprovadamente, ve-nham transformar o modus operandi dos processos chaves da área de saúde e, assim, contribuir para a sus-tentabilidade econômica do setor. Serão analisadas as inovações disponibilizadas no mercado brasileiro entre os dias 1 de julho de 2014 a 30 de junho de 2015.As soluções devem também ser instrumentos para a

ampliação do acesso ou da melhora do padrão de cui-dado, bem como impulsionar as exportações do setor e, consequentemente, a posição do Brasil em toda a cadeia global de saúde. Serão reconhecidos 3 projetos, um trabalho para cada

uma das seguintes categorias-chaves: Sustentabilida-de econômica, Ampliação de Acesso e Melhora no Pa-drão de Cuidado. Os projetos vencedores receberão um troféu e um selo de reconhecimento de vencedor

do Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional para ser inse-rido em materiais impressos e na web.As inscrições são gratuitas e a

submissão dos materiais para avaliação deverá ser feita no site www.abimed.org.br até o dia 30 de setembro de 2015. O regulamento do concurso es-tará disponível neste endereço eletrônico a partir do dia 30 ju-nho de 2015. O julgamento será realizado

por comitê de importantes no-mes na área de saúde e inova-ção, que avaliará até 31 de ou-tubro de 2015 os trabalhos que mais se destacaram no período. O Prêmio ABIMED de Inovação

Transformacional será entregue durante o evento “Prêmio Líderes da Saúde”, organizado pelo Gru-po Mídia, em dezembro de 2015.

Fabrício Campolina, Presidente do Conselho de Administração da ABIMED, e Carlos Goulart, Presidente-executivo da ABIMED



Health-IT

Virtualização


O desafio de consolidar toda a infraestrutura de TI no Hospital Presbiteriano Dr. Gordon

IImpossível pensar, hoje, em uma boa gestão sem tecnologia. O caminho para um processo evolutivo já foi descoberto e, agora, prestadores e operadoras de saúde têm a missão de adequar-se às novas tecnologias. Neste cenário, a infraestru-tura de TI faz-se primordial para abraçar todas as novidades que vêm pela frente. O Hospital Presbiteriano Dr. Gordon (HPDG), em Goiás, ca-

minha por esta estrada, apostando na melhoria constante em todo o sistema de TI. Segundo Mário Lúcio Brasileiro, Supe-rintendente do hospital, a instituição vem investindo na atua-lização de softwares, servidores e instalações de cabeamento de fibra ótica. Para dar todo este suporte, foi instalada uma infraestrutura com-

pleta de processamento e armazenamento de dados. Utilizou-se, também, a virtualização, tecnologia focada em crescimento, dis-ponibilidade e redução de custos. Isso significa consolidar servi-dores antigos em um número menor de servidores novos, mais potentes e com menor consumo de energia e espaço.“Todo o projeto foi realizado observando os problemas exis-

tentes na empresa e focando em benefícios que o hospital es-perava obter da TI. Foram dimensionados servidores Dell com a última linha de processadores Intel xeon, sistema de arma-zenamento de alto desempenho Dell PowerVault e sistema de virtualização Microsoft Hyper-V”, explica Dominique Fernan-des, Gerente Comercial da Integratto, empresa que realizou o serviço para o hospital. Entre os desafios deste projeto, estão a consolidação de toda

a infraestrutura em uma plataforma de virtualização que con-tivesse um melhor custo benefício, além da redução na inati-vidade dos serviços de TI e do ERP da empresa. Outro ponto crucial foi a otimização da gerência nas estações e usuários de forma individual, visando solucionar o problema da falta de padronização e dificuldade para gestão.


Health-IT

IntegraçãoPara que todo o projeto esteja alinhado com

os objetivos do hospital, a Integratto conta com a atuação do Gerente de Projetos. Este profissional, junto a um bom entendimento do mercado do ponto de vista de negócios, garante que a TI esteja alinhada com os obje-tivos do cliente, tornando-o mais eficiente e competitivo.“O mercado de Saúde é muito rigoroso em

relação ao que se entrega como produto final. Quando se trata de prover tecnologia a este segmento, é fundamental dispor de seguran-ça, acessibilidade e confiabilidade das infor-mações. Neste sentido, oferecemos soluções de hardware e software que atenda estes re-quisitos”, ressalta Fernandes.Ainda de acordo com Fernandes, a prioridade

é trazer soluções que garantam disponibilida-de e confiabilidade das informações através de servidores, storage, conectividade, virtua-lização, software de backup e recuperação de desastres de forma integrada e confiável. “Por isso, nossos parceiros são empresas como: Dell, Microsoft, Vmware e Arcserve”, finaliza.

ResultadoComo resultado, o HPDG conseguiu obter

um aumento no desempenho e produtividade dos funcionários com os novos servidores; redução de custos com energia, gerencia-mento, espaço e refrigeração; padronização do parque de desktops com diretivas de gru-po centralizadas; e aumento da disponibilida-de dos serviços providos pela TI do hospital.“A centralização dos servidores também foi

um grande benefício que este trabalho nos trouxe. Isso conferiu mais agilidade para re-solver possíveis problemas, como também mais segurança nas informações e redução de custos. Obtivemos uma resultante positiva no gerenciamento”, afirma o Superintendente do HPDG.

“Foram instalados novos servidores e storages, além da aplicação da virtuali-zação para consolidar todos servidores em um cluster. A infraestrutura física foi composta por equipamentos da Dell e a parte lógica contou com a utilização das tecnologias de virtualização da Microsoft, visando um melhor custo benefício”, Dominique Fernandes, Gerente Comercial da Integratto

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O aborto e saúde da mulher brasileiraA saúde da mulher brasileira é sempre pau-

ta de discussão, principalmente quando se toca em alguns problemas como o aborto. O

Sistema de Informações sobre Mortalidade (SIM), do Ministério da Saúde, mostra que uma mulher morre a cada dois dias e meio no Brasil após reali-zar um aborto.

O tema trouxe polêmica depois que o tema ga-nhou as redes sociais. Uma ação, aparentemente espontânea, na rede social, trouxe mães e gestantes publicando fotos de gravidez se posicionando con-tra o aborto, sob a hashtag ‘#desafiocontraoaborto’.

A campanha surgiu juntamente com as declarações do deputado federal Eduardo Cunha (PMDB-RJ), pre-sidente da Câmara, que afirmou ser radicalmente contra a votação de qualquer projeto que discuta a descriminalização do aborto. De acordo com o Códi-go Penal Brasileiro, o aborto induzido é considerado crime e só é permitido pela legislação em casos de estupro e quando a mãe corre risco de vida.

Recentemente, o Supremo Tribunal Federal (STF) aprovou uma jurisprudência em que o aborto pode ser realizado nos casos de fetos anencéfalos.

O debate nas redes sociais só afirma que, sendo a prática proibida, mas difundida, sua criminalização é questionada por diversos grupos, justamente pelo grande aumento da procura por clínicas clandesti-nas ou por métodos caseiros. Essa afirmação é re-forçada por dados da Universidade de Brasília, que revelam que mais de uma a cada cinco mulheres, an-tes de completar 40 anos, já interrompeu a gravidez.

Em abril de 2005, a Organização Mundial de Saúde informou que o número de casos de gravidez não intencional ou indesejada é estimado em 87 milhões por ano em todo o planeta. Mais da metade dessas mulheres recorre ao aborto induzido, sendo que 18 milhões o fazem sem condições de segurança.

Anualmente, 68 mil mulheres morrem no mundo em consequência desses abortos desassistidos. Em 2013, as mulheres passaram a ter a garantia de que o atendimento deve ser “imediato e obrigató-rio” para questões de aborto em todos os hospitais do SUS, conforme dispõe a lei 12.845. Essa norma foi sancionada pela presidente Dilma Roussef para

Artigo | Sandra Franco

Sandra Franco

Presidente da Academia Brasileira de Direito Médico e da Saúde

assegurar atendimento médico a mulheres vítimas de violência sexual. Causou polêmica imediata, principalmente nas bancadas evangélica e católi-ca no Congresso Nacional, por prever a “profilaxia da gravidez” — a mais comum é a pílula do dia se-guinte — e o fornecimento de informações sobre a possibilidade legal de aborto em caso de estupros.

Sob o aspecto da saúde e políticas públicas, não se poderá abandonar o conceito da prevenção e educação, quando possível. Na maioria das ve-zes, a opção pelo aborto decorre da falta de pla-nejamento da gravidez associada a fatores sociais como ignorância, planejamento familiar, escassez de recursos e grande número de filhos.

Para alguns, o Direito Constitucional (e natural) à vida do feto precisa ser respeitado. E a autonomia da mulher? Qual deve ter mais peso? Nenhum di-reito é absoluto, portanto, se o feto tem o direito de nascer também teria o direito a uma vida digna, a qual, em tese, é afastada quando diante de uma gravidez indesejada.

Outro aspecto científico e importante para enten-der os limites do Direito reside em não haver um consenso objetivo acerca do momento em que surge a vida: se da fecundação, da nidação, do bater do coração, do estado do feto, da formação do sistema nervoso central, da capacidade de ser consciente de si próprio, do nascimento, ou do nas-cimento com respiração.

E dentro deste contexto é importante destacar que a saúde da mulher deve ser respeitada, independen-te da situação, pois sua dignidade está afetada, em especial, pelos fartos casos de abortos clandestinos, esterilidade pela perda do útero, traumas psicológi-cos irreversíveis por condições degradantes dos lo-cais e a morte de muitas mulheres.

Desta forma, a descriminalização do aborto deve ser discutida fora de qualquer cunho religioso ou político, e sim como uma questão de saúde públi-ca. Necessário que os profissionais da saúde em conjunto com a sociedade e os legisladores discu-tam regras claras, de maneira interdisciplinar para que a saúde da mulher brasileira seja preservada, seja qual for o tema. H





Ideias e Tendências

AO planejamento e a atualização da infraestrutura de comunicação do HCor primando pela integração de todo o complexo

A integração dos sistemas que fornecem à área médica informações sobre a dinâmica operacional de um hos-pital depende, e muito, da agilidade da transmissão dos dados. Com uma infraestrutura completa é possível, por exemplo, que o setor médico planeje, reveja ou mesmo implante estudos de padronização de materiais por tipo de cirurgia e com visibilidade da relação custo x benefício.Essa é a realidade no HCor de São Paulo, cuja inte-

gração dos sistemas de gestão e clínico permite, entre

Investimento contínuo e diário

outros benefícios, o moni-toramento de pacientes crí-ticos da UTI. Neste caso, os médicos detêm informações atualizadas sobre todos os pacientes internados que são transferidos para a uni-dade e o seu score de com-plexidade.


Para que toda essa comunicação continue ativa e direta, desponta-se aqui a infraes-trutura de toda a rede que, conforme expli-ca Adailton Mendes, Gerente de Tecnologia da Informação do HCor, requer um inves-timento diário. “Nos últimos cinco anos, estamos trabalhando continuamente no planejamento e atualização de nossa infra-estrutura de comunicação, com foco na im-plantação de novas unidades e integração com as unidades existentes. Temos o me-lhor da tecnologia de comunicação e com margem para a implantação de tecnologias inovadoras mais atuais e de vanguarda.”Para tanto, o hospital conta com uma re-

dundância física em fibra óptica em todos os seus prédios conectados com o data center central, cuja estrutura garante disponibilida-de total ao HCor em caso intercorrências/falta de comunicação pelas fibras principais.Segundo Sandro Gonçalves, Diretor-co-

mercial do Grupo Policom, empresa que juntamente com a Eletel (projetista do case) forneceu os materiais necessários, o principal desafio de toda essa interligação foi a concepção da infraestrutura, já que o cabeamento implementado é categoria 6A, com solução de gerenciamento ImVi-sion, da SYSTIMAx, solução de ponta da SYSTIMAx (CommScope). “Foi necessário realizar diversas reuniões entre equipes da Policom e da Eletel com os responsáveis técnicos e diretoria do HCor para a apre-sentação dos benefícios da solução geren-ciável, além de treinamentos dos gestores e operadores do sistema. O envolvimento técnico foi de fundamental importância para o sucesso do projeto”, ressalta.A norma TIA-1179, que recomenda a utili-

zação de cabeamento categoria 6A, foi um requisito atendido na sua totalidade, pro-porcionando total confiabilidade e agilida-de nas comunicações utilizadas no hospital.

TIA-1179

Conhecida como TIA-1179, o nome da norma é Healthcare Faci-lities Telecommunications Infras-tructure Standard (Norma sobre Infraestrutura de Telecomunica-ções em Instalações do segmento de saúde). Ainda que a regra não descreva todos os aspectos da in-fraestrutura de cabeamento, ela é muito importante como ponto de partida para saber como é possível desenvolver e programar um siste-ma efetivo.


Ideias e Tendências

Sempre olhamos para o setor com muita atenção por saber que se trata de um ambiente que necessita de tecnologia de ponta, devido às próprias inovações da área médica, como transmissões de imagens com alta resolução que deman-dam grandes larguras de banda. A nossa estratégia é a de atuar no mercado como fornecedores que levem aos gestores so-luções diferenciadas.

Sandro Gonçalves, Diretor-comercial da Policom

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Primeiros passos

Em 2005, quando foi construído o data center e feita a troca do back-bone de 10Gb que interligava todos os prédios do HCor, a instituição investiu em um projeto a fim de atender todas as suas necessida-des quanto à alta disponibilidade (7x24x365), capacidade de supor-tar altas de transferência e confia-bilidade da tecnologia e materiais empregados. Desde então, a infraestrutura de

cabeamento utilizada suporta o tráfego de imagens médicas digi-tais disponibilizadas pelos equipa-mentos eletromédicos conectados na rede, através do sistema PACS.

H

“Ao observarmos a norma, percebemos que são abordados vários itens relevantes de um ambiente hospitalar, como a quantidade de pontos de acordo com a criticidade de cada ambiente. Nossa experiência comprova que, quando um projeto é elaborado seguindo as recomendações desta norma, fica clara a pre-servação do investimento”, salienta Gonçalves.O resultado é uma infraestrutura que garan-

te um alto nível de disponibilidade para os sistemas de TI, conferindo um bom funcio-namento operacional de toda a instituição. “Os setores críticos devem ser priorizados e o que sempre focamos é o custo de retraba-lhos e da indisponibilidade que podem gerar operacionais manuais e com perda de pro-dutividade e qualidade. Uma infraestrutura completa, confiável e sempre disponível leva o risco destes custos a níveis mínimos e con-troláveis”, explica Mendes.



Estratégia

Gerenciamento das ações e uma boa gestão orçamentária do Instituto de Infectologia Emílio Ribas

Uma das primeiras instituições de saúde pública de São Paulo, o Instituto de Infectologia Emílio Ribas (IIER), fundado em 1880 quando ainda era Hospital dos Variolosos, é, atualmente, refe-rência nacional em tratamento de doenças infectocontagiosas. Instituição pública da administração direta, o IIER pertence

à Coordenadoria de Serviços de Saúde (CSS), ligada direta-mente à Secretaria de Estado da Saúde (SES) do Governo do Estado de São Paulo.“O sucesso da gestão só é alcançado com um planejamento

adequado, metas bem definidas, análise de resultados e atu-alização constante dos processos”, explica Aírton Viriato, Di-retor do Grupo Técnico de Gerenciamento Hospitalar do IIER. Para o Diretor, no âmbito administrativo, é possível oferecer

uma assistência de qualidade com recursos públicos, desde

Busca do equilíbrio

U que haja um bom desempe-nho no gerenciamento das ações e uma boa gestão or-çamentária.Atualmente, esses recur-

sos são destinados exclusi-vamente para treinamento e capacitação dos profissio-nais de todas as áreas de atuação, cujos resultados são notadamente reprodu-zidos na melhoria do aten-dimento e na satisfação dos usuários.


Para tanto, o Planejamento Estratégico do IIER traz um pro-grama composto por indicadores hospitalares a serem atin-gidos pela instituição. “A pactuação de metas, somada a pontuação trimestral, submete os recursos financeiros para o treinamento e capacitação dos funcionários, bem como para investimentos e aquisição de novas tecnologias.”

Apoio à gestãoNas atividades da saúde, existem procedimentos e serviços

altamente rentáveis, por outro lado, alguns atingem apenas o ponto de equilíbrio e outros são deficitários. Ou seja, um de-terminado procedimento poderá gerar lucro ou prejuízo de-pendendo da análise de custos divididos em fixos e variáveis.E para trazer sustentabilidade à gestão, o IIER abraça diver-

sos serviços terceirizados a fim de focar mais em seu core business. Para tanto, diversos estudos são feitos quanto à possibilidade de ter ou não estes serviços. A decisão de qual serviço deverá ser terceirizado ou não

cabe ao Grupo Técnico de Gerenciamento Hospitalar. Este irá analisar o objeto de prestação de serviços, preparar uma

análise crítica com referência aos recursos humanos exis-tentes, analisar o custo-be-nefício, decidir e apresentar a proposta ao Diretor-técnico de Saúde do IIER.“Cabe aos gestores dos

contratos o acompanhamen-to, a medição e a avaliação dos serviços prestados e os reajustes pertinentes de cada categoria”, explica Viriato.Os gestores também são

responsáveis pela dinâmi-ca das atividades realizadas pela empresa, pelo acompa-nhamento da documentação exigida no contrato e pelo índice de satisfação dos ser-viços prestados.

Equipe Mopp


Estratégia

As atividades-meio que o IIER possui contratos terceiri-zados são: vigilância eletrônica e patrimonial; alimentação hospitalar; higiene e limpeza; lavanderia; serviço de manu-tenção predial, hidráulica e elétrica; manutenção de eleva-dores; telefonia; gerenciamento de combustíveis e conser-vação de jardins.“Em breve, vamos terceirizar mais alguns serviços de

atividades-meio, como remoção de pacientes com am-bulâncias tipo a e b; motofrete; guarda volumes e docu-mentação e um sistema de suprimentos e almoxarifado”, ressalta Viriato.Entre os parceiros do IIER está a Mopp, responsável pela

limpeza e higiene da instituição. Segundo Regina Marta F. Silva, Coordenadora Técnica; e Katia Scabello, Gerente de Operações da Mopp Multiservice, a força motriz da quali-dade de todo o serviço prestado está na qualificação dos profissionais. “Acreditamos que o profissional responsável pelo serviço é o gestor de todos os processos e relacio-namentos dentro da instituição onde trabalha. Preferencial-

mente, esses profissionais são graduados em enfermagem e são acompanhados pela coor-denação técnica que provê in-formações e decisões em situ-ações novas e críticas junto ao cliente”, explicam. Investir em novas tecnologias

e acompanhar de perto os in-dicadores e monitoramento de qualidade do serviço executa-do são outras diretrizes da em-presa.“A gestão do serviço de limpe-

za vai além de trazer segurança, conforto e bem-estar. Enxergar todos os reflexos do nosso ne-gócio pode trazer informações importantes, que auxiliam os


administradores do hospital na tomada de decisões mais assertivas. Por exemplo, a participação em projetos rela-cionados ao gerenciamento de resíduos; gestão de leitos; sistemas de certificação de qualidade de serviços de saú-de; controle de infecção; cuidados relacionados ao meio ambiente; hospitalidade, entre outros”, explica Katia Sca-bello, Gerente de Operações. Os certificados como ISO 9.000 e 14.000 refletem a qua-

lidade e segurança do serviço prestado. Soma-se a esses padrões a busca de novos produtos que tragam benefí-cios na utilização, como na redução da toxidade, baixa uti-lização de água ou sem enxágue, melhor eficácia quanto sua ação desinfetante, entre outros pontos. A Mopp também oferece ao cliente o registro diário das

atividades realizadas, o que permite à instituição obter um fluxo de informações contínuas a tudo o que se relaciona ao processo de limpeza e seus reflexos. “Isso transmite confiança, pois o esclarecimento e entendimento do que se passa contribui na tomada de decisão, otimização de processos e redução de custos”, salienta Regina Marta F.

Silva, Coordenadora Técnica. Neste sentido, a tecnologia de-

sempenha um papel fundamen-tal entre a gestão do IIER e a em-presa. Assim, é possível manter online todas as informações de procedimentos em execução e acesso direto pela própria intra-net do cliente, como, por exem-plo, a gestão de leitos e vagas.Vale ressaltar também a tec-

nologia dos materiais, produtos químicos e equipamentos que, além de atender aos aspectos le-gais, contribuem na melhora da produtividade, ergonomia dos colaboradores e melhores condi-ções de trabalho e redução dos recursos naturais, principalmen-te de água e energia.

O sucesso da gestão só é alcançado com um planejamento adequado, metas bem definidas, análise de resultados e atualização constante dos processos.

Aírton Viriato, Diretor do Grupo Técnico de

Gerenciamento Hospitalar do IIER

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Envolvimento do Paciente: Um Novo Desafio para o Cuidado

A atenção no cuidar, o tratamento humaniza-do e foco no bem-estar do paciente fazem parte da história da assistência ao pacien-

te. A evolução da medicina, a incorporação de tec-nologias e a especialização na saúde fizeram com que o foco no paciente fosse aperfeiçoado. Ape-sar do maior acesso à informação, erros e acertos no tratamento permaneceram sob o domínio da equipe de saúde. O paciente continuou um agen-te passivo nesse processo. Enfrentamos o desafio de alterar essa realidade. Afinal, se o paciente tem o direito a um tratamento digno e de qualidade, também pode, ativamente, contribuir para a me-lhoria da segurança do cuidado.

A partir deste contexto, em 2004, a Organização Mundial da Saúde (OMS), publicou a campanha “Patient for Patient”, e, em 2013, o Ministério da Saúde lançou o Programa Nacional para Segurança do Paciente. A principal meta desses movimentos é o de envolver o paciente no combate aos danos evitáveis à saúde, por meio de um engajamento baseado na honestidade, informação e transparên-cia. A OMS ainda estabeleceu seis metas para se-gurança do paciente, com o objetivo de promover melhorias específicas em situações de assistência consideradas de maior risco como: identificação dos pacientes; comunicação efetiva; segurança dos medicamentos de alta vigilância; cirurgia se-gura; redução de risco de infecção e redução do risco de lesões em decorrência de queda.

Dar aos pacientes condições para esse engajamen-to significa uma “via de mão-dupla”, uma quebra de paradigma dentro de um ambiente culturalmente acostumado a ter no médico e equipe o portador do conhecimento final sobre todos os atos. As bases para a prevenção e enfrentamento de eventuais re-sistências, que certamente surgiram nesse caminho,

foram a informação e a transparência. No campo da informação, muitos hospitais

vêm trabalhando com a elaboração e distribui-ção de folders educativos sobre questões para a prevenção de danos no decorrer da assistência. Como reforço, instalam nos quartos dos pacientes quadros informativos, cujo conteúdo incentiva o próprio paciente e familiar a cobrarem da equipe comportamentos de segurança, como a manuten-ção e confirmação da pulseira de identificação; checagem da identificação do paciente antes da administração de medicamentos; confirmação do nome e dose correta de medicamentos; procedi-mentos que precisam de autorização por escrito (termo de consentimento); obrigatoriedade de si-nalização do lado a ser operado; higienização das mãos por todos os profissionais que entram no quarto, entre outras ações.

Por outro lado, algumas instituições adotaram o critério da transparência, com a divulgação dos seus resultados consolidados por meio de indica-dores de segurança da assistência. Essas informa-ções são muitas vezes disponibilizadas nos sites dos hospitais, ou publicadas nos murais internos das instituições. Essas ações incentivam os pa-cientes e familiares a contribuírem com sugestões para a melhoria dos resultados com foco na segu-rança assistencial.

Dentro de um amplo processo de humanização do atendimento em saúde, a segurança é fator es-sencial para a manutenção do direito à vida. Em-bora o impacto das medidas implantadas seja de difícil mensuração, nossa percepção é que a atua-ção conjunta de instituições de saúde e pacientes é a forma mais eficiente para enfrentar os desafios relacionados à qualidade e segurança, e alcançar as metas estabelecidas.

Artigo | Sandra Cristine da Silva

Sandra Cristine da SilvaGerente de Qualidade do Hospital Sírio-Libanês

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Gente e Gestão

A tecnológica gestão de saúde populacional feita no Hospital Alemão Oswaldo Cruz

Investindo em valor


SSe a bandeira mais forte de um hospital é a qualidade assistencial prestada, nada mais lógico que oferecer para os colaboradores essa mesma atenção dada aos pacientes. É assim que o Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC) norteia a gestão da saúde po-pulacional da instituição e, com isso, vem colecionando resultados como melhor per-formance operacional, engajamento e pro-dutividade que uma população saudável pode oferecer. Pensando justamente em todos esses be-

nefícios, o HAOC buscou na tecnologia um apoio para a gestão de saúde de sua popu-lação que conta com 2.300 funcionários. Adotou-se, então, um sistema de Business Analytics que permite analisar diversos da-dos de forma cruzada. A GI Gesto Inteligente, ferramenta da Ges-

to Saúde e Tecnologia (GST), foi a solução implementada pelo HAOC a fim de gerir de maneira eficiente a saúde dos funcionários. Assim, é possível oferecer ao departamento de RH uma gestão integrada de planos de saúde, atestados médicos, afastamentos, dados da medicina ocupacional e das ações de promoção de saúde, tudo com uma ca-mada de inteligência aplicada, analisando os dados coletados e apontando onde há espaço para economias e onde é necessário maior investimento. “Desse modo, é possível compreender me-

lhor o perfil da população, seus hábitos e comportamentos, ou seja, temos em mãos uma informação mais precisa, consequen-temente, maior assertividade nas estraté-gias, um completo desenho e operação dos programas de saúde, segurança e qualida-de de vida da instituição”, explica Rodrigo Demarch, Gerente de Qualidade de Vida e Saúde do HAOC.Neste contexto, destaca-se a gestão inte-

grada que torna pos-sível conectar pontos fundamentais como saúde, segurança ocupacional e quali-dade de vida da insti-tuição. Diante disso, o HAOC observou algumas mudanças, como a fluidez da in-formação, que passa a ser de modo mais uniforme, permitindo que os envolvidos te-nham uma visão mais ampla dos problemas e consigam elaborar melhor as soluções.Os recursos pas-

sam, então, a ser melhor empregados, já que o retrabalho diminui e a informa-ção que norteia a decisão tende a ser mais precisa. Por exemplo, ao invés de pensar isoladamente em questões de saú-de ocupacional ou de segurança do tra-balho, as questões são vistas com um olhar mais refinado, permitindo que se enxergue o proble-ma além das ques-tões regulatórias. “O impacto disso para a organização é va-lioso, pois o traba-lhador passa a ter a

percepção da preo-cupação do empre-gador em relação ao seu bem-estar e isso gera um ciclo virtu-oso entre ambos”, salienta Demarch.

Custo x benefícioAlém de uma ges-

tão integrada sob um olhar mais pró-ximo de sua popu-lação, a tecnologia também traz be-nefícios quando a questão é custo. Os gastos com o plano de saúde é o mais notável entre eles, causando conside-rável impacto nas finanças da institui-ção, com variações que, constantemen-te, ficam acima da inflação. O tributo Fator

Acidentário de Pre-venção (FAP), por exemplo, é um com-ponente de altos custos que o depar-tamento de RH tem que lidar. O controle desses fatores com-binado à dificuldade de mensurar a efetivi-dade de suas ativida-des é motivo de dor de cabeça a muitos gestores de saúde.


Gente e Gestão

Com um modelo de gestão de saúde, se-gurança e qualidade de vida corporativa in-tegrado é possível alocar recursos de forma mais adequada, reduzindo custos desneces-sários, e também uma gestão mais adequada dos recursos gastos com o plano de saúde.Quanto ao case do HAOC, a sinistralidade fi-

cou abaixo do ponto de equilíbrio e a institui-ção conseguiu evitar o reajuste médio de 15%. “No caso do HAOC, pudemos trazer os níveis de sinistralidade do plano de saúde para pa-tamares abaixo do ponto de equilíbrio. Dessa forma, a organização conseguiu economizar, ao longo dos últimos anos, valores bastante significativos, já que evitou a aplicação de re-ajuste. Se levarmos em consideração que a média de VCMH (Variação de Custos Médico--Hospitalares, também chamado de “inflação médica”), nos últimos anos, ficou próximo dos 15% ao ano, esta foi a importância eco-nomizada sobre a nossa fatura”, salienta De-

march.Mudança na

culturaAlém de questões

financeiras, o Geren-te de Qualidade de Vida e Saúde, Rodri-go Demarch, também destaca mudanças relacionadas ao estilo de vida da população. “Este é um valor mais difícil de ser mensu-rado em termos fi-nanceiros, mas que certamente tem gran-de impacto na vida dos nossos colabora-dores, suas famílias e, por consequência, do hospital e seus pa-

cientes”, afirma.E para cuidar de

quem cuida, o hos-pital vem investindo em iniciativas como o Centro de Atenção à Saúde do Colabo-rador (CASC) e do Programa Bem-Estar. Com essas ações

foi possível dimi-nuir, por exemplo, a incidência do taba-gismo dentro da or-ganização, que hoje gira em torno de 6%. Também regis-trou-se um aumen-to significativo no número de pessoas fisicamente ativas.

A bandeira mais forte do HAOC é a qualidade assistencial que possuímos. Nada mais lógico, portanto, que oferecer à nossa própria força de trabalho, a mesma qualidade assistencial entregue aos nossos pacientes e seus familiares.

Rodrigo Demarch, Gerente de Qualidade de Vida e Saúde do

Hospital Alemão Oswaldo Cruz

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Antes, fazer essa gestão era como dirigir olhando apenas para os retrovisores. Com a inteligência aplicada aos dados é pos-sível identificar com clareza o que vai acon-tecer no futuro. Ou seja, abrimos um grande para-brisa para o gestor enxergar o que vem pela frente.

Fabiana Salles, Diretora-executiva da GST

“““““Quando o programa foi criado, em 2010, tínhamos cerca de 150 pessoas matricula-das na academia do hospital, que já exis-tia, e destas, cerca de 30% frequentavam--na duas vezes na semana ou mais. Hoje, o número de matriculados na academia é de aproximadamente 700 pessoas e a taxa de frequência de 85%”, explica Demarch. Além disso, a atual população do HAOC in-

gere mais frutas e verduras do que há cinco anos, estando mais próxima das recomen-dações feitas pelas autoridades no assunto do que seria uma alimentação saudável. Investir em valorSe antes a Gestão de Saúde era baseada

nos fatos já acontecidos, com a tecnologia adotada pelo HAOC é possível identificar com clareza as próximas estratégias. “Antes, fazer essa gestão era como dirigir olhando apenas para os retrovisores. Com a inteligên-cia aplicada aos dados é possível identificar com clareza o que vai acontecer no futuro.

Ou seja, abrimos um grande para-brisa para o gestor enxer-gar o que vem pela frente”, explica Fa-biana Salles, Direto-ra-executiva da GST. A ferramenta tam-

bém proporciona, em uma única platafor-ma, analisar as con-tas médicas, saber quais são os usuários que mais utilizam o plano, o índice de ab-senteísmo, o tipo de cargo que mais falta e quais departamen-tos que mais partici-pam do programa in-terno de bem-estar. O objetivo é ofere-

cer uma gestão mais

precisa do ponto de vista do RH e um instrumento de sen-sibilização. “Muitas vezes, por falta de conhecimento ou recurso, as empre-sas negligenciam a mensuração dos resultados dos pro-gramas de saúde. In-vestir em programas de saúde efetivos é levar a essência do seu negócio para os seus colaboradores. É mais do que sim-plesmente investir em programas de saúde, em um pro-pósito ou conceito. É investir em valor”, ressalta Fabiana. H


der corporativo. O líder precisa, em primeiro lugar, refletir

profundamente quando não domina o as-sunto. O mundo contemporâneo ensina a co-

mandar compartilhando. Não existe mais a situação na qual o líder tem o domínio ab-soluto do conhecimento e o liderado ape-nas executa as ações sem contribuir com o projeto. Muito leitores podem achar desnecessá-

rio abordar este tema, porém ele ainda é muito recorrente em nossos dias. Alguns gestores, ainda hoje, limitam a atuação de seu subordinado ao cumprimento fiel da ta-refa solicitada.Claro que nem todos os subordinados

querem assumir sua função com maior comprometimento, mas, neste caso, preci-samos avaliar se esse profissional está na posição adequada dentro da organização.Esta distorção certamente provoca es-

tresse e desgaste emocional, culminando em perdas de inovação, aperfeiçoamento, ambientais e, claro, financeiras. É necessário revisar os estilos de lideran-

ça hoje praticados. Precisamos aceitar que, por vezes, en-

contramos líderes perfeitos para o cenário do século passado e totalmente defasados para os desafios e as oportunidades exis-tentes no presente e no futuro próximo.Temos, portanto, que ser líderes como

Aladim. Quando o gênio aparecer, há de se ter certeza do que de fato desejamos.

Mais uma vez, recorro ao recurso lú-dico da analogia com as belas his-tórias que encantaram e continu-

am nos encantando: falo da famosa lenda da lâmpada mágica de Aladim, com gênio pronto para realizar todos seus desejos. O gênio aparece e pergunta: “qual é o seu

desejo?”. Atônito, por um momento, o jo-vem não sabe o que pedir. O gênio, sem entender o que acontece com o rapaz, co-menta com a voz embargada: “Se você não sabe o que quer, então eu nada não posso realizar’’. A princípio, parece pouco provável esta

cena, mas ela acontece com frequência em nossa trajetória professional. Ao trazer a fá-bula para o cenário corporativo, podemos dizer que o líder é Aladim e o corpo tático são os ‘gênios’. Se o líder não sabe o que deseja de sua equipe tática, estes não po-dem realizar nada. Quais as metas a serem alcançadas? Quais

os objetivos? Quais as conquistas? Por vezes, o corpo tático tem uma excelen-

te compreensão de cenário futuro, do que seria possível realizar e até como realizar. Ocorre que se o líder não estiver em sintonia com o seu liderado, talvez este não entenda o potencial que existe nas sugestões apre-sentadas e pode perder grandes oportuni-dades mercadológicas e financeiras.Outra consequência, infelizmente até co-

mum, é o liderado tornar-se extremamente desmotivado e, por vezes, confuso por não conseguir se comunicar de fato com seu lí-

Artigo Márcia Mariani

O líder aladim

Márcia MarianiGerente ambiental e de projetos do INDSH (Instituto Nacional de Desenvolvimento Social e Humano) e Membro do Projeto Nossa Terra (projetonossaterra.com.br)

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Sustentabilidade

Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma


Hospital Moinhos de Vento traz soluções inteligentes para o meio ambiente e para o bolso

IImpossível pensar em crescimento sem que tais estratégias trilhem pelo caminho da sustentabili-dade. Aliás, é justamente essa trajetória o norte para a expansão da instituição. A boa gestão co-meça por ai: considerar a sustentabilidade como um papel fundamental às políticas da instituição. Acompanhar as atividades passíveis de impacto

ambiental é o primeiro passo, seja na gestão de resíduos ou na escolha dos materiais utilizados. Assim acontece no Hospital Moinhos de Vento que, recentemente, investiu em diversas solu-ções inteligentes. Exemplo disso foi a substituição da caldeira res-

ponsável por aquecer a água dos quartos abas-tecida a óleo diesel por caldeira abastecida a gás natural. Houve também a troca de equipamento de raio-x do Serviço de Radiologia abastecido por revelador e fixador. “O avanço da tecnologia é imprescindível para

o desenvolvimento sustentável, pois tais inova-ções agregam qualidade e agilidade na atividade humana, minimizando assim o impacto ambien-tal”, Rogério Almeida da Silva, Responsável pelo Projeto Estratégico de Gestão Ambiental.O HMV também vem investindo em importantes

ações visando transformar resíduos em insumos. Ações como o Projeto Bumerangue já conseguiu transformar frascos de soro em sacos de lixo, o digital ao invés do papel.Aqueles materiais com alto poder de reciclagem

ganham uma nova vida, retornando para o pró-prio hospital. “Muitos buscam atingir primeiro o


Sustentabilidade

pilar da sustentabilidade econômica com a ven-da de resíduos gerados dentro dos hospitais, comercializando esse material para gerar recur-sos e investir em outras necessidades. Já o HMV firmou parcerias com empresas privadas e, no primeiro mês, reciclamos seis toneladas de pa-pel que voltou a ser utilizado por nós. Deixamos de comprar papel higiênico para algumas áreas administrativas, reduzindo assim o consumo de recursos naturais e os gastos com compra de insumos”.Mas, antes do descarte de papéis, foi preciso

cuidar das informações sigilosas e para isso o HMV dedicou-se em um trabalho especial a fim de garantir a segurança das informações conti-das nos documentos. Em um primeiro momen-to, foi preciso armazená-los com segurança e logo após destruí-los para garantir a seguridade do processo. Os números demonstram o sucesso do proje-

to. Mais de 3.800 quilos de papel e papelão em duas semanas foram reciclados, gerando 35 far-dos de papel higiênico com oito rolos de 300 metros cada um. A sustentabilidade alcançou a esfera financei-

ra da instituição. Cada fardo de papel higiênico comprado pela instituição custa R$ 69,84. O re-torno com os 35 fardos reciclados gerou uma economia de R$ 2.444,40 em apenas um mês.“Neste cenário, a tecnologia da informação

tem papel fundamental para a redução de custo e compra de insumos, com recursos cada vez mais confiáveis, como a guarda das informa-ções de pacientes”, salienta Silva.

Competição sustentávelDesde 2014, a Pontifícia Universidade Católica

do Rio Grande do Sul (PUCRS) disponibilizou aos associados do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) os serviços do Labora-tório de Competitividade Sustentável (LACOS)

para consultorias in-tegradas de gestão. O HMV integra o

quadro das institui-ções mantenedoras do LACOS, atuando na definição das dire-trizes, das linhas de pesquisas desenvol-vidas e suas conse-quentes aplicações práticas. O objetivo é estimular a com-petição sustentável entre representantes da iniciativa privada, de órgãos públicos e do terceiro setor por meio da orientação acadêmica em temas como diagnóstico, pesquisa, metodo-logia, consultoria e inovação.“Nosso investimen-

to no LACOS existe porque acreditamos que, pelo aprofun-damento do conhe-cimento desta disci-plina, podemos ter a comunidade junto co-nosco”, ressalta Silva. A expectativa é apro-

fundar cada vez mais o conhecimento cien-tífico sobre os temas competitividade e sustentabilidade para aplicá-lo na gestão das organizações. H



Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

maior do que o apresentado, mas as empre-sas optam em ingressar com novos pedidos de cadastros/registros em razão do prazo de análise de um processo de alteração por in-clusão ser mais extenso.Estuda-se a possibilidade da Anvisa classifi-

car as alterações como implementação ime-diata ou mediante publicação. Outrossim, há um trabalho para a simplificação dos proces-sos passando pela diminuição do número de assuntos. Após essa simplificação deverá ocorrer a classificação das alterações, porém não há previsão para que isso ocorra. No que se refere aos recursos, observou-se

que há uma clara diminuição de suas interpo-sições. Neste campo há certa controvérsia, pois a Anvisa entende que o número reduzi-do se deve ao fato de que os indeferimentos estão melhor fundamentados, o que determi-na o baixo índice de deferimentos na DICOL. Já as associações observaram que os pra-

zos para a resposta de recurso são extrema-mente longos, o que desestimula as empre-sas a ingressarem com as petições e, pior, quando o fazem, paralelamente, protocolam novos pedidos de cadastros/registros, dupli-cando a chance de resposta, mas, também, aumentando a fila para análise.Na GEMAT foi possível identificar um alto ín-

dice de indeferimento em petições de cadas-tro, uma vez que muitas empresas peticio-nam como cadastro produtos que deveriam ser registrados e na GQUIP o alto número de indeferimentos de petições de revalidação se

Em recente reunião estabelecida com re-presentantes da SUALI, GGTPS, GQUIP, GEMAT e associações de empresas do

setor da saúde, foram discutidos os números de processos relativos ao ano de 2014, no que se referem a processo de registro e ca-dastro de produtos, materiais e equipamen-tos para a Saúde.Foram apresentados os dados de entrada e

de publicação de petições em 2014, o tempo médio de publicação da conclusão da peti-ção de cada uma das Gerências, percentual de deferimento/indeferimento e percentual de resposta à sociedade dentro do prazo.Neste cenário, pode-se observar uma signifi-

cativa melhoria dos procedimentos, processos em que empresas aguardavam quase um ano para o pronunciamento, tiveram seu tempo de resposta reduzido. Hoje, cadastros estão sen-do analisados entre 90 e 120 dias e registros estão obtendo respostas entre 150 e 180 dias.Analisando mês a mês, verificou-se que, a

partir do segundo semestre de 2014, com a integração dos novos servidores, bem como com a mudança de gestão, os processos se tornaram mais céleres.A Anvisa também pontuou que avalia imple-

mentar outros mecanismos que auxiliariam ainda mais as empresas, especificamente no que se referem às petições de alteração por inclusão, quando se lança um novo modelo, ou alguma inovação no produto já registrado. Nestes casos, as associações pontuaram

que o número de processos podia ser bem

Artigo Evaristo Araújo

Evaristo Araújo

O aperfeiçoamento dos processos na Anvisa


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deve a não apresentação de certificados para os produtos e perda de prazos.Salutar foi observar uma nova postura da

Anvisa, que com os atuais gestores, demons-tra uma maior transparência de suas ações e o intuito verdadeiro de manter diálogo aber-to com o setor regulado para a melhoria de seus processos, que estão tendo significati-vos avanços.Importante observar também que o setor re-

gulado precisa permanentemente investir na qualidade de seus processos. Muitas vezes, falhas que poderiam ser previamente identifi-cadas geram o atraso na regularização.Manter o setor de qualidade e regulatório

das empresas em constante aperfeiçoamen-to trata-se de um investimento necessário que se reverterá na celeridade de regulariza-ção de produtos para o mercado e aumento de receitas e competitividade.O momento é positivo. A Anvisa que, por

muito tempo, era vista, com certa razão, como uma agência de pouca acessibilidade, mudou sua postura. A nova gestão tem se mostrado mais aberta e interessada em ou-vir e aprender com o setor regulado. Assim, cabe agora às empresas dar as respostas, ampliando o debate, apresentando soluções, participando das discussões e investindo em treinamento e qualificação.


Estratégia

Novo prédio do Hospital São Camilo Pompeia traz tecnologia, conforto e muita segurança para o paciente

Crescimento sustentável

NNeste ano, a Rede de Hospitais São Ca-milo de São Paulo inaugurou um prédio na unidade Pompeia. São cerca de 10 mil m2 divididos em dez andares e cinco pisos de garagem. A nova torre conta com 86 leitos, sendo 72 quartos individuais e 14 leitos de UTI, seis salas cirúrgicas e 104 vagas no es-tacionamento. Com a ampliação, a unidade passa a oferecer mais de 370 leitos, o que representa um aumento de 30% na capaci-dade de ocupação.De acordo com o Diretor de Operações da

Rede de Hospitais São Camilo de São Pau-lo, Rogério Quintela, a incorporação de uma nova torre irá possibilitar o atendimento à crescente demanda de pacientes, oferecen-do estrutura funcional, hotelaria arrojada e atualizada, além de equipamentos de alta tecnologia. “A comunidade ganhará um am-biente confortável, humanizado e seguro para atendimentos de urgência e emergên-cia, realização de cirurgias e internação.”A obra do novo prédio foi baseada na ne-

cessidade de prestar o melhor atendimento. “A segurança do paciente é alvo constante na elaboração de plantas arquitetônicas que possibilitam a funcionalidade assistencial, garantindo condições seguras para os fun-

cionários, médicos, pacientes e acom-panhantes. Pesqui-sas apontam que um ambiente acolhe-dor, com estímulos positivos de cores, sons e luz contribui com a recuperação da saúde. Por isso, a estrutura física foi planejada para que o paciente e seu acom-panhante percebam todo o cuidado que a unidade Pompeia tem com a perma-nência deles na ins-tituição”, revela Ro-gério.

Qualidade do arAlém de estudos

de engenharia e ar-quitetura, o projeto de ar-condicionado também desempe-nha um papel impor-


tante para o maior conforto, bem-estar e se-gurança ao paciente. Tais projetos devem considerar uma série

de fatores para oferecer alta performance. A melhoria energética, qualidade e segurança do sistema de climatização são alguns pontos fundamentais que devem ser ponderados.É aqui que se destaca o trabalho em con-

junto entre arquitetura, engenharia e gestão. Juntas, essas três vertentes se empenham para descobrir e investir na melhor solução para aquela instituição. “O mais importante é ter profissionais ca-

pacitados, com formação específica, e em-presas qualificadas e experientes para cada fase, desde o projeto até a instalação do sistema. Isso fará com que o cliente não te-nha surpresas no fim de sua obra”, explica Fábio Cruz, do Departamento de Engenharia e Processos da M.D. Ar Condicionado e Re-frigeração, empresa que atende à Rede São Camilo.Na unidade Pompeia, especificamente, a

M.D. trabalha com uma equipe residente di-vidida em dois turnos, sendo responsáveis pelos serviços de manutenção preventiva e corretiva dos sistemas de climatização e re-frigeração. Em todas as unidades da Rede, a empresa

presta serviços de instalação de condicio-nadores de ar; desenvolvimento e execução de projetos e assessoria técnica em climati-zação e refrigeração.De acordo com Cruz, o sistema de clima-

tização e qualidade do ar são tão vitais e importantes quanto uma sala de cirurgia bem equipada. “Vejo que o perfil dos clien-tes também mudou. Hoje, eles conhecem os tipos de equipamento, um pouco de seu funcionamento e riscos à saúde de uma ma-nutenção mal executada.”E para encontrar a melhor solução, é pre-

unidade PompeiaA unidade Pompeia foi a pri-

meira a ser fundada da rede São Camilo, em 1960. hoje, o hospital é referência no aten-dimento de urgência, emer-gência e de alta complexi-dade. A unidade também foi a primeira a conquistar três certificações, sendo duas in-ternacionais: joint Commis-sion International e certifi-cado diamante da Qmentum da Accreditation Canada.

Estratégia

ciso ter em mãos alguns dados, como o fluxo de pessoas e materiais de deter-minados setores, quais são as áreas de conforto, cozinha e sanitários, além das recomendações normativas, como a RDC 50, a fim de ter um ambiente livre de con-taminação e ter uma renovação do ar em locais estratégicos, como em salas cirúr-gicas. Além do projeto, a legislação também

deve ser obedecida pelos produtos adqui-ridos, conferindo maior segurança a todo o ambiente. “Considerando que em um ambiente hospitalar a maioria das pesso-as são pacientes, temos que unir nossos conhecimentos técnicos com um atendi-mento ágil e correto, para que a recupe-ração do paciente não seja afetada pelo mau funcionamento do sistema de clima-tização”, ressalta Cruz.Afora questões técnicas, a sustentabili-

dade também exerce um papel fundamen-tal na qualidade do produto, o que inclui também a etapa de produção do equipa-mento. “O processo todo precisa levar em consideração a sustentabilidade. Por isso a preocupação de trabalhar com fabri-cantes comprometidos com questões de

“temos que unir nossos conhecimentos técnicos com um atendimento ágil e cor-

reto, para que a recuperação do paciente não seja afetada pelo mau funcionamento do

sistema de climatização”, Fábio Cruz,

departamento de Engenharia e Processos da

M.d. Ar Condicionado e refrigeração

“A comunidade ganhará um ambiente confortável, humanizado e seguro para atendimentos de urgência

e emergência, realização de cirurgias e internação”,

diretor de Operações da rede de hospitais São Camilo de São Paulo, rogério Quintela

qualidade, saúde, segurança e respon-sabilidade ambiental e social. Nossos colaboradores também são treinados e orientados sobre as práticas susten-táveis de suas atividades”, afirma Cruz.

InvestimentoO plano de expansão da Rede con-

templa, também, iniciativas nas outras unidades. Este ano, já foi inaugurado o novo pronto-socorro infantil da unida-de Santana que, totalmente reformado, passa a ter uma área de mais de 880 m2 com todo conforto e segurança para pacientes e acompanhantes. Para 2015, ainda estão previstas a expansão do pronto-socorro adulto e infantil da uni-dade Pompeia e a inauguração de um Centro Médico Especializado na unida-de Ipiranga.

176 HEALTHCARE Management 35 março | abril 2015

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O caminho para uma visão de assistência integrada

É pilar de sustentação de que qual-quer “ator” do mercado de Saúde entenda os mecanismos e fun-cionamento deste ecossistema:

eficiência nos serviços, racionalização de custos, qualidade na assistência, atualiza-ção com relação às tendências.

Aliado a estes elementos supracitados, a dinâmica de readequação do setor fren-te a fatores tais como aspectos regulató-rios, melhoria dos modelos de gestão ou adoção de novas metodologias, aspectos éticos, inovações tecnológicas e mudan-ça no perfil epidemiológico da população, é outro ponto relevante e que necessita estar no radar dos atores deste mercado.

Desta forma, é necessário entender que o paciente é figura central deste sistema, e uma visão de 360º do mesmo é ponto de partida e chegada de todas as ações a ele relacionadas.

Como parte integrante do ambiente de saúde, os provedores de soluções têm papel importante, entendendo as dife-rentes perspectivas e partindo para uma visão única, com foco em:

1. DesempenhoSoluções com alto desempenho do

ponto de vista puramente de melhor in-fraestrutura, linguagem, banco de dados devem ser consideradas como o mínimo

que se espera dos provedores.Cada vez mais, as soluções, sejam de

gestão administrativa ou clínica (Hospital Information System – HIS e Clinical Infor-mation System – CIS), devem auxiliar as instituições de Saúde na busca do seu desempenho no que diz respeito à par-te administrativo-financeira, é claro, mas principalmente em diferenciais do ponto de vista assistencial. Se pudéssemos, re-sumiríamos em duas palavras: produti-vidade clínica. Aumentar o desempenho dos profissionais de Saúde envolvidos com o cuidado do paciente, auxiliando-os de forma eficaz a buscar melhores resultados. Trabalhar com ferramentas que permitam, por um lado, criar uma “visão personalizada” da instituição e, ao mesmo tempo, adotar melhores prá-ticas e experiência acumulada de outras instituições. Possuir funcionalidades que atuem no suporte à decisão clínica. Criar mecanismos que alertem ou notifiquem aos profissionais envolvidos no cuidado de um paciente de dados relevantes e/ou críticos. Permitir que cada profissional possa ter uma visão integrada da assis-tência a ser prestada para aquele pacien-te. Isto é sinônimo de desempenho!

2. Visão do cuidado contínuoSoluções inovadoras e focadas no pa-

Artigo | Nubia Viana

Nubia viana

Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare


ciente serão aquelas que permitirão ter uma visão não mais focada em eventos pelos quais estes passaram, o que nor-malmente reflete uma visão fragmentada e departamental dos cuidados e/ou servi-ços que estes pacientes receberam, mas sim uma visão integrada do seu histórico de saúde e/ou doença.

O foco, novamente, é o paciente. Desta forma, a visão precisa estar centrada na sua vida clínica, nos problemas diagnos-ticados ao longo da sua vida e construir sua história baseada em eventos assis-tenciais – visão orientada aos problemas.

3. Visão integrada das informaçõesEntendendo que o paciente passa a ser

figura central do Sistema de Saúde, e cada vez mais consciente do seu envol-vimento e, consequentemente, partici-pante ativo e importante decisor nesse processo. Ter acesso ao seu histórico de saúde, independente em qual instituição ele recebeu determinada intervenção ou atendimento, passa a ser elemento-cha-ve para ajudá-lo a ser o ator principal des-te sistema. Soma-se a este fator a ques-tão de fácil acessibilidade – em qualquer momento, a qualquer hora e de forma segura. Os portais dos pacientes não são futuro. Eles corroboram a visão e o con-ceito de que as informações pertencem

ao indivíduo e não às instituições. Auxi-liam a criar uma relação mais forte entre as diversas instituições e o paciente, atra-vés da adoção de padrões já estabeleci-dos para o mercado de Saúde, tais como DICOM, HL7, HIE.

Ao mesmo tempo, permite acesso àqueles profissionais de Saúde do histó-rico de seus pacientes, não somente su-portando estes profissionais em tomadas de decisão devido à acessibilidade mais rápida da informação, bem como evitan-do custos desnecessários, através de so-licitações que possam ser redundantes. O sistema precisa buscar eficiência, seja administrativa ou clínica.

4. Unir o passado ao futuroE o que fazer com o histórico em papel?

Como torná-los mais facilmente compar-tilhados entre os diversos profissionais de Saúde que necessitam acessar o pron-tuário de um paciente de forma simultâ-nea? Como evitar perda de documentos? Como permitir o acesso externo dos prontuários em papel? Como usá-los de forma mais eficaz para trabalhos científi-cos? Como integrá-los ao mundo digital?

Entender que soluções para gestão de conteúdo (Electronic Content Manage-ment - ECM) vêm não somente para res-ponder as estas perguntas, mas, na rea-


Artigo | Nubia Viana

lidade, para agregar toda cadeia da visão de um hospital digital.

Soluções para gestão de conteúdo atuam na melhor otimização do espaço físico para armazenamento de prontuá-rios, funcionam como ferramentas para contingência, facilitam processo de mi-gração de informações de um sistema para outro, em um custo aceitável, sem trazer riscos na integridade dessas in-formações, uma vez que funciona como “foto” dos documentos gerados por ou-tros sistemas. Atuam também como re-positório único de diferentes fontes de informação, de forma simples e fácil de uso. Permitem trabalhar de forma cola-borativa, suportadas por conceito como BPM – Business Process Management. “Socializam” a informação, permitindo que os documentos possam ser compar-tilhados com os profissionais que tenham direito de acesso a estes. Plataformas modernas, baseadas em tecnologia WEB, expande o uso da informação “extra-mu-ro” das instituições de Saúde.

5. Rastreabilidade em tempo realInstituições de saúde possuem, hoje,

um número crítico de ativos, mas também pessoas, processos e documentos que necessitam, em algum momento e por al-gum motivo, serem rastreados. Soluções de Real Time Location System (RTLS) são e devem ser utilizadas para atender as necessidades destas instituições. O pon-to é o que a mais os provedores podem trazer de diferentes para tornar os cases de RTLS em cases de sucesso. Simples: auxiliando as instituições a responder as seguintes questões: O que monitorar

e por que? O retorno que se espera do seu investimento é realista com o escopo definido? Possui medições anteriores à implantação do projeto piloto? Sem an-tes aprender, vale a pena customizar? Fez comparações do resultado encontrado com o resultado esperado?

Este é o diferencial. Conhecer do seg-mento e entender as necessidades do cliente. Ser eficaz aumentando a qualida-de e a satisfação do cliente final. Muito mais que falar de produtos, estamos fa-lando de como o paciente (ou consumi-dor dos serviços de Saúde) vivencia e experimenta estes serviços. É uma nova visão e tendência do mercado. Os con-sumidores (ou pacientes) compram servi-ços, não produtos. Os provedores de so-luções devem aplicar esta realidade nos seus modelos de negócio.

A Agfa HealthCare não somente possui um portfólio com a visão dos elementos acima abordados, mas traz a experiência de mais de 140 anos focados no segmen-to de Saúde. Esta experiência é corro-borada por soluções em mais de 1.000 instituições de Saúde com soluções vol-tadas para a gestão do paciente, seja do ponto de vista administrativo ou clínico, mais de 2.500 instalações na área de imagens médicas, com soluções de RIS/PACS, mais de 400 instalações de ECM no mundo. Casos de sucesso envolven-do soluções de RTLS. Olhando o futuro, através de lançamentos como EHR Portal e soluções para plataforma mobile. En-tendendo a visão integrada e focada no paciente. Esta experiência ratifica uma visão mais ampla e de longo prazo para cuidados integrados. H


Mercado

Os valores priorizados pelo Hospital São Vicente de Paulo para a terceirização de serviços

Formando o time

EEm linhas gerais, a governança corporativa pode ser compreendida como um sistema de regras, condutas e práticas que norteiam os passos e estratégias de uma empresa. E neste contexto, a transparência desponta entre os va-leres institucionais de grande importância para o sucesso do negócio.

“A grande tarefa está em assegurar que as pes-soas que atuam ao seu lado também comparti-lhem verdadeiramente de princípios, tais como equidade, prestação de contas e responsabilida-de corporativa”, ressalta Irmã Marinete Tibério, Diretora-executiva do Hospital São Vicente de Paulo (RJ), instituição que acaba de integrar-se ao quadro de associados da Anahp na categoria Associado Titular.

A transparência é um dos valores institucionais considerados mais importantes pela instituição para a continuidade do negócio. “Em virtude da boa comunicação, é possível conquistar um ex-celente clima, fator essencial para a criação de valor. Quando buscamos uma comunicação fran-ca, espontânea e tempestiva saímos de uma con-dição obrigatória da comunicação e alcançamos um patamar onde informamos tudo o que pode ser relevante para as partes envolvidas”, explica.

Essa comunicação envolve tanto a equipe e colaboradores, como também as empresas que dão suporte a outros serviços do hospital que não sejam a atividade-fim.

E sobre a terceirização de serviços, Irmã Ma-rinete acredita que este é um importante meca-nismo para manter o negócio competitivo, pois confere maior oportunidade de ofertar ao clien-te/paciente um serviço de apoio notadamente de qualidade. “No processo de contratação bus-camos empresas que sejam especializadas e de ponta no segmento no qual atuam”, ressalta.

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Pela transparência do corpo diretivo, o HSVP busca alguns critérios para a tercei-rização de serviços de apoio, como idonei-dade, posição de mercado, conhecimento sobre a especificidade da área da Saúde, capacidade de atendimento às nossas ne-cessidades e, por fim, custo.

Entre os serviços terceirizados pelo hos-pital está a segurança patrimonial, feita pelo Grupo Borer.

Segundo o Diretor-presidente do grupo, Ricardo Borer, a empresa possui uma con-sultoria externa, com auditor independen-te para realizar levantamentos e definição do melhor modelo, sempre objetivando isenção e a maior abrangência, a um custo viável e com uma boa cobertura de segu-rança.

“De um modo geral, o fluxo de pessoas nos hospitais, em condições e comporta-mentos diversos, exige uma boa seguran-ça, para garantir o objetivo principal do hospital, que tem como missão salvar vi-das”, salienta Borer.

E para oferecer o resultado esperado pelo hospital, Borer pontua o investimento em treinamentos e reciclagem como im-prescindíveis. Através destas ferramentas é possível avaliar os aspectos de relacio-namento interpessoal e motivacional dos profissionais e, assim, alcançar a máxima qualidade.

“Acredito que os profissionais acabam se tornando elementos que agregam tranqui-lidade aos pacientes, bem como aos seus acompanhantes. Uma orientação educada com assertividade tem nos mostrado um bom resultado. Entendemos a terceiriza-ção, no modelo que estamos praticando, como sendo fundamental para gestão hos-pitalar”, ressalta o diretor.

Mercado

“Periodicamente, somos submetidos às avaliações, com questionários for-mais, compartilhados com os clientes. Observamos uma crescente quanto ao nível de satisfação apontado nos questionários. Os pontos a serem me-lhorados e percebidos são direciona-dos para reforços nos treinamentos e acompanhados diariamente.” Ricardo Borer, Diretor-presidente do Grupo Borer

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O dia seguinte à implantação do PEP: O SLA estratégico

Nos últimos anos, observa-se um silencioso, porém alvissareiro movimento em relação à ado-

ção de TICs no mercado hospitalar: tem se intensificado de forma acele-rada o uso, por instituições dos mais variados portes e características, do Prontuário Eletrônico do Paciente, o PEP. Ainda que esta adoção seja par-cial na maioria dos casos, o fato é que o tema definitivamente entrou na pau-ta dos hospitais, por criar uma grande expectativa de redução de custos, alia-da ao ganho na qualidade assistencial. O PEP, hoje, não é mais prerrogativa de grandes instituições, com grandes orçamentos. É um movimento que não deve diminuir de intensidade, ao contrário, quem ainda não implantou, está implantando ou pretende implan-tar em breve.

Mas, uma vez implantado o PEP, o que vem depois?

Abro aqui um parênteses para falar sobre a recente chegada ao Brasil da HIMSS, a HealthCare Information and Management Systems Society, e seu padrão de adoção de modelos de re-gistro eletrônico em Saúde, o EMRAM – Electronic Medical Record Adoption Model. Este instrumento, novidade no cenário nacional apesar de já ser lar-gamente utilizado em outros países,

proporciona um padrão e uma orienta-ção no que tange à adoção de TICs no ambiente hospitalar, notadamente em relação ao registro médico eletrônico. O EMRAM estabelece oito estágios de maturidade em relação a esta prática, desde a ausência absoluta de suporte informatizado à atividade assistencial, até o estágio em que todo o processo de cuidado é devidamente orientado e amparado por recursos tecnológicos de suporte à decisão clínica.

E é neste ponto que podemos fazer a relação entre o tema central – o que fazer depois de implantado o PEP – com a experiência que a adoção de padrões internacionais nos traz: Na edição da HIMSS dos EUA, em 2014, foi divulgado em um dos painéis da HIMSS Europa, presente ao evento, que muitas organizações estancam seu processo em busca dos níveis mais altos de automação quando ain-da estão no estágio 2, que é o estágio que precede a adoção da checagem informatizada da enfermagem e da prescrição eletrônica. E as três prin-cipais explicações para este fenôme-no que ocorre em alguns hospitais do mundo são bastante conhecidas por aqui também:

- Foi constatada uma carga adicio-nal de trabalho aos profissionais da

Artigo | klaiton Simão

Klaiton SimãoCIO na Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo

assistência após o advento da infor-matização, impactando o tempo de atendimento e gerando desgaste em equipes médicas, de enfermagem e outras.

- Não foi observado o ROI espera-do: o projeto não se pagou, vultosos investimentos foram realizados, e a contrapartida em redução de custos e/ou aumento de receita não se con-cretizou.

- Não foi comprovado um incremen-to na melhoria dos processos assis-tenciais e administrativos. Não há evidências de ganho efetivo e men-surável na qualidade da assistência, nem na eficiência operacional de um modo geral.

Ora, havemos de convir que estes sejam motivos muito consistentes para avaliar qualquer projeto como um fracasso; mas faz-se necessário desfazer alguns equívocos nesta lei-tura:

A percepção de que a informatiza-ção trouxe uma carga adicional de trabalho, “engessando” o processo e aumentando o tempo de atendimen-to, é, na verdade, a constatação de que, antes do processo informatiza-do, simplesmente não eram feitos os registros de forma íntegra, padroniza-da e completa. Fazer bem feito requer de fato mais tempo, seja no segmento hospitalar, na indústria de transforma-ção, no universo das artes e entreteni-mento, ou em quaisquer outras áreas do conhecimento humano.

Portanto, a questão aqui não é en-tre o sistema e o papel, mas entre re-gistrar ou não os dados assistenciais adequadamente.

Entretanto, o equívoco principal resi-de em não haver um alinhamento pré-vio quanto ao escopo e à abrangência do projeto em toda a sua amplitude. Um projeto de adoção de suporte in-formatizado à atividade assistencial não é algo que tenha um horizonte de um ano, nem mesmo de três ou cinco anos. Também não significa apenas fazer com que médicos e enfermeiros passem a operar o sistema de gestão hospitalar. Na verdade, uma decisão desta envergadura é o início de um processo que só tem data para come-çar, não para terminar. É, antes, o início do ciclo contínuo da adoção de novas formas de fazer e de pensar o cuidado ao paciente, em uma perspectiva de longo prazo, com aferições pontuais dos resultados esperados, sejam eles financeiros ou assistenciais.

Como tenho afirmado em outras oportunidades, é aí que entra em cena o CIO, pois cabe à área de Tecnologia da Informação o papel de levar certas questões à organização, dentro de um contexto estratégico, cujas respostas irão nortear o alcance do Plano Diretor de TI, por sua vez alinhado ao Planeja-mento Estratégico da organização.

Uma das questões chave parece ser: “A organização entende como relevan-te para o seu negócio, em longo pra-zo, o uso de tecnologia da informação


Artigo | klaiton Simão

como suporte à assistência?”. Este é o momento do SLA estratégico, onde será definida a abrangência do Plano Diretor: queremos utilizar um siste-ma para “agilizar” alguns processos e cumprir determinadas obrigações fis-cais, ou queremos utilizar TICs como suporte estratégico ao negócio?

Ressalto que não há nada de errado com a primeira opção, não é neces-sariamente uma escolha retrógrada; pode não haver chegado o momento ainda para a organização, é possível que existam outras prioridades como governança, posicionamento no mer-cado, resultados financeiros, etc.

Mas se a resposta for a segunda opção, alguns dos desdobramentos que ocorrerão em seguida não terão resultados visíveis em curto prazo, e são muito mais abrangentes do que fazer as prescrições médicas e as che-cagens da enfermagem no sistema. Iniciar um projeto de adoção de regis-tro médico eletrônico e interrompê-lo nos estágios iniciais do EMRAM, por exemplo, é de fato um desperdício de dinheiro, de tempo e de energia por parte de praticamente todas as áreas da instituição. Algumas instituições afirmam que já possuem o Prontuário Eletrônico do Paciente quando che-gam ao estágio 4 do EMRAM, mas mesmo a esta altura a percepção é a de que o projeto não valeu a pena.

E por que isso ocorre? Talvez porque o ponto crucial do projeto – a intenção estratégica de investir em uma nova forma de pensar e de agir, estenden-do o uso de recursos de software aos

profissionais da assistência como su-porte à decisão, o que só acontece a partir do estágio 6 – não esteja sendo percebido pela organização como o objetivo final do projeto.

A instituição ouviu promessas de que o PEP iria melhorar os indicadores e reduzir os custos, e agora ela quer, com toda a razão, medir a entrega. Ocorre que ela, a instituição, não foi devidamente esclarecida sobre o fato de que o PEP implantado não é um estado de excelência, é tão somente o início de um novo ciclo do projeto, em que os dados, a partir de agora, são gerados de forma uniforme, cons-tante e estruturada, podendo a partir daí gerar informação, conhecimento e inteligência, tão necessários ao exer-cício da atividade-fim, em um novo cenário que inevitavelmente resultará em redução de custos e incremento dos indicadores de qualidade assis-tencial.

É fato comprovado que a adoção de TICs gera redução de custos, au-mento de receita e ganhos na quali-dade em todas as indústrias, por que na Saúde seria diferente? Certamen-te não o é, mas prevalece ainda certa miopia ao se vislumbrar o processo como um todo, em seu começo, meio e fim, cabendo ao CIO (por vezes des-confortável) a tarefa de esclarecer a organização quanto às reais dimen-sões do caminho que se deve trilhar em busca do objetivo maior, que é o incremento à qualidade da assistência ao paciente, acompanhado de ganho na eficiência operacional. H


PERFIL

Luiz Tizatto fala sobre mHealth, Telemedicina e o que falta para a

Saúde ser, de fato, conectada no país

“Mais que um bom negócio, investir em inovação e tecnologia é uma necessidade de

mercado”

“O principal pilar é a busca inces-sante de eficiência. Embaixo desse guarda-chuva estão a

felicidade dos colaboradores, qualidade assistencial, humanização, ética e re-

torno aos acionistas.” Este é o pen-samento de Luiz Tizatto, CEO da

Unit Care, tanto em sua gestão, como também no investimen-to em novas tecnologias. E por falar em tecnologia, o executivo acredita que falta regulamen-tação clara e adequada sobre o

uso de mHealth na Saúde do país e que, além de investimentos em

toda a infraestrutura, também é ne-cessário quebrar barreiras culturais para que a Tele-medicina leve seus benefícios a toda população. Ti-zatto ainda explica de A a Z porque se deve apostar em uma operação de alta performance e que investir em inovação é questão de sobrevivência.


O mhealth é uma necessidade da população brasi-leira e da Saúde, porém...

Esbarramos em uma falta de regulamentação cla-ra e adequada, o que retarda um forte investimen-to, principalmente estrangeiro, devido à insegurança jurídica. Além disso, a atual crise econômica reduz investimentos de fontes pagadoras, como governo e operadoras de saúde, em novas tecnologias. Embora o cenário brasileiro apresente um grande potencial de crescimento, este mercado somente se concreti-zará após serem derrubadas barreiras estruturais, o que depende da boa vontade do governo e, acima de tudo, dos conselhos reguladores das categorias, como o Conselho Federal de Medicina (CFM).

O primeiro passo para que isso se torne realidade no Brasil é...

Melhorar substancialmente a qualidade da internet banda larga do Brasil, que apresenta um preço ex-cessivo e baixa qualidade. Há também o fator cultu-ral de não se investir em promoção e prevenção em saúde adequadamente. Falta informação e formação para gestores e usuários de saúde móvel, o que deixa a mesma subutilizada. Além disso, os conselhos de classes têm regulamentações retrógradas e protecio-nistas que, no final, acabam atrapalhando a vida do profissional de Saúde e dificultando o acesso da po-pulação a um serviço de qualidade. Uma regulação clara e moderna, aliada a benefícios governamentais para operadoras e empresas que invistam na promo-ção e prevenção à saúde, impulsionariam a adoção em massa do mHealth no Brasil.

A consulta online é de extrema importância, po-rém no Brasil...

Ainda temos que avançar muito! Também temos a

questão de que o CFM proíbe esse tipo de atividade, ou seja, um médico pode utilizar ferra-mentas de telemedicina apenas para se comunicar com outro médico e não com outros pro-fissionais de Saúde ou paciente a fim de realizar diagnóstico ou prescrição, sendo essas ativi-dades somente permitidas pre-sencialmente. A preocupação do conselho é plausível, porém totalmente demagógica. Em um país que o problema de acesso aos médicos se deve à distribui-ção dos mesmos e não à falta, uma regulamentação dessas prejudica a população mais ca-rente e afastada, que fica sem médico ou são atendidos por médicos de programas como o “Mais Médicos”, que tem uma formação duvidosa. No intuito de proteger a população criou--se uma barreira extremamente maléfica aos brasileiros, princi-palmente à população longín-qua que jamais terá acesso a especialistas.

Como os custos de Saúde so-frem uma alta acima da infla-ção, a única maneira de uma empresa do setor crescer é...

Apostar em uma operação de alta performance e extremamente eficiente, por isso a importância


de investir em tecnologia visando o ganho de efici-ência. Para isso, sistemas de informação, rastrea-bilidade de medicações, controles de estoque, pro-tocolos operacionais, geolocalização, automação de processos e conectividade são fundamentais. Sem esses elementos, o custo operacional de uma em-presa fica impraticável e a qualidade administrativa e assistencial abaixo do esperado. É isso que nos faz ser uma empresa dinâmica, competitiva e com uma qualidade acima do mercado.

O investimento em tecnologia e conectividade é...Uma necessidade de mercado! Infelizmente, a

gestão de empresas de Saúde é muito atrasada comparada com outros setores, como o bancá-rio e automotivo, por exemplo. Hoje, cerca de 80% dos hospitais não têm um sistema integra-do de informações. A Saúde como um todo não é conectada, não existe interoperabilidade entre a cadeia assistencial, nem um prontuário único, o que gera gastos desnecessários com exames redundantes, falta de agilidade no processo a um custo de bilhões de reais por ano. O investimen-to em tecnologia e conectividade é essencial, po-rém falta uma normatização para existência de um prontuário único e interoperável. Embora o governo tenha com prioridade o RES - registro eletrônico de saúde, isso ainda não é uma reali-dade. Sem um sistema de dados integrados não é possível rodar softwares analíticos que identifi-cariam as reais necessidades e gargalos do setor com extrema precisão, o que facilitaria a drena-gem de recursos para áreas onde eles são real-mente necessários dando segurança na tomada de decisão dos gestores.

E como a Literatura pode ser a inspiração para bons negócios...

Recomendo “A Revolta de Atlas” da filósofa Ayn Rand, principal nome do pensamento Objetivista.

Sempre tive uma visão baseada na meritocra-cia, na realidade dos fatos em detrimento da demagogia barata, na razão com única fonte de conhecimento e na capacidade produtiva do ser humano como uma virtude a ser exalta-da. Essa linha de pensa-mento pode ser exem-plificado pelo seguinte trecho do livro: “Minha filosofia, na sua essên-cia, é o conceito de Ho-mem como um ser he-roico, tendo a felicidade como o propósito moral da sua vida, a conquis-ta produtiva como sua mais nobre atividade, e a razão como seu único referencial.”

um grande líder foi...Winston Churchill,

um homem que supe-rou suas dificuldades iniciais em proferir dis-cursos para tornar-se um dos maiores ora-dores da humanidade, conseguiu manter um povo unido e motivado mesmo em situações de dificuldades extre-mas e orquestrou uma vitória que parecia im-possível.

PERFIL

H




Para ser bem gerida, uma empresa necessita de infor-mações gerenciais consolidadas. A forma mais eficien-te de obter esses dados é por meio da integração de di-versos sistemas, seja para gerir o seu core business, ou para a gestão das diversas áreas administrativas, como RH, contabilidade e financeiro.

Neste contexto, desponta-se a importância da agilida-de na troca de informações. Este era o problema que a Unimed Recife vinha enfrentando e para superar a lenti-dão de seu intercâmbio de dados, como os pagamentos de contas, a instituição investiu em diversos sistemas. Entre eles destaca-se o de elegibilidade de beneficiá-rios pela identificação biométrica. Toda essa dinâmica de comunicação eletrônica também exigiu uma cone-xão de internet robusta e segura, com políticas de re-dundância de fontes de energia e de conexão.

Identificou-se, também, a necessidade de melhorar o processo de auditoria e análise de contas médicas. Para tanto, foi preciso estender a elegibilidade biomé-trica para todos os consultórios, clínicas e laboratórios; implantou-se o envio eletrônico dos atendimentos na

O antes e o depois da digitalização e integração de sistemas da Unimed Recife

Papel é coisa do passado

sua totalidade com a rede de prestadores, e também foi instalado o processo de digi-talização das contas hospita-lares.

“A integração desse con-junto de sistemas é funda-mental para que se obte-nha um melhor controle das ações, da situação passada e atual da empresa. Com isso é possível tomar decisões assertivas que afetarão o futuro”, explica Fábio Farias Fernandes, Superintenden-te de Operações da Unimed Recife.

Também foi necessário um investimento na contratação de novos funcionários para o processo de digitalização,

P


preparação da área física e aquisição de equipamentos. “Foi preciso adequar nossos sistemas para recepcionar os arquivos eletrônicos, bem como toda a infraestrutu-ra tecnológica para suportar essas transações. Estamos falando de um investimento da ordem de R$ 200 mil.”

Eliminou-se, então, a maior parte do manuseio físico dos documentos por vários setores da empresa, evitan-do deterioramento e o extravio de papéis. Com relação ao benefício financeiro, a economia nas postagens re-presentou uma redução de custos em cerca de R$ 10 mil por mês, o que proporcionou o retorno do investi-mento realizado em menos de dois anos.

“Com a adoção do envio eletrônico, a cooperativa também passou a trabalhar em conformidade com as diretrizes da Unimed Brasil, além de garantir a rastrea-bilidade dos envios, consulta online, agilidade de bus-ca de documentos e acesso controlado, o que reduz a necessidade de cópias e impressão de documentos”, explica Marcel Santos, Diretor-comercial da Tecnoset, empresa que atuou neste projeto.

O primeiro passo foi a digitalização de documentos

dos procedimentos médicos. Também para a implantação deste case foi necessário agilizar o processo de vali-dação de valores e o rece-bimento financeiro a fim de evitar possíveis glosas e au-ditar as contas com precisão sem manipulação de papéis.

“O processo de digitaliza-ção destes documentos são certificados, evitando que possíveis fraudes e manipu-lação dos originais aconte-çam. “Além disso, utilizamos uma tecnologia que possui um sistema de assinatura di-gital, conferindo segurança, rastreabilidade e conformi-dade em todo o procedimen-to”, afirma Santos.



As informações precisas, do-cumentos e imagens estão dis-poníveis onde e quando o ges-tor precisar, em um único local. O trabalho conta com soluções inteligentes de captura das in-formações de diferentes fon-tes (impressas ou eletrônicas), criando e distribuindo, em work-flow, as tarefas necessárias para usuários em sua determinada hierarquia.

Segundo Santos, as ferramen-tas garantem resultados de su-cesso que podem representar uma economia anual de 15% a 30% nas despesas com impres-são, retrabalhos e desperdícios.

“A instituição tem suas informações e impres-sões corporativas utilizadas de forma conscien-te e gerenciadas, evitando desperdícios, e com total controle dos custos e segurança. As eti-quetas de identificações de pacientes, exames,

controle de medicamentos estarão sempre à disposição, através de um único for-

necedor. Não é preciso mais se preo-cupar com gestão destes insumos”,

Marcel Santos, Diretor-comercial da Tecnoset

H


PONTO FINAL

Mais um ano, mais casos de Dengue

N“Nós temos registrados 745.957 casos de dengue até 18 de abril. Sabemos que esse número aumentará. O Brasil vive situação de epidemia, concentrada em nove estados, que são os que têm mais de 300 casos por 100 mil habitan-tes.” Assim afirmou o Ministro Arthur Chioro, durante um encontro na Federação das Indústrias de São Paulo (Fiesp) com empresas de biotecnologia.

São Paulo concentra mais da metade dos casos do país, contabilizando 401 mil casos. Em termos proporcionais, a pior situação é a do Acre, seguido por Goiás, São Paulo, Mato Grosso do Sul e Tocantins.

Com isso, muitos hospitais de todo o país estão tendo que se adaptarem para driblar a superlotação. Vale ressaltar que muitos pacientes com convênio estão procurando a rede pú-blica, que, na maioria das vezes, está sempre sobrecarregada.

A busca pelo atendimento referência no tratamento contra a Dengue tem sido um desafio para Saúde no Brasil. Se por um lado temos instituições que realizam o diagnóstico que, em 20 minutos, obtém o resultado, outros hospitais enfren-tam a caótica falta de estrutura para atender os pacientes.

Segundo o ministro, os eventos climáticos foram os grandes responsáveis por esta epidemia que se alastra pelo país. Fato é que o número de casos aumenta a cada ano e isso não é novidade para ninguém.

Chioro afirmou que já pediu prioridade à Agência Nacio-nal de Vigilância Sanitária (Anvisa) nos encaminhamentos H

Cerca de 740 mil casos já foram registrados em todo o país

relacionados à vacina contra a dengue. “Seria um grande ga-nho para o Brasil e para mundo se chegássemos a uma vacina eficaz e segura. É a intenção do ministério, tanto que temos in-vestimentos no Instituto Butan-tan, na Fiocruz, no sentido de estabelecer parcerias para pro-dução dessa vacina, mas não podemos queimar etapas.”

Mesmo apostando na vacina como medida de prevenção, o chefe da pasta considera um equívoco alimentar esperanças na população de que as doses estarão disponíveis já nos próxi-mos meses.

Enquanto a ciência enfrenta a burocracia, o investimento em medicina preventiva e na aten-ção primária também caminha a passos lentos. Medidas estas que poderiam desafogar todo o sistema. Até lá, vamos cuidar de doenças, e não de nossa saúde.

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Junho

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Healthcare Management 35ª Edição