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PANORAMA: O consultor Guilherme Hummel mostra como a Índia avança em alta tecnologia Ano 2 - 2009 - Edição nº 7 - www.healthcarebrazil.com.br ESPECIAL: REDE SÃO CAMILO As instituições de saúde de sucesso se utilizam de importantes ferramentas de gestão para ampliar, aprimorar e revitalizar seus negócios. Acompanhe como o São Camilo investiu em plano estratégico de longo prazo, se articulou em rede, criou novas diretorias e apostou em educação e processos de qualidade operacionais e assistenciais. Mais do que isso: colocou o paciente no centro de sua atuação

Healthcare Brazil 7ªEdição

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Revista bimestral sobre gestão hospitalar direcionada aos gestores hospitalares das principais instituições de saúde do Brasil.

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PANORAMA: O consultor Guilherme Hummel mostra como a Índia avança em alta tecnologia

Ano 2 - 2009 - Edição nº 7 - www.healthcarebrazil.com.br

ESPECIAL: REDE SÃO CAMILOAs instituições de saúde de sucesso se utilizam de importantes ferramentas de gestão para ampliar,

aprimorar e revitalizar seus negócios. Acompanhe como o São Camilo investiu em plano estratégico de longo prazo, se articulou em rede, criou novas diretorias e apostou em educação e processos de qualidade

operacionais e assistenciais. Mais do que isso: colocou o paciente no centro de sua atuação

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CARTA AO LEITOR

CARO LEITOR,

Boa Leitura!Alessandro F. Alves - Diretor Executivo

PRESIDENTE EXECUTIVO

Edmilson Jr. Caparelli Novaes

[email protected]

DIRETOR EXECUTIVO

Alessandro Alves

[email protected]

CONSELHO ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO

Lucia Caparelli

[email protected]

Maria Aparecida Rodrigues

[email protected]

REDAÇÃO

Editora

Kelly de Souza

[email protected]

[email protected]

INTERNACIONAL

[email protected]

DEPARTAMENTO DE ARTE

Projeto Gráfico - Lucas Borges

[email protected]

Imagens

Banco de imagens – Photos.com

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Nadimar Del Roy

[email protected]

Marcio Cristiano

[email protected]

Ivanildo Rodrigues

[email protected]

OPERAÇÕES

Departamento Jurídico

[email protected]

Pesquisa

Global Pesquisa

Suporte e Atendimento on-line

[email protected]

ATENDIMENTO AO LEITOR

B2bmidia

Rua Antonio Manoel Moquenco Pardal, 1027

Ribeirânia - Ribeirão Preto – SP

55 + (16) 3236-0747

Cep: 14096-290TOCANTINS / PARA - Marcio Garcia de Camargo - [email protected] - Fone 063

- 3224.7570 - 99910505 • GO / DF - Sa Publicidade e Representação Ltda, Patricia

Valle - [email protected] - Fone - 062 3275.7678 - 062 8121.8894

REPRESENTANTES

12.000 Exemplares

Em tempos de crise, mercados e pessoas buscam solu-ções para enfrentar os problemas e vencer as adversida-des apresentadas.

O setor da saúde no Brasil, como os demais setores da economia nacional, também busca alternativas para afastar os obstáculos que se apresentam diariamente.

Mas como bons brasileiros que somos, e já acostumados a viver em “tempos de crise”, a criatividade nos impulsiona a aprimorar ain-da mais o nosso potencial, e explorarmos o que de melhor temos a oferecer.

Nessa perspectiva, a revista HealthCare Brazil, que já desde sua primeira edição, tem sido uma importante ferramenta estratégica para os CEOs da área médica-hospitalar, sempre apresentando o me-lhor do management mundial em gestão da saúde no Brasil, também buscou uma nova forma de colocar-se para o mercado de maneira séria e comprometida com a informação.

Além do conteúdo editorial analítico, queremos fazer presente em nossa revista também aquilo que é factual, o que diariamente acon-tece em nossas instituições de saúde, entidades de classe, organiza-ções, hospitais, centros de pesquisas; enfim, apresentar as soluções encontradas diariamente diante das mais variadas adversidades, para tornar visível a contribuição de cada instituição, de cada profissional para o mercado.

Portanto, a partir de agora, toda instituição de saúde que desejar, tem na HealthCare Brazil, a oportunidade de apresentar suas ativida-des e realizações.

Essa é a maneira que a revista encontrou para saciar não apenas a sede de conhecimento, mas também o desejo de muitos profissio-nais que anseiam por saberem dos projetos e trabalhos sérios e im-portantes que seus colegas e instituições realizam, e que nem sempre tem a oportunidade de apresentar para um público maior e mais bem direcionado.

Teremos nessa edição, apresentada na Hospitalar 2009, a rede camiliana de Hospitais podendo se “abrir” para que todos possam conhecer o trabalho realizado, os mais importantes projetos e sua representatividade para a saúde no País.

Desejo a todos uma boa leitura, e que possamos unir a teoria (aquilo que é analítico), à prática (aquilo que é factual), para que te-nhamos uma visão globalizada desse mercado fascinante, que é o mercado de saúde no Brasil e no mundo.

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SEçõES

10 - On-line

12 - Entre Aspas

78 - Na Estante

81 - Guia de Empresas

82 - Inside

EdIçãO Nº 7 - 2009

22NES

TAedição

RepoRtagem de Capa

ESPECIAL SãO CAMILO São Camilo se articula em rede e planeja

chegar a 700 leitos em seus hospitais de São Paulo até 2012. A visão é ambiciosa: consolidar-se como primeira opção em ur-gência e emergência nas áreas de abrangên-cia e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metro-politana de São Paulo.

jo capusso

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14 Primeira Leitura - arBitraGem PODe aJuDar OS HOSPitaiSA Arbitragem, embora não seja um Instituto novo den-tro do Universo Jurídico, é uma nova ferramenta de solução para o mercado de saúde do Brasil. Isso, gra-ças ao crescimento que a arbitragem vem alcançando internacionalmente, como, por exemplo nos Estados Unidos, França, Alemanha, Portugal e Itália. Confira o artigo da advogada Juliane Pitella.

56 PanOrama eHeaLtH O CaminHO Da ÍnDiaCom uma população de 1,2 bilhões de habitantes (segunda maior do mundo), a Índia provê alta tecnolo-gia e atendimento médico de primeiro nível, utilizado principalmente no Turismo Médico, com o país oferecendo atendimento classe mundial com preços 10 a 15 vezes menor do que nos grandes centros mundiais. Porém, apresenta também um cenário da carência, que possui uma massa populacional com pouco acesso a uma cobertura ampla dos serviços de Saúde (ou nenhum acesso). Oásis numa ponta, gueto na outra... É o que mostra o artigo do Consultor Inter-nacional, Guilherme S.Hummel.

68 HeaLtH-itComitê de TICs do SINDHOSP e FE-HOESP discute tecnologias emergentes

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TA

edição18 entreviStaO PrOntuáriO eLetrôniCO aO reDOr DO munDOUm dos principais comitês da HIMSS (Healthcare Information and Man-agement Systems Society) estuda a implantação do Prontuário Eletrônico ao redor do mundo, avaliando, entendo e informando sobre os principais pro-jetos de grande escala em curso, em diferentes países. O Comitê de EHR (Electronic Health Record), denomina-do HIMSS Global Enterprise Task Force (GETF0). Steve Arnold, que preside o comitê, e um dos profissionais mais respeitados do mundo em projetos de prontuário digital, concedeu entrevista exclusiva à HealthCare Brazil.

72 HeaLtH-COmPanY Artigo de Franco Pallamolla, presidente da Abimo, trata da necessidade da Indústria hospitalar de ter isonomia

76 eCOnOmia Aurimar José Pinto, da Abimed, fala como o diálogo é fundamental em momento de crise

14 18 56

68 72 76

Fotos: Divulgação

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Informação certa,

para o público certo

Faça sua mensagem chegar!

A HealthCare Brazil tem exclusivo conteúdo mundial em gestão da saúde, tornando-se a mais importante leitura nacional em management para os executivos brasileiros do setor.

A revista traz para o Brasil os temas mais importantes em administração e novas tecnologias discutidos em diversos países traçando um importante paralelo entre as iniciativas internacionais e brasileiras.

É direcionada aos principais tomadores de decisão do setor como CEOS, administradores hospitalares, executivos da indústria de produtos e serviços médico-hospitalares, e de tecnologia da informação para saúde e indústria farmacêutica, principais lideranças e Governo.

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O CONTEÚDO EXTRA DA REVISTA NO SITE

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O portal HealthCare Brazil disponibiliza dez diferentes canais de informações para que você possa acompanhar as notícias mais importantes do setor saúde de uma forma muito mais ágil.

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ENTRE aspa

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o CentenáRio da desCobeRta da doença de Chagas

É em 2009 que se comemora o Centená-rio da Descoberta da Doença de Chagas (1909-2009), feito único da biomedicina. De todas as doenças transmitidas por ve-tores, a mais concentrada no tempo, no espaço e numa figura foi a de Chagas,

descoberta em sete meses — a filariose e a esquistos-somose, por exemplo, demoraram décadas, séculos para que se fechasse o ciclo natural.

Depois da erradicação da varíola e dos antibióticos, o maior sucesso da parasitologia foi o controle do prin-cipal vetor da doença de Chagas. De 12 a 18 milhões

sofrem no mundo com a doença, e 40 mil morrem todos os anos. Só no Brasil são quase 3 milhões de doentes. Na América Latina, sozinha, surgem 200 mil novos casos anuais; países ricos despertam para o problema por conta da migração.

Para o médico José Rodrigues Coura, especialista em Epidemiologia Clínica das Doenças Infecciosas e Pa-rasitárias, da Fiocruz, faltam “herdeiros nessa emprei-tada”, devido às parcas verbas destinadas ao controle. Para ele, o processo de descentralização das ações de vigilância não favorece as ações de controle. O risco é retroceder, o que o deixa indignado.

Fotos: Divugação

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O maior deles é manter o estado de controle da trans-missão vetorial, conquistado ao longo de 25 anos com um programa rígido de controle de vetores e de bancos de sangue e com uma equipe adequada de vigilância em saúde do Ministério da Saúde, antes centralizada. Quando veio a descentralização das ações de vigilância epidemio-lógica (a partir dos anos 1999), o ministério foi se despo-voando de pessoas qualificadas tecnicamente

A descentralização pode ser uma vantagem para a assistência médica, pois não podemos esperar que um sujeito tenha uma dor de dente e aguarde normas de Brasília para ser atendido. Mas no nosso caso, não. É preciso atentar que os vetores não respeitam fronteiras. O único estado brasileiro que teve juízo foi São Paulo, mantendo a Superintendência de Controle de Endemias (Susem), equivalente da antiga Sucam (atual Funasa). Apesar das atividades descentralizadas, manteve a fiscalização dos municípios. Ou seja, se o município não cumpre suas funções, a Susem intervém

O interesse pela pesquisa diminuiu bastante nos úl-timos anos. Há muitos pesquisadores na área básica, mas poucos na área de controle. O que estimula é o recurso para trabalhar. Na medida em que projetos são negados por falta de dinheiro, o estudante que vem fazer sua tese, que será o futuro pesquisador, passará a procurar uma área que tenha recursos, e aí procura por aids, dengue, entre outras. O interesse médico pela doença segue a mesma lógica: há interes-se quando se tem dinheiro, quando se tem estímulo, por exemplo, na área universitária. E o estímulo que se tem é se formar um bom médico e ganhar dinheiro

Conseguimos controlar a doença quando tínhamos uma estrutura mais centralizada. E temos que estar atentos, pois fazemos fronteira com a Bolívia, que tem alguns vetores que podem transmitir a doença, como o Triatoma infestus, o Triatoma braziliense e o Triatoma sordida. Os casos de infecção estão pipocando aí todos os dias, seja por transmissão oral ou mesmo vetorial devido à invasão de casas e barracas nas matas e na área do piassabal. Hoje, a última fronteira da doença de Chagas é a Amazônia brasileira

Indignação. Mas indignação não resolve as coisas, o que resolve é decisão política e influência sobre es-sas decisões. Acho que as sociedades científicas têm um peso importante e podem influenciar

É doença negligenciada, os grandes laboratórios não se interessam em pesquisar uma droga que vende pouco, que atinge uma população pobre que não compra. Preferem investir em medicamento que vende em grande escala. É aí que deve entrar o poder público na pesquisa e na produção de novas drogas. Ainda há problemas à atenção médica do paciente chagásico crônico nas antigas áreas endêmicas, a vigilância para que novos vetores não se adaptem à casa do homem e, na Amazônia, atenção para os casos agudos e programa educacional eficaz capaz de conter a trans-missão oral. Há pontos negativos que precisam ser destacados e superados: a estrutura de atenção ao chagásico e de vigilância em saúde

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Easpas

dESAFIOS dA dOENçA dE CHAGAS

dESCENTRALIzAçãO dESFAvORávEL

HERdEIROS NO ESTudO dE CHAGAS

RISCO dE RETROCEdER

SENTIMENTO dIANTE dO FATO

TRATAMENTO

* agRadeCimento à esCola naCional de saúde públiCa séRgio aRouCa / Radis 81

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PRIMEIRA LEITuRA

Como a aRbitRagem pode aJudaR os hospitais

poR Juliane pitella

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A Arbitragem, embora não seja um Instituto novo dentro do Universo Jurídico, considerando-se que foi criado em 1996 através da Lei 9307/96, é uma nova ferramen-ta de solução para o mercado de

saúde do Brasil. Isso, graças ao crescimento que a arbitragem vem alcançando internacionalmente, como, por exemplo nos Estados Unidos, França, Alemanha, Portugal e Itália.

Só para dar uma dimensão desta utilização, dados da Corte Internacional de Arbitragem da Câmara de Comércio Internacional (CCI) de 2007 mostram que o Brasil se tornou o maior usuário da arbitragem na América Latina e o quarto no ranking mundial da CCI, ficando somente atrás dos Estados Unidos, França e Alemanha.

Acredita-se que, especialmente aqui no Brasil, a Arbitragem vem ganhando grande força nos hos-pitais, em razão da desburocratização e rapidez na solução de conflitos em comparação ao Poder Ju-diciário, ou seja, trata-se de um meio eficaz e alter-nativo ao Judiciário para solução de controvérsias entre pessoas físicas ou jurídicas, que submetem problemas à Arbitragem, na expectativa de obte-rem soluções ágeis e com custo reduzido.

É nesse sentido que o mercado de saúde mé-dico-hospitalar tem se utilizado cada vez mais da Arbitragem para resolver conflitos entre médicos e hospitais, hospitais e fontes pagadoras, hospitais e pacientes, hospitais e prestadores de serviço/par-ceiros, etc. Os assuntos são os mais variados: de-sentendimento de honorários médicos; critérios de glosas mal definidos; descumprimento de cláusulas contratuais de operadoras de saúde, entre outros.

Quando a Arbitragem pode ser utilizada - No decurso de uma relação contratual, quando ocorre-rem impasses, controvérsias ou descumprimento de pactos envolvendo direitos patrimoniais disponí-veis e, desde que, as partes tenham estabelecido entre elas a “Cláusula Compromissória”, prevendo basicamente que, no surgimento de algum impas-se ou litígio, o mesmo será resolvido através da Arbitragem ao invés do Poder Judiciário.

Assim sendo, nas relações médico-hospitalares, a Arbitragem é muito útil para a solução de conflitos, notadamente também no caso de inadimplência de contas referente a despesas médico-hospitalares.

Um dos sucessos desse método, é que antes da Arbitragem, o conflito pode ser resolvido através da Mediação ou Conciliação também, ou seja, é um estágio prévio, que pode ser utilizado ou não, ge-ralmente nos casos em que as partes têm disponi-bilidade de uma aproximação e conversa, definindo elas mesmas a base do acordo a ser celebrado.

Neste caso, as soluções dos conflitos são encon-tradas pelas partes, sem a presença de um árbitro e, sim, na presença de um mediador ou conciliador.

A arbitragem surge na existência de um litígio já instalado. Neste caso, o litígio será resolvido através da figura de um árbitro privado, escolhido entre as partes, cuja decisão produz o mesmo efeito jurídico das sentenças proferidas pelo Poder Judiciário.

A Arbitragem tem valor legal perante a justiça - A arbitragem por ser conduzida por um árbitro (pessoa especialista no assunto), totalmente im-parcial e neutro, tal qual um Juiz de Direito tem valor legal, vez que, a sentença arbitral faz coi-sa julgada entre as partes, ou seja, não pode ser mais alterada e, caso não venha a ser cumprida, pode ser executada na Justiça.

A coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos da sentença ou da própria sentença que decorre de estarem esgotados os recursos eventualmen-te cabíveis. Em outras palavras, pode-se dizer que não há segunda instância na Arbitragem, evitando procrastinação, já que não há possibilidade de re-cursos.

As despesas médico-hospitalares de um pa-ciente estrangeiro podem ser cobradas através da arbitragem – Atualmente, o Brasil está sendo muito procurado por estrangeiros para tratamen-tos e procedimentos médico-hospitalares, em ra-zão dos custos reduzidos, pelo alto nível de com-petência do corpo clínico-médico brasileiro e pela qualidade dos hospitais, inclusive, alguns hospitais ganham essa projeção por conta de estarem acre-ditados internacionalmente e também através de convênios e parcerias com hospitais estrangeiros, os quais acabam indicando hospitais brasileiros.

Entretanto, um problema recorrente tem sido a dificuldade de cobrança de contas médico-hospita-lares de alguns pacientes estrangeiros que voltam para seus países sem pagar a conta. As sentenças proferidas no Brasil favorecem esse cenário, já

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PRIMEIRA LEITuRA

que a sentença judicial do Poder Judiciário não faz coisa julgada no exterior, fazendo com que, hos-pitais “sucumbam” a contas altíssimas sem êxito de cobrança de pagamento. Para solucionar esse problema, a arbitragem se apresenta mais uma vez como o melhor caminho, haja vista que sua sentença arbitral faz coisa julgada no exterior.

Em casos de inadimplência da conta médico-hos-pitalar, o hospital, através da arbitragem, consegue cobrar seus honorários, já que a sentença pode ser cumprida/executada no país de origem do paciente estrangeiro. Os conflitos de interesses e conceitos éticos na utilização de órteses, próteses e mate-riais especiais (OPMEs) também têm estado, cada vez mais, em pauta na relação daqueles que os utili-zam, direta ou indiretamente, cuja solução tem sido buscada através da ARBITRAGEM.

Para que isso seja possível, basta o Hospital estabelecer a “Cláusula compromissória”, elegen-do uma Câmara Arbitral em seu contrato com o paciente, lembrando que, para que o conflito tenha êxito, o árbitro deve ser um entendido no assunto, pois este tem melhores condições de negociar e elaborar uma boa decisão.

PRINCIPAIS vANTAGENS dA ARbITRAGEM:

Expertise do árbitro: A decisão é pautada por um especialista do setor saúde.

Rapidez: As partes é que decidem o prazo para solucionar o conflito. No caso de divergência des-se prazo, a lei de arbitragem estabelece o prazo máximo de 6 meses para a entrega da sentença arbitral.

Desburocratização: O processo e elaboração dos procedimentos são simplificados ao máximo, dentro

dos parâmetros previstos na Lei de Arbitragem.

Adesão à solução: Tendo a decisão sido tomada por um terceiro (árbitro), visando o bom entendi-mento de ambas as partes, a adesão à decisão arbitral é alta.

Ambiente comercial preservado: Com a arbitra-gem, como há um clima de entendimento e busca de solução para o conflito, o ambiente comercial e suas relações são preservadas.

Sigilo: A lei de arbitragem estabelece que, as tra-tativas devem ser sigilosas, não expondo as par-tes, ou seja, as decisões não podem ser divulgadas identificando as partes.

Compromisso único e decisivo: A Convenção Ar-bitral – uma espécie de contrato entre as partes – garante efeito jurídico único e decisivo perante a Justiça. Não submete o caso a 2ª instância, não há recursos.

Custo reduzido: A arbitragem por ser um procedi-mento mais enxuto, é bem mais econômico que um processo judicial.

Dessa forma, percebe-se que são numerosas as fa-cilidades encontradas na Arbitragem que podem aju-dar os Hospitais na solução de seus problemas. Tudo dependerá muito da expertise do árbitro, pois, certa-mente, no caso dos hospitais, esse deve ser um dife-rencial a ser perseguido na escolha da Arbitragem.

Juliane Pitella é advogada/sóCia da elp ConsultoRia empResaRial

espeCializada na áRea da saúde www.advsaude.Com.bR

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ENTREvISTA

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A HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) é uma das mais importantes entidades no mundo a estudar as Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) no setor de Saúde. Foi fundada em 1961,

está sediada em Washington DC e possui escritórios em Chicago, Bruxelas, Singapura e em vários outros locais dos Estados Unidos. Trata-se de uma fundação filantrópica, sem fins lucrativos, que possui mais de 20 mil membros individuais e mais de 350 corporativos, que representam o “crème de la crème” da indústria de eHealth no mundo.

himss estuda o pRontuáRio eletRôniCo ao RedoR o mundo

poR Kelly de souza

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ENTREvISTA

A HIMSS provê informações, conhecimento, aprendi-zado, relatórios analíticos, grupos de estudo, seminários e participa ativamente da comunidade mundial que desen-volve projetos que envolvem as TICs na área de Saúde. Publica mensalmente o Journal of Healthcare Information Management (JHIM), um dos mais importantes veículos de análise e avaliação de tecnologias no universo da Saú-de, assim como dezenas de livros e outras publicações voltadas a identificação do impacto das TICs no setor clí-nico (Healthcare IT News, HIMSS Weekly Insider, etc.).

Um de seus principais comitês estuda a implantação do Prontuário Eletrônico ao redor do mundo, avaliando, entendo e informando sobre os principais projetos de grande escala em curso, em diferentes países. O Comitê de EHR (Electronic Health Record), denominado HIMSS Global Enterprise Task Force (GETF), é presidido pelo médico Steve Arnold, que além de Chair do comitê é também CEO da Healthcare Consultants International, sediada em Nova York (EUA). O GETF é composto por um grupo de pesquisadores, consultores e gestores em eHealth em mais de 30 nações, que estudam, avaliam e trocam informações quinzenalmente, identificando o an-damento dos principais projetos em suas regiões. A cada ano, ou seis meses, o GETF divulga um relatório (“Elec-tronic Health Records - A Global Perspective White Pa-pers”) que apresenta o resulta do trabalho do Comitê. O brasileiro, pesquisador e consultor internacional Guilher-me S. Hummel representa a América do Sul no GETF.

Steve Arnold, um dos profissionais mais respeita-dos do mundo em projetos de prontuário digital, conce-

deu entrevista exclusiva a HealthCare Brazil.

HealthCare Brazil: Porque o HIMSS desenvolveu o grupo de trabalho GTEF, e qual a sua finalidade?

Steve Arnold: Os Estados Unidos está aquém de outros países do mundo industrializado na implantação de prontuários eletrônicos (EHR - Electronic Health Re-cords), seja em projetos individuais, seja no desenvolvi-mento de uma arquitetura de TI nacional para a Saúde. Um dos propósitos do GETF foi identificar as lacunas existentes entre os EUA e outros países, de modo a incentivar, promover e trocar informações sobre as me-lhores práticas com outras nações, evitando que todos caiam nas armadilhas que outros países já caíram na implantação de sistemas e infra-estrutura de TI para a Saúde. Como citado em nosso primeiro white paper, a GETF (“Global Enterprise HIMSS Task Force”) está en-carregada de investigar os esforços de implementação de EHRs em uma série de países ao redor do mundo, olhando para as características e componentes inter-nos de cada país, que incluem segurança, qualidade, fontes de financiamento e as barreiras para adoção. Quatro linhas comuns, que afetam os projetos e a exe-cução de soluções de EHR, estão presentes em quase todos os esforços e têm parentesco com quase todas as iniciativas ao redor do globo, sendo elas: Estrutura de Financiamento (Funding), Governança, Padronização e Interoperabilidade, e Telecomunicações. Esforços lo-cais e nacionais para promover o EHR em vários países foram reportados e estudados por nós. Ao analisá-los

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essas linhas em comum foram identificadas, o que nos ajudou a explicar o sucesso, as barreiras ou falhas, ex-perimentadas por cada país. As necessidades comuns são facilmente identificadas, o que nos permite analisar as informações e, em seguida, repassar suas conclu-sões aos principais tomadores de decisão dos países envolvidos, ajudando-os nos seus esforços de construir um sistema de EHR bem sucedido. A informação de TI reunida ao longo de muitos meses pelos principais espe-cialistas de cada país está sendo usada para ajudar nas iniciativas futuras dos EUA, bem como de outros países, melhorando com isso o atendimento à Saude, seja em esforços locais, regionais ou nacionais.

HealthCare Brazil: Qual a sua visão básica sobre a expansão dos prontuários digitais (EHRs) no mundo? Existem avanços com relação às ultimas décadas?

Steve Arnold: As tecnologias de informação volta-das aos cuidados à Saúde têm ainda um longo caminho a percorrer para aproveitar as inovações já introduzi-das em outras áreas, como na indústria bancária ou na de telecomunicação móvel (celulares), por exemplo. No entanto, em poucos anos, o caminho dos registros eletrônicos de Saúde tem mudado, saindo de uma sim-ples cópia do prontuário médico antigo, extraído de um simples Servidor, para o início da padronização, inte-gração e desenvolvimento de sistemas interoperáveis. Eles podem ser utilizados com velocidade, universalida-de e segurança através de uma Internet cada vez mais segura, sendo imediatamente acessíveis por presta-dores de serviços ou pelos próprios pacientes. Acho que vamos começar a ver modelos desenvolvidos em rede, similares as redes de celulares, onde os padrões vão impulsionar novos produtos, com softwares cada vez melhores e mais baratos, que podem ser utilizados para compartilhar os registros eletrônicos de Saúde.

HealthCare Brazil: O GTEF pretende também incluir em suas pesquisas as aplicações de Personal Health Record (PHR)?

Steve Arnold: Sim. Muitos países, incluindo os Es-tados Unidos, não ainda finalizaram a discussão sobre quem detém os registros do paciente. A maioria, porém, gostaria de dizer que o paciente é o proprietário. Depois de estabelecer que o paciente é o “dono” de seus dados clínicos, e que o médico é o depositário do referido dado, um sistema nacional poderá derivar gerando benefícios significativos para o indivíduo doente. A maioria dos paí-ses, porém, ainda não estabeleceu os parâmetros para

um PHR. A Dinamarca, por exemplo, permite que o pa-ciente agende uma consulta com seu médico através do sistema. Outros permitem a comunicação por e-mail, mas não o acesso direto ao registro. Os Estados Unidos, através das atividades do Google e da Microsoft, trouxe-ram vida aos PHRs. O CCHIT (Certification Commission for Healthcare Information Technology) estabeleceu crité-rios para teste voltados a certificação do PHR. Portanto, ainda temos de esperar que a maturidade do PHR cres-ça, não só nos EUA, mas no resto do mundo.

HealthCare Brazil: A América Latina participa do GTEF? Steve Arnold: Sim. Em 2008 não fomos capazes de ava-

liar ou receber informações dos países da América Latina. Em 2009, fizemos um esforço para corrigir esta situação e incluimos o Brasil, o Chile e a Colômbia em nosso relatório.

HealthCare Brazil: Você acha que a atual crise eco-nômica pode ter impacto nos projetos em todo o mundo?

Steve Arnold: O impacto é claro, e as fontes de fi-nanciamento para a Saúde são diretamente afetadas pela economia, quer nos financiamentos de origem governa-mental quer nos privados. No entanto, apesar dos pro-blemas na economia, o governo dos EUA intensificou e finalmente alocou, através do “Economic Stimulus Package (ARRA)”, até US$ 44.000 por médico, para a adoção de um certificado, “com significado” de EHR. Nós também ainda não percebemos um abrandamento na adoção de medidas de incentivo ao EHR em outros países. Penso que já existe um consenso geral de que a adoção das Tecno-logias de Informação na Saúde resulta em um significativo retorno sobre os investimentos.

Steve Arnold, um dos

profissionais mais res-

peitados do mundo em projetos de prontuário

digital

Divugação

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a Chave dobom desempenho

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As instituições de saúde reconhecida-mente de sucesso se utilizam de im-portantes ferramentas de gestão para ampliar, aprimorar e revitalizar seus negócios. Contudo, quando o objetivo é criar um novo modelo de mudança, é

preciso buscar inovações e romper com processos an-tigos. E foi o que o São Camilo, de São Paulo, fez. Apos-tou na elaboração e acompanhamento de um plano estratégico de longo prazo, se articulou em rede, criou novas diretorias e investiu em educação e processos de qualidade operacionais e assistenciais. Mais do que isso: colocou o paciente no centro de sua atuação. A estratégia resultou em um novo modelo de gestão, chave que abriu as portas para o bom desempenho.

O trabalho não é pouco e as metas são ambiciosas. Depois de se estabelecer como rede, unificando as ativida-des de seus três hospitais localizados nos bairros da Pom-peia, Santana e Ipiranga, que contam ao todo com 500 leitos e um quadro clínico de 6 mil médicos, o São Camilo planeja chegar a 700 leitos nos próximos três anos. E não é só isso. Outro propósito é ser reconhecido pela alta qua-lidade no atendimento médico e hospitalar, consolidando-se como primeira opção em urgência e emergência nas áreas de abrangência e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metropolitana de São Paulo.

Para isso, a rede está realizando um investimento de R$ 30 milhões com recursos próprios e financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES). O investimento em estrutura é parte do Planejamento Estratégico que o São Camilo adotou para alcançar sua Visão de Futuro 2012, calcado em pessoas, tecnologia e infraestrutura, processos, clientes e sustentabilidade. Dentro deste Planejamento, a Rede São Camilo está exe-cutando atualmente mais de 20 projetos, que visam otimi-zar custos e agregar ainda mais valor aos procedimentos adotados dentro do ambiente hospitalar.

Em Tecnologia da Informação, o São Camilo está in-vestindo cerca de R$ 2,5 milhões em softwares e equipa-mentos com o objetivo de integrar o banco de dados dos três hospitais, consolidando assim todas as informações da Rede, o que possibilitará ainda mais agilidade e pra-ticidade na prestação de serviços a clientes, médicos e colaboradores da instituição.

O grupo implantou também o Balanced Scorecard (BSC), um modelo de gestão estratégica que auxilia o mo-nitoramento do progresso das organizações rumo à Visão de Futuro e às metas de longo prazo, a partir da tradu-

ção desta estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz.

No final do ano passado, por exemplo, a Rede reali-zou uma reestruturação no seu organograma. De forma a consolidar a imagem de qualidade da Rede e buscar siner-gia entre as três Unidades, a área comercial foi unificada em uma diretoria e duas novas diretorias foram agrega-das à estrutura da instituição: Diretoria de Serviços Com-partilhados e Diretoria de Recursos Humanos Corporativo. (leia nas próximas páginas entrevistas com os executivos responsáveis por cada área).

O Centro de Apoio Administrativo (CAAD) foi substituído pela Diretoria de Serviços Compartilhados. Quem assumiu esta Diretoria foi Hélio Girotto Franqui, antes diretor co-mercial da Unidade Pompeia e o responsável pelo proje-to BSC (ferramenta estratégica escolhida pela instituição para atingir a Visão 2012) da Rede. Estão sob responsa-bilidade desta nova Diretoria os seguintes setores: Gestão de Comunicação, Gestão de Compras, Assessoria em Ma-rketing, Assessoria em Pesquisa, Lavanderia e Tecnologia da Informação.

A área comercial das três Unidades também tem um novo representante. Ivonei Galvan, anteriormente diretor comercial da Unidade Santana, agora é diretor comercial corporativo. E, para uniformizar ainda mais os processos dentro da Rede, foi contratado um diretor corporativo de Recursos Humanos, Cláudio Collantonio, que será respon-sável pela estruturação das políticas de RH nas Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga.

NúMEROS dA REdE SãO CAMILO dE SãO PAuLO - 2008

Hospital GeralPrincipais Especialidades ligadas ao Planejamento Estratégico da Rede: ortopedia, ginecologia, neurolo-gia, urologia, cardiologia e cirurgia geral• Número total de leitos = 500• Número total de cirurgias (procedimentos no ano)

= 21.054• Partos = 3.002• Exames = 2.034.745• Atendimentos Ambulatório = 159.182 • Atendimentos Pronto-Socorro Adulto = 360.114• Atendimentos Pronto-Socorro Infantil = 159.181• Internações = 35.189• Transplantes = 31 (medula óssea)• Colaboradores = 3.265• Médicos Cadastrados = aproximadamente 6.000

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Hospital e Maternidade São Camilo Pompeia - O primeiro hospital da Rede a ser fundado foi o Ambu-latório São Camilo, em 1928, no bairro da Pompeia, zona oeste da cidade, idealizado pelo padre Inocente Radrizzani. Em 23 de janeiro de 1960, transformou-se no Hospital e Maternidade São Camilo Pompeia, hos-pital geral que realiza desde partos até transplantes, com completo centro de diagnósticos e atendimento a todas especialidades, atualmente com capacidade para 230 leitos. O hospital está atualmente concluindo a segunda fase do seu projeto de ampliação, que con-templará um prédio com sete andares, que concentra-rá consultórios médicos e mais 80 leitos. A primeira fase do projeto foi inaugurada em dezembro de 2005 e contou com investimento de aproximadamente R$ 50 milhões (com recursos próprios e do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) em um novo prédio, o que dobrou a capacidade de aten-dimento e número de leitos da unidade. O São Camilo Pompeia é “Acreditado com Excelência” (nível 3), selo concedido pela ONA (Organização Nacional de Acre-ditação) e reconhecido pelo Ministério da Saúde, me-

diante avaliação do Instituto Qualisa de Gestão (IQG). No final do ano passado, a Unidade Pompeia ingressou no processo da “Acreditação Internacional Canaden-se”, renomado certificado internacional de qualidade. É mais um passo do hospital rumo à excelência hospita-lar, com foco na segurança do paciente.

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Hospital e Maternidade São Camilo Santana – Inau-gurado em 16 de setembro de 1977, na zona norte de São Paulo, o Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimen-ta passou a se chamar Hospital e Maternidade São Cami-lo Santana em 1999. Hoje, a unidade é uma referência de atendimento hospitalar na região norte de São Paulo, com capacidade para 182 leitos e atendimento de aproxi-madamente 1 milhão de pessoas por ano entre cirurgias, partos, atendimento emergencial e ambulatorial, exames e internações. O hospital é “Acreditado Pleno” (nível 2) da ONA, também mediante avaliação do Instituto Qualisa de Gestão (IQG), e reconhecido pelo Ministério da Saúde, o que revela qualidade no atendimento e o comprometimento da instituição com a segurança nos procedimentos. Há pouco tempo, o São Camilo Santana inaugurou a primeira fase do novo Centro de Diagnóstico por Imagem, com investimen-tos de US$ 3,5 milhões em infraestrutura e na aquisição de novos equipamentos: duas máquinas de ressonância mag-nética, dois tomógrafos, um equipamento de densitometria óssea (muito utilizado no diagnóstico da osteoporose), um mamógrafo e três aparelhos de ultra-sonografia. A segunda fase de conclusão do novo CDI deverá ocorrer num prazo de dois anos e incluirá toda a área de Radiologia. Assim como a Pompeia, a Unidade Santana também ingressou no processo da “Acreditação Internacional Canadense”.

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HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO UNIDADE POMPÉIA

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO UNIDADE IPIRANGA

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Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga – Fun-dado em 18 de janeiro de 1942 pelo padre Pedro Ba-lint, o Hospital Leão XIII foi entregue à Ordem Camiliana em 1999 e passou a se chamar Hospital e Materni-dade São Camilo Ipiranga no ano 2000. Desde então, a unidade Ipiranga vem passando por uma série de reformas estruturais, que visam oferecer o mais alto nível de atendimento hospitalar da região. Em 2007, por exemplo, readequou seu Centro Cirúrgico para a realização de cirurgias de alta complexidade. Recente-mente, o hospital inaugurou um centro de excelência em ortopedia e traumatologia, com 17 novos leitos di-ferenciados e adaptados especialmente às necessida-des dos pacientes em recuperação pós-operatória. O espaço conta com uma equipe médica especializada e dedicada 24 horas a atendimentos cirúrgicos, de inter-nação e fisioterapia. A Unidade Ipiranga é “Acreditada” (nível 1) pela ONA.

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Qualidade: lean six sigma e a aCReditação Canadense

A implantação do “Lean Six Sigma”, metodologia que visa aprimorar e otimizar todos os processos de trabalho, com a eliminação de desperdícios e gargalos nos fluxos de atendimento, chegou à área hospitalar. A Rede São Camilo, que firmou parceria com a Johnson & Johnson, foi pioneira e já colhe os resultados da adoção. O trabalho foi iniciado em 2007 na Unidade Pompeia. Na época, a Johnson precisava estender a metodologia Lean a alguns parceiros comerciais, para alcançar uma nova etapa: a integração da cadeia de valor no processo. A Johnson propôs, então, uma par-ceria ao São Camilo.

O hospital iniciou a implantação da metodologia em dois processos pilotos, em novembro de 2007, em duas áreas da Unidade Pompeia: centro cirúrgico e SADT (Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento), onde era registrado grande índice de reclamação por fila de espera. O objetivo foi diminuir essa insatisfação e melhorar o fluxo de trabalho. Os resultados foram muito positivos. No SADT, o hospital teve uma econo-mia de R$ 418 mil. No centro cirúrgico, a economia foi bem maior, girou em torno de R$ 2 milhões, com po-tencial de ganho de aproximadamente R$ 12 milhões. Antes, havia pressão, muitos gargalos, re-trabalho e desperdício de talentos. A partir da introdução da me-todologia, o hospital começou a trabalhar essas per-das e diminuir o intervalo de tempo entre as cirurgias –passaram de 1h30min para 30min—, representando em horas o ganho de cinco salas no horário nobre (7h às 19h). Como resultado, a produtividade subiu de 47% para 76%.

O projeto, agora, está sendo estendido para as 14 salas do centro-cirúrgico, na Unidade Pompeia. No diagnóstico, o trabalho, que foi iniciado pelo setor de Raio-X, está se expandindo para ressonância, tomo-grafia e ultrassom. A metodologia Lean também está

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5 MILHõES dE vIdASOutra ação importante da Rede São Camilo com

a qualidade no atendimento médico-hospitalar é o engajamento dos hospitais São Camilo na campa-nha “5 Milhões de Vidas”, em parceria com o IHI (Institute for Healhcare Improvement), instituto norte-americano dedicado à melhoria da qualidade na saúde. Segundo o IHI, cerca de 15 milhões de eventos adversos ou danos aos pacientes ocorrem nos EUA a cada ano, ou seja, em torno de 40 mil por dia. No Brasil, ainda não há estatísticas sobre a quantidade de pacientes vítimas de eventos ad-versos, as chamadas iatrogenias, que vão desde um prolongamento do período de internação em função de um evento que poderia ser evitado, até seqüelas graves ou mesmo a morte de pacientes em hospitais. A campanha tem por objetivo rever-ter este cenário. A coordenação da “5 Milhões de Vidas” no Brasil está sob responsabilidade do dire-tor clínico da Unidade Santana, o infectologista Dr. José Ribamar Branco. Atualmente 3.700 hospitais americanos estão envolvidos. No Brasil, oito hospi-tais participam da campanha desde 2006.

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sendo implantada nas outras Unidades da Rede - San-tana e Ipiranga.

Acreditação - As três Unidades da Rede São Ca-milo de São Paulo possuem o selo de “Acreditação” da ONA (Organização Nacional de Acreditação), certifica-do reconhecido pelo Ministério da Saúde, que atesta a qualidade e segurança das instituições hospitalares no Brasil.

Recentemente, as Unidades Pompeia e Santana também ingressaram no processo para obtenção da Acreditação Internacional Canadense. O modelo inter-nacional escolhido pela instituição envolve times multi-disciplinares, que atuam na revisão de processos com foco na segurança prestada aos pacientes.

A Acreditação Internacional Canadense faz parte da estratégia institucional da Rede São Camilo e chega com o propósito de fortalecer o trabalho multidiscipli-nar na instituição. Segundo a equipe responsável pela implantação do processo, a Acreditação Canadense atua fortemente na aproximação da administração jun-to ao corpo clínico. Os dois negociam em conjunto os métodos de trabalho com o foco na saúde do paciente. Dentro desta visão, a segurança, a saúde e a qualida-de da assistência não são responsabilidades apenas do médico, mas, da alta gestão também. Assim como, gerenciar riscos institucionais e trabalhar custos não

são atribuições exclusivas da alta administração, e sim do corpo clinico também.

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FoCo em ensino e pesQuisa

Com a nova política organizacional, outro destaque no trabalho da Rede São Camilo foi o investimento em Ensino e Pesquisa. O grupo inaugurou o IEP – Instituto de Ensino e Pesquisa, que tem a missão de incenti-var o desenvolvimento científico de profissionais dos três hospitais da Rede –Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga– e criar um ambiente favorável à realização de pesquisas clínicas, com o suporte de ferramentas adequadas, que contribuam para a melhoria de saúde dos pacientes e da comunidade.

“O IEP é a concretização de mais um passo da ins-tituição rumo à Visão 2012. Trata-se de um projeto que nasceu dentro do nosso Planejamento Estratégico, com os objetivos claros de intensificar atividades de ensino e pesquisa, desenvolver e capacitar colaborado-res e prestadores de serviços, oferecer ambiente de trabalho motivador e desafiador, aprimorar o relacio-namento com o corpo clínico, e fortalecer a imagem de Rede de hospitais de alta qualidade”, afirma o diretor geral da Rede São Camilo, Valdesir Galvan.

Com sede própria, localizada no bairro da Pompeia (zona oeste de São Paulo), o IEP conta com uma in-fraestrutura própria adequada à organização e implan-tação dos programas de ensino e pesquisa. Além de editar um boletim científico bimestral, com estudos de médicos e profissionais de saúde da Rede São Camilo, o IEP promoverá ao longo do ano cursos, jornadas e congressos científicos, com o objetivo de disseminar conhecimento entre os profissionais da Rede e as co-munidades de interesse.

A coordenação do IEP está sob responsabilidade do professor adjunto da Universidade Federal de São Pau-lo, Dr. Clystenes Odyr Soares Silva. O instituto também apoiará a apresentação de profissionais da Rede São Camilo em congressos e, em um futuro próximo, orga-nizará o primeiro Congresso Hospitalar da instituição.

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ComuniCando Com diveRsão

Os hospitais da Rede São Camilo de São Paulo ga-nharam um reforço de peso entre seus colaborado-res. Trata-se dos personagens do Time Conexão, o novo canal de comunicação do Planejamento Estraté-gico da instituição. Os personagens do Time Conexão comunicarão a partir de agora todas as novidades, projetos e a evolução dos indicadores de desempe-nho do Mapa Estratégico da Rede São Camilo.

O Time Conexão é composto por cinco persona-gens, associados a cada uma das quatro Perspec-tivas do Mapa Estratégico. Cada personagem sim-boliza um grupo de profissionais que atua dentro da instituição. “Não estamos criando nada novo, mas melhorando a comunicação do nosso Mapa Estra-tégico”, diz Valdesir Galvan, diretor-geral da Rede São Camilo.

Para o diretor do RH Corporativo, Cláudio Collan-tonio, a associação do Time Conexão com o universo do futebol ajudará as pessoas a compreender me-lhor a importância da estratégia e do planejamento dentro do hospital. “Se um time de futebol depende apenas do empate para vencer o campeonato, ele vai entrar em campo com uma tática para isto, ou seja, com o meio-de-campo e a defesa fortalecidos. Esta é estratégia que o treinador utilizará para ga-nhar o jogo. Da mesma forma, nós não saímos de férias sem nos planejar. Se fizermos isto, correre-mos o risco de não encontrar vagas nos hotéis, por exemplo. Por isto, o planejamento de nossas ações é tão importante dentro do hospital. É responsabi-lidade da empresa definir e comunicar para onde vamos”, explica o diretor de RH.Um dos propósitos do Time Conexão é dar mais transparência às deci-sões e ações da Rede São Camilo.

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Valdesir Galvan, Diretor geral da Rede São Camilo

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planeJamento estRatégiCo e a nova visão oRganizaCional

O diretor geral da Rede São Camilo, Valdesir Galvan, tem uma tarefa desafiadora para os próximos três anos: fortalecer a imagem

da marca como rede de hospitais e atingir a visão estabelecida para 2012. Na prática isso se traduz em ser reconhecido pela alta

qualidade do atendimento, consolidando-se como primeira opção em urgência e emergência nas áreas que atende e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metropolitana de São Paulo. Em entrevista à HealthCare Brazil ele falou sobre as mudanças ocorridas nos hospitais e as diretrizes estabelecidas no

planejamento estratégico para atingir o objetivo.

HealthCare Brazil: O trabalho foi iniciado há dois anos, com o planejamento estratégico da institui-ção. Já havia essa cultura administrativa e que tipo de apoio foi necessário para desenvolver o plano?

Valdesir Galvan: O São Camilo faz planejamen-to estratégico há mais de dez anos. Mas, o nosso planejamento era ano a ano, e não em longo prazo. Centrávamos todo o trabalho em desenvolvimento de projetos e, havia uma dificuldade de acompanhamen-to desse planejamento e execução dos projetos. Há dois anos resolvemos contratar uma consultoria para nos auxiliar nesse processo e, também, na implanta-ção da ferramenta Balanced Scorecard (BSC).

HCB: E, qual o resultado prático desse trabalho?Valdesir Galvan: Com essa consultoria, reunimos

todos os executivos das três unidades e começamos a fazer uma análise de mercado e do nosso posi-cionamento. Chegamos a conclusão que deveríamos trabalhar em rede e que deveríamos planejar um período maior do que estávamos acostumados. Am-pliamos essa projeção e definimos nossa visão para cinco anos, ou seja, onde nós queremos estar em 2012. Focamos dentro de nossa visão o trabalho em rede, além dos hospitais se consolidarem como refe-rência na área de urgência e emergência, cada qual em sua região. Faremos uma pesquisa de mercado para ver se realmente conseguimos nos posicionar.

HCB: A decisão de ser o primeiro em urgência e emergência e estar entre os cinco em tratamentos eletivos está muito ligado a fatores mercadológi-cos e de remuneração?

Valdesir Galvan: Na verdade é onde conseguimos melhor rentabilidade. Hoje, estamos alinhados à prá-tica do mercado. A grande dificuldade para as ope-radoras e prestadores de serviços é média e baixa complexidade. Um exemplo claro disso é a área de pediatria, que hoje é um problema. Muitos hospitais estão fechando essas alas porque o custo é elevado para manter uma estrutura para um produto que é de baixo valor agregado, então, há dificuldade. O foco é esse: alta complexidade e emergência. É uma visão ousada, mas, nós estabelecemos o ano de 2012 como uma referência para atingir esse objetivo.

HCB: E nesse ponto, trabalhar em rede ajuda?Valdesir Galvan: Sim. Toda a mudança da estru-

tura organizacional, com as diretorias, visa ganho de escala e oportunidades sinérgicas entre as três unidades. Especialmente, também, olhando para a redução de custos, que agora vem a calhar com a história da crise financeira mundial. Temos que estar mais preparados para as dificuldades.

HCB: Dentro desse trabalho há uma série de proje-tos e ampliações. A crise afetou o planejamento?

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Valdesir Galvan: Não. Dentro de planejamento para 2012 projetamos chegar a 700 leitos, soman-do as três unidades, que hoje congrega cerca de 500, bem como todo o investimento e tecnologia para atender esses novos espaços. Não mudamos em nada o plano até esse momento. A meu ver, a crise ainda não afetou o mercado de saúde. No nosso caso, houve o contrário, tivemos um aumen-to de demanda. No geral, crescemos nesse último trimestre 30% em exames, além de outros servi-ços. Talvez, os hospitais sintam mais à frente, com a pressão para a redução de custo, que virá das operadoras. A tendência para reduzir preços chega em cadeia. É aí que começa a problemática.

HCB: A Rede está realizando um investimento de R$ 30 milhões com recursos próprios e financia-mento do BNDES. Como foi a busca destes recur-sos?

Valdesir Galvan: Ainda existe morosidade no pro-cesso de financiamento que foi liberado pelo BNDES. Porém ainda é um dinheiro que vale a pena.

HCB: O São Camilo está apostando na ferramenta BSC para atingir a Visão 2012. Quais vantagens foram sentidas com a adoção da tecnologia?

Valdesir Galvan: São 24 projetos acompanhados pelo BSC, tendo como grande alicerce a visão do que a gente quer atingir. Por isso uma série de atividades está sendo desenvolvida. Um foco que a gente tem atuado forte é a excelência, garantindo a segurança do paciente, além de agilizar e aprimorar a assistên-cia. A ferramenta permite que o acompanhamento e equilíbrio de toda a operação estejam em sintonia. Na operação propriamente dita, o objetivo é melho-rar os processos, qualidade e estrutura.

Também estamos aprimorando o relacionamento com as operadoras, tentando entender as necessi-dades reais e até onde podemos estabelecer par-cerias oferecendo produtos adequados. O mesmo trabalho está sendo feito com as empresas que pos-suem um plano de saúde. Estamos focando muito a operadora e quem compra da operadora, que são nossos futuros usuários. A idéia é aprimorar a rede de relacionamentos.

HCB: Os hospitais privados perdem receita com a verticalização das operadoras. Como reverter isso?

Valdesir Galvan: Mostrando qualidade para a po-

pulação. Acho que não fica mais barato para a ope-radora ter o seu próprio negócio. E isso só o tempo vai dizer. O que vai diferenciar hospitais, indepen-dente de serem verticalizados ou não, é a qualidade. E isso leva tempo. A população demora a perceber qualidade.

HCB: A divulgação de indicadores de desempenho dos prestadores ajudaria. Por que há tanta resis-tência?

Valdesir Galvan: Ainda é uma questão cultural. Os hospitais não têm a cultura de acompanharem seus indicadores para se auto-avaliarem. E menos ainda de divulgar. Não se achou a forma adequada para publicar esses números. A tendência é que isso comece aos poucos. Até para que a população assi-mile esses dados e saiba analisar.

HCB: Com planejamento estratégico e investimen-to, quanto se espera de ampliação de receita?

Valdesir Galvan: O que temos planejado é crescer cerca de 10% ao ano com estes grandes projetos, com as ampliações e focando algumas especialida-des, como cirurgias de alta complexidade.

“A crise ainda não afetou o mercado de saúde. No nosso caso, tivemos um aumen-to de demanda. No geral, crescemos nesse último trimestre 30% em exames, além de outros serviços. Talvez, os hospitais sintam mais à frente, com a pressão para a redu-ção de custo, que virá das operadoras”

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seRviços

CompaRtilhados

e ganhos

sinéRgiCosGestão de Comunicação,

Gestão de Compras, Assessoria em Marketing, Assessoria em Pesquisa, Lavanderia e

Tecnologia da Informação. Todas essas áreas, que trabalhavam

independentes nas três unidades do São Camilo, passam agora a responder a uma única diretoria: a de Serviços Compartilhados.

Hélio Girotto Franqui, antes diretor comercial da Unidade

Pompeia, assume a missão de articular esses setores, além de ser o responsável pelo projeto BSC, a ferramenta estratégica

escolhida pela instituição para atingir a Visão 2012. Em

entrevista à HealthCare Brazil, o executivo fala das mudanças e

desafios à frente.

Hélio Girotto Franqui, Diretoria de Serviços Compartilhados

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HealthCare Brazil: O que mudou no trabalho compar-tilhado? Quais são as principais dificuldades?

Hélio Franqui: A principal dificuldade é alinhar as práticas assistenciais. Um hospital tende a se compor-tar de um jeito diferente que de outro, e esse caminho de trabalharmos em rede, faz com que de uma forma ou de outra se alinhem essas disparidades. Se você consegue equalizar o processo assistencial, tudo o que está em volta também é automaticamente alinhado. Então é isso o que a gente está tentando.

HCB: E como convencer essas equipes a trabalha-rem de forma sinérgica?

Hélio Franqui: Hoje não estamos 100% porque é um processo demorado, mas as diretorias dos hos-pitais se conversam, os protocolos são implantados com o máximo de igualdade possível, a padronização de materiais e medicamentos é a mesma. Então, fa-cilita. Quando falamos de ganhos e serviços compar-tilhados é sempre bom pensar em três vertentes: a econômica, o desempenho operacional e assistencial, e a força comercial.

HCB: Quanto de economia se espera com a adoção da nova estrutura de gestão?

Hélio Franqui: Na área de compras, acreditamos que pelo nosso volume, conseguiremos reduzir de 10 a 12%, em razão de agora negociarmos para três hospitais, que respondem a mais de 500 leitos. Há um ganho sinérgico para as atividades que podem ser comuns aos três hospitais. Na gestão de compras, em que todos os materiais, medicamentos e equipa-mentos dos hospitais são adquiridos sempre de forma comum, ganhamos escala. Tecnologias da Informação e Telefonia igualmente.

HCB: E, qual a estrutura do São Camilo hoje em TICs?

Hélio Franqui: A gerência corporativa tem procura-do nesse modelo novo de gestão centralizar aquilo que realmente é possível em back-office. A operação na ponta tem que existir, então, é uma operação centrali-zada com uma gerência única, mas existe a gestão no dia-a-dia para os três hospitais. Não dá para centrali-zar demais, senão engessa. Hoje temos prontuário ele-trônico, PACs, digitalização de documentos, software de acompanhamento da qualidade de gestão ( BSC), e todos os módulos gerenciais implantados. Ganhamos em escala criando um Data Center único.

HCB: Ao longo do tempo, como foi a implantação destas dessas tecnologias?

Hélio Franqui: Não existe processo de implantação que não seja doloroso porque implica em mudança. E, quando a gente fala em TI é sempre uma coisa nova. Mas, as coisas estão mudando. Em relação à adesão dos médicos à prescrição eletrônica, por exemplo, te-mos quase 80% da prescrição realizada eletronicamen-te. E os médicos estão mais adeptos às ferramentas da informática. É claro que existem aqueles com uma formação mais antiga, mas, você tem que transformar qualquer processo de implantação em facilidade. Eu não posso ter um meio eletrônico mais complicado que o meio em papel. Tem que haver benefício para quem utiliza. E se as pessoas enxergarem e conhecerem es-ses benefícios, elas aderem.

HCB: Na área de lavanderia houve a opção de verti-calizar os serviços, criando uma marca própria. Por que a decisão?

Hélio Franqui: Nós lavamos aproximadamente 170 mil quilos por mês e com uma previsão de crescimen-to. A oferta de leitos está ampliando e com isso essa área cresce também. Essa lavanderia São Camilo, que é externa e processa para os três hospitais, faz a ges-tão de todo esse volume. O ganho veio da ampliação da durabilidade da roupa, que aparentemente é maior. Já a qualidade do serviço é igual ou superior às lavan-derias que estão no mercado. Foi uma decisão estra-tégica que atendeu às necessidades dos hospitais de forma mais personalizada.

HCB: Com o planejamento para 2012, haverá inves-timento em marketing e comunicação para reposicio-namento da marca?

Hélio Franqui: Sim. Em marketing estamos com ações de reposicionamento da marca São Camilo, em São Paulo. São dois os nossos focos: primeiro ser visto como rede e segundo que sejamos percebidos como referência. No segundo semestre, iniciamos um traba-lho de mídia e divulgação dos serviços dos hospitais. Também faremos uma pesquisa, que ficará pronta em junho, para saber o real posicionamento do grupo na cidade de São Paulo. Queremos saber o posicionamen-to da marca, de cada hospital em sua região, como os pacientes e os médicos veem nossos hospitais, quais os atributos que dão mais valor para um atendimento médico-hospitalar etc. A partir daí vamos direcionar os esforços para atender o cliente.

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“Quando falamos em serviços compartilhados é sempre bom pensar em três vertentes: a econômica, o desempenho operacional e assistencial, e a força comercial. Há um ganho sinérgico para as atividades que podem ser comuns aos três hospitais”

HCB: E o trabalho de comunicação? Hélio Franqui: É uma linha de comunicação única.

Temos um programa chamado “Saúde nas Empresas”, específico para clientes corporativos de nossos hospi-tais, que atendem através de planos de saúde, inclusi-ve, sendo esse é um objetivo estratégico. Nesse pro-grama, as empresas são os alvos do relacionamento. Já com o médico, que é um outro cliente, nós estamos estruturando ações de fidelização. Queremos saber por que eles utilizam os hospitais para que possamos tornar esse serviço mais atraente, de modo que o pro-fissional tenha interesse em utilizar nossas unidades. O programa de fidelidade médica está no forno, em fase de estruturação. Com as operadoras, nós temos um relacionamento que é feito por meio de nossa diretoria comercial. Para o público interno, criamos uma cam-panha única de comunicação, com personagens, para levar a estratégia à base.

HCB: E a comunicação com os pacientes? Hélio Franqui: Para os pacientes, a estratégia

auxilia no esclarecimento de nossa segurança, na qualidade do atendimento e nos esforços que em-penhamos para chegar a eles. Às vezes ele desco-nhece o que está por trás de tudo aquilo que envolve o atendimento, ou seja, não percebe todo o investi-mento que existe.

HCB: A criação do Instituto de Ensino e Pesquisa fortalece a imagem de inovação e qualidade?

Hélio Franqui: O objetivo do IEP é desenvolver to-dos os profissionais que atuam nos nossos hospitais, e também mostrar a nossa busca incessante pelo novo, pela inovação. Acreditamos que as grandes institui-ções hospitalares têm essa estrutura bem montada e isso alia valor à marca. Gera conhecimento, e este gera know-how.

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ESPECIAL | REdE SãO CAMILO

Ivonei Galvan, diretor comercial corporativo

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FoRça na negoCiaçãoTrabalhar em rede ampliou o poder de negociação entre os

hospitais da Rede São Camilo e as fontes pagadoras. A estrutura comercial que trabalhava individualmente nas três unidades

passou para uma única diretoria. Quem responde por ela é Ivonei Galvan, antes diretor comercial da Unidade Santana, agora diretor comercial corporativo. Sua missão é unificar todos os processos que envolvem negociações, autorizações, faturamento e auditoria

médica. Em entrevista à HealthCare Brazil, o diretor comercial explicou quais as principais vantagens da adoção do modelo e os principais entraves na negociação entre prestadores de serviços e

operadoras de planos de saúde.

HealthCare Brazil: Com a estruturação em rede, como ficou a área comercial das três unidades?

Ivonei Galvan: A área comercial é responsável pelo processo de contas, ou seja, negociação com as ope-radoras, autorizações, auditoria médica e faturamento. Tínhamos estrutura de tabelas, negociações e proces-sos totalmente independentes nas três unidades. Traba-lhando em rede, a meta é negociação única, através da padronização das tabelas, otimizando fluxos e processos e consequentemente todos os recursos inerentes, tais como: humanos, materiais, financeiros. Vale ressaltar a preocupação em respeitarmos as diferenças de catego-rias de planos atendidos em nossas unidades, de acordo com seu perfil e localização.

HCB: A estratégia gerou ganho competitivo na hora de negociar?

Ivonei Galvan: Certamente. Ao invés de negociarmos individualmente uma unidade com 200 leitos, definimos uma única estratégia que alcance a Rede com aproxi-madamente 500 leitos. Sem dúvida ganhamos força na negociação junto às operadoras.

HCB: Como a crise financeira mundial modificou a ne-gociação juntos as fontes pagadoras?

Ivonei Galvan: No mercado de saúde qualquer crise sempre assusta a todos. Numa negociação, a operadora certamente vai se agarrar a esse pilar. Agora, o reflexo

na prática, ainda não é perceptível. Em muitas das em-presas onde houveram demissões, os funcionários man-tiveram os planos. No dia-a-dia ainda não sentimos o re-flexo destas demissões, mas vamos sentir, com certeza. Agora, como estratégia de negociação, a fonte pagadora vai alegar que a crise está presente, que vai reduzir a carteira e que eles vão trabalhar para reduzir custos. Não há dúvida disso.

HCB: O mercado de operadoras cada vez mais concen-trado, prejudica?

Ivonei Galvan: Concentração de mercado não é interes-sante para ninguém. Nem para os hospitais, nem para os clientes, principalmente as pessoas físicas que, ao decidi-rem por um convênio ou troca, terão pouquíssimas opções disponíveis no mercado. As operadoras vão indicar o preço de venda, e com certeza essa concentração acaba refle-tindo nos hospitais na hora da negociação. Cerca de 10 a 20% das operadoras, no mercado de São Paulo, concen-tram cerca de 80% do mercado. O quanto isso é bom?

HCB: É uma briga de gigantes e a ANS tem incenti-vado isso...

Ivonei Galvan: A ANS está no papel dela, porque tem que garantir que as empresas, que estão no mercado, tenham solidez financeira e que consigam atender a uma determinada carteira. Mas, a concentração sempre difi-culta a negociação. Por isso trabalhar em rede nos dá

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mais força competitiva. É realmente uma briga de gigan-tes, de lá e de cá. Porém, este é um mercado que preci-sa de muito equilíbrio, porque nosso cliente é o mesmo.

HCB: E as auditorias médicas? Essa relação ainda é complicada...

Ivonei Galvan: Com a necessidade de controle de cus-tos formaram-se dois grandes grupos. (1) os auditores das operadoras e (2) os auditores dos hospitais, com enormes equipes para auditar as contas. Estou nesse mercado há mais de dez anos, e só vejo isso crescer. A estrutura cresce ano a ano pelas próprias divergências que ocorrem no dia-a-dia, e pela necessidade de contro-lar custos, que cria situações para o postergamento do pagamento. Hoje, nosso grande problema são as autori-zações, que demoram até 30 dias dependendo do servi-ço e da operadora. E, ainda, se há glosa, pode demorar 30, 60 ou até mais dias para receber. E isso, infeliz-mente, cria um clima de desconfiança. Acredito que no mercado de saúde, as áreas que mais devam melhorar o relacionamento são auditoria e glosas. Isto tem um grande impacto em nosso mercado.

HCB: Em sua opinião, de quem é a responsabilidade?Ivonei Galvan: O próprio sistema de remuneração do mer-

cado propicia isso, é uma conta muito aberta. Talvez, consiga-mos melhorar simplificando a forma de cobrança, que hoje é muito trabalhosa, para quem cobra e para quem paga.

HCB: Dê um exemplo de como isso pode ser feito? Ivonei Galvan: A estruturação de procedimentos

gerenciados (pacotes) e diárias globais é uma solução que ajudaria reduzir bastante o conflito. A estruturação destes modelos deve ser conduzida com muito cuidado, deixando claro as inclusões e exclusões, dando a máxima transparência ao processo.

HCB: E por que não se faz?Ivonei Galvan: A grande dificuldade é garantir que es-

ses preços sejam atualizados conforme a inflação e os custos. Conseguirmos garantias dessa atualização, com certeza, ajudará.

HCB: Estrategicamente, o que a área comercial está planejando?

Ivonei Galvan: Estamos mapeando dentro do grupo de convênios que atendemos, quais serão as operadoras-al-vo, para desenvolvermos um plano de trabalho conjunto: Rede São Camilo, operadoras e empresas clientes, visan-do melhoria no relacionamento e redução de custos.

“Concentração de mercado não é interes-sante para ninguém. Nem para os hospi-tais, nem para os clientes, principalmente as pessoas físicas que, ao decidirem por um convênio ou troca, terão pouquíssi-mas opções disponíveis no mercado.”

ESPECIAL | REdE SãO CAMILO

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Cláudio Collantonio, Diretor Recursos Humanos Corporativo

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ambiente de tRabalho

motivadoR e desaFiadoRO São Camilo criou uma nova diretoria em seu quadro. Cláudio

Collantonio, Diretor Recursos Humanos Corporativo, será responsável pela estruturação das políticas de RH nas unidades

da rede. O executivo explicou à HealthCare Brazil como pretende desenvolver o projeto de gestão por competências e oferecer um ambiente de trabalho motivador e desafiador aos colaboradores.

HealthCare Brazil: Como avalia a política de Recur-sos Humanos nos prestadores de serviços de uma forma geral, e no que se baseará a recém formada diretoria de Recursos Humanos do São Camilo?

Cláudio Collantonio: Houve um tempo em que a indústria automobilística dava um show, principalmen-te nas ferramentas e metodologias de recursos hu-manos, nas décadas de 60, 70 e 80. Depois a área de serviços tomou à frente, principalmente os bancos, que se fortaleceram quando perceberam que a área de Pessoas é decisiva para o negócio. Isso acabou migrando para outras indústrias que investem muito, como a farmacêutica. No segmento de saúde, opera-doras caminharam mais rápido. Ainda que de forma lenta, os hospitais estão recuperando o tempo. Nos hospitais da Rede São Camilo, estamos baseados em duas perspectivas: (1) oferecer ambiente de trabalho motivador e desafiador e (2) desenvolver e capacitar colaboradores e prestadores de serviços.

HCB: A área de saúde congrega uma diversidade de profissionais e cargos. E é notório haver conflitos. Como minimizá-los?

Cláudio Collantonio: Nosso trabalho é baseado em métricas, o que minimiza os conflitos. É preciso enten-der a real função do hospital, que vem literalmente da expressão hospedar, ou seja, nosso foco é a assistên-cia. Para minimizar o conflito entre a área assistencial e a administrativa é necessário perceber que o médico é cliente, e não apenas parceiro. Na hora que passo a atendê-lo como cliente, ele desempenhará um traba-lho melhor aqui dentro, porque vai perceber em nossa

estrutura algo que o favorece de alguma forma, como um nível de atendimento muito superior. Com isso, ele direciona o seu cliente/paciente para nossa institui-ção, sabendo que o que ele fizer no campo clínico terá continuidade. É preciso estabelecer de forma muito clara essa relação.

HCB: Como se chegou a esses objetivos, e como as metas foram balizadas?

Cláudio Collantonio: A Instituição adotou em 2008 o Planejamento Estratégico pelo BSC (Balanced Score-card). Para tanto, precisávamos de um balizamento. Nós optamos por fazer uma pesquisa de clima com um grande instituto de pesquisa já consagrado, com 54 questões, distribuídas por itens como ambiente de trabalho, liderança, remuneração, áreas de seguran-ça e espaço físico. Ou seja, precisávamos de diversas informações sobre o que o colaborador enxerga, e o que ele visualiza em termos de eficácia da instituição. Tivemos nas três unidades um indicador de satisfação superior a 80%. Apesar de um índice alto de satis-fação, temos pontos determinantes de trabalho que foram identificados como importantes ao colaborador e de impacto para instituição.

HCB: Quais? Cláudio Collantonio: Temos que trabalhar o relacio-

namento do colaborador com a liderança. O colabora-dor valida a capacitação técnica e quer se sentir mais próximo, mais participativo. Devemos rever nossas políticas internas de RH; ou seja, informações determi-nantes ao Plano de Ação de RH à médio prazo.

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HCB: Existe o objetivo de implantar modelos de re-muneração que valorizem a performance?

Cláudio Collantonio: É muito difícil estabelecer um ganho por desempenho porque quando falo de perfor-mance, em algumas áreas isso pode ser traduzido por produtividade, e quando quero aumentar a produtivida-de posso preterir a qualidade. E isso seria totalmente maléfico nesse segmento. O São Camilo optou em de-senvolver um Plano de Cargos & Salários com parâme-tros de mercado e terá um processo de Avaliação de Desempenho por métricas do Planejamento Estratégi-co, que pode gerar um fator de bonificação.

HCB: Essa política envolve os médicos?Cláudio Collantonio: Apenas quem é contratado no

modelo CLT, ou seja, profissionais técnicos / opera-cionais, administrativos e assistências. O Corpo Clínico tem sua negociação gerida pela Diretoria Médica, que estabelece, dentro da necessidade do Hospital, a con-tratação de equipes. Contudo, o aprimoramento dos médicos é uma atividade a ser desenvolvida com o IEP e a diretoria de Recursos Humanos.

HCB: E há interesse do São Camilo colocar a política de remuneração variável em prática?

Cláudio Collantonio: Sim, há interesse. Temos um

projeto de remuneração variável, que deverá ter início com as lideranças. Será baseado no desenvolvimento das competências e metas estipuladas para cada lide-rança.

HCB: E o número de horas trabalhadas? Como evitar jornadas duplas, triplas?

Cláudio Collantonio: Esse problema é mais antigo e envolve uma parcela alta de responsabilidade da parte Legal. Quando o Ministério do Trabalho definiu que o médico deveria ter uma jornada de 120 horas sema-nais, e a categoria assistencial 180 horas, propiciou que os profissionais tivessem mais de um emprego. Nossa ação para minimizar tal impacto é a busca cons-tate do comprometimento do colaborador com nossa instituição, propiciando um ambiente adequado e uma perspectiva de crescimento profissional.

HCB: Quais os próximos passos?Cláudio Collantonio: Nosso carro-chefe é a implan-

tação do modelo de gestão por competência. Nós es-tamos vivenciando essa implantação no momento. O modelo não é somente atrelado ao conhecimento, às habilidades, às atitudes, e sim à efetividade, ou seja, as entregas e a qualidade do colaborador no desempenho de suas atribuições agregando valor ao resultado.

“Nosso trabalho é baseado em métricas. É preciso entender a real função do hospital, que vem literalmente de hospedar, ou seja, nosso foco é a as-sistência, visando o cliente/ paciente e o cliente / médico”.

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Alinhada com sua carta de princípios intitulada “Nosso Credo”, a Johnson & Johnson Medical Brasil assume seu compromisso com a educação e treinamento dos profissionais e instituições de saúde, bem como a melhoria da qualidade de vida nas comunidades em que está inserida.

O projeto Lean Six Sigma é um exemplo real da participação ativa da empresa no mer-cado de saúde. Pioneiro e parceiro nesta iniciativa, o Hospital São Camilo, desde 2008 vem colhendo bons resultados deste projeto, com sua direção altamente comprometida na mudança de cultura e com uma nova visão da gestão do negócio.

É por meio da transferência do conhecimento, treinamentos dos conceitos Lean Six Sigma, mapeamento de processos, cálculo das oportunidades e o acompanhamento con-stante, que a Johnson & Johnson Medical Brasil compartilha seu know how, em busca da solidificação da relação de confiança firmada entre a empresa e o Hospital São Camilo, e para o crescimento conjunto.

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HEALTH-IT | PANORAMA

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“Os homens prudentes sempre sabem transformar em mérito aquilo que a necessidade os obrigou a fazer”

Nicolau Maquiavel

ehealth o Caminho da Índia

poR guilheRme s. hummel

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A Índia está presente na teledra-maturgia brasileira da novela das oito. Todos os dias milhões de bra-sileiros se deliciam com uma Índia de verniz, encenada por atores de festim e com uma história igual a

tantas outras que empurram as novelas há déca-das. Mas a Índia também está presente nos princi-pais jornais do mundo, nas revistas que abordam as estratégias dos emergentes, nos congressos que discutem os novos cenários econômicos pós-crise de 2008 e, acima de tudo, está presente nos livros que nas últimas décadas estudam e ex-ploram as “nações do futuro”. A Índia, a China e outras regiões do planeta vêm se destacando como ancoradouro de sonhos, e balcão de ofertas de prosperidade. O Brasil? Também belisca aqui e ali a euforia do segundo mundo, mas “as aves que aqui gorjeiam não gorjeiam como lá”.

Claro que a euforia está represada. O mundo talvez tenha escapado da pandêmica gripe suíno-mexicana-H1N1. Oremos. Mas da pandêmica crise econômico-financeira-global, que engolfou o mundo no final de 2008, ninguém escapou. Nem terceiro, nem segundo e nem primeiro mundo. To-dos estão levando para casa o “vírus da influenza bancária” e estão repletos de lição de casa para fazer. Notícias ruins contaminam todos os dias as bolsas, as commodities, o emprego, as fábricas, a pródiga indústria de serviços e todas as demais que ao longo dos últimos anos se viram compeli-das a crescer, e o fizeram. Agora são compelidas a murchar, e o farão. Umas mais, outras menos, mas dificilmente alguém escapa de “alguns anos de febre econômico-virótica”. O Brasil? Menos fe-bril está e ficará, porque possui uma economia continental, fez alguns deveres de casa e apren-deu no passado, de joelhos, aos prantos, à base de analgésicos, que moeda boa é moeda forte, e que economia boa é economia do “faça sua parte antes que os outros o façam por você”. Com isso conseguiu algum grau de independência e certa imunidade.

Todavia, apesar do mau humor da crise, exis-tem certezas que nunca depreciam, e uma delas é que logo o mundo voltará a “girar” normalmen-te, os papéis voltarão a valer como antes, serão contabilizadas as vítimas e as coisas tenderão a se estabilizar. Que ninguém espere o fim do capi-

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talismo, tão somente o fim de alguns capitalistas. Os ricos ficarão mais ricos, os pobres mais pobres e os emergentes mais florescentes. Quem tem bala na agulha, munição na gaveta e boa pontaria logo mostrará os primeiros sinais de recuperação.

O setor de Saúde, que engloba os sistemas de financiamento público e privado, as cadeias de aten-dimento, as comunidades médicas, a manufatura de insumos, medicamentos e tecnologias e, claro, o usuário final, não difere em nada nos prognósticos de recuperação, até porque trata-se de um setor vital para a condição humana (Maslow), que possui ainda incríveis déficits de oferta, e que tem tudo por fazer, ou por refazer, em função das novas deman-das, exigências e realidades mundiais.

A Índia, por exemplo, já está esquentando seus motores para a relargada, e os países mais pre-parados seguramente vão saltar na dianteira, pro-vendo serviços, tecnologias, ambientes e políticas voltadas a fazer bonito na corrida. Vide os EUA, que

com o novo presidente prepara uma mega revolu-ção no setor de Saúde.

Com uma população de 1,2 bilhões de habitan-tes (segunda maior do mundo), a Índia mantém dois cenários na área de Saúde: (1) o cenário que provê alta tecnologia e atendimento médico de primeiro nível, utilizado principalmente no Turismo Médico, com o país oferecendo atendimento classe mun-dial com preços 10 a 15 vezes menor do que nos grandes centros mundiais, e (2) o cenário da ca-rência, que possui uma massa populacional com pouco acesso a uma cobertura ampla dos serviços de Saúde (ou nenhum acesso). Oásis numa ponta, gueto na outra.

No Turismo Médico, a Índia vem superando as expectativas. Levantamento feito pela empresa de consultoria McKinsey e a CII - Confederation of In-dian Industry, em 2006, avaliou em 350 milhões de dólares anuais o volume de recursos da Índia nesse setor. Quase 200 mil turistas buscam todos

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HEALTH-IT | PANORAMA

os anos tratamento barato, resolutividade clínica e as belezas do turismo indiano. A pesquisa mostrou também que seu mercado nesse setor cresce de 25 a 30% ao ano, resultado da oferta de enormes incentivos do Governo e porque o mercado mundial (notadamente o norte-americano) insuflou seus pre-ços de forma irracional nas últimas décadas.

Se no primeiro cenário, o do Turismo Médico, a Índia está bombando, no segundo, que envolve as condições de acesso da população aos mínimos serviços de Saúde, ela se arrasta. Por mais que esforços internos sejam feitos, sempre fica a im-pressão de insuficiência. A Índia precisa aumentar significativamente sua infra-estrutura sanitária. O país tem apenas 1,5 leitos por 1000 habitantes, contra uma média de 3 a 4 leitos por 1000 das economias em desenvolvimento, como Brasil, Chi-na, África do Sul e Tailândia, ou contra os 4 a 8 lei-tos das economias fortes (como os Estados Unidos e Europa Ocidental). Além disso, com 0,6 médicos e 0,08 enfermeiros por 1000 habitantes, a Índia tem um número significa-tivamente menor do que a média mundial: 1,2 mé-dicos e 2,6 enfermeiros por 1000 habitantes, de acordo com a Organiza-ção Mundial de Saúde. Pode estar bem na foto da corrida tecnológica, mas ainda falta muito para um bom cenário de inclusão social nos servi-ços médico-assistenciais.

Em um país onde 70% da população vive em zonas rurais, e os pobres dependem do Sistema Público, é irrisório os 2% do PIB que o Estado gasta com a Saúde, sendo que desse total, menos de um quarto está direta-mente relacionado a programas efetivos de assis-tência médica. Cerca de 80% das despesas ainda são financiadas diretamente pelos cidadãos, sendo menos de 2% o volume coberto pelos seguros pri-vados. A população é levada normalmente a pedir dinheiro emprestado, ou vender ativos, para pagar os cuidados clínicos.

nas últimas duas décadas, o País desenvolveu uma das mais sólidas indústrias de tecnolo-gia de informação do Planeta, que cresceu de 40 milhões de dó-lares em 1991 Para de 25 bilhões de dólares em 2008 (tecnologia, outsourcing, etc.). um setor que emPrega mais de 700 mil traba-lhadores e tem ProJeção de re-ceita suPerior a 100 bilhões de dólares Para 2010 , com 2,3 mi-lhões de trabalhadores

A carência é volumosa e os números relativos aos serviços assistenciais também parecem ser, mas não são. O país possui perto de 15 mil hospi-tais (dois terços públicos), mais de 870 mil leitos (40% privados), cerca de 700 mil médicos (18 mil novos todos os anos), mais de 800 mil profissionais de enfermagem, 23 mil Centros de Atendimento Primário e 132 mil SubCentros. Para suprir essa brutal demanda a Índia conta com 170 Faculdades Médicas. Números gigantescos, mas a demanda reprimida é de tal ordem que as políticas de curto prazo sempre parecem aquém e as de longo prazo sempre sugerem riscos, pois podem, como agora, ser atropeladas por uma nova crise econômica ou por um novo tsunami da natureza.

O setor privado representa aproximadamente 80% das despesas com Saúde do país, e o restan-te é absorvido pelo Estado (três quartos por gover-

nos estaduais). O setor de Saúde indiano gera no total (público e priva-do) mais de 34 bilhões de dólares (6% do PIB), sendo que nos últimos anos recebeu uma sóli-da liberalização do Esta-do de forma a permitir o crescimento do merca-do de Seguros Privados. Embora o crescimento desse mercado ainda seja lento, a projeção mostra que até 2010 deverá chegar a 5,5 bi-lhões de dólares anuais. Mais de 20 empresas de seguro Saúde, com forte capital internacional, já

atuam no país, embora menos de 1% da população esteja coberta pelo atendimento médico privado.

Mas nem só de más notícias vive a Índia. Por outro lado, nas últimas duas décadas, o país de-senvolveu uma das mais sólidas indústrias de Tec-nologia de Informação do planeta, que cresceu de 40 milhões de dólares em 1991 para de 25 bilhões de dólares em 2008 (tecnologia, outsour-cing, etc.). Um setor que emprega mais de 700 mil trabalhadores e tem projeção de receita supe-rior a 100 bilhões de dólares para 2010, com 2,3

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a índia em 1995 tinha 12 milhões de linhas em tele-

fonia fixa, hoJe vende mais conexões de celular do

que qualquer outro País, com vendas de 15,6 milhões

aPenas em março/2009

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HEALTH-IT | PESQuISA TISS

o crescimento esPantoso vem forçando seus líde-res a investir em seu tecido social, em Particular, na educação e nos cuidados de saúde. esses investimen-tos são mais necessários quando se sabe que o País esPera se tornar a nação mais PoPulosa do Planeta até 2035. Já é a mais nova: 20% da PoPulação mundial com menos de 24 anos de idade reside na índia

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milhões trabalhadores.Esse avanço é alavan-

cado por várias ações de governo que objeti-vam promover a infra-estrutura necessária para o desenvolvimento do mercado de TI. A Ín-dia em 1995 tinha 12 milhões de linhas em telefonia fixa, hoje ven-de mais conexões de celular do que qualquer outro país, com vendas de 15,6 milhões ape-nas em março/2009. O custo das chamadas está entre os mais bai-xos e o país já conta com 400 milhões de usuários da telefonia móvel, o que representa um terço da população. O celu-lar se infiltrou por todas as camadas sociais, em favelas, cidades pequenas e vilarejos, sendo que a maioria dos assinantes se encontra fora das gran-des cidades e dos Estados mais ricos. O valor mé-dio da conta é de menos de US$ 5 por mês e, se a tendência atual continuar, todo indiano terá um celular em cinco anos. A Índia tem hoje 65 vezes mais conexões de celular do que conexões de Inter-net banda larga, e a diferença está crescendo. O país detinha o monopólio público de exploração das Telecomunicações até 2002 (Bharat Sanchar Ni-gam Ltd. e Videsh Sanchar Nigam Ltd). Hoje exis-tem várias companhias que exploram esse setor, o que resultou no barateamento exponencial das tarifas (Tata, Bharti Televentures, Reliance Tele-com, etc.). Em outras verticais tecnológicas os números não são menores. O número de PCs por 1000 habitantes subiu de 4,3 em 2000 para 14 em 2004. Em 2005 a Índia contava com pouco mais de 3 milhões de conexões de Banda Larga, em 2007 já eram 9 milhões e a expectativa é de 20 milhões até 2010.

O crescimento do PIB indiano assusta, embora as projeções carreguem a descrença de qualquer economista, inclusive a minha, que não o sou. Em fevereiro, a ONU (Organização das Nações Unidas) previu um crescimento do PIB mundial por volta de 1% para 2009 (Relatório sobre a Situação Econô-

o número de emPresas que de-senvolvem soluções de ehealth, telehealth e medical Web servi-ces vem crescendo, inclusive em 2009, aPesar da crise. as desPe-sas com ti na índia, ainda segun-do a datamonitor, estão abaixo 8000 dólares Por hosPital.mas o crescimento da indústria hosPitalar Privada está fazendo com que os investimentos cres-çam de forma acelerada

mica Mundial e Perspecti-vas). Projetou também um crescimento do PIB das nações ricas em 0,5%, dos EUA em -1,0%, da União Européia em -0,7%, do Japão em -0,3%, do Brasil em 2,9% e da Índia em 7%. Um país embala-do, sem dúvida.

O capital intelectual e econômico, e a sua ex-periência de intercambio internacional com empre-sas médicas só podem fazer o setor de Saúde crescer também. O nú-mero de empresas que desenvolvem soluções de

eHealth, TeleHealth e Medical Web Services vem crescendo, inclusive em 2009, apesar da crise. Em 1997 o Governo lançou o projeto “Development of Telemedicine Technology”, voltado a adotar de for-ma crescente as soluções de TI na área de Saúde. Em maio de 2001 foi homologado o “Information Technology Act” que criava a assinatura digital, fa-cilitando a implantação dos projetos orientados ao registro clínico digital. Em 2002 o Departamento de Tecnologia de Informação (Department of Infor-mation Technology) estabeleceu um comitê de pa-dronização digital para sistemas de telemedicina (Committee for Standardization of Digital Informa-tion), que resultou em um documento-guia para as práticas de TeleHealth (“Recommended Guidelines and Standards for practice of Telemedicine in In-dia”). Em 2003, o mesmo Departamento de TI pu-blicou o que seria um guideline definitivo para as ações que envolvessem a inclusão de tecnologias no setor de Saúde (“Framework for Information Te-chnology Infrastructure for Health in India”). Na se-qüência, em 2006, o Ministério da Saúde e Bem-Estar criou uma força tarefa centrada em elaborar as bases para a padronização de um Prontuário Digital (EMR – Electronic Medical Records).

O crescimento espantoso vem forçando seus lí-deres a investir em seu tecido social, em particular, na educação e nos cuidados de Saúde. Esses in-vestimentos são mais necessários quando se sabe que o país espera se tornar a nação mais populosa

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do planeta até 2035. Já é a mais nova: 20% da população mundial com menos de 24 anos de ida-de reside na Índia. A conclusão é que o país que precisa desesperadamente prover cuidados médi-cos horizontalmente, tem também uma indústria de tecnologia de informação pujante, que explode na oferta de soluções para o mercado de eHealth, não só para exportação mas também para resolver suas demandas internas. Uma das mais importantes em-presas de consultoria e pesquisa dos EUA, a Data-monitor, estima que o mercado indiano de eHealth (tecnologias de informação e comunicação voltadas ao suporte clínico) possui o mais rápido crescimen-

to entre todos os países asiáticos, com cerca de 22% ao ano, seguido pela China e Vietnam.

As despesas com TI na Índia, ainda segundo a Da-tamonitor, estão abaixo 8000 dólares por hospital. Mas o crescimento da indústria hospitalar privada está fazendo com que os investimentos cresçam de forma acelerada. “No passado recente, as soluções de Hospital Information Technologies (HIT) obtinham menos de 1% do orçamento, mesmo em grandes hospitais. Hoje, o cenário mudou, e parece muito mais promissor para os provedores de soluções de eHealth, já que em média o crescimento tem pu-lado para 6 a 7% dos orçamentos”, diz Anthony

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Basumatary, Managing Consultant da Datamonitor, na Índia. Essa mudança foi motivada em parte pelo crescimento do seguro médico privado e em parte pelo aumento no turismo médico no país.

Os hospitais na Índia enxergam, em geral, qua-tro áreas básicas para as aplicações das TICs (que não diferem muito de outros países): (1) As ativida-des de manejo do paciente, como internação, fa-turamento, logística interna, fechamento da conta, etc. Essa informatização permite uma “passagem” mais rápida do paciente pelo hospital, o que vai ao encontro das expectativas do mesmo, que cada vez quer mais distância das unidades hospitalares. Per-mite também uma alocação mais eficaz dos recur-sos humanos, levando com isso a uma redução dos custos efetivos. (2) A segunda área diz respeito à gestão de inventário do hospital. Uma organização amplamente automati-zada simplifica enorme-mente os controles de inventário, o que conduz a uma significativa pou-pança de custos. (3) A terceira está relacionada com a implantação e uti-lização dos Prontuários Eletrônicos dos Pacien-tes (EHR – Electronic Health Records). “Para a equipe médica, esta é a parte mais importante da informatização, uma vez que permite a conti-nuidade da atenção mé-dica ao longo do tempo, sendo esta feita através dos registros médicos digitais. Isso direciona o hospital para o caminho da excelência médica” ressalta o doutor BK Rao, presidente do Sir Ganga Ram Hospital, em Nova Deli. (4) Por último, como em qualquer outra indústria, hospitais precisam se beneficiar das tecnologias que suportam o seu back office, como contabilidade, recursos humanos, fo-lha de pagamento, etc. Embora esse quarto grupo de aplicações não seja considerado eHealth (que se restringe ao ambiente clínico), tem uma enorme im-portância na relação custo x benefício da entidade.

Exemplos de informatização hospitalar “pesada”

não faltam hoje na Índia: Sri Sathya Sai Institute of Higher Medical Sciences, Christian Medical College Vellore, Amrita Institute of Medical Sciences, For-tis Healthcare, Kovai Medical Center, Coimbatore, Max Hospitals, Apollo Hospitals, Manipal Hospital, Sankara Nethralaya e Aravind Eye Hospital, etc. A rede Apollo Hospitals, por exemplo, está integran-do seus 42 hospitais através de sistemas de infor-mação, incluindo o Prontuário Digital, implementado dentro de padrões internacionais (HIPAA) e realiza-do por uma equipe de mais de 30 profissionais. A empresa consome hoje em TICs 4,5% de suas despesas operacionais.

O gargalo indiano ainda é profundo (ausência de políticas nacionais de inovação, quadro jurídico inadequado, fragilidade nos direitos de propriedade intelectual, complicada arquitetura de Open Source,

burocracia, etc.), mas até onde se percebe, o desejo de avançar é grande. Um exemplo está nos investimentos que o Estado está fazendo na área de e-Government, alocando só em 2009 valores superiores a 2 bilhões de dólares. O go-verno está criando 100 mil Centros de Serviços Comuns (CSC - Common Service Centres) que es-tarão operacionais até o final de 2010, com in-vestimentos superiores a 100 milhões de Euros. Trata-se de um Balcão Único de Serviços, como já existe em várias capi-

tais do Brasil, que possibilita o pagamento de con-tas, entrega de documentos, certificados, etc., po-dendo esses serviços serem feitos presencialmente ou através da Web. Até fevereiro de 2009, 25 mil CSCs já estavam em funcionamento.

Surfando nas ondas da transformação, as in-dústrias de Saúde e de eHealth avançam a galope na Índia. “O setor de Saúde pode ser uma pílula para curar a atual crise econômica mundial. Pode revelar-se como a mais promissora indústria de serviços e, nestes tempos difíceis, pode oferecer

a indústria de saúde quer dobrar raPidamente a sua ParticiPação no Pib do País, e o seu otimismo mais o da indústria de ti não está deslocado da realidade. o País tem demanda, Possui uma sólida massa intelectual em ti, históri-co de ParticiPação no mercado global de tics, troca cada vez mais informações com as entida-des internacionais de saúde e tem recebido volumosos investimen-tos de fundos

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guilherme s. hummelConsultoR inteRnaCional, pesQuisadoR e autoR dos livRos

“eHealtH – O IlumInIsmO DIgItal cHega a saúDe” e “ePatIent – a ODIsséIa DO PacIente em Busca Da saúDe”

weB sIte: [email protected]

Divugação

milhões de empregos”, disse Prathap C. Reddy, presidente da rede Apollo Hospitais, em fevereiro de 2009. Reddy, que também é o presidente da Confederação da Indústria Indiana (CII - Confedera-tion of Indian Industries) e do Comitê Nacional de Saúde, mostra com essa declaração a linha que a Índia pretende seguir. O CII recomendou a criação de um pacote de incentivos à indústria de Saúde da ordem de 10 bilhões de dólares, sob a forma de um “fundo de desenvolvimento à saúde”, que ajudaria a impulsionar outros fundos e bancos a investir no setor. “O setor da Saúde tem o potencial de gerar 40 milhões de postos diretos de trabalho, e 20 milhões de indiretos”, disse Reddy, uma das per-sonalidades mais ativas na tomada de decisão do setor de Saúde da Índia.

Segundo a CII, ainda nas palavras de Reddy, o país deve aumentar a rede assistencial em 100 mil leitos por ano, nos próximos 10 anos, duplicar o número de médicos e triplicar o número de profis-sionais de enfermagem. A indústria de Saúde quer dobrar rapidamente a sua participação no PIB do país, e o seu otimismo mais o da indústria de TI não está deslocado da realidade. O país tem demanda, possui uma sólida massa intelectual em TI, possui um histórico de participação no mercado global de TICs, troca cada vez mais informações com as en-tidades internacionais de Saúde e tem recebido vo-lumosos investimentos de fundos interessados no mercado provedor de tecnologia. Soma-se a isso o fato de ainda ter uma mão de obra extremamente barata, e cada vez mais preparada.

O que importa para nós brasileiros, principalmen-te aqueles que de alguma forma gravitam em torno da Cadeia de Atendimento (SUS ou Suplementar), é que a Índia está aí. Não só na TV, mas também no setor de eHealth. No mundo globalizado de hoje, pós-crise, pós-surto, pós-flagelo econômico, resta-rá às nações emergentes resolver seus problemas de demanda interna e ainda exportar as mesmas soluções para os mercados sem oferta. Barreiras

sempre existem e existirão, como ocorre com a ANVISA no Brasil (Agência de Vigilância Sanitária), que detém o poder de veto a equipamentos e insu-mos importados de teleatendimento (TeleHealth). Horizontaliza o veto, imagina defender a indústria nacional, conspira contra os custos e prejudica o consumidor final. Se a indústria nacional fizesse a sua parte, seria um veto razoável, embora nocivo. Mas como não o faz, trata-se de um veto corpora-tivo e datado. Reservas de mercado e o mercado de Reservas se confundem, gerando um único pre-judicado: o usuário, como bem se viu nos anos 80, com a Lei da Informática

A Índia serve de exemplo porque tem demandas assistenciais brutais, como o Brasil e a China, e está usando seu poder tecnológico não só para reduzir as carências, mas também para exportar serviços e insumos, que vão gerar empregos e impostos. O ca-rismático e polêmico editor da publicação “Techno-logy Review”, braço do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Jason Pontin, em março/2009, lançou uma edição da revista mostrando que a “Ín-dia vai dominar o espaço da inovação no planeta”, inclusive na área de Saúde. Sempre bem-humorado, Pontin, declarou no lançamento da edição: “Eu que-ro ser reconhecido como o primeiro que previu e publicou essa realidade”.

Não sei se vou estar aqui para conferir, mas não preciso. Talvez daqui a alguns anos uma novela sobre a Índia não esteja mais na mente dos bra-sileiros, mas com certeza sua tecnologia eHealth poderá estar salvando muitos deles.

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HEALTH-IT

Comitê de tiCs do sindhosp e Fehoesp

disCute teCnologias emeRgentes

TISS, TUSS, PEP, HL7... não faltam siglas, formatos, mo-delos, tendências ou mesmo exemplos de aplicações tec-nológicas na área de Saú-de. As TICs (Tecnologias de

Informação e Comunicação) no setor de assistência clínica (eHealth) explodem em quantidade, qualidade e funcionalidade em todas as partes do planeta. Trata-se de um dos setores que mais cresce dentro da Cadeia de Atendimento à Saúde.

Oferta e demanda por soluções de TICs assistem a crise econômica com interesse e ansiedade. O ano de 2009 tinha tudo para ser um período glorioso graças ao barateamen-to das tecnologias, que vem ocorrendo nos últimos anos, e as exigências da ANS para o setor de Saúde Suplementar. Com a crise, muitos ficaram perdidos, sem saber qual cami-nho tomar, sem informações precisas sobre a adoção ou não de determinadas aplicações, bem como sobre os projetos de infra-estrutura em curso.

A paralisia e a desinformação não ocorrem só no Brasil, mas em quase todos os países. Segundo dados de 2009, apresentados pela AHA - American Hospital Association, entidade fundada em 1898 e que representa perto de 5 mil hospitais nos EUA (“Report on the Econo-mic Crisis: Initial Impact on Hospitals”), os hos-pitais estão sentindo o impacto imediato da cri-se econômica, levando o setor a uma grande desaceleração. Segundo o relatório da AHA, nos EUA a margem total do setor no tercei-

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ro trimestre de 2008 foi negativa em 1,6%, comparado ao 6,1% positivo no mesmo período do ano anterior. O re-sultado dessa pressão financeira mos-tra que 60% dos hospitais americanos estão reduzindo ou se preparando para reduzir seus custos administrativos, sendo que mais da metade já iniciou o processo reduzindo a folha de paga-mento. Outro estudo, da mesma AHA em conjunto com a NAHIT - National Alliance for Healthcare Information Te-chnology, revelou que 33% dos execu-tivos hospitalares têm “aparado” seus orçamentos, enquanto 55% enfren-tam atrasos no acesso ao capital. Os dados só mostram que a baixa liqui-dez e a falta de credito no setor é um fenômeno mundial, e que o Brasil não é, e nem será, uma ilha nesse mar de dificuldades.

Se por um lado as empresas do setor reduzem investimentos, por ou-tro muitas delas avançam nas soluções tecnológicas, principalmente em aplica-ções lastreadas na Web, de modo a se posicionarem melhor diante dos custos e prover novos mecanismos de incor-poração de Valor às suas ofertas de serviço médico.

Por tudo isso, o SINDHOSP e a Federação dos Hospitais do Estado de São Paulo (FEHOESP) criaram um Co-mitê de Tecnologias da Informação e Comunicação em Saúde. Com a coordenação institucional executiva de Ricardo Mendes, diretor do Sindicato, e a coordenação técnica do consultor Gui-lherme S. Hummel, o Comitê objetiva estudar, promover, avaliar e informar os associados das entidades, assim como o mercado em geral, sobre cada uma das tecnologias que estão dia a dia sendo ofertadas ao mercado nacional.

O gap de informações sobre as principais tecnologias e seu conteúdo funcional, suas regras, protocolos, pa-drões, tendências, aplicabilidade e al-cance econômico é gigantesco no país.

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Mais de 90% dos prestadores de Saúde do Brasil não co-nhecem ou não têm qualquer noção sobre como as tecnolo-gias podem ajudar a controlar custos, salvar vidas, melhorar a qualidade do atendimento, ou, por exemplo, gerenciar as patologias crônicas. Eficiência e eficácia não bastam mais na moderna medicina, o mais importante paradigma é o da efetividade. É necessário fazer mais com menos, melhorar a atenção reduzindo seu custeio, gerenciar a cadeia de as-sistência barateando a comunicação entre seus players e, acima de tudo, “entregar” Bem-Estar ao paciente antes que ele venha “receber” pedir atendimento, quando muitas vezes já é tarde demais.

Por mais que as mídias especializadas falem sobre as aplicações, por mais que os provedores de soluções tec-nológicas demonstrem seus produtos, sempre fica para o comprador um conjunto de dúvidas, Some-se a isso a ansie-dade de dar um passo importante quando todos resistem em fazê-lo.

O Comitê tem esse objetivo: levar informação aos asso-ciados sobre as tecnologias emergentes. Mostrar as possi-bilidades, as oportunidades, padrões, tipologia de aplicações consagradas internacionalmente, modelos de gestão tecno-lógica, soluções que reduzem custos e apontar vantagens e desvantagens sem se prender a marcas, empresas ou pessoas. A linha do Comitê é de total isenção, cabendo a ele tão somente orientar e informar.

“A complexidade das informações em saúde é impres-sionante. A idéia é que o Comitê, num futuro próximo, seja um multiplicador e ajude os gestores da Saúde a definir qual ou quais as melhores ferramentas para cada organização”, antecipa Mendes.

Além do diretor do SINDHOSP, participam do Comitê o consultor internacional em TICs, Guilherme Hummel; o pre-sidente do HL7 no Brasil, Marivan Santiago Abrahão; o Con-sultor em Saúde, Renato Okano; e o consultor empresarial da Deloitte, Enrico De Vettori.

As reuniões acontecem na sede da FEHOESP, com pau-tas pré-determinadas sendo que os assuntos a serem dis-cutidos em 2009 já estão previamente definidos. Também coube ao Comitê escolher o conteúdo do 2º. Congresso Brasileiro de Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde (eHealth), que será realizado em 05 de junho, dentro da Hospitalar 2009.

“Em vários cantos do mundo, as entidades sindicais fa-zem a interligação entre o mercado produtor de serviços de saúde e as tecnologias de informação disponíveis. Queremos que o SINDHOSP e a FEHOESP sejam esse elo”, afirma Gui-lherme Hummel.

As práticas do Comitê para cada tema estarão centradas

no estudo, análise da documentação disponível, na identifica-ção clara das fronteiras que servem e interessam ao merca-do nacional, na avaliação das práticas existentes e na visão crítica sobre resultados, projetos, tendências e mecanismos de fomento. Temas importantes, como as Tecnologias de Informação e Comunicação Indicadas pela ANS para a Saúde Suplementar, o Registro Digital da Informação Clínica: Pron-tuário Médico Eletrônico e Personal Health Records, dentre outros, são alvo de análise no Comitê.

Hummel conta que, há alguns anos, a tecnologia da in-formação nos estabelecimentos de saúde estava restrita ao faturamento e contas a pagar. “Hoje, há mecanismos espe-cíficos para a área clínica e todos os modelos de atenção vol-tados ao paciente estão sendo operacionalizados pelas TICs”. O Comitê pretende ser uma vertical de aplicações e padrões para o mundo da saúde.

“A TISS, por exemplo, pegou muitos gestores de surpre-sa que não tinham a quem recorrer. O trabalho do Comitê objetiva amenizar isso nas próximas regulações da ANS que certamente ocorrerão”, frisa Renato Okano, outro integrante do Comitê.

O HL7, protocolo de comunicação que define a manei-ra como os sistemas devem se comunicar com segurança e promove a integração específica para a saúde, deve ser referenciado pelo Comitê. “Muitos estabelecimentos ainda têm problemas com o sistema do SADT que não fala com o ambulatório ou com o faturamento. O HL7 resolve isso. Atu-almente, 28 países já o endossaram, como EUA, Inglaterra e Uruguai. 100% dos aplicativos para o mercado mundial estão com esse padrão”, conta Marivan Abrahão.

HEALTH-IT

Marivan Santiago Abrahão, presidente do HL7 no Brasil

Divulgação

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72 | HealthCare

indústRia hospitalaR QueR isonomia

O desafio reside em “estimular as economias nacionais sem passar por

cima das regras comerciais”

poR FRanCo pallamolla

Competitividade faz parte de qualquer jogo, inclusive, do mercadológico. O problema começa quando as regras

não são claras e, pior, favore-cem só um lado, tornando a concorrência desigual. No país, a disputa entre produtos nacio-nais e importados tem deixado a indústria médico-hospitalar e odontológica brasileira sem fô-lego. De 2007 para 2008, o déficit da balança do segmento cresceu 31%, mantendo a cur-va de decréscimo por seis anos consecutivos.

HEALTH-COMPANy | MERCAdO INTERNO

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HEALTH-COMPANy | MERCAdO INTERNO

O saldo negativo é re-flexo de uma conjuntura que facilita mais a com-pra de importados e des-favorece a aquisição de equipamentos nacionais. A lista de isenção de impostos para produtos fabricados no exterior é desproporcional quando comparada aos parcos incentivos fiscais conce-didos aos empresários brasileiros que investem no desenvolvimento de produtos com valor agre-gado no país.

Hoje, a instituição de saúde que precisar ad-quirir, por exemplo, um monitor cardíaco, com certeza, encontrará con-dições mais favoráveis se optar por uma marca internacional. Neste caso, as “vantagens” não estão associadas à qualidade, assistência técni-ca, inovação tecnológica ou preço do aparelho. A indústria brasileira de saúde possui capacidade para suprir de 90 a 95 % das necessidades de equipamentos e materiais de consumo de um hos-pital geral, nos padrões atuais.

O grande atrativo está no valor final da negocia-ção. A entidade – estatal, filantrópica ou privada – terá acesso a benefícios fiscais se provar que não há um monitor cardíaco igual produzido no país. Tarefa fácil, visto que o conceito de similaridade é elástico. Basta um botão extra para desligar um alarme ou um prazo de entrega diferenciado para alegar-se que não há similar nacional. Quanto à funcionalidade do aparelho? Nacional ou impor-tado, ambos têm a mesma finalidade: medir os batimentos cardíacos.

Somado a isto, a indústria nacional enfrenta os financiamentos internacionais. Enquanto no Brasil as taxas de juros variam de 12 a 13% ao ano, países como Estados Unidos e Japão praticam ta-rifas em torno de 3% ao ano. Em um prazo de 10 anos, ao término das prestações, o consumi-dor que optou pelas compras no exterior terá um acréscimo de 30% sobre o preço da mercado-ria. Já o cliente que adquirir no mercado nacional

pagará o equivalente a dois aparelhos.

Nesta lista de en-traves que engessam as vendas brasileiras temos ainda a defasa-gem cambial, carga tributária pesada e um alto custo para investir em Pesquisa & Desen-volvimento. O cenário tolhe a competitivida-de e gera dependência externa. E onde é que esta questão impacta? Grande parte disto é no Sistema Único de Saú-de (SUS). A partir do momento em que há um déficit crescente e

um regime de câmbio livre, quem paga por esta oscilação é o Orçamento da Saúde. Sem esta de-pendência, minimizaríamos a instabilidade na alo-cação de recursos para aquisição dos produtos.

Apesar de todos estes arcabouços, não que-remos o retorno do protecionismo, ou seja, o estabelecimento de barreiras alfandegárias ou a simples proibição de importações. A indústria médico-hospitalar e odontológica não quer ser protegida da concorrência externa; mas sim ga-rantir seus direitos e deveres. A história mostra que a falta de estímulo para buscar a inovação só retardou a modernização da cadeia. O desafio reside em “encontrar uma fórmula para estimular as economias nacionais sem passar por cima das regras comerciais”, como disse a ministra das Fi-nanças da França, Christine Lagarde.

O Brasil já conhece todos os seus gargalos e tem a resposta para superá-los. A redução do dé-ficit da balança do setor depende da implemen-tação da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP), lançada corretamente pelo governo em maio de 2008. A PDP figura em um conjunto de ações que, se executado, elevará o patamar de produtividade da indústria brasileira, gerando re-flexos para toda a sociedade. Dentre as propos-tas, a que julgamos prioritária é o uso do poder de compra do Estado, considerando o papel go-vernamental no abastecimento das unidades de

a indústria brasileira de saúde Possui caPacidade Para suPrir de 90 a 95 % das necessidades de equiPamentos e materiais de consumo de um hosPital geral, nos Padrões atuais. o grande atrativo está no valor final da negociação. a entidade – esta-tal, filantróPica ou Privada – terá acesso a benefícios fiscais se Provar que não há um moni-tor cardíaco igual Produzido no País

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Franco Pallamolla é presidente da ABIMO

saúde. A medida demanda articulação institucio-nal e coragem para empreendê-la ainda este ano. Mas, se colocada em prática, contribuirá para o fomento e o fortalecimento da indústria nacional.

A PDP tem ainda a seu favor o aval do Ministro da Saúde, José Gomes Temporão, que reconhece a necessidade de se atrair investimentos e redu-zir a dependência de tecnologias e produtos im-portados. Temporão vai mais longe: acredita que, ao criar uma política clara de governo, até mesmo o “modus operandi” da Agência Nacional de Vigi-lância Sanitária (Anvisa) poderá se tornar mais rápido e eficiente às suas decisões.

Diversas reformas que tramitam no Congres-so também são fundamentais para a consolida-ção dos objetivos da política produtiva - como a Lei de Reforma do Sistema Brasileiro de Defesa de Concorrência, a Reforma Tributária, a Lei das Agências Reguladoras e a reforma da Lei das Lici-tações (8666). Por isso, é imperioso que se redo-bre a vontade política nesta empreitada.

Divugação

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HEALTH-COMPANy | MERCAdO EXTERNO

diálogo é Fundamental em momento de CRise

auRimaR José pinto*

Medidas impulsivas em tem-pos de crise podem se transformar num grande “pesadelo”. Exemplo disso foi a decisão do governo de exigir licenças prévias para

importações, que chegou a ser anunciada pelo Mi-nistério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Teve de ser suspensa dias depois. Se-gundo o Ministro da Fazenda, porque ela foi mal compreendida, mas na verdade ela é o contrário. Ela foi muito bem compreendida quanto aos seus efeitos práticos. Foi uma medida tomada sem diá-logo e negociação, sem avaliação das consequên-cias, sustentada apenas em dados desfavoráveis da balança comercial de apenas três semanas. A explicação posterior, a de que o governo queria apenas tomar conhecimento estatístico quanto às importações, não convenceu.

A verdade é que a medida foi no mínimo precipita-da e consequentemente inaceitável.

Tal situação põe sob suspeita o conhecimento da realidade do mercado, do dia-a-dia das organiza-ções e das implicações em toda a cadeia produtiva por parte do Governo Federal. É necessário que o idealismo não se sobreponha à razão, principal-mente quando lidamos com questões como cres-cimento e produção. Afinal, somos ou estamos no G-20? Somos parte efetiva ou apenas observado-res distraídos e desconectados do mundo globali-zado?

É necessário que os produtores de leis e regu-lações entendam que a dinâmica do mundo globa-lizado, seja como importadores ou exportadores, tende a operar cada vez mais sob condições igua-

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litárias de regulação, operações logísticas e comerciais. O mundo produtivo cada vez mais reduz seus estoques, aproveitando-se da tecnologia disponível e da inteligência aplicada em otimização de processos e logística. Trata-se de ciências exatas. É a matemática a favor dos resultados saudáveis para o mercado democrático. Trabalhar com inventário reduzido é um fator importante e de sucesso para a competitividade mundial.

Não podemos retroceder dez anos e aceitar que se agreguem tempos burocráticos e sem nenhum valor para a cadeia produtiva, diante de tanta tecnologia de informa-ção e inteligência logística a nossa disposição. As empresas investiram e continuam investindo muito para tornar seus processos cada vez mais aprimorados, rápidos, eficientes e principalmente eficazes. Alem de ser um retrocesso ad-ministrativo, por certo adicionaria custos para a cadeia de suprimentos e consequentemente para os produtos finais.

Certamente os importadores aqui e os exportado-res lá fora teriam que rever suas políticas e aumentar inventários para compensar a burocracia de uma apro-vação prévia de LI’s (Licenças de Importação). O aumen-to de inventário representa um aumento de custos nos

processos de armazenagem e movimentação de seus materiais. Esse incremento diminui a disponibilidade de caixa das empresas e, consequentemente, requer finan-ciamentos adicionais, que já estão escassos.

Enfim, se esta medida permanecesse, seria um ato na contramão de toda a lógica de que neste momento precisamos reduzir despesas, evitar custos que não agregam valor, simplificar e acelerar os processos e pôr nossa criatividade a favor da manutenção do cres-cimento econômico. Que possamos num futuro próxi-mo olhar para trás e concluirmos: “O Brasil está madu-ro, e é um só, sejam regulados ou reguladores”.

O fato é que todos afundaremos nesta viagem se não aprendermos a falar uns com os outros e enten-dermos que a verdade nunca esteve e nunca estará apenas em um dos lados. É preciso exercitar o equilí-brio para verdadeiramente usufruirmos da inteligência que acreditamos ter.

* Aurimar José Pinto é presidente da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Pro-dutos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abimed)

[email protected]

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ARTE, CLíNICA E LOuCuRA

Arte e a loucura sempre caminharam juntas na história. No livro Arte, clínica e loucura – Território em mutação, a terapeuta ocupacional Elizabeth Araújo Lima mostra como a arte se incorporou aos tratamentos, influenciando o estado mental do paciente. Para isso, ela recua no tempo e revela como se deu no Brasil essa relação, abrindo espaço para repensar as prá-ticas clínicas atuais, os impasses, os limites e as possíveis aberturas para novas direções.

Partindo de várias experiências no campo da arte e da clínica, algumas já trabalhadas no Brasil, Elizabeth mostra como novos entrelaçamentos com as artes podem fornecer às práticas clínicas atuais os elementos para a recuperação do paciente, extrapolando o domínio do patológico e das instituições de asilo. “As práticas com arte têm proliferado nos últimos anos, buscando a abertura da clínica em direção ao campo sociocultural”, afirma a autora. Traçando uma nova perspectiva, Elizabeth Araújo Lima promove o diálogo com outros eventos contemporâneos dedicados a aprimorar o tratamento. “É uma pesquisa histórica que aborda a constituição do território no qual a prática clínica, a estética e a experiência da loucura se atravessam”, define.O livro aborda diferentes fases desse uni-verso: a primeira trata do fim do século XIX, quando a clínica não tinha interesse na arte, embora o campo desta já se interessasse pela medicina mental e pelos os estados mentais alterados. A segunda acontece nas primeiras décadas do século XX, quando as práticas ergoterápicas, a psiquiatria, a psicanálise e a arte brasileira entraram em relações de atravessamento, fazendo emergir um campo que começava a contagiar artistas, clínicos e pacientes. A terceira se refere ao período das décadas de 1940 e 1950, que apresenta uma importante inflexão no pensamento sobre as contribuições da arte para a clínica e sobre as relações entre arte e subjetividade.

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Serviço:

Arte, Clínica e Loucura

Autora: Elizabeth A. de Lima

Páginas: 248

Valor: R$ 51,90

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GuIA dE NuTRICãO CLíNICA NA INFâNCIA E NA AdOLESCêNCIA

CLíNICA MédICA - vOLuME 7

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A nutrição clínica de crianças e adolescentes tem se apresentado como uma área em pleno desenvol-vimento e em sintonia completa com o que é desenvolvido no primeiro mundo. O Guia de nutrição clínica na infância e na adolescência é reflexo desse fato: atual, completo e, acima de tudo, extremamente útil para os

profissionais e estudantes da área de Nutrição. Compre-ende temas que vão do vínculo mãe-filho à prevenção das doenças do adulto, da rotina às urgências, de maneira absolutamente clara e didática. Além disso, discute com sabedoria o papel do profissional, da mídia e da indústria, orientando sobre posições a tomar.

A obra tem por objetivo ser um livro de Clínica Médica dedicado a estudantes de Medicina, médicos residentes e médicos que atuam nas áreas gerais de atendimento a adultos. Pode servir, também, de consulta para especialistas que precisam aprofundar conhe-cimentos em áreas da Clínica

Médica fora de sua especialidade. Nela, a abordagem geral do paciente foi combinada com o conhecimento profundo de Epidemiologia, Fisiopatologia, diagnóstico, tratamento e prognóstico de cada doença ou síndrome relevante para a prática do clínico. Integram o volume 7: Alergia e Imunologia Clínica, Doenças da Pele e Do-enças Infecciosas.

Serviço:

Guia de nutricão clínica na infância e na adolescência

Autor: Domingos Palma, Maria Arlete Meil Schimith Escrivão, Fer-

nanda Luisa Ceragioli Oliveira

Nº de páginas: 704

Serviço:

Clínica Médica - volume 7

Autor: Mílton de Arruda Martins, Flair José Carrilho, Venâncio Avancini Fer-

reira Alves, Euclides Ayres de Castilho, Giovanni Guido Cerri, Chao Lung Wen

Nº de páginas: 852

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dIAGNóSTICO POR IMAGEM GASTRINTESTINAL E COLuNA

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PSICOTERAPIA EM CRIANçAS E AdOLESCENTES

Serviço:

Diagnóstico por imagem: gastrintestinal

Autor: Hans-Juergen Brambs e Herwig Imhof

Páginas: 272

Preço: R$ 72,00

Serviço:

Crianças e Adolescentes em Psicoterapia

Autores: Maria da Graça Kern Castro, Anie Strumer e Cols.

Páginas: 360

Preço: R$ 86,00

A coleção Diagnóstico por imagem vai direto ao assunto e apresenta para cada doença, as informa-ções necessárias, com o nível correto de deta-lhamento. Amplamente ilustradas, as obras apre-sentam todos os casos com que um radiologista poderá se deparar no seu dia-a-dia. A série contém 12 livros que abordam as principais subespecialida-

des da área, no formato consulta rápida. Os primeiros dois volumes sobre Gastrintestinal e Coluna Vertebral já estão à disposição dos leitores. As obras apresentam aspectos clínicos, opções terapêuticas, curso e prog-nóstico, além de dicas e dados relevantes sobre diag-nósticos.

Resultado de refle-xões acerca da prática da psicoterapia psicanalí-tica com crianças e ado-lescentes, a obra reúne relatos clínicos que, além de se relacionarem com princípios teóricos e téc-nicos, estimulam os lei-tores a refletirem sobre os temas. Voltado para profissionais da área da saúde mental, o conte-údo descreve inúmeras

situações referentes ao árduo trabalho de bastidores, realizado no consultório com crianças e adolescentes. De acordo com as autoras, o tratamento de pacientes nessas faixas etárias reserva particularidades descritas em diversos capítulos.

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E MAIS: Marcelo Pio de Almeida Fleck fala do conceito de qualidade de vida e o Projeto WHOQOL

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OPS! ERREI!Um em cada dez médicos no

Brasil responde ou respondeu a processos judiciais por erro médico. As principais causas são imperícia, imprudência e

até mesmo negligência. Para a Organização Mundial da Saúde, se estima que um em cada dez

pacientes hospitalizados sofra danos originados da atenção recebida

Entrevista TecnologiaBrasil no centro das atenções da saúde

mundial. O médico José Carlos de Souza Abrahão, atual presidente da CNS, presidirá a

International Hospital Federation (IHF)

O Consultor Guilherme S. Hummel mostra como o “Medical Call Center” se tornará o núcleo das empresas prestadoras de serviços clínicos

Ano 1 - 2007 - Edição nº 3 - www.healthcarebrazil.com.br

Previdência e SaúdeBradesco e Itaú colocam no mercado os primeiros planos de previdência com cobertura para a saúde. Produto deve se tornar a principal forma de custeio para a terceira idade e grande promessa de vendas, a exemplo do Health Saving Account (HSA) dos EUA

E MAIS: Distrito Federal integra rede pública e lança cartão saúde do cidadão

Michael Porter Uma das maiores auto-ridades em estratégia competitiva no mundo, Michael Porter, profes-sor da Harvard Business School, lança no Brasil o livro Repensando a Saúde, que tem co-autoria de Elizabeth Olmsted Teis-berg. Leia nesta edição a primeira parte da obra

EntrevistaMédico há quarenta e

dois anos, Luiz Roberto Londres, diretor da

Clínica São Vicente, ex-plica porque a medicina

foi reduzida a um mero comércio

Patient EmpowermentA área de Saúde pos-sui uma das maiores concentrações de entidades, públicas e privadas, que negam o Poder ao cliente. Veja no artigo de Guilherme Hummel porque e como o “Patient Empowerment” deve mudar essa realidade.

IndústriaEmpresas Importadoras devem movimentar US$

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Maio 2007 - N° 2 - www.healthcarebrazil.com.br

DOUTORES!Chega de tanto contorcionismo

Pay for Performance promete acabar com a cansa-tiva e pouco produtiva maratona do pagamento por

serviços e avança nos Estados Unidos e Reino Unido. Para especialistas, modelo se tornará rapidamente

obrigatório e médicos que ainda resistem são os que temem responsabilidade por seus resultados

EntrevistaO brasileiro Hércules Pereira Neves,

principal cientista do IMEC, maior centro europeu de pesquisas em mi-

cro e nanoeletrônica, conta como a nanotecnologia vai impactar a

assistência em curto prazo

E MAIS: Para a ANS, TISS deve aperfeiçoar mecanismos de concorrência no setor

Hora de flexibilizarAndré Médici e Bernardo Weaver Barros, do BID, explicam por que a ANS deveria flexibililizar os reajustes dos planos de saúde

UTIs em estado críticoBaixa remuneração, ausência de leitos no setor público, ociosidade no setor privado e má ges-

tão. Como tirar as UTI’s desse estado crítico?

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