Liderana e Poder nas Empresas

Liderana e Poder nas Empresas Luiz Antonio Gomes
Wellington Eduardo Ferreira da LuzMonografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia

IntroduoO Que Liderana?Poucos termos em Comportamento Organizacional inspiram menos concordncia de definio quanto liderana. Como diz um especialista: "Existem quase tantas definies de liderana quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito."Embora quase todo mundo parea concordar que liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigos para exercer influncia sobre os seguidores) e se distinta de gerenciamento. A ltima questo foi um tpico especialmente aceso em debates nos ltimos anos, com a maioria dos especialistas argumentando que liderana e gerenciamento so diferentes.Para Abraham Zaleznik, citado em Robbins (1999) da Harvard Business School, acha que lderes e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes. Eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir.John Kotter, um colega de Zaleznik em Harvard, tambm argumenta que liderana diferente de gerenciamento, mas por outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar com complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e acompanhar os resultados dos planos.Dessa forma, definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.Segundo George R. Terry, citado em Robbins (1999)"liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo". importante notar que essa definio no faz meno a qualquer tipo particular de organizao. Em toda situao em que algum procura influenciar o comportamento de outro indivduo ou grupo, h liderana. Assim, em um outro momento da vida, todos tentam exercer liderana, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituio educacional, a um hospital, a uma organizao poltica ou famlia.Algumas Premissas sobre LideranaA idia de liderana no familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas cincias sociais. Liderar um trabalho destinado a preencher as necessidades de uma situao social. evidente que existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um lder, possuindo qualidades pessoais e capacidade especial.Liderana no equivale a controle ou prestgio, autoridade ou tomada de deciso. Em nada adiantaria identificar liderana com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes.A liderana dispensvel. A palavra liderana tem sua prpria aurola, convidando tcita pressuposio que, sendo uma coisa boa, est sempre em ordem. De fato, todos os grupos humanos, atravs do tempo, tm necessidade de alguma liderana.A idia desenvolvida neste ensaio de que a liderana no sempre e igualmente necessria em todas as grandes organizaes ou em qualquer uma delas e que a mesma se torna dispensvel quando os processos naturais de institucionalizao so eliminados ou controlados. Isto fornecer algumas bases as condies gerais que requerem decises da liderana.Quando a liderana institucional falha , em geral, talvez mais por omisso que por erro ou pecado deliberado. Falta liderana quando necessria, e a instituio deriva exposta a presses, prontamente influenciada por tendncias oportunistas. Este defeito e em parte devido a falta de coragem e em parte uma falha na compreenso. Controlar um destino exige sangue frio; exige compreenso para reconhecer e lidar com as origens bsicas da vulnerabilidade institucional.A organizao bem sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das organizaes mal sucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. Peter F. Drucker citado em Fred Fiedler (1981) assinala que os gerentes (lderes empresariais) so o recurso bsico e tambm o mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos ltimos anos tornam esse ponto ainda mais evidente. "De cada cem novas empresas que comeam aproximadamente cinqenta, ou seja, a metade, fecham no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, apenas uma Tera parte ainda est em atividade". A maior parte dos malogros pode ser atribuida a uma liderana ineficaz.Se no existe nenhum trao individual capaz de identificar os lderes ou de prever-lhes a eficincia, haver, quem sabe, algum estilo especfico de liderana que torne eficazes os grupos e as organizaes?Pr estilo geralmente entendemos um conjunto de comportamentos de relativa durao, que caracterizem o indivduo, independentemente da situao. Assim, pois, a expresso "estilo de liderana", tal como normalmente usada, no chega realmente a distinguir-se de traos de liderana. Ela se distingue principalmente por focalizar o que o lder faz, e no aquilo que ele . O pressuposto ao fundo disso &endash; de haver um tipo ideal de comportamento de liderana &endash; ainda , de fato, muito comum.Antes de mais nada, no existem comportamentos exclusivos e especficos de lderes. Os "comportamentos de liderana" tpicos, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar, tambm so mantidos, vez por outra, por indivduos que no ocupam posio de lder. costume pedir-se a um empregado que prepare um plano de trabalho que ensine o trabalho a outro, que lhe inspecione o servio, ou mesmo que avalie o trabalho do companheiro. De modo geral, a maioria dos supervisores e seus empregados apenas diferem na freqncia com que se comportam de determinadas formas.O problema de estudar o comportamento de liderana torna-se mais difcil porque comportamentos de liderana decisivos, como, por exemplo, planejar, dirigir e avaliar, ocorrem a intervalos bastantes infreqntes, e muitos deles so difceis de definir. A ordem de um administrados pode ser apresentada sob a forma de pergunta ou sugesto, sua avaliao pode ser expressa por um sorriso ou por um silncio saliente, e a funo do supervisor consiste muitas vezes em passear calado pelo local de trabalho, parando ocasionalmente para indagar dos subordinados como vo as coisas.Definimos a liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Em essncia, a liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs de pessoas. Consequentemente, um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas. Embora usando uma terminologia diferente, Chester I. Barnard identificou essas mesmas preocupaes da liderana na sua obra clssica The Functions of the Executive, no fim da dcada de 30. Essas preocupaes da liderana parecem ser um reflexo de duas das primeiras escolas de teoria organizacional: administrao cientfica e relaes humanas.Os lderes cujo comportamento se situa na extremidade autoritria do contnuo tendem a orientar-se para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus subordinados. Os lderes cujo comportamento se encontra na ponta democrtica tendem a orientar-se para o grupo e do considervel liberdade aos seus liderados no trabalho. As vezes esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrtico at incluir um estilo laissez-faire.Cada um fica por sua prpria conta e responsabilidade. Ningum procura influenciar os outros. Como se v, esse estilo no est incluindo no contnuo do comportamento de lder. Isso ocorre porque, na realidade, um clima de laissez-faire representa ausncia de liderana formal. Houve uma abdicao do papel de liderana formal e, consequentemente, qualquer liderana exercida ser informal e emergente.O reconhecimento dos dois estilos de liderana, um enfatizando as tarefas e o outro as relaes humanas, foi confirmado em diversos estudos sobre liderana."Estilos" de LideranaUm dos primeiros e mais famosos estudos sobre estilo de liderana foi o realizado por Lewin, Lippitt e White (1939). Esses pesquisadores formaram certo nmero de clubes patrocinados entre meninos em idade escolar. Os lderes desses clubes eram adultos, do sexo masculino, estudantes de psicologia social. Cada lder foi treinado para se comportar com os meninos de seu grupo de acordo com um de trs estilos de liderana. Os estilos eram o democrtico, em que as decises do grupo eram tomadas por votao de maioria, a participao igualitria era encorajada, e onde crtica e punio eram mnimas; o autocrtico, em que todas as decises eram tomadas pelo lder, e se mandava que os meninos seguissem comportamentos prescritos sob disciplina estrita; e o tolerante, em que a real atividade de liderana do lder do grupo reduzia-se a um mnimo, permitindo que os meninos trabalhassem e brincassem essencialmente sem superviso.Outro fator determinante do comportamento do lder so as espectativas que os outros tm a seu respeito. Papis sociais como, por exemplo, o de liderana so, de fato, definidos pelo conjunto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Quando um novo administrador entra para uma organizao, costumam aconselh-lo a inteirar-se dos macetes" antes de reorganizar seu departamento.As expectativas podem influir de modo anlogo em nossa prpria cultura. As diretrizes das companhias costumam ter forte influncia sobre as atitudes dos supervisores. Em companhias cujas diretrizes so autoritrias, ( Stanton ,1960: 22-6 pg 45 ) verificou uma atitude mais positiva com relao ao comportamento de superviso "estruturante" do que com relao a comportamento "atencioso". Nas companhias que se inclinavam por diretrizes mais democrticas, as atitudes dos supervisores tendiam mais para o comportamento atencioso.Climas de LideranaPara (McGregor, D., The human Side of Enterprise McGraw-Hill,. 1960) postulou dois tipos genricos de climas organizacionais em termos das exigncias de papis impostas ao administrador ou supervisor. Na organizao tradicional tradicional, ou segundo a "Teoria X", as prescries do papel do administrador fundam-se na premissa de que os trabalhadores so basicamente preguiosos, irresponsveis, centrados em si mesmos e desleais. Esse ponto de vista, primeiramente atribuido s teorias de Administrao Cientfica de Frederick Taylor, requer um supervisor diretivo, estruturante, crtico e autocrtico.Em posio quase diametralmente oposta as organizaes nos moldes da Teoria X, esto as organizaes segundo a Teoria Y, que contam com a simpatia de McGregor. A Teoria Y baseia-se na premissa de que as atitudes negativas dos trabalhadores para com a organizao so o resultado da natureza repressiva das organizaes tradicionais. Um ponto importante da teoria de McGregor o de que ele, a exemplo de tericos anteriores, postula ser o desempenho da funo da satisfao e motivao dos trabalhadores. Pr isso, argumenta ele que organizaes e supervisores, nos moldes da Teoria Y, criam um ambiente de trabalho que eleva ao mximo a produtividade humana. Indcios prticos geralmente no corroboram esse parecer. obvio que as organizaes que publicamente esposam e apiam os princpios da Teoria Y tero um efeito sobre o comportamento de liderana bem diverso daquele das organizaes que se pautem pela Teoria X. Conquanto haja alguns indcios que confirmam os princpios da administrao co-participante, os benefcios desse enfoque, como veremos, no so nem inexorveis, nem universais.Questes Contemporneas em LideranaHomens e mulheres contam com estilos diferentes de liderana? Se assim, um estilo , inerentemente, superior ao outro? Que requisitos singulares as equipes colocam nos lderes? Como a atual popularidade da delegao de poder, ou empowerment, est afetando a forma de os gerentes liderarem? Como lderes no so lderes at que tenham seguidores, o que os gerentes podem fazer para transformar empregados em seguidores mais eficazes?Como a cultura nacional afeta a escolha do estilo de liderana?H uma base biolgica para a liderana? H uma dimenso moral para a liderana?Nesta seo, nos pronunciamos brevemente sobre essas questes contemporneas em liderana.Uma reviso extensa da literatura sugere duas concluses em relao a sexo e liderana. Primeira, as semelhanas entre homens e mulheres tendem a exceder em peso as diferenas . Segunda , as diferenas que existem parecem ser que mulheres caem num estilo de liderana mais democrtico, enquanto homens sentem-se mais a vontade com um estilo diretivo.As semelhanas entre lderes homens e mulheres no devem ser completamente surpreendentes. Quase todos os estudos sobre essa questo usaram posies gerenciais como sinnimo de liderana. Pessoas com traos associados liderana como inteligncia, autoconfiana e sociabilidade provavelmente sero percebidas como lderes e estimuladas a buscar carreiras onde possam exercer liderana. De forma semelhante, as organizaes tendem a recrutar e promover para posies de liderana pessoas que projetem atributos de liderana .Apesar da concluso anterior, estudos indicam algumas diferenas nos estilos inerentes de liderana entre homens e mulheres. As mulheres tendem a adotar um estilo de liderana mais democrtico. Elas estimulam a participao, partilham poder e informao e tentam acentuar o valor prprio dos seguidores.Os homens, por outro lado, provavelmente usaro um estilo diretivo de comando e controle. Eles contam com a autoridade formal de suas posies para a sua base de influncia. Entretanto, de acordo com nossa primeira concluso, essas descobertas precisam ser mais definidas. A tendncia de lderes do sexo feminino serem mais democrticas do que homens diminui quando as mulheres esto em cargos dominados por homens.Como os homens tradicionalmente ocuparam a grande maioria das posies de liderana nas organizaes, tentador pressupor que a existncia das diferenas observadas entre homens e mulheres funcionaria automaticamente em favor dos homens.Mas no verdade. Nas organizaes de hoje, flexibilidade, trabalho em equipe, confiana e partilha de informaes esto substituindo estruturas rgidas, individualismo competitivo, controle e confidencialidade. Os melhores gerentes ouvem, motivam e fornecem apoio ao seu pessoal. E muitas mulheres parecem fazer essas coisas melhor do que os homens. Os estilos de liderana que as mulheres geralmente usam podem torn-las melhores em negociao, pois elas tm menos probabilidade de focar em ganhos, perdas e competio do que os homens. Elas tendem a tratar negociaes no contexto de uma relao continuada tentando fazer da outra parte um vencedor a seus prprios olhos, bem como aos dos outros.Proporcionando Liderana EquipeLiderana est cada vez mais tomando lugar dentro de um contexto de equipe. medida que equipes crescem em popularidade, o papel do lder em guiar membros da equipe tem a importncia aumentada. E o papel de lder de equipe diferente do papel de liderana tradicional, desempenhado por supervisores de primeira linha. J. D. Bryant, um supervisor na fbrica Forest Lane da Texas Instruments em Dallas, descobriu isso. Um dia ele estava supervisionando, feliz, um quadro de 15 montadores de placas de circuitos. No dia seguinte, foi informado de que a empresa estava mudando para equipes e que ele ia tornar-se um "facilitador". "Tenho que ensinar s equipes tudo que sei e ento deix-las tomar suas prprias decises", diz ele. Confuso sobre seu novo papel, ele admitiu que "no havia um plano claro sobre o que eu deveria fazer". Nesta seo, consideramos o desafio de ser um lder de equipe, revemos os novos papis que lderes de equipe assumem e oferecemos algumas dicas de como aumentar a probabilidade de que voc possa Ter um desempenho eficaz nessa posio.O desafio para a maioria dos gerentes, ento, aprender como tornar-se um lder de equipe eficaz. Eles tm de aprender habilidades como pacincia para partilhar informao, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e entender quando intervir. Lderes eficazes dominaram o difcil ato de equilibrar o momento de saber quando deixar suas equipes sozinhas e quando intervir. Novos lderes de equipe podem tentar reter controle demais num momento em que os membros da equipe precisam de mais autonomia, ou podem abandonar suas equipes em momentos em que as equipes precisam de apoio e ajuda.Primeiro, lderes de equipe so ligaes com constituintes externas. Estas incluem a gerncia de topo, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O lder representa a equipe para outras constituintes, garante os recursos necessrios, esclarece as expectativas de outros em relao equipe, colhe informao de fora e partilha essa informao com membros da equipe.Segundo, lderes de equipe so localizadores de problemas. Quando a equipe tem problemas e pede ajuda, lderes de equipe participam de reunies e ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se relaciona a questes tcnicas ou de operao porque os membros de equipes geralmente sabem mais sobre as tarefas que esto sendo feitas do que o lder de equipe. O lder tem maior probabilidade de contribuir fazendo perguntas penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os recursos necessrios de constituintes externas.Terceiro, lderes de equipe so administradores de conflitos. Quando surgem desacordos, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem est envolvido? Quais so as questes? Que opes de soluo esto disponveis? Quais so as vantagens e desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros da equipe abordem questes como essas, o lder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes.Finalmente, lderes de equipes so treinadores. Eles esclarecem expectativas e papis, ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seus desempenho de trabalho.Teoria da Liderana Carismtica
A Teoria da liderana carismtica uma extenso da teoria da atribuio. Ela diz que os seguidores fazem atribuies de capacidades hericas ou extraordinrias liderana quando eles observam certos comportamentos. Estudos sobre liderana carismtica tem, em sua maioria, sido dirigidos identificao dos comportamentos que diferenciam lderes carismticos dos seus colegas no-carismticos. Alguns exemplos de indivduos frequentemente citados como sendo lderes carismticos incluem John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora da Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (co-fundador da Apple Computer).Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder carismtico. Robert House (da famosa caminho-objetivo) identificou trs: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas . Warren Bennis, depois de estudar 90 dos lderes mais eficazes e de mais sucesso nos Estados Unidos, descobriu que eles tinham quatro competncias comuns: tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente; eram capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais seus seguidores podiam prontamente identificar-se; demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso; e conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.Recentemente voltou-se a ateno para tentar determinar como lderes carismticos realmente influenciam seguidores. O processo comea com o lder articulando uma viso atraente. Essa viso fornece um sentido de continuidade para os seguidores, ligando o presente a um melhor futuro para a organizao. O lder, ento, comunica expectativas altas de desempenho e expressa a confiana de que os seguidores podem alcan-las. Isto aumenta a auto-estima e a autoconfiana do seguidor. A seguir, o lder transmite, atravs de palavras e aes, um novo conjunto de valores e, por seu comportamento, determina um exemplo para os seguidores imitarem. Finalmente, o lder carismtico faz auto sacrifcios e mostra um comportamento no convencional para demonstrar coragem e convices sobre a viso.O que podemos dizer a respeito do efeito do lder carismtico sobre seus seguidores? H um crescente corpo de pesquisa que mostra correlaes impressionantes entre liderana carismtica e alto desempenho e alta satisfao entre os seguidores. Pessoas que trabalham para lderes carismticos so motivadas a exercer esforo extra e, como gostam de seu lder, expressam maior satisfao.Se o carisma desejvel, as pessoas podem aprender a ser lderes carismticos? Ou os lderes carismticos nascem com suas qualidades? Ainda que uma pequena minoria ainda pense que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem ser treinados para demonstrar comportamentos carismticos e podem, dessa forma, aproveitar os benefcios que advm de serem rotulados como "lderes carismticos".Liderando Atravs da Delegao de PoderUma importante tendncia desenvolveu-se na ltima dcada e tem enormes implicaes para a liderana. Essa tendncia de os gerentes abraarem o empowerment, ou delegao de poder.Mais especificamente, gerentes esto sendo advertidos de que lderes eficazes partilham poder e responsabilidade com seus empregados. O papel do lder com mais poder mostrar confiana, fornecer viso, eliminar barreiras de bloqueio de desempenho, oferecer estmulo, motivar e treinar pessoalmente os funcionrios. A lista de empresas que pegaram o "trem da delegao de poder" inclui empresas mundialmente famosas como General Eletric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley Davidson, Goodyear e Conrail. Muitas introduziram o empowerment como parte de seus esforos corporativos em implementar a gesto de qualidade total.Introduo ao Poder
Poder tem sido descrito como o ltimo dos palavres . mais fcil ,para a maioria de ns,falar sobre dinheiro do que falar sobre poder. As pessoas que o tem o negar, as pessoas que querem tentam no parecer que o esto procurando e aqueles que so bons em consegui-lo mantm segredo sobre como conseguiram. Pesquisadores do CO (Comportamento Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como as pessoas ganham e usam o poder em organizaes.Em vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir treinamento e informao que nos ajudem a usar essa foras produtivamente. O mesmo se aplica ao poder. uma realidade da vida organizacional, que no vai desaparecer. Alm disso, aprendendo como o poder funciona nas organizaes, estaremos apto a usar esse conhecimento para ajud-lo a ser um gerente mais eficaz.Quem tem Poder tem Liderana?Uma comparao cuidadosa de nossa descrio de poder com nossa discrio de liderana revela que os dois conceitos esto estreitamente interligados. Lderes usam o poder como um meio de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas e poder um meio de facilitar suas realizaes.Quais as diferenas entre os dois termos? Uma diferena diz a respeito compatibilidade de metas, apenas dependncia. Liderana, por outro lado, requer alguma coerncia entre as metas do lder dos que esto sendo liderados. Uma segunda diferena concentra-se na influncia para baixo, sobre os subordinados de algum. Ela minimiza a importncia de padres de influncia lateral e para cima. O poder no. Ainda uma outra diferena lida com nfase da pesquisa. A pesquisa de liderana, na maior parte, d nfase ao estilo. Procura respostas para algumas perguntas como: Qual o grau de apoio que um lder deve dar? Quanto da tomada de deciso deve ser partilhado com subordinados? Em comparao, a pesquisa sobre poder tendeu a abranger uma rea mais ampla e a concentrar-se em tticas para ganhar concordncia. Ela foi alm do indivduo como exercitador porque o poder pode ser usado tanto por grupos quanto por indivduos ou grupos.Quantas vezes perguntamos para ns mesmo de onde vem o poder? O que que determina a influncia de um indivduo ou grupo sobre outros? A resposta a estas questes um esquema de classificao de cinco categorias identificado por French e Raven citados em Robbins (1999). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder: coercitivo, de recompensa, ligtimo, de competncia e de referncia.PODER COERCITIVO: definida por French e Raven como dependente de medo. Algum reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas como infligir dor, gerao de fustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana.De todas as bases de poder disponveis para o homem, o poder de ferir outros possivelmente mais freqentemente usado, mais freqentemente condenado e mais difcil de controlar...o estado confia em seus recursos militares e legais para intimidar naes ou, mesmo, seus prprios cidados. Os negcios confiam em seus direitos de recursos econmicos. Escolas e universidades confiam em seus direitos de negar aos alunos educao formal, enquanto a Igreja ameaa indivduos com perda da graa. No nvel pessoal, os indivduos exercitam poder coercitivo atravs da confiana na fora fsica, na facilidade verbal ou na capacidade de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas bases fornecem ao indivduo os meios de fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou negar amor a outros.No nvel organizacional, A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De forma semelhante, se A pode designar B para atividades de trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma maneira que B ache embaraosa, A possuir poder de coero sobre B.PODER DE RECOMPENSA: Totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas recompensas podem ser qualquer coisa que umas outra pessoa valorize. Num contexto organizacional, pensamos em dinheiro, avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de trabalho interessantes, colegas amigveis, informao importante e turnos de trabalho ou territrios de vendas preferidosO poder coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro. Se voc pode tirar algo de valor positivo de outro ou infligir algo de valor negativo sobre ele, voc tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se voc pode dar algo a algum de valor positivo ou tirar algo de valor negativo, voc tem poder de recompensa sobre essa pessoa. De novo, como o poder coercitivo, voc no precisa ser um gerente para ser capaz de exercer influncia atravs de recompensas. Recompensas como amizade, aceitao e elogio esto disponveis para qualquer um numa organizao. At onde um individuo procura por essa recompensas, sua capacidade de dar ou de tira-las confere a voc a poder sobre esse individuo.PODER LEGTIMO: Em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais freqente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum. Isto chamado de Poder Legtimo. Representa o poder de uma pessoa recebe em resultado de sua posio na hierarquia de uma organizao.Posies de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de uma posio. Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capites do exrcito falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas como estando dentro da autoridade de suas posies), professores, caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente concordam.PODER DE COMPTENCIA: a influncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Com os empregos tornam-se mais especializados, tornando-nos cada vez mais dependentes de especialistas parar alcanar metas. Portanto enquanto for geralmente reconhecido que mdicos tem especializao e portanto poder de competncia---a maioria de ns segue o conselho que nosso medico nos d---,tambm se deveria reconhecer que especialista em computadores, contadores especializados em impostos, engenheiros solares, psiclogos industriais e outros especialistas sejam capazes deter o poder como resultado de suas especializaes.PODER DE REFERNCIA: Refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo de ser aquela pessoa . Num certo sentido, ento, bastante parecido com carisma. Se voc admira algum ao ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. O poder de referncia explica porque celebridades recebem milhes de dlares para endossar produtos comerciais. Pesquisas de mercados mostram pessoas como Bill Cosby, Elizabeth Taylor e Michael Jordan tem o poder de influenciar sua escolha de processadores de fotografia, perfume e calados esportivos. Com pouco de pratica, poderamos provavelmente representar um clima de vendas tambm quanto essas celebridades, mas o publico comprador no se identifica com a populao. Em organizaes, se voc articulado, dominador, impem-se fisicamente ou carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros faam que voc quer.Dependncia: A Chave para o PoderO POSTULADO GERAL DE DEPENDNCIA:Quando voc possui qualquer coisa que outro exigem mais que voc sozinho controla, voc os torna dependentes de voc e, portanto, ganha poder sobre eles. Dependncia, ento, e inversamente proporcional s fontes alternativas de fornecimento. Se alguma coisa farta, a posse dela no aumentar seu poder. Se todo mundo inteligente, a inteligncia no d qualquer vantagem especial. De forma semelhante, entre os super-ricos, dinheiro no mais poder. Mas como se diz o velho ditado: " Em terra de cego, quem tem olho rei!". Se voc criar um monoplio controlando informao, prestgio ou qualquer coisa que outros desejam ardentemente, eles tornam-se dependentes de voc. De forma inversa, quanto mais voc puder aplaudir suas opes, menos poder voc deposita nas dos outros. Isso explica, por exemplo, por que a maioria das organizaes desenvolve fornecedores mltiplos em vez de dar aos seus negcios apenas um. Isto tambm explica porque tantos de ns aspiram a independncia financeira. Independncia financeira reduz o poder que outros possam ter sobres ns.Steven Appleton oferece um exemplo que o papel de dependncia representa em um grupo de trabalho ou organizao. Appleton tornou-se CEO da fabricante de chip Mcron Technology, baseada em Boise, em 1994, aos 34 anos. Depois de vrios desentendimentos com o dominador conselho de diretores da companhia, composto por seis magnatas de negcios agrcolas de Idaho, Appleton foi abruptamente demitido em janeiro de 1996. Mas o conselho rapidamente percebeu que precisavam de Appleton de volta quando seu sucessor, escolhido a dedo,.demitiu-se depois de apenas dois dias. Para piorar, mais de 20 executivos enfrentaram o conselho e ameaavam demitir-se se Appleton no fosse reempossado. Enquanto isso, Appleton no estava sentado, preocupado com sua perda. Ele tinha ido para Los Angeles, comeava a cultivar um cavanhaque e a planejar uma viagem de bimotor para a Austrlia. O conselho insistiu com Appleton para voltar. Ele o fez, mas sob suas condies. Sua "aposentadoria"de oito dias acabou quando o conselho concordou com suas exigncias---incluindo o fim das intromisses do conselho, a demisso do lder do conselho anterior e pacotes adocicados de desligamentos para proteger os gerentes que tinham dado voz s suas frustraes.Mike Cisco conseguiu um emprego de vero, durante seus anos de faculdade, trabalhando no laboratrio do Hospital Luterano de Phoenix. Como graduado em qumica, Mike no fez nenhum curso de administrao ou de comportamento organizacional, mas j vira organogramas organizacionais antes. Assim, naquele primeiro dia de trabalho, quando o assistente do departamento de recursos humanos deu a ele sua orientao e mostrou onde o laboratrio se encaixava no organograma organizacional do hospital, ele se sentiu muito bem. O laboratrio posicionava-se bastante alto no organograma.Depois de cerca de uma semana no hospital, Mike percebeu que o gerente de laboratrio no parecia ter a influncia que os gerentes de marketing e financeiro tinham. E o que confundiu Mike foi que todos os trs gerentes posicionavam-se no mesmo nvel no organograma do hospital.A primeira teoria de Mike foi que os gerentes de marketing e financeiro eram indivduos mais agressivos, mas esse no era, claramente, o caso. Era bvio para quase todos no hospital que o gerente de Mike era mais inteligente, mais articulado e mais esforado que os outros gerentes. Assim, Mike estava confuso em tentar entender por que os gerentes de marketing e financeiro pareciam ser considerados mais importantes do que o seu gerenteMike teve a sua resposta no almoo durante a segunda semana. Traci Chou, uma estagiria de vero do escritrio de internaes que tambm fazia mestrado em administrao de empresas, esclareceu para ele. "O organograma da organizao e enganoso. No lhe diz onde esta o poder por aqui",disse Traci. "H dez anos, o laboratrio era igual ou talvez mais importante do que finanas ou marketing, mas no mais. Conforme a concorrncia cresceu na indstria de sade, os hospitais tiveram que aprender a cortar custos, fazer mais ou menos e desenvolver novas fontes de renda. O resultado foi expandir o poder de departamentos como o financeiro e marketing aqui."Como voc determina onde o poder est numa organizao a qualquer dado momento no tempo? Podemos responder a esta questo tanto no nvel do departamento quanto no nvel individual do gerente.No nvel de departamento, respostas s seguintes questes lhe daro uma boa idia de quo poderoso o departamento : Qual a proporo dos gerentes no primeiro escalo da organizao que vieram o departamento? O departamento est representado nas equipes interdepartamentais e comits importantes? Como se compara o salrio do gerente snior no departamento com os de outros nvel? O departamento est localizado no edifcio principal? Qual o tamanho mdio de escritrios das pessoas que trabalham no departamento em comparao com os de outros departamentos? O departamento cresceu em nmero de empregados em relao a outro departamentos? Como o ndice de promoo de pessoas no departamento se compara com as outras unidades? A alocao de oramento do departamento tem aumentado em relao outros departamentos?No nvel de gerente individua, h certos smbolos em relao aos quais voc deve estar de sobreaviso, pois sugerem que um gerente tem poder. Eles possuem a capacidade de interceder favoravelmente em nome de algum com problemas na organizao, conseguir aprovao para gastos alm do oramento, conseguir itens na agenda de reunies importantes e obter acesso rpido aos tomadores de deciso do primeiro escalo na organizao.As Tticas do poderPesquisas recentes indicam que h maneiras padronizadas pelas quais os que detm poder tentam conseguir o que querem.Quando pediram a 165 gerentes que escrevessem descrevendo um incidente no qual eles influenciaram seus chefes, colegas e subordinados, um total de 370 tticas de poder agrupadas em 14 categorias foi identificado. Essas respostas foram condensadas, reescritas num questionrio de 58 itens e distribudas a mais de 750 empregados. Esses respondentes no foram apenas indagados como se saram em relao a influenciar outros no trabalho mas tambm quais as possveis razes para influenciar a pessoa-alvo. Os resultados, resumidos aqui, nos do uma percepo considervel sobre as tticas de poder---como empregados de nvel gerencial influenciam outros e as condies sob as quais uma ttica escolhida em detrimento de outra.As descobertas identificaram sete dimenses ou estratgias tticas:Razo: Uso de fatos e dados para fazer uma apresentao lgica ou racional das idias.

Amizade: Uso de adulao, criao de boa vontade, agir de forma humilde e ser amigvel antes de fazer um pedido.

Coalizo: Conseguir o apoio de outras pessoas na organizao para dar respaldo ao pedido.

Barganha:Uso de negociao atravs da troca de benefcios ou favores.

Assero: Uso de uma forma de abordagem direta r fonte tal como exigncia de concordncia com pedidos, a repetio de lembretes, mandar indivduos fazerem o que pedido e indicar que as regras exigem obedincia.

Autoridade maior: Obter o apoio de nveis mais altos na organizao para dar respaldo a pedidos.

Sanes: Uso de recompensas e punies derivadas da organizao como impedir ou prometer um aumento de salrio, ameaar uma avaliao de desempenho insatisfatria ou reter uma promoo.

Os pesquisadores descobriram que os empregados no se fiam nas sete tticas igualmente.Entretanto a estratgia mais popular foi o uso da razo, independentemente de se a influencia foi dirigida para cima ou para baixo. Alm disso, os pesquisadores revelaram quatro variveis condicionais que afetam a seleo de uma ttica de poder: o poder relativo do gerente, os objetivos do gerente para querer influenciar, a expectativa do gerente quanto ao desejo da pessoa-alvo em obedecer e a cultura da organizao.O poder relativo de um gerente tem impacto na seleo de tticas de duas maneiras.Primeira, os gerentes que controlam recursos que so valorizados por outro, ou sejam percebidos como estando em posio de domnio, usam uma variedade maior de tticas do que aqueles com menos poder. Inicialmente, podemos esperar que a maioria dos gerentes tentar usar pedidos simples de razo. A assero uma estratgia de apoio, usada quando o alvo de influncia se recusa ou parece relutante em concordar com o pedido. A resistncia leva os gerentes a usarem estratgias mais direcionadas. Geralmente , eles alternam entre usar pedidos simples e insistir que as exigncias sejam atendidas. Entretanto, o gerente com relativamente pouco poder tem uma probabilidade de parar de tentar influenciar outros quando ele encontra resistncia porque percebe os custos associados com a assero como inaceitveis.Os gerentes variam suas tticas de poder em relao a seus objetivos. Quando gerentes buscam benefcios de superior, eles tendem em confiar em palavras amveis e na promoo de relaes agradveis; isto , usam de amizade. Em comparao, gerentes tentam persuadir seus superiores a aceitarem novas idias geralmente fiam-se na razo. Essa combinao de ttica com objetivos tambm funciona na influencia para baixo.Por exemplo, os gerentes usam a razo para vender idias para subordinados e a amizade para obter favores.As expectativas do gerente quanto ao sucesso orientam sua escolha de tticas. Quando a experincia passada indica a probabilidade de sucesso, os gerentes usam pedidos simples para obter concordncia. Onde o sucesso e menos previsvel, os gerentes so mais tentados a usar a assero e sanes para alcanar objetivos.Por fim, sabemos que as culturas dentro das organizaes diferem marcadamente---por exemplo,algumas so calorosas, informais e de apoio; outras so formais e conservadoras. A cultura organizacional na qual o gerente trabalha, portanto, ter uma marca significativa na definio de quais tticas sero consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam o uso de amizade, algumas incentivam a razo, outras ainda fiam-se em sanes e assero. Assim, a prpria organizao influenciar qual o subconjunto de tticas de poder que visto como aceitvel para o uso por gerentes.Aqueles "fora do poder"e que buscam estar "dentro"tentaro primeiro aumentar seu poder, individualmente. Para dividir os lucros se no se tem que faze-lo? Porm, se isso se prova ineficaz, a alternativa formar uma coalizo. Os nmeros tm fora.O caminho natural para ganhar influencia tornar-se um detentor de poder. Portanto, aqueles que querem o poder tentaro construir uma pessoal de poder. Mas, em muitos momentos, isso pode ser difcil, arriscado, oneroso ou impossvel. Nestes casos, sero feitos esforos para formar uma coalizo de dois ou mais "de fora"que, ao se juntarem, podem combinar seus recursos para aumentar a recompensa para si mesmo.Tradicionalmente, trabalhadores operrios em uma organizao que no tiveram sucesso em negociar em seu prprio nome com a administrao recorreram a sindicatos trabalhistas para negociar por eles. Em anos recentes, empregados de escritrios profissionais tm cada vez recorridos aos sindicatos depois de encontrarem dificuldade de exercer poder individualmente para conseguir salrios e maior segurana de trabalho.Que previses podemos fazer quanto formao de coalizes? Primeira coalizes em organizaes freqentemente buscam maximizar seu tamanho. Na teoria de cincia poltica, coalizes movem-se para outro lado---elas tentam elas tentam minimizar seu tamanho. Elas tendem ser o grande o bastante para exercer o poder necessrio para alcanar seus objetivos. Porem, legislaturas so diferentes de organizaes. Especificamente, a tomada de deciso so diferentes nas organizaes no acaba apenas com a seleo dentre um conjunto de alternativas. A deciso em organizaes deve ser implementada. Em organizaes, a implementao da deciso e o comprometimento com ela so, pelo menos, to importantes quanto a deciso em si. necessrio, portanto, que as coalizes nas organizaes busquem um amplo grupo de constituintes para apoiar os objetivos da coalizo. Isso significa expandir a coalizo para abranger o Maximo possvel de interesses. Obviamente, essa expanso de coalizo para facilitar a construo de connso tem mais probabilidade de ocorrer em culturas organizacionais onde a cooperao, comprometimento e tomada de deciso partilhada sejam altamente valorizados. Em organizaes autocrticas e hierarquicamente controlada, essa busca de maximinizar o tamanho da coalizo tem menos probabilidade de ocorrer.Uma outra previso de coalizes relaciona-se ao grau de interdependncia dentro da organizao. Mais as coalizes tero probabilidades de ser criadas onde haja uma boa parte de interdependncia entre subunidades e menos atividade de formao de coalizo de subunidades sejam grandemente autolimitadas ou os recursos sejam abundantes.Finalmente, a formao de coalizo ser influenciada pelas tarefas atuais que os trabalhadores fazem. Quanto mais o trabalho rotineiras a tarefa de um grupo, maior a probabilidade de coalizes serem formadas. Quanto mais rotineiro for o trabalho que as pessoas fazem, maior a substituio um pelo outro e, dessa forma, maior sua dependncia .Para compensar essa dependncia, podemos esperar que eles recorram a uma coalizo. Vemos, portanto, que sindicatos atraem mais trabalhadores com menos habilidades e no-especializados do que os tipos com habilidades e especializados. Obviamente, onde a oferta de empregados habilitados e especializados alta em relao sua demanda ou onde organizaes tradicionalmente padronizam trabalho no rotineiros, espera-se que esses ocupantes achem a sindicalizao atraente.Assdio Sexual: Poder Desigual no Local de TrabalhoLegalmente, assdio sexual definido como avanos, pedidos de favores sexuais no-desejados e outras condutas verbais ou fsica de natureza sexual. Uma deciso de 1993 da Suprema Corte americana ajudou a esclarecer essa definio ao acrescentar que o teste-chave para determinar se ocorreu assdio sexual se comentrios ou comportamentos num ambiente de trabalho "foram razoavelmente percebidos, e so percebidas, como hostis ou abusivos". Porm, continua a haver a discordncia quanto ao que constitui especificamente assdio sexual. As organizaes de um modo geral fizeram considervel progresso nos ltimos anos no sentido de limitar formas abertas de assdio sexual a empregadas mulheres. Isso inclui toque fsico no-desejado, pedidos recorrentes para encontros quando esta claro que a mulher no esta interessada, e ameaas coercitivas de que uma mulher pender seu emprego se recusar uma proposta sexual. Os problemas tm hoje, probabilidade de surgir em torno de formas mais sutis de assedio sexual---olhares ou comentrios indesejados, piadas de mau gosto, artefatos sexuais como calendrios de nus no local de trabalho ou m interpretao de onde termina a linha de "ser amigvel"e comea o "assdio".O binmio de empregado-supervisor caracteriza melhor uma relao desigual de poder, em que o poder da posio d ao supervisor a capacidade de recompensar e coagir. Os supervisores, do aos subordinados suas misses, avaliam seus desempenhos, fazem recomendaes para aumentos de salrio e promoes e at decidem se um empregado conserva seu emprego ou no. Essas decises do poder ao supervisor. Como os subordinados querem revises de desempenho favorveis, aumentos de salrios e coisas assim, claro que os supervisores considera importantes e escassos. Tambm vale observar que os indivduos que ocupam papeis de posio alta (como posies gerenciais) algumas vezes acreditam que assediar sexualmente mulheres subordinadas apenas uma extenso de seu direito de fazer exigncias aos indivduos de posies mais baixas. Devido s iniqidades do poder, o assdio sexual por um chefe geralmente cria a maior dificuldade para aqueles que esto sendo assediados. Se no existem testemunhas, a palavra dela contra a dele. Existem outras que esse chefe tenha assediado e, caso positivo, elas se apresentaro? Por causa do controle do supervisor sobre os recursos, muitos daqueles que so assediados tm medo de falar por temerem retaliao do supervisor.Embora colegas no tenham poder de posio, eles podem ter influencia e usam isso para assediar sexualmente seus pares. Na verdade, embora colegas paream exercer formas um pouco menos srias de assdio do que supervisores, eles so os praticantes de assdio sexual mais freqentes em organizaes. Como os colegas exercitam poder? Na maioria das vezes fornecendo ou retendo informao, cooperao e apoio. Por exemplo, o desempenho eficaz na maioria dos cargos requer internao e apoio de colegas. Isto particularmente verdadeiro hoje em dia, em que o trabalho designado para equipes. Ameaando reter ou atrasar o fornecimento de informaes necessrias para a realizao bem-sucedida de suas metas de trabalho, os colegas podem exercer poder sobre voc.Embora no consiga a mesma ateno que tem o assdio por supervisor, as mulheres em posies de poder podem estar sujeitas assdio sexual de homens que ocupem posies menos poderosa dentro da organizao. Isto geralmente alcanado pelo subordinado desvalorizando a mulher atravs da acentuao de esteretipos sexuais tradicionais (como incapacidade, passividade, falta de compromisso com a carreira) que refletem negativamente na mulher com poder. Um subordinado pode ocupar-se dessas praticas para tentar ganhar algum poder sobre uma mulher de posio mais alta ou para minimizar diferenciais de poder.O tpico de assedio sexual sobre poder. sobre um individuo controlado ou ameaado por outro. errado. Alm disso, ilegal. Porm, voc pode entender como o assedio sexual surge em organizaes em termos de poder.BibliografiaFiedler E. Fred. Liderana e Administrao Eficaz. So Paulo: Editora Universidade de So Paulo, 1981.Hersey, Paul. Psicologia para Administradores. So Paulo:EPU , 1986.Robbins, Steph P. Comportamento Organizacional (Trad.) Christina vila de Menezes. Rio de Janeiro: LTC, 1999.Selznick P. A liderana na Administrao. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1972.Siqueira, Jairo. Liderana Qualidade e Competitividade. Rio de Janeiro: Editora Quality Mark, 1995.Straub, Joseph. Como Ser Um Gerente Inovador. Rio de Janeiro: Campos, 1995.