MANUAL DE GESTO DE PROJETOSINTRODUO A presente Metodologia de Gesto de Projetos do STJ tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaborao de suas propostas, assim como orient-los na conduo de todas as etapas do trabalho. A principal referncia para a concepo da MGSTJ foi o PMBOK (Project Management Book of Knowledge, ou Guia de Melhores Prticas em Gerenciamento de Projetos, do Project Management Institute), por tratar-se de um referencial internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa rea. A Seo I aborda como o trabalho por projetos utilizado estrategicamente pelo STJ visando mudana que favorea o planejamento, avaliao de resultados e consolidao de valores, por meio do trabalho em equipe. A Seo II trata das definies bsicas sobre projeto, visando inserir o leitor no contexto aludido pela matria, bem como atent-lo para acerca de possveis comparaes sobre o paradigma relacionado s atividades funcionais. A Seo III busca traduzir as abordagens de especialistas sobre como gerenciar um projeto, utilizando linguagem simples e mais conhecida entre os servidores do STJ. Essa seo tem o objetivo de auxiliar o gestor e sua equipe na definio, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto. A Seo IV consolida um glossrio sobre a gesto de projetos, que apresenta verbetes alm dos que so utilizados no Manual, mas consolidados na matria. A Seo V oferece bibliografia recomendada para leitura, cujos ttulos serviram de referencial para a edio do presente Manual.

I.

TRABALHO POR PROJETO COMO ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderana, a execuo e o controle de projetos necessitam de habilidades, tcnicas e mtodos especficos para se alcanar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto uma estratgia que colabora tambm com outros fundamentos tais como: planejamento, valorizao da capacitao gerencial, desenvolvimento de pessoas, gesto da informao e descentralizao. Conduzido dentro de um modelo de gesto geralmente aceito, o trabalho por projeto favorece a concretizao de tais fundamentos e propicia ainda uma mudana gradual de paradigmas visando flexibilidade e maior autonomia para as equipes, de forma que isso se reflita em responsabilidade da prpria equipe pela qualidade do resultado final do trabalho. 1. SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTO

O sistema de planejamento e gesto concebido para o STJ tem como objetivo integrar e direcionar esforos para cumprir a misso institucional e alcanar a viso de futuro do STJ. Assim, o sistema define parmetros, metodologias e ferramentas especficas para coordenar a implementao do plano estratgico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos pelo STJ em relao aos seus objetivos institucionais e s diretrizes de mdio e curto prazos. As metodologias aplicveis ao sistema de planejamento e gesto do STJ so: a. Balanced Scorecard (BSC) em portugus podemos traduzir esta sigla como Painel Balanceado de Indicadores. um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gesto. Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de performance que formam a

base para um sistema de gerenciamento estratgico e de comunicao. Ele composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas; b. METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO STJ a metodologia de gesto de projetos, objeto do presente manual, e utilizada para gerenciar programas, projetos e subprojetos em qualquer nvel previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de mdio prazo. 2. PLANO ESTRATGICO

O Plano Estratgico do STJ o documento que consolida o planejamento de mdio prazo, estabelecendo a direo a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definio de misso, viso e valores do STJ. Contempla tambm, os objetivos estratgicos e as iniciativas que favorecem o seu alcance. 2.1. Projetos

Os projetos so os instrumentos pelos quais so implementadas as medidas previstas, no mdio prazo, no plano de gesto. Uma medida pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda s caractersticas prprias desse tipo de trabalho e adote modelo prprio de gesto de projeto. Os projetos tm a seguinte forma de acompanhamento: a. Relativo ao sucesso do projeto, quanto ao cumprimento das diretrizes as quais esteja vinculado. Esse acompanhamento feito em relao ao cumprimento das metas e entrega dos produtos do projeto, realizado por meio da metodologia de gesto de projetos do STJ e com o auxlio de soluo de sistemas de gerenciamento de projetos; b. Relativo ao impacto do projeto, por meio da melhoria no desempenho das atividades funcionais proporcionadas pelo valor que foi agregado pelo resultado de um ou mais projetos (um novo produto ou servio e melhoria dos processos existentes). 3. CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS PARA O STJ

A prtica da gesto de projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e a melhoria do desempenho das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Para o STJ, a gesto de projetos um importante fator para a consolidao dos novos paradigmas de gesto de negcios, especialmente os relativos adoo de atitude predominantemente proativa de antecipao s demandas, de melhor utilizao do potencial dos servidores e da responsabilidade de cada profissional pela realizao de seu trabalho. 3.1. Transparncia

Como princpio basilar de atuao do STJ, a transparncia diz respeito ao propsito de tornar a administrao e o prprio controle mais acessveis sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Para o controle externo, esse princpio divide-se em duas importantes vertentes: de um lado - como finalidade tornar a gesto pblica o mais transparente possvel; de outro lado - como meio exercer o controle de forma transparente para no deixar dvidas quanto obedincia aos princpios maiores da administrao e de justia. A metodologia de

gesto de projeto contribui para o aumento da transparncia, no mbito interno do STJ, ao criar critrios objetivos e bem definidos para anlise de desempenho dos trabalhos, alm de possibilitar a disponibilizao de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcanados. Para tanto, o escritrio de projetos corporativo contempla ferramentas para facilitar a documentao, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, alm de oferecer mecanismos para estabelecimento de parmetros para anlise de desempenho em relao a prazos, custos, pessoal, recursos, bem como em relao qualidade desejada para produtos do projeto. 3.2. Aprendizado

A utilizao de metodologia para gesto de projetos inclui registro e documentao de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formao de base histrica de dados, todos os projetos do STJ se beneficiem do gerenciamento de projetos. A metodologia favorece, tambm, a valorizao profissional ao propiciar oportunidade de reconhecimento e crescimento aos servidores da organizao. 3.3. Tempestividade

A tempestividade um dos princpios basilares de atuao do STJ. A proatividade e a adoo tempestiva de medidas corretivas pelo STJ, alm de ter maior chance de eficcia, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A gesto de projetos favorece o incremento da tempestividade das aes do STJ, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais. 3.4. Controle Gerencial

A gesto de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no mbito do STJ, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe, devem ter disponveis dados sobre metas, responsveis, possveis riscos e necessidades de recursos para execuo do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrtico, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar aes proativas com maior eficcia. 3.5. Otimizao de Recursos

O STJ, pela complexidade de sua atuao, requer e utiliza esforos e recursos de suas diversas reas de forma integrada. Normalmente, tais equipes necessitam de coordenao especfica. A gesto de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenao desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais. 3.6. Tratamento estruturado para Situaes Especiais ou Contingenciais

Face s novas demandas da sociedade em relao sua atuao, tem-se apresentado ao STJ contnua necessidade de realizao de trabalhos novos ou de adequao de servios j existentes nova realidade. Neste contexto de realizao de trabalhos novos e de readequao de processos que envolvam algum grau de risco e incerteza, a orientao dos trabalhos por projetos fundamental para o

sucesso no alcance de resultados. A metodologia de gesto de projeto, ao apresentar um conjunto estruturado de etapas e ferramentas, ajuda a evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos e aumenta as chances de sucesso. 3.7. Maior Autonomia e Responsabilidade pelo Resultado do Trabalho

A maior autonomia e responsabilizao por resultados, proporcionada no trabalho por projeto, aumenta as chances de sucesso dos empreendimentos, contribuindo para o alcance da viso de futuro do STJ. Considera-se que o projeto um conjunto de aes executadas de maneira coordenada por uma organizao transitria, qual so alocados os recursos e os meios necessrios para alcanar o objetivo determinado em um dado prazo. Nesse aspecto, o conceito de organizao transitria relaciona-se a um esquema organizacional temporrio e particular a cada projeto, que criado para tornar o trabalho mais eficiente e com menor nmero de instncias ou nveis hierrquicos do que os existentes para as atividades funcionais. 3.8. Aumento da Maturidade em Gesto de Projetos

A utilizao de uma metodologia de gesto de projetos propicia, ao longo do tempo, um aumento gradual do nvel de maturidade em projetos da organizao. Tal aumento gera, em longo prazo, uma melhor organizao do trabalho a ser realizado e um resultado de maior qualidade e transparncia para todos que esto envolvidos. Esta maturidade auxilia em diversos outros aspectos associados s pessoas do projeto como valorizao do profissional, organizao, otimizao do trabalho, dentre outros. 3.9. Reduo dos Riscos em Projetos

Uma maior preocupao com os riscos do projeto, a identificao mais clara destes riscos e dos impactos possveis e do planejamento para o seu tratamento, permite que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos. Por meio da abordagem de tratamento de riscos, pode-se obter um ndice de sucesso em projetos muito maior, com a gerao de resultados otimizados. 3.10. Qualidade do Produto Entregue

Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue tende a ser incrementada cada vez mais, medida que a maturidade vai crescendo. A gerao de produtos do projeto feita com um maior controle e a tendncia que, com um produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfao cresce com a otimizao do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com mais qualidade. 4. APLICATIVOS PARA GESTO DE PROJETO

As ferramentas desempenham relevante papel na gesto de projeto. Elas fornecem o suporte para anlise, documentao e redirecionamento de aes conduzidas pelo gestor de projeto. Tcnicas como estrutura analtica de projetos ou estrutura de diviso do trabalho(EDT), diagrama de Gantt, cronograma, diagrama de rede para anlise de precedncia e caminho crtico so exemplos de tcnicas comuns rea de projetos. 5. EQUIPE DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

As organizaes que adotam a gesto de projeto dispem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organizao, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organizao de documentao relativas gesto corporativa e integrada dos projetos. O emprego destas equipes caracteriza-se como uma tendncia mundial nas instituies modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizaes de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e necessidade de uma coordenao centralizada que possibilite a viso institucional dos projetos. 5.1. Vinculao da Equipe de Acompanhamento de Projetos no STJ

A equipe de acompanhamento de projetos no STJ est materializada no Escritrio de Projetos Corporativo, e participa da formulao estratgica da organizao, do desenvolvimento do plano de gesto e da auto-avaliao de gesto, de modo a propiciar a efetiva integrao da gesto de projetos ao sistema de planejamento e gesto, uma vez que os projetos so instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais. 5.2. Competncias do Escritrio de Projetos Corporativo

O Escritrio de Projetos Corporativo responsvel por gerenciar e atualizar o modelo de gesto de projetos aplicado no STJ. Destacam-se como principais competncias desse Escritrio: a. Assessorar a alta administrao em relao aos projetos estratgicos do STJ: monitorar a carteira de projetos estratgicos do Tribunal; consolidar informaes sobre o desempenho dos projetos; participar de reunies da alta administrao com os gestores de projetos e demais partes envolvidas com o trabalho. b. Prestar consultoria interna na rea de gesto de projeto: prestar apoio e assessoramento tcnico s equipes de projeto; orientar na elaborao de documentos necessrios formalizao do projeto (roteiros, planos, relatrios de situao e de encerramento); acompanhar o andamento dos projetos e as requisies de mudanas; e participar das avaliaes de desempenho de projetos. c. Zelar pela padronizao e regulamentao da gesto de projetos no STJ: manter atualizada a metodologia a ser utilizada pelo STJ; padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos gesto de projeto; orientar na escolha de ferramentas e atualizao dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gesto de projeto; e elaborar normas para regulamentao da gesto de projeto no STJ. d. Promover a melhoria contnua da gesto de projetos; e. Prover treinamento: definir treinamento relativo metodologia de gesto de projeto; identificar especialistas em gesto de projeto; e apoiar na realizao de cursos. f. Promover a gesto do conhecimento em gerenciamento de projetos: organizar, coordenar e atualizar repositrio de lies aprendidas e de melhores prticas de gerenciamento de projetos no STJ; estabelecer meios de registro e disseminao de informaes histricas de outros projetos; gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informao sobre projetos;

realizar pesquisas sobre inovaes na rea de gesto de projeto; e realizar intercmbio e benchmarking com organizaes privadas e pblicas de sucesso na rea de gesto de projeto. g. Aumentar a satisfao dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos servios entregues; 5.3. Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A principal responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos refere-se oferta do suporte necessrio para que o STJ desenvolva seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz. O seu funcionamento no simplesmente mais uma instncia burocrtica de controle e documentao. A existncia da equipe visa a aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras coisas, para a reduo de ocorrncias de disperso de foco, retrabalhos, atrasos, custos desnecessrios e cancelamentos de projetos. 5.4. Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos

A equipe de acompanhamento de projetos estabelece vrias parcerias internas ao se envolver com as diversas unidades do STJ, tanto para obter servios como para influenciar as partes envolvidas nos projetos no intuito de resolver conflitos relativos aos trabalhos. Cabe destacar as seguintes parcerias: a. Alta administrao: ao mesmo tempo que oferece apoio organizacional, a administrao necessita ter uma viso executiva dos projetos, alm de dados referentes utilizao global de recursos, cumprimento dos prazos e atendimento dos requisitos dos produtos disponibilizados pelos projetos; b. Gestores e equipes de projeto: alimentam os dados sobre os projetos em andamento, mas precisam tambm obter informaes consolidadas sobre o seu e os demais projetos, alm de contar com servios de consultoria da equipe de acompanhamento de projetos; c. Clientes de projetos: tm interesse no sucesso do projeto. So consultados sobre os requisitos dos produtos e participam da reunio de abertura dos projetos; d. Unidades do STJ: fornecem suporte administrativo, tecnolgico e apoio logstico realizao dos projetos; e. Instituies diversas dedicadas ao avano do estado da arte em gesto de projeto: apoio mtuo e troca de experincias e informaes na rea de gesto de projeto, atualizao de informaes, busca de inovaes na rea, alm do acesso e participao em grupos de interesse em projetos, seminrios e publicaes tcnicas. 6. GESTOR DE PROJETO

Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto tambm tem a mesma necessidade. O gestor de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atividades e dos processos relativos ao projeto. Para a atribuio do papel de gestor de projeto no STJ deve-se observar no postulante caractersticas como: Liderana Comunicao Relacionamento interpessoal Assertividade Negociao Planejamento, controle e organizao Proatividade

6.1.

Viso/conhecimento do negcio do STJ Habilidades em informtica Conhecimentos de estatstica Conhecimentos de custos e oramentao Conhecimento sobre qualidade Atribuies do Gestor de Projeto

Compete ao gestor de projeto: a. Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto; b. Elaborar , sob orientao do Escritrio de Projetos; c. Elaborar e manter atualizado plano de ao para os projetos estratgicos; d. Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos necessrios para a realizao do projeto; e. Negociar a cesso de servidores para compor a equipe; f. Negociar prazos e aes conjuntas com outras unidades (interfaces); g. Prever aquisies, atestar compras e prestao de servios de acordo com as especificaes negociadas e a legislao pertinente, e tomar as providncias necessrias, observando o trmite administrativo; h. Prever treinamentos necessrios implementao dos projetos, bem como solicit-los previamente rea de gesto de pessoas; i. Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mant-los sob controle; j. Elaborar e implementar plano de comunicao dos projetos; k. Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas prprias para gesto de projeto, tendo como referncia este documento e as orientaes repassadas pela equipe de acompanhamento de projetos; l. Tomar providncias corretivas e, caso seja necessrio, ajustar o plano do projeto negociando com clientes e fornecedores envolvidos; m. Informar o desempenho, bem como as aes executadas e as novas aes planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientao do Escritrio de Projetos; n. Gerenciar os projetos estratgicos sob sua responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos; o. Encerrar o projeto, elaborando relatrio e documentando os procedimentos relativos gesto do projeto, visando definio de padres ou de melhorias para trabalhos futuros; p. Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos do projeto; q. Realizar a divulgao do projeto, de seus produtos e resultados; r. Participar dos treinamentos especficos oferecidos aos gestores de projetos; s. Observar a metodologia da gesto de projetos e os procedimentos definidos no presente documento. 6.2. Autoridade do Gestor de Projeto

Autoridade o poder que se baseia no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de algum exercer influncia sobre outros servidores e tm o direito de faz-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posio formal numa organizao. A autoridade, para cada projeto, implicitamente concedida pela portaria de designao do gestor de projeto, observadas as demais normas do STJ. O gestor de projetos tem autoridade funcional apenas dentro dos projetos que est administrando, e no necessariamente possui autoridade hierrquica dentro da organizao. 7. EQUIPE DE PROJETO

O sucesso ou o fracasso do projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos. Deve-se fazer uma clara distino entre grupo de pessoas e equipe. Grupo de pessoas no tem o propsito de cooperar entre si. O conceito de equipe, por si s, contm a idia de reunio de pessoas com uma finalidade determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do conjunto. Equipe de projeto so as pessoas encarregadas da realizao do projeto, da qual faz parte o gestor. Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada durao do projeto. bem distinta de uma equipe funcional, que permanente. 7.1. Escolha da Equipe de Projeto

Os critrios de escolha da equipe do projeto devem ser centrados na capacidade das pessoas criarem, de forma que cada integrante faa contribuies nicas e especiais ao grupo (a multidisciplinariedade dos componentes contribui para o desenvolvimento da equipe). O conhecimento tcnico necessrio e pode ser adquirido por meio de treinamento, j as habilidades de cooperao e trabalho em equipe e a atitude proativa na resoluo de problemas dificilmente sero, e portanto devem ser sempre consideradas. 7.2. Dedicao da Equipe de Projeto

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicao integral, parcial ou por atividade especfica. O servidor, alocado com dedicao parcial durante o perodo do projeto, ter atribuies relativas s atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, indicada a participao por atividade. 7.3. Treinamento e Desenvolvimento da Equipe de Projeto

A equipe ideal geralmente no existe ou no est disponvel. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar montar a melhor equipe possvel e planejar o treinamento necessrio para as reas no atendidas pelo perfil dos membros da equipe. O treinamento pode ser feito antes do incio do projeto ou durante a sua evoluo. A necessidade de treinamento pode ser considerada na anlise dos fatores de risco do projeto e o seu custo deve ser registrado. 7.4. Responsabilidade da Equipe de Projeto

de se destacar que cada membro da equipe responsvel, no s pela sua atuao dentro do projeto, mas tambm pelo projeto como um todo. Ou todos vencem ou todos perdem. Por essa razo que, novamente, fica clara a importncia da montagem da equipe, pois todos devem agir como um time. 7.5. Desempenho da Equipe de Projeto

A avaliao de desempenho da equipe do projeto uma atividade essencial da qual decorrem conseqncias importantes para a motivao e progresso na carreira dos servidores. Da avaliao de desempenho resultam como conseqncias principais a identificao de necessidades de qualificao e a determinao de potencial. O processo de avaliao pressupe que o desempenho de uma unidade ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuao e dessa pessoa na equipe, da a necessidade de se acompanhar o desempenho para o sucesso do projeto.

8.

PDCA NOS PROJETOS

O ciclo PDCA uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, e padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Em gesto de projetos, o PDCA engloba: a. Planejamento (P): o planejamento depende da fase de iniciao do projeto, uma vez que as atividades planejadas devem ser somente as necessrias para cumprir o escopo do projeto definido na proposta; b. Execuo (D): treinar se necessrio, executar o planejado, gerenciar o projeto, documentar a execuo, consultar o planejamento para as prximas atividades, acompanhar a qualidade dos produtos e atualizar o arquivo do plano do projeto na ferramenta de gerenciamento de projetos; c. Verificao (C): fazer reunies peridicas, avaliar o executado em relao ao planejado, avaliar o desempenho do projeto, avaliar solicitaes de mudana e rever o plano de riscos, se necessrio; d. Ao (A): tomar as aes corretivas e fazer ajustes no planejamento, se necessrio, encerrar o projeto com propostas de aproveitamento dos seus produtos do projeto e respectivos indicadores para acompanhamento dos resultados esperados.

Figura 1 - PDCA nos projetos

II.

DEFINIES BSICAS

Nesta seo so apresentadas as noes fundamentais relacionadas gesto de projetos de modo a oferecer uma viso global dos conceitos e definies

geralmente aceitos. O detalhamento e adaptao s necessidades prticas do STJ sero mostrados na Seo III Ciclo de vida do projeto. 1. O QUE PROJETO

Projeto um termo freqentemente usado, em muitas organizaes e instituies, por um grande nmero de pessoas e nos mais variados contextos. Como ocorre com outros termos que so amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenas podem, eventualmente, prejudicar a compreenso e a comunicao. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar seguinte definio: Projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. b. c. d. e. Responsabilidade de execuo definida; Objetivos determinados; Abrangncia (ou escopo) definida; Prazo delimitado; Recursos especficos.

Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que no havia sido feito antes da mesma maneira. A definio das responsabilidades importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funes dentro do projeto, quanto para conhecer as relaes que o projeto tem com a organizao e o comprometimento das instncias superiores e de outros envolvidos no projeto. A definio de objetivos deve ser a mais bvia para qualquer projeto. Na prtica, porm, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as aes do projeto, no so claros porque carecem de foco, no so realistas ou no consideram os recursos disponveis para concretiz-los. O escopo (ou abrangncia) do projeto refere-se ao somatrio dos resultados e produtos contidos na proposta do projeto, bem como s principais atividades necessrias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para no ultrapassar as limitaes que qualquer projeto tem, seja em termos de competncia institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanas que pretende implementar. O no escopo aquilo que no vai ser feito - tambm deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que no competem equipe do projeto atender. A correta descrio do escopo fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realizao de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrncia de mudanas constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O prazo delimitado uma caracterstica bsica e essencial do projeto. O fato de ele ter incio e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista. Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimenso dos recursos precisa ser conhecida para no correr o risco de se fazer um planejamento fictcio. Os recursos no se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo so os recursos humanos adequados. De acordo com a definio clssica de projeto j mencionada, adota-se, no STJ, o seguinte conceito: Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos e resultados mensurveis (quantificao, qualificao e localizao dos benefcios), com prazo de durao limitado e considerando os recursos especficos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos). O objetivo do projeto alcanado contribui para o atingimento de uma ou mais metas estratgicas. Um projeto cria produtos ou servios nicos, inovadores, em diferena a operao, que so atividades rotineiras e repetitivas. 2. CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

As principais caractersticas de projetos so: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tpico pretende-se defini-las. 2.1. Singularidade

Significa que projetos sempre envolvem a realizao de objetivos singulares, no repetitivos, caracterizados como inditos, e portanto so trabalhos que no tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos nicos at o momento do seu encerramento. 2.2. Temporariedade

Significa que todos os projetos possuem incio e fim bem definidos, com durao finita determinada em funo do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcanar. 2.3. Ciclo de Vida

O ciclo de vida significa a seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a prxima fase iniciada. As quatro fases mais comuns no ciclo de vida dos projetos so iniciao, planejamento, execuo/controle e encerramento. 2.4. Incerteza

Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou servio singular, pois sempre h certo desconhecimento quanto forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

2.5.

Interdisciplinaridade

O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras. 3. DIFERENA ENTRE PROJETO E ATIVIDADE FUNCIONAL

Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios. So exemplos de projeto, o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementao de novo aplicativo, a concepo e acompanhamento de novo curso, a execuo de um concurso, o estudo e a proposio de melhoria de processos, a implantao de nova sistemtica de avaliao funcional, entre outros. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no STJ, cite-se a realizao de atividades administrativas j incorporadas ao trabalho rotineiro, a execuo do processo de pagamento de pessoal, e o protocolo de processos, entre outras. 4. O QUE GESTO DE PROJETO

Um aspecto crtico para o sucesso dos projetos a sua administrao (Gerenciamento do Projeto), definida como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto. A gesto de projeto refere-se ao gerenciamento de cada projeto. a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis para atingir com xito o final do projeto. Significa fazer o necessrio para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos. A gesto de projeto tambm a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gesto de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando organizao do trabalho. Nesse aspecto, a gesto divide-se em cinco grupos de processos (Figura 1):

2 - Grupo de processos do ciclo de vida do projeto

a. Processos de iniciao reconhecem formalmente a existncia de um projeto ou de incio de uma fase e compromete-se com a sua execuo; b. Processos de planejamento planejam e mantm um esquema de trabalho vivel para o alcance dos objetivos que determinaram a existncia do projeto; c. Processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para a realizao do plano do projeto; d. Processos de controle garantem que os objetivos do projeto esto sendo atingidos. Isso envolve monitorao, avaliao de progresso e realizao de aes corretivas quando pertinentes; e. Processos de encerramento organizam o encerramento e formalizam a aceitao do projeto.

3 - Sobreposio dos grupos de processos em cada fase

5.

REAS DE CONHECIMENTO ESPECFICO

Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger at nove reas de conhecimento. Essas reas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento especfico e abrangncia prpria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais reas, formando um todo nico e organizado. Na gesto de projetos existe uma caracterstica forte de interao. Uma ao, ou a falta de ao em determinada rea, geralmente afeta tambm outras reas e essas interaes exigem freqentemente balanceamento entre os objetivos do projeto. As nove reas de conhecimento utilizadas na gesto de projeto, segundo o PMBOK, so: a. b. c. d. e. f. g. h. i. 5.1. Gerncia da integrao; Gerncia do escopo; Gerncia do tempo; Gerncia do custo; Gerncia da qualidade; Gerncia dos recursos humanos; Gerncia das comunicaes; Gerncia dos riscos; Gerncia das aquisies. Gerncia da Integrao

Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerncia da integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. 5.2. Gerncia do Escopo

Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental definir e controlar o que est, ou no, includo no projeto. 5.3. Gerncia do Tempo

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. 5.4. Gerncia do Custo

Inclui as atividades necessrias para assegurar que o projeto acontea dentro do oramento previsto. 5.5. Gerncia da Qualidade

Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto oferea os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente. 5.6. Gerncia de Recursos Humanos

Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas membros da equipe, clientes e fornecedores, entre outros. 5.7. Gerncia das Comunicaes

Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuio, o armazenamento, a divulgao e o controle bsico das informaes do projeto. 5.8. Gerncia de Riscos

Inclui as atividades requeridas na identificao, na anlise e na resposta aos riscos do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e a minimizao das conseqncias de eventos negativos. 5.9. Gerncia de Aquisies

Inclui as atividades necessrias obteno de bens e servios externos organizao. Para simplificao, as aquisies de bens ou servios so consideradas, genericamente, aquisio de produtos. Essa rea deve merecer especial ateno do gestor quando da elaborao do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitao. Se esse tipo de aquisio estiver como atividade do caminho crtico* o seu atraso pode provocar o adiamento da concluso do projeto, a no ser que isso possa ser compensado em outra atividade que tambm estiver nesse caminho. (*) vide glossrio 6. O QUE A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJETOS DO STJ

A Metodologia de Gesto de Projetos do STJ MGSTJ um conjunto de conhecimentos, habilidades e tcnicas, que tem por objetivo nortear a atuao dos gestores de projetos na conduo dos seus projetos no mbito do STJ. A utilizao de uma metodologia de trabalho na realizao de um projeto possibilita: padronizao de procedimentos e prticas; estabelecimento de linguagem comum; a melhoria da qualidade dos produtos e servios; a diminuio de custos e o aumento de produtividade; a agilidade no atendimento das demandas; a reduo de riscos operacionais; o aumento da satisfao dos clientes; um melhor custo-benefcio; um compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto a todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz, e;

um maior benefcio para novos projetos que podero agregar valor com as experincias de projetos anteriores.

A metodologia de gesto de projetos do STJ integra as trs dimenses da gerncia de projetos (ciclo de vida do projeto, reas de conhecimento e processos do gerenciamento de projetos) no intuito de estabelecer as prticas mais adequadas para o STJ. Essas dimenses so detalhadas nos itens 6 reas de Conhecimento (PMBOK), 7 Processos do Gerenciamento de Projetos e 8 Ciclo de Vida de Projetos.

DIMENSES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4 - Dimenses do gerenciamento de projeto

6.1. 6.1.1.

CONCEPO DO PROJETO Compreenso do Cenrio Atual

ANLISE DA SITUAO-PROBLEMA A situao-problema pode ser entendida como um macroproblema declarado pelo titular de uma instituio ou empresa, a partir de estudos, diagnsticos, reflexes de grupos, clientes ou fornecedores, por exemplo. Diferentes atores sociais esto presentes numa situao-problema, sendo indispensvel conhecer o que pensam sobre a realidade em termos das causas, dos efeitos gerados, das solues e possveis riscos existentes para a viabilizao de uma proposta de transformao

da situao em foco. O planejamento deve ser feito por problemas e no por setores de interveno. Na anlise, mtodos qualitativos so empregados com xito, por exemplo: conversas informais, reunies abertas ou semi-estruturadas por grupos homogneos (titulares de instituies pblicas, advogados, universitrios, jovens, idosos, grupos de clientes ou fornecedores, pblico interno, etc.); oficinas de trabalho para levantar a problemtica utilizando diferentes dinmicas de interao e discusso com especialistas; Mtodo Delphi, dentre outros. O mtodo quantitativo tambm pode ser utilizado, na forma de questionrios fechados e entrevistas padronizadas para a obteno do dimensionamento da realidade de forma estatstica, alm de estudos de especialistas e tcnicos sobre aspectos especficos da problemtica.

O QUE UM PROBLEMA ? No contexto da ao administrativa, um conceito de PROBLEMA a diferena mensurvel entre a PRODUO REAL (apurao dos resultados produzidos) e a PRODUO PREVISTA (resultado estimado via processo de planejamento) ou a PRODUO POSSVEL (resultado que pode ser obtido em nvel mximo de otimizao). (Adaptado de Rogrio Ribeiro da Fonseca Mendes, in Discursos Paralisantes) ANLISE DO MACROPROBLEMA Como vimos, uma situao-problema ou macroproblema pode ser declarado pelo titular de uma instituio, por representantes da sociedade civil, grupos comunitrios, clientes e fornecedores, pblico interno, e outros. Nos casos onde no haja essa definio, ser necessrio eleger o macroproblema. O procedimento semelhante nos dois casos. Essa identificao e anlise dos problemas e suas causas no delegada a um corpo tcnico ou a uma equipe de consultoria. Os consultores atuam apenas como facilitadores de aplicao do mtodo, e o debate fica por conta dos representantes identificados como relevantes a cada etapa ou problema especficos, e que tm necessariamente governabilidade sobre a deciso, avaliao de viabilidade e operabilidade das mudanas a serem implementadas. No havendo uma boa formulao para o macroproblema, deve ser proposto ao grupo que o faa a partir da compreenso extrada dos conjuntos organizados. necessrio verificar se o problema foi formulado de forma correta, ou seja, como um estado negativo e relacionado a um impacto negativo, que pode ser exemplificado como as conseqncias negativas de um resultado previsto e no alcanado, ou de um produto ou servio no entregue ou entregue fora das especificaes. Exemplo: Errado: Faltam linhas de crdito em apoio a empresas de micro e pequeno porte.

Correto: Empresas de micro e pequeno porte com dificuldades para ampliao e diversificao de seus estoques de mercadorias.

A linha de crdito voltada para o segmento de empresas de micro e pequeno porte a soluo e no o problema. Os problemas formulados devem expressar situaes reais e no as possveis e imaginveis. Tambm no devem ser utilizadas palavras ou expresses genricas. Exemplo: Errado: Burocracia Correto: Os prazos para a obteno de certides negativas junto ao INSS so longos. Nas situaes em que os presentes somente consigam formular solues, visualize as contribuies dadas e pergunte: A QUE PROBLEMA ESTA SOLUO NOS REMETE? Este procedimento vai levar aos problemas sentidos pelo grupo que realiza a anlise. Com a identificao do macroproblema tem-se de verificar : a. b. Quais problemas explicam o estabelecimento desta situao-problema? Quais so as causas dos problemas explicativos?

c. Qual a descrio quantitativa e/ou qualitativa dos sintomas da existncia dos problemas, ou seja, dos indicadores da ocorrncia do problema? Todo esse esforo analtico coletivo deve ser organizado em um diagrama, ferramenta didtica que facilita a compreenso e auxilia nas outras etapas de planejamento. Exemplo:

5 - rvore de Problemas

INDICADORES So as manifestaes ou sintomas da existncia de um problema. So tambm Indicadores so, resumidamente, atributos que facilitam a compreenso de determinada situao. Bons indicadores so aqueles aplicados na prtica, que geram informaes, so confiveis e suscitam reflexes. Os indicadores auxiliam: Na compreenso das causas dos problemas; Ajudam na determinao das variveis que devem ser monitoradas; Possibilita a verificao da eficcia da ao planejada para a soluo do problema.

Caractersticas dos Indicadores Exprimem a especificidade dos problemas; portanto devem ser bem definidos de modo a indicar um bom conhecimento da realidade em anlise; No se confundem com as causas dos problemas; Devem ser quantificados, qualificados e suficientes na descrio do problema

de modo a evitar ambigidades; Devem ser precisos, monitorveis e no repetitivos; Os indicadores no podem ter relaes causais entre si;

Os indicadores estaro bem formulados se, ao se retirar a carga negativa que os expressam, o problema apresentar chances de soluo; Tm de expressar, corretamente, as diferentes formas com que os problemas impactam negativamente os resultados necessrios.

PAINEL DE TRABALHO Nesse momento necessria a construo de um painel, de forma participativa. Para tanto, anote na primeira linha o tema e a localizao da situao-problema a ser analisada. Em seguida organize o macroproblema, com seus indicadores ao lado. Abaixo do macroproblema disponha os problemas explicativos, com suas causas e indicadores. Exemplo: Judicirio Brasileiro MACROPROBLEMA CAUSAS INDICADORES . As causas do . Lentido nos . tempo mdio de tramitao de 380 dias macroproblema so os julgamentos . 39 dias na Holanda . Ineficincia na prestao problemas explicativos. dos servios . 60 dias no Japo PROBLEMAS CAUSAS INDICADORES EXPLICATIVOS . Nmero insuficiente de . Desajuste entre a . 8 juzes por 100.000 juzes demanda de processos e o habitantes nmero de juzes . 11 na Argentina . 12 na Frana . 28 na Alemanha . Baixa informatizao . Falta de polticas . Apenas metade dos integradas de orientao tribunais esto satisfatoriamente informatizados . Recursos insuficientes . Contingenciamento de . A maioria dos tribunais tm instalaes fsicas precrias. recursos . A maioria dos tribunais tm carncia de pessoal . Processos com at 120 recursos, a maioria com efeito apenas protelatrio . O Estado aparece como autor ou ru em 80% dos processos

. Excesso de recursos processuais

. Deficincias do ordenamento jurdico brasileiro . Apelao excessiva pelo Estado

. Ineficincia administrativa

. Causas idnticas so julgadas em separado, e no em lote . M gesto do fluxo fsico dos processos . Processos demorados de notificao das partes

. Apenas 30% dos tribunais julgam causas em lote . Os processos burocrticos consomem at 70% do tempo de tramitao . Idem

Fontes: Diagnstico do Poder Judicirio Ministrio da Justia - 2004 NS CRTICOS por ocasio da anlise da situao-problema algumas causas podem aparecer, de forma recorrente, nos diferentes problemas explicativos. Estas causas que se repetem so denominadas ns crticos. Os ns crticos so considerados como centros prticos de ao e no uma mera conseqncia de outras causas. necessrio obter a descrio de seus sintomas para que se tenha claro o que mudar, como e quanto. RVORE DE PROBLEMAS A rvore de Problemas um diagrama que auxilia na explicao esquemtica de uma dada situao. Esclarece qual a situao-problema, mostrando as relaes de causa e efeito dos problemas.

6 rvore de Problemas

Caractersticas: A posio de um problema na rvore no indica o seu grau de importncia; A relao de causa e efeito se d a nvel vertical; no devem ser estabelecidas relaes horizontais; O diagrama no d conta de relaes circulares; uma forma de contemplar tal anlise a duplicao das fichas, que aparecero como causa e efeito ao mesmo tempo.

Vantagens: mostra as relaes de causa e efeito; permite uma fcil visualizao da situao-problema com seu complexo de problemas.

Desvantagens: ocupa tempo considervel da reunio de planejamento; pontos de vistas divergentes no podem ser includos; por esta razo se busca o consenso ou a negociao.

Como se faz? Solicitar que cada participante anote em um carto (preferencialmente um post-it) um ou dois problemas importantes da situao-problema. Agrupar os problemas por similaridade ou temas, formando subconjuntos. Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A tcnica utilizada perguntar: por que ocorre este problema (macroproblema)? Desta forma, os outros problemas vo se ordenando, aumentando ou diminuindo o nmero de cartes conforme o avano da anlise. importante evidenciar que um problema causa de outro se estiver num nvel inferior em relao ao mesmo; ser efeito se sua localizao for num nvel imediatamente superior. O macroproblema passa a ser um enunciado que encerra a situaoproblema e que rene todos os problemas-chave dos subconjuntos. No nvel imediatamente superior ao macroproblema so colocados os cartes com as situaes que definem as conseqncias do mesmo e que refletem os problemas-chave. Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos/conseqncias? Os problemas localizados nos nveis imediatamente abaixo do macroproblema so considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo maior ingerncia dos envolvidos para sua resoluo. Os problemas localizados mais abaixo na rvore de Problemas so causas/fatos mais distantes e de origem estrutural, sendo, pois de pouca ou nenhuma ingerncia pelos envolvidos na elaborao do projeto. Definio do Cenrio Futuro

6.1.2.

SITUAO-OBJETIVO a transformao da situao-problema para um patamar de alcance desejado, em conformidade com as expectativas dos diferentes interessados, realista em termos de recursos financeiros e do horizonte temporal para sua realizao. FORMULAO DA SITUAO-OBJETIVO A proposio da situao futura desejada obtida por meio da anlise de objetivos com auxlio do Diagrama de Causa e Efeito da Situao-Problema. Procedimentos:

Verificar a importncia dos problemas explicativos para os envolvidos na situao-problema; Verificar se o tempo requerido para alcance de resultados plausvel no espao de tempo exigido pelos interessados que controlam recursos importantes e em termos de maturao para os interessados que se beneficiaro diretamente do projeto; Verificar se h possibilidade de intervir para controlar os ns crticos detectados; Elaborar os diferentes objetivos a partir da reformulao possvel dos problemas explicativos, usando o verbo no particpio passado; Verificar que aes so necessrias empreender para dar respostas s causas dos problemas. Formular situaes que contemplem a especificidade dos interessados ( contemplar as demandas e interesses diferenciados de todas as partes interessadas).

O planejamento deve concentrar suas proposies na conjuntura e investir naquilo que vivel de ser realizado. Uma vez analisada a situao atual, desenhado o rvore de problemas e definidos os atores envolvidos com o projeto, passa-se definio do cenrio futuro realista para o projeto, que sirva de referncia para o alcance de resultados. A ferramenta a ser utilizada a rvore de Objetivos. RVORE DE OBJETIVOS uma estrutura esquemtica da situao-objetivo que se deseja alcanar. Essa, por sua vez, constitui-se na realidade transformada. Deve ser desejado, mas realista em conformidade com as expectativas dos atores e com o horizonte temporal para sua realizao. Processo de utilizao da rvore de Objetivos: Transformar a formulao negativa dos problemas (evidenciada na rvore de Problemas) em condies positivas que sejam desejveis e realisticamente alcanveis, no horizonte temporal do projeto; Utilizar o particpio passado; Observar se os objetivos so suficientes e necessrios; Verificar se h lgica nas relaes meio-fim elaboradas; Formular situaes que contemplem a especificidade dos atores beneficirios.

Processo de Converso do rvore de Problemas em rvore de Objetivos: IMPACTO NEGATIVO MACRO PROBLEMA PROBLEMA-CHAVE CAUSA transforma-se em OBJETIVO ESTRATGICO transforma-se em OBJETIVO DO PROJETO transforma-se em RESULTADOS transforma-se em PRODUTO

RVORE DE OBJETIVOS

6.2. 6.2.1.

PLANEJAMENTO DO PROJETO Escopo

O escopo um dos elementos fundamentais em um projeto. Ele a chave para a realizao da inteno de um projeto: transformar idias em resultados. A essncia do escopo contemplar a totalidade ou a abrangncia do empreendimento. Portanto, escopo de um projeto estabelece todo o trabalho a ser realizado para alcance dos resultados de um projeto e, consequentemente, de seu objetivo.

O processo de caracterizao do escopo uma das etapas do planejamento operacional do projeto. entendido dessa forma, pois, neste momento, no se tem como objetivo a discusso sobre quais resultados so necessrios para intervir sobre a realidade, mas sim quais produtos devem ser desenvolvidos para atingir cada um desses resultados. TIPOS DE ESCOPO O escopo do projeto envolve toda a abrangncia do projeto, ou seja, o objetivo do projeto, os resultados, os produtos e as aes. O escopo do trabalho define o foco do que ser realizado pelo projeto. Contudo, no basta somente estabelecer o que fazer mas como fazer. Assim, o escopo tambm deve qualificar o produto ou servio a ser desenvolvido. H que se definir, ento, o escopo do produto ou servio. Dependendo do cliente, da natureza daquilo que o projeto ir efetivamente gerar, e dos interessados, que a qualidade deve ser definida. Segundo princpios da qualidade, o desenvolvimento de produtos e servios deve acompanhar o atendimento das expectativas de seus clientes. Conhecer e gerenciar expectativas so condicionantes para um projeto de sucesso. Atender expectativas dos clientes passa por conhecer suas necessidades. Essas necessidades, por sua vez, devem ser cruzadas com as caractersticas dos produtos (ou servios). De forma processual, so levantadas as expectativas dos clientes (necessidades); definidas prioridades; relacionadas com as caractersticas dos produtos e analisada a efetividade - correlao entre necessidade e caractersticas do produto. O planejamento do escopo o processo de elaborao e documentao progressiva de um trabalho, no deixando margem a dvidas sobre a sua abrangncia e qualidade. O escopo do projeto pode ser dividido em: Escopo do trabalho: define o trabalho (produtos e aes) que deve ser executado a fim de obter resultados com as caractersticas e funes especificadas. Escopo do Produto: define as caractersticas ou os requisitos de qualidade que devem ser includas no produto ou servio.

DETALHAMENTO DO ESCOPO DO TRABALHO A principal ferramenta utilizada para a elaborao do escopo do trabalho a Estrutura de Diviso do Trabalho - EDT. Esta ferramenta proposta pelo PMBOK e, em ingls, conhecida como WBS (Work Breakdown Structure). Ela consiste na organizao do trabalho a ser executado em partes menores para a obteno dos produtos. apresentada em forma de diagrama e d uma viso geral do projeto. Ela tambm pode ser entendida como uma forma hierrquica para diviso do projeto em partes mensurveis e controlveis. o ponto central de todo o esforo de planejamento do projeto. Se algum trabalho no estiver contemplado na EDT, estar excludo do escopo do projeto. Um detalhamento adequado do escopo do trabalho possibilita:

Melhorar a preciso do custo, tempo e estimativa dos recursos; Definir uma linha de base de tempo e custo para medida e controle da execuo; Facilitar uma clara definio de responsabilidades para o projeto.

ELABORAO DA EDT Vrias podem ser as maneiras de elaborao da EDT. Adotaremos a construo da EDT a partir da diviso das fases do ciclo de vida do projeto e a partir dos resultados do projeto definidos no processo de elaborao do Quadro Lgico (ferramenta da Gesto por Resultados que auxilia na elaborao, acompanhamento e avaliao de projetos). Os produtos so desmembrados em partes menores a fim de facilitar o estabelecimento de aes e o gerenciamento do projeto como um todo. A diviso deve ser tal que identifique todo trabalho do projeto a ser realizado. Passos para a diviso: 1. Identificar o principal resultado/produto do projeto neste ponto pode-se associar o prprio nome do projeto. 2. As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser colocados no primeiro nvel da EDT. Os produtos do projeto so listados no segundo nvel. O ltimo nvel da EDT composto por pacotes de trabalho (abaixo explicitados). 3. Analisar se o custo e a durao podem ser atribudos de forma apropriada no nvel de detalhamento obtido. Verificar tambm se, no ltimo nvel, possvel definir um responsvel para os componentes da EDT. Se no for possvel, significa que ser preciso dividir ainda mais. 4. Os produtos, componentes e pacotes de trabalho devem ser tangveis, ou seja, possuir elementos verificveis para facilitar a mensurao de desempenho. 5.Por ltimo, faa a verificao geral da coerncia da diviso: os nveis inferiores so necessrios e suficientes? Cada item est claro? Para cada item possvel atribuir tempo de execuo? Qual o seu custo? Pode ser definido um responsvel? Cabe ressaltar que, em caso de detalhamento reduzido do escopo, o custo final tende a ser elevado em funo das inevitveis mudanas que perturbaro o ritmo do projeto, provocando retrabalho, aumento de sua durao, reduzindo produtividade e prejudicando o estmulo dos atores diretamente envolvidos. importante destacar que, muitas vezes, o trabalho do gerenciamento do projeto, no incorporado s variveis de tempo, custo e recurso. Por isso se recomenda fortemente que a EDT do projeto contenha o resultado gerenciamento do projeto, com os seus produtos especficos. O ltimo nvel da EDT chamado de PACOTE DE TRABALHO. Os Pacotes de Trabalho, so conjuntos de atividades ou aes que definem como alcanar um determinado produto ou componente. Ou seja, constituem a menor parte divisvel (definida pela equipe do projeto) do produto que mantm suas caractersticas e aos quais podem ser atribudos elementos como: tempo, custo e responsvel. Uma questo que se coloca : afinal, como definir o tamanho do pacote de trabalho? De fato, o bom senso e a experincia da equipe do projeto o que

prevalece neste momento. Contudo, as boas prticas do gerenciamento de projetos sugerem algumas regras que podem auxiliar nessa tarefa. So elas: Regra 8 / 80 Estabelece que nenhuma ao (ou tarefa) de um pacote de trabalho deve ter durao menor do que 8 horas ou maior que 80 horas. Isso porque o controle de pacotes cujas aes tenham perodos de realizao menores que um dia se tornam muito onerosos e detalhados, e com mais que duas semanas so pouco monitorados, o que pode ocultar falhas no decorrer da execuo. Regra do perodo de monitoramento Define que nenhuma ao (ou tarefa) de um pacote de trabalho ou mesmo um pacote de trabalho como um todo deva ter durao maior que o tempo entre duas reunies de monitoramento de projeto (controle). Ou seja, caso tenha sido estabelecido como regra do projeto reunies de controle a cada 15 dias, nenhum pacote de trabalho ou tarefa poderiam ter duraes (perodos) maiores que 15 dias. Cabe ressaltar que nenhumas dessas duas regras estabelecem com preciso o tamanho do pacote de trabalho. Elas orientam como, de forma indireta, eles poderiam ser mensurados considerando apenas o critrio tempo. CONSTRUO DA EDT A PARTIR DAS FASES DO CICLO DE VIDA Uma das formas usuais para se desmembrar o projeto em partes menores por meio das fases do ciclo de vida do projeto. A EDT apresentada um exemplo de desdobramento por etapas do ciclo de vida do projeto de Capacitao:

Para o ciclo de vida acima, tem-se a seguinte EDT: ESTRUTURA DE DIVISO DO TRABALHO

Observaes importantes A EDT acima foi elaborada a partir das etapas de execuo do projeto. Os elementos que compe a EDT so produtos, portanto devem ser descritos com verbo no particpio passado ou substantivados. O detalhamento da EDT auxilia muito no seqenciamento das tarefas j que possibilita a viso dos principais produtos do projeto.

CONSTRUO DA EDT A PARTIR DA RVORE DE OBJETIVOS A construo da EDT a partir da rvore de Objetivos bastante interessante. Entretanto, so duas ferramentas com origens metodolgicas diferentes mas que podem interagir de forma bastante sinrgica. A rvore de Objetivos foi concebida e orientada para a organizao de resultados e objetivos do projeto. Ou seja, toda sua lgica destina-se a intervir sobre uma realidade que se deseja transformar. Sabe-se que o princpio norteador da EDT a diviso do trabalho em partes menores, melhor gerenciveis. A rvore de Objetivos tambm estabelece uma lgica de fragmentao chamada de lgica de interveno. A proposta de unio entre as duas ferramentas simples: Primeiro nvel da EDT: Objetivo do projeto; Segundo nvel da EDT: Resultados do projeto; Terceiro nvel da EDT: Produtos quando as ferramentas se unem e devem ser definidos os meios para alcance dos resultados. Quarto nvel da EDT: Pacotes de Trabalho mesma denominao utilizada antes.

Tambm neste caso deve ser includo o resultado Gerenciamento Eficiente e Eficaz do Projeto de forma a garantir a efetividade no gerenciamento e controle do projeto. A figura 6, apresentada anteriormente, ilustra a EDT do projeto de Revitalizao da Continental Viao Urbana de Braslia. ESCOPO DO PRODUTO O escopo do produto abrange a qualidade daquilo que ser produzido e realizado no projeto. Para cada um dos pacotes de trabalho da EDT, devem ser definidos parmetros de qualidade. Esses parmetros envolvem o conjunto de necessidades (expectativas) dos clientes, os elementos que caracterizam a qualidade, como os produtos e servios devem ser realizados (requisitos dos clientes, requisitos tcnicos, requisitos legais, etc.) 6.2.1.1. Elaborao do Quadro Lgico

CONCEITUAO O Quadro Lgico - QL constitui-se numa ferramenta que auxilia na elaborao, acompanhamento e avaliao de projetos. No Quadro Lgico, a cadeia de resultados estabelecida na concepo do projeto explicitada, visualizando de forma objetiva a estratgia a ser adotada para o alcance da situao-objetivo. O quadro lgico originou-se da Logical Framework ou estrutura lgica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperao Internacional, motivou, igualmente, a concepo da Matriz de Planejamento no Mtodo ZOPP, o Marco Lgico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lgico do BIRD-Banco Mundial. Todas as formas de utilizao lanam mo dos mesmos conceitos, nominados de formas diferentes. Um Quadro Lgico adaptado a partir da utilizao do Quadro Lgico feita pela Agncia Canadense para o Desenvolvimento Internacional-ACDI/CIDA, com o propsito de auxiliar no gerenciamento do projeto o Quadro Lgico por Resultados que tem como caractersticas: Tem foco nos resultados e no em atividades; simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; Facilita a elaborao de relatrios e documentos baseados nos resultados alcanados e nas lies aprendidas;

QUADRO LGICO POR RESULTADOS RESULTADOS LINHA DE BASE OBJETIVO SUPERIOR OBJETIVO DO PROJETO RESULTADOS INDICADORES METAS FONTES DE SUPOSIES VERIFICAO IMPORTANTES

O Quadro Lgico possui uma lgica horizontal: OBJETIVO SUPERIOR (ou META ESTRATGICA) Indicadores

OBJETIVO DO PROJETO Indicadores Linha de base Fonte de verificao RESULTADOS Indicadores Linha de base Fonte de Verificao

E uma lgica vertical:

Objetivo superior ou meta estratgica Constitui-se no objetivo de maior alcance e representa os resultados a serem alcanados para atingir os objetivos propostos na estratgia do Tribunal. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance. Objetivo de projeto Descreve o objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto. Representa a mudana quantitativa e/ou qualitativa do macroproblema. Resultados So mudanas descritveis e/ou mensurveis de uma determinada situao. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto. Atividades So as aes, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam obteno de resultados a curto prazo denominados produtos. Insumos Constituem-se nos recursos fsicos, humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos, etc, empregados para se obter um produto/resultado intermedirio. Linha de base o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situao que se deseja alterar. Serve como ponto de referncia para a formao de indicadores de resultados (produto e efeito).

Metas Expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados planejados e esperados devem ser alcanados. Indicadores - So medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferio dos resultados propostos pelo projeto. Os indicadores so vulnerveis a fatores de risco internos e externos, sendo por esta razo muito importante o seu levantamento, anlise e monitoramento. Como os indicadores so elaborados? Indicadores de problemas: so os sintomas dos problemas; servem como insumos para a elaborao de indicadores de resultado. Exemplos de indicadores: Objetivo superior Melhoria do status de mulheres jovens com escolaridade bsica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino. Indicador % das mulheres que concluram a escolaridade bsica que ocupam empregos formais no mercado de trabalho.

Objetivo do Projeto Aumento do nmero de mulheres alfabetizadas na Escola X do Bairro das Margaridas.

Indicador Nmero de mulheres que concluem o curso de alfabetizao.

Resultados Quadro de docentes composto com eqidade em termos de sexo.

Indicadores Proporcionalidade de professores e professoras no quadro de docentes.

A elaborao dos indicadores deve contar com a participao de servidores experientes no assunto e dos interessados diretamente envolvidos: Fontes de verificao mecanismos estabelecidos para comprovao dos indicadores (ex.: relatrios, visitas, entrevistas, estudos especficos). Devem ser compatveis com a natureza dos indicadores e devem ser realistas em termos de sua exeqibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificao de indicadores, se sua comprovao se mostrar no factvel ou de custo elevado. Governabilidade diz respeito s variveis que um gestor ou administrador controla e as que no controla, num determinado contexto. Quanto maior for o nmero de variveis decisivas sob o controle de um gestor, maior ser a possibilidade de ao para a efetivao do pretendido. Suposies importantes - Constituem-se nas condies favorveis necessrias realizao do projeto. Para o estabelecimento de suposies importantes deve-se buscar reunir elementos como: iniciativas anteriores em reas afins (projetos anteriores), disponibilidade de profissionais experientes e conhecedores do tema em foco, equipe do projeto qualificada, participao de representantes dos beneficirios, comprometimento da administrao. As suposies devem ser em nmero mnimo suficiente para representar o contexto do projeto. Essas condies,

colocadas no Quadro Lgico devem ser monitoradas, a partir de atividades especificas estabelecidas.

QUADRO LGICO Ttulo: Melhoria do Judicirio Brasileiro RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE Objetivo Superior: Melhorar a confiana na justia pela Sociedade. Objetivo do Projeto: Tornar o Judicirio brasileiro mais gil no julgamento dos processos. ndice de confiana na Justia Brasileira.

Perodo: 2006 a 2008 Data de preparao: novembro/2005 FONTES DE SUPOSIES VERIFICAO IMPORTANTES Aumento do Pesquisas de 54% dos eleitores confiam opinio. no poder judicirio (Pesquisa ndice de IBOPE 2005, disponvel em confiana para 705, at 2008 http://www.ibope.com.br/ opp/pesquisa/opiniaopublica/ download/opp098_confianca _portalibope_ago05.pdf METAS Reduo no tempo mdio para 200 dias, at 2009. Estatsticas do CNJ e Pesquisas.

Tempo mdio Tempo mdio de tramitao de tramitao de 380 dias, em 2005. dos processos, em dias.

Resultados

ndice de juzes 8 juzes por 100.000 por 100.000 habitantes, em 2004 R.1 Nmero habitantes. suficiente de juzes

Aumento para 12 Estatsticas do Oramento juzes por CNJ. suficiente. 100.000 habitantes, at Aprovao de 2009. leis no Congresso. Resultados ndice de Pesquisas de 50% dos tribunais Oramento de 80% dos Opinio. informatizao satisfatoriamente investimentos tribunais dos tribunais informatizados. suficiente. satisfatriamente R.2 informatizados, Diagnsticos Judicirio at 2008. informatizado. do Poder Judicirio Ministrio da Justia. R.3 ndice de A maioria dos Tribunais 30% de melhoria Pesquisas de Oramento na avaliao de Opinio. Recursos aplicao de esto instalados em suficiente. qualidade das adequados ao recursos condies precrias. atendimento oramentrios. A maioria dos Tribunais tm instalaes at Diagnsticos 2009. da demanda carncia de pessoal. do Poder de processos. Judicirio Atender pelo Ministrio da menos 95% da Justia. demanda de pessoal at 2010. ndice de ndice mdio de recursos 30% de reduo Estatsticas do Aprovao de recursos no ndice mdio CNJ. leis no

processuais.

processuais. ndice de participao do Estado nas causas processuais, de 80% em 2004.

de recursos processuais, at 2008.

Congresso.

R.5 ndice de Administrao Tribunais que mais efetiva. adotam o julgamento em lote. ndice de reduo do tempo gasto com notificaes das partes.

ndice de Tribunais que adotam o julgamento em lote de 30%, em 2004. Tempo mdio de 45 dias para notificao das partes (dado hipottico).

20% de reduo da participao do Estado nas causas processuais, at 2008. 70% dos Estatsticas do Aes Tribunais CNJ. integradoras do adotando o CNJ. julgamento em lote. Reduo no tempo mdio de notificao das partes para 10 dias at 2008.

ANLISE DAS SUPOSIES IMPORTANTES

7 - Fluxo de suposies

6.2.1.2.

Quadro de Trabalho

A partir do estabelecimento do escopo do projeto e dos produtos, devem ser definidas as aes para concretizao de cada um dos pacotes de trabalho no prazo definido para o projeto. ELABORAO DO QUADRO DE TRABALHO O Quadro de Trabalho uma matriz que rene trs importantes informaes sobre o projeto: aes, responsveis e parceiros. As aes devem ser necessrias e suficientes para alcance dos pacotes de trabalho. O quadro deve comear a ser elaborado por elas. Para cada pacote, faa uma lista utilizando verbo no infinitivo para redigir as aes. Ao definir as atividades necessrias para o projeto, no raro, so identificadas lacunas na EDT. Isso ocorre porque o processo de construo dinmico e, cada nova etapa funciona como uma forma de validao ou controle dos resultados da etapa anterior. Dessa maneira, devero ser feitos ajustes na EDT toda vez que lacunas na mesma forem identificadas. Para a definio de aes importante buscar informaes histricas de outros projetos semelhantes, analisar as suposies importantes definidas no Quadro Lgico e tambm verificar se existe restries para o desenvolvimento das mesmas. O passo seguinte definir quem ser o responsvel por coordenar a execuo de cada ao. O responsvel pode ser uma entidade ou uma unidade funcional , mas recomendvel que se identifique o interlocutor dentro da unidade a quem ser atribuda a responsabilidade, no caso do projeto ser realizado por mais de uma unidade funcional. A ltima etapa de elaborao do Quadro de Trabalho verificar se existem entidades ou outras unidades que podem ser parceiras na realizao das aes. As parcerias podem ser diversas: apoio logstico, apoio financeiro, apoio poltico, etc. Abaixo apresentado um exemplo de Quadro de Trabalho para um exemplo de um projeto de Turismo Receptivo do Municpio X. Pacote de trabalho: guias de turismo capacitados AO RESPONSVEL PARCEIROS Promover a atualizao Sebrae, Sindicato dos Guias, Coopertur, dos guias tursticos (10 SENAC (Joo) Setur turmas com 20 alunos). Rever o projeto de Sebrae, Sindicato dos SENAC (Maria) Guias, Coopertur, Formao de Guias. Setur Pacote de trabalho: Funcionrios das empresas de turismo capacitados Atualizar gerentes e proprietrios de agncias ABAV (Jos) Sebrae e Senac para a gesto do negcio receptivo. Promover atualizao dos funcionrios das agncias ABAV (Shiro) Sebrae e Senac de turismo.

6.2.2.

Organizao do Cronograma

Para organizarmos o cronograma do projeto preciso definir a seqncia de realizao das aes, estimar a durao das atividades para depois estabelecer o calendrio. SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES O seqenciamento de atividades o encadeamento lgico das atividades de um projeto. Ele explicita a relao de dependncia que existe entre atividades. Por exemplo, em um projeto de capacitao, a ao selecionar professores deve ocorrer antes de iniciar a realizao das aulas do curso. O seqenciamento fundamental para determinao do tempo necessrio ao projeto. a base do cronograma do projeto. preciso entender o tipo de dependncia que existe entre as atividades a fim de seqenci-las. Usualmente so percebidas as seguintes dependncias: DEPENDNCIAS MANDATRIAS - sua natureza inerente ao trabalho a ser realizado. Exemplo: no se pode executar a pintura de uma parede sem tla erguido anteriormente. DEPENDNCIAS ARBITRADAS - so definidas pela equipe de gerenciamento do projeto. Sua definio est baseada nas melhores prticas de uma rea em particular ou mesmo, em algum aspecto especfico do projeto onde uma seqncia preferida. DEPENDNCIAS EXTERNAS - as atividades do projeto se relacionam com aquelas de fora do mesmo. Exemplo: uma licena ambiental deve ser obtida antes de se iniciar uma determina obra ou fase da mesma. MARCOS so aspectos ou elementos significativos para o controle do projeto, por exemplo, o encerramento de uma fase; devem fazer parte do seqenciamento das atividades. importante destacar que os marcos possuem tempo de durao igual a zero e no demandam recursos financeiros.

SEQENCIAMENTO PELO MTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDNCIA O mtodo orienta a construo de um diagrama de rede para representar as atividades, conectando-as por setas de forma a indicar as dependncias. So considerados quatro tipos de dependncia: Fim-Incio: a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear. a mais usada das relaes. (Exemplo: construir para depois para pintar) Fim-Fim: a atividade deve acabar para que a seguinte possa igualmente ser finalizada. Incio-Incio: a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa ter incio. Incio-Fim: a atividade deve comear para que a seguinte possa acabar. Seu uso muito raro e especfico.

A figura que segue uma representao do Diagrama de Precedncia.

8 - Diagrama de precedncia Observao: da mesma forma que a lista de atividades pode clarear alguns aspectos da EDT, a preparao do diagrama de rede ou de precedncia do projeto pode revelar situaes em que uma atividade deve ser dividida ou mesmo redefinida com a finalidade de melhorar a diagramao. ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES o processo que estima o nmero de perodos de trabalho necessrios para implementar as atividades definidas no Quadro de Trabalho. H que se fazer uma distino entre durao e esforo. Durao o tempo necessrio para realizar a atividade. Por esforo entende-se o nmero de horas empregado em uma atividade. Exemplo 1: Uma determinada atividade que requer 80 horas de esforo, num ritmo de 8 horas/dia de trabalho, pode ser concluda em 10 dias. Se mesma atividade for possvel envolver mais recursos humanos (2 homens trabalhando 8 horas/dia) a durao ser reduzida para 5 dias com o mesmo esforo. Exemplo 2: Um curso com uma carga horria de 35 horas para ser cumprida em 5 dias com um professor, no ter a sua durao reduzida se trs professores forem alocados para o mesmo. Para a determinao da durao das atividades necessrio considerar: RECURSO REQUERIDO pode ser entendido como o tipo de recurso destinado / necessrio para realizar determinada tarefa. A durao da atividade diretamente ligada qualidade e quantidade de recursos empregados a ela. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS da mesma forma que no item anterior, a disponibilidade do recurso influencia diretamente na durao de uma determinada atividade. Essa pode ser entendida como capacidade das pessoas e disponibilidade de recursos materiais para uma determinada atividade. RISCOS IDENTIFICADOS - A durao das atividades pode variar com a considerao de riscos de alta probabilidade ou impacto. As formas de anlise de risco sero vistas mais adiante.

Na seqncia, sero apresentadas algumas formas para estimativa da durao das atividades. Anlise especializada Uma equipe ou pessoas altamente especializadas ou que possuam vasta experincia sobre a iniciativa em questo, podem apontar estimativas bastante precisas para a durao das atividades. Informaes histricas As duraes mais provveis podem provir de arquivos de projetos, banco de dados estimativos de duraes e conhecimento da equipe do projeto. Base quantitativa de duraes A quantidade de trabalho a ser realizado, por exemplo, instalar 10 metros de cabo, pode ser mensurada caso se tenha a taxa unitria de produtividade, por exemplo, 10 metros/hora. Tempo de reserva (contigncia) um tempo de segurana que a equipe do projeto destina para uma determinada atividade dado um risco de atraso da mesma. Esse acrscimo pode ser retirado quando no for mais necessrio. ANLISE MATEMTICA Uma das tcnicas mais utilizadas a anlise PERT Program evaluation and review technique, ou avaliao de programa e tcnica de reviso. Faz uso de rede e estimativas probabilsticas de duraes. Essa tcnica utiliza trs dados como base para o clculo da durao a ser considerada no projeto: durao mais otimista (O), durao mais provvel (M), durao mais pessimista (P), com aplicao da frmula (O + 4M + P)/6. O objetivo de todas essas tcnicas obter uma lista com avaliaes quantitativas da provvel quantidade de perodos de trabalho que ser requerida para realizar a atividade. Ou seja, o produto a ser obtido uma lista contendo todas as atividades que compem o trabalho requerido para alcance dos produtos contidos na EDT, com suas respectivas duraes estimadas. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA o processo de determinao das datas de incio e fim das atividades. No item anterior foi estimada a durao e neste item, considerando o seqenciamento das aes, ser estabelecido o cronograma. Para dar suporte a esta etapa, sero utilizados resultados de outros momentos do planejamento do projeto. Destacam-se: Diagrama de rede do projeto; Estimativa de durao das atividades; Recursos humanos requeridos; Calendrios - os calendrios do projeto e dos recursos identificam os perodos quando o trabalho ser considerado. Restries - existem quatro categorias principais de restries quando se trata de desenvolvimento do cronograma: datas impostas; condies

climticas em determinada poca do ano; feriados; eventos chaves ou marcos principais. Folgas ou flutuaes - as dependncias podem requerer especificaes de folgas ou flutuaes de forma a definir precisamente o relacionamento.

So diversas as formas de estabelecer datas de incio e fim de atividades e formarmos o cronograma do projeto. Aps percorrer todos esses processos, possvel chegar ao produto final dessa etapa: o cronograma do projeto. Abaixo sero apresentadas algumas das formas mais usuais de representao de cronogramas. DIAGRAMA DE GANTT A principal ferramenta para visualizao de cronogramas o Diagrama de Gantt, tambm conhecido como Grfico de Barras. Ele consiste em apresentar o cronograma em uma tabela, representando o perodo de durao das aes por meio de uma barra horizontal. Por meio desse grfico, podemos observar a durao de um pacote de trabalho, de um produto, dos resultados e at do projeto como um todo. Ele muito til tambm por explicitar relaes de dependncias e permitir a observao global do tempo de desenvolvimento dos componentes do projeto. A gerao do grfico de Gantt uma das vises disponveis para o cronograma do projeto, nos aplicativos de gerenciamento de projeto, como o Microsoft Project. A figura abaixo mostra um Grfico de Gantt esquematizado para melhor compreenso da ferramenta.

9 - Diagrama de Gantt Repare que a tarefa 1.2.1 tem uma relao fim-incio em relao tarefa 1.1.1. Tambm possvel perceber que as os produtos 1.1 e 1.2 sero realizados paralelamente. 6.2.3. Elaborao do Oramento do Projeto

A fase de organizao do oramento do projeto decisiva para uma boa execuo e eficiente gerenciamento dos recursos financeiros. Para tanto, necessrio conhecer todos os recursos demandados pelo projeto (humanos, instalaes,

equipamentos, materiais, tecnolgicos, para o monitoramento, etc.) visando o dimensionamento de seu custo. Um Plano de Oramento requer a definio dos recursos necessrios, a estimativa de valores unitrios dos diferentes itens e a sua oramentao, que dada em funo das quantidades e do tempo de execuo das aes. DEFINIO DOS RECURSOS NECESSRIOS Para a definio dos recursos necessrios em atendimento ao detalhamento do trabalho (EDT) requerido pelo projeto e discriminado no Quadro de Trabalho, podem ser utilizados os seguintes procedimentos: Consulta a informaes histricas ajuda no resgate dos tipos de recursos que foram necessrios em projetos ou atividades similares. Descrio dos recursos disponveis deve-se identificar a disponibilidade de recursos que podem ser assegurados pelos diversos interessados, pelos executores do projeto, financiadores, colaboradores e beneficirios.

ESTIMATIVA DE CUSTO Tendo claros os recursos requeridos pelo projeto pode-se proceder estimativa dos custos unitrios para as aes do projeto. Elementos para a formatao: Estimativa de durao da atividade a durao da atividade fundamental para formao do custo. Publicaes sobre estimativas - informaes comerciais disponveis devem ser adequadas realidade da equipe do projeto. Informaes histricas de projetos executados, dados comerciais sobre levantamento de custo e o conhecimento da equipe do projeto. Riscos observar que os efeitos dos riscos podem alterar o custo estimado das atividades.

A estimativa de custo para os itens individuais de trabalho possibilita estabelecer uma linha de base de custo para acompanhamento e medida de desempenho. Geralmente a checagem do oramento feita a cada 15 ou 30 dias. A linha de base de custo pode ser entendida como um oramento de tempo que ser usado para medir e monitorar o valor de desempenho do projeto (custos do projeto). determinado pela totalizao das estimativas de custo por perodo. Normalmente, utiliza-se a curva S e o cronograma de desembolso como formas de visualizao / representao. CLASSIFICAO DAS DESPESAS As despesas de um projeto devem constar do Plano de Oramento de forma classificada, tendo como base o plano de contas do Tribunal. Exemplos de categorias oramentrias ou elementos de despesas utilizados: Realizao de obras e instalaes Aquisio de equipamentos (permanente) Aquisio de material (consumo) Dirias e passagens Servios de Terceiros

Treinamentos

Como se faz?

Classificar as despesas observando as categorias oramentrias e elementos de despesa; Classificar as despesas observando as categorias oramentrias e elementos de despesa; Estabelecer custos por atividade detalhados at o nvel da tarefa, que permitiro a apurao dos montantes de cada resultado intermedirio ou produto; Elaborar uma memria de clculo, contemplando cada atividade e seus elementos de despesa. Este instrumento indispensvel para o monitoramento financeiro e possibilita maior transparncia da aplicao dos recursos.

Observao importante Os interessados, clientes e patrocinadores podero apresentar especificidades que tero que ser contempladas no oramento. Pouco ir adiantar a explicitao da diferenciao dos segmentos de beneficirios, se isto for omitido no oramento. Os indicadores estabelecidos para o monitoramento com seus meios de verificao quase sempre implicam em custos que devem ser incorporados ao oramento do projeto.

Exemplo de Memria de Clculo Produto 1: Pgina de pesquisa da jurisprudncia do Tribunal divulgada nos estados 1.1 Divulgar a pesquisa de jurisprudncia do Tribunal nos estados Dirias (52 dirias, assim distribudas: 40 dirias, para duas pessoas viajando, num total de 4 viagens, com 5 dirias por pessoa, para os servidores da Secretaria de Jurisprudncia palestrantes). R$ 21.650,00 Passagens (28 passagens, assim distribudas: 16 passagens, sendo 4 viagens, com 2 pessoas, ida e volta, para os servidores da Secretaria de Jurisprudncia palestrantes). R$ 45.000,00 Total da atividade/tarefa R$ 66.650,00 6.2.3.1. Custo do Projeto

Devero ser organizados quadros que evidenciem os custos mensais / trimestrais / anuais por elemento de despesa/categoria oramentria e fonte de recurso. Quadro de Custos do Projeto (utilizado pelo Superior Tribunal de Justia) Categoria de Detalhamento Responsvel Mtodo de Custo

despesa Realizao de obras e instalaes Aquisio de equipamentos e material Dirias e passagens Servios de terceiros Treinamentos

aquisio

estimado

TOTAL: 6.2.3.2. Outros Exemplos de Quadro de Custo do Projeto

Exemplo 1: Custo por Trimestre/Ano Meses de Execuo (A) (B) (C) (E) (F) (G) Total

(D)

(H)

ANO 1

(em Consultoria Despesas Material Servios Servios Ativo Luz de de Permanente Especializada de Salrios R$) Terceiros Terceiros Diversas e gua Consumo Pessoa Pessoa Fsica Jurdica

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Total do 1 trimestre Ms 4 Ms 5 Ms 6 Total do 2 trimestre Ms 7 Ms 8 Ms 9 Total do 3 trimestre Ms 10 Ms 11 Ms 12 Total do 4 trimestre Totais 6.2.4. Planejamento da Comunicao

Foco: os executores do projeto devem saber, com clareza, o que iro executar; Responsabilidade: preciso informar a responsabilidade de cada um nas diversas etapas do projeto; Coordenao: como o trabalho realizado pelos membros da equipe ser seqenciado. preciso um alinhamento entre os diversos executores para que, de fato, trabalhem como uma equipe; Status: os membros da equipe necessitam acompanhar o desenvolvimento do projeto, isto , informar e receber informaes constantes do status de cada tarefa.

SISTEMA DE INFORMAO Sistema de informao um conjunto de elementos humanos e fsicos integrados (pessoas, processos, tarefas, dados, tecnologia - hardware e software). Ou seja, corresponde a um modelo sistmico de processamento das informaes (coleta, gerao, tratamento, guarda e disponibilizao) para suporte s decises visando o atingimento dos objetivos organizacionais. Cabe ressaltar um aspecto importante: quando se fala em sistema de informao, esse no pode ser confundido com sistemas informatizados. A gesto da informao um processo amplo, sistematizado, estratgico, que envolve sistemas computadorizados (ou no), mas principalmente, relacionamento (sub-sistemas) entre pessoas, equipamentos e metodologias. PLANO DE COMUNICAO O Plano de Comunicao de um projeto um documento formal onde esto descritas as estratgias de comunicao de um determinado programa ou projeto. Em linhas gerais, trata-se de explicitar como as informaes certas chegaro at as pessoas certas no tempo adequado. Desta forma, o referido documento deve registrar o processo para manter todo mundo atualizado sobre as atividades realizadas e as prximas etapas do projeto. A maioria dos projetos possuem uma lgica transversal de organizao, perpassando a estrutura matricial da organizao. Esse fato expe uma das dificuldades encontradas na maioria dos projetos tanto em empresas privadas quanto em instituies pblicas: superalocao de recursos humanos. O acmulo de atribuies da equipe envolvida no projeto torna ainda mais crtica a necessidade de um sistema de informao do projeto eficiente, uma vez que, possibilidades de atrasos, retrabalho, perda na qualidade e aumento de custo em casos crticos de acmulo de funes podem, at certo ponto, serem amenizados com uma gesto eficiente do projeto. Os Planos de Comunicao tm a funo de coordenar e estimular a troca de informaes por todos os membros da equipe. Esses planos, de uma maneira geral, podem ser formais (documento aceito e divulgado pela instituio) ou informais (um simples guia para o gerente do projeto) contanto que de fato auxilie a promoo da comunicao dentro do projeto. REUNIES DE ACOMPANHAMENTO Os encontros dos membros da equipe que ocorrem durante o andamento do projeto so instrumentos poderosos de controle e acompanhamento do mesmo. Por melhores que sejam os canais de comunicao utilizados pelas pessoas, a realizao de reunies produtivas durante o projeto sempre traro ao gerente do

projeto novas informaes no captadas pelos demais instrumentos (canais) de comunicao. Contudo, preciso manter o controle sobre os elementos do projeto, sobretudo dos canais de comunicao. Assim sendo, no basta ter reunies de acompanhamento do projeto sempre que houver necessidade, necessrio controlar esses momentos. Desde o incio, deve-se registrar no Plano de Comunicao do projeto reunies de acompanhamento regulares previamente programadas e compartilhadas por todos. Reunies individuais de acompanhamento Motivar a equipe e torn-la produtiva no uma tarefa fcil, preciso pensar nos detalhes e dedicar tempo a isso. Um dos mecanismos mais eficientes para essa funo so reunies individuais com os membros da equipe. Dedicar tempo a cada colaborador do projeto possibilita manter um contato mais prximo e agir sobre os detalhes de eventuais problemas. Isso se aplica distribuio de tarefas aos membros da equipe. Apesar de haverem documentos que cumpram o papel de informar, dvidas podem surgir e uma forma de evitar desperdcio de tempo de recursos dirimir individualmente esses pontos. Abaixo, relacionam-se algumas regras de como distribuir essas informaes: Explicitar quais so os resultados do projeto, em especial os diretamente ligados s tarefas a serem executadas pelo colaborador; Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as tarefas em datas especficas; Detalhar eventuais obstculos encontrados durante a execuo da atividade; Deixar um canal aberto para dirimir dvidas e discusso.

Reunio inicial do projeto To importante quanto as reunies individuais, a reunio inicial tem um papel fundamental para o andamento dos trabalhos no projeto. Trata-se de uma declarao apontando que a bola est em jogo. Muitas vezes, pessoas de unidades diferentes que sero envolvidas no projeto desconhecem o incio do projeto e no se envolvem com o mesmo. Deve-se dar destaque a este momento de incio da fase de execuo do projeto, juntando todos os membros da equipe do projeto alm de pessoas estratgicas da gerncia da rea executante e das reas de interface. Reunio de monitoramento As reunies de monitoramento so fundamentais para o bom andamento do projeto e devem estar agendadas e declaradas no Plano de Comunicao. As reunies de monitoramento propiciam momentos raros de unio de toda a equipe do projeto. Com todas as pessoas reunidas possvel identificar problemas (atuais ou potenciais) e buscar no grupo solues (sugestes ou aes j implementadas), verificar se o Plano do Projeto est sendo executado conforme o planejado, assegurar que toda a equipe do projeto conhea a evoluo das atividades do projeto, compartilhar suas dificuldades, e ainda perceber o sentimento da equipe sobre o projeto e suas metas e desafios. Para um bom andamento da reunio necessrio que se tenha tudo planejado: o objetivo da reunio, os resultados esperados na reunio, a forma de conduo e as pessoas estratgicas que devem participar. importante utilizar os formulrios

padro de acompanhamento visando facilitar o trabalho e otimizar o aproveitamento do tempo da reunio. 6.2