Inteligência Emocional e Satisfação no Trabalho em Centros de Fitness Um estudo exploratório

UNIVERSIDADE DC) PORTO

FACULDADE DE CIÊNCIAS DO DESPORTO E EDUCAÇÃO FÍSICA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SATISFAÇÃO NO TRABALHO EM

CENTROS DE FITNESS

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Dissertação com vista à obtenção do grau de

mestre em Ciências do Desporto, na área de

especialização em Gestão Desportiva, ao

abrigo do decreto-lei n.° 216/92 de 13 de

Outubro

SOB A ORIENTAÇÃO DA PROF. DOUTORA ANA MARIA MARTINS

Augusto Barros Rodrigues

Porto, Outubro de 2004

FICHA DE CATALOGAÇÃO

Rodrigues, A.; (2004). Inteligência Emocional e Satisfação no Trabalho em centros de fitness: Um estudo exploratório. Faculdade de Ciências do Desporto e de Educação Física - Universidade do Porto.

Palavras-Chave: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - SATISFAÇÃO NO TRABALHO - GESTÃO - LIDERANÇA - FITNESS.

11

AGRADECIMENTOS

Para que este trabalho resultasse num produto final, beneficiou da

conjugação de esforços de várias pessoas. Não posso deixar de agradecer o

apoio e a ajuda de algumas dessas pessoas.

À Professora Doutora Ana Martins, pela colaboração e orientação

prestada durante todo este percurso, sem a qual não teria chegado a este

ponto.

Ao Professor Doutor Pedro Sarmento, um exemplo vivo de Inteligência

Emocional, como Coordenador do Mestrado, como Professor e como

Treinador.

À Professora Doutora Ivete Azevedo e à Associação Portuguesa para o

Desenvolvimento da Inteligência Emocional, da qual é Presidente e Fundadora.

Aos Professores Doutores Chi-Sum Wong e Kenneth S. Law por todo o

seu material disponibilizado e por todo o seu incentivo e motivação.

À Mestre Fátima Brandão pelas suas preciosas dicas na parte da

estatística.

A todos os meus Colegas e Professores durante o Mestrado.

À minha companheira Eva Sarmento por todo o seu incondicional apoio.

Aos Ginásios, Monitores e Recepcionistas intervenientes neste estudo.

E por último, mas não menos importante, agradeço às pessoas que mais

admiro e respeito neste mundo, os meus Pais.

m

INDICE

ÍNDICE GERAL

ÍNDICE DE FIGURAS

ÍNDICE DE QUADROS

ÍNDICE DE ANEXOS

RESUMO

ABSTRACT

RESUME

LISTA DE ABREVIATURAS

1. INTRODUÇÃO

1.1. INTRODUÇÃO

2. A INTERLIGAÇÃO ENTRE O CÉREBRO E AS EMOÇÕES

2.1. O CONCEITO DE CÉREBRO

2.2. O CONCEITO DE EMOÇÕES

2.2.1. Teorias Sobre o Papel das Estruturas Cerebrais na

Formação das Emoções

2.2.2. As estruturas Cerebrais na Formação das Emoções

2.3. MECANISMOS DA EMOÇÃO

2.4. A RELAÇÃO ENTRE AS EMOÇÕES E O TRABALHO

3. A RAIZ DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3.1. O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3.1.1. A Inteligência Emocional segundo Salovey e Sluyter

3.1.2. A Inteligência Emocional segundo Bar-On

3.1.3. A Inteligência Emocional segundo Goleman

3.1.4. A Inteligência Emocional segundo Cooper

3.1.5. A Inteligência Emocional segundo Wong e Law

3.1.6. A Inteligência Emocional Segundo George

3.2. LIDERANÇA EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

4. A SATISFAÇÃO NO TRABALHO

4.1. A RAIZ DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

4.2. TEORIAS E MODELOS RELACIONADOS COM O CONCEITO

DA SATISFAÇÃO

4.2.1. Teoria de Maslow e a Hierarquia das Necessidades

4.2.2. Teoria de Alderfer

4.2.3. Teoria de Murray

4.2.4. Teoria de McClelland

4.2.5 Teoria de McGregor

4.2.6. Teoria de Herzberg

4.2.7. Modelo das Características da Função

4.2.8. Teoria da Equidade

4.2.9. Teoria da Definição de Objectivos

4.2.10. Modelo da Discrepância

4.2.11. Teoria do Processamento Social da Informação

4.2.12. Teoria das Expectativas

4.3. MODELOS EXPLICATIVOS DA SATISFAÇÃO

4.3.1. Modelos centrados no Indivíduo /Individuais

4.3.2. Modelos centrados nas Situações /Situacionais

4.3.3. Modelo centrado na Interacção/Interacção "social

4.4. CAUSAS DETERMINANTES DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

4.5. CONSEQUÊNCIAS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

4.5.1. Satisfação e Desempenho / Produtividade {Perform

4.5.2. Satisfação e Comportamentos de Ausência

4.5.3. Satisfação e Rotatividade (Turnover)

4.6. CONSEQUÊNCIAS EXTERNAS DA SATISFAÇÃO

5. OBJECTIVOS E HIPÓTESES

5.1. OBJECTIVOS

5.1.2. Objectivo Geral

5.1.2. Objectivos Específicos

5.2. HIPÓTESES

6 . M A T E R I A L E M É T O D O S

6.1. DESCRIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ... 90

6.1.1. Caracterização da Amostra atendendo ao Género ... 90

6.1.2. Caracterização da Amostra atendendo à Idade ... 91

6.1.3. Caracterização da Amostra atendendo às Habilitações

Literárias ... 91

6.1.4. Caracterização da Amostra atendendo à Categoria

Profissional ... 92

6.1.5. Caracterização da Amostra atendendo à Dimensão

dos Ginásios ... 93

6.1.6. Caracterização da Amostra atendendo ao Estado Civil ... 93

6.1.7. Caracterização da Amostra atendendo à Antiguidade ... 94

6.2. IDENTIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS, MÉTODOS E INSTRUMENTOS

UTILIZADOS ... 94

6.3. PROCEDIMENTOS ESTATÍSTICOS EMPREGUES ... 97

7. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

7.1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ... 100

8. CONCLUSÕES

8.1. CONCLUSÕES ...126

9. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

9.1. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ... 130

10. BIBLIOGRAFIA

10.1. BIBLIOGRAFIA ...134

11. ANEXOS

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. Componentes da inteligência emocional segundo Salovey

e Sluyter ... 30

FIGURA 2. As competências segundo Cooper ... 44

FIGURA 3. A hierarquia das necessidades e os meios de satisfação no trabalho ...56

FIGURA 4. Modelo de Alderfer ... 57

FIGURA 5. Relações entre incentivos naturais, emoções e motivos ... 61

FIGURA 6. Modelo das Características da função de Hackman e Oldham ... 64

FIGURA 7. A tradução matemática da teoria de equidade ... 66

FIGURA 8. O modelo da discrepância aplicado ao salário ... 68

FIGURA 9. Relação do esforço com a satisfação ... 73

FIGURA 10. Ciclo de elevado desempenho ... 78

FIGURA 11. Modelo da motivação para a presença ... 79

FIGURA 12. Processo de tomada de decisão de abandono ou

permanência ... 81

FIGURA 13. A roda da qualidade ... 82

FIGURA 14. Distribuição da amostra segundo a variável género ... 90

FIGURA 15. Distribuição da amostra segundo a variável idade ... 91

FIGURA 16. Distribuição da amostra segundo as Habilitações Literárias ... 92

FIGURA 17. Distribuição da amostra segundo a variável Categoria

Profissional ... 92

FIGURA 18. Distribuição da amostra segundo a variável Dimensão ... 93

FIGURA 19. Distribuição da amostra segundo a variável Antiguidade ... 94

viu

ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO 1. As competências de Goleman ... 36

QUADRO 2. As quatro bases de George para a Inteligência Emocional ... 46

QUADRO 3. Elementos essenciais da eficácia de liderança e

competências emocionais dos líderes necessárias para

o seu alcance ... 48

QUADRO 4. Caracterização sumária dos motivos de Sucesso/Realização,

Afiliação e Poder ... 59

QUADRO 5. As causas da satisfação ... 74

QUADRO 6. Estatísticas descritivas para os liderados ... 100

QUADRO 7. Estatísticas descritivas para os líderes ... 100

QUADRO 8. Comparação entre os valores obtidos da auto avaliação com

o valor médio da hetero avaliação da inteligência emocional ... 102

QUADRO 9. Coeficiente de correlação linear de Pearson, em termos

globais e por componentes, entre inteligência emocional

e nível de satisfação no trabalho ... 103

QUADRO 10. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo o género ... 104

QUADRO 11. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo a dimensão dos ginásios ... 105

IX

QUADRO 12. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo a antiguidade ... 105

QUADRO 13. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo a categoria profissional ... 106

QUADRO 14. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo o estado civil ... 106

QUADRO 15. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo as habilitações literárias ... 107

QUADRO 16. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo a idade ... 107

QUADRO 17. Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet

e st segundo o critério geográfico ... 108

QUADRO 18. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para Antiguidade inferior a um ano ... 109

QUADRO 19. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para Antiguidade entre 1 e 3 anos ... 110

QUADRO 20. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para Antiguidade superior a 3 anos ... 111

QUADRO 21. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para categoria profissional -

Recepcionista ... 112

QUADRO 22. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

X

e por componentes para categoria profissional - Monitor ... 113

QUADRO 23. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para ginásios de pequena dimensão ... 114

QUADRO 24. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para ginásios de média dimensão ... 115

QUADRO 25. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para ginásios de grande dimensão ... 116

QUADRO 26. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por componentes para indivíduos com habilitações literárias até ao 12° ano ... 117

QUADRO 27. Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais

e por componentes para indivíduos licenciados ... 118

XI

ÍNDICE DE ANEXOS

Coeficiente de correlação entre satisfação no trabalho e o índice de inteligência emocional (auto) em termos globais e por componentes

... ii

Output das regressões estimadas pelo método dos mínimos quadrados com introdução de variáveis dummies associadas aos critérios

... iii

xn

RESUMO

O presente trabalho surge com o intuito de dar uma pequena contribuição à

gestão dos recursos humanos no sector de prestações de serviços,

nomeadamente nas empresas que prestam serviços de fitness. Para tal focaliza-se

no estudo de duas variáveis: a inteligência emocional (variável independente) e a

satisfação no trabalho (variável dependente). A amostra é constituída por ginásios

da região do Grande Porto e da Madeira, sendo formada por um total de 129

indivíduos (17 líderes e 112 liderados).

Os 17 líderes preencheram dois questionários, um elaborado por Pat Smith

em 1969 e que foi validado por Jesuíno, J. C, et. ai. (1983), que avalia a

satisfação no trabalho, e um segundo questionário elaborado por Wong & Law

(2002) tendo sido validado por Peixoto (2003), que avalia a inteligência emocional.

Os liderados ainda preencheram um questionário com o objectivo de avaliar a

inteligência emocional do líder (hetero avaliação), questionário esse com a mesma

essência que o preenchido para a auto avaliação da inteligência emocional.

Esta dissertação pretende ser um estudo exploratório com o objectivo de

estudar estas duas variáveis e a sua correlação, assim como averiguar se critérios

como a idade, género, estado civil, dimensão dos ginásios, antiguidade na

organização, habilitações literárias e categoria profissional, são determinantes

nessa possível relação e na explicação da variável dependente: satisfação no

trabalho.

Os resultados obtidos permitem afirmar que existe uma correlação positiva

entre a inteligência emocional e a satisfação no trabalho. Apesar de todos os

critérios referidos apresentarem valores positivos para essa correlação, verifica-se

a existência de diferenças significativas entre eles, bem como para as

subcategorias analisadas para cada uma das variáveis em estudo. Dos critérios

seleccionados, concluí-se pela relevância do critério habilitações literárias na

explicação do índice satisfação no trabalho e da relação estabelecida entre índice

de inteligência emocional e satisfação no trabalho.

PALAVRAS-CHAVE: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - SATISFAÇÃO NO

TRABALHO - GESTÃO - LIDERANÇA -FITNESS.

X l l l

ABSTRACT

The present work arises with the aim of giving a small contribution to the

management of human resources in the area of services rendered, namely in

companies that provide fitness services. Therefore it focuses in the study of two

variables: emotional intelligence (independent variable) and satisfaction at work

(dependent variable). The sample is composed of gyms of the Porto Region and

Madeira, in a total a 129 individuals (17 leaders and 112 led ones).

The 17 leaders filled in two questionnaires, one made by Pat Smith in 1969

that was validated by Jesuino, J. C, et. al. (1983), which assesses satisfaction at

work, and a second one made by Wong & Law (2002) that was validated by

Peixoto (2003), which assesses emotional intelligence. The led ones also filled in a

questionnaire to assess the emotional intelligence of the leader (hetero-

assessment), which had the same essence as the one filled for the self-

assessment of emotional intelligence.

This essay intends to be an exploratory study with the aim of studying these

two variables and their correlation, as well as determine if criteria like age, gender,

marital status, gym dimension, antiquity in the organization, qualifications and

professional class are determinant in this possible relation and in the explanation of

the dependent variable: satisfaction at work.

The obtained results make it possible to assert that there is a positive

correlation between emotional intelligence and satisfaction at work. Even though all

the referred criteria show positive values to that correlation, we may see that there

are significant differences among them, as well as to the subcategories analyzed

for each of the variables in study. From the selected criteria we may conclude that

the criterion of qualifications is the most relevant both in the explanation of the rate

of satisfaction at work and of the relation established between the emotional

intelligence and satisfaction at work rates.

KEY WORDS: EMOTIONAL INTELLIGENCE - SATISFACTION AT WORK -

MANAGEMENT - LEADERSHIP - FITNESS

xiv

RESUME

Le suivant travaille advient d'une volonté à donner une concise contribution aux

lieu de la gestion des ressources humaines dans le secteur de la prestation de

services, notamment dans le sujet des entreprises qui prestent services de

l'entraînement de la condition physique (fitness). Pour tel objectif on concentre

l'attention dans l'étude de deux variables : l'intelligence émotionnelle (une variable

indépendant) et la satisfaction dans le travaille (une variable dépendant). L'échantillon

statistique est composé pour divers gymnases dans la région du Porto et à l'île de

Madère, étant constitué pour un ensemble de 129 personnes (17 guides et 112

personnes guidées).

Les 17 guides ont rempli deux questionnaires, le premier avait été élaboré pour

Pat Smith dans l'an 1969, et validé pour Jesuino, J.C., et al. (1983), ce questionnaire ci

avalise la satisfaction dans le travaille, et un seconde questionnaire, élaboré pour

Wong&Law (2002), validé pour Peixoto (2003), que avalise l'intelligence émotionnelle.

Ceux qui furent guidés ont aussi rempli un questionnaire qu'envisagea l'évaluation de

l'intelligence émotionnelle de leurs guides (hétéro évaluation), un questionnaire qui

garde la même essence de ce qui fut rempli pour apprécier l'autoévaluation

émotionnelle.

Cette dissertation veut être un étude exploratoire avec l'objectif d'étudier ces

deux variables et la corrélation entre elles, aussi bien que vérifier si critères comme

l'âge, de genre, l'état civil, la dimension des gymnases, l'antiquité dans l'organisation,

la formation académique, la catégorie professionnelle, sont déterminants dans ce

hypothétique rapport et peuvent contribuer à l'explication de la variable dépendant, la

satisfaction dans le travaille.

Les résultats obtenus permettrent dire qu'il y a une corrélation positive entre

l'intelligence émotionnelle et la satisfaction dans le travaille. Nonobstant de la

présentation des valeurs positives dans touts déjà mentionnés critères pour cette

corrélation, on vérifie l'existence de considérable différences entre eux et aussi dans

les sous-catégories analysées pour chacune des variables en étude. Après l'étude des

critères choisis, on peut conclure par l'importance du critère de la formation

académique afin d'expliquer le taux de satisfaction dans le travaille et le rapport établi

entre le taux d'intelligence émotionnelle et la satisfaction dans le travaille.

MOTS-CLÉS: INTELLIGENCE ÉMOTIONELLE - SATISFACTION DANS LE

TRAVAILLE - GESTION - DIRECTION - FITNESS

xv

LISTA DE ABREVIATURAS

QE - Quociente de Inteligência Emocional

ERC - Existência, Relação e Crescimento

JDS - Job Diagnostic Survey

IE - Inteligência Emocional

ST - Satisfação no Trabalho

leauto - auto avaliação da Inteligência Emocional

lehet- hetero avaliação da Inteligência Emocional

Org - organização

Rem - remuneração

Coligniv - colegas ao mesmo nível

Trabsimm - trabalho em si mesmo

DP - desvio-padrão

CV - Coeficiente de Variação

Mon - Monitor

Recep - Recepcionista

Lie - Licenciados

XVI

1. INTRODUÇÃO

1.1. INTRODUÇÃO

Cada vez mais nos dias de hoje, e tendo em conta a situação económica

actual, a gestão revela-se como um instrumento fundamental para as empresas

essencialmente no que diz respeito à gestão das pessoas envolvidas nessa

actividade empresarial. Quando se fala de ginásios ou Health Clubs ainda se

torna mais importante ter em atenção a forma como se administram essas

pessoas, pois nesse caso existe um contacto directo com o cliente, o que

reforça os cuidados a ter nessa gestão de sentimentos, emoções, ansiedades,

motivações e aspirações (Wong e Law, 2004).

Goleman (1995) diz-nos que o segredo do sucesso dessa gestão está

na inteligência emocional e autores como Wong e Law, Cooper, Bar-on,

Damásio, Chiavenato, Bilhim, Salovey, entre outros, de certa maneira

concordam, com esta afirmação. Daqui poderá surgir a questão de saber em

que medida é que a inteligência emocional poderá ser uma vantagem

comercial.

Existem vários trabalhos direccionados para os clientes e a para a sua

satisfação. Porém, não será de excluir a importância a prestar relativamente à

avaliação do grau de satisfação dos funcionários da empresa, pois a sua

satisfação será determinante para a obtenção de maiores níveis de

produtividade (Cooper, 1997; Wong e Law, 2004). Neste sentido, poder-se-á

questionar em que medida essa satisfação poderá ser alterada de modo a

aumentar o desempenho e a produtividade.

Este trabalho surge no seguimento destas questões, tentando

estabelecer uma relação entre a inteligência emocional e a satisfação no

trabalho. De acordo com Wong e Law (2002), as variáveis em que a

inteligência emocional pode intervir para além da satisfação no trabalho são: o

desempenho e a adesão à organização. No que diz respeito ao desempenho, e

de acordo com a bibliografia existente, esta correlação talvez não seja directa,

2

mas sim numa triangulação com a satisfação no trabalho ou o

comprometimento com a organização, ou seja, um maior índice de inteligência

emocional poderá influenciar o índice de satisfação no trabalho resultando num

aumento de produtividade e desempenho assim como uma maior adesão à

organização.

Da revisão da literatura verifica-se que as críticas apontadas às

conclusões retiradas por estes autores estão relacionadas com o facto de estes

se basearem em pressupostos teóricos. Nos últimos anos tem havido um

esforço por parte dos investigadores em comprovar empiricamente estes

pressupostos (Goleman et. ai, 2002 ; Wong e Law 2003,2004 : Barling, Slater &

Kelloway, 2000; Peixoto, 2003).

O presente trabalho pretende ser um estudo exploratório no sentido de

averiguar a correlação existente entre a inteligência emocional e a satisfação

no trabalho, tema já estudado por Wong e Law (2004) que concluíram pela

existência de uma correlação positiva. Este tema será enquadrado no universo

desportivo, mais especificamente, nas empresas que prestam serviços de

fitness. Trata-se de um sector de evidente crescimento no território nacional

começando a ser explorado por multinacionais, embora no momento actual

estas ainda são uma excepção.

Além desta componente empírica, este trabalho procura analisar

isoladamente os mais actuais conhecimentos relacionados com as variáveis

em causa: inteligência emocional e satisfação no trabalho.

Assim, inicia-se este estudo com uma breve descrição das bases

anatómicas e fisiológicas das emoções, procurando estabelecer uma

interligação entre estas e a sua relação com o trabalho. Numa segunda etapa

procede-se à revisão da literatura existente, referenciando as ideias dos

principais autores relacionados com as variáveis: inteligência emocional e

satisfação no trabalho. Após todo o trabalho de revisão de literatura, e tendo

3

por base uma amostra constituída por um conjunto de centros de fitness do

Grande Porto e Madeira, pretende-se, numa etapa seguinte, detectar a

possibilidade de existência de uma eventual correlação entre as variáveis já

referidas, averiguando, adicionalmente, se critérios como a idade, o género, o

estado civil, a dimensão dos ginásios, a antiguidade na organização, as

habilitações literárias e a categoria profissional, são determinantes nessa

possível relação e na explicação do índice de satisfação no trabalho.

Face aos resultados obtidos, o trabalho termina com um apanhado das principais conclusões sobre o tema, tentando relacioná-las com as conclusões existentes nos estudos referenciados.

4

2. A INTERLIGAÇÃO ENTRE O CÉREBRO E AS EMOÇÕES

2. A INTERLIGAÇÃO ENTRE O CÉREBRO E AS EMOÇÕES

Este capítulo surge para fazer uma breve introdução a tudo o que diz

respeito às emoções e à forma como elas se processam dentro do nosso

próprio organismo. Desde sempre foi considerado um assunto "tabu", mas cada

vez mais tem vindo a ser desmistificado e exposto como é o caso do Professor

António Damásio.

Inicia-se com uma breve descrição anatómica do cérebro, passando

pelas funções específicas de determinadas áreas mais relacionadas com as

emoções, onde se tenta estabelecer uma relação entre estas duas

componentes e ir mais ao pormenor com os aspectos relativos às emoções. Só

assim se entende que pode iniciar-se a análise de um dos temas centrais deste

trabalho - a inteligência emocional.

2.1. O CONCEITO DE CÉREBRO

A inclusão deste conceito apresenta-se importante para uma clara

percepção de como este sistema se processa no interior da pessoa, que

alterações se verificam no nosso organismo e onde se realizam. Pretende-se

apenas dar uma pequena abordagem, sendo que, para um conhecimento mais

profundo, recomendamos literatura mais específica sobre este assunto.

Segundo o Atlas de Anatomia Humana (1993) o cérebro é modificado e

alargado na porção anterior do sistema nervoso central, sendo circundado por

três membranas protectoras (meninges) e ajustado dentro da cavidade

craniana; este é composto por neurónios (ou células nervosas) e células gliais.

As células nervosas comandam a motricidade, a sensibilidade e a consciência;

já as células gliais sustentam e mantêm vivos os neurónios.

Através de uma proeminente ranhura longitudinal, o cérebro é dividido

em duas metades denominadas hemisférios. Na base desta fissura encontra-se

um espesso feixe de fibras nervosas, ao qual se dá o nome de corpo caloso,

6

fornecendo este um elo de ligação entre os hemisférios. O hemisfério esquerdo

controla a metade direita do corpo e o hemisfério direito controla a metade

esquerda, em razão de um cruzamento de fibras nervosas no bulbo. Ainda que

estes hemisférios pareçam ser uma imagem em espelho um do outro, existe

uma importante distinção entre os mesmos. Na maioria das pessoas, por

exemplo, as áreas que controlam a fala estão localizadas no hemisfério

esquerdo, enquanto que as áreas do hemisfério direito governam percepções

espaciais. Do topo do hemisfério, as regiões superiores das áreas motoras e

sensoriais controlam as partes inferiores do corpo.

O cérebro humano, se for cortado numa fatia, apresenta uma camada

externa designada por córtex cerebral, esta cobre inteiramente os dois

hemisférios. Já um corte em profundidade mostra que esta superfície tem uma

espessura que varia entre 1 a 4 mm. Esta é na sua maioria composta por

células nervosas (neurónios) que recebem impulsos dos pontos mais distantes

do corpo e os retransmitem ao destino mais adequado.

No entanto, o cérebro desempenha funções altamente diversificadas e,

por isso mesmo, as células que o constituem também são especializadas.

Tipos diferentes de neurónios são distribuídos através de diferentes camadas

no córtex, dispostos de forma a caracterizar as várias áreas dos hemisférios,

cada qual com a sua função. As camadas específicas (camada molecular;

granulada externa; piramidal externa; granular interna; piramidal interna e

camada fusiforme) são constituídas por agrupamentos de neurónios de vários

tipos. Uns dos aspectos típicos dos neurónios do córtex são as células

fusiformes, que são características da sexta camada. Estas células não estão

sozinhas no córtex; os prolongamentos celulares estabelecem conexões com

vários grupos de fibras que passam por toda a região. Estas chegam e partem

do córtex, trazendo ou levando impulsos nervosos. Outras fibras que estão

dispostas em paralelo à superfície cerebral são responsáveis por conectar

áreas do córtex.

7

Fibras de várias procedências, em cadeia, chegam ao córtex e

ramificam-se como os galhos de uma árvore (Damásio, 2003), estabelecendo

contacto com diferentes células corticais, por meio de diversas sinapses

(ligações entre neurónios). Assim, todos os impulsos nervosos que aí chegam,

são difundidos em fases sucessivas pelas várias camadas. De acordo com

Amaral e Oliveira (1998), o nosso córtex é dividido em lobos, sendo eles:

Lobo Frontal - localizado a partir do sulco central para a frente, é responsável

pela elaboração do pensamento, planeamento, programação de necessidades

individuais e emoção.

Lobo Parietal - localizado a partir do sulco central para trás é responsável

pela sensação de dor, tacto, gustação, temperatura, pressão. Estimulação de

certas regiões deste lobo em pacientes conscientes produzem sensações

gustativas. Também está relacionado com a lógica matemática.

Lobo Temporal - abaixo da fissura lateral é relacionado primariamente com o

sentido de audição, possibilitando o reconhecimento de tons específicos e

intensidade do som. Tumor ou acidente que afecte esta região provoca

deficiência de audição ou surdez. Esta área também exibe um papel no

processamento da memória e emoção.

Lobo Occipital - forma-se na linha imaginária do final do lobo temporal e

parietal e é responsável pelo processamento da informação visual. Danos

nesta área promovem cegueira total ou parcial.

Lobo Límbico - localizado ao redor da junção do hemisfério cerebral e tronco

encefálico está envolvido com aspectos do comportamento emocional e sexual

e com o processamento da memória.

Nas funções especializadas do córtex cerebral podem distinguir-se

diversas áreas, com limites e funções relativamente definidos. A diferença entre

elas reside na espessura e composição das camadas celulares e na

quantidade de fibras nervosas que chegam ou partem de cada uma.

8

Embora o sistema nervoso seja um todo único, determinadas áreas

cerebrais estão mais directamente ligadas a certas funções. Assim, podemos

distinguir a área motora principal, a área sensitiva principal, centros

encarregados da visão, audição, tacto, olfacto, gustação e assim por diante.

2.2. O CONCEITO DE EMOÇÕES

Torna-se curioso que, apenas nestas últimas décadas, se tenha dado

uma maior científica importância a esta temática tão interessante, pois, desde

sempre, este assunto esteve ligado, directa ou indirectamente, a todos os

acontecimentos das nossas vidas. Mesmo nos dias de hoje é comum ouvir-se

falar na separação entre a emoção e a razão, dando mais ênfase à razão,

sendo a emoção um perturbador do nosso raciocínio claro e objectivo. Assim

talvez este fosse um dos motivos para se dar uma maior relevância à razão,

tendo em conta que a emoção era demasiado subjectiva para ser assunto de

análise.

Os românticos colocavam a emoção no corpo e a razão no cérebro.

Facto é que, nos dias de hoje, a emoção voltou a assumir um lugar de

destaque em todos os campos, sendo agora um tema muito falado, discutido,

analisado e estudado.

Emoção é algo que está intrínseco em cada um de nós, algo que

sabemos e conhecemos, mas que está envolto numa misteriosa definição, pois

parece que apenas palavras não chegam para completar o seu significado. Se

procurarmos a sua definição no dicionário da língua portuguesa (1994:661),

encontraremos o seguinte: "acto de deslocar; comoção; alvoroço; motim;

desordem; estado psicorgânico de tonalidade afectiva intensa, breve,

caracterizado por brusca ruptura das funções mentais e fisiológicas".

Para Damásio (2001), todas as pessoas, sem excepção (de todos os

níveis económicos; de todos os graus de instrução), têm emoções e estão

9

atentas às emoções dos outros, cultivam passatempos que manipulam as suas

próprias emoções e governam as suas vidas, em grande parte, pela procura de

uma emoção, a felicidade, e pelo evitar das emoções desagradáveis.

Para enfatizar este ponto, consideramos importante incluir a distinção

que Damásio (2003) refere entre sentimento e emoção. Ora o primeiro deve ser

reservado para a experiência mental e privada de uma emoção; já o segundo

deve ser usado para designar o conjunto de respostas que constitui uma

emoção, muitas das quais são publicamente observáveis. Assim, as emoções

actuam no teatro do corpo e os sentimentos no teatro da mente. Indo ainda

mais longe, o autor refere que grande parte do atraso no estudo neurobiológico

dos sentimentos se deve à ideia de que os sentimentos ocorrem primeiro que

as emoções, o que está incorrecto. Primeiro surgem as emoções e depois os

sentimentos. Isto acontece, porque na evolução biológica as emoções foram

construídas partindo de reacções simples que promovem a sobrevida do

organismo e que foram adaptadas pela evolução.

Como Damásio (1999:69) refere, "travar a expressão de uma emoção é

tão difícil como evitar um espirro". Mas, perguntamos, o que são as emoções?

Para tentar responder, os exemplos que mais rapidamente nos ocorreriam são:

alegria, tristeza, medo, cólera, supressão ou aversão. Quando referimos estes

exemplos, estamos a reportar-nos às emoções primárias que tornariam as

coisas bem mais fáceis, mas a realidade é que existem inúmeros exemplos,

aos quais se atribui o rótulo da emoção, como é o caso das emoções ditas

sociais (vergonha, ciúme, culpa, entre outros) e as emoções de fundo (bem

estar, mal estar, calma, tensão). Avançando um pouco mais, este rótulo

também tem sido atribuído a impulsos, motivações e a estados de dor e prazer.

Segundo Damásio (2001), em todos os casos existe uma base biológica

comum a estes fenómenos, que é a seguinte:

1. Este autor refere que as emoções são conjuntos complicados de respostas

químicas e neurais que formam um padrão; todas as emoções desempenham

10

um papel regulador que conduz, de uma forma ou de outra, à criação de

circunstâncias vantajosas para o organismo que manifesta o fenómeno; as

emoções dizem respeito à vida de um organismo, mais precisamente ao seu

corpo; a finalidade das emoções é ajudar o organismo a manter a vida;

2. Não obstante o facto de a aprendizagem e a cultura alterarem a expressão

das emoções e se revestirem de novos significados, o mesmo autor refere que

as emoções são processos biologicamente determinados, dependentes de

dispositivos cerebrais estabelecidos de forma inata e sedimentados por uma

longa história revolucionária;

3. Os dispositivos que produzem emoções ocupam um conjunto restrito de

regiões cerebrais, iniciando-se ao nível do tronco cerebral e progredindo para

as partes superiores do cérebro; estes dispositivos fazem parte de um grupo de

estruturas que tanto regula como representam os estados corporais;

4. Todos estes dispositivos podem ser activados automaticamente, sem

deliberação consciente; a variação individual e o facto de a cultura ter um papel

na formação de alguns indutores não negam a estereotipia, o automatismo e o

objectivo regulador das emoções;

5. Todas as emoções usam o corpo como teatro (milieu interno e sistema

visceral, vestibular e músculo-esquelético), mas as emoções também afectam

o modo de operação de numerosos circuitos cerebrais; ou seja, as variadas

respostas emocionais são responsáveis por modificações profundas, tanto na

paisagem corporal, como na paisagem cerebral. O conjunto destas

modificações constitui o substrato para os padrões neurais que eventualmente

se tornam nos sentimentos de emoção.

Damásio (2001) refere que as emoções podem acontecer de duas

formas: por um lado, quando o organismo processa determinados objectos ou

situações através de um dos seus dispositivos sensoriais; e, por outro lado,

11

quando a mente de um organismo recorda certos objectos e situações e os

representa, enquanto imagens. À medida que se desenvolvem e interagem, os

organismos ganham experiência factual e emocional com diversos objectos e

situações do ambiente, tendo assim uma oportunidade de associar muitos e

diferentes objectos e situações, que poderiam ter permanecido

emocionalmente neutros (a este propósito, talvez seja curioso referir que,

segundo o autor, é assim que nascem as superstições).

Esta é uma das condições que nos torna únicos, especiais e diferentes

no seio da nossa espécie. Assim sendo, a carga emocional atribuída aos

objectos pode variar em maior ou menor escala, um certo grau de emoção

acompanha sempre o pensamento seja sobre nós ou sobre o que nos rodeia.

2.2.1. TEORIAS SOBRE O PAPEL DAS ESTRUTURAS CEREBRAIS NA FORMAÇÃO

DAS EMOÇÕES

Segundo a Revista electrónica de divulgação cientifica em neurociência

"Cérebro e Mente"\ uma das primeiras teorias sobre o papel das estruturas

cerebrais na formação das emoções surgiu no final do século XIX, tendo sido

proposta por James-Lange, que facilmente descrevia este processo, dizendo

que, logo após uma pessoa receber um forte estímulo, como, por exemplo, um

susto ou um choque, sofre alterações fisiológicas como palpitações, falta de ar,

angústia, entre outros, e só depois é que a emoção é reconhecida pelo

cérebro.

Mais tarde, em 1929, esta teoria sucumbe aos olhos de uma nova,

sendo esta proposta por Walter Cannon e um pouco modificada por Phillip

Bard, que iria receber o nome de teoria Cannon-Bard. Esta refere que,

imediatamente a seguir ao indivíduo receber o estímulo, o impulso nervoso

atinge inicialmente o tálamo e aí a mensagem divide-se, uma parte vai para o

córtex cerebral onde surgem experiências subjectivas como o medo, a raiva, a

tristeza, entre outras, e a outra dirige-se para o hipotálamo, o qual determina as

1 (http://www.epub.org.br/cm/home.htm)

12

alterações neurovegetativas periféricas. A principal falha desta teoria foi a de

considerar o tálamo como o centro das emoções.

Em 1937, surge uma nova teoria trazida pelo neuroanatomista James

Papez, que nos diz que a emoção não é uma função de centros cerebrais

específicos, mas sim de um circuito, envolvendo quatro estruturas ligadas por

feixes nervosos: o hipotálamo com os seus corpos mamilares; o núcleo anterior

do tálamo; o giro cingulado e o hipocampo. O circuito de Papez é responsável

pelo mecanismo de elaboração das funções centrais das emoções, bem como

das suas expressões periféricas, ou seja, os afectos e os sintomas.

Mais recentemente, Paul MacLean, aceitando, na sua essência, a

proposta de Papez, criou a denominação sistema límbico e acrescentou novas

estruturas ao sistema: os cortices órbitofrontal e médiofrontal (área pré-frontal),

o giro parahipocampal, e importantes agrupamentos subcorticais: amígdala,

núcleo mediano do tálamo, área septal, núcleos basais do prosencéfalo (região

mais anterior do cérebro) e formações do tronco cerebral. Atingido este ponto,

sentimos que chegou altura de especificar cada uma destas estruturas para

uma melhor compreensão de todo este processo.

2.2.2. AS ESTRUTURAS CEREBRAIS NA FORMAÇÃO DAS EMOÇÕES

É importante destacar que as estruturas envolvidas com a emoção se

interligam intensamente e que nenhuma delas é exclusivamente responsável

por este ou aquele tipo de estado emocional. No entanto, algumas contribuem

mais que outras para os diferentes tipos de emoções. Assim, de acordo com

Amaral e Oliveira (1998), tentar-se-á caracterizar as estruturas sobre as quais

se dispõe uma maior informação:

A Amígdala é uma pequena estrutura em forma de amêndoa, situada

dentro da região antero-inferior do lobo temporal, interconecta-se com o

hipocampo, os núcleos septais, a área pré-frontal e o núcleo dorso-medial do

tálamo. Essas conexões garantem o seu importante desempenho na mediação

13

e controlo das actividades emocionais de ordem maior, como a amizade, o

amor e a afeição, nas exteriorizações do humor e principalmente nos estados

de medo, ira e na agressividade.

No caso dos animais, a amígdala é fundamental para a auto-

preservação, por ser o centro identificador do perigo, gerando medo e

ansiedade e colocando o animal em situação de alerta, aprontando-se para se

evadir ou lutar. A destruição experimental das amígdalas (são duas, uma para

cada um dos hemisférios cerebrais) faz com que o animal se torne dócil,

sexualmente indiscriminado, afectivamente descaracterizado e indiferente às

situações de risco. O estímulo eléctrico dessas estruturas provoca crises de

violenta agressividade. Em humanos, a lesão da amígdala faz, entre outras

coisas, com que o indivíduo perca o sentido afectivo da percepção de uma

informação vinda de fora, como a visão de uma pessoa conhecida. O indivíduo

reconhece, mas não sabe se gosta ou desgosta da pessoa em questão.

O Hipocampo está particularmente envolvido com os fenómenos de

memória, em especial com a formação da chamada memória de longa duração

(aquela que persiste, às vezes, para sempre). Quando ambos os hipocampos

(direito e esquerdo) são destruídos, não é gravado mais nada na memória. O

indivíduo esquece, rapidamente, a mensagem recém recebida. Um hipocampo

intacto possibilita ao animal comparar as condições de uma ameaça actual com

experiências passadas similares, permitindo-lhe, assim, escolher qual a melhor

opção a ser tomada para garantir sua preservação.

As lesões ou estimulações do núcleo dorso-medial e dos núcleos

anteriores do Tálamo estão correlacionadas com alterações da reactividade

emocional, no Homem e nos animais. No entanto, a importância desses

núcleos na regulação do comportamento emocional possivelmente decorre,

não de uma actividade própria, mas das conexões com outras estruturas do

sistema límbico. O núcleo dorso-medial conecta com as estruturas corticais da

área pré-frontal e com o hipotálamo. Os núcleos anteriores ligam-se aos corpos

14

mamilares no hipotálamo (e, através destes, via fornix, com o hipocampo) e ao

giro cingulado, fazendo, assim, parte do circuito de Papez.

O Hipotálamo é uma estrutura que tem amplas conexões com as

demais áreas do prosencéfalo e com o mesencéfalo. Lesões dos núcleos

hipotalámicos interferem com diversas funções vegetativas e com alguns dos

chamados comportamentos motivados, como a regulação térmica, a

sexualidade, a combatividade, a fome e a sede. Aceita-se que o hipotálamo

desempenha, ainda, um papel nas emoções.

Mais especificamente, as partes laterais parecem envolvidas com o

prazer e a raiva, enquanto que a porção mediana parece mais ligada à

aversão, ao desprazer e à tendência para o riso (gargalhada) incontrolável. De

um modo geral, contudo, a participação do hipotálamo é menor na génese do

que na expressão (manifestações sintomáticas) dos estados emocionais.

Quando os sintomas físicos da emoção aparecem, a ameaça que produzem,

retorna, via hipotálamo, aos centros límbicos e, destes, aos núcleos pre­

frontals, aumentando, por um mecanismo de "feedback" negativo, a ansiedade,

podendo até chegar a gerar um estado de pânico.

O Giro Cingulado está situado na face medial do cérebro, entre o sulco

cingulado e o corpo caloso (principal feixe nervoso ligando os dois hemisférios

cerebrais). Há ainda muito por conhecer a respeito deste giro, mas sabe-se que

a sua porção frontal coordena odores e visões com memórias agradáveis de

emoções anteriores. Esta região participa ainda da reação emocional à dor e

da regulação do comportamento agressivo. A ablação do giro cingulado

(cingulectomia) em animais selvagens, domestica-os totalmente. A simples

secção de um feixe desse giro (cingulotomia), interrompendo a comunicação

neural do circuito de Papez, reduz o nível de depressão e de ansiedade

preexistente.

O Tronco Cerebral é a região responsável pelas respostas reflexas, de

vertebrados inferiores, como os répteis e os anfíbios. As estruturas envolvidas

são a formação reticular e o locus cérulus, uma massa concentrada de

15

neurónios secretores de nor-epinefrina. É importante assinalar que, até mesmo

em humanos, essas primitivas estruturas continuam a participar, não só nos

mecanismos de alerta, vitais para a sobrevivência, mas também na

manutenção do ciclo vigília-sono. Outras estruturas do tronco cerebral, os

núcleos dos pares cranianos, estimuladas por impulsos provenientes do córtex

e do estriado (uma formação subcortical), respondem pelas alterações

fisionómicas dos estados afectivos: expressões de raiva, alegria, tristeza,

ternura, entre outras.

Na parte mesencefálica (superior) do tronco cerebral existe um grupo

compacto de neurónios secretores de doapmina, designadamente conhecida

como a Área Tegemental Ventral, cujos axônios vão terminar no núcleo

accumbens (via dopaminérgica mesolímbica). A descarga espontânea ou a

estimulação eléctrica dos neurónios desta última região produz sensações de

prazer, algumas delas similares ao orgasmo. Indivíduos que apresentam, por

defeito genético, redução no número de receptores das células neurais dessa

área, tornam-se incapazes de se sentirem recompensados pelas satisfações

comuns da vida e procuram alternativas "prazeirosas" atípicas e nocivas como,

por exemplo, alcoolismo, toxicodependência, compulsividade por alimentos

doces e pelo jogo desenfreado.

O Septo é o local situado anteriormente ao tálamo, onde estão

localizados os centros do orgasmo (quatro para a mulher e um para o homem).

Certamente por isto, esta região se relaciona com as sensações de prazer,

mormente aquelas associadas às experiências sexuais.

A Área Pré-Frontal compreende toda a região anterior não motora do

lobo frontal. Esta desenvolveu-se muito durante a evolução dos mamíferos,

sendo particularmente extensa no homem e em algumas espécies de golfinhos.

Não faz parte do circuito límbico tradicional, mas nas suas intensas conexões

bi-direcionais com o tálamo, amígdala e outras estruturas sub-corticais,

explicam o importante papel que desempenha na génese e, especialmente, na

16

expressão dos estados afectivos. Quando o córtex pré-frontal é lesado, o

indivíduo perde o senso de suas responsabilidades sociais, bem como a

capacidade de concentração e de abstracção. Em alguns casos, a pessoa,

conquanto mantendo intactas a consciência e algumas funções cognitivas,

como a linguagem, já não consegue resolver problemas, mesmo os mais

elementares. Quando se praticava a lobotomia pré-frontal, para tratamento de

certos distúrbios psiquiátricos, os pacientes entravam em estado de

"tamponamento afectivo", não evidenciando quaisquer sinais de alegria,

tristeza, esperança ou desesperança. Nas palavras ou atitudes não se

vislumbram quaisquer resquícios de afectividade.

2.3. MECANISMOS DA EMOÇÃO

De acordo com Damásio (2003) e com o exposto acima, as diversas

emoções são produzidas por diferentes sistemas cerebrais e da mesma forma

que conseguimos distinguir tipos de expressão facial, também conseguimos

distinguir na própria pele tristeza e felicidade.

Este autor refere que, em primeiro lugar, o cérebro induz as emoções a

partir de um número muito pequeno de regiões cerebrais. A maior parte

encontra-se situada sobre o córtex cerebral e é designado por subcortical. As

principais regiões subcorticais encontram-se no tronco cerebral, no hipotálamo

e no prosencefalo basal. Uma outra região subcortical muito importante é a

amígdala. As regiões do córtex cerebral ligadas à indução das emoções

incluem diversos sectores do córtex cingulado anterior e dos cortices pre­

frontals ventromedianos.

Em segundo lugar, estas regiões estão ligadas ao processamento das

diferentes emoções em diversos graus, por exemplo, a tristeza provoca

aumentos de actividade nos cortices ventromedianos pré-frontais, no

hipotálamo e no tronco cerebral, enquanto a cólera ou o medo não activam

17

nem o córtex pré-frontal nem o hipotálamo. A activação de núcleos do tronco

cerebral é partilhada por estas três emoções, mas as activações do hipotálamo

e da região ventromediana pré-frontal são diferentes na tristeza e na felicidade.

Em terceiro lugar, algumas destas regiões também estão envolvidas no

reconhecimento de estímulos que significam determinadas emoções, por

exemplo, a amígdala, situada nas profundezas de cada um dos lobos

temporais é indispensável para o reconhecimento do medo nas expressões

faciais, para o condicionamento em relação ao medo e até para a expressão

deste medo, porém a amígdala pouco tem de ver com a tristeza ou com a

felicidade.

Segundo Damásio (2003), numa emoção típica, certas regiões do

cérebro que fazem parte do sistema neural das emoções enviam mensagens

para outras regiões do cérebro e para quase todas as regiões do corpo. Estas

mensagens são enviadas através de duas vias. A primeira via é de circulação

sanguínea, na qual as mensagens são enviadas através de moléculas que

actuam nos receptores das células que constituem os tecidos corporais. A

segunda via consiste em neurónios e as mensagens ao longo desta via usam

sinais electroquímicos que actuam sobre outros neurónios, sobre fibras

musculares ou sobre vísceras que podem, por sua vez, libertar substâncias

químicas na circulação sanguínea. O resultado destas mensagens

coordenadas, químicas e neurais, é uma modificação global do estado do

organismo.

Numa situação em que se encontra alguém conhecido, os sinais que se

seguem ao processamento da imagem do objecto activam todas as regiões

neurais que estão preparadas para responder à classe específica de indutor a

que o objecto pertence nomeadamente cortices ventromedianos pré-frontais,

amígdala e tronco cerebral foram pré-determinados de forma inata, mas a

experiência passada que tem tido com coisas relativas a essa pessoa vai

modelar a forma sob a qual é provável que estas respondam.

18

Quando estamos com outra pessoa, esta poderá emitir sinais que

alterem o nosso comportamento, a nossa estabilidade e até mesmo o nosso

sistema imunitário, fenómeno a que os neurobiologistas denominam como

regulação límbica interpessoal (Damásio, 1999) e a que Golemam chama de

sistema límbico de circuito aberto (Golemam et. ai., 2002a), aberto porque

recebe estímulos externos em contraste, por exemplo, com o sistema

circulatório que seria um circuito fechado. Um dos grandes princípios que

Damásio (1999, 2003) refere nestas relações é o da homeostasia (equilíbrio),

pois todos nós procuramos este equilíbrio conscientemente ou não. Na base

deste princípio encontramos respostas simples, como a aproximação ou o

afastamento, a excitação ou a quiescência, ou mesmo a competitividade e a

cooperatividade.

Mesmo em termos legais se evidencia a importância que as emoções

têm nos nossos actos, por exemplo, o art.71° do Código Penal (2002:69) refere

o seguinte: "na determinação concreta da pena atende-se nomeadamente (...)

aos sentimentos manifestados no cometimento do crime e aos fins ou motivos

que o determinaram".

Para concluir, Damásio (2003) propõe uma definição de emoção algo

diferente do já foi referido anteriormente e que foi transcrito do dicionário de

língua Portuguesa. Neste sentido, Damásio (2001:153) salienta que "a emoção

é a combinação de um processo avaliatório mental, simples ou complexo, com

respostas disposicionais a esse processo, na sua maioria dirigidas ao corpo

propriamente dito, resultando num estado emocional do corpo, mas também

dirigidas ao próprio cérebro, resultando em alterações mentais adicionais".

Todas estas informações são demasiado preciosas para serem

ignoradas, porque em qualquer local de trabalho interagimos uns com os

outros, podendo provocar alterações no comportamento ou no estado de

espírito. Assim o nosso domínio emocional, a percepção das emoções dos

outros e a maneira como lidamos com elas pode alterar o bem estar daqueles

19

que nos rodeiam, a sua alegria e a sua satisfação dentro do local de trabalho.

Ainda por outras palavras, a inteligência emocional, à partida, pode alterar a

satisfação no trabalho, que é o tema central do nosso estudo.

2.4. A RELAÇÃO ENTRE AS EMOÇÕES E O TRABALHO

Quando se fala em emoções, torna-se difícil isolar este conceito em

determinado ambiente, pois todos nós somos influenciados por tudo o que

acontece à nossa volta tornando, muitas vezes, o nosso comportamento

imprevisível. As emoções negativas contraídas no seio familiar podem interferir

no comportamento de um determinado indivíduo no local de trabalho, da

mesma forma que a alegria suscitada por uma promoção pode alterar o

comportamento deste mesmo indivíduo na sua relação familiar.

Segundo Cunha Pina et. ai. (2003) a satisfação de um dever laboral

cumprido pode induzir a altos níveis de desempenho, motivação e satisfação,

e, por sua vez, a fúria provocada por uma avaliação de desempenho injusta

pode levar a reacções agressivas para com os colegas de trabalho; até o medo

de um despedimento pode gerar ansiedade e stress induzindo dificuldades de

relacionamento com amigos e família.

A importância desta gestão emocional é tão grande que pode mesmo

provocar danos psicológicos e até mesmo levar ao suicídio (Cunha Pina et. ai.

2003). Durante muito tempo, sempre se ouviu dizer que sentimentos e

emoções não têm lugar dentro das organizações, que a gestão e a liderança

devia ser feita na presença exclusiva da razão. Este velho paradigma

enunciava que as únicas emoções que se podiam exprimir seriam as mais

facilmente controláveis (Duck, 1993). Este autor refere que o novo paradigma

de gerir e liderar pessoas é gerir essas emoções. A questão não é a de saber

se tem ou não tem emoções negativas, mas é sim saber como lidar com elas.

20

De acordo com Cunha Pina et. al. (2003) muitas variáveis centrais do

comportamento organizacional têm uma evidente componente emocional, tal é

o caso do absentismo, do conflito, da mudança, do abandono (de que se falará

com pormenor no ponto referente às consequências da satisfação); a ascensão

do tema inteligência emocional na gestão deve-se a este estatuto conferido aos

estados emocionais. Torna-se evidente esta importância nos sectores de

serviços (como é o caso deste estudo), seja enquanto relações de trabalho,

seja enquanto captação e manutenção de clientes (Fournier e Mick, 1999).

Vejam-se alguns exemplos dados por Pfeffer (1992, citado em Cunha

Pina, ibid. op. cit.). A People Express seleccionava os seus assistentes de

bordo e agentes de porta, baseando-se apenas na vivacidade e confiança dos

candidatos; A Delta Airlines pretendia que, no fim de um vôo longo ou sob más

condições climatéricas, os seus empregados fossem capazes de continuar a

sorrir; O Disney World faz a sua selecção de empregados baseados em estilos

pessoais positivos e confiantes e tenta ainda hoje fomentar neles a

amistosidade, a delicadeza e a aparência feliz; A Southland Corporation recorre

à estratégia de "compradores mistério" de modo a avaliar em situação real de

venda a simpatia, o sorriso e a empatia. Este autor constatou ainda que

empregados sorridentes recebem mais "gorjetas" que os menos sorridentes.

Embora seja bem evidente o antagonismo existente entre a razão e a emoção,

a conclusão a que chegamos é que uma não existe sem a outra, muito pelo

contrário, uma necessita da outra.

Segundo Cunha Pina (ibib.op.cit.) podemos analisar dois tipos de

modelos organizacionais, o racional e o emocional. O primeiro modelo apoia-se

em dois conceitos basilares: a cognição que reúne o conjunto de processos

internos que estão envolvidos na aquisição, transformação e recuperação de

informação. O segundo modelo incide sobre a racionalidade que diz respeito ao

procedimento para decidir o comportamento correcto através do

relacionamento sistemático entre objectivos e consequências.

21

O modelo emocional refere a importância das emoções, relacionamentos

informais, sentimentos de comunidade, empatia, energia criativa,

espontaneidade, intuição e visão apelativa do futuro da organização. A ideia

fundamental é que estes modelos operem entre si numa relação de entre

ajuda, mediante cada caso, ou seja, e citando Cunha Pina et. ai. (ibid:80) "... as

organizações podem ser mais dionisíacas (nas quais é valorizada a elaboração

da emoção e se considera que elas são vitais para a pessoa e a vida social) ou

mais apollneas (onde a gestão das emoções é posta ao serviço da calma

afectiva, sendo consideradas como perigosas para os indivíduos e instituições)

mas todas contem traços de ambos os mundos."

Goleman (2002a) chega mesmo a afirmar que a grande liderança se

baseia nas emoções, desde a criação de estratégias à mobilização de equipas

de trabalho. O sucesso depende da forma como as emoções são

encaminhadas e a compreensão destas no local de trabalho é o que distingue

os melhores lideres, isto não só na retenção de talentos como no aumento da

satisfação, motivação e empenho dos liderados. Assim, num ambiente positivo

haverá melhor desempenho e cooperação dentro da organização.

Este autor refere mesmo que, por cada 1% de melhoria no ambiente de

trabalho, há um aumento de 2% nos proveitos. Sendo este factor de maior

relevância no sector das actividades de prestação de serviços, pois, como

indica, o contacto directo com os clientes é fundamental na qualidade do

serviço. Se esse contacto é preenchido por emoções negativas, tal vai ter

repercussões na satisfação do cliente para com a organização e até mesmo no

resto do dia desse mesmo cliente. Se, por sua vez, for preenchido por emoções

positivas, tal facto pode aumentar a satisfação do cliente e também influenciar

o seu comportamento no resto do dia, podendo até chegar a ser motivo de

conversa com terceiros sendo esta uma forma primordial de publicidade

positiva para a organização (Goleman, 2002a). É importante salientar que este

contacto tanto pode ser directo como indirecto (telefone, por exemplo), tendo o

primeiro mais efeito na prestação do serviço.

22

Em suma, indiscutivelmente o lugar que as emoções ocupam dentro de

um local de trabalho é importantíssimo, sendo um factor relevante tanto em

aspectos de liderança, como de trabalho em equipa no interior da organização.

Bothwell (1991) vai ainda mais longe, dizendo que este é o segredo

menos bem guardado do mundo, pois figuras como Cristo, Buda, Maomé,

Aristóteles e Confúcio já o referem há milhares de anos.

Irá demonstrar-se como é que essas emoções e estados de espírito

podem ser usados inteligentemente pelas organizações.

23

3. A RAIZ DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3. A RAIZ DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Nos dias de hoje o conceito de inteligência emocional tem conhecido

novas dimensões e alcançado novas fronteiras nos seus domínios. É óbvio que

os conceitos da inteligência e das emoções não são recentes, como já foi

referido; o conceito de inteligência emocional também não é.

Segundo Chemiss (2000), quando psicólogos começaram a escrever

sobre inteligência, focaram os aspectos cognitivos como a memória e a

resolução de problemas. No entanto, houve investigadores que cedo

reconheceram a importância de aspectos não cognitivos.

Ainda o mesmo autor refere que David Wechsler, em 1940, definiu

inteligência como sendo a capacidade global do indivíduo para agir

propositadamente, de pensar racionalmente e de se adaptar a todo o ambiente

externo. Estão incluídos nesta definição tantos aspectos cognitivos como não

cognitivos, e chega-se mesmo a afirmar, três anos depois, que estes últimos

são essenciais para o sucesso na vida profissional. Este investigador sugeriu,

de certa maneira, a separação destes dois aspectos; e que seria impossível

avaliar a inteligência sem incluir nos testes medidas que avaliassem aspectos

não cognitivos, como por exemplo a afectividade, a personalidade e factores

sociais.

Outro investigador a que Chemiss (2000) faz referência é Robert

Thorndike que, pelos finais dos anos 30, estava a escrever sobre inteligência

social. Nessa altura os Ohio State Leadership Studies sugerem que aqueles

líderes que conseguem estabelecer confiança, respeito e alguma afectividade,

são mais eficazes na sua liderança; na mesma época, o Office of Strategic

Services desenvolveu um processo de avaliação, baseado nos trabalhos de

Murray, englobando aspectos cognitivos e não cognitivos que era, e ainda é,

usado na empresa AT&T (Chemiss, 2000).

26

Howard Gardner (1993) nos anos 80 sugere que não existe apenas um

tipo de inteligência, mas sim um amplo espectro de inteligências com sete

variedades principais. Nesta lista o autor inclui a inteligência verbal e a lógico

matemática; a inteligência visual encontrada em grandes artistas e arquitectos;

a inteligência cinestética como, por exemplo, Magic Johnson; a inteligência

musical como Mozart; a inteligência inter pessoal composta pela capacidade de

compreender as outras pessoas, as suas motivações, o seu funcionamento e

como trabalhar cooperativamente com elas; e, por último, a inteligência intra-

pessoal que é a capacidade de criarmos um modelo correcto de nos próprios e

de sabermos usar esse modelo eficazmente (Goleman, 1995).

Segundo este autor, o pensamento de Gardner sobre a multiplicidade de

inteligências foi evoluindo, embora lentamente, pois o seu trabalho assentava

muito nos aspectos cognitivos, já que na altura as emoções eram quase postas

de lado, conforme já referido, e foi só com Salovey que surge pela primeira vez

o termo inteligência emocional quase como uma redefinição das inteligências

intra e inter pessoais de Gardner.

3.1. CONCEITO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

No seguimento desta multiplicidade de inteligências, Salovey e Sluyter

(1997) referem que, para uma inteligência ser aceite deve, em primeiro lugar,

definir-se. Em segundo, é necessário desenvolver um meio de a medir. Em

terceiro plano, deve também ser possível documentar a sua parcial ou

completa independência de outras inteligências, visto que, se estiverem

altamente correlacionadas, provavelmente será a mesma inteligência. Por

último, esta inteligência deverá demonstrar a previsão de algumas variáveis do

mundo real.

Estes autores referem que a inteligência emocional compreende estes

quatro critérios, pois pode ser definida em termos conceptuais. Existem

27

instrumentos psicometricamente válidos da sua medida, o que faz com que se

distinga claramente de outras inteligências (Ql, por exemplo). Além disso, e

segundo Wong e Law (2002), estes instrumentos predizem determinadas

variáveis externas como o desempenho e a satisfação.

Vários são os autores (Wong e Law, 2002; Goleman, 1995; Cooper,

1997) que distinguem o QE (quociente de inteligência emocional) do Ql; sendo

o QE de maior importância para o sucesso na vida (profissional e pessoal) que

a medição do Ql. Cooper (1997) afirma que apenas 4% do sucesso na vida

está relacionado com o Ql e que os restantes 96% estão relacionados com

outras formas de inteligências.

Emmerling e Goleman (2003) avançam sensivelmente com os mesmos

valores, mas referindo que o Ql continua a ser uma referência na escolha do

trabalho, no tipo de carreira profissional, nas habilidades cognitivas que são

essenciais, por mais não seja na admissão a um curso superior ou a uma

organização. O que distingue o QE será a sua evolução nessa organização, na

sua relação com os colegas.

O que estes autores referem é que estes dois tipos de inteligência

combinados representam aquilo que eles denominam como um "Star

Performer" numa organização, o funcionário ideal em qualquer nível da

organização, seja como líder ou como colega de trabalho. O conceito de

inteligência emocional cada vez mais é largamente aceite, principalmente pela

sociedade empresarial. Um claro exemplo é citado por Goleman (2000),

quando refere que uma das mais surpreendentes áreas profissionais onde a

inteligência emocional constitui uma vantagem competitiva é no universo

informático, onde a taxa a que os 10% do topo excedem os profissionais

médios na produção eficiente de programas é de 320%, e os que pertencem a

1% desses 10% produzem 1272% a mais do que a média. Referindo que não

são as competências informáticas que distinguem estes profissionais, mas sim

a sua boa disposição; estão sempre dispostos a ficar até mais tarde para

ajudar a organização e partilhar informações, colaboram com os colegas, em

28

suma, o seu clima e ambiente de trabalho no interior da organização é

francamente melhor.

Do que já foi referido sobre inteligência emocional, toma-se pertinente a

sua definição, existindo vários autores que se dedicaram ao seu estudo. Veja-

-se assim, um a um, o conceito de inteligência emocional elaborado pelos mais

referenciados nesta área.

3.1.1. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO SALOVEY E SLUYTER

Estes autores, como foi acima referido, estão na origem do termo

inteligência emocional, e, baseando-se no trabalho de Gardner (1993) e das

suas inteligências pessoais (intra e inter pessoais), desenvolveram este

conceito.

Salovey e Sluyter (1997) definem as emoções como respostas

organizadas, envolvendo múltiplos subsistemas psicológicos (cognitivo,

motivacional, fisiológico, experiencial) com acontecimentos internos ou

externos, que têm para o sujeito uma determinada valência, positiva ou

negativa. São, pois, experiências subjectivas que compreendem diversos

elementos, sendo eles afectivos, fisiológicos, cognitivos e comportamentais

(temos um exemplo de uma sequência afectivo-cognitivo-comportamental no

processo de tomada de decisão que será referido nas consequências da

satisfação no trabalho).

A inteligência emocional é definida como sendo a capacidade para

percepcionar as emoções, para aceder e gerar emoções que possam auxiliar o

pensamento; para as compreender, compreendendo também o conhecimento

emocional, e para reflexivamente as regular de tal modo que possam promover

o crescimento intelectual e emocional. Ou seja, a emoção torna o pensamento

mais inteligente, e a inteligência permite pensar e usar, de modo mais apurado,

as emoções.

29

Estes autores analisam este conceito como mais uma inteligência que

pode ser desenvolvida ao longo do tempo. Na Figura 1 podemos analisar os

quatro ramos que compõem essas capacidades, desde o ramo mais baixo que

corresponde às simples habilidades de percepção e expressão das emoções,

até a um ramo superior que poderá corresponder à consciência reflectiva da

regulação emocional. Cada ramo tem quatro habilidades representativas e da

esquerda para a direita nesse ramo podemos desenvolver até um determinado

ponto, normalmente ate à idade adulta. Os mesmos autores referem ainda que,

quanto maior for o quociente emocional, maior será o seu progresso nos ramos

tanto de baixo para cima, como da esquerda para a direita.

Regulação das emoções l

Habilidade de estarmos abertos a sensações agradáveis e desagradáveis

Habilidade de usar ou largar emoções conforme o juízo da sua informação ou utilidade

Habilidade de monitorizar emoções em relação a nos ou a terceiros

Habilidade de, além de monitorizar as emoções, conseguir transformar emoções negativas em emoções positivas

Reconhecimento e análise das emoções

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Habilidade de catalogar emoções

Habilidade de interpretar o significado dessas emoções

Habilidade de compreender sentimentos complexos ou contraditórios

Habilidade para reconhecer as transições de emoções

Emoções como clarificador de raciocínio

Habilidade de usar as emoções para dirigir a nossa atenção

I Habilidade de usar a emoção como ajuda para decisões

Habilidade de usar transformações de emoções para mudar perspectivas individuais

Habilidade de usar a emoção de modo a contornar e a lidar com problemas específicos

Percepção e reconhecimento de emoções

Habilidade de identificar as próprias emoções

L Habilidade de identificar as emoções nos outros

Habilidade para expresser as emoções

Habilidade para descobrir se uma emoção é honesta ou desonesta

Figura 1: Componentes da inteligência emocional segundo Salovey e Sluyter Fonte: Retirado e adaptado de Salovey e Sluyter (1997:11)

30

No ramo mais baixo encontramos a percepção, o reconhecimento e a

expressão das emoções. Desde criança que conseguimos identificar emoções,

tanto em nós como nos outros; desde cedo que a criança, por exemplo,

responde a expressões faciais dos pais. Conforme ela vai crescendo, vai

reconhecendo melhor essas sensações no seu próprio corpo ou até mesmo em

desenhos e pinturas. Na idade adulta as emoções podem ser reconhecidas,

não só no próprio corpo, mas em todo o ambiente envolvente de uma forma

muito mais pormenorizada e detalhada.

No ramo seguinte, encontramos as emoções como facilitadores do

pensamento. Por exemplo, a criança chora, quando tem fome e ri, quando tem

a atenção que quer; desde cedo que as emoções operam nas mudanças da

pessoa e no seu ambiente. Uma criança pode estar preocupada por não ter

feito os trabalhos de casa, enquanto está a ver televisão; uma professora pode

estar preocupada por não ter acabado de corrigir os testes... Numa situação

como esta é mais fácil a professora parar de ver televisão e acabar a sua

tarefa; isto é, deixar a sua preocupação sobrepor-se ao seu divertimento, o que

se deve ao seu maior desenvolvimento emocional.

Outra importante contribuição deste ramo é a capacidade de gerar

emoções, se nos forem pedidas, ou seja, se perguntarmos a uma criança como

é que um indivíduo numa história se sente, a criança rapidamente se coloca no

lugar dessa personagem e responde. Já numa idade adulta, o indivíduo

consegue antecipar essas emoções, dizendo, por exemplo, como se vai sentir,

quando pensar em mudar de emprego, facilitando ou não posteriormente essa

decisão.

No terceiro ramo encontramos o reconhecimento e a análise das

emoções; a criança consegue distinguir o gostar do amar, do estar aborrecido

ou do estar incomodado, compreende essa diferença. A criança compreende

que está triste, porque o seu amigo já não está tanto tempo com ela. A pessoa

na idade adulta já reconhece a existência de emoções contraditórias em certas

circunstâncias, já reconhece combinações de emoções, como, por exemplo,

31

ver a esperança como uma combinação de fé e optimismo. A pessoa que não

se sente amada pode vir a rejeitar carinho, apenas devido ao medo de uma

futura rejeição e assim por diante.

No ramo mais alto encontramos a regulação das emoções com o fim de

promover o crescimento emocional e intelectual, por exemplo, em criança os

nossos pais ensinam-nos que devemos sorrir em público, esconder a má

disposição de outros, ou seja, que muitas vezes o nosso comportamento não

deve reflectir as nossas emoções. Este último ramo está relacionado com a

abertura e reconhecimento das nossas próprias emoções e com o controlo que

temos sobre elas de modo a melhorar o nosso bem-estar e o ambiente que nos

circunda.

Para completar este cenário, Wong e Law (2003) referem que estes

autores, com a ajuda de um terceiro, Caruso (Mayer, Caruso e Salovey em

2000), desenvolveram quatro domínios para a inteligência emocional,

nomeadamente: o conhecimento das próprias emoções, que diz respeito à

habilidade de compreender as nossas próprias emoções e de sermos capazes

de as exprimir naturalmente; o conhecimento das emoções nos outros que está

relacionado com a habilidade de percepcionar, reconhecer e compreender as

emoções das pessoas à nossa volta; no terceiro domínio encontramos a

regulação das emoções, esta habilidade tem a ver, por exemplo, com o facto

de recuperarmos mais depressa emocionalmente ou até controlarmos as

nossas emoções em situações extremas; e, por último, o uso das emoções

para facilitar o desempenho tanto no trabalho como na vida pessoal, mantendo

sempre uma atitude positiva, ou seja, a habilidade de usarmos as nossas

emoções de modo a aumentar a nossa qualidade de vida.

Como pode constatar-se, estes autores encaram a inteligência

emocional como algo a ser aprendido ao longo da vida e que pode ser

desenvolvido de um nível até ao outro. Entendem também que a inteligência

emocional ajuda e melhora o trabalho de equipa, e que, no trabalho, indivíduos

32

com maior inteligência emocional fazem com que os trabalhadores se sintam

melhor com eles e com o trabalho que estão a desenvolver, mas que mais

trabalhos são necessários neste campo.

3.1.2. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO BAR-ON

Bar-On (2002) estabelece quatro necessidades humanas básicas,

designadamente: o sentido, a auto expressão, a afinidade e o equilíbrio. Estas

quatro necessidades estão directamente ligadas à inteligência emocional, mais

precisamente à inteligência social e emocional, pois este autor engloba estas

duas numa só dimensão. Quando estas necessidades começam a ser

saciadas, então começamos a ficar socialmente e emocionalmente mais

inteligentes.

Há uns anos atrás os empregos eram apenas um trabalho, mas nos dias

de hoje o nosso emprego tomou-se, em muitos casos, a nossa vida, visto

passarmos lá a maior parte do nosso tempo. Esta mudança de prioridades está

directamente relacionada com a busca de um rumo e com a busca de uma vida

com mais sentido; hoje em dia procuramos um trabalho que nos preencha e

que nos faça sentir bem; logo, a busca desta necessidade já influencia o sítio

onde poderemos ou não trabalhar.

Segundo este autor, tudo se inicia, quando nos questionamos o que

somos e o que queremos da vida. Para responder a estas questões temos de

nos compreender bem, de nos conhecer bem, de entender as nossas

emoções, de saber os nossos pontos fracos, e temos de nos aceitar com todas

as nossas limitações; de saber as causas e consequências das nossas

atitudes. Um indivíduo que satisfaça esta necessidade é um indivíduo social e

emocionalmente mais inteligente.

A necessidade de auto expressão está relacionada com o desejo de

sermos ouvidos, de sermos compreendidos; é a habilidade de conseguir aceitar

33

e expressar um grande leque variado de emoções; é a habilidade de nos

conseguirmos defender sem ser defensivos e agressivos; no fundo, é controlar

as nossas emoções e conseguir expressá-las da melhor forma possível, seja

connosco seja com os outros.

A necessidade de afinidade prende-se com a nossa necessidade de

estabelecer contactos positivos com todos os que nos rodeiam, de estabelecer

empatia, de usar as nossas habilidades sociais num mundo em que sozinhos

nada fazemos.

Por último, a necessidade do equilíbrio é fundamental, de modo a

podermos gerir tudo o que nos rodeia, incluindo as três necessidades

anteriores; é a nossa constante procura do equilíbrio que nunca alcançamos,

de nos conseguirmos adaptar social e emocionalmente a novas situações.

Estas quatro necessidades estão directamente relacionadas com o

conceito de inteligência emocional de Bar-on. Este define-a como sendo o

conjunto de conhecimentos emocionais e sociais que influenciam a nossa

habilidade global para lidar com as tarefas que o envolvimento nos apresenta.

Bar-on (2000) apresenta então cinco domínios que se subdividem em vários

itens, nomeadamente:

1. Habilidades intra-pessoais - que envolvem o auto conhecimento, tanto

dos aspectos positivos e negativos, como das nossas emoções, da

habilidade de nos expressarmos de forma positiva, de sermos

independentes emocionalmente, conseguindo tomar as próprias

decisões livremente e de procurarmos realizar aquilo que queremos.

2. Habilidades inter-pessoais - envolve a empatia, a responsabilidade

social, de conseguir estabelecer uma boa relação, de conseguirmos dar

e receber facilmente afecto.

3. Adaptabilidade - diz respeito à nossa flexibilidade emocional e à

capacidade de resolver problemas apresentando soluções eficazes.

34

4. Gestão do stress - está ligado ao controlo que temos dos nossos

impulsos e à tolerância ao stress, é a capacidade de lidarmos bem com

situações extremas.

5. Humor - leva-nos a encarar a vida pela positiva, fazendo com que nos

consigamos divertir e desfrutar das coisas que nos dão prazer.

Assim constata-se a existência de algumas diferenças em relação ao

modelo anterior, embora na sua base seja muito semelhante. A grande

diferença que Emmerlin e Goleman (2003), Salovey e Sluyter (1997) e Wong e

law (2003, 2004) apresentam é que, o modelo de Bar-On não encara a

inteligência emocional como sendo uma inteligência, mas sim como parte

integrante de aspectos da personalidade.

Assim, os seus estudos e o seu questionário estão direccionados nesse

sentido, sendo que Cherniss (2000) é da opinião que o seu questionário tem

pouca validade quando aplicado no trabalho. No entanto, existe um estudo

mencionado que foi realizado na Força Aérea Americana para seleccionar

novos recrutas que segundo o autor poupou três milhões de dólares ao Estado

Americano.

3.1.3. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO GOLEMAN

Para Goleman (2002b) este conceito é entendido como a capacidade de

reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de

gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações.

Inicialmente, a inteligência emocional era composta por cinco domínios,

na sua última publicação até à data, foi reduzido para quatro domínios,

havendo também uma alteração nos itens de cada domínio a que o autor

denomina de competências emocionais. O modelo foi reduzido, pois

actualmente o seu trabalho está mais direccionado para a liderança, como é

caso da sua última publicação denominada como "Primai Leadership" (novos

35

líderes), ou seja liderança emocionalmente inteligente. Este modelo e as suas

competências podem ser analisados no Quadro 1.

Quadro 1 - As competências de Goleman

Competências Pessoais Competências sociais

Auto Consciência Consciência social

• Auto consciência emocional • Empatia Reconhecimento • Auto Avaliação • Consciência organizacional

• Auto Confiança • Espírito de serviço

Auto gestão Gestão das Relações

• Auto domínio emocional • Liderança inspiradora

• Transparência • Influência Regulação • Capacidade de adaptação • Feedback

• Capacidade de realização • Catalisador de mudança

• Capacidade de iniciativa • Gestão de conflitos

• Optimismo • Criar Laços

• Espirito de equipe

• Colaboração

Fonte: Goleman 2002b

De uma forma mais detalhada podemos evidenciar as diferentes

competências, como se descreve a seguir:

■ Auto consciência emocional é a capacidade para ler as próprias

emoções e reconhecer o seu efeito;

■ Auto Avaliação refere ao conhecimento das próprias forças e suas

limitações;

■ Auto confiança é a clara noção do próprio valor e das próprias

capacidades;

■ Auto domínio emocional é a capacidade de controlar impulsos e

emoções destrutivas;

■ Transparência é a habilidade de mostrar honestidade e integridade;

36

Capacidade de adaptação é a capacidade de mostrar flexibilidade nas

diversas situações;

Capacidade de realização é a habilidade de ter energia para melhorar

o desempenho e satisfazer níveis pessoais de excelência;

Capacidade de iniciativa é a capacidade de estar pronto para agir e

aproveitar as oportunidades;

Optimismo é a predisposição de olhar para o lado positivo das

situações;

Empatia é a habilidade de aceitar e compreender as emoções dos

outros e estar interessado nas questões que os preocupam;

Capacidade organizacional é a capacidade de ter a sensibilidade de

perceber as redes de decisão e a política inserida na organização;

Espírito de serviço é a capacidade de entender e satisfazer os

funcionários; Liderança inspiradora é a habilidade de fazer uso de visões para

orientar e motivar pessoas;

Influência é a capacidade de conseguir persuadir ou convencer os

outros no sentido positivo;

Feedback é a capacidade par ajudar a desenvolver os outros;

Catalisador da mudança é a capacidade de ser capaz de iniciar novas

orientações, gerindo as pessoas no novo caminho;

Gestão de conflitos é a habilidade de perceber e resolver desacordos e

disputas visíveis ou não;

Criar laços é a habilidade de cultivar e manter redes nas relações;

Espírito de equipa e colaboração é a capacidade para interagir e

ajudar a equipa e capacidade para cooperar.

Este autor segue uma orientação para o líder e a sua influência na

organização. Os últimos trabalhos têm sido apenas orientados neste sentido,

procurando fundamentar as suas afirmações de que o grande segredo do

sucesso na liderança é o domínio destas competências emocionais.

37

3.1.4. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO COOPER

Cooper (1997) defende que a inteligência emocional é a capacidade de

sentir, entender e aplicar eficazmente o poder e a perspicácia das emoções

como uma fonte de energia, informação, conexão e influências humanas.

Cooper, baseando-se em Mintzberg e citando Peter Senge, director do

Organizational Learning Center do MIT {Massachutsets Institute Technology),

refere que as pessoas com alto nível de domínio pessoal não podem escolher

entre razão ou intuição, entre a mente e o coração, assim como não

escolheriam andar só com uma perna ou ver só com um olho. Daqui vemos

como Cooper estabelece a importância das emoções e da inteligência

emocional diariamente e, numa adução mais objectiva, no dia a dia na

empresa.

Para o domínio da inteligência emocional, o autor refere quatro bases

fundamentais que se subdividem em dezasseis itens, à semelhança de

Goleman nos seus trabalhos e como se irá ver de Wong e Law (2004). Tanto

Cooper como Wong e Law concordam que a inteligência emocional está

intimamente ligada, tanto com aspectos de liderança, como de cooperação,

como de colaboração, tomada de decisão, trabalho de equipa e, por último,

mas não menos importante, com a satisfação no trabalho. Para se entender

melhor o pensamento deste autor vamos analisar as quatro bases de Cooper.

PRIMEIRA BASE - A ALFABETIZAÇÃO EMOCIONAL

Cooper (ibid.op.cit.) estabelece uma cadeia de analogias para explicar

melhor este conceito. Assim como 1er é pensar sobre o significado, escrever é

tornar este pensamento visível como linguagem, falar é expressar os nossos

pontos de vista para os outros, então a alfabetização emocional focaliza o

aprendizado do alfabeto, da gramática e do vocabulário das nossas emoções,

tanto para nos próprios, como para os outros. Para tal, urge ter honestidade

emocional, uma das competências emocionais do autor, que nos coloca a

38

seguinte questão: "Até que ponto nos conhecemos?", e, melhor ainda, "Até que

ponto é que nos deixamos conhecer?". Tome-se o exemplo de um concurso de

imitadores de Charlie Chaplin, em que o próprio ficou em terceiro lugar

(Cooper, 1997).

Esta competência emocional é essencial para o desenvolvimento da

nossa inteligência emocional, e se vai ter espaço para crescer e para se

desenvolver, podendo ser usada como fonte de poder vai depender de outra

competência emocional, a energia emocional. Cooper (1997), concordando

com Peter F. Druker, diz que a principal função como líder, numa empresa, é

controlar a própria energia e depois harmonizar a energia dos que nos rodeiam.

Para isso o autor estabelece quatro estados básicos de energia, dois dos quais

favorecem a nossa inteligência emocional que são, nomeadamente, a energia-

-calma e o cansaço-calmo; os outros dois desviam a inteligência emocional,

sendo eles a energia-tensa e o cansaço-tenso.

Daqui pode concluir-se que o estado de tensão perturba a nossa

capacidade emocional, interferindo na nossa inteligência emocional e por

consequência nos nossos comportamentos podendo, segundo o autor, interferir

com a nossa motivação para o trabalho que, neste contexto, se refere ao

quanto estamos preparados para interagir com ideias e pessoas de um modo

aberto e atento. Para conseguir orientar essa energia emocional a nosso favor

temos de estar atentos às nossas emoções e como elas estão a interferir em

nós. Tal percepção conduz à terceira competência emocional de Cooper, o

feedback emocional, levando-nos a reconhecer e a sentir as emoções, a ouvir

a informação que essas emoções nos tentam transmitir e a orientá-la ou

canalizá-la para estabelecer reacções construtivas e apropriadas. A última

competência ligada a esta base é a intuição prática. Cooper refere que, num

estudo recente, 82 de 93 vencedores do Prémio Nobel, num período de 16

anos, concordaram que a intuição desempenha um papel importante na

criatividade e em muitas decisões da nossa vida.

Aquele pressentimento que temos de estarmos certos não deve ser

ignorado e excluído das nossas decisões, devendo sim ser analisado e

ponderado, e, se for o caso, arriscar nele. Segundo o autor, todas as grandes

39

empresas em algum momento realizaram grandes volumes de negócios

baseados apenas em intuições e pressentimentos.

Nesta primeira base podemos então distinguir quatro conceitos-chave destas competências emocionais, a auto consciência, o auto-controle, o auto respeito e a responsabilidade.

SEGUNDA BASE - A APTIDÃO EMOCIONAL

Esta segunda base dá-nos uma orientação de como pôr em prática a

primeira base emocional, bem como trabalhar a condição física para que

produza resultados ao nível da força, resistência, flexibilidade. A aptidão

emocional produz o correspondente nas qualidades do coração, como, por

exemplo, mais autenticidade e credibilidade, o que, por sua vez, poderá levar a

um aumento do raio da confiança como de seguida se demonstrará.

A primeira competência desta base é a presença autêntica; é através

desta que levamos o que há de melhor em nós a ouvir, a dialogar e a

estabelecer a base para a construção da confiança, permitindo uma abertura

para a mudança e para o risco criativo. A palavra diálogo deriva do grego

antigo dia-logos, que significa o livre fluir de ideias entre as pessoas e isto só é

possível se houver primariamente uma alfabetização emocional. Por outras

palavras, quando fazemos boas perguntas e somos autênticos, conseguimos

poupar tempo, tornando-nos mais claros e verdadeiros, ignorando menos a

nossa intuição e seguindo o caminho para a segunda competência que diz

respeito ao já mencionado raio de confiança.

A confiança, segundo o autor, tem uma influência significativa na

eficiência do grupo, permitindo que o mesmo expresse abertamente

sentimentos e diferenças, evitando assim típicas posições defensivas,

mostrando ser o indício mais importante da satisfação profissional com a

empresa. Quanto maior for o raio desta confiança, maiores serão as

oportunidades de se ter sucesso tanto na vida pessoal como no trabalho.

A terceira competência emocional é atinente à insatisfação construtiva,

que nos diz claramente que a insatisfação pode ser uma fonte de novas ideias

40

e uma excelente oportunidade para a criatividade e para o aumento de

confiança na organização. Debater sobre assuntos que nos perturbam, sobre

sentimentos divergentes ou pontos de vista opostos poderá, em muitos casos,

levar-nos a encontrar soluções inovadoras e criativas para questões de difícil

solução.

A última competência refere-se à capacidade de recuperação e de

renovação. O autor, para explicar este conceito, cita uma frase de Winston

Churchill (s.d.:155) "O sucesso é seguir de fracasso em fracasso sem perder o

mesmo entusiasmo".

TERCEIRA BASE - A PROFUNDIDADE EMOCIONAL

Segundo Cooper (1997), no que concerne a esta base, sempre que

vivemos ou trabalhamos num nível emocionalmente superficial, tudo pode

parecer relativamente fácil e confortável, mas não há aqui uma base, o que

pode levar a que um dia mais tarde nos sintamos, vazios e perdidos. A

inteligência emocional não pode desenvolver-se sem a profundidade

emocional.

Quando vivemos de acordo com as profundezas do coração, cumprimos

com a nossa palavra, ouvimos a nossa consciência e não hesitamos em tomar

uma posição. Ora, se assim é, como primeira competência desta base

emocional temos de identificar qual o nosso potencial e propósito único, tanto

na vida pessoal como no trabalho. Esse potencial é identificado através de um

desejo ardente, algo que nos atrai; é algo que nos satisfaz profundamente, que

aprendemos facilmente e que sentimos momentos de plenitude aquando da

sua execução.

Uma vez identificado esse potencial, enfrentamos o desafio de o pôr em

prática, de estabelecermos um compromisso emocional; é esta a segunda

competência. A emoção é o que nos desperta e motiva. Algumas pessoas, por

exemplo, são peritas em arranjar soluções para problemas de trabalho, mas

são incapazes de as pôr em prática. O autor sublinha que temos de querer ser

bem sucedidos e devemos comprometer-nos emocionalmente com ou sem o

41

apoio dos outros. Como um provérbio português nos diz: "Se não houver vento,

reme".

Chegamos, então, à terceira competência relacionada com a integridade

aplicada, o que nos negócios significa aceitar toda a responsabilidade,

comunicar de modo claro e aberto, cumprir as promessas, evitar agendas

ocultas, ter a coragem de liderar com honra em si mesmo, o que inclui

conhecer e manter uma coerência honesta connosco, não só na mente, mas

também no coração.

Por último, temos a influência sem autoridade, consistindo esta em

influenciar o nosso círculo de conhecimentos de uma forma positiva sem o uso

de pressão ou autoridade. Todas estas competências ajudam a formar o nosso

carácter interior e geram em nós um maior senso de criatividade.

QUARTA BASE - A ALQUIMIA EMOCIONAL

É nesta última base que ampliamos as nossas capacidades para

encontrar soluções, inovar, transformar, e avançar para criar o futuro. Isto

significa que, a inteligência emocional permite-nos fluir com os desafios de

forma mais eficaz, transformar situações difíceis, sentir as oportunidades,

explorar territórios desconhecidos, mudar as regras e criar o futuro.

A primeira competência é o fluxo intuitivo, já se mencionou a intuição

prática que se refere a um nível inferior deste fluxo que não acontece por

acaso, mas passa a ser uma opção nossa estar ou não; é uma dimensão mais

elevada da inteligência emocional.

A segunda competência diz respeito ao deslocamento reflexivo no

tempo, consistindo tal na capacidade de sentir em profundidade um momento

específico do tempo e de perceber, de forma intuitiva, as correlações e os

sentimentos evocados durante esse tempo; não é apenas a noção de futuro e

passado, é sim sentir a experiência na pele ou imaginar-se na pele de outra

pessoa, reflectindo e posicionando-se para fazer, no presente, algo mais eficaz

e até quem sabe inovador. Assim, permite-nos enfrentar as mesmas coisas que

enfrentam os outros à nossa volta, mas com instintos mais apurados e com

42

maior comprometimento ou envolvimento criativo para assim reagir de maneira

diferente, mais judiciosa e inovadora.

O sentir das oportunidades aparece-nos como terceira competência.

Nesta última base emocional, todos os nossos sentidos ficam mais apurados,

desempenhando um papel essencial para ampliar o nosso acesso ao campo de

possibilidades que se encontra para além das rotinas óbvias que ocupam e

preenchem a nossa vida.

A última competência refere-se à construção do futuro. Os líderes

inteligentes e gerentes de sucesso estão constantemente a questionar muitos

pressupostos que outros aceitam. Para além de questionar, desafiam,

percebendo os riscos e limitações mais profundas, sendo que na maior parte

dos casos encontram meios de transpor essas dificuldades, assumindo riscos e

permitindo aos outros cometer erros e explorar novos territórios. Por outras

palavras, o futuro para eles é algo que devemos activar e apaixonadamente

ajudar a construir.

Como se pode analisar, todas estas competências descritas até ao

momento ou expostas na Figura 2 têm algo de semelhante com os modelos

apresentados anteriormente e sugerem, de alguma forma, uma certa sequência

desde a primeira até à última competência; ou, desde a primeira até à quarta

base emocional de Cooper (1997). Este autor contou com a ajuda de outro

profissional (Ayman Sawaf) na construção de um outro questionário de

avaliação da inteligência emocional, questionário esse que se entende ser

bastante longo, tomando em consideração o número de inquiridos deste

estudo, e sendo, desde logo, difícil a sua aplicação prática no campo.

43

15 16 1 2 Senso de Construção do Honestidade Energia

Oportunidade Futuro Emocional Emocional

^ T QUARTA ^ ~ PRIMEIRA \ ^ BASE \ ^ BASE \

N. Alquimia N. Emocional /

Alfabetização / v Emocional /

14 Deslocamento Reflexivo no

13

Fluxo

4

Intuição

3

Feedback

Tempo Intuitivo Prática Emocional

As QUATRO BASES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

11 12

Integridade Influência sem

Aplicada Autoridade

10

Compromisso

Emocional

Potencial e Propósitos

Únicos

5

Presença

Autêntica

8

Capacidade e Recuperação e

Renovação

6

Raio de

Confiança

Insatisfação

Construtiva

Figura 2: As competências segundo Cooper Fonte: Cooper (1997:15)

44

3.1.5. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO WONG E LAW

Estes autores realizaram uma análise de toda a principal bibliografia

existente sobre este tema e chegaram à conclusão de que, apesar de serem

várias abordagens diferentes, não são contraditórias, mas sim complementares

concordando igualmente com Cherniss (2000) e Goleman (2002a). No seu

cerne, a inteligência emocional diz respeito às emoções, à sua regulação e à

maneira como lidamos com elas.

A definição deste conceito passa também por um modelo de quatro

bases que assenta na ideia que a inteligência emocional é uma faceta da

inteligência e deverá ser medida como tal, concordando com Salovey e Mayer

(1990) e Goleman (1995), no entanto, afastando o modelo de Bar-On, pois,

como acima foi referido, trata-se de uma inteligência, de uma habilidade e não

maneiras de estar ou estilos de comportamentos relacionados com a

personalidade, aspecto bastante criticado pelos autores referidos.

A primeira base consiste na habilidade de um indivíduo entender as suas

emoções e ser capaz de as exprimir naturalmente, pessoas com boa habilidade

nesta base conhecem-se bem e são capazes de entender as suas emoções.

A segunda dá um seguimento à primeira, mas referente às pessoas que

nos rodeiam. Pessoas com boa habilidade nesta base são extremamente

sensíveis às emoções das outras pessoas e conseguem prever em alguns

casos respostas emocionais.

A regulação das emoções insere-se na terceira base que consiste nessa

regulação, promovendo uma recuperação emocional mais rápida, pessoas com

valor alto nesta base conseguem controlar as emoções e a probabilidade de

perder a calma ou o temperamento é menor.

A quarta e última base consiste no uso dessas emoções, ou seja, fazer

uso das nossas emoções de modo a favorecer a nossa qualidade de vida, as

pessoas com índice alto no uso das emoções têm a habilidade de se

encorajarem a fazer sempre melhor e de conseguirem direccionar as emoções

para um sentido construtivo e positivo.

45

Como se pode constatar, estes autores utilizam a essência do conceito

da inteligência emocional, realizando assim vários estudos de campo de modo

a comprovar as suas teorias. São responsáveis pela realização de um

questionário prático de se aplicar em que transmitem nesses estudos a relação

positiva da inteligência emocional com o desempenho, com a satisfação no

trabalho e com a qualidade de vida em geral. Esse questionário será utilizado

no presente estudo, tendo sido já validado para a realidade a estudar por

Peixoto (2003).

3.1.6. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL SEGUNDO GEORGE

Esta autora (George, 2000), aliciada pelo estudo da liderança, encontrou

na inteligência emocional a resposta para o sucesso das organizações,

estabelecendo também quatro bases fundamentais para este tema como se

pode analisar no Quadro 2.

Quadro 2 - As quatro bases de George para a Inteligência Emocional

1. Avaliação e 2. Uso das emoções 3. Conhecimento 4. Gestão das emoções expressão de para melhorar os acerca das emoções processos

cognitivos e a tomada de decisão

emoções

• Consciência das • Uso de mudanças • Conhecimento das • Meta-regulação das emoções próprias e emocionais para causas das emoções emoções (reflexão das dos outros aumento da • Conhecimento das sobre as suas causas,

• Capacidade de flexibilidade decisional consequências a apropriabilidade e a expressão rigorosa • Uso de emoções • Conhecimento da mutação) das emoções especificas para evolução das • Preservação de

• Empatia efeitos desejados (e.g. emoções ao longo do estados de espirito estado de espirito tempo positivos positivo para trabalhos • Reparação de estados de criatividade) de espirito negativos

• Acreditar na emoções • Gestão das emoções como sinalizadoras dos outros das prioridades

Fonte: Cunha Pina et. ai. (2003:89)

46

3.2 LIDERANÇA EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

Em todas as organizações, sejam elas desportivas ou não, existem

líderes e liderados. A liderança é um tema já largamente estudado, quando se

fala em gestão de recursos humanos, e, embora não seja um aspecto central

do nosso estudo, é impossível não o referir. Todos os autores referenciados

são unânimes em referir a inteligência emocional como factor de sucesso no

interior de uma organização.

Goleman (2002a) refere que as acções do líder explicam 50% a 70%

dos sentimentos dos funcionários relativamente ao ambiente humano e que o

grau de satisfação das pessoas por trabalharem nessa empresa explica 20% a

30% do desempenho desses funcionários. Este autor ainda refere que nos

seus estudos realizados nunca encontrou um líder com domínio em todas as

competências da inteligência emocional, mesmo os líderes mais eficazes são

apenas fortes em cerca de meia dúzia das competências. Acrescenta ainda

que não existe uma única fórmula para a liderança, existindo muitos caminhos

para a excelência dos resultados, mas, sem dúvida alguma, a liderança mais

eficaz é aquela que possui pelo menos uma competência em cada uma das

quatro bases fundamentais.

Cooper (1997) refere que o Departamento de Trabalho dos EUA

enunciou que 46% das pessoas que se despediram fizeram-no por se sentirem

desvalorizadas e descontentes com o líder; este autor refere-se à inteligência

emocional como sendo a arma mais importante que um líder pode ter perante a

sua organização e seus liderados.

George (2000), baseando-se em literatura diversa, identificou cinco

elementos essenciais da eficácia de liderança e as competências emocionais

dos líderes necessárias para o seu alcance analisadas no Quadro 3:

47

Quadro 3 - Elementos essenciais da eficácia de liderança e competências emocionais dos líderes necessárias para o seu alcance

Os cinco elementos essenciais

Ilustrações de competências emocionais pertinentes nos líderes

• Desenvolvimento de um sentido colectivo acerca de objectivos/ metas a alcançar (visão) e do modo como atingi-los

• 0 líder pode usar as suas emoções para melhorar o processamento da informação acerca dos desafios, ameaças e oportunidades que se deparam à organização.

• Sob estados de espirito positivos, o líder pode desenvolver maior pendor criativo, podendo gerar uma visão menos convencional, mais apelativa e mais desafiante do status quo.

• Avaliando o modo como os seus seguidores se sentem, compreendendo por que tais sentimentos existem e influenciando as respectivas emoções, o líder pode torná-los mais receptivos e apoiantes da visão - assim emergindo uma visão partilhada ou colectiva.

• Instilar nos outros o conhecimento e a apreciação da importância das actividades e comportamentos de trabalho

• 0 líder necessita de assegurar que os colaboradores têm consciência dos problemas e das oportunidades que se deparam à organização.

• Necessita, também, de lhes incutir a confiança suficiente para que eles se sintam capazes de lidar com tais problemas e oportunidades.

• Gerar e manter a excitação, o entusiasmo, a confiança, o optimismo e a cooperação

• É importante que o líder descortine os sentimentos dos colaboradores, antecipe o modo como eles poderão reagir a determinadas circunstâncias e mudanças, compreenda se existem diferenças entre os sentimentos expressos e os efectivamente experimentados.

• É igualmente importante que concite nas pessoas o optimismo e a confiança necessários a elevados níveis de motivação.

• É também crucial que o lider denote pensamento construtivo, gere ideias criativas e procure soluções cooperativas de "ganho-ganho".

• É igualmente relevante que saiba desenvolver relações interpessoais de elevada qualidade.

• Encorajar a flexibilidade na tomada de decisão e na mudança

• Recorrendo aos sinais emocionais, o líder é capaz de atender rapidamente às situações que exigem resposta célere.

• As emoções podem proporcionar-lhe informação precisa acerca dos problemas e oportunidades.

• Quando conhece e sabe gerir as suas emoções, o lider fica mais capacitado para abordar os problemas de modo flexível, considerar cenários e cursos de acção alternativos, evitar rigidez na tomada de decisão.

• A Inteligência Emocional também o ajuda a identificar as relações entre os assuntos, facultando-lhe pistas acerca do modo como pode responder-lhes simultaneamente.

• Estabelecer e manter uma identidade organizacional significativa para os membros organizacionais

• É importante que o líder instile valores importantes na cultura da organização - pois é através desta que as pessoas desenvolvem uma identidade colectiva imbuída de significado.

• Para tal, é importante que o líder seja capaz de identificar as necessidades emocionais dos seus seguidores - de modo a que a cultura possa satisfazê-las.

• Uma cultura, embebida de emoções relevantes para as pessoas, é uma cultura mais concitada de entusiasmo e empenhamento.

Fonte: Cunha Pina et. ai. (2003:90)

48

Wong e Law (2004), para além de concordarem com a importância da

inteligência emocional do líder, vão mais longe, dizendo que a sua influência é

maior e mais importante, quando o trabalho é emocional.

Estes autores referem que existem três tipos de trabalho, ou mais

mental, ou mais físico ou mais emocional. Este último refere-se a empregos em

que os funcionários tenham um contacto directo com o cliente e que em muitas

situações o seu temperamento necessite de ser controlado ou gerido, sendo

mais fácil essa acção, se for dotado de um índice alto da inteligência

emocional. Tendo como exemplo os enfermeiros, empregados de restaurantes,

assistentes sociais, hospedeiras, entre outros. Inserindo-se nesta categoria

funcionários de um ginásio que lidam com clientes directamente e que

independentemente do seu estado de espírito ou das condições de trabalho

deverão manter sempre uma atitude positiva e optimista.

Um dos muitos estudos efectuados por estes autores confirmam este

pressuposto, sendo que o estudo em causa diz-nos que existe uma maior

correlação entre inteligência emocional e satisfação no trabalho em labores

fundamentalmente emocionais que em trabalhos físicos ou mentais. No entanto

todos os trabalhos têm uma componente emocional; a sua dimensão, como já

referido, é que pode ser diferente (Cunha Pina et. ai., 2003).

A gestão do trabalho emocional pode envolver três tipos de abordagens,

sendo a primeira a definição de expectativas ou regras de expressão das

emoções, que surge quando a organização induz aos funcionários quais as

emoções "correctas" a ter. Um exemplo de definição explícita será o dos

programas de formação de atendimento ao cliente. A segunda abordagem

poderá passar pela supressão das emoções, ou seja, não poderão existir

emoções que perturbem o normal funcionamento da organização. A terceira

abordagem prende-se com o fingimento emocional, em que as pessoas

colocadas em funções com forte conteúdo emocional são impelidas a fingir ou

a simular algumas emoções, que poderá ser a um nível profundo através de

pensamentos, imagens ou evocações, ou apenas superficialmente sendo,

49

neste caso, as emoções exteriorizadas sem qualquer esforço para

efectivamente as experiênciar (Cunha Pina et. ai., 2003).

Laird e Apostoleris, citados por Cunha Pina (ibid.op.cit.), salientam que

as pessoas que são induzidas a exprimir certas expressões faciais tendem a

experimentar essas emoções na realidade, ilustrando com o exemplo de um

indivíduo que, quando induzido a expressar felicidade, pode efectivamente vir a

sentir-se feliz.

50

4. A SATISFAÇÃO NO TRABALHO

4. A SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Este tema, nos seus próprios termos, pode ter um lado contraditório e

até mesmo provocador à primeira vista. Assim, como se pode questionar como

pode o trabalho ser considerado como uma fonte de satisfação, quando até a

sua própria etimologia latina evoca justamente o incómodo e a tortura (o

tripalium, palavra que está na origem do vocábulo trabalho, era um dispositivo

de três pés, onde se amarravam os condenados!). Na Idade Média todas as

actividades agrupadas sob este nome eram consideradas como indignas de

homens bem nascidos (Francês, 1984).

Em 1974 J. Rousselet refere mesmo que o sentimento de obrigação

ligado ao trabalho deixa de se sentir, logo que o trabalho falta. Ainda segundo

este autor, as provas disso são o aumento generalizado do absentismo, a

aceleração das mudanças de emprego, o recurso cada vez mais frequente a

empregos provisórios, a recusa cada vez mais frequente de empregos de

responsabilidade, entre outros.

No entanto, analisando um pouco mais esta situação, e concordando

com Francês (1984), constata-se que tal se trata de uma crise reveladora da

multiplicidade das dimensões do valor que se referem ao trabalho, enquanto

tema de satisfação ou insatisfação. É verdade que a natureza das tarefas

desempenhadas constitui a principal destas dimensões, mas as revelações

humanas, a ligação com a totalidade da organização, o salário, são todos estes

conjuntos de aspectos que contribuem, de alguma forma, para tornar o

desempenho de um trabalho, indesejável, desejável, aceitável ou até mesmo

apaixonante.

4.1. A RAIZ DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O conceito de satisfação, em si, foi definido de uma forma lata há mais

de cinquenta anos, mas com menos conteúdo que nos nossos dias. Viteles

52

(1953), empregando a palavra "moral", fala de uma atitude de satisfação do

emprego com o desejo de possuir, a vontade de lutar pelos fins de um grupo,

de uma organização. Locke (1976) definiu conceito de satisfação

brilhantemente como um estado afectivo positivo que resulta da apreciação do

emprego.

Dawis (1992) refere algo semelhante, acrescentando que o trabalho

deve satisfazer as necessidades, valores e expectativas individuais. Werther e

Davis (1992:84) referem que "é a maneira favorável com que os empregados

consideram o seu trabalho". Nos nossos dias, sobre a satisfação, encontramos

no Dicionário Enciclopédico da Língua Portuguesa (citado em Ferreira, 2001) o

seguinte significado: "um estado de boa disposição - eutimia - manifestado por

se sentir bem com o que se faz e sentir-se reconhecido pelo seu trabalho".

De acordo com a evolução histórica, Locke (1976) refere três

importantes etapas: a primeira que se faz remontar a Taylor (1912, citado por

Locke, 1976), com a sua ideia de organização científica no trabalho, calculou

que esta organização conduzirá a uma produtividade tal que a divisão do lucro

entre patrões e trabalhadores não será mais uma questão litigiosa. Por sua

vez, esta abundância conduzirá a uma revolução mental completa nas atitudes

e terá por fim uma elevação automática e generalizada da satisfação.

A segunda faz-se remontar aos trabalhos de Mayo em Hawthorne (1933,

citado por Locke, 1976). Este autor debruçou-se sobre a fadiga, numa empresa

têxtil, na ausência de pausas; veio, no entanto, a constatar que factores de

outra ordem interferiam nas atitudes negativas dos trabalhadores como, por

exemplo, as relações com a organização, as ambiências de grupo que lhe

pareceram tão importantes como os intervalos ou os salários e que se podiam

modificar com intervenções psico-sociais.

A última etapa surge com os estudos de Herzberg, Mausner e

Snyderman (1959, citado por Locke, 1976). Segundo estes autores, a

satisfação dos trabalhadores já não depende apenas de variáveis-estímulos de

ordem diversa que podem manipular-se, dependem, sim, da sua

53

personalidade, mais precisamente da representação que têm das suas

relações com o seu papel no trabalho e das possibilidades de desenvolvimento

que este papel lhes pode trazer ou não.

Por conseguinte, muitos estudos já foram realizados nesta área,

tentando aduzir esta problemática da satisfação no trabalho, principalmente

quando começou a valorizar-se o factor humano nas organizações.

Hersey e Blanchard (1988, citando Elton Mayo), descrevem que, nos

anos trinta, o autor concluiu que trabalhadores satisfeitos produziam mais; para

tal precisavam desenvolver boas relações no local de trabalho.

No seguimento deste fenómeno, surge em 1954, o modelo da satisfação

das necessidades exposto por Maslow. Este modelo baseia-se no principio de

que a satisfação do indivíduo depende da resposta que obtém em relação às

suas necessidades, o que origina aquilo que Maslow designou de motivação,

nascendo assim a famosa hierarquia das necessidades, que seguidamente se

irá referir.

Analisa-se de seguida, algumas das principais teorias relacionadas com

a motivação directamente ligadas com o trabalho e a satisfação.

4.2. TEORIAS E MODELOS RELACIONADOS COM O CONCEITO DA

SATISFAÇÃO

4.2.1. TEORIA DE MASLOW E A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Esta teoria foi introduzida por volta de 1940, mas a sua reputação actual

só foi encontrada algum tempo depois, como já referido. Esta teoria é

composta basicamente por duas premissas fundamentais.

54

Segundo Steers e Porter (1979), a primeira consiste no seguinte: todos

nós somos criaturas com um desejo de satisfazer tipos específicos de

necessidades organizadas sob a forma de uma pirâmide. No primeiro patamar

encontram-se as necessidades mais básicas ou fisiológicas (fome, sede e

sexo); no segundo patamar, a necessidade de segurança, isto é, um ambiente

físico e emocional livre de ameaças; no terceiro patamar encontram-se as

necessidades sociais, ou seja, a necessidade que se tem, enquanto indivíduos

inseridos numa sociedade, de se ser aceite, de estabelecer amizades; no

penúltimo patamar tem-se a necessidade de estima, isto é, auto respeito,

autonomia, realização, status, reconhecimento e atenção; por último, encontra-

-se a necessidade de auto realização, ou seja, força para os indivíduos se

tornarem naquilo que são capazes e a realização do potencial individual.

A segunda premissa que Steers e Porter (1979) referem em relação à

hierarquia das necessidades é que só se passa de patamar, quando se satisfaz

a necessidade anterior; é como um jogo de computador, só passamos de nível,

quando completamos o anterior. Segundo Bilhim (2001), Maslow divide a

pirâmide em duas partes, uma é direccionada para a satisfação interna

(necessidades fisiológicas e de segurança) e a outra para a satisfação externa

(necessidades sociais, de estima e de auto realização).

É pertinente referir, ainda relacionado com Maslow e segundo Steers e

Porter (1979), que este, nos seus estudos, mencionou ainda duas

necessidades adicionais, não incluídas na hierarquia, a necessidade cognitiva

e a necessidade estética. Sendo que a primeira diz respeito à satisfação da

curiosidade e do desejo de aprender; enquanto que a estética refere que nos

movemos para o belo e fugimos do feio. Pode analisar-se na Figura 3 a relação

existente entre esta teoria e os meios de satisfação no trabalho.

55

Trabalho criativo e desafiante; Diversidade e autonomia Participação nas decisões

Responsabilidade por resultados; Orgulho e reconhecimento

Amizade dos colegas; Interação com clientes Gerente amigável

Condições segurança no trabalho; Remuneração e benefícios. Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso; Conforto físico Horário de trabalho razoável

Figura 3: A hierarquia das necessidades e os meios de satisfação no trabalho Fonte: retirada e adaptada, de Chiavenato (2003:175)

4.2.2. TEORIA DE ALDERFER

Segundo Steers e Porter (1979), pouco tempo depois de Maslow, nasce

uma nova teoria em muito semelhante à hierarquia das necessidades, mas

com algumas diferenças. Uma delas é a sua disposição, assim, enquanto

Maslow estabeleceu cinco patamares, Alderfer apenas estabelece três.

No primeiro nível está a necessidade de existência que corresponde ao

conjunto das satisfações internas de Maslow (necessidades fisiológicas e de

segurança); logo a seguir, as necessidades ligadas à relação, o desejo que as

pessoas têm de criar laços e relações interpessoais, incluindo ainda neste nível

a componente externa de auto estima; o último nível, corresponde às

necessidades ligadas ao crescimento, ainda segundo estes autores Alderfer

inclui o desejo de desenvolvimento pessoal, a componente intrínseca de auto

56

estima e auto realização. Alderfer considera também que, para passar de um

patamar para outro, é necessário preencher as necessidades anteriores.

Como se vê, a grande diferença não é neste sistema; embora sejam

apenas três níveis ou patamares, são, de certo modo, muito semelhantes aos

cinco patamares de Maslow.

Segundo Steers e Porter (1979), uma das diferenças entre estas duas

teorias é que a teoria ERC (Existência, Relação e Crescimento) defende que,

quando um indivíduo se sente frustrado por não conseguir satisfazer as

necessidades de crescimento, as necessidades de relação passam a ser de

maior importância e o seu esforço fica então direccionado só para as

necessidades desse nível.

A outra diferença é que, no modelo de Alderfer (Figura 4), mais que uma

necessidade pode estar activada à mesma altura e ao mesmo tempo,

sugerindo assim uma menor rigidez no modelo, em comparação com a

hierarquia das necessidades.

Frustração necessidades crescimento

^ Importância necessidades crescimento

^ Satisfação necessidades crescimento

Frustração necessidades crescimento

^ Importância necessidades crescimento

^ Satisfação necessidades crescimento

Frustração necessidades crescimento V \ \ \

Importância necessidades crescimento

w Satisfação

necessidades crescimento

Frustração necessidades

relação

x4 Importância necessidades

relação

Satisfação necessidades

relação

Frustração necessidades

relação \ \ \ \ \

Importância necessidades

relação w

Satisfação necessidades

relação

Frustração necessidades

existência

* w

Importância necessidades

existência

Satisfação necessidades

existência

Frustração necessidades

existência w

Importância necessidades

existência w

Satisfação necessidades

existência

Figura 4: Modelo de Alderfer

57

Satisfação-Progressão, Frustração-Regressão componentes da teoria (Porter, Steers) Satisfação-Progressão ► Frustração-Regressão ►

Fonte: Adaptado Steers e Potter 1979

4.2.3. TEORIA DE MURRAY

Dentro ainda do conceito das necessidades humanas e da sua

satisfação, há uma terceira teoria que se veio juntar à de Maslow e Alderfer,

que é a teoria de Murray (Steers, Porter, 1979). De acordo com Murray, cada

necessidade é composta por dois factores: o primeiro é uma componente

qualitativa para a qual a motivação é direccionada; e o segundo é uma

componente quantitativa, que representa a intensidade dessa motivação.

A grande diferença da teoria de Murray em relação às outras duas, é

que esta não sugere uma estrutura hierárquica para as necessidades, podendo

haver várias necessidades para satisfazer de diferentes níveis ao mesmo

tempo, oferecendo ainda uma maior flexibilidade ao modelo do que a Teoria de

Alderfer. (Steers, Porter, 1979).

4.2.4. TEORIA DE MCCLELLAND

Uma teoria que tem as suas origens no trabalho de Murray é a teoria dos

motivos (Cunha Pina et. ai., 2003), também denominada teoria das

necessidades (Ferreira, J.M. et. ai.,1999). Esta é composta por três

necessidades ou três motivos: sucesso, afiliação e poder (Cunha Pina et. ai.,

2003) ou realização, afiliação e poder (Ferreira, J.M. et. ai.).

Não obstante o facto acima exposto, o primeiro motivo/ necessidade

(sucesso ou realização) define-se como sendo um desejo de ser bem sucedido

em situações que assim o exigem. Os indivíduos com esta vontade, em grau

elevado, gostam de avocar responsabilidades pelo encontrar soluções para os

problemas, tendem a estabelecer objectivos exigentes e a assumir riscos;

58

valorizam o feedback que esteja relacionado com o seu desempenho (Ferreira,

J.M. et. ai., 1999). Nas suas actividades tendem a ser irrequietas e bem

sucedidas, assim como empreendedoras (Cunha Pina et. ai., 2003). A

necessidade de afiliação consiste no desejo e vontade de ter amizades e de

ser aceite.

Ao contrário do que acontece com a primeira necessidade, estas

pessoas preferem situações mais cooperantes que competitivas e

relacionamentos que impliquem um elevado grau de compreensão (Ferreira et.

ai, 1999). Também elas podem contribuir para um aumento da harmonia

interpessoal nas relações de trabalho (Cunha Pina et. ai., 2003).

A necessidade de poder representa uma orientação para o prestígio e

para a produção de impacto nos comportamentos ou até mesmo nas emoções

das outras pessoas; também está associada a actividades competitivas como a

primeira; e tem a finalidade de ganhar, manter o prestígio e a reputação (Cunha

Pina et. ai., 2003). O Quadro 4 refere uma caracterização sumária dos

diferentes motivos.

Quadro 4 - Caracterização sumária dos motivos de Sucesso/Realização,

Afiliação e Poder

Motivos O individuo

Sucesso ou

realização

» Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal • Aspira alcançar metas elevadas mas realistas • Responde positivamente à competição • Toma iniciativa • Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente responsável » Assume riscos • Relaciona-se preferencialmente com peritos

Afiliação • Procura relações interpessoais fortes • Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações • Atribui mais importância às pessoas que às tarefas • Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e actividades

Poder

» Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influência

• Tenta assumir posições de liderança espontaneamente • Necessidade de provocar impacto • Preocupa-se com o prestígio » Assume riscos elevados

59

Fonte: Pina e Cunha et. al. (2003:106)

Segundo Rego (1995), McClelland estabelece ainda uma relação entre

os motivos e as emoções (Figura 5), criando um tipo de incentivo para cada

uma das necessidades já referidas. O motivo do sucesso está relacionado com

o incentivo variedade.

Por exemplo, quando ouvimos uma música pela primeira vez, a

percepção das notas e da melodia é algo indiferente; à medida que a ouvimos

começamos a reagir favoravelmente, mas, se ouvirmos demasiadas vezes,

essa reacção pode tomar o sentido contrário. Enquanto a reacção à variedade

excessiva pode tender a ser negativa e a variedade nula tender à indiferença,

uma variação ideal pode tender a ser procurada, produzindo uma emoção

caracterizada pela expressão facial de interesse-surpresa.

O motivo de poder está associado ao incentivo impacto; tome-se o caso

de um bebé que normalmente é bastante activo, e, como tal, empurrões e

tropelias estão sempre a acontecer; assim, ele sente a excitação por causa da

experiência de ter impacto. Ter uma experiência de impacto é o sinal

estimulador para repetir o tipo de experiências que originam emoções, assim

como expressões faciais de irritação-excitação (Rego, 1995).

Ainda segundo o mesmo autor, encontramos o motivo de afiliação

relacionado com o incentivo contacto. Tomando o mesmo exemplo dos bebés,

a experiência que estes têm quando recebem mimos, criando a emoção

felicidade-prazer, normalmente é obtida, quando, em contacto com outra

pessoa, nomeadamente neste caso a mãe ou a primeira ama, elas dotam o

estímulo de ver ou ouvir tal pessoa com a capacidade de evocar antecipações

de alegria-prazer-felicidade do contacto.

60

w Padrão hormonal

Especifico (*) «4

i i i

Incentivos naturais

w Emoções, tal como

t i

Padrão hormonal

Especifico (*) «4

i i i

Incentivos naturais

w Emoções, tal como

i

t ^ , Actos

So Consumât Motivos adquiridos

Estimulador

t Experiência consunnatória

expressas peia express» facial

i

t ^ , Actos

So Consumât irios'

Pequenas variações face ao esperado

Ter impacto, ameaças, Interferências com ter Impacto

Tocar, ouvir ou ver outra pessoa

Variedade ligeira

Ter impacto

Contacto, aconchego, baloiço

Interesse-surpresa

Irritaçào-excitaçao

Excitação sexual, amor, alegria

Comportamento exploratório

Argumentar, negociar...

Procurar e permutar contactos com outros

Motivo de sucesso

Motivo de poder

Motivo de afiliação

Figura 5: Relações entre incentivos naturais, emoções e motivos

Fonte: retirado e adaptado de Rego (1995)

4.2.5 TEORIA DE MCGREGOR

Segundo Cardoso, L. (1998), esta teoria procura determinar apenas

duas formas de caracterizar a natureza humana, a teoria X e a teoria Y.

A primeira teoria, segundo o autor, refere que os indivíduos têm uma

natural rejeição pelo trabalho e evita-lo-ão sempre que puderem; em

consequência desse pressuposto, só se consegue o comportamento desejado

recorrendo a reforços negativos como a autoridade e o dinheiro. Estes

indivíduos preferem ser dirigidos, fogem de responsabilidades, têm poucas

ambições e aquilo que valorizam mais é a segurança.

A teoria Y, e ainda segundo o mesmo autor, diz que o esforço realizado

no trabalho é tão natural como descansar ou brincar, diz ainda que pressões e

61

ameaças não são a única forma de se atingir os objectivos da organização;

além disso, a criatividade na solução dos problemas não é exclusiva dos

líderes, mas sim normal na maioria das pessoas, tendo sempre em conta que

as potencialidades do homem médio são parcialmente utilizadas, aceitando

sem problemas as responsabilidades.

Segundo Bilhim (2001) esta teoria resume-se no seguinte: na teoria X os

empregados não gostam de trabalhar, na teoria Y os empregados gostam de

trabalhar.

4.2.6. TEORIA DE HERZBERG

Esta é uma das mais referenciadas teorias directamente ligadas à

satisfação no trabalho. Quase em todos os artigos, livros ou revistas, aparece

alguma referência a este autor sobre esta temática e a sua teoria.

Também conhecida como a teoria bifactorial (Cunha Pina et. ai, 2003),

Herzberg sugere que temos dois grandes tipos de necessidades

completamente distintos e independentes.

O primeiro tipo refere-se às necessidades motivadoras, com uma

natureza intrínseca no trabalho e que levam a uma satisfação de longa

duração. Já o segundo é composto pelas necessidades higiénicas de natureza

extrínseca que levam ao afastamento da dor e ao alívio da insatisfação de

curto prazo.

Os factores motivadores são constituídos por: sentimento de realização;

reconhecimento; trabalho variado e desafiante e desenvolvimento pessoal. Os

factores higiénicos são constituídos por: relação com o chefe; relação com os

colegas; supervisão técnica e condições de trabalho (Cunha Pina et.al., 2003).

Uma contribuição muito importante que esta teoria trouxe à luz do dia foi

a distinção entre o enriquecimento e o alargamento das funções. O

alargamento surge, quando a um trabalhador é conferido um aumento do

número de tarefas do mesmo nível de responsabilidade.

62

Segundo Bilhim (2001), no enriquecimento o nível de responsabilidade

aumenta, e para que isso aconteça, o enriquecimento deve permitir um

feedback directo (os trabalhadores devem ter acesso directo à informação da

sua performance), um relacionamento com os clientes (o empregado deve ter

um cliente para servir), novas aprendizagens (a oportunidade de crescer),

horários (agendar o próprio trabalho), uma experiência única (controlo absoluto

sobre a tarefa, só o responsável directo sabe como o trabalho se faz), controlo

sobre os recursos (criação de incentivos, para que os funcionários os giram da

melhor forma), contabilidade pessoal (responsabilidade absoluta pelo seu

trabalho e pela sua supervisão).

Bilhim (2001) refere ainda que, para Herzberg, existem cinco dimensões

nucleares no trabalho, são elas: variedade de aptidões; identificação de tarefas;

significado das tarefas; autonomia e conhecimento de resultados.

Um apontamento que Chelladurai (1999) referencia sobre esta teoria e

bastante importante para este trabalho, como poderá identificar-se à frente, é

que o oposto da satisfação não é a insatisfação, mas sim a não satisfação, e,

como é óbvio, o oposto da insatisfação não é a satisfação, mas sim a não

insatisfação no trabalho.

4.2.7. MODELO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO

Hackman e Oldham referem que existem cinco características do

trabalho (Figura 6) que fazem deste uma fonte de motivação e satisfação

(Cunha Pina et.al., 2003).

A primeira característica consiste na variedade da função; um instrutor

de um ginásio, que tanto trabalhe na musculação, como também nas

actividades de grupo e na piscina será um claro exemplo desta característica.

Uma outra característica será a de identidade; retomando a realidade

dos ginásios ou health clubs, tome-se a situação de um cliente que inicia um

trabalho de treino individualizado, em que o funcionário que o orienta será

sempre o mesmo, pelo que este último inicia e termina a mesma tarefa.

63

Uma outra característica é o significado dessa função, esta diz respeito

ao impacto que a tarefa tem na vida dos outros; a melhoria da condição física e

dos contornos corporais assume um claro impacto na vida dos clientes dos

ginásios.

Um outro aspecto fundamental é a autonomia da tarefa, o nível de

autonomia de um instrutor de aulas de grupo "livres" é muito mais alto que o de

um instrutor de aulas de grupo já pré-programadas; neste último caso não há

liberdade de planeamento e criatividade.

Por último, temos o feedback da tarefa, aplicado à mesma realidade,

esta característica pode ser avaliada pela variação do número de alunos nas

salas do ginásio.

DIMENSÕES Do TRABALHO b,

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRITICOS

RESULTADOS DIMENSÕES Do TRABALHO w

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRITICOS w

RESULTADOS

Variedade ' Identidade Significado

Autonomia ■

Feedback '

-► Significado

-► Responsabilidade

■"► Conhecimento dos Resultados

NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO CONHECIMENTOS E APTIDÕES

SATISFAÇÃO COM O CONTEXTO

Motivação

" ^ Desempenho

Satisfação

Potencial Motivador da função = ( variedade + identidade + significado ) x autonomia x feedback

3

Figura 6: Modelo das Características da função de Hackman e Oldham Fonte: Cunha Pina et.al (2003) pp 110

Estes autores são protagonistas de um questionário avaliador da

satisfação geral no trabalho, o Job Diagnostic Survey (JDS). Uma das críticas

64

que se aponta a este questionário é que este nada nos diz em relação ao

salário ou à chefia (Cunha Pina et. ai., 2003), entendendo-se serem elementos

bastante importantes na avaliação da satisfação com o trabalho; o JDS indica-

nos o potencial motivador de um funcionário com grande necessidade de

crescimento e desenvolvimento dentro da empresa (ibid).

4.2.8. TEORIA DA EQUIDADE

Adams, o autor desta teoria, é defensor da ideologia de justiça no local

de trabalho; aliás, o termo equidade diz respeito à rectidão, justiça e igualdade,

na sua origem etimológica. Importa realçar que equidade e igualdade não são a

mesma coisa, isto é, há igualdade, quando duas pessoas recebem a mesma

recompensa e há equidade, quando são recompensadas em função do seu

empenho e esforço.

Daqui já podemos extrair que esta teoria assenta na relação directa

esforço-recompensa (equidade). Esta equidade pode ser interna, quando as

comparações são feitas entre membros da mesma organização; e pode ser

externa, quando realizada com pessoas fora da organização. A existência de

uma relação de equidade ou iniquidade é dada apenas pela percepção dos

trabalhadores e não através de algum método científico de medição (Cunha

Pina et. ai., 2003).

Existe equidade, quando o rácio de ganhos e investimentos de um

sujeito é igual ao rácio dos ganhos e investimentos do referente (pessoa com

quem é feita a comparação) dentro ou fora de organização (Figura 7). Entende-

se por investimentos: a formação, os conhecimentos específicos, a experiência,

o empenhamento, o esforço, entre outros. Entende-se por ganhos: o salário, as

recompensas, o estatuto, as oportunidades de formação e promoção, a

segurança de emprego, entre outros.

65

Esta teoria traz uma contribuição importante para a gestão da

motivação; demonstrando que a motivação será maior quando as pessoas se

aperceberem da existência de uma relação de contingência entre os seus

ganhos e os seus investimentos (ibid.op.cit.).

EQUIDADE

Resultados recebidos pelo próprio (e.g.. salário) = Resultados recebidos pelo referente (e.g.. salário dos colegas) Contributos do próprio (e.g., esforço) Contributos do referente (e.g., esforço dos colegas)

INIQUIDADE DESFAVORÁVEL

Resultados recebidos pelo próprio (e.g., salário) < Resultados recebidos pelo referente (e.g., salário dos colegas) Contributos do próprio (e.g., esforço) Contributos do referente (e.g., esforço dos colegas)

INIQUIDADE FAVORÁVEL

Resultados recebidos pelo próprio (e.g.. salário) > Resultados recebidos pelo referente (e.g.. salário dos colegas) Contributos do próprio (e.g.. esforço) Contributos do referente (e.g., esforço dos colegas)

Figura 7: A tradução matemática da teoria de equidade

Fonte: Cunha Pina et ai (2003) pp. 113

4.2.9. TEORIA DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

Segundo Cunha Pina et. ai. (2003), Locke e Latham, os autores desta

teoria definem a vida como uma sucessão de objectivos e que os mais eficazes

desses objectivos são os que combinam com o conjunto de características

incluídas no acrónimo SMART. Specific (específicos); Measurable

(mensuráveis); Agreed e Attainable (acordados e alcançáveis); Realistic

(realistas mas difíceis) e Timed (com prazos). Num universo trabalhador,

enquanto lideres, deveremos desafiar os liderados seguindo estas

características. Estas actuam seguindo os seguintes processos:

a) Dirige a concentração para acções relevantes ao alcance dos objectivos

b) Leva a níveis de esforço mais altos

66

c) Estimula o planeamento

d) Aumenta a persistência face a obstáculos

Para que isto aconteça, é óbvio que os objectivos terão ser aceites.

Outra condição importante é a de que haja feedback, informando o trabalhador

sobre o progresso que ele tem alcançado.

Bilhim (2001) acrescenta ainda que, se os trabalhadores forem ouvidos

durante o processo de fixação de objectivos, a probabilidade de aceitar e

cumprir objectivos mais difíceis aumenta.

Uma das críticas frequentes a esta teoria refere-se ao facto de a

focalização dos indivíduos num determinado objectivo provavelmente diminuirá

a produção de outros comportamentos eventualmente relevantes.

4.2.10. MODELO DA DISCREPÂNCIA

Lawler introduz um conceito algo diferente nesta teoria. Este modelo

(Figura 8) refere que a satisfação surge, quando um trabalhador recebe em

conformidade com aquilo que desejava receber (Chelladurai, 1999). A

percepção é realizada consoante a dificuldade do trabalho, o empenho, o

esforço, as características da tarefa a realizar, em comparação com outros

semelhantes.

No universo desportivo é muito comum esta situação acontecer; veja-se

a discrepância dos salários que existe no futebol; é claro que essa diferença

deve ser analisada no âmbito geral, tomando em consideração aspectos como

a popularidade, a antiguidade, o carisma, entre outras condicionantes.

A ideia principal desta teoria é que, ao receber aquilo que se considera

ser justo receber, então, a pessoa está satisfeita; se não, não está satisfeita,

não significando isso insatisfação, como já referido.

67

Capacidades Experiência Treino Esforço Idade Antiguidade Habilitações Lealdade à organização Desempenho anterior Desempenho Presente

Percepção das remunerações de outros significativos

Remuneração recebida

Percepção do seu esforço pessoal

Percepção do esforço e dos resultados de

outros

Características percebidas do trabalho Nível

Dificuldade Tempo Responsabilidade

Características percebidas do trabalho Nível

Dificuldade Tempo Responsabilidade

Características percebidas do trabalho Nível

Dificuldade Tempo Responsabilidade

Percepção do que deve

receber

Percepção do

que recebe

Figura 8: O modelo da discrepância aplicado ao salário Fonte: Vala et. ai. (1994:106)

É de realçar que já existiu em Portugal um estudo realizado por Maria

Ferreira em 2001, usando um questionário deste tipo na área da saúde

(enfermeiros), subordinado ao tema liderança e satisfação.

O instrumento de pesquisa foi constituído por uma escala de

expectativas e atitudes, da autoria de Porter (need satisfaction questionnaire,

1962) reformulado e adaptado por Graça em 1989. Esta escala viabilizava a

determinação do grau de não satisfação profissional dos enfermeiros em

estudo. Tendo sido aplicado em hospitais e serviços de saúde portugueses por

Graça (Ferreira, 2001). De salientar que a referida escala determina a não

satisfação, e não a satisfação.

68

4.2.11. TEORIA DO PROCESSAMENTO SOCIAL DA INFORMAÇÃO

Segundo Vala et. ai (1994) Salancik e Pfeffer, os autores por trás desta

teoria salientam a importância da informação social e o peso que esta tem nas

organizações, referindo mesmo que a satisfação pode ser entendida como um

factor socialmente construído (Cunha Pina et. ai, 2003 e Vala et. ai, 1994).

Assim, os atributos do trabalho e a situação do mesmo são definidos e

avaliados pelas percepções dos outros e as atitudes e necessidades de cada

um são definidas e determinadas através das informações obtidas pelos outros

sobre o ambiente.

4.2.12. TEORIA DAS EXPECTATIVAS

Nesta teoria, Cunha Pina et.al (2003) citam dois nomes bastante

importantes desta temática, o primeiro é Victor Vroom (1964) e o segundo

Edward Lawler (1968). De qualquer forma, esta teoria reveste-se de uma

abordagem cognitiva, considerando que, tanto o comportamento, como o

desempenho, são resultantes de uma escolha consciente que conduzirá a

maiores ganhos. Para estes autores, esta organiza-se em torno dos seguintes

três pilares:

Expectativa: desde que a pessoa tenha os meios e as competências

adequadas, um determinado esforço conduzirá a um desempenho bem

sucedido (expectativa esforço-desempenho), e, se o esforço for bem sucedido,

então conduzirá a uma dada recompensa (expectativa esforço-resultado).

Valência: para que a pessoa se esforce, a recompensa tem de ser percebida,

ou seja, terá de ter uma valência (valor) positiva. Por exemplo, num ginásio, se

os instrutores conseguirem atingir um objectivo, a sua recompensa será um

desconto noutras actividades do mesmo centro (por exemplo massagens).

Para um determinado instrutor pode ser a recompensa ideal, mas para outro

69

pode não ter qualquer valor, a recompensa que este queria poderia ser um

prémio monetário.

Instrumentalidade: um resultado pode servir como meio para atingir um

segundo resultado. Vejamos, por exemplo, o caso de um instrutor que queria o

prémio monetário, que poderia servir para adquirir algo que desejasse na sua

vida; ou seja, a recompensa de primeira ordem toma-se importante, porque se

revela instrumental para o resultado de segunda ordem.

Ferreira, J.M. et.al (1999) referem também a componente força, que

constitui a quantidade de esforço e tensão existente no interior da pessoa,

sendo capaz de a motivar; quanto maior for a força, maior será a motivação

para o trabalho.

Cunha Pina et. ai (2003) entendem que, para haver motivação, nenhum

destes elementos pode ser igual a zero, bastando apenas a existência de um

para não haver motivação. Assim, a organização deve avaliar os sentimentos

de auto-eficácia dos seus trabalhadores; a chefia deve gerir as expectativas

dos subordinados, deve ser sensível à individualidade de cada pessoa,

atendendo ao sistema de recompensas, devendo ainda conhecer bem os

trabalhadores, de modo a que esse sistema de recompensa possa ajudar a

resolver os principais problemas.

Como crítica, Bilhim (2001) faz referência ao facto de que este modelo

se aplica, quando existe a capacidade de escolher entre comportamentos

alternativos. O que acontece em muitas funções é que a tarefa é atribuída

exactamente para limitar e restringir essas alternativas, sendo muito difícil

distinguir os objectivos com valência positiva, ou a fixação de como se devem

medir essas diferenças de alternativas para reformular a escolha adequada.

70

4.3. MODELOS EXPLICATIVOS DA SATISFAÇÃO

Depois da análise destas teorias e modelos, podemos constatar que

todas elas dão um contributo diferente nesta temática. Assim sendo, e para

uma melhor compreensão, pode decompor-se em três tipos: um tipo centrado

no indivíduo, outro na situação e outro, ainda, na interacção dos dois (Cunha

Pina et.al., 2003). Isto é, distingue-se a componente individual, situacional e a

interacção social (Vala et. ai., 1994).

Segundo Cunha Pina et. ai. (2003), os modelos centrados nos indivíduos

identificam as influências disposicionais mais ligadas à satisfação; os modelos

centrados nas situações analisam as relações entre o ambiente de trabalho e

os níveis de satisfação; por último, os modelos centrados nas interacções

tentam explicar como é que o ajustamento ou o desajustamento entre as

características individuais e as situações afectam os níveis de satisfação ou no

segundo caso de não satisfação.

4.3.1. MODELOS CENTRADOS NO INDIVÍDUO / INDIVIDUAIS

Este modelo pode dividir-se em dois grandes grupos: um destinado aos

efeitos pessoais específicos e um outro destinado aos efeitos pessoais

inespecíficos (Cunha Pina et. ai., 2003).

O primeiro grupo inclui estudos orientados entre as variáveis individuais

específicas e o grau de satisfação. Neste caso, dois tipos de variáveis podem

ser identificados: um direccionado para as diferenças individuais, como o afecto

positivo ou negativo, a necessidade de crescimento, entre outras e um segundo

direccionado para as variáveis demográficas como a idade, o sexo, o nível de

escolaridade, entre outras. Embora os autores considerem estes dois grupos

influenciadores na satisfação, os resultados obtidos nesses estudos não são

conclusivos, tendo evidenciado uma correlação fraca entre as variáveis

referidas. O mesmo autor faz referência a um estudo realizado com gémeos

monozigóticos, sugerindo que as características da personalidade exercem

algum efeito na satisfação intrínseca.

71

Para a explicação deste modelo, Vala et. ai. (1994) fazem referência ao

modelo da discrepância de Lawler, destacando dois tipos de variáveis: a

expectativa dos objectivos e valores que o indivíduo possui e a resposta que a

organização dá a essa expectativa.

4.3.2. MODELOS CENTRADOS NAS SITUAÇÕES / SITUACIONAIS

Os modelos centrados nas situações referem que as características da

situação são as principais causas ou factores explicativos da satisfação. As

variáveis mais representativas são: o clima organizacional, as características

do trabalho e a informação social (Cunha Pina et. ai., 2003).

O clima organizacional é entendido como o conjunto de normas, atitudes

bem como a intensidade dos valores e os comportamentos dentro de um

sistema social, sendo que a sua percepção influencia a satisfação.

No que diz respeito às características do trabalho, estes autores

apresentam três modelos: o modelo pós-cognitivo não recursivo; o modelo pré-

-cognitivo recursivo e o modelo pré-cognitivo não recursivo.

O modelo pós-cognitivo não recursivo refere que as características da

função e a estrutura do grupo influenciam a percepção dessa função; por

exemplo, se a emoção ligada à função é positiva, o indivíduo pode desvalorizar

qualquer informação que contrarie essa percepção, ou seja, a cognição existe

antes do afecto.

Por sua vez, o modelo pré-cognitivo recursivo assume uma causalidade

unidireccional, ou seja, os atributos da função influenciam a satisfação com

essa função, que, por sua vez, influencia a percepção dessa função.

Finalmente, o modelo pré-cognitivo não recursivo assume uma

causalidade recíproca, isto é, as cognições, uma vez formadas, retroalimentam

e suscitam algumas mudanças nas respostas afectivas. Os mesmos autores

referem que apenas o modelo pós-cognitivo não recursivo não foi

desconfirmado.

72

No que se refere à informação social saliente-se a teoria de Salancik e

Pfeffer já apresentada, que nos diz que a avaliação individual do trabalho é

socialmente construída.

Vala et. ai (1994) apresentam este modelo de um modo diferente,

referindo que os principais conceitos chave são as características da função, as

características do processo da tomada de decisão e as características do

reforço.

Relativamente às características da função, estas assumem a teoria

bifactorial de Herzberg que mais tarde é remodelada por Hackman e Oldham.

No que diz respeito ao processo de tomada de decisão, estes autores

dizem que, quanto maior for a congruência entre a participação desejada e a

percepção da participação efectiva, maior será o nível da satisfação; ou seja,

há um aumento de participação percebido nas tomadas de decisão.

Quanto ao reforço pode ser explicado por um modelo apresentado por

Porter e Lawler (Figura 9).

Valor do

Reforço

► Esforço

Probabilidade

do Reforço

Capacidades

e Traços Reforços

Intrínsecos

Desempenho

Percepção

Dos Papeis

Reforços

Extrínsecos

Percepção de

Reforços Equitativos

Figura 9: Relação do esforço com a satisfação Fonte: Vala et.al. (1994:105)

73

4.3.3. MODELO CENTRADO NA INTERACÇÃO / INTERACÇÃO SOCIAL

Segundo Cunha Pina et. ai (2003), a ideia chave deste modelo é a de

que, para a explicação da satisfação é impossível separar os dois modelos

anteriores, referindo duas correntes de investigação: a da congruência e a das

interacções dinâmicas. De acordo com a primeira, as pessoas devem ser

colocadas nas funções compatíveis com as suas expectativas e necessidades,

de modo a que se sintam satisfeitas e produzam mais, isto é, existe um

ajustamento entre a pessoa e a situação. No segundo caso, existe uma

interacção dinâmica entre as pessoas e as situações, ou seja, não só existe um

ajustamento da pessoa com uma determinada função, como existe também um

ajustamento da função com os atributos pessoais da pessoa.

Vala et. ai (1994) explicam os modelos relativos à interacção social

através basicamente de três conceitos chave: o primeiro dirigido à comparação

social e explicado pela teoria da equidade; o segundo direccionado ao

processamento social da informação, explicado pela teoria de Salancik e

Pfeffer; e, por último, a cultura organizacional, considerando a organização

como um local de interacção social, partilhando, na mesma organização,

diferentes culturas e formas de pensar.

4.4. CAUSAS DETERMINANTES DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Como podemos ver (Quadro 5), existem dois grandes grupos para as

causas da satisfação: as causas pessoais e as organizacionais.

Quadro 5 - As causas da satisfação

CAUSAS PESSOAIS CAUSAS ORGANIZACIONAIS

Factores demográficos Salário

Diferenças individuais Trabalho em si mesmo

Perspectiva de carreira

Estilo de chefia

Colegas

Condições físicas

74

Fonte: Cunha Pina et. al. (2003:135)

As causas pessoais são determinadas pelas variações demográficas e

pelas diferenças individuais explicadas anteriormente. Segundo Cunha Pina et.

ai. (2003), as variáveis demográficas mais estudadas são a idade e o género.

No que respeita à idade, os resultados dos estudos dizem que os mais

jovens são os menos satisfeitos com o trabalho, talvez devido ao facto de, por

serem mais jovens, ocuparem lugares hierarquicamente inferiores, na sua

generalidade, para além de tenderem a ter mais expectativas

comparativamente aos mais velhos.

No que diz respeito ao género, o sexo feminino tem revelado índices de

satisfação mais baixos que o sexo masculino, sendo essa realidade explicada

pelas diferenças sociais no nosso meio, bem como pelos resultados

respeitantes à raça; os caucasianos revelam índices de satisfação mais alta do

que outros grupos ráciicos.

As diferenças individuais, encontram-se reflectidas no índice de

inteligência emocional. Assim, este índice constitui um factor diferenciador

fundamental, sendo por essa razão considerado como a principal variável

explicativa da satisfação no trabalho neste estudo.

Pode apontar-se como causas pessoais, a antiguidade na organização e

o nível das habilitações literárias.

Dentro das causas organizacionais, no quadro em análise, surge em

primeiro lugar o salário como uma causa da satisfação. Como se viu, são

vários os autores que referem a importância do salário e das recompensas

monetárias como uma fonte de satisfação primária, satisfazendo necessidades

individuais; e secundária, devido ao poder e estatuto que lhe está associado.

O trabalho em si é outra possível causa da satisfação; autores como

Hackman e Oldham demonstram isso nos seus trabalhos.

As oportunidades de promoção ou perspectivas de carreira são também

consideradas fontes de satisfação, estando ligadas ao ganho ao nível da

75

remuneração, aos objectivos a serem atingidos, ao ganho de estatuto e de

prestígio.

Neste campo, Cunha Pina et. ai (2003) entendem que as organizações

deverão ter muito cuidado, pois perspectivas de carreira irrealistas poderão ser

uma fonte de insatisfação, podendo mesmo levar ao abandono da mesma.

O estilo de chefia está intimamente ligado à satisfação, sendo este um

factor referente à liderança e à forma que os liderados são supervisionados,

havendo vários estudos neste campo, como é o exemplo já referido dos

enfermeiros, estudo esse realizado por Ferreira, M. em 2001, subordinado ao

tema "Liderança e Satisfação".

Os companheiros de trabalho, ou colegas, sendo eles do mesmo nível

hierárquico ou não, correspondem também às causas da satisfação, tendo

influência no ambiente social da organização. Jesuino (1999) refere que

membros de grupos coesos mostram-se mais satisfeitos do que membros de

grupo pouco coesos.

As condições físicas do trabalho deverão também ser consideradas,

porque, quando estas atingem um nível mais baixo, tal tem uma influência

negativa no nível da satisfação (Cunha Pina et. ai, 2003).

4.5. CONSEQUÊNCIAS DA SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Na sua generalidade, todos os autores concordam, quando se afirma

que a satisfação no trabalho é um dos temas mais estudados no âmbito do

comportamento organizacional, mas, o que realmente os preocupa, não é a

satisfação no trabalho, mas sim a ausência desta. Assim sendo, quando tal

acontece, quatro comportamentos podem ser analisados, podendo servir como

um aviso para os lideres de que os liderados poderão não estar completamente

satisfeitos (Cunha Pina et. ai, 2003).

Quando realmente estão insatisfeitos, uma das opções comportamentais

é a saída ou o abandono da organização. Outra opção será a de voz, em que

76

os membros permanecerão, mas expressam o seu descontentamento e

poderão mesmo sugerir algumas mudanças. A opção lealdade torna o

comportamento passivo, mas leal à empresa, revela uma forte adesão à

organização, como se verá mais à frente. Por último a negligência, onde a

permanência é acompanhada de algum desmazelo e descuido face à

organização e ao trabalho.

Vala et. ai. (1994) referem ainda um quinto comportamento, o de saída

interna, surgindo este quando os liderados procuram activamente mudar de

departamento ou serviço sem abandono da organização.

Como facilmente se conclui, nenhum gestor ou líder deseja que tal

aconteça, daí interesse, em saber qual a relação que existe, se é que existe,

entre a satisfação e o desempenho/produtividade; a satisfação e os

comportamentos de ausência; a satisfação e a rotatividade.

4.5.1. SATISFAÇÃO E DESEMPENHO / PRODUTIVIDADE (PERFORMANCE)

A ilusiva relação entre satisfação e desempenho intriga os

investigadores há mais de meio século (laffaldano e Muchinsky, 1985) e vários

foram os estudos que obtiveram uma correlação muito modesta entre estas

duas variáveis (Abbel-Halim, 1980; Baird, 1976; Bhagat, 1981, 1982; Breaugh,

1981; Brief e Aldag, 1976; Dyer e Theriault, 1976; Gould, 1979; Green et. al,

1983; Hall et. al, 1978; Inkson, 1978; Jacobs e Salomon, 1977; Joyce et. al.,

1982; Kesselman et.al, 1974; Locke, 1976; Oldham et. al., 1976; Wanous,

1974).

Há autores que afirmam que o desempenho não é uma consequência da

satisfação, mas a satisfação, a consequência do desempenho, pois as pessoas

que produzem mais recebem mais, traduzindo-se em maiores níveis de

satisfação (Cunha Pina et. ai, 2003).

77

Apesar de este panorama, existem trabalhos que revelam a

possibilidade de os trabalhadores mais satisfeitos serem trabalhadores mais

produtivos (Staw e Barsade, 1993).

A grande diferença é que estes autores admitiram que o desempenho e

a satisfação têm uma base disposicional (Cunha Pina et. ai, 2003) e,

consequentemente, consideram a possibilidade de os indivíduos com níveis

mais elevados de afecto positivo obterem melhores resultados nas tarefas,

surgindo assim um modelo cíclico de relação entre satisfação e produtividade

(Figura 10), demonstrando que elevados desempenhos, associados a grandes

recompensas, são os precursores da satisfação no trabalho (Cunha Pina et. ai,

2003).

Factores Moderadores

• Empenhamento com os objectivos • Feedback • Capacidade • Complexidade da tarefa • Constrangimentos situacionais

w • Empenhamento com os objectivos • Feedback • Capacidade • Complexidade da tarefa • Constrangimentos situacionais

Objectivos elevados específicos

V

\

;*

- > Recompensas contingentes e

não-continaentes

\

;*

Mecanismos mediadores - > r-.

Elevado Desempenho

w Recompensas contingentes e

não-continaentes

\

;*

Mecanismos mediadores - > r-.

Elevado Desempenho w

Recompensas contingentes e

não-continaentes

\

;*

Esforço Resistência Direcção Estratéaia de tarefa fulanos)

Recompensas contingentes e

não-continaentes

\

;*

Esforço Resistência Direcção Estratéaia de tarefa fulanos)

1

\

;*

Esforço Resistência Direcção Estratéaia de tarefa fulanos) Satisfação

(e satisfação antecipada)

Satisfação (e satisfação antecipada)

Elevada expectativa, auto-eflcácia

Satisfação (e satisfação antecipada)

Elevada expectativa, auto-eflcácia

V

Empenhamento com a organização e seus obiectivos

J

Figura 10: Ciclo de elevado desempenho Fonte: Cunha Pina et. ai (2003:138)

78

4.5.2. SATISFAÇÃO E COMPORTAMENTOS DE AUSÊNCIA

Os comportamentos de ausência podem ser explicados por vários

motivos, sejam estes directa ou indirectamente ligados ao trabalho, como é o

caso de doença, morte de familiar, gravidez, entre outras (Miguez, 1987).

Os motivos directamente ligados ao trabalho, segundo os estudos de

Steers e Rhodes, indicam que a insatisfação constitui a principal causa para as

ausências (ibid.). Segundo este autor, pode então concluir-se que a motivação

de um trabalhador para a presença depende, essencialmente, da sua

satisfação global em relação ao seu trabalho, sendo que esta, por sua vez,

depende de um certo número de características próprias, como se pode ver na

Figura 11.

Valores e expectativas

Situação no trabalho Âmbito do trabalho Nivel do trabalho Stress ligado ao cargo Tamanho do grupo de trabalho Estilo do líder Relações com outros trabalhadores Oportunidades para progressão na carreira

Características pessoais: Educação Situação económica Idade Sexo Tamanho da família

Satisfação com a situação de trabalho

Capacidade para estar presente Doenças e acidentes Responsabilidades familiares Problemas de transporte

Motivação para a presença

Presença do trabalhador

Pressões para a presença Mercado de trabalho Sistemas de incentivos /recompensas Normas de trabalho do grupo Ética pessoal de trabalho Compromisso organizacional

Figura 11: Modelo da motivação para a presença Fonte: Miguez (1987: 25)

79

É óbvio que, como se está a tratar de muitas variáveis que condicionam

o resultado, torna-se muito difícil prever com exactidão qualquer resposta. Este

comportamento é significativo, quando se torna repetitivo, podendo ser mesmo

um indicador de insatisfação, e, consequentemente, de futuro abandono ou

rotatividade (turnover).

4.5.3. SATISFAÇÃO E ROTATIVIDADE {TURNOVER)

Esta problemática torna-se mais relevante, quando se perdem

funcionários com elevado nível de produtividade, com os quais se realizaram

investimentos em formação. No entanto, pode ter uma perspectiva mais

funcional, onde a organização tem a oportunidade de substituir empregados

com baixos potenciais de desempenho.

Segundo Cunha Pina et. ai (2003), esta relação não é directa, isto é, a

não satisfação poderá levar primeiro à intenção de saída e só então levará ao

abandono; mas, mais uma vez, constata-se que existe uma clara e evidente

relação entre a satisfação e o abandono da organização, surgindo também

como factores influenciadores a taxa de emprego nacional, a oferta de trabalho

nesse sector, as condições e a qualidade de vida (Steers e Porter, 1979).

O processo de tomada desta decisão pode ser analisado na Figura 12.

80

i-

c.

D.

E.

F.

J—. -j Satisfação/ insatisfação com o

emprego actual

t-

Avaliação do emprego actual

1 Consideração da hipótese de salda

Balanço das perdas e dos ganhos

da salda

Intenção de procurar alternativas

Procura de alternativas

Avaliação das alternativas

Ï Comparação das alternativas com

o emprego actual

Intenção de sair ou permanecer

Sair/ permanecer

" ^ (a) Possíveis comportamentos de insatisfação

(b) Factores não relacionados com o emprego

(c) Comportamento Impulsivo

Figura 12: Processo de tomada de decisão de abandono ou permanência Fonte: Steers e Porter (1979:342)

4.6. CONSEQUÊNCIAS EXTERNAS DA SATISFAÇÃO

Conforme pode analisar-se na Figura 13, uma maior satisfação dos

empregados traduzirá uma maior satisfação dos clientes, que levará por

consequência a uma maior produtividade no volume dos negócios,

principalmente quando nos referimos à prestação dos serviços, onde existe

contacto directo com os clientes (como é o caso dos ginásios), logo uma maior

81

influência tanto positiva como negativa no comportamento dos clientes (Cunha Pina et. ai, 2003).

Assim, através da roda da qualidade, pode ver-se que, no caso de haver

satisfação no trabalho, surgirá uma maior motivação que irá reflectir um

aumento da qualidade dos serviços que, por sua vez, será percepcionada pelos

clientes, aumentando, assim, a satisfação destes e consequentemente

aumentando a produtividade da organização.

Maior satisfação dos empregados

Maior motivação dos empregados

Maior volume de negócio

QUALIDADE

Maior satisfação do

cliente

Elevada qualidade de serviço por

comparação comas

expectativas do consumidor

Figura 13: A roda da qualidade

Fonte: Heskett (1987:123) cited in Cunha Pina et. ai. (2003: 140)

82

5. OBJECTIVOS E HIPÓTESES

5.1. OBJECTIVOS

5.1.2. OBJECTIVO GERAL

O objectivo geral deste trabalho será o de investigar a existência de

algum tipo de relação da inteligência emocional (ie), variável independente, na

satisfação no trabalho (st), variável dependente. Numa fase inicial, para avaliar

esta relação utilizou-se o índice a designar por ieauto (correspondendo à auto

avaliação do índice de inteligência emocional por parte dos inquiridos). No

entanto, por se suspeitar ser mais evidente a existência de um maior grau de

dependência entre a st e a avaliação do índice de inteligência emocional dos

lideres por parte dos seus subordinados (iehet) utilizou-se no estudo das

correlações a iehet.

Em anexo (ii) apresenta-se o quadro com as correlações existentes

entre a ieauto e a st, confirmando a suspeita referida anteriormente e

justificando a utilização como variável explicativa o iehet em detrimento do

ieauto.

5.1.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

O primeiro objectivo específico será o de detectar se existe grande

discrepância entre a avaliação da ieauto efectuado por parte dos seus

subordinados e a ieauto do líder correspondente, assim como comparar o valor

médio da hetero avaliação dos liderados com a auto avaliação do líder.

É também objectivo deste estudo verificar se determinado conjunto de

critérios como o género, idade, estado civil, antiguidade, dimensão dos

ginásios, habilitações literárias dos inquiridos e a sua categoria profissional são

factores determinantes na alteração da eventual relação existente entre as

duas variáveis, e, para os critérios que se revelarem determinantes, calcular

quais as componentes mais correlacionadas de cada um dos índices.

84

O terceiro objectivo deste trabalho consiste na estimação de alguns

modelos de regressão linear entre a variável dependente satisfação no trabalho

em função da variável independente iehet com a inclusão de variáveis dummy

como indicador da possível relevância de alguns dos critérios de análise,

possibilitando quantificar o contributo individual de variáveis de natureza

qualitativa (associada a cada um dos critérios em estudo) bem como o

contributo para a satisfação no trabalho da variável explicativa iehet especifica

a cada um dos critérios.

Pretende-se de igual modo decompor por sub categorias os dois índices:

índice de inteligência emocional do líder composto a partir da avaliação

efectuada pelos respectivos liderados (iehet) e o índice de satisfação no

trabalho (st), no sentido de averiguar quais as componentes mais

correlacionadas.

Assim, considera-se que o índice global de satisfação no trabalho pode

ser decomposto em: satisfação no trabalho ao nível da organização (org),

satisfação no trabalho em função da remuneração (rem), satisfação no trabalho

no que diz respeito aos colegas ao mesmo nível (coligniv) e satisfação no

trabalho dado o trabalho em si mesmo (trabsimm). No que respeita ao índice

de inteligência emocional a decomposição foi efectuada em quatro categorias,

sendo elas a avaliação das emoções pessoais do superior hierárquico, a

avaliação das emoções dos outros, o uso da emoção e a regulação da

emoção.

Adicionalmente ter-se-á em consideração o critério geográfico,

questionando se a relação entre as duas variáveis será diferente entre os

ginásios do Grande Porto e os ginásios da Madeira.

5.2. HIPÓTESES

O conjunto de hipóteses que se seguem traduz alguns dos objectivos

atrás propostos:

85

H1) O grau de Inteligência Emocional é mais elevado para os líderes do que para os liderados.

H2) A opinião dos subordinados face ao grau de Inteligência Emocional do seu

líder é mais elevada do que a opinião formada pelo próprio líder.

H3) O grau de Inteligência Emocional (iehet) está correlacionado, em termos

globais, com o nível de satisfação no trabalho (st).

H4) Os indivíduos do sexo feminino apresentam um grau de correlação

superior entre Inteligência Emocional e satisfação no trabalho face aos

indivíduos do sexo masculino.

H5) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais evidente nos ginásios de pequena dimensão.

H6) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é superior nos indivíduos com maior tempo de serviço.

H7) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com um contacto mais directo com o

líder, nomeadamente os recepcionistas.

H8) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é maior nos inquiridos casados.

H9) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com menores habilitações literárias.

H10) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de

satisfação no trabalho é mais notório nos indivíduos com maior faixa etária.

86

H11) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação no trabalho é maior na Madeira do que na área do Grande Porto.

\

6. MATERIAL E MÉTODOS

6.1. DESCRIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Os dados que constituem a amostra em estudo foram recolhidos através

da aplicação de três questionários (dois questionários para avaliar o grau de

inteligência emocional e o grau de satisfação no trabalho do próprio indivíduo e

um terceiro para avaliar a inteligência emocional do líder ajuizada pelos

respectivos liderados) aplicados em 17 ginásios, 14 pertencentes à zona do

Grande Porto e 3 da Madeira.

Assim, foram questionados 129 indivíduos (17 líderes e 112

liderados/subordinados), tendo em conta os seguintes critérios: género, idade,

antiguidade, estado civil, habilitações literárias, categoria profissional e

dimensão dos ginásios.

6.1.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO AO GÉNERO

Dos indivíduos questionados 65 são do sexo masculino e 64 do sexo feminino,

que se traduz numa repartição igualitária dos indivíduos (aproximadamente

50%) segundo este critério, facilmente visível na Figura 14 que se segue:

género

Dm Df

Figura 14: Distribuição da amostra segundo a variável género

90

6.1.2. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO À IDADE

Dos indivíduos inquiridos 53% têm idades compreendidas entre os 18

anos (inclusive) e os 30 anos (exclusive), 34% com idades dos 30 aos 40 anos

(exclusive) e apenas 13% apresentam idades iguais ou superiores aos 40

anos. Nesta faixa etária a grande maioria (53%) é líder, sendo que apenas 16%

da faixa intermédia assumem essa função. O gráfico de barras (Figura 15)

pretende dar uma ideia mais clara da distribuição dos indivíduos pelas três

faixas etárias referidas:

Figura 15: Distribuição da amostra segundo a variável idade

6.1.3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO ÀS HABILITAÇÕES

LITERÁRIAS

Nesta categoria optou-se pelo agrupamento nas seguintes classes:

possui o 9o ano, tem o 12° ano ou é licenciado. Na amostra recolhida apenas

2% dispõe do 9o ano, sendo a maioria da amostra constituída por indivíduos

com o 12° ano ou licenciatura, apresentando uma percentagem 48% e 50%,

respectivamente. O gráfico de barras (Figura 16) demonstra claramente esta

distribuição:

91

70 60 50 40 30 20 10

Habilitações

* =

— ■ ? —

* =

— ■ ? —

* = — - — —

* = — - — —

* = * =

1 1

* =

12° licenciatura

Figura 16: Distribuição da amostra segundo as Habilitações Literárias

6.1.4. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO À CATEGORIA PROFISSIONAL

A decomposição da amostra por categoria profissional distingue três

categorias: recepcionista, monitor e dirigente. Esta opção prende-se com o

objectivo em análise, na medida em que os grupos profissionais com nível

emocional mais elevado são pessoas com funções que implicam um contacto

mais directo com o público. No caso concreto dos ginásios as funções em

causa concretizam-se nas três categorias referidas.

Deste modo, 13% da amostra utilizada é constituída por dirigentes, 65%

por monitores e 22% por recepcionistas. A distribuição por categorias mostra-

se representativa do universo em análise face à dimensão assumida por cada

uma delas. O gráfico circular (Figura 17) que se segue mostra essa

distribuição:

Categoria Profissional

D dirigente ■ monitor D recepcionista

92

Figura 17: Distribuição da amostra segundo a variável Categoria Profissional

6.1.5. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO À DIMENSÃO DOS GINÁSIOS

Para avaliar a dimensão dos 17 ginásios que constituem a amostra total,

considerou-se o critério do número de sócios. Neste sentido, ginásios de

pequena dimensão são aqueles que registam um número de sócios até 500, de

média dimensão todos os que apresentam um número entre os 500 e 1000

sócios e os de grande dimensão aqueles ginásios com mais de 1000 sócios.

Atendendo à anterior classificação, a amostra é constituída por 6

ginásios de pequena dimensão, 7 de média dimensão e 4 de grande dimensão,

como demonstrado na Figura 18:

Dimensão

\ \

a pequena

— ~ ~ \ ■ média

\ fet. D grande

Figura 18: Distribuição da amostra segundo a variável Dimensão

6.1.6. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO AO ESTADO CIVIL

A amostra e constituída por 29 indivíduos casados e 83 indivíduos

solteiros correspondendo a uma percentagem de 26% aproximadamente de

casados contra os 74% de indivíduos solteiros.

93

6.1.7. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ATENDENDO À ANTIGUIDADE

A amostra e formada por 36 indivíduos com menos de um ano de

serviço (32%), 51 trabalhadores com um número de anos de serviço

compreendido entre um e três anos (46%) e 25 indivíduos com uma

experiência profissional superior a três anos (22%). O gráfico seguinte (Figura

19) traduz a referida decomposição:

Antiguidade

m menos de 1 ano ■ del a 3 anos D mais de 3 anos

Figura 19: Distribuição da amostra segundo a variável Antiguidade

6.2. IDENTIFICAÇÃO DAS TÉCNICAS, MÉTODOS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS

Para este trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica utilizando diversos

métodos e procedimentos de pesquisa.

Começou-se por realizar uma pesquisa na Internet percorrendo várias

bases de dados como, entre outras, a Proquest. Tendo como ponto de partida

as palavras-chave: inteligência emocional, satisfação no trabalho, liderança e

quociente emocional. Adicionalmente foram consultados os seguintes "sites":

www.consortium.org

www.rh.com.br

94

www.sciencedirect.com

www.epub.orq.br

Manualmente foi feita uma pesquisa pelas bibliotecas da Universidade

do Minho (Departamentos de Economia, Gestão e Psicologia); da Universidade

do Porto (Faculdade de Ciências do Desporto e Educação Física, Faculdade de

Economia, Faculdade de Psicologia); da Universidade de Aveiro; da

Universidade Católica do Porto; da Universidade Fernando Pessoa; e, da

Universidade Lusíada.

Além da literatura referenciada na bibliografia, as publicações

pesquisadas em buscas de referência foram: Leadership Quaterly, Journal of

Management, Harvard Business Review, Human Resource Management,

Journal of Psychology, Group and Organization Management, Management

Services, Strategy and Leadership, Training & Development, Journal of

Personality and Social Psychology, Organization Development Journal, The

Healthcare Fórum Journal.

Adicionalmente alguma bibliografia foi fornecida pela Associação

Portuguesa para o Desenvolvimento da Inteligência Emocional

Na recolha da informação fundamental à construção dos três índices

utilizados na parte empírica deste estudo (ieauto, iehet e st) aplicaram-se dois

questionários. Para a construção do índice satisfação no trabalho os dados

utilizados foram obtidos pela aplicação do questionário elaborado por Pat Smith

em 1969 e que foi validado por Jesuíno, J. C, et. ai. (1983). Relativamente ao

outro índice, o questionário aplicado foi o de Wong & Law (2002) tendo sido

validado, para a realidade em estudo, por Peixoto (2003).

Os inquéritos foram preenchidos na presença do investigador e de forma

individual. Tendo por finalidade garantir a fiabilidade da informação, teve-se a

preocupação de clarificar todas as dúvidas surgidas no preenchimento dos

inquéritos, bem como alertar para a necessidade do maior rigor possível no seu

95

preenchimento. Optou-se igualmente pela aplicação de questionários anónimos

no sentido de garantir uma maior veracidade dos dados.

Os questionários sobre a auto avaliação da inteligência emocional e da

satisfação no trabalho foram preenchidos quer por líderes quer por liderados.

No entanto, o questionário da inteligência emocional foi preenchido a

duplicar pelos subordinados, uma vez que adicionalmente à suas auto

avaliações, estes também avaliaram a inteligência emocional do seu líder. Os

questionários foram distribuídos e recolhidos durante o mês de Julho.

Para proceder a comparações entre o mesmo indicador relativo a

realidades distintas e comparações entre avaliações da mesma realidade

efectuada por indivíduos diferentes, utiliza-se como referência o respectivo

valor médio. Este será o método utilizado para testar as duas primeiras

hipóteses.

Na análise da existência de correlação entre os índices em estudo e as

respectivas componentes, optou-se por calcular o coeficiente de correlação

linear de Pearson. Este procedimento será efectuado por etapas.

Em primeiro lugar, procede-se ao cálculo deste indicador tendo em conta

os índices em termos globais e toda a amostra (que corresponde ao número

total de subordinados inquiridos, na medida que um dos índices utilizados diz

respeito ao índice de inteligência emocional dos líderes avaliada pelos

liderados).

Em segundo lugar, calcula-se o coeficiente de correlação linear entre os

índices em termos globais, mas para as subamostras definidas em função dos

critérios seleccionados: género, idade, estado civil, antiguidade, habilitações

literárias, categoria profissional e dimensão dos ginásios, atrás caracterizados.

96

Do cálculo anterior, pretende-se detectar quais dos critérios utilizados

poderão ser mais determinantes na alteração da relação de correlação entre o

índice de inteligência emocional e o índice de satisfação no trabalho, extraindo-

se os critérios que evidenciem alterar de forma mais significativa a relação

existente entre esses dois índices. Deste modo, numa terceira fase, efectua-se

a análise das correlações por componentes associadas a cada uma das

variáveis.

Para cumprir o objectivo relativo à estimação dos modelos de regressão

linear entre a variável dependente satisfação no trabalho regredida em função

da variável independente iehet, com e sem inclusão de dummies como

caracterizando alguns dos critérios de análise, utilizou-se o método dos

mínimos quadrados.

6.3. PROCEDIMENTOS ESTATÍSTICOS EMPREGUES

Para proceder a comparações entre variáveis, as estatísticas descritivas

utilizadas foram a média, o desvio-padrão e o respectivo coeficiente de

variação, sendo este último, indicador da representatividade dos valores

médios empregues.

Na análise da correlação optou-se pelo cálculo do coeficiente de

correlação linear de Pearson. De facto, este é um dos indicadores mais

usualmente utilizado para avaliar o tipo e grau de correlação linear entre duas

ou mais variáveis no sentido de aferir qual a relação de causalidade existente

entre elas (Johnson, 2000).

Apesar de correlação ser forçosamente sinónimo de causalidade, a

utilização de modelos de regressão envolvendo séries temporais não

estacionárias pode conduzir ao problema que se convencionou designar de

regressão espúria, traduzindo-se na existência de um coeficiente de

97

determinação elevado sem que isso se traduza numa relação significativa entre

as variáveis (Johnson, 2000). Esta situação ocorre da presença de uma

tendência (crescente ou decrescente) em ambas as séries conduzir a um

elevado valor para coeficiente de determinação (o quadrado do coeficiente de

Pearson), mas não necessariamente a presença de uma relação verdadeira

entre as variáveis (Gujarati, 2000). Mas tal situação é característica de

amostras temporais, problema que não se coloca na presente análise dado que

a amostra utilizada é do tipo seccional.

No sentido de quantificar o efeito causal da variável independente: iehet

sobre a variável dependente: st utilizam-se modelos de regressão linear,

recorrendo-se do método que minimiza a soma do quadrado dos resíduos

obtidos na estimação desses modelos. A utilização, em determinadas

regressões, de variáveis dummy, pretende adicionalmente quantificar os efeitos

aditivos e multiplicativos das dummies, isto é, determinar o efeito isolado de

cada critério sobre a st (efeito aditivo) e determinar qual a diferença do efeito

da iehet sobre a st decorrente do critério em análise (efeito multiplicativo).

Toda a análise estatística referida foi efectuada utilizando a versão 11.5

do SPSS, exceptuando a parte gráfica utilizada na caracterização da amostra e

o cálculo das estatísticas descritivas, que foram obtidas utilizando o programa

EXCELL.

98

7. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

7.1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Os resultados obtidos e correspondentes análise vêm apresentados em função

das hipóteses equacionadas:

H1) O grau de Inteligência Emocional é mais elevado para os líderes do que

para os liderados.

Os dois quadros (6 e 7) que se seguem apresentam os valores das

estatísticas descritivas calculadas para a auto avaliação efectuada da

inteligência emocional em subamostras diferentes, concretamente para a que

diz respeito a liderados e líderes:

Quadro 6 - Estatísticas descritivas para os liderados (112 observações).

Média Desvio-padrão Coeficiente de Variação

(DP) (CV)

Inteligência Emocional 5,5285 0,67793 12,3%

Emoções pessoais 5,8170

Emoções dos outros 5,4576

Uso da emoção 5,9263

Regulação das emoções 4,9129

0,77835 13,4% 0,76515 14% 0,81279 13,7% 1,29435 26,3%

Quadro 7 - Estatísticas descritivas para os líderes (17 observações).

Média Desvio-padrão (DP) Coeficiente de

Variação (CV)

Inteligência Emocional 5,783 0,72285 12,5%

Emoções pessoais 5,838 0,98004 16,8%

100

Emoções dos outros 5,765 0,608986 10,6% Uso da emoção 0,483173 7,4%

6,529 Regulação das 5 1,346291 26,9%

emoções

Da comparação dos valores médios e respectivos coeficientes de variação do índice de inteligência emocional e suas componentes (Emoções pessoais, Emoções dos outros, Uso da emoção e Regulação das emoções) avaliadas pelo próprio indivíduo, verifica-se que, em média, este se apresenta mais elevado entre os líderes (5,783) face aos liderados (5,5285). O valor médio é significativo em qualquer um dos casos, na medida em que o coeficiente de variação apresenta um valor na ordem dos 12%.

Em média, este tipo de relação verifica-se também ao nível das diferentes componentes que compõem este índice, sendo a diferença mais significativa relativamente à subcategoria uso da emoção. Também neste caso o valor médio obtido é representativo dado o baixo valor obtido para o coeficiente de variação correspondente.

H2) A opinião dos subordinados face ao grau de Inteligência Emocional do seu líder é mais elevada do que a opinião formada pelo próprio líder.

Para ajuizar quanto à validade da hipótese formulada, compara-se a auto avaliação da inteligência emocional por parte dos líderes com o valor médio da apreciação do seu índice de inteligência emocional formulada por parte dos respectivos subordinados. O quadro abaixo (Quadro 8) resume, para os 17 ginásios, esses valores, indicando adicionalmente o coeficiente de variação correspondente a cada um dos valores médios calculados:

101

5,8125 6,29 2,9 6 5,88 13,9

5,875 4,57 12,97 4,875 4,21 19,87 6,125 4,69 20,07 5,25 4,11 14,32 5,25 4,42 13.36

4 3,64 7,98 5,8125 4,94 11.46 5,125 5,26 7,59 5,3125 4,59 9,19 6,4375 3,86 30,53 6,4375 4,48 26,41 6,4375 3,78 44,2 6,4375 5,95 12,49 6,125 3,51 24,65 6,6875 5,46 24,57

Quadro 8 - Comparação entre os valores obtidos da auto avaliação com o

valor médio da hetero avaliação da inteligência emocional.

Ginásios lEAuto Médiaavalsub cv (%)

Ginásio 1 Madeira - Clube Naval (líder) Ginásio 2 Madeira - Onda Revital (lider) Ginásio Manutenção Porto (líder) Fashion Club (líder) Life Club (lider) Oxigénio (líder) Top Forma (líder) Ginásio da Venda Nova (líder) Shape (líder) Atitude (líder) Ginásio 3 Madeira - Monumental Lido (líder) Academia das Artes (líder) Premier Health Club (líder) Place Foz Club (líder) Health Club Pinhais da Foz (líder) Health Club da Foz (líder) Metafísica (líder)

Face aos resultados obtidos apenas nos ginásios Madeira 1 e Atitude é que a avaliação do índice de inteligência emocional do líder por parte dos subordinados apresenta um valor superior à avaliação efectuada pelo próprio líder (em ambas as situações os coeficientes de variação 2,9% e 7,59% revelam uma baixa dispersão relativa, o que toma representativo os valores médios utilizados). Assim, a maioria dos ginásios apresenta uma auto avaliação superior aquela que é efectuada pelos liderados, o que poderá revelar uma auto estima superior à percepcionada pelos seus liderados.

H3) O grau de Inteligência Emocional (iehet) está correlacionado, em termos

globais, com o nível de satisfação no trabalho.

Da leitura dos dados (Quadro 9) pode-se concluir quanto à existência de

uma correlação linear próxima dos 58% entre iehet e st (com 99% de

confiança).

102

Quadro 9 - Coeficiente de correlação linear de Pearson, em termos globais e

por componentes, entre inteligência emocional e nível de satisfação no

trabalho.

Correlations

st ■ehetero org rem cofcgnrv persprom t ibi imm tehell Iehel2 Iehel3 ieheM st Pearson Correlation

Sig. (2-taeed) N

1

112

.579"

.000 112

.712"

.000 112

.435"

.000 112

.500"

.000 112

,625" ,000 112

.725"

.000 112

.464"

.000 112

.548"

.000 112

.361"

.000 112

.541" ,000 112

lehelero Pearson Correlation Sig. (2-Uied) N

.579" ,000 112

1

112

.451"

.000 112

.178

.081 112

.227'

.016 112

.327"

.000 112

.256"

.007 112

.690"

.000 112

.868"

.000 112

.721"

.000 112

.856" ,000 112

org Pearson Correlation Sig. (2-taaed) N

.712"

.000 112

.451"

.000 112

1

112

.140

.141 112

.209'

.027 112

.373"

.000 112

.305"

.001 112

.353"

.000 112

,417" .000 112

.272"

.004 112

.445"

.000 112

rem Pearson Correlation Sig. (2-taaed) N

.435"

.000 112

.178

.081 112

.140

.141 112

1

112

.077

.422 112

.320"

.001 112

.433"

.000 112

.061

.397 112

,192" .042 112

.173

.068 112

,150 ,115 112

oolignrv Pearson Correlation Sig. (2-tsiied) N

.500"

.000 112

.227'

.018 112

.209-

,027 112

.077

.422 112

1

112

.119

.213 112

.285" ,002 112

.251" ,008 112

.202"

.033 112

.182

.088 112

.153 ,106 112

persprom Pearson Correlation Sig. (2-laaed) N

.825"

.000 112

,327" .000 112

.373"

.000 112

.320"

.001 112

.119

.213 112

1

112

.470"

.000 112

■228' .017 112

.334"

.000 112

.305" ,001 112

.240"

.011 112

trbsimm Pearson Correlation Sig. (2-taaed) N

.725-1

.000 112

•256'1 .007 112

,305" .001 112

,433" .000 112

.285"

.002 112

,470" .000 112

1

112

.190"

.045 112

.253"

.007 112

.157

.099 112

.244"

.010 112

whet! Pearson Correlation Sig. (2-lailed) N

.464"

.000 112

.690"

.000 112

.353"

.000 112

.081

.397 112

.251"

.006 112

•226* .017 112

.190-

.045 112

1

112

.744" ,000 112

.571"

.000 112

.668" ,000 112

Iehet2 Pearson Correlation Sig. (2-laeed) N

.548" ,000 112

.868"

.000 112

.417"

.000 112

.192*

.042 112

■202* .033 112

.334"

.000 112

■253" .007 112

,744" .000 112

1

112

.479"

.000 112

.687"

.000 112

iehet3 Pearson Correlation Sig. (2-taaed) N

. 3 8 1 "

.000 112

, 7 2 1 " .000 112

.272"

.004 112

.173

.068 112

,162 .088 112

.305"

.001 112

.157

.099 112

.571"<

.000 112

.479"1

.000 112

1

112

.446"

.000 112

iehew Pearson Correlation Sig. (2-taeed) N

. 5 4 1 " ,000 112

.856"

.000 112

.445"

.000 112

,150 .115 112

.153

.108 112

,240* .011 112

.244"

.010 112

.668"

.000 112

.667"

.000 112

.448"

.000 112

1

112 " . Correlation is significant al the 0.01 level (2-taaed).

' . Correlation is significant at the 0.05 level (2-taeed).

A correlação entre iehet e st é mais evidente na categoria organização

(45,1%) e menos relevante na satisfação associada aos colegas em igual nível

(22,7%). Já a correlação entre iehet e st ao nível da remuneração, calculada

em 17,8%, não se relevou significativa ao nível usual (5%).

O Quadro 9 permite igualmente verificar qual das componentes de iehet

está mais correlacionada com o indicador global de satisfação no trabalho.

Assim, as categorias com um grau de correlação mais elevado são a avaliação

das emoções dos outros (54,8%) e a regulação das emoções (54,1%).

Também se podem aferir quanto ao grau de correlação das diferentes

sub categorias. Assim, no que diz respeito à satisfação no trabalho esta, em

termos globais, está fortemente relacionada com a satisfação no trabalho em si

mesmo (72,5%) e com a satisfação face à organização (71,2%). A

103

remuneração e a satisfação relacionada com os colegas de igual nível

correlacionam-se também positivamente com a st global, mas a um grau

inferior (43,5% e 50%, respectivamente). Em relação à variável iehet, esta

correlaciona-se positivamente com cada uma das suas componentes mas,

apesar dos valores todos eles acima dos 72% (e significativos a 1%), a

componente com um grau mais elevado de correlação é a avaliação das

próprias emoções (89%).

H4) Os indivíduos do sexo feminino apresentam um grau de correlação

superior entre Inteligência Emocional e satisfação no trabalho face aos

indivíduos do sexo masculino.

Os resultados obtidos (Quadro 10) evidenciam não existir uma diferença

significativa no tipo e grau de correlação entre st e iehet distinguindo a amostra

segundo o género. De facto, a correlação entre as duas variáveis para os

indivíduos do sexo feminino registou um valor de 56,7% enquanto que para os

indivíduos do sexo masculino o valor obtido foi de 59%. Desta forma,

considerou-se que o género não é um critério que altera de forma relevante a

relação em análise.

Quadro 10 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo o género.

iehet(fem) iehet(masc)

st Õ\567 Õ59

H5) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais evidente nos ginásios de pequena dimensão.

O critério dimensão dos ginásios parece evidenciar um papel importante

na determinação do grau de correlação entre iehet e st, uma vez que os

104

inquéritos recolhidos nos ginásios de média dimensão conduziram a um

coeficiente entre as duas variáveis na ordem dos 46,5%, relativamente baixo

face aos valores apresentados pelos ginásios de pequena e grande dimensão

(68,1% e 61,3%, respectivamente).

Quadro 11 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo a dimensão dos ginásios.

lehet(pequeno) lehet(médio) lehet(grande)

st 0,681 0,465 0,613

H6) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é superior nos indivíduos com maior tempo de serviço.

A correlação entre st e iehet obtida para os subordinados com mais de

um ano de serviço foi na ordem dos 60%, porém o grau de correlação é menor

(48,3%) quando a avaliação é feita por subordinados com menos de um ano de

serviço (Quadro 12), o que parece razoável dado que a avaliação do líder é

mais objectiva quanto maior for a experiência profissional dos indivíduos.

Quadro 12 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo a antiguidade.

iehet(<1) iehet(entre 1 a 3) iehet(>3)

st 0,483 0,613 0,639

H7) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com um contacto mais directo com o

líder, nomeadamente os recepcionistas.

105

A categoria profissional parece ser relevante na determinação do grau

de correlação entre st e iehet. Face aos valores obtidos (Quadro 13) conclui-se

que entre os monitores a correlação entre as variáveis é bastante menos

acentuada face os valores registados na amostra constituída pelos

recepcionistas (46,4% contra 70,1%). Estes valores podem estar relacionados

com o facto dos recepcionistas terem um contacto mais directo com os líderes

podendo, deste modo, a avaliação do líder condicionar de forma mais

preponderante o seu índice de satisfação no trabalho.

Quadro 13 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo a categoria profissional.

iehet(mon) iehet(recep)

st 0,464 Õ/TÕl

H8) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é maior nos inquiridos casados.

O estado civil não parece ser determinante na alteração da relação

causal entre st e iehet (Quadro 14). Os coeficientes de correlação obtidos

foram de 56,6% para os indivíduos solteiros e de 59,3% para os indivíduos

casados.

Quadro 14 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo o estado civil.

iehet(casados) iehet(solteiros)

st 0,593 0,567

106

H9) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com menores habilitações literárias.

Comparando os valores obtidos para as amostras constituídas pelos

indivíduos com habilitações superiores (licenciatura) e os que possuem apenas

o 12° ano (Quadro 15) pode-se concluir que o grau de habilitações condiciona

um menor grau de correlação entre st e iehet (55,8% contra 69,6%).

Quadro 15 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo as habilitações literárias.

iehet(12) iehet(lic)

st 0,696 0,558

H10) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de

satisfação no trabalho é mais notório nos indivíduos com maior faixa etária.

Os inquiridos com idade superior a 40 anos foram apenas 8 e

determinaram uma correlação positiva de cerca de 62% entre st e iehet. Com

amostras de dimensões mais razoáveis, calculou-se o coeficiente de Pearson

para os indivíduos com idades compreendidas entre 18-30 e 30-40 (Quadro

16), sendo que o valor obtido conduziu igualmente para uma correlação entre

as duas variáveis numa ordem de valores ligeiramente mais baixos, mas não

muito diferentes (aproximadamente 60% e 57%).

Quadro 16 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo a idade.

iehet(18a30) iehet(entre 30 a 40) iehet(>40)

i l Õ\597 Õ573 0,623

107

H11) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de

satisfação no trabalho é maior na Madeira do que na área do Grande Porto.

Os valores obtidos (Quadro 17) revelaram de facto existir um diferente

grau de correlação entre os dois índices, mas no sentido inverso ao esperado.

Assim, na região do Grande Porto verifica-se uma maior correlação (66,1%) do

que a encontrada para a região da Madeira (50,1%). Ambos os valores são

significativos a 5%.

Apesar de na Madeira existir uma maior proximidade entre as pessoas, o

que poderia levar a verificar-se a hipótese formulada, o resultado registado

poderá estar relacionado com o facto deste sector estar mais desenvolvido na

zona do Grande Porto.

Quadro 17 - Coeficiente de correlação linear de Pearson entre iehet e st

segundo o critério geográfico.

iehet(Madeira) iehet(Porto)

st Õ5Õ1 Õ661

Após o teste às hipóteses enunciadas e tendo em conta que este estudo

tem também como objectivo verificar, dentro dos critérios que se revelarem

determinantes na relação entre os dois índices em análise, quais as

componentes mais correlacionadas de cada um dos índices, seleccionou-se,

em conformidade com os resultados obtidos, os critérios dimensão,

antiguidade, categoria profissional e habilitações literárias. Assim, proceder-se-

-á a uma análise mais detalhada da correlação entre st e iehet, calculando as

correlações por subcategorias associadas a cada uma destas duas variáveis.

SEGUNDO O CRITÉRIO ANTIGUIDADE:

108

Pela análise dos quadros 18, 19 e 20 os subordinados com menos de um ano de antiguidade apresentam como subcategoria mais correlacionada com a st a regulação das emoções (49,7%), sendo as restantes subcategorias correlacionadas com a st a um nível menor do que a iehet em termos globais. Para os indivíduos com um a três anos de trabalho, é a avaliação das emoções dos outros a subcategoria mais correlacionada com a st (64,6%), sendo que a regulação das emoções também regista um valor muito semelhante e igualmente significativo (62,6%).

Já para os indivíduos com mais de três anos de serviço é apenas a sub categoria avaliação das emoções dos outros que apresenta um grau de correlação com a st próximo do registado com a variável iehet em termos globais (61,4%) sendo que as restantes subcategorias apresentam com o índice global de st correlações bem inferiores (entre 35,1 a 45,1%)

Quadro 18 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para Antiguidade inferior a um ano. Correlations

st iehet « g rem cotronrv perspprarn trabsmm Wietl iehet? ieh«3 rehel4 M Pearson Conelauon 1 .483- .696- .591- .531- .526" .771- .374' .337- .312 ,487"

Sig. (2-taied) .003 .000 .000 .001 .001 .000 .025 .044 .064 .002 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

M I M Peereon CorreriBon .483" 1 2 » .160 .416" .163 .154 .906" ,846" .665" .791" Sig. (2-laeed) .003 .177 ,350 .012 .341 .371 .000 .000 .000 .000 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

org Pearson Correlation .696- .230 1 .260 .360' .223 .366' .246 .185 .002 .252 Srg. (2-taáed) .000 .177 .116 ,022 .191 .027 .148 .260 .990 .136 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

ram Pearaon Corrasseon .581- .160 .266 1 .049 .329 .609' .077 .154 .172 .130 Sig. (2-taead) .000 .350 ,116 .774 .050 .000 .656 J70 .316 .451 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

coegnrv Pear ion Corr station .531- .416' .380* .049 1 .065 .146 .410- .166 .262 .440" Sig. (2-lalad) .001 .012 .022 .774 .623 .396 «13 .273 .123 .007 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

perioprom P l a t o n Correlation . S M " .163 .223 .329 .085 1 .529- .063 .171 .436" -.028 Sig. (2-taáed) .001 .341 .191 .050 .623 .001 .717 .319 .008 .871 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

trabssnm Pearson Conelation . 771" .154 .369' .609" .146 .529" 1 JB21 .075 .270 .156 Sig. (2-teied) .000 .371 .027 .000 .396 .001 .877 .664 .112 .364 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

iehetl Pearson Con elation .374' ,906" .246 .077 .410' .063 .027 1 ,756" .552" .612" Sig. (2-taied) .025 .000 .148 .656 .013 .717 .877 .000 .000 .000 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

Iehet2 Pearson Corretatron .337' .845" .165 .154 .186 .171 .075 .756' 1 .486' .500" Sig. (2-taied) .044 .000 .280 .370 .273 .319 .664 .000 .003 ,002 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

ierwt3 Pearson Correlation .312 .665' .002 .172 .262 .436' .270 .552' .488' 1 .282 Sig. (2-taexJ) .064 .000 .990 .316 .123 .006 .112 .000 .003 .095 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

leheM Pearson Correlation .497- .791' .252 .130 ,440- -.028 .156 .612" .500' 782 1 Sig. (2-taáed) .002 .000 .136 .451 .007 .871 .364 .000 .002 .095 N 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

**- Correlation it ugnificant at lhe 0.01 level (2-tBttod).

*■ Correlation it s-yiwficaitt at the 0.05 level (2-iafc»d).

109

Quadro 19 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por componentes para Antiguidade entre 1 e 3 anos.

Correlations

St lehet org rem coiigniv persprom trabsimm lehet 1 Iehel2 iehet3 Iehel4 •t Pearson Correlation

Slg. (2-lasetl) N

1

51

.613"

.000 51

.737-

.000 51

.210

.139 51

.465-

.001 51

,700" .000

51

.756"

.000 51

.532-

.000 51

.646"

.000 51

.339'

.015 51

.626"

.000 51

lehet Pearson Correlation Slg (2-teDod) N

.613-

.000 51

' i

51

,540-.000

51

.129

.368 51

.064

.657 51

.407" ,003

51

.386"

.005 51

.937"

.000 51

.917" ,000

51

.775"

.000 51

,925" .000

51 org Pearson Correlation

Slg. (2lalled) N

,737" .000

51

.M0 - '

.000 51

1

51

-.052 .718

51

.074

.606 51

,488" .000

51

,380" .006

51

.431" ,002

51

.521*

.000 51

.282' ,045

51

.636" ,000

51 rem Pearson Correlation

Slg. (2-tailed) N

.210

.139 51

.129

.368 51

-.052 .718

51

1

51

-.004 .978

51

.299"

.033 51

.221

.119 51

.058

.686 51

.117

.412 51

.152

.286 51

.134 ,350

51 coRgntv Pearson Correlation

Slg (2-laHed) N

.«65-

.001 51

.064

.657 51

.074

.606 51

-.004 .978

51

1

51

,007 .961

51

. 3 6 1 "

.009 51

.083

.560 51

.197

.165 51

-.092 ,522

51

.022 ,876

51 persprom Pearson Correlation

Slg <2-la»ed) N

,700*' .000

51

.407-

.003 51

.488-

.000 51

.299*

.033 51

.007

.961 51

1

51

.588"

.000 51

.331*

.018 51

.387"

.005 51

.282"

.045 51

,429" .002

51 trabsimm Pearson Correlation

Slg. (2-la«ed) N

.756"

.000 51

.386"

.005 51

.380-

.006 51

.221

.119 51

,361-,009

51

.588"

.000 51

1

51

.381"

.006 51

.444"

.001 51

,131 .360

51

.386"

.005 51

lehett Pearson Correlation Slg (2-le»ed) N

.532"

.000 51

,937" .000

51

.431-

.002 51

.058

.686 51

.083

.560 51

.331'

.018 51

, 3 8 1 " .006

51

1

51

.847"

.000 51

.667"

.000 51

.819"

.000 51

Iehet2 Pearson Correlation Slg I M » M | N

,646" .000

SI

.917"

.ooo 51

.521-

.ooo 51

.117

.412 51

.197

.165 51

.387"

.005 51

,444" .001

51

,847" .000

51

1

51

.570"

.000 51

,823" .000

51 lehetS Pearson Corretallon

Slg (2-laHed) N

.339*

.015 51

.775"

.000 51

.282*

.045 51

.152

.288 51

-.092 .522

51

.282-

.045 51

.131

.360 51

.867"

.000 51

.570-

.000 51

1

51

,800" .000

51 leheU Pearson Correlation

Slg (2-taeart) N

.626*

.000 51

.925"

.000 51

,636" .000

51

.134 ,350

51

.022

.876 51

.429"

.002 51

.386"

.005 51

.819"

.000 51

.823*

.000 51

.600*

.000 51

1

51 " Correlation is significant at lhe 0 01 level (2-taied).

'. Correlation Is slgnKcant M the 0.05 level (2-tased).

110

Quadro 20 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para Antiguidade superior a 3 anos.

Correlations

St lehel org rem cofcgnrv persprom trabsknm iehell Iehet2 Iehel3 rehel4 i t Pearson Correlation

Stg (2-talied, N

1

25

.639"

.001 25

,665" .000

25

.644"

.001 25

,49V .013

25

.549"

.005 25

.774-,000

25

.45V

.024 25

,614" .001

25

.4I6-

.039 25

.351

.085 25

lehel Pearson Conelation Sig. (2-terled) N

.639"

.001 25

1

25

.524"

.007 25

.313

.127 25

784 .169

25

734 761

25

.306

.137 25

.860"

.000 25

,736-,000

25

.696"

.000 25

.748"

.000 25

org Pearson Correlation Sig. (2 tailed) N

.665"

.000 25

.524"

.007 25

1

25

755 720

25

.178

.394 25

.174

.404 25

.266

.199 25

.324

.114 25

.433*

.031 25

.455*

.022 25

.270

.191 25

rem Pearson Correlation Sig. (2-tased) N

,644" .001

25

.313

.127 25

755 720

25

1

25

7 6 5 .200

25

797 .14*

25

.641-

.001 25

.111

.597 25

.409'

.042 25

.169

.421 25

.192

.358 25

coSgniv Pearson Correlation Sig. (2-laled) N

.49V

.013 25

.284

.169 25

.178

.394 25

.265 700

25

1

25

786 .165

25

.480-

.015 25

.358

.079 25

.206

.317 25

.433-

.031 25

-.158 .458

25 persprom Pearson Conelation

Sig. (2-laasd) N

.549-

.005 25

.234

.261 25

.174

.404 25

.297

.149 25

.286

.165 25

1

25

.420'

.037 25

.159

.448 26

.314

.127 25

.125

.552 26

.078

.711 25

trabslmm Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

,774" .000

25

.306

.137 25

.266

.199 25

.641"

.001 25

.480"

.015 25

.420-

.037 25

1

25

.205

.325 25

.342

.095 26

.147

.482 25

.185

.378 25

iehell Pearson Correlation Sig. (2-taeed) N

.45V

.024 25

,660" .000

25

.324

.114 25

.111

.597 25

.358

.079 25

.159

.448 25

.205

.325 25

1

25

.367

.071 25

.391 ,053

25

741 745

25 iehet2 Pearson Corretatjon

Sig. (2-taaerJ) N

.814"

.001 25

.736"

.000 25

.433"

.031 25

.409"

.042 25

.208 ,317

25

.314

.127 25

.342

.095 25

.367

.071 25

1

25

,228 ,273

25

.504'

.010 25

iehet3 Pearson Correlabon Sig. (2-taaad) N

.416-

.039 25

.696"

.000 25

.455'

.022 25

.169

.421 25

.433-

.031 25

.125

.552 25

.147

.482 25

.391

.053 25

.228

.273 25

1

25

,310 ,132

25 iehe!4 Pearson Correlation

Sig. (2-laaad) N

.351

.085 25

.746"

.000 25

770 .191

25

.192

.358 25

-.156 .458

25

.076 ,711

25

.185

.376 25

241 745

25

.504'

.010 25

.310

.132 25

1

25

" . Correlation is signincanl at the 0.01 levai (2-uded).

'. Correlation is significanl at the 0 05 level (2-taitod).

SEGUNDO O CRITÉRIO CATEGORIA PROFISSIONAL:

Tendo por base a análise dos quadros 21 e 22, apesar de em termos

globais a correlação entre st e iehet ser de grau muito distinto entre a avaliação

efectuada por recepcionistas (70,1%) e monitores (52,3%) as subcategorias da

iehet que mais se relacionam com o índice global de st são as mesmas para os

dois grupos. De facto, no caso dos recepcionistas as subcategorias avaliação

das emoções dos outros e regulação das emoções são as mais

correlacionadas com o índice global de st (60,4% e 47,1% respectivamente).

Adicionalmente verifica-se que, para os recepcionistas, a subcategoria st face

as perspectivas de promoção é a mais correlacionada com a iehet em termos

globais (59,6%) enquanto que para os monitores a subcategoria de st mais

correlacionada com o índice global de iehet é a satisfação face a organização

(45,7%).

111

Quadro 21 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para categoria profissional - Recepcionista.

lehel

colignlv

perprom

trabslmm

lehel 1

Pearson Correlation SIg (2-lnilnt) N Pearson Correlation SIg. (2-lalled) N Pearson Correlation SIg. (? tailed) N Pearson Correlation Sig. (2 tailed) N

.701'

.000 28

.767-

.000 28

Pearson Correlation SIg. (2-ta*ed) N Pearson Correlation SIg. (2-lated) N Pearson Correlation SIg. (2-tatod) N Pearson Correlation SIg. (2-lased) N

toilet? Pearson Correlation SIg (2-taHed) N

k>tM>13 Pearson Correlation SIg. (2 larM) N

leheM Pearson Correlation SIg. (2-taiad) N

.<60-

.014 28

.376'

.049 28

.701'

.000 28

.455

.015 28

.109

.581 28

.830

.000 28

.776-

.000 28

,568-.002 28

.804'

.001 28

.482"

.009 28

.691'

.000 28

.164

.405 28

.596"

.001 28

.322

.095 28

.934-

.000 28

.878'

.000 26

.698-

.000 28

.867-

.000 28

". Correlation Is significant at the 0.01 level (2-ia9ed).

'• Correlation Is significant at trie 0.05 level (2-taead).

_oro_ .767' .000

28 .455* .015

28

28 .152 .440

28 .076 .701

28 .521 .004

28 ,459" .014

28 .316 .101

28 .427* .024

28 .158 .422

28 .575' .001

28

Correlation!

.460'

.014 28

.109

.581 28

.152

.440 28

1

28

oojjgnjv .376-.049

28 .164 .405

28 .076 .701

28

.158

.421 28

.510-,006

28 .563-.002

28 .019 .924

28 .077 .699

28 .088 .655

28

.158

.421 28

28 .268 .167

28 ,278 .153

28 .125 .525

28 .078 .692

28

.168

.394 28

.484'

.009 28

-.051 .795

28

.830 ,000

28 .596' ,001

28 .621' .004

28 .510" .006

28 .268 .167

28

trabsimm

28 .638' .000

28 .471 .011

28 .554' .002

28 ,463-

.013 28

.523-

.004 28

.776 ,000

28 .322 .095

28 .459* .014

28 ,563* ,002

28 .278 .153

28 .636 .000

28

28 .221 .257

28 .247 .205

28 .257 .187

28 .348 .070

28

,568-

,002 28

,934-,000

28 .316 .101

28 ,019 ,924

28

,604-.001

28

.125 ,525

28 .471 .011

28 .221 .257

28

28 .832' .000

28 ,595' .001

28 .738' .000

28

.878*

.000 28

.427-

.024 28

.077

28

)ehet3

,078 .692

28 ,554-,002

28 .247 .205

28 .832' .000

28

28 .433' .021

28 .688-.000

28

,482 -.009

28

.000 28

,158 .422

28

,655 28

,484" ,009

28 .463* .013

28 .257 .187

28 .595-.001

26 .433' .021

28 1

28 .426" .024

28

112

Quadro 22 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para categoria profissional -Monitor.

Correlation*

st iehet org rem coagniv persprom trabsimm lehetl iehet2 leheU IeheM st Pearson Correlation

Sig. (2-taled) N

1

84

.523"

.000 84

.685"

.000 84

,427" ,000

84

.556"

.000 84

.514"

.000 84

.716"

.000 84

.420"

.000 84

.524"

.000 84

.305" ,005

84

. 471"

.000 84

tahat Pearson Correlation Sig (2-tatod) N

.523"

.000 84

1

84

.457"

.000 84

.218-

.047 84

.254-

,020 84

.193

.078 84

.228-

.037 84

.872"

.000 84

.S64'<

.000 84

.732"

.000 84

.852" ,000

84 org Pearson CorretatJon

Sig. (2-taied) N

.685"

.000 84

.457"

.000 84

1

84

.122

.270 84

•260-

.017 64

.296-

.006 84

.2SB-

.018 84

.383"

.000 84

.420"

.000 84

.328"

.002 84

,386" .000

84 rem Pearson Correlation

Sig. (2-taled) N

.427"

.000 84

.218-

,047 84

.122

.270 84

1

84

.037

.741 84

.236*

.031 84

.414"

.000 84

.123

.267 84

•2S6" .019

84

au .054

84

,146 ,184

84 coigntv Pearson Correlation

Sig. (2-taied) N

.556"

.000 84

.254-

,020 84

.260'

.017 84

.037

.741 84

1

84

,066 .549

84

.301"

.005 84

.301-

.005 84

,250* .022

84

.053

.631 84

.225-

,040 84

persprom Pearson Correlation Sig. (2-taled) N

.514"

.000 84

,193 ,078

84

•296" ,006

84

.236*

.031 84

,066 .549

84

1

84

.397"

.000 84

.106

.336 84

.225-

.041) 84

23V .035

84

.102

.357 84

trabsimm Pearson Correlation Sig. (2-taied) N

.716"

.000 84

.228-

,037 84

.258-

.018 84

,414" ,000

84

.301"

.005 84

.397-

.000 84

1

84

.169

.123 84

.251-

.021 84

.123

.265 84

.205

.061 84

lehatt Pearson Correlation Sig. (2-taied) N

,420" ,000

84

.872"

.000 84

,383" .000

84

.123

.267 84

.301"

.005 84

.106

.336 84

.169

.123 84

1

84

.707-

,000 84

.564-

.000 64

. 641"

.000 84

iehet2 Pearson Correlation Sig. (2-taled)

: N

.524"

.000 84

,864" ,000

84

.420" ,000

84

■2S6* ,019

84

■250" ,022

84

■225' .040

84

.251'

.021 84

.707-

.000 84

1

84

,500-

.000 84

.658"

.000 84

lehett Pearson Correlation Sig. (2-taied) N

.305"

.005 84

.732"

.000 84

.328"

.002 84

.211

.054 84

.053

.631 84

■231* .035

84

.123

.265 84

.564"

.000 84

.500-

.000 84

1

84

.454"

.000 84

ieheM Pearson Correlation Sig. (2-laled) N

. 4 7 1 " ,000

84

,852" .000

84

.388-1 ,000

84

.146

.184 84

.225'

.040 84

.102

.357 84

.205

.081 84

.641-

.000 84

•058" .000

84

.454-

.000 84

1

84 " . Correlation is significant al lhe 0.01 level (2-saíed).

*. Correlation Is significam at the 0.05 level (2 tailed).

SEGUNDO o CRITÉRIO DIMENSÃO:

Para os ginásios de pequena e grande dimensão (Quadro 23 e 25) são

igualmente as subcategorias avaliação das emoções dos outros e regulação

das emoções, as mais correlacionadas com a satisfação no trabalho, apesar

desta correlação ser mais acentuada nos ginásios de pequena dimensão

(73,5% e 60,3% contra 57,3% e 56,9%). Em ambos os casos a avaliação das

emoções dos outros correlaciona-se positivamente e de forma mais

significativa com a satisfação no trabalho ao nível da organização (64,9% e

55% respectivamente).

Nos ginásios de pequena dimensão as subcategorias satisfação ao nível

da organização, perspectivas de promoção e trabalho em si mesmo estão

113

positivamente correlacionadas com o índice global de iehet registando valores

na ordem dos 48%, 59% e 46% respectivamente. Para os ginásios de grande

dimensão é a categoria satisfação ao nível da organização que apresenta uma

correlação positiva significativa de valor igual a 59,4%.

Relativamente aos ginásios de média dimensão (Quadro 24) a

componente de iehet mais correlacionada com o índice global de satisfação no

trabalho é a regulação das emoções (com coeficiente calculado de 45,9%).

Nesses ginásios a correlação mais significativa, tendo em conta as

subcategorias da satisfação no trabalho face ao índice global de iehet, foi o da

satisfação face ao colega de igual nível, contudo de valor igual a 33,7%

(significativa a 5%).

Quadro 23 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para ginásios de pequena dimensão.

Correlation t

St iehet org rem coltgnrv persprom trabsimm iehetl iehet2 Iehet3 ieheM st Pearson Correlation

Sk) (2 toned) N

1

36

.681"

.000 36

,718" .000

36

,636" .000

36

,545" ,001

36

.767"

.000 36

.774"

.000 36

.544" ,001

36

.735"

.000 36

.458"

.005 36

.603"

.000 36

Iehet Pearson Correlation Slg. (2-tosed) N

.681"

.000 36

1

36

.608"

.000 36

. 4 8 1 "

.003 36

.251

.140 36

.585"

.000 36

.457"

.005 36

, 8 5 1 " .000

36

.921"

.000 36

.779"

.000 36

.921"

.000 36

org Pearson Correlation Slg (2-toiled) N

.718"

.000 36

.608-

.000 36

1

36

,459" .005

36

.119

.489 36

, 5 3 1 " ,001

36

.357' ,033

36

.407'

.014 36

.649"

.000 36

.378'

.023 36

.631" ,000

36 rem Pearson Correlation

Slg. (2 -toiled) N

.636"

.000 36

, 4 8 1 " .003

36

,459" .005

36

1

36

.239 ,161

36

,401 • .015

36

,473" .004

36

,348* .038

36

.449"

.006 36

.495"

.002 36

.402*

.015 36

cohgnlv Pearson Correlation Slg (2-lalled) N

.545" ,001

36

.251

.140 36

.119

.469 36

.239

.161 36

1

36

.229

.160 36

.422' ,010

36

.322

.056 36

.331* ,049

36

.079

.646 36

,127 .461

36 persprom Pearson Correlation

Slg. (2-toHetl) N

,767" .000

36

.585"

.000 36

. 5 3 1 " ,001

36

,40V ,015

36

.229 ,180

36

1

36

.575"

.000 36

,504-

.002 36

.595"

.000 36

,393* .018

36

.523"

.001 36

trabslmm Pearson Correlation Slg. (2-toled) N

.774"

.000 36

,457" ,005

36

.357-

.033 36

.473"

.004 36

,422" ,010

36

,575" .000

36

1

36

.436' ,008

36

.434"

.008 36

.332-

.046 36

,387' .020

36 lehell Pearson Correlation

Slg. (2-tailed) N

.544"

.001 36

.851"

.000 36

.407"

.014 36

.348"

.038 36

.322

.056 36

.504"

.002 36

,436" .008

36

1

36

.780"

.000 36

.479"

.003 36

.694"

.000 36

Iehet2 Pearson Correlation Slg. (2 tailed) N

.735"

.000 36

.921"

.000 36

,649" ,000

36

,449" .006

36

,331-.049

36

,595" .000

36

.434"

.006 36

.780"

.000 36

1

36

.605" ,000

36

,782" .000

36 lehel3 Pearson Correlation

Slg 12-tolled) N

.458"

.005 36

.778*

.000 36

.378-

.023 36

.495"

.002 36

.079

.646 36

,393* .018

36

.332-

.048 36

.479"

.003 36

.605"

.000 36

1

36

.698" ,000

36 leheH Pearson Correlation

Slg. (2-tosed) N

.603"

.000 36

.92 r

.000 36

,831" ,000

36

,402-

,015 36

.127

.461 36

,523" ,001

36

,387-

.020 36

.694"

.000 36

,782" .000

36

,698" .000

36

1

36 " . Correlation Is significant at the 0.01 level (2-taHed).

V Correlation It ilgnlftcsnl at the 0 05 level (2-taRed).

114

Quadro 24 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para ginásios de média dimensão.

Corra lataM

st Bllol org rem ooUgnrv persprom trabtimm iehell Uhet2 letwU Ienel4

■1 Pearson Conelation t ,465" .695" .538" .427' .520"' .794* .340' .31 r .219 .458" Sig (2-la.kKl) .002 .000 .000 .004 .000 .000 .026 .043 .122 .002 N 43 43 43 43 43 43 43 43 4] 43 43

ierMI Poarson Conelation .465' 1 .201 .151 .377' .160 .155 ,889- .7»0" .560- .730" Sig. (2-lailed) .002 .197 .334 .013 .306 .320 .000 .000 .000 .000

N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

« 9 Pearson Correlation .695" .201 1 .109 .307- ,239 .374' .166 .087 .077 .238

Sig. (2-tated) .000 .197 .489 .045 .122 ,014 ,286 JJ78 .625 .125 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

rem Pearson Correlabon .538' .151 .109 1 -.017 .272 .635" .097 .206 .046 .105 Sig. (2-tatod) .000 .334 .489 .916 .078 .000 SM .188 .770 .504 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

coltaniv Pearson Conelabon ,427" .377- .307' -.017 1 -.047 .141 .369" .150 .285 .297 Sig. (2-lailed) .004 ,013 .045 ,916 ,766 .366 ,015 J36 .055 .053

N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 persprom Pearson Correlation ,520'1 .160 .239 .272 -.047 1 . 4 9 1 " .073 .166 .242 .031

Sig. (2-ta*KÍ) .000 .306 .122 .078 .766 .001 .643 J87 .118 .645 N 43 43 43 43 43 43 43 43 4 ] 43 43

trabsirnm Pearson Correlation .794" ,165 .374" ,635" .141 ,481-1 1 .038 .126 .126 .164 Sig. (2-laèed) .000 .320 .014 .000 .366 .001 * > 7 .421 .422 .292 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

iehetl Pearson Correlabon .340" .889" .166 .097 .369" .073 .038 1 .637" « 4 * .506" Sig. (2-lailed) .026 .000 ,288 .536 ,015 .643 .807 .000 .000 .001 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

iehet2 Pearson Conetation .311- .790" ,087 .205 .150 .166 .126 .637" 1 .248 .488" Sig. (2-lailed) .043 .000 .578 .188 .336 .287 .421 .000 .108 .001 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

Iehet3 Pearson Correlabon ,239 .560' ,077 .046 .295 .242 .126 .524" .248 1 .028 Sig. (2-lailed) .122 .000 .625 .770 .055 .118 .422 .000 .109 .857 N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

ieheM Pearson Correlabon ,459- .730* .238 .105 .297 .031 .164 .506- .468' .026 1

Sig. (2-tated) .002 ,000 .125 .504 .053 .845 .292 .001 .001 .857

N 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43

**■ Conelation is significant at the 0.01 teve. (2 tattód)

*. Correlation » significant at Itie 0.05 level (2-ia«ted).

115

Quadro 25 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para ginásios de grande dimensão.

Correlation*

11 iehel « g rem corigniv persprom trabslmm lehet 1 ieho!2 Iehet3 fehel4 st Pearson Correlation

SIg. (2 tailed) N

1

33

.613-

.000 33

. 7 4 1 "

.000 33

.079

.662 33

.556" ,001

33

.617"

.000 33

.434-

.012 33

. 5 4 1 "

.001 33

.573"

.000 33

.440*

.010 33

,569" .001

33 lehet Pearson Correlation

SIg. (Mated) N

.613"

.000 33

1

33

.594"

.000 33

-.179 .319

33

.085

.638 33

.238 ,183

33

.254

.154 33

. 9 3 1 " ,000

33

. 9 0 1 "

.000 33

.753"

.000 33

.886"

.000 33

org Pearson Correlation SIg (Mated) N

.741"

.000 33

.594"

.000 33

1

33

-.141 .435

33

.162

.369 33

.364-

.038 33

.000 1.000

33

.581"

.001 33

.499"

.003 33

.454"

.008 33

,550" .001

33 ram Pearson Correlation

SIg. (Mated) N

.079

.662 33

-.179 .319

33

,141 .435

33

1

33

.111

.537 33

.325

.065 33

.053 ,771

33

-.275 ,122

33

-.116 ,522

33

-.073 .668

33

-.151 .401

33 ooDgnfv Pearson Correlation

SIg. (Mated) N

,556'< .001

33

.085

.638 33

.162

.369 33

.111

.537 33

1

33

.200

.264 33

,392" .024

33

.063

.728 33

.122

.500 33

.163 ,366

33

-.029 .874

33 persprom Pearson Correlation

Sig. (2-lated) N

.617"

.000 33

.238

.183 33

.364"

.038 33

.325

.065 33

.200

.264 33

1

33

.324

.065 33

.120

.506 33

.205 752

33

.333 ,058

33

.194

.260 33

trabslmm Pearson Correlation SIg (2-tated) N

,434' .012

33

.254

.154 33

.000 1,000

33

.053

.771 33

.392*

.024 33

.324

.065 33

1

33

.217 726

33

718 722

33

,107 .553

33

.319

.071 33

lehet 1 Pearson Correlation SIg. (2-tated) N

. 5 4 1 "

.001 33

.931-

.000 33

.561"

.001 33

-.275 .122

33

.063

.728 33

.120

.506 33

717 726

33

1

33

.817-

.000 33

.616-*

.000 33

.788"

.000 33

Iehet2 Pearson Correlation SIg (2-tated) N

.573"

.000 33

.901"

.000 33

.499"

.003 33

-.116 .522

33

.122

.500 33

705 752

33

718 722

33

.817-

.000 33

1

33

.559"

.001 33

.731"

.000 33

Iehet3 Pearson Correlation SIg. (2-tated) N

.440*

.010 33

.753"

.000 33

.454"

.008 33

-.073 .668

33

.163

.366 33

.333

.058 33

,107 .553

33

.616"

.000 33

.559"

.001 33

1

33

.525"

.002 33

Iehel4 Pearson Correlation SIg (2-lated) N

.569"

.001 33

.888"

.000 33

.550"

.001 33

-.151 .401

33

-.029 .874

33

.194 780

33

.319

.071 33

.788"

.000 33

.731 -

.000 33

.525"

.002 33

1

33 " Correlation Is significant at the 0.01 level (2 tailed)

'. Correlation Is significant a! the 0 05 level (2-taied).

SEGUNDO O CRITÉRIO HABILITAÇÕES LITERÁRIAS:

Pela análise dos quadros 26 e 27 mais uma vez é a subcategoria

avaliação das emoções dos outros que se salienta como aquela que apresenta

um grau mais elevado de correlação com o índice global de satisfação no

trabalho, quer para os indivíduos com habilitações superiores quer face aos

que possuem apenas o 12%. Assim, no primeiro caso chega-se a um

coeficiente de correlação linear de 63,2% e no segundo caso a um coeficiente

de 57,9%

Para os indivíduos com o 12° ano a avaliação das emoções dos outros

está mais correlacionada com a satisfação ao nível da perspectiva de

promoção (48,7%) apesar da avaliação das emoções dos outros se

correlacionar a nível aproximadamente igual com a satisfação ao nível da

116

organização (45,1%). A ordem quanto ao grau de correlação entre as

subcategorias satisfação relativamente a perspectivas de promoção e a

avaliação das emoções dos outros é inversa para os indivíduos com o ensino

superior. Assim, o coeficiente de correlação linear entre avaliação das emoções

dos outros e satisfação ao nível da organização e de 43,5% e de correlação

linear entre satisfação ao nível de perspectivas de promoção e avaliação das

emoções dos outros de apenas 32,7% .

Quadro 26 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para indivíduos com habilitações literárias até ao 12° ano.

Correlations

St lehet org rem ooegniv persprom trabsimm lerietl »tmt2 IeheO ieheU st Pearson Correlation

Sig. (2 tíáed ) N

1

54

.696"

.000 54

.705-

.000 54

.521"

.000 54

.393-

.003 54

.721-

.000 54

.730-

.000 54

.570-,000

54

.632-

.000 54

.433-

.001 54

.584"

.000 54

iehet Pearson Correlation Slg. (2-taeed) N

.696"

.000 54

1

54

.511-

.000 54

.348-

.010 54

.319'

.019 54

,489-.000

54

.33 V

.014 54

,878-.000

54

,813-.000

54

.691-

.000 54

.Bio-,000

54 org Pearson Correlation

Sig. (2-laeed) N

.705"

.000 54

,511" .000

54

1

54

.155

.263 54

.098

.482 54

.530-

.000 54

238 .083

54

,403-.003

54

,451-.001

54

282 -

.039 54

,473" .000

54 rem Pearson Correlation

Slg. (2-taeed) N

.521"

.000 54

.348"

.010 54

.155

.263 54

1

54

,049 .726

54

280* .040

54

.485-

.000 54

279* .041

54

.394-

.003 54

285 ' .037

54

205 .137

54 coagniv Pearson Correlation

Sig. (2-taHed) N

.393-

.003 54

.319* ,019

54

.098

.482 54

.049

.726 54

1

54

.067

.628 54

266 .052

54

MV .012

54

.177 201

54

280-.041

54

227 .099

54 peraprom Pearson Conelation

Sig. (2-taaed) N

.721"

.000 54

.489"

.000 54

.530-

.000 54

2 8 0 -

.040 54

.067

.628 54

1

54

.481-

.000 54

.428-

.001 54

.487-

.000 54

,406-,002

54

297-.029

54 trabsimm Pearson Correlation

Slg. (2-taeed) N

.730"

.000 54

,33V .014

54

,238 .083

54

.485"

.000 54

.266

.052 54

,481-.000

54

1

54

243 .077

54

,369" ,006

54

258 .082

54

.223

.104 54

iehet! Pearson Correlation Slg. (2-tailed) N

.570"

.000 54

.878"

.000 54

.403-

.003 54

278 ' .041

54

, 3 4 f ,012

54

.426-

.001 54

243 .077

54

1

54

,738" .000

54

.580"

.000 54

.MO"

.000 54

iehet2 Pearson Conelation Slg. (2-taaed) N

.632"

.000 54

.813"

.000 54

. 4 5 1 "

.001 54

.394"

.003 54

.177

.201 54

.467"

.000 54

.369-*

.006 54

.738"

.000 54

1

54

.426"

.001 54

.542-

.000 54

iehetS Pearson Correlation Sig. (2-taaed) N

.433"

.001 54

. 6 9 1 "

.000 54

282 -

.039 54

285" .037

54

280" .041

54

.408"

.002 54

256 .062

54

.580'

.000 54

,426-

.001 54

1

54

293" .031

54 ieheM Pearson Correlation

Sig. (2-taaed) N

.584"

.000 54

.810"

.000 54

.473"

.000 54

.205

.137 54

227 .099

54

297" .029

54

223 .104

54

.569-

.000 54

A4 2* .000

54

293 ' .031

54

1

54

" . Correialion is ssgnrficani at ma 0.01 tevel (2-taited).

V Conelation is siyorficani at tha 0.05 levai (2-taited).

117

Quadro 27 - Coeficiente de correlação de Pearson, em termos globais e por

componentes para indivíduos licenciados.

Correlations

It iehel org rem coegnlv persprom trabsimm iehetl Iehet2 Iehet3 leheu M Pearson Correlation 1 .558" .766- .329' ,595" .522- ,738- .44V .579* .310- ,627"

Slg I I - t » M | .000 .000 .014 .000 .000 .000 .001 .000 ,021 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

tenet Pearson Correlation .558' 1 .438" .014 .185 .273- ,239 .877' .888* .714" .890" Slg (2-taHed) .000 ,001 .922 .175 .044 .079 .000 .000 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

oco Pearson Correlation .768" .438-< 1 .115 .353" .230 .427- .329' .435" .262 .433" Slg (2-taHed) .000 .001 .402 .008 .091 .001 .014 .001 .053 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

rem Pearson Correlation .328- .014 .115 1 .092 .371 - .381 - -.107 .055 .044 .053 Slg (2-tMed) .014 .922 .402 .506 ,005 .004 .439 .693 .751 .700 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

coUgntv Pearson Correlation .595* .185 J 5 3 - .092 1 .137 ,319* .220 .233 .076 .084 Slg. (2-taJed) .000 .175 ,008 .508 .320 .018 ,107 .086 ,584 .542 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 J 55

persprom Pearson Correlation .522- J73- .230 .371 - .137 1 .464- ,138 .327- .247 .209 Slg. (2-taeatl) .000 ,044 .091 .005 ,320 .000 ,314 ,015 .069 .126 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

Irabtimm Pearson Correlation .738- 333 .427- ,381- .319- .464- 1 .188 .247 .049 ,293* Slg (2-tated) .000 ,079 .001 .004 .018 .000 .170 .069 .720 .030 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

l«he<1 Pearson Correlation ,441- .877" ,329- -.107 .220 .138 .188 1 .717- .520^ ,709" Slg (2 tolled) .001 .000 .014 ,439 .107 .314 .170 .000 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

iehet2 Pearson Correlation .579- .888- .435- .055 .233 .327' .247 .717- 1 .478- .751" Slg (2 tolled) .000 .000 .001 .893 .088 .015 .069 .000 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 65 55

Iehet3 Pearson Correlation .310' .714" .282 .044 .078 .247 .049 ,520- .478- 1 .511" Slg (2-teHed) .021 .000 .053 .751 .584 .089 .720 .000 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

Iehet4 Pearson Correlation .527- ,890" .433- .053 .084 209 .293- .709" .751 - .511 - 1 Slg (2 toiled) .000 .000 .001 .700 .542 .126 .030 .000 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

" . Correlation Is slgnmcant at the 0.01 level (2-Med).

*. CormlaUon l> ilgnAcant at lhe 0.05 levei (2-taied).

Outro dos objectivos deste trabalho, atrás igualmente referido, consiste

na estimação de alguns modelos de regressão linear entre a variável

dependente satisfação no trabalho e a variável independente iehet (modelo de

regressão linear simples), bem como a estimação de regressões relativas à

mesma variável dependente que consideram, adicionalmente à variável

explicativa iehet, um conjunto variáveis dummy, tendo por finalidade detectar a

relevância de alguns dos critérios mencionados na caracterização da amostra

em estudo. As regressões lineares múltiplas a estimar visam quantificar o

contributo aditivo e multiplicativo de variáveis qualitativas relacionadas com os

respectivos critérios.

Para o efeito, começou-se por regredir a regressão linear simples da

variável st sobre a variável iehet, assumindo que a variável st é, como já foi

118

mencionado e tendo por base a literatura revista, a variável explicada, sendo a

variável iehet a variável explicativa do modelo.

Os resultados obtidos, aplicando o método dos mínimos quadrados,

podem ser traduzidos pela seguinte expressão:

St, = 100,476 + 8,121 * iehet, R2 = 32,9%

(19,283) (7,474)

Os valores entre parênteses referem-se à estatística t.

A estimativa obtida para o coeficiente associado à variável explicativa

iehet de 8,121, indica-nos quanto é que, em média, aumenta o índice de

satisfação no trabalho quando o índice de inteligência emocional aumenta um

valor. Este valor revela-se estatisticamente significativo para os níveis de

confiança convencionais dado o valor obtido para a sua estatística t (7,474).

O coeficiente de determinação (R2) obtido é de aproximadamente 33%,

indicando a percentagem da variação total da variável explicada -st- em torno

da sua média que é explicada pelo modelo. Apesar do baixo valor obtido para

R2, o presente estudo assenta numa amostra do tipo seccional, sendo que

neste tipo de amostra os valores registados para este indicador não são tão

elevados como quando se trabalha com amostras temporais.

Posteriormente, regrediu-se um conjunto de regressões lineares

múltiplas com dummies, com o objectivo de avaliar a relevância dos critérios:

género, idade, antiguidade, categoria profissional, habilitações literárias e

dimensão dos ginásios. Assim, apresentam-se os resultados obtidos para das

seis estimações:

119

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DO GÉNERO:

St, = 97,285 + 6,235*D + 8,67\*iehet, -1,075*iehet,.D

(12,748) (0,593) (5,369) (-0,488)

_, í 1 se feminino sendo D=\

Ose masculino

Atendendo ao valor obtido para a estatística t associada a cada um dos

parâmetros estimados, verifica-se que só a variável iehet é estatisticamente

significativa, pelo que o género não se apresenta relevante na explicação do

índice de satisfação no trabalho nem na relação existente entre inteligência

emocional e satisfação no trabalho.

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DA IDADE:

St, = 104,48- 7,578 *£> + 7,075 * iehet, +1,973 * iehet, .D

(12,726) (-0,709) (4,228) (0,48)

^ l se<30 sendo D=<

|0se)30

De forma análoga, o efeito aditivo e multiplicativo da dummy

caracterizadora do critério idade não se apresenta relevante neste estudo.

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DA ANTIGUIDADE:

St, = 105,139 - 6,566 * D + 7,169 * iehet, +1,354 * iehet, .D

(10,708) (-0,565) (3,569) (0,563)

120

il se número de anos de serviço < 1 sendo D=< , . v, 0 se número de anos de serviço )1

As estatísticas t mais uma vez vêm confirmar a significância estatística

da variável iehet, sendo, no entanto, o critério antiguidade igualmente excluído

por não se revelar significativo na determinação do índice de satisfação do

trabalho e da relação da iehet com essa variável.

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DA CATEGORIA PROFISSIONAL:

St, = 89,721 +15,421 * D +10,593 * iehet, - 3,512 * iehet, .D

(9,504) (1,363) (5,319) (-1,476)

Í l se monitor 0 se recepcionista

Do mesmo modo não se torna possível concluir pela relevância

estatística do critério categoria profissional, já que os valores estimados para

os coeficientes associados às variáveis D e iehet*D são estatisticamente

insignificativos para os níveis de significância usuais.

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DAS HABILITAÇÕES LITERÁRIAS:

St, = 88,45 +18,837 * D +10,298 * iehet, - 3,339 * iehet, .D

(10,655) (1,772) (6,093) (-1,507)

í 1 se licenciado sendo D=<

Ose 9o ou 12° ano

121

Nesta regressão pode-se constatar que, apesar do critério habilitações

literárias não se relevar relevante na alteração da relação entre o índice de

inteligência emocional e o índice de satisfação no trabalho, é estatisticamente

significativo, a 10% de significância, na explicação do índice de satisfação no

trabalho, independentemente do valor assumido pelo índice de inteligência

emocional. Assim, estima-se que, em média, os indivíduos licenciados obtêm

um índice de satisfação no trabalho superior em 18,737 pontos face aos

indivíduos que possuem apenas o 9o ou 12° ano, tudo o resto constante.

REGRESSÃO ESTIMADA ATENDENDO AO CRITÉRIO DA DIMENSÃO DOS GINÁSIOS:

St, = 107,695 -17,983 * D, - 7,872 * D2 + 7,222 * iehet, + 2,73 * iehet, .£>, + 0,724 * iehet, .D2

(11,414) (-1,331) (-0,588) (3,424) (0,977) (0,244)

1 se pequena dimensão sendo Di=^

[0 se média ou grande dimensão

^ I 1 se média dimensão eD 2=^

[0 se pequena ou grande dimensão

Os efeitos aditivo e multiplicativo associados às duas dummies incluídas

na regressão anterior, revelaram-se estatisticamente não significativos, pelo

que a relevância deste critério foi também excluída.

Desta forma, dos critérios seleccionados conclui-se que, na amostra

analisada, o critério habilitações literárias foi o único que se revelou fulcral na

explicação do índice de satisfação no trabalho, não sendo, contudo relevante

na explicação da relação existente entre o índice de inteligência emocional e o

índice de satisfação no trabalho.

122

Quaisquer um dos outros critérios utilizados não se evidenciaram

determinante quer no estudo da relação entre os dois índices (st e iehet), quer

na explicação dos níveis de satisfação no trabalho.

Em anexo (iii, iv, v, vi, vii, viii) apresentam-se os restantes resultados

relacionados com estas regressões.

Assim, neste estudo, os critérios idade e género não foram

determinantes na explicação do índice de satisfação no trabalho. No que se

refere à idade Cunha Pina et ai (2003) refere o estudo de Luthans (1989) que

contraria estes resultados. No que se refere ao género os mesmo autores

referem o estudo de Dubno (1985) que também concluem contrariamente face

aos resultados deste estudo, embora refiram autores como Jayaratne (1993)

que confirmam a não existência de diferenças significativas do efeito da

variável género e que quando são detectadas diferenças, elas são sobretudo

devido ao efeito de outras variáveis, como o poder, o estatuto e oportunidades

de carreira.

123

8. CONCLUSÕES

8.1. CONCLUSÕES

Da análise dos resultados obtidos no trabalho pode-se concluir,

relativamente às hipóteses previamente elaboradas que:

H1) O grau de Inteligência Emocional é mais elevado para os líderes do que

para os liderados.

• Verdadeiro. O valor médio obtido para o índice de inteligência emocional

e para índice de inteligência emocional por componentes é mais elevado

entre os líderes face ao obtido para os liderados.

H2) A opinião dos subordinados face ao grau de Inteligência Emocional do seu

líder é mais elevada do que a opinião formada pelo próprio líder.

• Falso. A maioria dos ginásios apresenta uma auto avaliação superior

àquela que é efetuada pelos seus liderados.

H3) O grau de Inteligência Emocional (iehet) está correlacionado, em termos

globais, com o nível de satisfação no trabalho.

• Verdadeiro. Os resultados obtidos demonstram uma correlação positiva

e estatisticamente significativa.

H4) Os indivíduos do sexo feminino apresentam um grau correlação superior

entre Inteligência Emocional e satisfação no trabalho face aos indivíduos do

sexo masculino.

• Falso. Os resultados obtidos evidenciam não existir uma diferença

significativa no tipo e grau de correlação em análise.

126

H5) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais evidente nos ginásios de pequena dimensão.

• Verdadeiro. O critério dimensão dos ginásios parece evidenciar um

papel importante na determinação do grau de correlação entre

inteligência emocional e satisfação no trabalho.

H6) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é superior nos indivíduos com maior tempo de serviço.

• Verdadeiro. Os dados obtidos demonstram que quanto mais tempo de

serviço maior a correlação em análise.

H7) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com um contacto mais directo com o

líder, nomeadamente os recepcionistas.

• Verdadeiro. Conclui-se que entre os monitores a correlação entre as

variáveis é bastante menos acentuada face os valores registados na

amostra constituída pelos recepcionistas.

H8) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é maior nos inquiridos casados.

• Falso. O estado civil não parece ser determinante na alteração da

relação causal entre inteligência emocional e satisfação no trabalho.

H9) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de satisfação

no trabalho é mais notório nos indivíduos com menores habilitações literárias.

• Verdadeiro. Os resultados obtidos apresentam valores mais baixos

quanto maior a habilitação literária.

127

H10) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional, em termos globais, e

o nível de satisfação no trabalho é mais notório nos indivíduos com maior faixa

etária.

• Verdadeiro. Os resultados obtidos revelam um grau de correlação mais

elevado para os indivíduos de maior faixa etária.

H11) O grau de correlação entre a Inteligência Emocional e o nível de

satisfação no trabalho é maior na Madeira do que na área do Grande Porto.

• Falso. A região do Grande Porto apresenta um grau de correlação mais

elevado do registado para a Madeira.

No que concerne os objectivos adicionais não traduzidos nas hipóteses

transcritas, conclui-se, fundamentalmente, pela relevância do critério

habilitações literárias, face aos restantes critérios analisados. De facto, este

critério, não só se manifestou determinante na alteração da relação existente

entre inteligência emocional e satisfação no trabalho, como se mostrou

igualmente importante na explicação do índice de satisfação no trabalho. De

salientar, porém, que o seu contributo, em ambos os casos, é feito

distintamente, isto é, os indivíduos licenciados contribuem positivamente para o

índice de satisfação no trabalho (todos os outros factores constantes), mas

contribui em menor grau para a relação existente entre satisfação no trabalho e

inteligência emocional.

128

9. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

9.1. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Foram encontradas algumas limitações e dificuldades ao longo do

percurso. Talvez a principal limitação foi a de não se ter encontrado a

bibliografia correspondente aos autores do questionário de satisfação no

trabalho utilizado, apesar de terem sido efectuados alguns contactos

electrónicos, nomeadamente com um colaborador de Pat Smith, que referiu

que a bibliografia correspondente à utilização desse questionário se encontrava

fora de circulação (datava do ano de 1969). Jesuino Correia foi um dos autores

que validou para o território nacional o questionário em causa, porém numa

data bastante anterior à data actual (década de 80), sendo que por este meio

também não foi possível chegar à fonte do questionário utilizado por estes

autores.

Além da escassez de obras referentes à inteligência emocional e

satisfação no trabalho outra das limitações registadas prendeu-se com a

questão temporal, se o prazo da realização da tese fosse maior, haveria mais

tempo para aumentar o número da amostra podendo inclusive ser estendida a

todo o território nacional.

Verificou-se que no estudo em causa, o uso do questionário da hetero

avaliação da inteligência emocional foi pertinente, sugerindo assim para futuras

pesquisas a sua utilização, desvirtuando o menos possível a informação obtida.

Os resultados registados no presente estudo apontam para a existência

de uma correlação positiva entre índice de inteligência emocional e satisfação

no trabalho. Adicionalmente, da análise de um conjunto de critérios possíveis

determinantes da satisfação no trabalho, conclui-se que o critério habilitações

literárias influenciava os índices de satisfação no trabalho e a relação entre os

índices: inteligência emocional e satisfação no trabalho. A influência deste

critério ao nível da satisfação no trabalho revelou-se negativa, isto é, quanto

130

maior a habilitação literária menor o grau de satisfação no trabalho, e de igual

sentido ao nível da relação entre os dois índices referidos, já que, quanto maior

o grau de habilitações maior o contributo do índice de inteligência emocional

sobre o índice de satisfação no trabalho.

As conclusões retiradas podem conduzir a estudos mais aprofundados

do contributo da educação para a satisfação dos indivíduos no mercado de

trabalho, constituindo um ponto de partida para futuras pesquisas sobre a

análise dessa relação.

Sugere-se também mais trabalhos ligando estas variáveis de modo a

consolidar estas informações, assim como outras referidas ao longo da tese,

como é o caso da fidelização e adesão à empresa ou organização.

Espera-se, igualmente, que o trabalho realizado possa ser um material

útil para futuros investigadores que se interessem pela relação estudada, no

sentido de fornecer um conjunto vasto de informação sobre as principais

teorias relacionadas com a inteligência emocional, satisfação no trabalho e

motivação.

131

10. BIBLIOGRAFIA

10.1. BIBLIOGRAFIA

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138

11. ANEXOS

Coeficiente de correlação entre satisfação no trabalho e o índice de

inteligência emocional (auto) em termos globais e por componentes

Correlations

lEAuto st org igualniv rem persprom trabsimm ie1 ie2 .23 ie4 lEAuto Pearson Correlation

Siq (2-tailed) N

1

129

.258"

.003 129

.198"

.024 129

.156

.078 129

.382"

.000 129

,083 .350 129

.190'

.031 129

.767"

.000 129

.716"

.000 129

.643" ,000 129

.830"

.000 129

st Pearson Correlation Sig. (2-lailed) N

.258"

.003 129

1

129

.682"

.000 129

.440"

.000 129

. 4 7 1 " ,000 129

,586" .000 129

.673"

.000 129

.138

.120 129

.232"

.008 129

.224'

.011 129

.188-

.033 129

org Pearson Correlation SKJ (Mailed) N

.198-

.024 129

.682"

.000 129

1

129

.269"

.002 129

.166

.059 129

.380"

.000 129

.323"

.000 129

.155 ,079 129

.132

.135 129

.074

.405 129

.202"

.022 129

Igualnrv Pearson Correlation Slg. (2-tailed) N

.156

.078 129

.440"

.000 129

.269"

.002 129

1

129

.055 ,533 129

,111 .209 129

.270"

.002 129

,104 .241 129

.035

.697 129

.070

.431 129

.202"

.022 129

rem Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.382"' ,000 129

. 4 7 1 "

.000 129

.166

.059 129

.055

.533 129

1

129

,327" ,000 129

.457-

.000 129

,317" .000 129

,316" .000 129

.213*

.015 129

.298"

.001 129

persprom Pearson Correlation Slg. (2-tailed) N

,083 ,350 129

,586" .000 129

.380-1

.000 129

.111

.209 129

,327" ,000 129

1

129

.479-

.000 129

-.047 .594 129

.109

.220 129

.118 ,184 129

,069 .437 129

trabsimm Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.190"

.031 129

,673" .000 129

.323"

.000 129

,270-

.002 129

,457-

,000 129

,479-

,000 129

1

129

,135 .128 129

.158

.073 129

.143 ,106 129

,139 ,117 129

ie1 Pearson Correlation Slg. (2-lailed) N

,787" .000 129

.138

.120 129

,155 .079 129

.104

.241 129

,317-

.000 129

-.047 ,594 129

.135

.128 129

1

129

. 4 8 1 "

.000 129

, 3 7 1 " ,000 129

,497" .000 129

i«2 Pearson Correlation Slg. (2-tailed) N

.716" ,000 129

.232-

.008 129

.132

.135 129

.035

.697 129

.316" ,000 129

,109 ,220 129

.158

.073 129

, 4 8 1 " ,000 129

1

129

,333" ,000 129

,433" ,000 129

Í23 Pearson Correlation Sig. (2-lailed) N

.643"

.000 129

.224*

.011 129

,074 ,405 129

.070

.431 129

,213" ,015 129

,118 .184 129

.143 ,106 129

, 3 7 1 " ,000 129

.333"

.000 129

1

129

,320" ,000 129

ie4 Pearson Correlation Slg. (2-tailed) N

.830-

.000 129

,188-

.033 129

,202" ,022 129

,202" ,022 129

.298-

,001 129

,069 ,437 129

.139

.117 129

,497-

.000 129

,433-

.000 129

.320" ,000 129

1

129 "■ Correlation is significant at the 0.01 level (2-lailed).

*. Correlation is significant at the 0.015 levei (2-tailed).

n

Output das regressões estimadas pelo método dos mínimos quadrados

com introdução de variáveis dummies associadas aos critérios:

Género

Variables Entered/Removed1

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 dummy.

iehet, iehet, Enter

dummy

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,582a ,338 ,320 12,24664 a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

ANOVA5

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8282,573 3 2760,858 18,408 ,000a

Residual 16197,856 108 149,980 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

b. Dependent Variable: st

Coefficients3

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummy iehet dummy.iehet

97,285 6,235 8,671

-1,075

7,631 10,517

1,615 2,204

,210 ,618

-,180

12,748 ,593

5,369 -,488

,000 ,555 ,000 ,627

a. Dependent Variable: st

in

Idade

Variables Entered/Removed'

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 dummy.

iehet, iehet, Enter

dummy

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,586a ,343 ,325 12,20281

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

ANOV/lf

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8398,314 3 2799,438 18,800 ,000a

Residual 16082,115 108 148,908 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

b. Dependent Variable: st

Coefficients'

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummy iehet dummy.iehet

104,480 -7,578 7,075 1,973

8,210 10,684

1,673 2,219

-,251 ,504 ,318

12,726 -.709 4,228

,889

,000 ,480 ,000 ,376

a. Dependent Variable: st

Categoria

Variables Entered/RemovedP

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 dummy.

iehet, iehet,

Enter

dummy

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,591a ,349 ,331 12,14888

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

ANOV^5

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8540,135 3 2846,712 19,287 ,000a

Residual 15940,294 108 147,595 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

b. Dependent Variable: st

Coefficients3

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummy iehet dummy.iehet

89,721 15,421 10,593 -3,512

9,441 11,315

1,992 2,379

,452 ,755

-,525

9,504 1,363 5,319

-1,476

,000 ,176 ,000 ,143

a. Dependent Variable: st

v

Antiguidade

Variables Entered/Removed^

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 dummy.

iehet, iehet,

Enter

dummy

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,581a ,337 ,319 12,25780

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

ANOVAf1

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8253,045 3 2751,015 18,309 ,000a

Residual 16227,383 108 150,254 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), dummy.iehet, iehet, dummy

b. Dependent Variable: st

Coefficients?

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummy iehet dummy.iehet

105,139 -6,566 7,169 1,354

9,819 11,629 2,009 2,403

-,207 ,511 ,213

10,708 -,565 3,569

,563

,000 ,573 ,001 ,574

a. Dependent Variable: st

VI

Dimensão

Variables Entered/Removed5

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 dummy2.

iehet, iehet, dummyl, Enter dummy2, dummyl. iehet

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,603a ,363 ,333 12,12805

a. Predictors: (Constant), dummy2.iehet, iehet, dummyl, dummy2, dummyl.iehet

ANOV/£

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8888,933 5 1777,787 12,086 ,000a

Residual 15591,495 106 147,090 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), dummy2.iehet, iehet, dummyl, dummy2, dummyl .iehet

b. Dependent Variable: st

Coefficients3

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummyl dummy2 iehet dummyl.iehet dummy2.iehet

107,695 -17,983

-7,872 7,222 2,730

,724

9,435 13,512 13,395 2,109 2,793 2,968

-,568 -,259 ,515 ,460 ,110

11,414 -1,331

-,588 3,424

,977 ,244

,000 ,186 ,558 ,001 ,331 ,808

a. Dependent Variable: st

vu

Habilitações Literárias

Variables Entered/Removed1

Variables Variables Model Entered Removed Method 1 iehet.

dummy, iehet, a

Enter

dummy

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: st

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,600a ,360 ,342 12,04423

a. Predictors: (Constant), iehet.dummy, iehet, dummy

ANOVW3

Sum of Model Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 8813,581 3 2937,860 20,252 ,000a

Residual 15666,848 108 145,063 Total 24480,429 111

a. Predictors: (Constant), iehet.dummy, iehet, dummy

b. Dependent Variable: st

Coefficients3

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Model B Std. Error Beta t Sig. 1 (Constant)

dummy iehet iehet.dummy

88,450 18,837 10,298 -3,339

8,301 10,631

1,690 2,216

,637 ,734

-,538

10,655 1,772 6,093

-1,507

,000 ,079 ,000 ,135

a. Dependent Variable: st

V l l l