Manual SIG Qualid Amb Seg

Gestão Integrada em Qualidade, Ambiente e Segurança

Todas as marcas ou nomes de empresa referidos neste manual servem única e exclusivamente propósitos pedagógicos e nunca devem ser

considerados infracção à propriedade intelectual de qualquer dos proprietários.

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Ficha Técnica

Título: Implementação de um Sistema de Gestão Integrado Qualidade (NP EN NP EN

ISO 9001:2000:2000:2000), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004:2004) e

Segurança (OSHAS 18001:1999).

Autor: Ideias Ambientais (Sílvia Chambel)

Editor: Companhia Própria – Formação e Consultoria, Lda.

Parque das Nações, Alameda dos Oceanos, Lote 4.24.01.A, 1º A,

1990-502 Lisboa

Tel.: 218 967 200 Fax: 218 967 202

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Entidades Promotoras e Apoios:

Companhia Própria – Formação e Consultoria Lda e Programa Operacional

Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo

Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.

Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Coordenador: Luís Ferreira

Equipa Técnica: Ideias Ambientais (de Sílvia Chambel)

Zona Envolvente à Praça de Touros

Nº 22 4º Dto.

2860 - 423 Moita

Telemóvel: 962321950

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Revisão, Projecto Gráfico,

Design e Paginação:

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Tel: 217 101 141; Fax: 217 101 103

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© Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda, 2007, 1.ª edição

Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português


Índice

FICHA TÉCNICA...............................................................................................................................1

ÍNDICE DE FÍGURAS ........................................................................................................................4

ENQUADRAMENTO...........................................................................................................................5

ÁREA PROFISSIONAL .......................................................................................................................5

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL.........................................................................................................5

NÍVEL DE FORMAÇÃO / QUALIFICAÇÃO ..............................................................................................5

COMPONENTE DE FORMAÇÃO ...........................................................................................................5

UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO (40H) .....................................................................................6

OBJECTIVOS GLOBAIS .....................................................................................................................7

CONTEXTUALIZAÇÃO DA SAÍDA PROFISSIONAL ..................................................................................7

OBJECTIVOS E CONTEÚDOS .............................................................................................................8

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 10

OBJECTIVOS E CONTEÚDOS DO CAPÍTULO.......................................................................................10

INTRODUÇÃO................................................................................................................................10

SIG - UM CONFRONTO ENTRE O REFERENCIAL TEÓRICO E A PRÁTICA EMPRESARIAL ...........................13

2. SISTEMAS DE GESTÃO ........................................................................................................... 21


INTRODUÇÃO................................................................................................................................21

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (EN NP ISO 9001:2000)..........................................................21

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (NP EN ISO 14001:2004) ............................................................24

SISTEMAS DE GESTÃO DE SHST (OHSAS 18001:2007-OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY ASSESSMENT SERIES) .......................................................................................................................................28

SISTEMA DE GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO (NP 4397) ...........................................29

3. VANTAGENS DOS SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS.......................................................... 37


INTRODUÇÃO................................................................................................................................37

VANTAGENS DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO............................................................................39

4. COMPATIBILIDADE ENTRE OS REFERENCIAIS NORMATIVOS................................................. 44

OBJECTIVOS E CONTEÚDOS ...........................................................................................................44

INTRODUÇÃO................................................................................................................................44

REQUISITOS GERAIS .....................................................................................................................48

POLÍTICA INTEGRADA....................................................................................................................49

DOCUMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO................................................................51

NÃO CONFORMIDADES, ACÇÕES CORRECTIVAS E ACÇÕES PREVENTIVAS, ACIDENTES E INCIDENTES ....53

AUDITORIA INTERNA .....................................................................................................................54


5. IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO........................................................ 63


INTRODUÇÃO................................................................................................................................63

PLANEAMENTO ..............................................................................................................................69

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGO E AVALIAÇÃO E CONTROLO DE RISCOS ...................................................69

CUSTOS DOS ACIDENTES...............................................................................................................73

INSTRUMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA SEGURANÇA ................................................................74

ESTRUTURA DO MANUAL DE SEGURANÇA.........................................................................................74

IDENTIFICAÇÃO DE ASPECTOS AMBIENTAIS E AVALIAÇÃO DA SIGNIFICÂNCIA DOS IMPACTES AMBIENTAIS...................................................................................................................................................76

REQUISITOS LEGAIS E OUTROS REQUISITOS ...................................................................................81

OBJECTIVOS, METAS E PROGRAMAS................................................................................................82

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO........................................................................................................84

ESTRUTURA E RESPONSABILIDADE .................................................................................................84

FORMAÇÃO, CONSCIENCIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA ........................................................................84

COMUNICAÇÃO .............................................................................................................................85

DOCUMENTAÇÃO...........................................................................................................................85

CONTROLO OPERACIONAL ..............................................................................................................85

PLANEAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO E SERVIÇOS ...............................................................86

PLANEAMENTO DA CONCEPÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO .................................................................86

CONTROLO DE PRODUTO/SERVIÇO NÃO CONFORME .........................................................................88

6. VERIFICAÇÃO ........................................................................................................................ 91


INTRODUÇÃO................................................................................................................................91

MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO DE SEGURANÇA, SAÚDE E AMBIENTE....................................................91

7. MELHORIA CONTINUA ................................................................................................................98


INTRODUÇÃO................................................................................................................................98

O PROCESSO DA MELHORIA CONTÍNUA ......................................................................................... 101

8. TESTES DE AVALIAÇÃO E RESOLUÇÕES................................................................................ 106

9. CHECK LISTS........................................................................................................................ 114

10. CASOS DE ESTUDO............................................................................................................. 117

11. GLOSSÁRIO........................................................................................................................ 127

12. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................... 130

13. LINKS ÚTEIS...................................................................................................................... 132


Índice de Figuras

Figura [1] – Gestão Integrada 010

Figura [2] – Ciclo Plan-do-Check-Act (PDCA) 012

Figura [3] – Processo 022

Figura [4] – Levantamento de impactes significativos 026

Figura [5] – Classificação de critérios 027

Figura [6] – Modelo dos conceitos de risco e de perigo(R. Skiba, 1973) 030

Figura [7] - Teoria do dominó 031

Figura [8] - Aspectos semelhantes nos 3 sistemas Qualidade/Ambiente e Segurança 039

Figura [9] – Sistema Integrado 041

Figura [10] – Aspectos iguais, semelhantes e diferentes 044

Figura [11] – Aspectos comuns entre ISO 9001 e 14001 045

Figura [12] - Integração do SGA e SGSST 045

Figura [13] – Integração da ISO 9001, 14001 e OHSAS 047

Figura [14] – Ciclo de Deming Integrado 049

Figura [15] – Responsabilidades 049

Figura [16] - Pontos comuns entre a Política Ambiental e de Segurança 050

Figura [17] – Exemplo de Politica Integrada QAS 050

Figura [18] – Exemplo de documentos 051

Figura [19] – Requisitos comuns entre OHSAS/14001/TS 16949 068

Figura [20] – Processos de eliminação de risco 070

Figura [21] – Causas de acidente 071

Figura [22] – Parâmetros OIT 073

Figura [23] – Aspectos ambientais 077

Figura [24] – Identificação dos aspectos ambientais e impactes ambientais 077

Figura [25] – Levantamento de aspectos ambientais num processo 078

Figura [26] - Fluxograma de Avaliação de impactes 079

Figura [27] - Matriz de Avaliação de impactes 080

Figura [28] – Classificação de indicadores pela ISO 14031 081

Figura [29] – Análise Crítica e disposição de produto e serviço não-conforme 088

Figura [30] – Exemplos de indicadores de desempenho 092

Figura [31] – Matriz do sistema integrado 095

Figura [32] - Habilidades básicas e normas comportamentais(Caffin & Bessant, 1996). 099

Figura [33] – Estrutura do SIG 101


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Enquadramento

O presente manual tem como principal objectivo o acompanhamento do curso de formação em Implementação de um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade (NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 9000:2005), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004 e emenda 1:2006) e Segurança (OHSAS 18001:2007 e NP EN 4397).

ÁREA PROFISSIONAL

Este manual enquadra-se na área profissional de Qualidade - Sistemas de Gestão Qualidade (NP EN ISO 9001:2000), Ambiente – Sistemas de Gestão Ambiental (NP EN ISO 14001:2004) e Segurança (OHSAS:2007 e NP EN 4397), no conceito de sistema integrado.

Este manual foi especialmente concebido para todos os quadros médios e superiores de MPME’S intervenientes na implementação, manutenção e desenvolvimento de sistemas de gestão integrados, e que necessitem de actualizar os seus conhecimentos sobre as especificações técnicas para a implementação de um sistema de gestão integrado de Qualidade, Ambiente e Segurança.

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL

O objectivo deste curso consiste em proporcionar aos participantes os conhecimentos teóricos e práticos inerentes à implementação de um sistema de gestão integrado de qualidade, ambiente e segurança.

O curso está orientado em conteúdos e metodologia especialmente para Técnicos Superiores e Quadros de Pequenas e Médias Empresas bem como para Profissionais Liberais.

No que respeita à empregabilidade, o formando do curso poderá desempenhar funções no âmbito de gestão do sistema integrado Qualidade/Ambiente/Segurança, quer como auditor interno, quer como responsável pelo sistema de gestão.

Todos os participantes poderão reunir competências no âmbito desta área e obter saídas profissionais a desempenhar funções dentro desta temática.

NÍVEL DE FORMAÇÃO / QUALIFICAÇÃO

Poderão frequentar as acções de formação apoiadas neste manual, indivíduos com qualificações de nível IV e V, independentemente da área vocacional.

COMPONENTE DE FORMAÇÃO

Através deste manual poderão ser leccionados cursos como:

• Auditorias internas de Qualidade/Ambiente/Segurança

• Técnico de Qualidade/Ambiente/Segurança

• Certificação de um SGQ/SGA e SGSST

Este Manual permite clarificar conceitos, âmbitos e exigências expressas na NormaNP EN ISO 9001:2000:2000, NP EN ISO 14001:2004 e OHSAS.


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UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO (40H)

• Enquadramento do Curso e Apresentação dos Participantes (1h)

• Sistemas de Gestão (10h)

NP EN ISO 9001:2000

Conceitos gerais sobre sistemas de gestão da qualidade

- Abordagem por processos

NP EN ISO 14001:2004 e emenda 1:2006

- Conceitos gerais sobre sistemas de gestão do ambiente

- Identificação dos aspectos e avaliação dos impactes ambientais

OHSAS 18001:2007

- Conceitos gerais sobre sistemas de gestão da segurança e saúde ocupacional

- Identificação de perigos e avaliação de riscos ocupacionais

• Vantagens dos sistemas integrados (2h)

• Compatibilidade entre os referenciais normativos (8h)

Correspondência entre os requisitos das Normas NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007.

- Requisitos gerais

- Política integrada de qualidade, ambiente, e segurança e saúde ocupacional

- Documentação de um sistema integrado de gestão

- Não conformidades, acções correctivas e acções preventivas, acidentes e incidentes

- Auditoria interna

• Implementação de sistema integrado de gestão (10h)

- Identificação do perigo e avaliação e controlo de riscos

- Identificação dos aspectos ambientais e avaliação da significância dos Impactes ambientais

- Requisitos legais e outros requisitos

- Objectivos, metas e programas

- Planeamento da realização do produto

- Planeamento da concepção e do desenvolvimento

• Verificação (4h)

- Monitorização, medição e controlo metrológico

- Revisão pela gestão

• Melhoria Continua (4h)

• Exercícios e Avaliação (1h)

- Resoluções/Soluções das Actividades e Exercícios

- Bibliografia de Consulta

- Check Lists

- Links Úteis


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OBJECTIVOS GLOBAIS

No final da formação, o formando deve estar apto a compreender a importância da implementação de um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Ambiente e Segurança e seleccionar as ferramentas necessárias para a sua implementação.

CONTEXTUALIZAÇÃO DA SAÍDA PROFISSIONAL

A frequência deste curso permite aos formandos adquirir competências no âmbito de Sistemas de Gestão Integrados de Qualidade/Ambiente e Segurança, sobretudo na aplicação prática das Normas NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e OHSAS 18001 (incluída a norma NP EN 4397).

Em termos de empregabilidade, as hipóteses são vastas, uma vez que qualquer organização pode implementar um sistema de gestão integrado, independentemente da sua natureza ou dimensão, pelo que como técnico de Qualidade/Ambiente/Segurança poderá desenvolver a sua carreira profissional em qualquer organização.

Este curso permite ainda a realização de auditorias internas, podendo ser complementado com a especialização em auditorias internas.

SIGLAS E ABREVIATURAS

Para facilitar a leitura do manual irá usar-se as seguintes abreviaturas:

• ISO 14001 – refere-se sempre à norma NP EN ISO 14001:2004 e respectiva emenda 1:2006

• ISO 9001 – refere-se sempre à norma NP EN ISO 9001:2000

• OSHAS – refere-se sempre às OHSAS 18001:2007-Occupational Health and Safety Assessment Series

• SIG – Sistema Integrado Ambiente/Qualidade/Segurança

• SGA – Sistema de Gestão Ambiental

• SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

• SGSST - Sistemas de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho


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OBJECTIVOS E CONTEÚDOS

Conteúdos Objectivos Gerais

Sistemas de Gestão

NP EN ISO 9001:2000

- Conceitos gerais sobre sistemas de gestão da qualidade

- Abordagem por processos

NP EN ISO 14001:2004 e emenda 1:2006

- Conceitos gerais sobre sistemas de gestão do ambiente

- Identificação dos aspectos e avaliação dos impactes ambientais

OHSAS 18001:2007

- Conceitos gerais sobre sistemas de gestão da segurança e saúde ocupacional

- Identificação de perigos e avaliação de riscos ocupacionais

Vantagens dos sistemas integrados

Identificar as principais vantagens da implementação de sistema de gestão integrado

Compatibilidade entre os referenciais normativos

Correspondência entre os requisitos das Normas NP EN ISO 9001:2000,NP EN ISO 14001:2004 e emenda 1:2006 e OHSAS 18001:2007.

- Requisitos gerais

- Política integrada de qualidade, ambiente, e segurança e saúde ocupacional

- Documentação de um sistema integrado de gestão

- Não conformidades, acções correctivas e acções preventivas, acidentes e incidentes

- Auditoria interna

Implementação de sistema integrado de gestão

- Identificação do perigo e avaliação e controlo de riscos

- Identificação dos aspectos ambientais e avaliação da significância dos Impactes ambientais

- Requisitos legais e outros requisitos

- Objectivos, metas e programas

- Planeamento da realização do produto

- Planeamento da concepção e do desenvolvimento

Verificação

- Monitorização, medição e controlo metrológico


Melhoria contínua Conceito de melhoria contínua no âmbito da qualidade, ambiente e segurança.


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POLÍTICA, OBJETIVOS E METAS

QUALIDADE

PARA OS

CLIENTES

PROTECÇÃO

AMBIENTAL

PARA A

COMUNIDADE

SAÚDE E

SEGURANÇA

PARA O

PESSOAL


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1 Introdução

OBJECTIVOS E CONTEÚDOS DO CAPÍTULO

Este capítulo pretende apresentar os conceitos chave e definições necessárias para o desenvolvimento deste manual, no que diz respeito a sistemas integrados de gestão.

Deste modo, será efectuada uma abordagem aos sistemas integrados de gestão de Qualidade, Ambiente e Segurança, focando as suas principais vantagens e dificuldades.

INTRODUÇÃO

Os Sistemas Integrados de Gestão(SIG), ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser muito utilizados pelas organizações nos últimos tempos, uma vez que possibilitam integrar numa base única, todas as informações que fluem na organização.

A maioria das organizações sente já, e de uma forma muito efectiva, a pressão para implementar e gerir outros sistemas que não apenas o da qualidade.

Isto surge ou por exigências dos clientes ou por consideração dos interesses das "partes interessadas" das organizações. Por outro lado, manter três sistemas de gestão isolados (Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde Ocupacional), é um processo cada vez mais difícil e oneroso para as organizações.

Desta forma, as organizações encontram-se confrontadas com a necessidade de gerir os três eixos fundamentais nos seus processos: Qualidade, Ambiente e Segurança.

Não há então alternativa à necessidade de contemplar na gestão global, a gestão destes sistemas de gestão. Se assim é, torna-se óbvio que haverá vantagens em fazer esta gestão de forma integrada.

Fígura [1] – Gestão Integrada


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Uma das preocupações de uma organização que implementa este tipo de sistema de gestão, é de garantir a eficácia na prestação do serviço, total satisfação do cliente e minimização de riscos associados à sua actividade para todas as partes interessadas.

Se reflectirmos em termos de colaboração de trabalhadores, é mais simples conseguir a colaboração dos empregados para um sistema integrado do que para três sistemas isolados.

Se pensarmos no conceito de desenvolvimento sustentável, percebemos que a Qualidade, o Ambiente e a Segurança e Saúde no Trabalho são vertentes fundamentais, de gestão e estratégias organizacionais.

A evolução dos referenciais normativos destes sistemas isolados, proporcionou a implementação de sistemas integrados para que o desenvolvimento das organizações fosse conduzido de forma mais concertada.

A implementação deste sistema carece de alguns cuidados, mas pressupõe essencialmente as seguintes etapas:

• Objectivo de gestão da certificação tripla – Qualidade, Ambiente e Segurança; • Política Integrada de Qualidade, Ambiente e Segurança; • Manual do Sistema Integrado de Gestão Qualidade, Ambiente e Segurança; • Auditorias conjuntas de Qualidade, Ambiente e Segurança; • Relatório integrado.

Deste modo, a organização deve estabelecer anualmente um Programa de Gestão através dos qual se definem objectivos e metas, nos 3 domínios num sistema de gestão único, de acordo, com a Política empresarial da empresa, a legislação e regulamentação aplicáveis às suas actividades e, inclusive, na área ambiental as obrigações emanadas das Declarações de Impacte Ambiental entretanto surgidas. E de forma a monitorizar, medir e evidenciar o grau de cumprimento desses objectivos e metas, devem ainda ser definidos Programas de Monitorização anuais.

Com a implementação de um Sistema Integrado de Gestão espera-se, assim, obter melhorias, não só ao nível da gestão e respectiva auditabilidade, mas também:

• Eficiência da actividade, com maior criação de valor para as partes interessadas; • Minimização dos impactes negativos, quer ambientais quer sociais; • Relacionamento com as partes interessadas, auscultando os seus anseios.

Um sistema integrado possibilita:

• Busca da excelência e da melhoria contínua nas organizações; • Desenvolver e controlar documentação e legislação de forma integrada; • Melhoria dos serviços prestados para clientes internos e externos; • Melhoria do desempenho ambiental; • Redução de acidentes e custos; • Disponibilização e optimização de recursos dos sistemas e das áreas da Qualidade, Ambiente, Segurança e

Saúde Ocupacional; • Integração em pontos comuns dos sistemas da Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional; • Melhoria da imagem pública da organização; • Procura da sobrevivência e da inovação organizacional.

As principais dificuldades na implementação de um sistema integrado resultam, do facto de algumas organizações obterem sistemas "colados" em vez de sistemas "integrados". Esta problemática eleva os custos e desperdícios, não aproveitando as sinergias e gerando rapidamente, incongruências.

As causas das dificuldades de integração, são diversas, nomeadamente:

• A norma IS0 9001:94 estava construída de acordo com uma lógica não referenciada a nenhuma metodologia de estudo universalmente aceite.

Isto não significa que algumas organizações não tenham escolhido primeiro um bom modelo de gestão, e só depois se preocuparam em cumprir os requisitos da norma. Infelizmente não foram muitas;

• Tanto as ISO 14000 como as OHSAS 18000 estão construídas com uma estrutura baseada em metodologias de gestão testadas e aceites universalmente, ainda por cima a mesma nas duas normas.


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Consciente desta realidade a ISO ao efectuar a revisão da família ISO 9000, tomou em conta as sugestões dos utilizadores que já tinham sentido esta dificuldade, bem como os resultados do inquérito a utilizadores que foi realizado em 1998. Esta nova versão, adopta uma sequência estrutural, baseada em pressupostos do mesmo modelo de gestão das ISO 14000 e OHSAS 18000.

A norma IS0 9001:2000 adopta o modelo de processo em vez da aproximação por procedimentos, e incorpora o Plan-do-Check-Act (PDCA), ou seja, o ciclo de melhoria contínua, também designado por Ciclo de Deming – Planear – Executar – Avaliar – Actuar ou Plan-do-Check-Act.

Isto aumenta muito a compatibilidade do novo referencial com os do ambiente e da segurança que usam exactamente a mesma metodologia.

Figura [2] – Ciclo Plan-do-Check-Act (PDCA)


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SIG - UM CONFRONTO ENTRE O REFERENCIAL TEÓRICO E A PRÁTICA EMPRESARIAL

No início da década de 90, os sistemas integrados de gestão ou ERPs (EnterpriseResource Planning) passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Nessa época, eram extremamente caros, viáveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa década, as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócio para os fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (Corrêa, 1998).

CARACTERIZAÇÃO DOS SISTEMAS ERPS – SEGUNDO VÁRIOS AUTORES

O entendimento de ERP compreende desde um conjunto de programas de computador até um sistema de informação de gestão que visa apoiar as decisões estratégicas da empresa. Em relação à base de dados única, esta característica permite que a mesma informação seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistência e duplicidade e conferindo confiabilidade às informações do sistema. O ERP armazena as informações da empresa em um banco de dados corporativo, solucionando o problema de ter a mesma informação com valores distintos em diferentes relatórios.

AS VÁRIAS INTERPRETAÇÕES PELOS AUTORES

Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afecta a empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada facto novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adoptar um ERP, o objectivo básico é melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adopção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional.

Souza & Zwicker (2000) definem como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa. Procuram atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio obtidos pela experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados centralizado.

De acordo com Buckhout et al. (1999), um empresariais que integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma.

Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece informações geradas a partir do processo operacional, para otimizar o dia-a-dia da empresa, permitir um planeamento estratégico mais seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.

Segundo Corrêa et al. (1997), um ERP é constituído por módulos que atendem às necessidades de informação de apoio à tomada de decisão de todos os sectores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não redundante. Podem ser entendidos como evolução do MRP II na medida em que controlam tanto os recursos directamente utilizados na produção quanto os demais recursos da empresa.

Segundo Dempsey (1999), o ERP dispõe de um conjunto de programas capazes de interligar os aspectos da produção e incorporar os procedimentos contábeis ou dados gerados por outros aplicativos. Embora a definição seja atraente, muitas empresas desconhecem os problemas e cuidados relacionados a esses sistemas.

Hehn (1999) apresenta o ERP como uma evolução expandida do MRP II. Eles representam uma colecção integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de um negócio: contabilidade, finanças, controlo de produção,compras e outros. Todos os sistemas estão integrados e partilham os mesmos dados. Trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores práticas mundiais de cada função. A adoção desses sistemas exige disciplina e os usuários devem mantê-los atualizados.


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Segundo Miltello (1999), o ERP controla a empresa, gerindo e processando as suas informações. Todos os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócio bem definidas e permitindo maior controlo sobre alguns pontos vulneráveis do negócio, como a administração de custos, controlo fiscal e estoques. A adoção desses sistemas põe fim aos vários sistemas que funcionavam de forma isolada na empresa, com informações redundantes e não confiáveis.

Para Cunha (1998), o ERP é um modelo de gestão baseado em sistemas corporativos de informação que visam integrar os processos de negócio da empresa e apoiar decisões estratégicas. O modelo desse sistema tem uma abrangência de actuação que envolve as várias entidades de negócios, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores a clientes e procurando endereçar as questões de competitividade das organizações empresariais. Representa uma evolução do MRP II.

Para Davenport (1998), o ERP é um software que promete a integração das informações que fluem pela empresa. Esse sistema impõe sua própria lógica à estratégia, à cultura e à organização da empresa. É uma solução genérica que procura atender a todo tipo de empresa e seu projecto reflecte uma série de hipóteses sobre como operam as organizações. É desenvolvido para refletir as melhores práticas de negócio, porém são os clientes que devem definir a melhor prática para sua empresa.

Em uma publicação da Deloitte Consulting (1998), o ERP é definido como um software de negócio que permite à empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos; compartilhar práticas de negócio e dados comuns pela empresa; e disponibilizar a informação em tempo real. É visto como a solução para acabar com os vários programas que funcionam no mesmo ambiente empresarial, sem integração, produzindo informações de pouca qualidade para o negócio. Sistemas dessa natureza são adquiridos com o intuito de tornar os processos empresariais mais ágeis e extrair informações mais acuradas da empresa.

Em reportagem da revista Informática Exame (1997), o ERP é citado pela capacidade de colocar nos “eixos” toda engrenagem empresarial. A adoção obriga a corporação a repensar sua estrutura e seus processos. Esse sistema põe fim às aplicações redundantes e incompatíveis existentes nas empresas e muitos estão preparados para o comércio eletrônico e outras vantagens surgidas com a Internet.

Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, orientado por esses processos e não pelas funções e departamentos da empresa, com informações on-line em tempo real. Permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.

Para Wood Jr. (1999), esses sistemas são, teoricamente, capazes de integrar a gestão da empresa, agilizando a tomada de decisão. Podem ser aplicados, com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo real. As expectativas sobre seu impacto são enormes e os investimentos, gigantescos. Eles surgiram da confluência de factores como: integração de empresas transnacionais exigindo tratamento único e em tempo real da informação; tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e integração dos vários sistemas de informação em um único sistema.

ERP - CARACTERISTICAS

O ERP é constituído por vários “módulos” que suportam todas as áreas de uma empresa. Por se tratar de sistema genérico, independente do facto de a empresa que vai adoptá-lo estar ligada à produção, ou ser prestadora de serviços. A abrangência do sistema é limitada pela empresa, podendo estar atrelada a vários motivos, como: custo de implantação dos módulos, possibilidade de integração de sistemas menores ao ERP, entre outros.

O suporte à necessidade de informação é viabilizado pela disponibilidade e integridade das informações armazenadas no ERP, na base única e centralizada. Como o sistema permeia toda a empresa, as informações que por ela circulam podem ser acessadas em tempo real, por qualquer área.

A orientação a processos é destacada por muitos autores na caracterização de ERP. Segundo Souza & Zwicker (2000), os processos de negócio podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar determinado resultado empresarial, sendo uma de suas características a transposição de fronteiras organizacionais.


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A integração da empresa, facilitada pelo uso de ERP, é decorrente de alguns factores, como:

– possibilidade de a empresa operar com um único sistema de informação que atenda a todas as suas áreas;

– armazenamento dos dados em um banco de dados único e centralizado; – orientação a processos.

Os processos, implementados no sistema, não se restringem a uma área ou departamento, quebrando barreiras impostas pelas estruturas departamentais.

No que se refere ao controlo da empresa, o ERP, por sua concepção, impõe sistematização no lançamento das informações, permitindo o controlo em tempo real. Assim, o sistema sempre reflectirá a situação actual da empresa.

ASPECTOS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO

Neste trabalho, o termo “implantação” compreende o processo de adopção do ERP, envolvendo selecção, aquisição, implantação e testes, que, segundo Mendes & Escrivão Filho (2000), deve ser planeado, ter passado por uma etapa de análise das funcionalidades da empresa e do sistema e estar de acordo com a orientação estratégica da empresa.

Na prática, muitas organizações não levam em consideração todas as mudanças necessárias, as quais envolvem estrutura, operação, estratégia e cultura da empresa. Na implantação é preciso determinar os objectivos a serem alcançados e como as funcionalidades do sistema podem ajudar nisso. Essa etapa deve contemplar a análise dos processos actuais, a possibilidade de modificá-los e o envolvimento do usuário.

A adoção desses sistemas requer a análise dos processos executados pela empresa. O objectivo é avaliar se os processos devem ser modificados, modernizados ou mantidos. A adequação das funcionalidades deve ser realizada na fase de seleção do sistema. O objectivo é verificar se as funcionalidades são aderentes às particularidades da empresa.

O ideal é que, primeiramente, a empresa faça a análise de seus processos e, na sequência, verifique a adequação das funcionalidades dos sistemas existentes. Essas análises devem ser conduzidas antes da aquisição do sistema, pois o resultado terá reflexo em todo o processo de implantação, tendo conseqüências no tempo de duração da implantação, na contratação de consultoria externa, nos ajustes a serem realizados, na profundidade da mudança, na formação dos usuários e, principalmente, no custo final do projecto.

O sucesso da implantação também está relacionado aos profissionais envolvidos, que além da competência técnica devem reunir bons conhecimentos do negócio. O gerente de implantação deve acompanhar os prazos, auxiliar na definição do escopo das modificações e não perder o foco do projecto. Os funcionários envolvidos devem ter bom conhecimento da empresa e das modificações que estão sendo introduzidas.

A implantação de um ERP é tida por vários autores como uma etapa crítica e demorada, pois é um sistema abrangente, complexo e que deve refletir a realidade da empresa. Pela complexidade e modificações no funcionamento e na estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele não deve ser encarado como um projecto de implantação de sistema de informação, mas como um projeto de mudança organizacional.

Por mudança organizacional compreende-se o processo de transformação do comportamento de um indivíduo ou de uma organização, podendo ser sistemática e planeada ou, ainda,implementada de forma aleatória. Gerir uma mudança em um ambiente organizacional implica mudar os hábitos, os modelos de comportamento e, às vezes, as atitudes das pessoas em relação ao modo de execução das funções.


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RESULTADOS ESPERADOS COM A ADOPÇÃO DO ERP

Para obter os benefícios é preciso encará-lo como um projecto em evolução contínua e tomar as medidas de gestão necessárias. Como vantagens podem ser citados:

– aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; – agilidade nas oportunidades de negócios; – visibilidade; – base única; – informação em tempo real; – atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema; – suporte à estratégia de ebusiness.

O ERP é considerado a porta de entrada para a integração entre as empresas da cadeia de fornecedores e está se tornando uma plataforma para aplicações de data mining, gestão da cadeia e sistemas de informação para executivos.

Assim, a empresa deixa de operar como se existissem várias ilhas informatizadas e independentes. Além da integração, ele melhora a utilização dos recursos internos e traz economia para a empresa.

A documentação dos processos empresariais e todos os procedimentos e formas de negócio suportados e documentados pelo ERP são resultados a serem destacados. A empresa ganha em controlo e padronização de procedimentos e pode perder em flexibilidade. Após a implementação dos processos a empresa pode não ter recursos suficientes para arcar com os custos das modificações. Como conseqüência, poderá desistir da mudança, deixando de inovar, ou o sistema deixará de refletir a prática empresarial.

A integração das diversas áreas da empresa também é facilitada pelo ERP. Os processos implementados no sistema transpõem os limites departamentais. O usuário, bem formado, pode visualizar a continuidade de sua tarefa, que antes se restringia ao departamento.

A implantação de um ERP contribui para que a empresa tenha maior controlo sobre suas informações. Na base de dados única e centralizada, os dados são digitados uma só vez e todas as áreas podem consultá-los. Isso confere confiabilidade e integridade ao sistema, desde que o dado esteja atualizado e reflita a realidade da empresa.

BARREIRAS E DIFICULDADES COM A IMPLANTAÇÃO DO ERP

Muitas empresas não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas.É preciso avaliar a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Quando questionadas sobre as desvantagens, foram obtidas as seguintes respostas:

- não atendimento das necessidades específicas dos negócios,

- perda de algumas funções essenciais dos negócios,

- visão superficial dos processos,

- dependência de um único fornecedor,

- excesso de controlos,

- falta de envolvimento da alta administração,

- planeamento inadequado,

- perda de histórico durante a conversão,

- baixa adequação entre o sistema e o contexto empresarial do País e falta de suporte adequado.

A adopção de ERP consiste em um projeto de mudança organizacional e não de informática. Há falta de preparação e desconhecimento das empresas em relação à profundidade das mudanças que estão “por trás” da implantação do sistema. Para obter resultados significativos é necessário rever a forma de operação actual e propor modificações visando à potencialidade da tecnologia que será instalada, sempre em consonância com a visão estratégica.


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Quanto à equipa responsável pela implantação, deve ser experiente e ter bons conhecimentos sobre negócios. A contratação de profissionais com esse perfil é um aspecto crítico, principalmente para empresas de médio porte, pois o custo é extremamente alto, principalmente por se tratar de um projeto longo e complexo.

A análise dos processos é uma actividade fundamental na adoção de um ERP e nem sempre é realizada. É uma etapa demorada que necessita de profissionais com conhecimento do negócio e dos objetivos da empresa. O resultado da análise pode ser a modificação do processo ou a adequação da empresa ao sistema. Em muitas implantações os processos são completamente modificados e a empresa pode ter dificuldade em se adaptar às mudanças do novo sistema e dos novos processos.

A adopção de um ERP consiste num projecto longo e caro, sendo necessária cautela na previsão do tempo de implantação e dos custos envolvidos. Embora seja uma informação relevante, os autores discutiram valores numéricos relacionados à adopção do ERP, principalmente devido ao grande número de variáveis envolvidas para chegar ao preço final. Essas variáveis são: custo do sistema que varia de um fabricante para outro, quantidade de módulos a serem implantados, número de licenças a serem adquiridas, quantidade de horas trabalhadas pelas empresas de consultoria e ou fornecedora do sistema, modificações a serem realizadas no sistema de acordo com as necessidades da empresa, investimento em hardware necessário para o sistema e política de treinamento adotada pela empresa.

A PRÁTICA EMPRESARIAL COM ERP

O resultado do trabalho de campo contribuiu para avaliar a orientação e o conhecimento das pequenas empresas sobre ERP. Sabe-se que empresas desse porte têm recursos escassos e muitas vezes não podem arcar com o trabalho de uma empresa especializada que oriente a aquisição desses sistemas.

A concepção empresarial sobre o ERP

O segmento das pequenas empresas caracteriza o ERP com a seguinte perspectiva:

– Possui um banco de dados único. – Permite integração entre os sectores da empresa. – Permite o acesso fácil e imediato às informações. – Agiliza o fluxo de informações entre as diversas áreas. – Possibilita melhor gestão das informações. – Permite a racionalização e a agilidade de processos. – Automatiza várias tarefas administrativas, garantindo maior controlo. – Oferece suporte à tomada de decisão. – Possibilita a atualização do parque tecnológico da empresa.

Ao confrontar o referencial teórico com a prática empresarial percebe-se que ambos têm a mesma concepção.

ASPECTOS RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DE ERP

A implantação de ERP nas pequenas empresas é um facto que gera preocupação e cuidados, pois esse segmento, em geral, não possui muitos recursos disponíveis para investimento em tecnologia. A pequena empresa opta por soluções cuja implantação possa ser conduzida internamente, com pequeno auxílio de empresa de consultoria, por intermédio da contratação de uma equipa pequena constituída por um gerente de projeto e um analista.

Nesse segmento é preciso ter confiabilidade no fornecedor, pois muitos são pequenos e novos, com produtos a preços atraentes para o segmento. Porém, esses fornecedores podem ter vida curta e a empresa que adquiriu o produto corre o risco de “ficar na mão” e/ou de adquirir um produto que dificilmente acompanhará as inovações tecnológicas. De modo geral, as pequenas empresas não realizam análise de retorno sobre o investimento.

Quando feito algum tipo de estudo, é superficial,considerando os benefícios com a actualização do parque tecnológico e da possível redução do quadro de funcionários. Algumas alegaram não ter tempo suficiente para conduzir um estudo mais aprofundado, e que a contratação de uma consultoria é inviável. Os recursos disponíveis não são suficientes para uma análise de retorno e para a aquisição e a implantação da tecnologia.

Embora os investimentos sejam altos, as empresas tomam as decisões de forma apressada, impulsionadas por uma onda, sem a realização de estudo mais criterioso.

Na selecção dos sistemas foram poucas as empresas que mencionaram realizar a adequação de funcionalidades. Neste segmento, o primeiro critério de seleção é o preço. Depois, é conduzida breve verificação das funcionalidades do sistema.


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RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DO ERP

O trabalho de campo revelou que a pequena empresa cita um amplo espectro de melhorias obtidas com a adoção de ERP. Essas melhorias podem ser agrupadas em:

1. Evolução da base tecnológica que permite:

• redução no tempo de processamento das informações;

• obtenção das informações em tempo real;

• agilidade nas tarefas da empresa, pela optimização e uniformização dos procedimentos internos.

2. Integração entre as diversas áreas da empresa:

• auxiliada pela adopção de um único sistema em toda a empresa;

• auxilia o controlo e integridade das informações, pois elimina redundância dos dados;

• permite a redução do fluxo de papéis.

3. Impacto no controlo e gestão da empresa que pode ser percebido por:

• diminuição no retrabalho de tarefas administrativas;

• melhoria no desempenho da empresa;

• crescimento da empresa, possibilitado pelo controlo em suas tarefas;

• centralização das actividades administrativas;

• optimização da comunicação;

• tomada de decisões com informações obtidas em tempo real;

• maior comprometimento e responsabilidade do funcionário no apontamento.

4. Impacto na administração de recursos humanos da empresa, percebido por:

• redução de custos por meio da redução de mão-de-obra e de horas extras;

• racionalização de recursos;

• melhoria do nível técnico dos funcionários em informática.

BARREIRAS E DIFICULDADES

Confrontando o referencial teórico com a prática empresarial percebeu-se que a dificuldade mais citada pelas pequenas empresas, que é a resistência dos funcionários, passa praticamente despercebida pelos autores analisados.

1. Planeamento do projecto inadequado:

• insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e à utilização do sistema;

• participação do fornecedor na selecção do hardware mais adequado para o sistema;

• alto custo para padronizar e desenvolver relatórios;

• perda de foco resultando em estouro no custo e no prazo de implantação.

2. Contratação da equipa experiente:

• dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do fornecedor é lento, o suporte técnico não é adequado,o consultor é despreparado;

• a consultoria externa é cara e o projecto tem de ser bem acompanhado, envolvendo pessoas com conhecimento técnico e de negó cio.

3. Resistência dos funcionários:

• adaptação às mudanças na rotina do trabalho, decorrente da introdução do sistema;

• resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos por não terem conhecimentos básicos em informática;

• funcionários sem qualificação técnica para dar suporte e utilizar o sistema;

• falta de confiabilidade nas informações extraídas do sistema.


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EXERCÍCIOS

EXERCICIO 1 Identificar as principais dificuldades de integração de sistema de gestão integrado QAS.

RESOLUÇÕES

EXERCICIO 1 As principais dificuldades na implementação de um sistema integrado resultam, do facto de algumas organizações obterem sistemas "colados" em vez de sistemas "integrados". Esta problemática eleva os custos e desperdícios, não aproveitando as sinergias e gerando rapidamente, incongruências.

A adoção de ERP consiste em um projecto de mudança organizacional e não de informática. Há

Falta de preparação e desconhecimento das empresas em relação à profundidade das mudanças que estão “por trás” da implantação do sistema.

As causas das dificuldades de integração, são diversas, nomeadamente:

• A norma IS0 9001:94 estava construída de acordo com uma lógica não referenciada a nenhuma metodologia de estudo universalmente aceite. Isto não significa que algumas organizações não tenham escolhido primeiro um bom modelo de gestão, e só depois se preocuparam em cumprir os requisitos da norma. Infelizmente não foram muitas;

• Tanto as ISO 14000 como as OHSAS 18000 estão construídas com uma estrutura baseada em metodologias de gestão testadas e aceites universalmente, ainda por cima a mesma nas duas normas.


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BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

• BLOCK, Marilyn R., Implementing NP EN ISO 14001:2004, ASQC 1997.

• Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências, Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

• NP EN ISO 9001:2000: Requisitos para a implementação de um sistema de gestão da qualidade.

• OHSAS 18001:2007: Occupational Health and Safety Assessment Series - Linhas de orientação para a implementação de um “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho

• “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho – Linhas de orientação para a implementação da norma NP 4397”, Projecto de Norma Portuguesa - prNP 4410:2002

• NP EN ISO 14001:2004 : Requisitos para a implementação de um sistema de gestão de Ambiente.

• PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão Ambiental, Guia para a sua implementação, 1ªedição,Edições Sílabo, Lisboa, 2005.

• PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, Guia para a sua implementação, 1ªedição,Edições Sílabo, Lisboa, 2005.

LINKS DE INTERESSE

• www.aeportugal.pt/

• http://www.apambiente.pt/

• http://www.ishst.pt/

• www.apcer.pt/

• www.ipq.pt

• http://www.iso.ch/

• http://www.inofor.pt/

• http://www.apambiente.pt

• www.portaldocidadao.pt

• www.irar.pt/


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2 Sistemas de Gestão


Este capítulo pretende apresentar os principais sistemas de gestão existentes e suas principais características e vantagens, bem como aplicação. Serão apresentados com maior detalhe, os sistemas que vão integrar este manual: SGQ, SGA e OHSAS.

INTRODUÇÃO

Existem presentemente, vários sistemas de gestão em diversos domínios de aplicação, consoante as necessidades estratégicas das organizações, assim, adoptam os sistemas que mais se enquadram na sua actividade.

Como exemplos de Sistemas de Gestão, temos: Sistemas de Gestão de Qualidade (SGQ), Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), Sistemas de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST), Sistemas de Gestão Alimentar (HACCP), e neste caso, o Sistema de Gestão Integrada.

O Sistema de Gestão Integrada, engloba num único sistema de gestão, o conjunto de vários sistemas, que neste caso são: SGA, SGQ e SGSST, criando assim, procedimentos únicos que abrangem as 3 áreas.

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (EN NP ISO 9001:2000)

Conceitos Gerais O conceito de Qualidade na óptica da excelência, também designado por Gestão Total da Qualidade (“TQM” em inglês), representa o empenho de todos e um compromisso individual de cada um, com vista ao máximo de qualidade.

A implementação de Sistema de Gestão de Qualidade Total, confere às empresas uma série alargada de vantagens, sobretudo pela fidelização dos seus clientes e um mercado mais estável. Por outro lado, uma maior produtividade causada por um maior envolvimento e motivação de todos os trabalhadores.

Estudos mostram que cliente não se importa de pagar mais pela qualidade do seu produto.

Segundo a norma:

“ A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma Internacional.

A organização deve:

a)Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização

b)Determinar a sequência e interacção destes processos

c)Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que tanto a operação como o controlo destes processos são eficazes.

d) Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para suportar a operação e a monitorização destes processos.

e)Monitorizar, medir e analisar estes processos

f)Implementar acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua destes processos.”


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Este ponto também se aplica, em caso de serem subcontratados processos a outras entidades, pois mesmo nesses casos é necessário garantir controlo de tais processos.

O processo de uma organização constitui a forma como ela desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de acordo com os requisitos dos seus clientes.

Abordagem por processos Um processo representa a forma como uma organização desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de acordo com os requisitos dos seus clientes.

Figura [3] – Processo

A eficiência dos resultados resulta do facto de considerar a gestão das actividades e dos recursos como um processo. Desta forma, verifica-se uma redução de custos e de tempo dada à optimização de meios.

Em termos práticos, resulta da definição sistemática das actividades necessárias face a um objectivo; focalização de factores como recursos, métodos e materiais que contribuem para o desenvolvimento dessas actividades.

A relação entre cliente e fornecedor, encontra-se intimamente ligada a esta abordagem, onde é importante conhecer o cliente e seus requisitos e garantir a qualidade do que se produz. A gestão de um processo, consiste em monitorizar e medir o mesmo, no fundo é verificar se:

• Entradas são adequadas; • Resultados são esperados; • Actividades de transformação ocorrem na normalidade e de forma eficaz; • Colaboradores são qualificados; • Recursos são suficientes.

Existem diversos tipos de processo, que se diferenciam pelo seu objectivo central em termos de contribuição para o SGQ. Podemos distinguir 3 grupos principais:

• Processos principais; • Processos de suporte; • Processos de gestão.

Os processos principais englobam todos os que contribuem directamente para a realização do produto. Como exemplos temos:

- Concepção; - Gestão dos contratos; - Compras; - Produção; - Armazenamento.


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Relativamente aos processos de suporte, estes contribuem para o bom funcionamento dos processos de realização, sem que tenham contributo directo de valor. Como exemplos temos:

- Recursos humanos;

- Manutenção;

- Sistemas de informação.

Os processos de gestão, são aqueles que de forma directa contribuem para

a definição da política e dos objectivos do SGQ. Como exemplos temos:

- Desenvolvimento estratégico;

- Revisão do sistema de gestão da qualidade;

- Comunicação interna.

Podemos listar inúmeros exemplos de processos, que podemos encontrar dentro de uma empresa, vejamos alguns exemplos:

• Serviço pós-venda

o Tratamento reclamações; o Gestão de garantias; o Assistência técnica.

• Marketing e Vendas

o Planificação de vendas; o Gestão força de vendas e distribuição; o Gestão relações com cliente; o Registo pedidos; o Análise pedidos; o Elaboração propostas; o Confirmação das encomendas; o Satisfação das encomendas; o Expedição e facturação.

• Concepção e desenvolvimento

o Concepção preliminar; o Análise de requisitos; o Análise de conformidade normativas e legais; o Especificação técnica e pré-projecto; o Concepção detalhada; o Projecto mecânico; o Projecto eléctrico; o Desenvolvimento protótipo; o Gestão alterações técnicas; o Industrialização produto.

• Produção

o Planeamento da produção (produtos); o Planeamento do processo; o Preparação da documentação; o Programação e lançamento; o Execução; o Acompanhamento, inspecção e controlo de produção.

• Gestão recursos humanos

o Recrutamento e integração de novos colaboradores o Gestão das carreiras dos colaboradores o Planeamento da formação e desenvolvimento o Avaliação da satisfação dos colaboradores o Avaliação do desempenho dos colaboradores


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Compreende-se facilmente, que são as redes de processos de cada organização, que ao transformar inputs em outputs geram os resultados pretendidos pelas organizações. Neste sentido, fará todo o sentido, adoptar uma aproximação para a implementação do sistema de gestão, focalizado nos processos em vez de nos procedimentos.

Caso a organização venha a conceber o seu sistema com base nos processos, deve ter em conta que na identificação dos mesmos, é importante considerar que um processo é um sistema de actividades que usa recursos para transformar inputs em outputs e um procedimento, é a forma como as actividades são executadas. Os procedimentos têm a ver com a conformidade, a gestão dos processos tem a ver com a eficiência.

Infelizmente, associados a um processo estão sempre subprodutos, muitas vezes pouco desejados. Pelo que, numa integração de processos, a gestão deve considerar todos os produtos (desejados e não desejados), e fazer essa gestão com base no ciclo de melhoria e gestão PDCA.

A implementação dos sistemas deve ser feita, através de uma focalização nos processos da organização e na sua eficiência (é determinante para manter uma posição competitiva). A gestão destes considerará tantos os outputs desejados como os indesejados, mas que existem como consequência inevitável da obtenção dos primeiros e naturalmente, por questões de performance, de forma integrada. E só depois na documentação que garante a conformidade de operação.

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (NP EN ISO 14001:2004)

Conceitos Gerais Um SGA constitui um conjunto de procedimentos com base numa abordagem estruturada e planeada à gestão ambiental, que se inserem no sistema global da organização e que possibilitam controlar de forma eficaz os aspectos ambientais associados ao desenvolvimento da sua actividade.

A implementação de SGA efectua-se recorrendo a normas ambientais existentes para o efeito, podendo estas ter carácter internacional ou europeu.

Um sistema de gestão ambiental visa satisfazer as necessidades de um vasto leque de partes interessadas e da sociedade em termos de protecção ambiental.

Os requisitos de um sistema de gestão ambiental são os que a seguir se apresentam:

- Política Ambiental

- Implementação e Operação

- Verificação e Acção Correctiva



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Identificação dos aspectos e avaliação dos impactes ambientais

Segundo o requisíto na norma NP EN ISO 14001:2004:

“ A organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para:

a) Identificar os aspectos ambientais das suas actividades, produtos e serviços, no âmbito definido para o sistema de gestão ambiental, que pode controlar e aqueles que pode influenciar, tendo em consideração desenvolvimentos novos ou planeados, ou actividades, produtos e serviços novos ou modificados, e

b) Determinar os aspectos que têm ou podem ter impacte (s) significativo (s) sobre o ambiente (I.E. aspectos ambientais significativos).

c) A organização deve documentar esta informação e mantê-la actualizada.

d) A organização deve assegurar que os aspectos ambientais significativos são tomados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção do seu sistema de gestão.”

A identificação dos aspectos ambientais da organização deve obedecer a uma metodologia fácil, simples, mas por outro lado, exaustiva para que nenhum aspecto passe despercebido. Esta etapa deve ser efectuada na fase de projecto/início de actividade, bem como na fase de abandono e desmantelamento.

Os aspectos ambientais significativos, devem ser sempre a prioridade da organização.

Deste modo, consoante a sua actividade e em situações normais de funcionamento e anómalas, deve ter em conta:

• Fluxos de entrada e saída; • Produtos e serviços; • Processos produtivos; • Embalagem e transporte; • Gestão de resíduos; • Desempenho ambiental e práticas de fornecedores e subcontratados; • Ciclo de vida dos produtos; • Concepção e desenvolvimento; • Extracção e distribuição de matérias-primas e de recursos naturais; • Fauna, flora e biodiversidade. • Localização e implantação das instalações • Requisitos legais e outros subscritos • Requisitos técnicos e dados diversos de fontes externas e internas a fim de estudar a sua interacção com

meio ambiente, e melhor identificação dos aspectos significativos (com base em critérios objectivos).

Para efectuar um levantamento dos aspectos ambientais, não existe nenhuma metodologia definida. Pode-se recorrer a questionários, entrevistas, auditorias, medição directa, entre outras.

Sugerimos que, para facilitar este trabalho, se recorra a uma tabela, onde numa coluna de encontrem os aspectos ambientais e na outra o impacte associado, onde se deve avaliar se é directo ou indirecto, significativo ou não significativo, positivo ou negativo.


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Fígura [4] – Levantamento de impactes significativos


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Segundo a lei Base do Ambiente, as componentes ambientais que carecem de ser consideradas são:

a) Ar

b) Luz

c) Água

d) Solo vivo e subsolo

e) Flora

f) Fauna

A relação que existe entre o conceito aspecto e impacte é a de causa/efeito, sendo que um aspecto tem a possibilidade de ser positivo ou negativo.

Exemplo: Aspecto positivo – uso de papel reciclado

Impacte – conservação dos recursos naturais

Os aspectos importantes e a considerar neste processo, são os aspectos ambientais significativos. A questão que se coloca é: como se avalia, se um aspecto é ou não significativo?

Uma vez que não existem critérios definidos e únicos, cabe a cada organização segundo os seus critérios, proceder a esta avaliação. No entanto, para não cair em erro, esta deve garantir que seus critérios:

• São abrangentes e aplicáveis a todos os aspectos

• Passíveis de verificação independente

• Reprodutíveis – coerentes ao longo de todo o tempo de vida do SGA.

A complexidade não é a mesma em toda as organizações, esta varia segundo as suas actividades, pelo que este aspecto será determinante nesta classificação, sobretudo na definição dos critérios. Porém, a legislação e outros requisitos devem ser uma base forte, e deve ter-se em conta o impacto, que podem ter magnitudes distintas em virtude de vários factores.

Note-se que com isto, não significa que os aspectos não significativos devam ser ignorados, estes devem ficar registados para posterior avaliação.

O importante nesta fase, é ajustar a identificação e avaliação dos aspectos ambientais à organização. Consideremos o seguinte exemplo de classificação:

Legislação (L)

Classificação Descrição

1 Inexistência

5 Cumprimento

10 Não cumprimento

Gravidade (G)

1 Nulo

5 Pouco significativo

10 Grave

Frequência (F)

1 Raramente

5 Periódica

10 Contínua

Figura [5] – Classificação de critérios

A organização deve definir o valor máximo e mínimo, a partir do qual se considere um aspecto ambiental significativo, neste caso seria:

• Valor máximo – 10 * 10*10 = 1000

• Valor mínimo – 1*1*1= 1

Considerando a escala de perigosidade, duração e probabilidade de ocorrência = G x F x L

Esta poderia considerar que, seria aspecto ambiental significativo sempre que tome valores acima de 125.


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SISTEMAS DE GESTÃO DE SHST (OHSAS 18001:2007-OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY ASSESSMENT SERIES)

Conceitos gerais A Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS), lançou em 2007, as OHSAS 18001:2007, Occupational Health and Safety Management System.

Esta norma teve em conta algumas normas nacionais já existentes (Inglaterra em 1966, BS 8800; Espanha em 1997, UNE 81900; EUA em 1996; Norma OHS), assim como a compatibilidade com as normas NP EN ISO 9000 e NP EN ISO 14000.

As OHSAS 18001:2007 respondem à necessidade sentida pelos interessados na existência de um referencial aplicável a sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, relativamente à qual possam ser avaliados e ver os seus Sistemas certificados.

Recentemente, foi publicada a norma NP 4397:2000, que é uma norma portuguesa, elaborada pela CT42 e adaptada da especificação OHSAS 18001:2007 da BSI.

As OHSAS 18001:2007 contêm requisitos de um sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, que permitem que uma organização possa controlar os seus riscos para a Segurança e Saúde no Trabalho e melhorar o seu desempenho. Não indica os critérios de desempenho específicos da Segurança e Saúde no Trabalho, nem dá especificações detalhadas para o projecto de um sistema de gestão.

Os requisitos desta norma, são aplicáveis a qualquer organização que pretenda:

• Estabelecer um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, destinado a eliminar ou minimizar o risco para os trabalhadores e para as outras partes interessadas que possam estar expostas a riscos associados às suas actividades;

• Implementar, manter e melhorar de forma contínua um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho;

• Assegurar-se da conformidade com a política da Segurança e Saúde no Trabalho que estabelecer;

• Demostrar essa conformidade a terceiros;

• Obter a certificação ou o reconhecimento de seu sistema de gestão da Segurança e Saúde no Trabalho por uma organização externa (organismo de certificação);

• Fazer uma autoavaliação e uma declaração de conformidade com esta norma portuguesa;

Nota: Os requisitos desta norma, destinam-se ao sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. A extensão da aplicação, dependerá de factores tais como: a política de Segurança e Saúde no Trabalho da organização, a natureza das suas actividades e dos riscos e a complexidade das suas operações. Esta norma destina-se a ser aplicada preferencialmente à segurança e saúde no trabalho, não excluindo aspectos de segurança de produtos e de serviços.

Com o aparecimento das normas OHSAS 18001:2007, as organizações que para além de cumprirem a legislação comunitária e nacional quiserem ir mais longe e adoptarem Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, passaram a ter ao seu dispor um referencial, que lhe permite serem avaliadas e certificadas por uma organização externa.

OHSAS 18001:2007 VERSUS OHSAS 18001:1999

A nova versão das OSHAS traz consigo algumas alterações relativamente à versão de 1999. As principais alterações relativamente à edição anterior são as seguintes:

• A importância da “Saúde” tem agora um maior destaque.

• A OHSAS 18001:2007 agora refere-se a si própria como uma norma, não como uma especificação ou documento, como na edição anterior. Tal reflecte a crescente adopção da OHSAS 18001 como base para as normas nacionais de sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho.

• O diagrama do modelo “Planear-Fazer-Verificar-Agir” é apenas apresentado na Introdução, na sua totalidade, e não também como diagrama no início de cada um dos grupos de cláusulas.


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• As publicações de referência na Cláusula 2 foram limitadas a documentos puramente internacionais.

• Foram adicionadas novas definições e foram revistas definições já existentes.

• Melhoria significativa no alinhamento com a NP EN ISO 14001:2004 ao longo da norma e melhoria da compatibilidade com a NP EN ISO 9001:2000.

• O termo “risco tolerável” foi substituído pelo termo “risco aceitável” (3.1).

• O termo “acidente” está agora incluído no termo “incidente” (3.9).

• A definição do termo “perigo” já não refere a “dano à propriedade ou dano ao ambiente do local de trabalho” (veja-se 3.6).

Agora considera-se que este “dano” não está directamente relacionado com o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho, que é o propósito desta Norma OHSAS, e está incluído no campo da gestão dos recursos. No entanto, o risco deste “dano” que tenha um efeito na segurança e saúde do trabalho deverá ser identificado através do processo de avaliação de riscos e ser controlado através da aplicação das medidas de controlo apropriadas.

As sub-cláusulas 4.3.3 e 4.3.4 foram reunidas, em linha com a NP EN ISO 14001:2004.

• Foi introduzido um novo requisito para considerar a hierarquia das medidas de controlo como parte do planeamento da SST (4.3.1).

• A gestão das alterações está agora mais explícita (4.3.1 e 4.4.6).

• Foi introduzida uma nova cláusula “Avaliação da conformidade” (4.5.2).

• Foram introduzidos novos requisitos para participação e consulta (4.4.3.2).

• Foram introduzidos novos requisitos para investigação de acidentes (4.5.3.1).

Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (NP 4397)

Procedimentos de gestão

� Política da SST

� Objectivos

� Estruturas e responsabilidades

o Matriz de responsabilidades o Regulamento para a eleição dos representantes dos trabalhadores para a HST o Termo de posse

� Requisitos legais

o Resumo da legislação de segurança

� Auditorias

� Planeamento para a identificação dos perigos e para a avaliação e controlo do risco

� Consulta e comunicação

� Notificação, registo e investigação de acidentes

o Registo de acidentes o Participação do Serviço Médico o Participação interna de acidente

� Controlo das condições ambientais de trabalho

� Controlo da vigilância da saúde dos trabalhadores

� Definição, seguimento e termo de acções correctivas e preventivas

o Plano de acções correctivas ou preventivas o Registo de acções correctivas e preventivas

� Controlo do armazenamento e manipulação de substâncias perigosas

o Listagem de substâncias perigosas, locais de armazenamento e utilização o Ficha de segurança de produto

� Controlo da escolha de equipamentos de protecção individual

o E.P.I.’s – Inventário de riscos


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� Prontidão e resposta a emergências

o Plano de recarga de extintores o Registo de recarga de extintores

� Formação

o Plano de Formação o Registo da formação o Registo da formação específica

� Controlo de documentos e dados

o Lista de distribuição o Índice geral

Identificação de perigos e avaliação de riscos ocupacionais A análise de riscos é ferramenta chave na Segurança, uma vez que permite identificar os perigos e avaliação de riscos ocupacionais, através de um levantamento de todos os factores do sistema de trabalho Homem/Maquina/Ambiente que podem causar acidentes.

Em termos teóricos é possível distinguir os tipos de risco:

• Risco potencial – risco ao qual está associado um determinado conteúdo energético superior ao da resistência da zona do corpo eventualmente atingida

• Risco efectivo ou perigosidade – risco que resulta da interacção Homem/risco potencial no espaço e no tempo.

Relativamente aos métodos de análise de riscos estes podem ser de dois tipos:

• Directa – a apreciação é feita aprioristicamente, estabelecendo-se factores de risco antes da ocorrência do acidente.

• Indirectos – são os acidentes que fornecem indicações relativamente aos factores de risco. Dão-nos uma visão parcial dos factores de risco embora, sob um ponto de vista pragmático, se deva reconhecer a sua eficácia.

Podemos ainda considerar 2 tipos:

• Casuísticos – quando se analisam casos individuais

• Estatísticos – quando se retiram elementos a partir de um elevado número de casos

•

Os acidentes devem ser basicamente analisados pela hierarquia da empresa (chefias directas) conjuntamente com os responsáveis pela segurança.

Fígura [6] – Modelo dos conceitos de risco e de perigo (segundo R. Skiba, 1973)


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TEORIA DE CASUALIDADE DOS ACIDENTES/TEORIA DO DOMINÓ

Segundo Heinrich:

“O acidente é um dos 5 factores de uma sequência que resulta num dano pessoal “

“O acidente é um acontecimento não planeado e não controlado no qual a acção ou a reacção de um objecto, substância, indivíduo ou radiação resulta num dano pessoal ou na probabilidade de tal ocorrência”

“A base da Prevenção de Acidentes e poderá ser conseguida através de uma abordagem imediata (controlo directo da actividade humana e do ambiente) ou a longo prazo (formação, educação)”

Fígura [7] – Teoria do dominó

A – A queda do primeiro dominó precipita a queda de toda a fila.

B – A remoção do dominó central neutraliza a acção dos precedentes. O dano é, invariavelmente, causado por um acidente e este, por seu turno, é sempre o resultado do factor que imediatamente o precede.

Factores na série de ocorrência do acidente (ordem cronológica):

1. Ascendência e ambiente social.

2. Falha humana (herdada ou adquirida, como, por exemplo: imprudência, temperamento violento, irritabilidade, etc.).

3. Acto inseguro (por exemplo: estacionar sob cargas suspensas, usar ferramentas em mau estado, não utilizar equipamento de protecção individual) e/ou condição perigosa (por exemplo: protecções ou suportes de máquinas inadequados, congestionamento dos locais de trabalho, ruído excessivo, risco de incêndio).

4. Acidente.

5. Dano pessoal (ferimentos, contusões, fracturas, etc.).


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ÁRVORE DE CAUSAS/FALHAS

Análise desenvolvida em 1962 por H. A. Watson, dos Laboratórios Bell Telephone. A construção de uma ou várias árvores de causas permite revelar falhas críticas, embora, frequentemente, ocultas de um sistema.

Metodologia:

• Identificação de acontecimentos indesejáveis para a operação normal do sistema em estudo;

• Agrupar esses acontecimentos por relações comuns (causas semelhantes);

• Seleccionar um acontecimento prioritário que constituirá o acontecimento de topo (disfuncionamento/acidente);

• Determinar de todos os acontecimentos (causas) que podem conduzir ao acontecimento de topo;

• Determinar a relação entre os acontecimentos causais e o acontecimento de topo em termos de operadores booleanos E e OU;

• Avaliar o interesse de uma análise posterior dos acontecimentos

• Reiterar todos os acontecimentos causais até que estejam reduzidos a acontecimentos básicos ou elementares, cujo desenvolvimento não seja desejável por carência de significado, falta de dados, etc.

• Realizar uma análise qualitativa e quantitativa da árvore de causas.

Classificação de acidentes de trabalho

A 10ª Conferência Internacional dos Estaticistas do Trabalho, promovida pelo BIT (Bureau Internacional du Travail), em 1962, adoptou o seguinte critério para classificação de acidentes:

3.4.2.1 De acordo com as respectivas consequências.

3.4.2.1.1 Morte: acidentes mortais.

3.4.2.1.2 Incapacidade permanente: acidentes de que resulte para a vítima, com carácter permanente, deficiência física ou mental ou diminuição da capacidade de trabalho.

3.4.2.1.3 Incapacidade temporária: acidentes de que resulte para a vítima incapacidade de, pelo menos, um dia completo além do dia em que ocorreu o acidente, quer se trate de dias durante os quais a vítima teria trabalhado, quer não. Neste último caso temos o que, vulgarmente, se designa por acidente com baixa ou incapacidade temporária absoluta.

3.4.2.1.4 Outros casos: acidentes de que resulte incapacidade para o trabalho inferior ao considerado em 3.4.2.1.3, sem incapacidade permanente. Estes acidentes são, habitualmente, designados por acidentes sem incapacidade (SI).

3.4.2.2 Segundo a forma do acidente.

3.4.2.2.1 Quedas de pessoas.

3.4.2.2.2 Quedas de objectos.

3.4.2.2.3 Marcha sobre, choque contra ou pancada por objectos (com exclusão de quedas de objectos).

3.4.2.2.4 Entaladela num objecto ou entre objectos.

3.4.2.2.5 Esforços excessivos ou movimentos em falso.

3.4.2.2.6 Exposição a/ou contacto com temperaturas extremas.

3.4.2.2.7 Exposição a/ou contacto com corrente eléctrica.

3.4.2.2.8 Exposição a/ou contacto com substâncias nocivas ou radiações.

3.4.2.2.9 Outras formas de acidentes não classificados noutra parte, incluindo os acidentes não classificados por falta de dados suficientes.

3.4.2.3 Segundo o agente material.

Esta classificação pode ser utilizada para os acidentes de trabalho, reportando-os quer ao agente material em relação com a lesão (não se tem em conta a fase inicial do acontecimento que deu lugar ao acidente, cuja forma foi objecto de classificação), quer ao agente material em relação com o acidente (atende-se à natureza perigosa do agente material, a qual contribuiu para precipitar o acontecimento e provocou o acidente).


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3.4.2.3.1 Máquinas.

3.4.2.3.2 Meios de transporte e de manutenção (aparelhos elevatórios, meios de transporte por carris, meios de transporte rolantes, etc.).

3.4.2.3.3 Outros materiais (recipientes sob pressão, fornos, fornalhas, ferramentas, escadas, andaimes, etc.).

3.4.2.3.4 Materiais, substâncias e radiações (explosivos, poeiras, gases, fragmentos volantes, radiações, etc.).

3.4.2.3.5 Ambientes de trabalho.

3.4.2.3.6 Outros agentes não classificados noutra parte.

3.4.2.3.7 Agentes não classificados por falta de dados suficientes.

3.4.2.4 Segundo a natureza da lesão.

3.4.2.4.1 Fracturas.

3.4.2.4.2 Luxações.

3.4.2.4.3 Entorses e distensões.

3.4.2.4.4 Comoções e outros traumatismos internos.

3.4.2.4.5 Amputações e enucleações.

3.4.2.4.6 Outras feridas.

3.4.2.4.7 Traumatismos superficiais.

3.4.2.4.8 Contusões e esmagamentos.

3.4.2.4.9 Queimaduras.

3.4.2.4.10 Envenenamentos agudos e intoxicações agudas.

3.4.2.4.11 Efeitos das intempéries e de outros factores exteriores.

3.4.2.4.12 Asfixias.

3.4.2.4.13 Efeitos nocivos da electricidade.

3.4.2.4.14 Efeitos nocivos das radiações.

3.4.2.4.15 Lesões múltiplas de naturezas diferentes.

3.4.2.4.16 Outros traumatismos ou traumatismos mal definidos.

3.4.2.5 Segundo a localização da lesão.

3.4.2.5.1 Cabeça (excepto olhos).

3.4.2.5.2 Olhos.

3.4.2.5.3 Pescoço (incluindo garganta e vértebras cervicais).

3.4.2.5.4 Membros superiores (excepto mãos).

3.4.2.5.5 Mãos.

3.4.2.5.6 Tronco.

3.4.2.5.7 Membros inferiores (excepto pés).

3.4.2.5.8 Pés.

3.4.2.5.9 Localizações múltiplas.

3.4.2.5.10 Lesões gerais.

3.4.3 Tratamento da Informação.

A organização deve possuir registo de acidentes de trabalho, onde consta a informação necessária à sua caracterização:

• Identificação da vítima, profissão, idade, antiguidade na empresa, hora do acidente, dia da semana, local, bem como dados referentes às classificações anteriormente enumeradas. Este impresso poderá prever ainda a eventual indicação de testemunhas, bem como a descrição do acidente, incluindo as suas causas fundamentais.


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IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO

A implementação de um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança (SIG-QAS) reveste-se como o desafio máximo para as organizações, uma vez que considera a satisfação dos clientes (Qualidade), a sociedade (Ambiente) e os trabalhadores (Segurança). A Gestão da Qualidade consiste em controlar os processos de modo a obter um produto de qualidade. A palavra qualidade engloba: satisfazer as necessidades do cliente com um mínimo de custos possíveis, trabalhadores e fornecedores (colaboradores) e envolvente da organização, fazer bem o trabalho – sem falhas – desde o início (fase de concepção) até ao serviço após venda, passando por todas as restantes etapas do processo de criação de valor, como a produção, comercialização e administração.

A Gestão Ambiental visa essencialmente minimizar os impactes ambientais das actividades de uma organização que gera subprodutos (resíduos, águas residuais, emissões gasosas, ruído). A Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SST) visa minimizar os riscos resultantes do trabalho numa organização para protecção dos trabalhadores. Deste modo, um SIG-QAS é um sistema global de uma organização, que inclui: estrutura organizacional, actividades de planeamento, definição de responsabilidades, práticas e procedimentos, processos e recursos, para desenvolver, implementar, alcançar, rever e manter o Manual da Qualidade, a Política Ambiental e a Política da SST, definidos pela organização.

Motivações e Vantagens da Implementação Algumas das principais motivações para a implementação de um SIG-QAS são as exigências quer de clientes, quer de investidores, os requisitos legais, o (eco)marketing e melhoria de imagem, a redução de custos, os seguros de responsabilidade civil e a melhoria da eficiência e resultados. As principais vantagens e potencialidades da implementação de um SIG-QAS relacionam-se com a redução de custos, vantagens competitivas e aumento da motivação dos trabalhadores. O aumento da motivação dos trabalhadores é assegurado através do recurso à sensibilização e formação dos mesmos para as questões ambientais, para as questões da sua segurança e saúde e para a diminuição de não-conformidades nos produtos, beneficiando a produtividade.


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EXERCÍCIOS EXERCICIO 1 Suponha que pretende implementar um sistema de gestão de qualidade, qual seria a norma que se preocuparia em estudar.

EXERCICIO 2 Suponha que trabalha numa empresa, onde os trabalhadores se encontram expostos a uma série de riscos profissionais. Um deles sofreu um acidente, que elementos recolheria para elaborar um registo.

RESOLUÇÕES EXERCICIO 1 Sistema de gestão de Qualidade – NP EN ISO 9000:2005 e NP EN ISO 9001:2000.

EXERCICIO 2 Identificação da vítima, profissão, idade, antiguidade na empresa, hora do acidente, dia da semana, local, bem como dados referentes às classificações anteriormente enumeradas. Este impresso poderá prever ainda a eventual indicação de testemunhas, bem como a descrição do acidente, incluindo as suas causas fundamentais.


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BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA • BLOCK, Marilyn R., Implementing NP EN ISO 14001:2004, ASQC 1997.

• Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências, Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.





• “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho – Linhas de orientação para a implementação das OSHAS 18001.

• “Sistemas de gestão ambiental – Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização”, Norma Portuguesa –NP EN ISO 14001:2004

LINKS DE INTERESSE • http://www.apambiente.pt


• www.apcer.pt/

• www.ipq.pt


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3 Vantagens dos Sistemas de

Gestão Integrados


Este capítulo tem como principal objectivo evidenciar as vantagens de integração dos 3 sistemas de Gestão – Qualidade, Ambiente e Segurança, num sistema integrado.

Para melhor compreensão deste capítulo, serão mencionadas ainda, as zonas de conflito e algumas desvantagens existentes e forma como devem ser contornadas.

INTRODUÇÃO A gestão de 3 sistemas isolados Qualidade/Ambiente/Segurança, pode implicar uma série de desvantagens para a organização a vários níveis, podendo dar origem a um sistema de gestão demasiado complexo e confuso. Um sistema integrado, quando implementado correctamente, minimiza e optimiza os processos e as componentes dos vários sistemas, criando um só sistema de gestão, centrando as atenções para um conjunto único de procedimentos, que associam as 3 áreas de interesse.

As vantagens desta implementação são inúmeras, mas existem também as dificuldades, que carecem ser ultrapassadas para garantir o sucesso do sistema de gestão.

A integração dos referenciais normativos pode gerar em alguns casos incompatibilidades e zonas de conflito.

As principais zonas de conflito prendem-se com os seguintes aspectos:

• Especificações do processo/produto (qualitativas) limitativas de decisão ao nível da Gestão Ambiental e da Higiene e Segurança no trabalho

• Critérios Ambientais/Segurança na concepção e desenvolvimento do produto

• Requisitos de Segurança no processo produtivo/planeamento da Qualidade/ desenvolvimento do produto

• Delimitação da fronteira entre as matérias ambientais e de segurança – geradora de polémica (alguns países incluíram a certificação da segurança na NP EN ISO 14001:2004)

• Ao nível operacional – grande sobreposição na gestão das situações de Emergência

• As zonas administrativas e de estaleiro.

As desvantagens associadas a estes sistemas, são também diversas, embora com o empenho de todos os intervenientes da organização sejam ultrapassáveis. Em seguida, lista-se algumas destas barreiras a vencer:

• Necessidades de reestruturação organizacional

• Aumento da carga de trabalho na organização

• Articulação de competências internas

• “Contaminação” pelas más práticas

• Dificuldades de certificação

• Enquadramento das actividades ambientais e segurança nos processos

• As normas de ambiente e segurança encontram-se estruturadas por requisitos

• Difícil aplicar o ciclo de PDCA, normalmente mais ligado aos resultados operacionais e produtos

• O conceito de melhoria contínua não se aplica na área da qualidade

• Linguagem não é comum

• Norma de auditorias NP EN ISO 19011:2003 comum aos sistemas ISO mas não às OHSAS

• Estruturas das normas semelhantes, mas não iguais porque a norma NP EN NP EN ISO 9001:2000 é diferente da NP EN ISO 14001:2004 que por sua vez é diferente da OHSAS 18001.


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A tabela seguinte evidencia aspectos semelhantes nos 3 sistemas isolados – Qualidade/Ambiente e Segurança:

Qualidade Ambiente Segurança

Identificação sistemática das necessidades existentes e potenciais dos clientes. Identificação, acesso, avaliação e controlo de requisitos extrínsecos para o ciclo de vida do negócio.

Identificação das necessidades ambientais. Identificação, acesso, avaliação e controlo de legislação ambiental e de outros regulamentos e acordos subscritos

Identificação das necessidades de segurança e saúde. Identificação, acesso, avaliação e controlo de legislação da segurança e saúde e de outros regulamentos e acordos subscritos

Planeamento Estratégico Identificação de aspectos ambientais e avaliação dos impactes ambientais

Identificação de fontes de perigos e análise de risco

Política da qualidade Política ambiental Política de segurança e saúde

Definição e gestão de indicadores de desempenho da qualidade

Definição e gestão de indicadores de desempenho ambiental

Definição e gestão de indicadores de desempenho de segurança e saúde

Estabelecimentos de objectivos e metas da qualidade

Estabelecimentos de objectivos e metas ambientais

Estabelecimentos de objectivos e metas de segurança e saúde

Planeamento do ciclo de vida e gestão de contratos e do projecto e desenvolvimento do produto e serviço

Planos de gestão e programas ambientais

Planos de gestão e programas de segurança e saúde

Controlo operacional: aquisição, produtos e serviços externos, processos e manutenção, manuseio, embalagem, armazenamento, preservação, expedição, instalação e serviços pós-venda

Controlo operacional dos aspectos e impactes ambientais significativos, directos e indirectos, reais e potenciais, totais e parciais

Controlo operacional dos perigos e riscos para a segurança e saúde

Segurança do produto e serviço e responsabilidade civil

Planos de resposta a situações de emergência ambiental

Planos de resposta a situações de emergência

Metrologia, medição, inspecção e monitorização e ensaios – no âmbito de qualidade

Metrologia, medição, inspecção e monitorização e ensaios – no âmbito de ambiente

Metrologia, medição, inspecção e monitorização e ensaios – no âmbito de segurança e saúde ocupacional

Configuração, identificação e rastreabilidade do produto e serviço

Identificação cruzada de aspectos e impactes ambientais com actividades

Identificação cruzada de perigos riscos com actividades, instalações, equipamentos, produtos e serviços

Tratamento de não conformidades e de reclamações de clientes

Medidas preventivas e correctivas, em caso de acidente, incidente ambiental. Planos de contingência

Medidas preventivas e correctivas, em caso de acidente, incidente em segurança e saúde. Planos de contingência

Melhoria contínua: acções correctivas e preventivas. Programas da qualidade voltados para a melhoria contínua de processos, produtos e serviços

Melhoria contínua: acções correctivas e preventivas. Planos e programas para prevenção da poluição

Melhoria contínua: acções correctivas e preventivas.


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Outras melhorias: acesso tecnológico, benchmarking e equipas multifuncionais de inovação da qualidade de processos, produtos e serviços

Outras melhorias: acesso tecnológico, benchmarking e equipas multifuncionais de inovação de meios de protecção e preservação do meio ambiente

Outras melhorias: acesso tecnológico, benchmarking e equipas multifuncionais de inovação de meios de protecção da propriedade e da integridade física e saúde

Satisfação dos clientes Comunicação sistemática com todas as partes interessadas

Comunicação sistemática com todas as partes interessadas

Economia e custos da qualidade. Gestão de recursos

Economia e custo ambiental. Gestão de recursos

Economia e custo da segurança e saúde. Gestão de recursos

Consciencialização e compromisso com a qualidade

Consciencialização e compromisso com o meio ambiente

Consciencialização e compromisso com a segurança e saúde

Técnicas estatísticas e ferramentas de planeamento e de análises de gestão e operacionais



Aprendizagem, avaliação e orientação sobre a excelência do desempenho pessoal e comunitário



Gestão da informação: preparação e controlo de procedimentos e registros e registros da qualidade. Gestão da configuração.

Gestão da informação: preparação e controlo de procedimentos e registros e registros ambientais

Gestão da informação: preparação e controlo de procedimentos e registros e registros da segurança e saúde

Auditorias do sistema de gestão da qualidade

Auditorias do sistema de gestão ambiental

Auditorias do sistema de gestão da segurança e saúde

Liderança e exemplo da gestão superior: análise crítica regular e reafirmação do compromisso com a Qualidade

Liderança e exemplo da gestão superior: análise crítica regular e reafirmação do compromisso com o meio ambiente

Liderança e exemplo da gestão superior: análise crítica regular e reafirmação do compromisso com a segurança e saúde

Fígura [8] – Aspectos semelhantes nos 3 sistemas isolados – Qualidade/Ambiente e Segurança

VANTAGENS DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

O paradigma actual de desenvolvimento de qualquer organização, baseia-se em dois pilares essenciais: crescimento e competitividade.

Independentemente da sua dimensão, as organizações adoptam desde sempre sistemas de gestão que suportam o seu crescimento e a sua competitividade. Ainda que no inicio de uma forma meramente intuitiva e sinónimo do modo como cada uma sabia actuar e fazer as coisas, com o decorrer dos tempos esses sistemas de gestão foram estudados e teorizados, enquadrando princípios a adoptar, muitos deles retirados essencialmente das histórias de sucesso, mas também princípios a evitar, sobretudo os que resultaram dos insucessos vividos pelas organizações.

O sistema de gestão de uma organização tem necessariamente várias vertentes, representando os vários equilibrios que a sua equipa de gestão de topo tem de assegurar, satisfazendo consistentemente os requisitos, por definição diferentes e até mesmo opostos, das suas várias partes interessadas, nomeadamente:

– de ordem económico-financeira em relação aos seus investidores;

– de qualidade (incluindo os requisitos de segurança alimentar) face aos seus clientes e consumidores;

– de segurança e saúde ocupacional em termos dos seus colaboradores;

– de ordem ambiental em relação à comunidade onde se insere.

A equilibrada satisfação de todos estes stakeholders, atingida através da implementação do sistema de gestão, é a única forma de uma organização prosperar e realizar sustentadamente a sua missão.


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Sendo o sistema de gestão da organização "um todo", tem, no entanto, em cada uma das suas vertentes, diferentes graus de maturidade, desenvolvimento, formalização, organização,procedimentação, documentação, em suma, sistematização.

A vertente com o grau mais elevado de maturidade e sistematização é, invariavelmente, a económico-financeira. Com efeito, a gestão económico-financeira permite o controlo adequado sobre a sobrevivência da organização numa economia de mercado.

Nesta vertente, nenhuma equipa de gestão de topo ousaria actualmente dispensar um conjunto de procedimentos e de informação/elementos de medição da eficácia e eficiência das suas actividades (objectivos e metas mensuráveis, rácios, indicadores, projecções), nem da sua monitorização a ritmos cada vez mais imediatos.

Atente-se nos números que hoje qualquer organização recolhe, trata e analisa com base anual, semestral, mensal, quinzenal, semanal e, não raras vezes, diária.

Com o objectivo de enquadrar a sistematização das várias vertentes do sistema de gestão das organizações, registou-se, a partir do final do século XX, um grande impulso no estabelecimento de normas cobrindo os principios (ou requisitos) para as diversas vertentes dos sistemas de gestão, nomeadamente (e apenas para referir algumas) nas áreas da Gestão da Qualidade (NP EN ISO 9001:2000), Gestão Ambiental (NP EN ISO 14001:2004) e Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001:2007).

Estas normas foram concebidas para possibilitar e facilitar uma implementação integrada, pelo que a sua adopção como um conjunto faz pleno sentido, quer do ponto de vista de sinergias ao nível do investimento realizado e do seu retorno, quer na sistematização e formalização dos processos de trabalho da organização. Permitindo dar resposta consolidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes e consumidores, bem como aos requisitos legais relacionados com a qualidade, segurança alimentar, impacte ambiental e segurança e saúde no trabalho, todas estas normas têm uma componente de melhoria contínua.

A sistematização e formalização do sistema de gestão integrado numa organização, seja ela pública ou privada, tem os seus desafios. Obriga a clarificar a estrutura, os processos, os métodos e a estabelecer controlos adequados para obter uma dinâmica de melhoria contínua. Mas esse investimento traz mais-valias.

As primeiras mais-valias são, naturalmente, internas: levar a organização a sistematizar a sua actividade, a definir o que faz e como faz para que saia bem feito à primeira. É esse "saber fazer bem", de forma sistematizada e continuada, que vai ter um impacte positivo na melhoria contínua ao nível dos produtos e serviços que fornece aos seus clientes e consumidores, bem como no impacte ambiental da sua actividade na comunidade onde está inserida.

Qualquer sistema de gestão integrado, independentemente da organização e do seu âmbito de actividade, permite de uma forma única, ágil e racional, avaliar e acompanhar requisitos comuns aos vários referenciais (ex. controlo de documentos, revisão do sistema, auditorias internas, tratamento de não conformidades) e enquadrar o manual, instruções de trabalho e outra documentação associada relevante para o sistema. Nesta perspectiva existe também um maior envolvimento por parte dos colaboradores, promovendo outros compromissos e desafios e tornando-os multidisciplinares nas funções que exercem nas organizações.

A estas mais-valias acresce a da certificação, atribuída por uma entidade certificadora independente, no sentido de transmitir confiança às diversas partes interessadas. Com a implementação de sistemas de gestão integrados, também ao nível da sua certificação se obtém reais vantagens em todo o processo.


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VANTAGENS DA INTEGRAÇÃO

Um sistema integrado permite garantir a eficácia de uma organização, bem como a satisfação total do cliente, com redução simultânea de riscos associados à sua actividade e redução e respectivos impactes ambientais.

Este tipo de sistema, possibilita a optimização dos processos, acompanhados de um aumento de produtividade e rentabilidade, numa base de evolução sustentada, com melhoria da sua imagem de mercado face à concorrência.

Com este tipo de sistema de gestão, são definidos procedimentos orientadores de regras para alcançar os objectivos definidos com a introdução na gestão diária das organizações.

A implementação de um sistema de gestão integrado, oferece às organizações um leque variado de vantagens:

• Optimização de processos de trabalho;

• Aumento da produtividade;

• Evolução sustentada da empresa;

• Consolidação da imagem da empresa em relação à concorrência e parceiros;

• Redução de impactes ambientais;

• Redução de índice de risco da actividade;

• Nova dinâmica de gestão;

• Permite a consideração de custos ambientais e de segurança em paralelo com os custos da qualidade;

• Redução de custos de implementação e de manutenção pela partilha de estruturas e modos de actuação;

• Prevenção de reclamações, impactes ambientais e riscos;

• Redução de “compartimentação” na organização, coerente com a gestão por processos porque distribui responsabilidades;

• Melhoria do know-how e as competências com base na definição da responsabilidade individual;

• Permite um sistema de informação e gestão único para o processo de tomada de decisão na organização;

• Optimização da gestão documental (redução da burocracia);

• Redução do número de auditorias externas.

Figura [9] – Sistema Integrado


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EXERCÍCIOS EXERCICIO 1 Enuncie algumas vantagens de implementar um sistema de gestão integrado QAS.

RESOLUÇÕES EXERCICIO 1 Algumas vantagens seriam:

• Optimização de processos de trabalho;

• Aumento da produtividade;

• Evolução sustentada da empresa;

• Consolidação da imagem da empresa em relação à concorrência e parceiros;

• Redução de impactes ambientais;

• Redução de índice de risco da actividade;

• Nova dinâmica de gestão;

• Permite a consideração de custos ambientais e de segurança em paralelo com os custos da qualidade;

• Redução de custos de implementação e de manutenção pela partilha de estruturas e modos de actuação;

• Prevenção de reclamações, impactes ambientais e riscos;


43


• PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão Ambiental, Guia para a sua implementação, 1ªedição,Edições Sílabo, Lisboa,2005.

• PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, Guia para a sua implementação, 1ªedição,Edições Sílabo, Lisboa,2005.



• www.apcer.pt/

• www.ipq.pt




44

4 Compatibilidade entre os referenciais normativos

OBJECTIVOS E CONTEÚDOS

Este capítulo pretende responder às seguintes questões:

• O que é igual?

• O que é semelhante?

• O que difere?

Serão as respostas a estas perguntas que irão permitir identificar a compatibilidade que existe entre os 3 sistemas de gestão (QAS) isoladamente, de forma a gerar um só.

INTRODUÇÃO

Existem alguns pontos comuns nas normas, bem como pontos semelhantes e outros diferentes.

Será através destes pontos, que será possivel efectuar a integração dos sistemas, ajustando o que é igual e tendo em conta as diferenças.

Tendo como base de suporte o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade), apresenta-se em seguida uma tabela que permite identificar as 3 questões seguintes:

Igual Semelhante Diferente

• Controlo de documentos

• Controlo de registos

• Formação

• Calibrações

• Política de Ambiente e de Segurança

• Estrutura e responsabilidades

• Documentos do SGI

• Controlo Operacional

• Monitorização e medida

• Auditorias

• Revisão pela Gestão

• Tratamento de não conformidades

• Acções correctivas e preventivas

• Aspectos Ambientais e Riscos

• Requisitos legais e outros

• Objectivos e metas

• Programa ambiental e de segurança

• Comunicação

• Planos de resposta a emergência

Fígura [10] – Aspectos iguais, semelhantes e diferentes

Para facilitar a compreensão da integração dos 3 sistemas, apresentam-se as ligações existentes entre os diferentes referenciais.


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Aspectos comuns entre NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:2004 Qualidade Ambiente

4.2.Requisitos documentais Documentação do SGA

5.3.Política da Qualidade Política Ambiental

5.4.Planeamento

5.5.Responsabilidade, autoridade e Comunicação Estrutura e responsabilidades

5.6.Revisão da Gestão Revisão pela Direcção

6.1.Provisão de recursos Controlo Operacional

7.5.Provisão de produtos e serviços

7.6.Controlo de DMM

8.Medição, análise e melhoria

Figura [11] – Aspectos comuns entre NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:2004

Integração do SGA e SGSST

Fígura [12] – Integração do SGA e SGSST


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CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS OHSAS 18001:2007, NP EN ISO 14001:2004 E NP EN ISO 9001:2000


47

Figura [13] – Integração da ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS:2007


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REQUISITOS GERAIS

Segundo a ISO 9001:2000, a organização deve:

“a)Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização

b)Determinar a sequência e interacção destes processos

c)Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que tanto a operação como o controlo destes processos são eficazes.

d)Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para suportar a operação e a monitorização destes processos.

e)Monitorizar, medir e analisar estes processos

f)Implementar acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua destes processos.”

A ISO 14001:2004 refere que:

“A organização deste estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão ambiental de acordo com os requisitos da presente norma e determinar como ira cumprir tais requisitos. A organização deve definir e documentar o âmbito do seu sistema de gestão.”

Segundo esta norma, para implementar um SGA face aos requisitos impostos pela mesma, a organização deve:

• Definir uma Política Ambiental

• Identificar os seus impactes ambientais significativos, pela identificação dos aspectos ambientais da sua actividade

• Identificar os aspectos legais e normativos, bem como outros protocolos ou requisitos que tenha subscrito

• Estabelecimento de metas, objectivos e prioridades ambientais

• Estabelecimento de um ou mais programas com vista a implementar a Política, atingir metas e objectivos.

• Planeamento de Acções Preventivas e Correctivas, promovendo a monitorização, actividades de auditoria e revisão, para cumprimento da Política e manutenção do SGA

• Capacidade de fazer face à mudança e adaptar-se a alterações circunstanciais.

As OHSAS 18001 referem que:

“A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho de acordo com os requisitos da presente Norma, e determinar como irá cumprir tais requisitos.

A organização deve definir e documentar o âmbito do sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho.”

Num conceito de integração, a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão integrado, que contemple todos os requisitos existentes nos sistemas de gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos das normas ISO 14001:2004, ISO 9001:2000 e OHSAS 18001, com base de aplicação do ciclo de Deming integrado.


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Fígura [14] – Ciclo de Deming Integrado

Num conceito de sistema de gestão integrado a organização tem as seguintes responsabilidades:

Fígura [15] – Responsabilidades

POLÍTICA INTEGRADA

A organização deve definir uma Política Integrada, contemplando um compromisso relativo aos objectivos, metas e programas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde, que se mostre:

• Ser adequada à natureza, escala e impactes ambientais e riscos da organização e se encontrar devidamente documentada, implementada e mantida;

• Representar um compromisso de melhoria contínua;

• Garantir o cumprimento dos requisitos legais e outros que a organização tenha subscrito, relativamente aos aspectos ambientais e segurança;

• Permitir a revisão dos objectivos e metas;

• Estar disponível a todos os trabalhadores (mesmo subcontratados) e intervenientes do sistema integrado e ao público.

A Política integrada deve ser clara e objectiva e analisada periodicamente em reuniões de análise crítica para verificar a eventual necessidade de alterações para sua adequação e/ou promoção da melhoria contínua da sua eficácia. A política deve ser comunicada e disponibilizada a todas as partes interessadas e intervenientes do sistema de gestão, incluindo o público em geral.


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Ambiental Segurança

Definida pela gestão de topo Definida pela gestão de topo

Compromisso de melhoria contínua e prevenção da poluição

Compromisso de melhoria contínua

Adequada à natureza, à escala e impactes ambientais Adequada à natureza e escala de riscos

Cumprimento dos requisitos legais e outros subscritos Conformidade com legislação em Segurança

Disponível ao Público e partes interessadas Disponível ao Público e partes interessadas

Comunicada a todos os que trabalham na organização ou em seu nome

Comunicada a todos os que trabalham na organização ou em seu nome

Está documentada, implementada e mantida Prevenção de acidentes

Enquadramento para estabelecimento e revisão de objectivos e metas

Enquadramento para estabelecimento e revisão de objectivos e metas

Fígura [16] – Pontos comuns entre a Política Ambiental e de Segurança

Segue-se um exemplo de uma Política Integrada (QAS):

Fígura [17] – Exemplo de Politica Integrada QAS


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DOCUMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

A documentação é essencial em todo o sistema de gestão, o que se aplica também ao sistema integrado, pois permite a comunicação das intenções e consistência das acções, além de permitir um suporte eficaz que garante toda a informação e organização.

A organização deve dispor de todos os documentos associados aos suportes normativos, desde o manual de gestão integrado, procedimentos, instruções de trabalho e registos.

Relativamente à documentação de um sistema integrado de gestão, deve existir os seguintes documentos:

• Declarações documentadas da política integrada, objectivos, metas e programas do sistema integrado de gestão

• Manual do Sistema Integrado de Gestão

• Procedimentos documentados requeridos pelos documentos de referência

• Documentos necessários à organização para assegurar o planeamento, a operação e controlo eficaz de processos e serviços

• Registos requeridos pela documentação de referência

Manual do Sistema Integrado de Gestão

A organização deve estabelecer o suporte que pretende utilizar na elaboração do manual (papel, electrónico). O Manual e os documentos nele referidos, descrevem, registam e asseguram a eficácia da gestão do Sistema Integrado.

O conteúdo a que deve obedecer o manual deve ser o seguinte:

- Escopo do sistema de gestão, incluindo detalhes e justificações para quaisquer exclusões;

- Procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão, ou referência a eles;

- Descrição da interacção entre os principais elementos e processos do sistema de gestão e a interacção entre eles.

A tabela seguinte evidencia a estrutura de documentos do sistema integrado de gestão:

Documento Conteúdo

Manual do SIG Descreve a política, estrutura, os princípios e documentos principais do Sistema de Gestão

Manual de procedimentos Traduz a filosofia de actuação da organização na consecução de atribuições funcionais de cada colaborador bem como a árvore de carreira.

Norma técnica Descreve com detalhes, todos os aspectos técnicos de determinado serviço, sendo também utilizada para estabelecer as directrizes administrativas sobre assuntos específicos.

Planos de monitorização Define a forma com que será feita a monitorização, em termos de parâmetros, periodicidade, entre outros.

Programa de gestão integrada

Documento que descreve a forma como será feita a gestão.

Norma Legal

Documento de cunho legal, requerido pela legislação local, regional, nacional, comunitária ou internacional

Normas Externas Documentos normativos relativos aos órgãos de normalização.

Procedimentos Estabelece atribuições e responsabilidades, o modo, os recursos e a sequência correcta de como executar determinada tarefa ou serviço.

Registos Documentos diversos que apresentam resultados obtidos ou fornecem evidências de actividades realizadas, que podem ser usados, por exemplo, para documentar a rastreabilidade e fornecer evidência de verificação, acção preventiva e acção correctiva.

Actas de reuniões Descreve o que foi decidido na reunião

Fígura [18] – Exemplo de documentos


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A organização deve registar e documentar os procedimentos e actividades que possam ter influência no atendimento dos requisitos dos serviços executados.

Relativamente ao controlo de documentos, a organização deve criar procedimentos de forma a definir formas de actuação a nível da aprovação e emissão de documentos, para que se garanta:

• A sua localização

• Analise crítica e periódica por pessoal autorizado que garanta a sua revisão, quando necessário, aprovação e reaprovação, quanto à sua adequação

• Identificação de alterações e revisões

• As versões actuais se encontram disponíveis e acessíveis a todos

• Remoção de documentos obsoletos evitando o seu uso indevido

• Identificação de todos e quaisquer documentos, registos e obsoletos que tenham sido retidos por motivos legais e/ou para preservação de conhecimento e/ou outro propósito, de forma a evitar uso não intencional.

• A documentação seja legível, datada (com datas de revisão) e facilmente e prontamente identificável, mantida de forma organizada e retida por um período de tempo especificado;

• Atribuição e identificação das responsabilidades referentes à criação e alteração dos vários tipos de documentos;

• Identificação e distribuição controlada de documentos de origem externa.

Os principais níveis documentais a considerar num sistema de gestão integrado:

1º Nível – Legislação e Normas e o Manual de Gestão – que define a estrutura funcional e organizacional da empresa, a estrutura documental do SIG e os processos e funções.

2º Nível – Conjunto de documentos que descrevem a forma (quem, como, quando e onde) como são geridas e executadas operacionalmente o conjunto de actividades associadas a um processo. Estas práticas podem ser documentadas em um ou mais documentos.

3º Nível – Outros Documentos - que servem de referência à realização de actividades relevantes para o SIG desenvolvidas.

4º Nível – Registos – Os registos criados de forma a comprovar a operacionalidade do SIG, estão definidos em cada um dos restantes documentos aos quais os mesmos estão indexados.

Manual de Gestão – O impresso base, as responsabilidades e a metodologia seguida para a elaboração, revisão, aprovação e distribuição do Manual de Gestão (MG) é definida no documento que suporta o Processo – Gestão Documental.

Documentos Operacionais – O impresso base, as responsabilidades e a metodologia seguida para a elaboração, revisão, aprovação e distribuição dos documentos de 2º nível é definida no documento que suporta o Processo – Gestão Documental.

Outros Documentos - As responsabilidades, a codificação e a metodologia para a elaboração, revisão e aprovação dos restantes documentos do 3º nível estão documentadas no documento que suporta o Processo – Gestão Documental.

Registos – Os registos devem ser identificados, compilados, indexados e mantidos de forma a garantir a conformidade com os requisitos especificados e a sua preservação. O tempo de arquivo começa após o término do preenchimento dos registos.

O acesso aos registos arquivados deve ser permitido a qualquer colaborador da empresa, após autorização do responsável pelo arquivo. Estes podem existir sob a forma de papel ou estarem armazenados informaticamente.

A verificação da conformidade do manuseamento, conservação e manutenção dos registos deve ser efectuada durante as auditorias internas.

Pormenores sobre o quê, quem e como, devem ser definidos no documento que suporta o Processo – Gestão Documental.


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NÃO CONFORMIDADES, ACÇÕES CORRECTIVAS E ACÇÕES PREVENTIVAS, ACIDENTES E INCIDENTES

Controlo de produto e serviço não – conforme

A organização deve garantir a identificação e controlo de todos os produtos/serviços não conformes com os requisitos especificados, para evitar seu uso ou entrega não intencional. O produto e serviço não-conforme somente deverá ser liberado para o cliente ou processo seguinte após sofrer uma nova inspecção e ser considerado aprovado.

Os produtos e serviços não-conformes reprovados nas actividades e tarefas de inspecção e ensaio devem ser analisados criticamente.

Devem existir procedimentos que definam os controlos, as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes, que contemplem as seguintes condições:

• Acções para eliminar a não-conformidade detectada;

• Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

• Execução de acção para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais.

• São mantidos registos sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer acções subsequentes executadas, incluindo concessões obtidas.

• Quando o produto e serviço não-conformes forem corrigidos, esses são reverificados para demonstrar a conformidade com os requisitos.

• Quando a não-conformidade do produto e serviço for detectada após a entrega ou início de seu uso, a organização deve tomar as acções apropriadas em relação aos efeitos, ou potenciais efeitos, da não-conformidade.

Acções preventivas /correctivas

Para garantir que os serviços que são entregues ao cliente e, cumprem com os requisitos específicos, a organização deve desenvolver acções correctivas e/ou preventivas necessárias.

Deve ser criado um procedimento para implementação de acções correctivas de não-conformidades, acidentes e incidentes que contenha:

• Registo das não-conformidades, acidentes e incidentes

• Responsabilidades e autoridades para tratar e investigar as mesmas

• Acções para reduzir os impactes ambientais e os riscos de segurança e saúde ocupacional

• Determinação e implementação das acções correctivas pertinentes e apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas e necessárias para assegurar que estas não-conformidades não ocorrerão novamente

• Prazos e responsáveis para sua implementação

• Sistemática da verificação da sua eficácia. A organização deve executar acções correctivas para eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar sua repetição.

• Análise crítica da não-conformidade (incluindo reclamações de clientes)

• Determinação das causas de não-conformidades

• Registo dos resultados de acções executadas

• Análise crítica de acções correctivas executadas

• São implementadas e registadas quaisquer mudanças nos procedimentos documentados resultantes de acções correctivas.

Acções Preventivas

A organização deve estabelecer um procedimento para implementação de acções preventivas para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência.

São consideradas acções preventivas, as observações detectadas em auditorias e acções de melhoria decorrentes das análises efectuadas nas reuniões de análise crítica do SIG, entre outras.


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O procedimento deve conter:

• Definição de não-conformidades potenciais e de suas causas

• Avaliação da necessidade de acções para evitar a ocorrência de não-conformidades

• Definição e implementação de acções necessárias apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais

• Registos de resultados de acções executadas

• Análise crítica de acções preventivas executadas.

Todas as alterações nos procedimentos documentados resultantes de acções preventivas carecem de ser implementadas e registadas.

Controlo de Registos

A organização deve estabelecer registos visando demostrar a conformidade com requisitos especificados e a efectiva operação do Sistema Integrado de Gestão.

Assim, deve estabelecer um procedimento para controlo de registos que permita:

• Identificação, armazenamento, protecção, recuperação, tempo de retenção e eliminação dos registos (Obs.: Estes registos incluem, entre outros, registos de formação e os resultados de auditorias e análise críticas);

• Garantia que os registos devem ser legíveis e identificáveis, permitindo rastrear a actividade, produto ou serviço envolvido;

• Metodologia de arquivo e manutenção de forma a permitir sua pronta recuperação, sendo protegidos contra avarias, deterioração ou perda.

• Estabelecimento e registo do período de retenção.

AUDITORIA INTERNA

Introdução Uma auditoria consiste num levantamento sistemático rigoroso e documentado de todos os elementos necessários a avaliação de um SGI face aos vários referenciais normativos.

As auditorias surgem no seguimento da necessidade de controlar e manter um Sistema de Gestão, para que este se encontre actualizado e em conformidade. Ao realizar-se uma auditoria, esta a efectuar-se uma inspecção ao sistema, a fim de verificar procedimentos face aos requisitos dos referenciais normativos, permitindo também a adopção de acções correctivas e preventivas.

Deste modo, é possível a detecção atempada de anomalias, permitindo a organização um comportamento proactivo sobre as suas causas.

As principais vantagens de uma auditoria, prendem-se com a possibilidade de detectar oportunidades de melhoria, aumento da confiança no sistema e prover respostas das acções correctivas e preventivas implementadas.

Para a realização de auditorias internas, é importante a frequência de um curso de auditor interno, para que este elemento tenha as competências necessárias para o desempenho desta função.

Referências Normativas - NP EN ISO 19011:2003 Até ao ano 2002, a normalização relativa a auditorias ambientais assentava nas normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012, e a normalização relativa a auditorias da qualidade nas normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3. Após esta data foi publicada uma norma única para Auditorias a Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiente, que veio substituir as anteriores – a norma NP EN ISO 19011:2003: “Guidelines for Quality and/or Environmental Management Systems Auditing”.

A Norma NP EN ISO 19011:2003 aplica-se a todas as organizações que precisam de realizar auditorias internas, externas ou gerir um programa de auditorias, serve de guia para:

• Os pontos fundamentais das auditorias • Gestão de Programas de Auditorias • Conduta de Auditorias aos SGQ e SGA • Qualificações de auditores de SGA e SGQ


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Objectivos de uma auditoria Os principais objectivos de uma auditoria interna, são os seguintes:

• Verificação da conformidade face aos requisitos normativos

• Verificação da correcta implementação do SGI e avaliar a sua gestão

• Cumprimento da política estabelecida, metas e objectivos

• Rever acções correctivas resultantes de não conformidades detectadas em auditorias anteriores

• Informar sobre o estado do SGI a organização.

Tipos de Auditorias As auditorias classificam-se segundo a sua incidência, podendo estas ser de diversos tipos, segundo o referencial normativo, que difere nos aspectos sobre os quais esta se debruça, podemos ter auditorias de sistema, de equipamentos e instalações, de processos e de gestão ambiental.

A classificação das auditorias pode ser ainda segundo o seu tipo: internas ou externas, que se dividem em três tipos: de primeira, segunda e terceira parte.

• Auditoria de primeira parte – quando e realizada pela organização a si mesma segundo os seus próprios objectivos.

• Auditoria de segunda parte – quando e realizada por uma organização a outra, onde detém interesses, cuja finalidade consiste em avaliar as suas actividades, produtos e serviços pela organização auditada à organização auditora.

• Auditoria de terceira parte – quando e realizada por uma organização independente da organização auditada, cujo objectivo principal consiste na maioria dos casos, na obtenção da certificação.

Periodicidade e equipa Não existe uma periodicidade definida no que diz respeito a realização de auditorias internas, estas devem efectuar-se sempre que necessário e que se justifique para a organização.

Estas devem realizar-se de acordo com o programa e sempre que ocorram alterações no sistema (novos fornecedores, aumento de acidentes, alterações processuais, novos equipamentos).

A selecção da equipa de auditores, deve ser realizada pelo gestor do sistema, não devendo fazer parte desta, elementos pertencentes aos sectores a auditar. Em termos de números, devem contar com pelo menos 2 elementos. Uma vez que as auditorias de certificação são realizadas por 3 auditores, facto que de certa forma leva a que seja também 3 o número mais favorável.

Em caso de necessidade a organização pode recorrer a contratação de um elemento externo, especialista numa determinada área, para a sua equipa de auditores.

Durante a realização da auditoria, a presença do gestor do sistema é fundamental, mesmo não fazendo este parte da equipa de auditores.

A selecção dos elementos para a equipa deve ter em conta algumas características, que descrevem o perfil adequado de um auditor. Lista-se em seguida, os requisitos base que devem ser tidos em conta na formação da equipa:

• Capacidade de ouvir e comunicar com qualquer elemento da organização • Persistência • Espírito aberto • Maturidade • Tenacidade • Objectividade (a julgar) • Neutro relativamente aos sectores a auditar • Possuir conhecimentos necessários e essenciais para o desempenho da função (técnicos, processuais,

normativos, legais) • Manter confidencialidade face aos resultados das auditorias • Conduzir-se com a descrição necessária • Ponderação na tomada de decisão


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Durante uma auditoria, o auditor tem como responsabilidade seguir plano da auditoria enquadrada no seu âmbito, agindo de forma ética e confidencial. Este deve identificar e analisar, todos os documentos de interesse, nomeadamente relatórios de auditorias anteriores, documentos normativos e legais, que se insiram nos objectivos da auditoria.

O auditor deve sensibilizar os trabalhadores para a necessidade e importância de estes cumprirem com os procedimentos existentes a fim de um melhor desempenho ambiental.

Este apoia também o auditor coordenador e verifica a eficácia das acções correctivas que tenham sido aplicadas devido a auditorias anteriores não conformidades.

O auditor coordenador, elemento representativo da equipa auditora, tem a responsabilidade de orientar a equipa de auditores e coordenar a auditoria. Será ele que prepara o plano de auditoria, reunindo toda a informação necessária face aos requisitos definidos. A reunião inicial será promovida pelo auditor coordenador, que informa e orienta a equipa, mantendo entre todos os elementos a comunicação entre estes e a entidade auditada. Este elabora ainda os relatórios e assegura que os resultados são comunicados de forma atempada, objectiva e conclusiva. A reunião final é também conduzida por este elemento, que deve reportar as barreiras a auditoria.

Plano de auditoria A realização de uma auditoria carece de um bom planeamento e gestão eficaz face aos objectivos para a qual foi programada. Este facto é facilmente explicável se tivermos em conta que realizar uma auditoria representa para a organização custos, pelo que realizar auditorias de surpresa, é algo que está fora de questão.

Desta forma, deve ser agendada atempadamente, segundo a disponibilidade das partes interessadas. A realização de um plano de auditoria permite calendarizar e identificar o conjunto de actividades a realizar, nomeadamente os contactos a efectuar, horário da auditoria, marcação de reuniões e o levantamento dos aspectos importantes a ter em conta na sua fase de preparação, sobretudo:

• Âmbito da auditoria

• Elaboração de listas de verificação

• Legislação e normas aplicáveis

• Análise de documentos descritivos da organização.

Este plano deve ser enviado aos auditados com antecedência máxima de uma semana.

Fases de uma auditoria A auditoria decorre segundo 4 fases sequenciais:

1. Reunião de abertura

2. Entrevista

3. Reunião com equipa auditora

4. Reunião de fecho

Reunião de abertura

A auditoria inicia-se com a realização de uma reunião para apresentação da equipa auditora, informando o responsável pela administração que será alvos de uma auditoria, mencionando o seu objectivo e âmbito.

Nesta fase, é feita a revisão do plano de auditoria, são analisados os critérios de confidencialidade (caso existam), confirmada a logística e requisitos de segurança necessários, bem como esclarecimentos de dúvidas que possam ser levantadas.


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Os pontos mais importantes nesta etapa são os seguintes:

• Apresentação da equipa auditora

• Objectivos da auditoria

• Âmbito da auditoria

• Metodologia da auditoria

• Classificação das não conformidades

• Confidencialidade

• Programa/itinerário

• Sala de trabalho/aspectos logísticos

• Lista de presenças

• Reunião de fecho

• Natureza do relatório de acompanhamento

Entrevista

Seguidamente, segue-se a fase de observação e avaliação dos parâmetros listados, seguindo a sequência programada:

• Verificação dos 8 itens das listas de verificação

• Detecção de não conformidades e sua avaliação

• Avaliação de medidas de melhoria

• Formulação de acções preventivas ou e correctivas

• Comunicação ao auditado dos resultados da auditoria.

Nesta fase, a análise da documentação é crucial, bem como a análise de competências adequadas às funções, controlos adequados, cumprimentos dos requisitos.

A linguagem e a abordagem deve ser um cuidado a ter nesta etapa, uma vez que deve ser feita de forma calma, objectiva, clara e cuidada. Deve ser sempre explicado o objectivo da intervenção e efectuada uma pequena reunião informal numa primeira fase com o responsável do sector. O auditor deve sempre dirigir-se a quem realiza as tarefas. Todas as não conformidades devem ser imediatamente comunicadas ao responsável pelo sector.

A evitar: - Tem, não tem? Não tem, pois não?

A usar: Porquê? Onde? Qual? Como? Mostre! Exemplifique! (Por favor)

Atenções a ter para obter as respostas desejadas:

• Pontualidade

• Cumprimentar

• Estar preparado para tudo

• Estar calmo

• Colocar questões de forma clara

• Evitar mal entendidos

• Insistir e investigar até obter a resposta

O auditor deve registar todos os elementos importantes para análise do sistema, sobretudo datas e horas de intervenções, equipamentos analisados.

Reunião da equipa auditora

Esta reunião tem como principal finalidade a troca de elementos, dados e informações e sua complementaridade a fim de retirar conclusões coerentes e objectivas.

O número de reuniões a realizar depende do número total de dias de auditoria, sendo que em casos em que este número exceda um dia, devem realizar-se uma reunião sempre no final de cada dia.


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Reunião de fecho

Esta reunião ocorre na presença do auditor coordenador, do gestor do sistema e responsáveis dos sectores auditados.

O objectivo consiste em dar a conhecer as conclusões da auditoria, e por outro logo, avaliar a reacção dos auditados a essas mesmas conclusões. Será nesta fase, que o auditados terão conhecimento das sugestões a ter em conta a fim de melhorar o seu sistema. No final deve ser indicada a data prevista para entrega do relatório.

A usar:

• Agradecer a colaboração de toda a equipa e intervenientes

• Evidenciar o facto de terem sido atingidos os objectivos

• Mencionar as boas práticas encontradas

• Explicar as não conformidades como forma de melhoria

• Esclarecer todas as dúvidas evitando discussões

• Terminar com mensagem de estímulo

Meios documentais Para garantir a gestão eficaz de toda a informação e sua organização, a equipa auditora deve recorrer a meios documentais que possibilitem a optimização de resultados e recolha da informação.

A equipa auditora deve utilizar todos os documentos associados ao referencial normativo implementado, desde manual de gestão integrado, procedimentos, instruções de trabalho e registos.

Os documentos são cruciais para o auditor coordenador na fase de preparação da auditoria, uma vez que permite a este a compreensão do sistema implementado e estudar a melhor forma de o melhorar e controlar de forma eficaz, sobretudo pela elaboração de listas de verificação.

Nesta etapa, deve ser tido em conta a regulamentação existente para as melhores práticas no âmbito onde se insere a organização, sobretudo a legislação nacional e comunitária, normas portuguesas e europeias e todos os protocolos segundo os quais a organização se rege.

A elaboração de listas de verificação são fundamentais para a avaliação de não conformidades/conformidades. Estas devem ser elaboradas tendo em conta os aspectos associados a cada sector e requisitos específicos, devendo mencionar:

• Processos e aspectos ambientais relevantes

• Procedimentos existentes

• Documentos em uso

• Registos

• Requisitos da norma

• Legislação

Como elaborar uma lista de verificação

A lista de verificação deve conter para cada item 8 colunas, subdivididas em 11, sendo a terceira usada para indicar se o item se aplica ao não ao âmbito da auditoria. Em caso de não se aplicar, deve marcar-se uma cruz (N/A).

As 2 colunas seguintes, permitem analisar se o item foi ou não implementado e se existem documentos (existe prática e existem documentos – (S) sim ou (N) Não.A sexta coluna indica se o item se encontra conforme (C) ou em não conformidade (N/C) com o requisíto da norma, e dá-nos ainda a informação de pontos fracos do sistema, que embora não comprometam o desempenho do sistema, mas que a sua melhoria e possível (OBS). A coluna que se segue é utilizada a título indicativo, indicando possíveis medidas correctivas que foram estudadas em conjunto com responsável do sector.

Para incentivar os auditados, poderá utilizar-se o campo das observações, para evidenciar as boas práticas encontradas.

O auditor deve garantir o preenchimento das 8 colunas. Para uma melhor preparação, este deve recorrer a relatórios anteriores dando relevância a não conformidades detectadas anteriormente e a eficácia das medidas correctivas implementadas.


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Relatório final de auditoria

Este documento é sem dúvida um elemento chave de todo este processo, pois é o resultado de todo este trabalho exaustivo e que permite a organização melhorar o seu sistema e adoptar medidas de carácter correctivo.

A elaboração do relatório final da auditoria fica a cargo do auditor coordenador, que deve remeter este documento para o Gestor do sistema no prazo máximo de 10 dias.

A estrutura do relatório deve ser apelativa, simples de fácil leitura. Este deve ser constituído pela folha de rosto e a parte descritiva, com a seguinte composição:

Página de rosto:

• Data de realização da auditoria

• Indicação da equipa auditora

• Localização

• Caracterização sucinta do objecto auditado

• Requisitos por cada sector

• Não conformidades detectadas

Parte descritiva:

• Boas práticas encontradas

• Itens a corrigir e melhorar

• Possíveis soluções (orientadas por ordem de prioridade)

Conteúdo geral do relatório:

• Número de identificação da auditoria

• Identificação da equipa de auditores

• Data da auditoria

• Programa (horário das visitas e entrevistas)

• Identificação de todos os elementos contactados

• Incidência dos objectivos da auditoria

• Identificação dos requisitos, processos e sectores auditados

• Documentos utilizados

• Comentários sobre o desenvolvimento da auditoria

• Resumo da avaliação, com a atenção para a apreciação global dos auditores

• Identificação das boas práticas existentes

• Apresentação de resultados, sobretudo as não conformidades

• Recomendações, propostas e medidas para melhoria do sistema

• Assinatura dos auditores

• Lista de distribuição.

Aspectos a ter em conta:

• As recomendações devem deixar margem ao gestor e responsável do sector para que este possa analisar as melhores soluções.

• Cada não conformidade detectada exige a abertura de uma ficha de registo de não conformidade e acções correctivas (PAC).

• As não conformidade não devem ser apresentadas como aspectos negativos, mas meramente como possibilidades de melhoria.

• O relatório só deve conter a informação discutida na reunião de fecho.

• Todas as medidas correctivas devem incidir na raiz do problema, procurando assim eliminá-lo de forma eficaz.

• As medidas correctivas podem implicar alterações diversas (procedimentos, de processo, reparação/manutenção, formação, etc.).


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• Em anexo ao relatório final, podem ser colocadas as listas de verificação e as notas pessoais de cada auditor.

Em suma: A organização deve executar o programa de auditorias periódicas e revisões críticas visando garantir o contínuo funcionamento e eficácia dos serviços executados, mantendo registos e documentos com vistas a subsidiar as acções e decisões.

Anualmente a organização deve efectuar uma análise crítica de eficácia do seu SIG, onde o resultado de auditoria é uma entrada crucial, incluindo os relatórios das auditorias da qualidade e Relatório de Avaliação de Desempenho, de forma a permitir a realimentação de necessidades, satisfação e reclamações de clientes/partes interessadas e desempenho de processos e conformidade de produto. Deve ser também analisado o Plano de Medição e Monitorização de Segurança, Saúde e Meio Ambiente. Nesta área, temos ainda que considerar as acções preventivas e correctivas associados à não conformidades significativas. Pretende-se assim, obter recomendações de melhoria do SIG, bem como avaliar as necessidades de alterar a política, metas e programas.

A realização de auditorias e análise críticas oferecem as seguintes vantagens à organização:

a) Melhoria da eficácia do SIG e de seus processos;

b) Melhoria do produto em relação aos requisitos dos clientes; e

c) Necessidades de recursos.


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EXERCÍCIOS EXERCICIO 1 Suponha que trabalha numa organização em que implementou um sistema de gestão integrado QAS, elabore a sua Politica integrada de gestão QAS?

RESOLUÇÕES EXERCICIO 1 Ver exemplo na página 51.


62

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA • NP EN ISO 9001:2000: Requisitos para a implementação de um sistema de gestão da qualidade.



• “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho – Linhas de orientação para a implementação da norma NP 4397”, Projecto de Norma Portuguesa – prNP 4410:2002





• www.apcer.pt/

• www.ipq.pt




63

5 Implementação do Sistema

Integrado de Gestão


Este capítulo apresenta as fases de implementação do sistema integrado, e os cuidados a ter em cada uma, para que não se implemente um sistema colado, mas sim, um sistema eficaz. Serão referidos ainda, os pontos comuns dos 3 sistemas ISO/TS 16949/NP NP EN ISO 14001:2004 e OSHAS 18001:2007, dada a semelhança entre a NP EN ISO 9001:2000 e a ISO/TS 16949.

INTRODUÇÃO

A implementação de modelos de gestão integrada da qualidade, ambiente e segurança tem sofrido um ligeiro aumento nos últimos tempos. Este facto é evidente, quando analisamos a certificação de sistemas desta realidade, processo este que também se mostra como o principal fundamento para a mudança de culturas das organizações.

Já vimos que a organização baseia os seus processos na transformação de “inputs” em “outputs”, pelo que, assim sendo a implementação de sistema de gestão integrado se deve focalizar nos processos e não nos procedimentos.

Por outro lado, a satisfação das necessidades dos clientes e de outras partes interessadas implica às organizações, competências para assegurarem a prevenção dos defeitos, dos acidentes laborais e dos impactes ambientais, identificando e avaliando os potenciais riscos, e evitando a repetição de erros.

O objectivo final de qualquer Sistema de Gestão é facilitar o comando da organização abrangendo todas as suas actividades. Neste âmbito, um Sistema de Gestão deve constituir uma metodologia organizativa que permita a sistematização das acções, eliminando, ou minimizando, os improvisos estratégicos e operacionais.

Para o sucesso da Gestão é fundamental dirigir e controlar a operacionalidade da organização de forma sistemática e transparente, medindo a sua performance. Para tal, é necessário implementar e manter um Sistema de Gestão concebido e baseado na melhoria contínua do seu desempenho mediante a satisfação das necessidades de todos os seus stakeholders (*).

As empresas/organizações que pretendam sobreviver neste mercado cada vez mais competitivo, devem implementar Sistemas Integrados como uma opção de importância estratégica, envolvendo as pessoas e a liderança da Gestão.

O modelo europeu em sistemas integrados de gestão – Modelo de Excelência da European Foundation for Quality Management (Modelo da EFQM), permite identificar as áreas organizacionais determinantes para a excelência na gestão e alcançar esse estado através da melhoria continua das práticas de gestão e do controlo do desempenho.

O modelo da EFQM está baseado no pressuposto de que os Processos e as Pessoas são os “meios” e agentes facilitadores na obtenção dos “resultados” de uma organização.


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As Pessoas – um meio estratégico para obtenção de resultados

A Segurança constitui um direito e um valor imprescindível a todas as pessoas no seu ambiente de trabalho, que requer ser cultivado em qualquer Organização. A Prevenção da Segurança é uma responsabilidade da Gestão e implica o envolvimento de cada um no interior da Organização.

A base estrutural de um Sistema Integrado de Gestão (SIG) inspirado no Modelo de Excelência da EFQM, terá a sua base estrutural formada pelos elementos:

• Liderança; • Política; • Estratégia; • Pessoas; • Parcerias; • Recursos; • Processos; • Resultados (cliente, pessoas, sociedade e desempenho global).

(*) Partes interessadas

A EFQM define por Organizações excelentes aquelas que com Liderança “implementam a sua Missão e Visão através do desenvolvimento de uma Estratégia focalizada nos seus stakeholders “.

A Liderança representa a primeira dimensão essencial e imprescindível a qualquer Sistema de Gestão. Impõe-se pelo comprometimento da Gestão, pela responsabilidade, autoridade e comunicação e pela flexibilidade na revisão do Sistema. Neste elemento sistémico o que se espera dos “líderes” é capacidade para o estabelecimento de finalidades e orientações, de criação e manutenção de um ambiente que promova o envolvimento das Pessoas para se alcançar os objectivos estratégicos da Organização.

A Liderança implica que a Gestão de Topo “desenvolva e facilite a Missão e a Visão” de uma Organização. A Visão pode ser formulada por poucas palavras e traduz a finalidade prioritária, como, por exemplo, a “Satisfação do Cliente”, a “Liderança de mercado”, a ”Segurança das Pessoas”. Esta combina vocação, valores, missão, ambições, objectivos futuros, regras do negócio, progresso visado e caminhos para aí chegar.

A Missão de uma Organização enuncia propósitos gerais e permanentes. Expressa as intenções fundamentais da Gestão, proporcionando orientações para o futuro. Serve de guia de orientações e de comportamentos para todas as Pessoas da Organização. Os Gestores devem estabelecer na Missão elementos dedicados à Segurança e Saúde Laboral.

O conceito de Estratégia de uma Organização não é um exercício de resolução única, podemos descrever a Estratégia como o conjunto de acções que são importantes para a consecução da Visão e da Missão de uma Organização. Daqui se infere que a Satisfação do cliente, do accionista e das pessoas está sempre presente em qualquer Estratégia vencedora.

A organização deve ter em conta alguns aspectos para garantir a satisfação das necessidades e expectativas de todas estas partes interessada:

• Perceber as necessidades e as expectativas dos seus clientes reais e potenciais; • Determinar as características-chave do produto/serviço para os seus clientes e utilizadores finais; • Identificar e avaliar a concorrência no seu mercado; • Identificar, no mercado, oportunidades, debilidades e vantagens competitivas futuras; • Identificar as necessidades e as expectativas das Pessoas quanto a reconhecimento, satisfação no trabalho

e desenvolvimento pessoal; • Definir os resultados financeiros e outros que satisfaçam as necessidades e as expectativas identificadas de

proprietários e investidores; • Considerar os benefícios potenciais no estabelecimento de relações de parceria com fornecedores da

organização, de forma a criar valor para ambas as partes; • Demonstrar responsabilidade para com a Segurança e a Saúde das Pessoas; • Considerar o impacte ambiental, incluindo a conservação de energia e de recursos naturais; • Identificar requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; • Identificar os impactes actuais e potenciais na sociedade em geral e na comunidade local em particular dos

seus produtos, processos e actividades.


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A Política da organização permite, declarar o conjunto de intenções e propósitos que a Gestão de Topo se propõe assegurar às partes interessadas. Esta deve ser utilizada como meio para conduzir a organização no sentido da melhoria do seu desempenho global, por isso, deve sempre ser revista e apropriada aos propósitos, sendo consistente com a Estratégia da organização.

A organização deve planear a Estratégia centrada na definição dos Processos necessários para alcançar, com eficácia e eficiência, os seus Objectivos, indo ao encontro dos requisitos de todas as partes interessadas.

As organizações excelentes, para executarem a sua estratégia, desenvolvem e desdobram a política em objectivos, planos e processos. Os processos e os planos são trabalhados por pessoas que, uma vez envolvidas e motivadas, atingem os objectivos estabelecidos. Ou seja, as pessoas são o principal meio das organizações para a obtenção de resultados. Muitos autores já o disseram e muitos gestores disso estão persuadidos.

As organizações excelentes são orientadas por processos. Em geral, os processos são criados, geridos e melhorados, com o objectivo central de satisfazer e criar valor para todas as partes interessadas. Assim, dependendo da sua natureza, as Organizações devem:

• Planear a realização do produto;

• Identificar os processos relacionados com o cliente;

• Determinar e rever os requisitos relacionados com o produto requerido; estabelecer e implementar a comunicação com o cliente;

• Conceber, planear, desenvolver, rever, verificar e controlar a concepção do produto;

• Desenvolver e levar a cabo o processo de compras, avaliar e seleccionar fornecedores;

• Planear e levar a cabo e validar os processos de produção e o fornecimento do serviço;

• Cuidar da propriedade do cliente, quando apropriado;

• Preservar o produto;

• Determinar e controlar os dispositivos de monitorização e de medição do produto;

• Conduzir auditorias internas, monitorizar e medir os processos;

• Planear a identificação dos perigos e desenvolver a avaliação e controlo dos riscos para a Segurança e Saúde do Trabalho (SST);

• Identificar e aceder aos requisitos legais e outros aplicáveis à SST;

• Estabelecer e manter programas de gestão da SST;

• Assegurar a informação, garantindo a consulta e a comunicação, sobre SST;

• Identificar as operações que estão associados aos riscos associados à SST;

• Prevenir e desenvolver a capacidade de resposta a emergências;

• Conduzir auditorias aos processos no âmbito da SST;

• Identificar os aspectos ambientais das actividades, produtos e serviços, para determinar os impactos significativos;

• Identificar e aceder aos requisitos legais e outros aplicáveis aos aspectos ambientais das actividades, produtos e serviços;

• Estabelecer e manter programas de gestão ambiental;

• Assegurar a informação, garantindo a consulta e a comunicação, sobre os aspectos ambientais significativos;

• Identificar as operações que estão associados aos aspectos ambientais significativos;

• Prevenir e desenvolver a capacidade de resposta a situações de emergências;

• Conduzir auditorias aos processos no âmbito ambiental;

A integração dos 3 sistemas Qualidade/Ambiente/Segurança, deve ser feita de forma cuidadosa, para evitar “colagens” e consequentemente um sistema de gestão deficiente.

Aspectos a ter em conta na integração:

1. Ter como ponto de partida a aplicação da norma da Qualidade

2. Determinar a envolvente legal para o produto, o Ambiente e para a Segurança.

3. Estudar as normas e utilizar matrizes de correspondência entre elas.

4. Definir processos/procedimentos existentes e necessários à realização do produto, necessidades de controlo de aspectos e impactes ambientais, perigos e riscos.

5. Considerar os requisitos de Ambiente e Segurança em novos processos.


66

6. Não esquecer da criticidade dos equipamentos actuais, e estabelecer o controlo ajustado.

7. Identificar e estabelecer requisitos ambientais e de segurança na compra de serviços, materiais e equipamentos.

8. Avaliar fornecedores no novo âmbito do sistema.

9. Facilitar ao operador que faz o registo e aos responsáveis pelo tratamento da informação a importância da formação.

Correspondência ISO/TS 16949/NP NP EN ISO 14001:2004 e OSHAS 18001:2007

A norma ISO TS 16949 é uma ampliação da série de normas internacionais ISO 9000, com requisitos específicos do cliente. É o resultado de uma harmonização das seguintes normas:

• QS 9000 de origem E.U.A. (Chrysler, Ford e General Motors);

• VDA 6.1 de origem Alemã;

• EAQF de origem Francesa;

• AVSQ de origem Italiana

A certificação ISO/TS 16949 pressupõe a certificação segundo a norma NP EN ISO 9001:2000.

A Certificação de Sistemas da Qualidade segundo a ISO/TS 16949 aplica-se à indústria automóvel, nomeadamente aos fornecedores dos principais fabricantes de automóveis, como por exemplo a: BMW, Chrysler, Fiat, Ford, General Motors, Iveco, Mercedes Benz, Nissan, Opel, PSA, Renault, VW, etc.

Também é dirigida a outros fornecedores de fabricantes de automóveis que reconheçam a referida especificação.

ISO/TS 16949

NP EN ISO 14001:2004

OSHAS 18001:2007

Sistema de Gestão da Qualidade 4.1 4.1 4.1 Requisitos da documentação 4.2 Generalidades 4.2.1 4.4.4 4.4.4 Manual da Qualidade 4.2.2 Controlo de documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5 Especificação da Engenharia 4.2.3.1 Controlo dos registos da Qualidade 4.2.4 4.5.4 4.5.3 Retenção de Registos 4.2.4.1 Responsabilidade da gestão 5 Envolvimento da Gestão 5.1 4.2 / 4.4.1 4.2 /4.4.1 Eficiência do processo 5.1.1 Focalização no cliente 5.2 4.3.1 / 4.3.2 4.3.1 / 4.3.2 Política da Qualidade 5.3 4.2 4.2 Planeamento 5.4 4.3 4.3 Objectivos da Qualidade – suplemento 5.4.1.1 Planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade 5.4.2 4.3.3 4.3.4 Responsabilidade Autoridade e Comunicação 5.5 Responsabilidade e Autoridade 5.5.1 4.4.1 4.1 Responsabilidade da Qualidade 5.5.1.1 Representante da Gestão 5.5.2 4.4.1 4.4.1 Representante do cliente 5.5.2.1 Comunicação Interna 5.5.3 4.4.3 4.4.3 Revisão pela Gestão 5.6 4.6 4.6 Generalidades 5.6.1 4.6 4.6 Desempenho do sistema de gestão da Qualidade 5.6.1.1 Dados de entrada da revisão – suplemento 5.6.2.1 Dados de saída da revisão 5.6.3 4.6 4.6 Gestão de recursos 6 4.4.1 Provisão de recursos 6.1 4.4.1 4.4.1 Recursos Humanos 6.2 4.4.1 Generalidades 6.2.1 4.4.1 / 4.4.2 4.4.1


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Competência, consciencialização e formação 6.2.2 4.4.2 4.4.2 Competências para a concepção do produto 6.2.2.1 Formação 6.2.2.2 Formação no posto de trabalho 6.2.2.3 Motivação e “empowerment” dos colaboradores 6.2.2.4 Infra-estruturas 6.3 4.4.1 4.4.1 Planeamento da fábrica, acessos e equipamentos 6.3.1 Planos de contingência 6.3.2 Ambiente de trabalho 6.4 4.4.1 Segurança 6.4.1 Limpeza das instalações 6.4.2 Realização do produto 7 4.4 / 4.4.6 Planeamento de realização do produto 7.1 4.4.6 4.4.6 Planeamento e realização do produto – suplemento 7.1.1 Critérios de aceitação 7.1.2 Confidencialidade 7.1.3 Controlo das alterações 7.1.4 Processos realizados com cliente 7.2 4.4.6 Determinação dos requisitos relacionados com o produto

7.2.1 4.3.1 / 4.3.2 / 4.4.6

4.3.1 / 4.3.2 / 4.4.6

Características especiais designadas pelo cliente 7.2.1.1 Revisão dos requisitos do produto 7.2.2 4.3.1 / 4.4.6 4.4.6 / 4.3.1 Factibilidade da fabricação 7.2.2.1 Comunicação com cliente 7.2.3 4.4.3 4.4.3 Comunicação com cliente – suplemento 7.2.3.1 Concepção e desenvolvimento 7.3 Planeamento da concepção e desenvolvimento 7.3.1 4.4.6 4.4.6 Abordagem Multidisciplinar 7.3.1.1 Imputs para a concepção e desenvolvimento 7.3.2 4.4.6 Imputs para a concepção do produto 7.3.2.1 Imputs para a concepção do processo de fabricação 7.3.2.2 Inovação 7.3.2.2 Características especiais 7.3.2.2 Outputs da concepção e desenvolvimento 7.3.3 4.4.6 Outputs da concepção e desenvolvimento do produto 7.3.3.1 Outputs da concepção e desenvolvimento do processo de fabricação

7.3.3.2

Revisão da concepção e desenvolvimento 7.3.4 4.4.6 Monitorização 7.3.4.1 Verificação da concepção e desenvolvimento 7.3.5 4.4.6 Validação da concepção e desenvolvimento 7.3.6 4.4.6 Validação da concepção e desenvolvimento - suplemento 7.3.6.1 Programa de Protótipo 7.3.6.2 Processo de aprovação do produto 7.3.6.3 Controlo de alterações na concepção e desenvolvimento 7.3.7 4.4.6 4.4.6 Controlo de alterações na concepção e desenvolvimento 7.3.7.1 Aprovisionamento 7.4 4.4.6 Processo de aprovisionamento 7.4.1 4.4.6 4.4.6 Cumprimento regulamentar 7.4.1.1 4.4.6 4.4.6 Desenvolvimento do sistema de qualidade do fornecedor 7.4.1.2 Fontes aprovadas pelo cliente 7.4.1.3 Informação sobre o aprovisionamento 7.4.2 4.4.6 4.4.6 Verificação do produto comprado 7.4.3 4.4.6 4.4.6 Qualidade do produto adquirido 7.4.3.1 Monitorização dos fornecedores 7.4.4 Operações de produção e de serviço 7.5 4.4.6 4.4.6 Controlo de produção e fornecimento do serviço 7.5.1 4.4.6 Planos de controlo 7.5.1.1


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Instruções de trabalho 7.5.1.2 Verificação do Job set-up 7.5.1.3 Manutenção preventiva e predictiva 7.5.1.4 Gestão das ferramentas 7.5.1.5 Programação da produção 7.5.1.6 “Feedback” da informação proveniente do após-venda 7.5.1.7 Acordo de após-venda com o cliente 7.5.1.8 Validação dos processos de produção e operações de serviço

7.5.2 4.4.6

Validação dos processos de produção e operações de serviço-suplemento

7.5.2.1

Identificação e rastreabilidade 7.5.3 Propriedade do cliente 7.5.4 Ferramentas do cliente 7.5.4.1 Preservação do produto 7.5.5 4.4.6 Armazenamento e inventário 7.4.5.1 Controlo dos dispositivos de medição e monitorização 7.6 4.5.1 4.5.1 Análise dos sistemas de medida 7.6.1 Registos de calibração 7.6.2 Requisitos do laboratório 7.6.3 Laboratório Interno 7.6.3.1 Laboratório externo 7.6.3.2 Medição, análise e melhoria 8 4.5 Generalidades 8.1 4.5.1 4.5.1 Identificação das ferramentas estatísticas 8.1.1 Aprendizagem dos conceitos estatísticos básicos 8.1.2 Medição e monitorização 8.2 Satisfação do cliente 8.2.1 4.5.1 Satisfação do cliente – suplemento 8.2.1.1 Auditoria Interna 8.2.2 4.5.5 4.5.4 Auditoria ao sistema de gestão da qualidade 8.2.2.1 Auditoria ao processo de fabricação 8.2.2.2 Auditoria ao produto 8.2.2.3 Plano de auditorias internas 8.2.2.4 Qualificação do auditor interno 8.2.2.5 Medição e monitorização dos processos de fabricação 8.2.3.1 Medição e monitorização do produto 8.2.4 4.5.1 / 4.5.2 Inspecção de “layout” e Teste de funcionalidade 8.2.4.2 Itens de aparência 8.2.4.3 Controlo de não conformidade 8.3 4.4.7 / 4.5.3 4.5.2 / 4.4.7 Controlo de não conformidade – suplemento 8.3.1 Controlo de produto retrabalhado 8.3.2 Informação ao cliente 8.3.3 Autorização do cliente 8.3.4 Análise de dados 8.4 4.5.1 / 4.5.3 4.5.1 Análise e uso de dados da companhia 8.4.1 Melhoria 8.5

Melhoria contínua 8.5.1 4.2 / 4.3.3 /

4.6

Melhoria contínua da organização 8.5.1.1 Melhoria do processo de fabricação 8.5.1.2 Acções correctivas 8.5.2 4.5.3 4.5.2 Resolução de problemas 8.5.2.1 Anti erro 8.5.2.2 Impacto das acções correctivas 8.5.2.3 Análise/teste de produto rejeitado 8.5.2.4 Acções preventivas 8.5.3 4.5.3 4.5.2

Fígura [19] – Requisitos comuns entre OHSAS/14001/TS 16949


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PLANEAMENTO

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGO E AVALIAÇÃO E CONTROLO DE RISCOS

As medidas de segurança devem solucionar de forma sistemática, isto é, não ir solucionando à medida que surgem os acidentes (ou incidentes). Devem, pelo contrário, ser metodicamente programadas e integradas na gestão. Esta integração exigirá um elevado grau de organização da Segurança e Higiene da Empresa com vista a uma metodologia de trabalho consequente, sem intervenções ou correcções isoladas.

O Serviço de Higiene e Segurança deve situar-se dentro da organização, na dependência directa do órgão executivo de mais elevado grau de decisão.

A sua chefia deverá estar a cargo de um técnico de segurança qualificado, eventualmente um Técnico Superior em Segurança, Higiene e Saúde no trabalho, sobretudo nas grandes organizações. É recomendável um intercâmbio constante entre este serviço e os diversos departamentos, de algum modo, possam influir nos aspectos de Higiene e Segurança dos locais de trabalho, designadamente, serviço de Medicina do trabalho, de Pessoal, de Engenharia e Manutenção e de Organização e Métodos.

Um Serviço de Higiene e Segurança terá, em síntese, as seguintes tarefas:

• Identificação e controlo periódico dos riscos ocupacionais;

• Informação técnica de trabalhadores, quadros e empregadores, quer na fase de projecto das instalações, quer durante a laboração da empresa;

• Verificação e ensaios de materiais e sistemas de protecção existentes ou a adquirir, designadamente equipamento de protecção individual;

• Promoção da adaptação dos trabalhadores às diferentes tarefas e do trabalho às suas características anatómicas e fisiológicas;

• Estabelecimento de programas de Prevenção e elaboração de propostas de regulamentação interna;

• Fixação de objectivos de protecção e controlo de resultados.

As entidades patronais devem constituir, conforme a sua capacidade económica e a gravidade ou frequência dos riscos da respectiva actividade, serviços e comissões de segurança, de que façam parte representantes do pessoal, com o objectivo de vigiar o cumprimento das normas de segurança e higiene do trabalho, investigar as causas dos acidentes e, em colaboração com os serviços técnicos e sociais das empresas, organizar a Prevenção e assegurar a higiene dos locais de trabalho.

Já vimos anteriormente, a importância da identificação de perigo e avaliação e controlo de riscos, pela elaboração de uma análise de riscos. O objectivo geral de analisar riscos consiste em efectuar um levantamento de todos os factores do sistema de trabalho Homem / Máquina / Ambiente, que podem causar acidentes.

Um acidente de trabalho é assim designado, sempre que se verifique no local e tempo de trabalho e produza directa ou indirectamente lesão corporal, perturbação funcional ou doença de que resulte a morte ou redução na capacidade de trabalho ou de ganho.


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Conceito de Risco

Os riscos são fontes de acidentes. O seu controlo, dentro de limites aceitáveis, é o objectivo a atingir, já que a sua eliminação só muito raramente é possível.

Há, fundamentalmente, quatro processos para o fazer:

Fígura [20] – Processos de eliminação de risco

O primeiro e o segundo caso envolvem medidas que se designam por construtivas ou de engenharia, as quais actuam sobre os meios de trabalho (máquinas). A supressão de uma fuga de ar comprimido, com vista à redução do nível de ruído produzido, e o encapsulamento de uma máquina com o mesmo objectivo constituem exemplos dessas medidas.

No terceiro caso, temos as medidas organizacionais, que actuam no sistema Homem-Máquina-Ambiente. Ainda na perspectiva de controlo de ruído seria, por exemplo, proceder à rotação periódica de trabalhadores expostos ao risco de trauma acústico.

Por último, surgem medidas individuais ou de protecção individual, que actuam no Homem. Neste caso, e por analogia com os anteriores, teríamos a utilização de protectores auditivos.

Deve salientar-se que a adopção de medidas construtivas constitui o método mais desejável e eficaz de protecção. Estas devem ser encaradas na fase de concepção ou de projecto pois implicam maior racionalização e menores custos (segurança integrada). Em oposição, a segurança aditiva é mais cara e, em geral, menos eficaz do que a primeira.

Conforme referimos anteriormente, a análise de riscos podem ser efectuada por 2 métodos: directos e indirectos e a análise casuística de acidentes pressupõe:

• Aquisição de conhecimentos relativos a factores de risco, eventualmente desconhecidos até à ocorrência do acidente;

• Compilação de dados para a elaboração de estatísticas a nível de empresa ou colectivas, com vista à implementação de um programa de prevenção de acidentes;

• Obtenção de documentação a fornecer aos organismos oficiais e à Companhia Seguradora.

Segundo a teoria de Petersen, os factores de acidente relacionam-se com várias causas e que se relacionam com a motivação do trabalhador em relação ao trabalho.


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Figura [21] – Causas de acidente

Obrigações Gerais do Empregador

• “O empregador é obrigado a assegurar aos trabalhadores condições de segurança, higiene e saúde em todos os aspectos relacionados com o trabalho”.

• O empregador é obrigado tacitamente a estabelecer uma política de prevenção na empresa devidamente programada e planificada,

• Dotada de meios

• Permitir aos trabalhadores o acesso a instruções sobre as situações em que devam cessar a sua actividade em caso de perigo grave e eminente.

Assim, na área da prevenção, a organização deve identificar os riscos aquando da concepção das instalações, dos locais de trabalho e processos de trabalho, combatê-los, anulá-los ou limitá-los.

Deve ainda, avaliar os riscos integrando-os no conjunto das actividades e adoptar medidas de prevenção e assegurar que as exposições aos agentes químicos, físicos e biológicos não constituem um risco para a saúde dos trabalhadores.

Para garantir a eficácia da prevenção, a planificação é importante, o que para tal deve organizar os meios para aplicação das medidas de prevenção tendo em consideração a evolução da técnica.

Sempre que possível, deve dar prioridade à prevenção colectiva em detrimento da protecção individual e organizar o trabalho, eliminar os efeitos do trabalho monótono e do trabalho cadenciado.

Em termos de Segurança, a organização deve ainda estabelecer as medidas que devem ser adoptadas em matéria de primeiros socorros, de combate a incêndios e de evacuação dos trabalhadores e identificação dos responsáveis pela sua aplicação.

Na área da Saúde, o bem-estar dos trabalhadores é crucial, pelo que esta deve assegurar a vigilância da saúde e limitar o acesso a zonas de risco grave, apenas permitindo o acesso a trabalhadores com aptidão e formação adequada.


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A organização deve garantir que todos os seus trabalhadores terão formação adequada e permanente e ajustada ao seu posto de trabalho.

Os equipamentos individuais de protecção exigem do trabalhador um sobre esforço no desempenho das suas funções, quer pela dificuldade respiratória, quer ainda pelo desconforto geral que podem provocar.

Devem, portanto, ser usados apenas na impossibilidade de adopção de medidas de ordem geral.

A selecção dos dispositivos (ou equipamentos) de protecção individual deverá ter em conta:

• Os riscos a que está exposto o trabalhador;

• As condições em que trabalha;

• A parte do corpo a proteger;

• As características do próprio trabalhador.

A caracterização destes pontos deve ser baseada, por um lado, na análise das condições de trabalho e, por outro, no tratamento de dados estatísticos (tipos e locais predominantes de lesões).

Os dispositivos de protecção individual devem obedecer aos seguintes requisitos: serem cómodos, robustos, leves e adaptáveis. Nesta problemática, proteger significa: tão pouco quanto possível, mas tanto quanto necessário.

Riscos profissionais

RISCOS DE OPERAÇÃO

Segurança no trabalho ⇒ Acidentes de trabalho

• Movimentação de cargas • Riscos eléctricos • Protecção de máquinas • Queda de objectos • Quedas e escorregadelas de pessoas • Choques, golpes, impactos, compressões

RISCOS DE AMBIENTE

Higiene do trabalho ⇒ Doenças profissionais

• Riscos Químicos

� Poeiras � Fumos � Neblinas � Aerossóis � Gases � Vapores

• Riscos Físicos

� Ruído � Vibrações � Ambiente Térmico � Radiações � Pressões anormais � Iluminação

• Riscos Biológicos

� Vírus � Bactérias � Fungos

• Riscos Ergonómicos

� Fisiológicos � Psicológicos


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Custos dos acidentes

Todos os acidentes têm custos que podem ser directos ou segurados e indirectos ou não segurados. Habitualmente os custos indirectos são cerca de 4 vezes maiores que os custos directos.

Ci = 4Cd

Estatística de acidentes de trabalho

A Estatística constitui o método mais frequente de análise de riscos, permitindo ao especialista de Segurança um conhecimento efectivo da sinistralidade laboral e a consequente definição de prioridades no controlo dos diferentes riscos.

Actualmente, publicam-se, periodicamente, em vários países, estatísticas colectivas de acidentes de trabalho, isto é, referentes ao conjunto das empresas neles existentes. De entre estas têm particular interesse as estatísticas por ramo de actividade e segundo a distribuição geográfica. É o caso de algumas estatísticas divulgadas pelo Departamento de Estatística do Ministério para a Qualificação e o Emprego, a partir de dados recolhidos através dos tribunais de trabalho e de competência genérica.

É reconhecido, de uma forma geral, que entre nós as estatísticas de acidentes de trabalho são ainda tratadas numa posição subalterna no conjunto das estatísticas do trabalho, situação que urge ser alterada, de modo a atribuir-se-lhes a importância que a sua repercussão socioeconómica justifica.

Importantes a nível internacional são, também, as estatísticas de doenças profissionais, as quais, salvo raras excepções, não têm sido objecto de estudo no nosso país.

Índice de Frequência – Representa o número de acidentes com baixa por milhão de horas.Homem trabalhadas

Nº de acidentes com baixa . 106

IF =

Nº Horas. Homem trabalhadas

Índice de gravidade – Representa o número de dias úteis perdidos por mil horas. Homem Trabalhadas. (Um acidente de trabalho mortal equivale à perda de 7500 Dias de trabalho)

Nº de dias (úteis) perdidos. 103

IG =

Nº horas. Homem trabalhadas

Índice de incidência – Representa o número de acidentes com baixa por cada Mil trabalhadores (em média)

Nº de acidentes com baixa. 103

II = Nº médio de trabalhadores

Todos os índices estatísticos devem ser reportados a um determinado período de tempo, geralmente um ano.

Parâmetros O.I.T.

IF Classificação IG

< 20 Muito Bom < 0,5

20 – 50 Bom

0,5 – 1

50 – 80 Médio 1 – 2

> 80 Mau > 2

Figura [22] – Parâmetros OIT


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Instrumentos para a implementação da segurança

� Manual de segurança – Ponte entre a concepção e a implementação

� Acções de formação – Informação e treino que permitam o desempenho das tarefas que competem a cada função

� Exercícios de segurança – Instrumento insubstituível para a implementação do (s) plano (s) de emergência

Estrutura do manual de segurança

� Objectivo do Manual

� Âmbito de aplicação

� Metodologia de revisão e alteração

� Distribuição e remoção de procedimentos

� Glossário de termos

� Legislação aplicável

� Promulgação do Manual

Caracterização da segurança da organização

� Designação social

� Localização

� Contactos

� Sector de actividade

� Associações (quando aplicável)

� Instrumento de regulamentação colectiva de trabalho

� Forma jurídica

� Número de trabalhadores

� Principais produtos fabricados

� Instalações

� Regime de laboração

� Processos produtivos (Fluxograma de fabrico)

Política de segurança

� Conceito

� Padrões de segurança

� Política, objectivos e metas do SHST

� Identificação, avaliação e controlo de riscos

� Organização e gestão de recursos

Programa de segurança

� Programa de gestão de segurança

� Medição e análise

� Monitorização e avaliação de desempenho

� Avaliação interna

� Avaliação externa

Instruções de segurança

� Instruções gerais

� Trabalhos com máquinas

� Trabalhos com ferramentas manuais

� Iluminação

� Trabalhos com écrans de visualização

� Movimentação manual de cargas

� Operação com empilhadores

� Armazenagem


75

� Ruído

� Trabalhos de soldadura e corte

� Trabalhos de pintura

� Manuseamento de produtos químicos

� Trabalhos em laboratórios

� Riscos eléctricos

� Primeiros socorros

Fichas toxicológicas

Apresentação das fichas toxicológicas de todos os produtos perigosos existentes na empresa.

Meios humanos e materiais

� Meios humanos

� Listagem dos trabalhadores afectos à segurança.

� Meios materiais

� Equipamento de protecção individual

� Sinalização de segurança

� Material de primeiros socorros

� Extintores portáteis

� Redes de incêndio

� Sistemas de detecção automática de incêndios

� Sistemas de extinção automática de incêndios

Procedimentos de emergência

� Contactos em emergência

� Contactos internos

� Contactos externos

� Pontos de encontro

� Sinal de alarme

� Vias e saídas de emergência

� Actuação em caso de emergência

� Incêndio

� Acidente de trabalho

� Fugas e derrames de substâncias perigosas

� Sismo

Formação e treino

� Formação em Higiene e segurança no Trabalho

� Formação contínua

� Formação em primeiros socorros

� Formação inicial


� Formação em segurança contra incêndios

� Formação inicial


� Exercícios e treinos

� Prática de utilização de extintores portáteis

� Exercício de evacuação


76

Instruções de Segurança

� Instruções gerais

� Movimentação manual de cargas

� Segurança com empilhadores

� Trabalhos com máquinas

� Trabalhos com ferramentas manuais

� Trabalhos de soldadura e corte

� Iluminação

� Trabalhos com écrans de visualização

� Manuseamento de produtos químicos

� Trabalhos de pintura

� Ruído

� Riscos eléctricos

� Armazenagem

� Trabalhos em laboratório

� Equipamentos de protecção individual

� Primeiros socorros

� Procedimento em caso de acidente de trabalho

� Procedimento em caso de incêndio

� Procedimento em caso de fuga ou derrame

� Procedimento em caso de sismo

IDENTIFICAÇÃO DE ASPECTOS AMBIENTAIS E AVALIAÇÃO DA RELEVÂNCIA DOS IMPACTES AMBIENTAIS

Identificação de Aspectos/Impactes ambientais

Já vimos anteriormente que segundo a norma NP EN ISO 14001:2004, devem existir procedimentos que permitam identificar aspectos ambientais e sua avaliação em termos de impacte ambiental, dando relevo aos impactes significativos.

A identificação dos aspectos ambientais da organização deve obedecer a uma metodologia fácil, simples, mas por outro lado, exaustiva para que nenhum aspecto passe despercebido. Esta etapa deve ser efectuada na fase de projecto/início de actividade, bem como na fase de abandono e desmantelamento.

Os aspectos ambientais significativos, devem ser sempre a prioridade da organização e devem ser considerados os cenários normais de funcionamento e anómalas.

Para efectuar um levantamento dos aspectos ambientais, não existe nenhuma metodologia definida. Pode-se recorrer a questionários, entrevistas, auditorias, medição directa, entre outras.

Aspectos Ambientais

O processo para identificar os aspectos ambientais significativos nas unidades de operação deverá considerar:

• As emissões atmosféricas;

• As emissões para os meios aquáticos;

• A gestão dos resíduos sólidos;

• A poluição do solo;

• A utilização de matérias-primas e de recursos naturais;

• O ruído emitido para o exterior da unidade;

• Outras questões ambientais locais.


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A organização deve estabelecer e manter um PROCEDIMENTO para identificar e ter acesso aos requisitos legais e outros que são aplicáveis aos aspectos ambientais da sua actividade, produto ou serviço.

No planeamento:

- Proceder à identificação dos aspectos ambientais/impactos, tendo em conta a sua causa (aspectos) e efeito (impactes).

Podemos ter vários tipos de aspectos ambientais:

- Físicos (ruído, vibração, calor, geração de partículas)

- Químicos (utilização de substâncias tóxicas, oxidantes, redutoras, explosivas, inflamáveis e corrosivas,

- Operativos – libertações, emissões e derrames

- Naturais (efeito sinergético) – clima, calor, frio, água

Efeitos Poluição Esgotamento de recursos incómodos

Directo

ou

Indirecto

- Água, ar, solo

- Destruição de habitats

- Ecossistemas

Consumos

- Energia

- Agua

- Matéria-prima

- Combustível

- Madeira

Vida dos animais e plantas

- Saúde humana

- Impacto visual

Figura [23] – Aspectos ambientais

Identificação de aspecto/impacte

Aspecto Impacte

Emissões atmosféricas Qualidade do ar

- Destruição da camada do ozono

- Acidificação

- Prejudicial à saúde

Descargas para meio aquático Qualidade da água

- Eutrofização

- Destruição da flora/fauna

- Biocumulação/acumulação de metais pesados

Descargas para o solo Qualidade do solo

- Poluição da água subterrânea

- Contaminação do solo

- Destruição da fauna e flora

Produção de resíduos Poluição do ar, água e solo

- Destruição da flora/fauna

- Prejudicial à saúde humana

Consumo de recursos naturais Esgotamento dos recursos naturais

Aspecto visual Impacte visual

Figura [24] – Identificação dos aspectos ambientais e impactes ambientais


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Fígura [25] – Levantamento de aspectos ambientais num processo

O levantamento dos aspectos ambientais deve ser efectuado ao longo de todos os processos e etapas da organização e em todas as situações de funcionamento (normais e anómalas).

Na avaliação dos aspectos ambientais deve ter-se em conta:

� Requisitos regulamentares relativos ao efeito em questão

� Extensão do interesse de outras partes interessadas

� Conhecimento sobre efeito desse aspecto ambiental

� Risco ambiental do efeito

• Probabilidade = f (frequência da actividade, método de controlo)

• Consequências = f (meio, ecossistema, recursos, quantidade, duração, substâncias envolvidas)

A organização deve identificar nos serviços que executa, as operações e actividades associadas aos riscos e aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua política, objectivos e metas onde as medidas de controlo necessitam ser aplicadas.

A organização deve planear os seus serviços e actividades, incluindo as de manutenção, de forma a garantir se são executadas sob condições através:

a) Estabelecimento e manutenção de procedimentos documentados, para abranger situações onde sua ausência possa representar alterações em relação à política e aos objectivos e metas do sistema de gestão integrada;

b) Estabelecimento de critérios operacionais nos procedimentos;

c) Estabelecimento e manutenção de procedimentos relativos aos riscos e aspectos ambientais significativos identificáveis de bens e serviços adquiridos e/ou utilizados pela organização, e da comunicação dos procedimentos e requisitos pertinentes a serem atendidos por fornecedores e prestadores de serviços contratados.

d) Estabelecimento e manutenção de procedimentos para o projecto de locais de trabalho, processos, instalações, equipamentos, procedimentos operacionais e organização do trabalho, incluindo suas adaptações às capacidades humanas, de forma a eliminar ou reduzir os riscos de segurança e saúde ocupacional na sua fonte.

Risco ambiental = f (probabilidade.consequências)


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Figura [26] - Fluxograma de Avaliação de impactes

Para facilitar este processo pode recorrer-se também a uma matriz de avaliação de impactes, onde são identificados todos os descritores, em cada fase de projecto e cada acção envolvida nessa fase. Numa fase posterior, são avaliados segundo a sua natureza, significância, duração, Reversibilidade e Probabilidade de ocorrência.


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FASES

PROJECTO Descrição das Acções

Descritor 1 Descritor 2

Acção 1 - ;B ; T ;RE ; 3 0

Acção 2 - ; B ; T ;RE;3 0

Acção 3 0 0 Construção

Acção 4 -; B; T; RE; 3 0

Acção 5 - ; B ; T ; RE ; 3 0

Acção 6 - ; E ; P ; RE ; 3 - ; E ; P ; IR ; 1

Acção 7 + ; M; T ; IR ; 3 0

Acção 8 - ;M;T ;R ;3 0

Exploração

Acção 9 -;M;T;R;3 0

Acção 12 - ; B ;P ;IR;3 0

Acção 13 -;M;T;R;3 0

Acção 14 - ;M;T ;R ;3 0 Desactivação

Acção 15 +;E;T;R;3 +;M;P;IR;2

Figura [27]- Matriz de Avaliação de impactes

LEGENDA:

Natureza: Positivo (+) ou Negativo (-)

Significância: Baixa (B); Média (M); Elevada (E) e Nulo (0)

Duração: Temporário (T) e Permanente (P)

Reversibilidade: Reversível (RE) e Irreversível (IR)

Probabilidade de ocorrência: Pouco provável (1); Provável (2); Certo (3) e Desconhecido (ND)

Segundo a Norma NP EN ISO 14004:2004 – o desempenho ambiental da organização deve ser medido e monitorizado e avaliado de forma contínua.

O conceito de desempenho ambiental insere-se no âmbito da Política, dos Objectivos e Metas para os quais a organização assumiu o compromisso de cumprir.

A determinação do desempenho ambiental passa pela vertente da monitorização e Medição, que será a ferramenta base do SGA e que permitirá avaliar o cumprimento dos requisitos e verificar o desempenho ambiental da organização, permitindo ainda, identificar pontos de melhoria.

Para facilitar esta avaliação, a organização deve recorrer a Indicadores, que se encontram definidos na Norma 14031:2004, e ajustá-los às suas actividades e ao que pretende avaliar.

Segundo a Norma acima referida, os indicadores são de 2 tipos:

• Indicadores de estado e ambiente - fornecem informação sobre o estado do ambiente a nível local, regional ou global

• Indicadores de desempenho ambiental (operacional e gestão) – fornece informação sobre desempenho da organização


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É importante que a organização forneça informações a respeito do seu desempenho ambiental, tanto em valores absolutos quanto em medidas normalizadas. Este recurso revela-se fundamental num SGA, pois torna os dados técnicos utilizáveis por decisores, gestores, políticos, técnicos e público em geral. A necessidade de divulgar o desempenho da organização constitui uma exigência fundamental no processo de SGA.

O indicador pode ser visto como uma representação operacional de um atributo do sistema. Os indicadores de desempenho ambiental, permitem a monitorização, o estabelecimento de objectivos, identificação de melhorias, o benchmarking e comunicação.

Classificação de Indicadores ISO 14031

Categoria Tipo Aspecto ambiental

Consumo de energia Indicador de desempenho ambiental operacional Consumo de matérias-primas

Consumo de materiais

Indicadores de desempenho ambiental

Indicador de desempenho de gestão

Gestão de resíduos

Indicador de estado e ambiente Índice de qualidade da água

Figura [28] – Classificação de indicadores pela ISO 14031

A selecção dos indicadores deve ter em conta:

• Objectivos da avaliação

• Actividades e sua abrangência

• Produtos e serviços

• Condições ambientais locais

• Aspectos ambientais significativos

• Requisitos legais e outros

• Recursos financeiros

• Recursos materiais e humanos.

A selecção de indicadores não deve ser exaustiva, apenas ajustada, de forma a permitirem uma análise simples, objectiva, verificável e relevante.

REQUISITOS LEGAIS E OUTROS REQUISITOS

Aspectos legais em Ambiente e Segurança O cumprimento da legislação é base essencial do sistema, pelo que esta deve ser tida em conta quando se estabelece a Política do Sistema, as metas e Objectivos.

Na vertente da Segurança – gestão de risco, deve ter-se em linha de conta, o regime de enquadramento de Segurança e Saúde do trabalho – Decreto-lei nº 441/91, que pressupõe:

“Proceder (...) à identificação dos riscos previsíveis, combatendo-os na origem, anulando-os ou limitando os seus efeitos, por forma a garantir um nível eficaz de protecção.”

“Integrar no conjunto das actividades da empresa (...) a avaliação dos riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores, com adopção de convenientes medidas de prevenção”

Na fase de projecto, deve-se ainda considerar a Directiva de máquinas, transposta pelo DL 320/2001 (DL50/05), bem como legislação relativa às exigências para os locais de trabalho (Vias de acesso, ventilação, iluminação, plataformas, escadas) - regulamento geral de segurança e higiene do trabalho nos estabelecimentos industriais (P53/71 e 702/80), legislação sobre locais de trabalho (portaria 987/93) e legislação de riscos específicos.


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Na vertente Ambiental – gestão de impactes, há que considerar a Lei de Bases de Ambiente – Lei 11/87,

que menciona os princípios específicos da prevenção:

“As actuações com efeitos imediatos ou a prazo no ambiente devem ser considerados de forma antecipativa, reduzindo ou eliminando as causas, prioritariamente à correcção dos efeitos dessas acções ou actividades susceptíveis de alterarem a qualidade do ambiente....”

Numa fase de projecto, há que ter em conta os riscos associados às máquinas e exigências nos locais de trabalho, nomeadamente vias de acesso, ventilação, iluminação, escadas, ruído.

Tanta a área ambiental como a segurança menciona estes aspectos, como um direito do cidadão. O artigo 9º da Lei 11/87, menciona que todos têm direito a um nível de luminosidade conveniente à sua saúde e bem-estar e conforto na habitação, no local de trabalho, lazer, espaços públicos e de recreio e de circulação. Relativamente ao ruído, o artigo 22º menciona que lutar contra ruído, é forma de salvaguardar a saúde e bem-estar de todos e refere ainda as medidas a ter em conta a fim de alcançar este objectivo.

Relativamente ao ruído, a salvaguarda da saúde pública e bem-estar da população, passa por:

• Estabelecimento de níveis sonoros máximos

• Redução do nível sonoro na origem

• Incentivos ao uso de equipamentos cuja produção de ruído se encontre nos valores aceitáveis

• Obrigação dos fabricantes de máquinas e electrodomésticos apresentarem informação detalhada, homologada, relativa ao nível sonoro dos mesmos nas instruções de uso e facilitarem a realização de inspecções oficiais.

Prevenção e capacidade de resposta a Emergências A organização deve estabelecer procedimentos que permitam identificar situações de emergência potenciais, bem como acidentes potenciais com impacte no ambiente e na saúde, de forma a ser possível dar resposta adequada e eficiente, considerando ainda medidas que permitam minimizar os impactes ambientais e lesões/doenças, associados a estes acidentes ou situações de emergência. Para garantir a eficácia dos seus procedimentos, deve testá-los e revê-los com uma periodicidade adequada.

A identificação de Perigos e Risco deve ser efectuada de forma a ser possível:




Os acidentes devem ser basicamente analisados pela hierarquia da empresa (chefias directas) conjuntamente com os responsáveis pela segurança.

OBJECTIVOS, METAS E PROGRAMAS

A organização deve estabelecer, implementar e manter objectivos e metas integradas (Qualidade, Ambiente e Segurança) documentadas, a todos os níveis e funções relevantes dentro da organização.

Os objectivos e metas devem ser mensuráveis, sempre que possível, e consistentes com as políticas existentes, incluindo os compromissos, ao cumprimento dos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos que a organização subscreva, e à melhoria contínua.

Ao estabelecer e rever os seus objectivos e metas, a organização deve ter em conta os requisitos legais e outros requisitos que a organização subscreva, e os seus aspectos ambientais significativos e perigos/riscos. Deve também considerar as suas opções tecnológicas e os seus requisitos financeiros, operacionais e de negócio, bem como os pontos de vista das partes interessadas.

Para atingir os seus objectivos e metas, a organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais programas. Estes programas devem incluir:

• Designação das responsabilidades para atingir os objectivos e metas, aos níveis e funções relevantes da organização, e

• Meios e os prazos de realização.”


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Como já foi referido, o estabelecimento das metas e objectivos deve ser efectuado tendo em conta os aspectos ambientais significativos, riscos, opções tecnológicas, as melhores tecnologias disponíveis, custos, requisitos e as Políticas existentes. Pelo que os programas devem contemplar todos estes aspectos, numa unidade temporal de curto, médio e longo prazo.

Os programas deve contemplar também, uma calendarização, recursos necessários, pessoal responsável pela sua implementação, bem como:

• Fases de planeamento

• Concepção

• Produção

• Marketing

• Destino final.

Aplicado tanto à actividade, produto e serviço, como para instalações, com devidos ajustes.

• Produto – concepção, materiais, processos de produção, utilização e destino final.

• Instalação – planeamento, concepção, construção, activação, operação e desactivação.

A organização deve estabelecer um processo de revisão geral dos objectivos, metas que deve ser realizado, no mínimo, uma vez por ano, considerando

a) Requisitos das partes interessadas;

b) Requisitos de produtos e serviços;

c) Requisitos legais e demais requisitos;

d) Aspectos ambientais, perigos e riscos significativos e/ou intoleráveis;

e) Alteração dos processos, produtos ou serviços;

f) Aquisição de novos equipamentos ou projectos;

g) Introdução de novas tecnologias;

h) Reclamações de clientes;

i) Recomendações.

Os objectivos e metas são, sempre que possível, devem ser mensuráveis e associados com a política do SIG.

A organização deve estabelecer programas, que visam o atendimento dos objectivos e metas que contemplam:

a) Consistência e associação com a Política e Directrizes, Objectivos e Metas do SIG;

b) A atribuição de responsabilidade em cada função e nível pertinente;

c) Os meios e o prazo dentro do qual eles devem ser atingidos.

Os objectivos, metas, prazos, recursos e responsáveis por tais programas devem ser aprovados e analisados criticamente e se necessário revisados, no mínimo uma vez por ano, visando garantir a adequação, eficácia e melhoria contínua do desempenho decorrente e resultante dos mesmos.

Para projectos relativos a novos empreendimentos e actividades, produtos e serviços, os programas devem ser analisados e adequados, onde for pertinente, para assegurar que a Gestão Integrada de Qualidade, Segurança, Saúde e Meio Ambiente se aplica aos mesmos.


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IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

Estrutura e Responsabilidade

A organização deve definir e documentar as principais atribuições e responsabilidades, autoridades e suas inter-relações, bem como atribuições funcionais de todos os seus colaboradores internos, do sistema de gestão integrado.

Os trabalhadores da organização podem desempenhar uma ou mais destas responsabilidades estabelecidas ou intrínsecas do cargo, devendo existir procedimentos operacionais, onde são definidos.

A estrutura organizacional e funcional da organização deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e implementação do SIGQAS, e também, com a melhoria contínua da sua eficácia mediante:

• Comunicação à organização, da necessidade de cumprir com os requisitos dos clientes, legais, e outros aplicáveis.

• Estabelecimento, comunicação e análise crítica da política do SIGQAS

• Garantia do estabelecimento de objectivos, metas e programas coerentes

• Realização de análises criticas periódicas

• Garantia de disponibilidade de recursos

• Definição, documentação e comunicação das responsabilidades e autoridades da organização.

A gestão de topo deve prever os recursos adequados e necessários para a implementação e controlo do SIGQAS, abrangendo os recursos humanos, qualificações específicas, tecnologia e recursos financeiros. A provisão dos recursos deve possibilitar:

• Implementação e manter SGIQAS

• Melhoria continua

• Maximização da satisfação dos clientes e partes interessadas pela satisfação dos requisitos

A organização deve ainda garantir que os trabalhadores afectos à execução de actividades relacionadas com a qualidade do produto são competentes e providas de educação, formação e experiência apropriada.

A organização deve determinar, prover e manter a gestão de recursos, através de procedimentos específicos, de forma a garantir o atendimento aos requisitos legais e outros, bem como a monitorização, medição, auditorias e análise crítica, a infra-estrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos da qualidade, ambiente e saúde e segurança.

As infra-estruturas devem incluir, quando aplicável:

• Edifícios, espaço de trabalho e instalações

• Equipamentos

• Serviços de apoio

A organização deve garantir através de procedimentos operacionais, as melhores condições de ambiente de trabalho, que permitem alcançar a conformidade com os vários requisitos subscritos.

FORMAÇÃO, CONSCIENCIALIZAÇÃO E COMPETÊNCIA

A organização deve garantir que todos os seus colaboradores, recebem a formação adequada e necessária para o desenvolvimento das suas funções, conforme a competência requerida para a realização das suas tarefas, actividades, serviços e cargos.

Deve ser elaborado uma identificação de necessidades adequada à realidade da organização, tendo especial atenção aqueles que estão directamente relacionados com o desempenho de tarefas com impacte significativo na qualidade, ambiente e segurança.

Todos devem ter consciência e conhecimento da importância da conformidade com a Política do SIG, procedimentos e requisitos, bem como dos impactes ambientais e riscos significativos, reais e potenciais.

Devem ser criados programas de formação, consciencialização e competência, bem como registos e procedimentos, garantindo a documentação necessária para a eficácia do SGIQAS.


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COMUNICAÇÃO

A organização deve criar procedimentos para:

• Comunicação interna entre vários níveis e funções da organização

• Recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes de partes interessadas externas

• Envolvimento dos trabalhadores no processo de análise crítica das políticas e procedimentos operacionais, bem como em mudanças que afectem a organização

• Informação sobre os representantes pela Segurança e Saúde Ocupacional

• Comunicação sobre eficácia do sistema de gestão

DOCUMENTAÇÃO

Já vimos anteriormente a importância da documentação e qual a que deve fazer parte integrante do SGIQAS, mas voltamos a relembrar:

• Declarações documentadas da política e objectivos, metas e programas

• Manual do sistema integrado

• Procedimentos documentados

• Outros documentos necessários ao planeamento, operação e controlo eficaz de processos e serviços

• Registos

CONTROLO OPERACIONAL

O controlo operacional deve ter como base as 2 vertentes: segurança e ambiente, com atenção aos aspectos e necessidades de cada uma, e seu enquadramento na organização.

Assim, na área da segurança, a organização deve efectuar um planeamento destas actividades, incluindo a manutenção, de forma a garantir que estas são realizadas sob condições especificadas, através:

• Definição e manutenção de procedimentos documentados, que contemplam casos em que a sua inexistência se reflicta em alterações na Política e objectivos da segurança

• Definição de critérios operacionais nos procedimentos.

• Definição de critérios operacionais a considerar nos procedimentos

• Definição e manutenção de riscos a nível da segurança, associados a equipamentos, bens e serviços, tendo em conta também os requisitos relevantes para fornecedores e subcontratados.

• Definição manutenção de procedimentos para o projecto de locais de trabalho, processos de fabrico, máquinas, instalações, procedimentos operativos e de organização do trabalho, incluindo a adaptabilidade à condição humana, de forma a minimizar e eliminar riscos na fonte.

Na vertente ambiental, a organização deve considerar as operações que possam ter impacte ambiental significativo, e que se enquadrem no âmbito da sua Política Ambiental, metas e objectivos. Deste modo, a organização deve:

• Estabelecer, implementar e manter procedimentos documentados que permitam efectuar o controlo de situações cuja inexistência possam ocasionar alterações à política, metas e objectivos definidos

• Definir critérios operacionais nos procedimentos

• Estabelecer, implementar e manter procedimentos relacionados com os aspectos ambientais significativos inerentes à sua actividade. Estes devem ser extensivos e comunicados aos fornecedores e subcontratados.


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PLANEAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO E SERVIÇOS

O planeamento da realização dos serviços/produtos deve ser efectuado de forma a garantir o cumprimento dos requisitos e aumento da produtividade, satisfação e em conformidade.

As principais actividades no planeamento englobam:

• Elaboração de procedimentos operacionais padrão, onde são descritos os processos, actividades e recursos para cumprir com os objectivos e requisitos dos serviços.

• Plano de forma a garantir o cumprimento dos requisitos dos clientes (verificação, validação, monitorização, inspecção, actividades de ensaio e critérios de aceitação)

• Consciencialização de todos os trabalhadores para a melhoria continua

• Registos que comprovem a conformidade com os vários requisitos

Relativamente aos clientes, a organização deve identificar e monitorizar os requisitos, de forma a maximizar a satisfação dos clientes.

A organização deve ainda, determinar os requisitos relacionados com os produtos e serviços, e garantir o seu cumprimento, pela sua identificação e monitorização, tendo em conta:

• Requisitos especificados pelos clientes, incluindo os para a entrega de serviços e para actividades de pós-entrega.

• Requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para os serviços especificados, ou intencional, ou conhecido

• Outros subscritos pela organização

A organização deve definir um procedimento que permita efectuar uma análise crítica dos requisitos relacionados aos produtos e serviços, que garanta o seu cumprimento. Esta análise deve ser feita antes de o serviço/produto ser fornecido ao cliente, para assegurar que:

• Os requisitos do serviço estão definidos

• Os requisitos de contrato ou de pedido diferentes dos inicialmente manifestados estão resolvidos

• A organização tem capacidade de responder aos requisitos.

Sempre que o cliente não especifique os requisitos, a organização deve confirmar os mesmos antes da aceitação. Todas as divergências que possam ocorrer entre os pedidos dos clientes e requisitos estipulados em contrato são solucionados durante a análise crítica de contrato.

Sempre que ocorram alterações ou revisões aos requisitos do serviço estas devem ser acordadas com os clientes, e todo o pessoal envolvido tem conhecimento dessas alterações.

PLANEAMENTO DA CONCEPÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO

A organização deve definir uma metodologia de actuação a nível de planeamento, projecto, controlo e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes.

A fase do planeamento do projecto e desenvolvimento determina:

• Estágios do projecto e desenvolvimento

• Análise critica, verificação e validação adequados a cada fase do projecto e desenvolvimento

• Responsabilidades e autoridades para o projecto e desenvolvimento.

A organização deve ainda assegurar a comunicação eficaz e a designação de responsabilidades sempre que ocorram novos serviços ou alterações nos existentes, devendo estas ser mantidas actualizadas e registadas.


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Relativamente às entradas relativas a requisitos de novos serviços ou alteração dos existentes, devem ser mantidos e controlados, incluindo:

• Requisitos de desempenho dos serviços

• Outros requisitos

• Informações sobre outros projectos quando aplicável

• Outros requisitos fundamentais para projecto e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes

As saídas de projecto e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes deve ser efectuada de modo a possibilitar a verificação em relação às entradas e devem ser aprovadas antes de liberadas.

As saídas devem:

• Atender aos requisitos de entrada para projecto e desenvolvimento

• Fornecer informação necessária para aquisição, produção e fornecimento de serviços

• Conter ou referenciar critérios de aceitação dos serviços

• Especificar as características dos serviços que são cruciais para a segurança e saúde das pessoas, protecção ao meio ambiente e adequados aos requisitos dos clientes.

A organização deve realizar, em fases apropriadas, análises críticas sistemáticas de projecto e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes, para:

• Avaliar a capacidade dos resultados do projecto e desenvolvimento de novos/alterações dos existentes em atender aos requisitos especificados ou desejados

• Identificar qualquer problema e propor as acções necessárias para a sua resolução.

A verificação deve ser realizada com base no planeamento, de forma a garantir que as saídas dos projectos cumprem os requisitos de entrada do projecto e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes. Os registos dos resultados da verificação devem ser mantidos.

A validação do projecto e desenvolvimento de novos serviços ou alteração dos existentes deve ser executada conforme o planeamento, para garantir que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos para aplicação especificada ou uso intencional, onde conhecido.

Sempre que possível, a validação deve ocorrer antes da entrega ou implementação do serviço, devendo estes registos serem mantidos.

A aquisição de materiais, ferramentas, equipamentos, EPI’s, serviços subcontratados, deve obedecer a um procedimento planeado e controlado. A organização deve fazer uma avaliação, reavaliação e selecção de fornecedores, para aumentar a confiabilidade nos mesmos em fornecer seus produtos/serviços de acordo com requisitos da organização. O desempenho dos fornecedores deve ser registado, bem como de acções necessárias no âmbito dessa avaliação.

As informações de aquisição além de descreverem o produto/serviço, devem mencionar os requisitos para:

• Aprovação de produto, serviços, procedimentos, processos e equipamento

• Qualificação de pessoal

• Sistema de gestão da qualidade, segurança e ambiente, quando aplicável.

Os pedidos de compra devem ser analisados e aprovados antes de emitidos pelo responsável, para garantir a sua adequação face aos requisitos de aquisição, antes de serem entregues ao fornecedor.

A organização deve garantir a verificação do produto ou serviço adquirido, pela implementação de inspecção ou outro serviço semelhante, que garanta que o produto/serviço, cumpre com os requisitos de aquisição especificados.

Sempre que a organização pretenda realizar a verificação nas instalações do fornecedor, deve ser declarado nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas e o método de liberação do produto.


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A validação de processos de produção e fornecimento de serviço, pode ocorrer quando não é possível efectuar a verificação de uma saída, por monitorização ou medição, ai a organização deve tomar algumas providências, sempre que aplicável:

• Critérios definidos para análise critica e aprovação de processos

• Aprovação de equipamentos e qualificação de pessoal

• Uso de métodos e procedimentos específicos

• Requisitos para registos

• Revalidação

A organização deve levar em conta a identificação e rastreabilidade, pelo que serviços devem ser identificados por um código ao longo da sua realização.

A organização deve adoptar procedimentos para manuseio, armazenagem, preservação e entrega de produtos/serviços, bem como a sua identificação, e embalagem.

CONTROLO DE PRODUTO/SERVIÇOS NÃO CONFORME

Já foi feita a abordagem às não conformidades anteriormente, embora este conceito se insira neste capítulo, fazendo todo o sentido voltar a focá-las.

A organização deve garantir que todos os produtos/serviços não conformes, são devidamente identificados e controlados, de forma a assegurar que não são usados indevidamente, ou entregues de forma não intencional. Este tipo de produtos, só pode ser liberado ao cliente, caso seja inspeccionado e aprovado.

Todos os produtos/serviços não conformes devem ser sujeitos a uma análise crítica, estando definidas as responsabilidades, autoridades e controlos desta tarefa.

Responsabilidade Produto/serviço Característica

Inspecção Reinspecção Aplicação Reprogramação

xxxxx xxxxx Dpto X Dpto X Dpto X Dpto X

Fígura [29] – Análise Crítica e disposição de produto e serviço não-conforme

Já vimos que as não conformidades devem ser eliminadas e só usadas sob autorização, liberação ou aceitação sob concessão de uma autoridade pertinente, ou cliente.

Devem ser criados e mantidos registos para as não-conformidades e acções associadas, incluindo correcções e reverificações.

Sempre que só sejam detectadas as não-conformidades após entrega do produto/serviço, a organização deve assegurar as medidas ajustadas aos efeitos ou potenciais efeitos das mesmas.

A organização deve identificar as situações potenciais de emergência, bem como a avaliação das mesmas, em termos de aspectos e impactes ambientais, perigos e riscos e situações de emergência. Para fazer face a estas situações, deve criar um plano de acção de emergência e procedimentos operacionais adequados, devendo existir registos de ocorrências de acidentes/emergências.

A organização deve realizar exercícios de treino práticos e simulacros, como medidas de carácter preventivo e de consciencialização e competência.


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EXERCÍCIOS

EXERCICIO 1 Dê exemplo de um aspecto e um impacte ambiental.

EXERCICIO 1 Indicar como deve ser efectuada uma identificação de risco/perigo.

RESOLUÇÕES

EXERCICIO 1 Por exemplo:

Aspecto Impacte Emissões atmosféricas Qualidade do ar

- Destruição da camada do ozono - Acidificação - Prejudicial à saúde

EXERCICIO 2 A identificação de Perigos e Risco deve ser efectuada de forma a ser possível:





90

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA • BLOCK, Marilyn R., Implementing NP EN ISO 14001:2004, ASQC 1997.

• European Foundation for Quality Management (1999), “The EFQM Excellence Model”, http://www.efqm.org, Fevereiro.


• NP EN NP EN ISO 19011:2003: Linhas de orientação para a realização de auditorias da qualidade e do ambiente






LINKS DE INTERESSE • www.aeportugal.pt/




91

6 Verificação


Neste capítulo será feita uma abordagem a todos os processos de verificação a realizar no âmbito de um sistema integrado de gestão e a metodologia de os efectuar, no conceito de monitorização, medição e verificação.

INTRODUÇÃO

A verificação é um passo crucial para o SGIQAS, pois permite a adopção de medidas correctivas, visando sempre a melhoria da eficácia do SGI.

Deste modo, a organização deve planear e implementar processos de monitorização, medição, análise e melhoria, de forma a demonstrar a conformidade dos seus serviços/produtos, bem como do SIGQAS, com o fim de maximizar os seus resultados numa base de melhoria contínua. Sempre que necessário, deve recorrer a ferramentas de controlo, técnicas estatísticas.

Monitorização e Medição de Segurança, Saúde e Ambiente

A Monitorização e Medição são ferramentas importantes que permitem a verificação e comprovam a conformidade com os requisitos, pelo que, devem existir procedimentos que descrevam estes processos, com base na tipologia de actividades desenvolvidas pela organização no âmbito da segurança e ambiente.

A base deste procedimento consiste em:

• Monitorização e medição qualitativa e quantitativa prevista do programa de prevenção de riscos ambientais, programa de controlo médico de saúde ocupacional, programa de prevenção da poluição, avaliação de aspectos/impactos e perigos/riscos e plano de segurança, entre outros.

• Registo de todos os elementos e /ou medidas pró-activas de acompanhamento do desempenho, controlo operacional, conformidade legal, requisitos, objectivos, metas e programas.

• Medidas reactivas de desempenho para monitorizar as não-conformidades, acidentes, emergências, doenças, incidentes e outros casos que se traduzam negativamente no desempenho do SGIQAS.

• Registo de dados e resultados de forma a ser possível analisar as acções correctivas/preventivas.

Caso a organização recorre a equipamentos de monitorização e medição, estes devem ser controlados, calibrados e mantidos periodicamente, devendo ser criado um documento – controlo de instrumentos de medição.

A monitorização deve englobar também os requisitos legais e outros subscritos, pelo que deve ser criado um procedimento documentado de avaliação periódica do atendimento à legislação e outros requisitos aplicáveis.

A organização deve definir os processos, as medições e monitorização a efectuar e os dispositivos de medição e monitorização necessários, para evidenciar a conformidade, bem como os instrumentos ajustados para a consecução dos serviços.


92

Neste documento, deve ser estabelecido que quando é necessário assegurar resultados válidos de monitorização e medição, o dispositivo de medição deve ser:

• Calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais, sendo que, sempre que estas referências não existam, a base usada de calibração e verificação deve ser devidamente registada.

• Ajustado ou reajustado sempre que necessário

• Identificado para assegurar a sua calibração

• Protegido de ajustes que originem resultados de medição falseados

• Protegido de danos e deterioração no manuseio, manutenção e armazenamento.

De modo adicional, a organização deve avaliar e registar e manter, a validade dos resultados de medições anteriores Se o dispositivo não estiver conforme os requisitos, bem como todos os registos de calibração e verificação.

Os software usados devem ser também submetidos a avaliação de capacidade de resposta, antes de usados e posteriormente.

No âmbito da satisfação dos clientes, deve ser criado um procedimento: satisfação e assistência técnica a clientes, que permite averiguar se os requisitos dos clientes estão a ser cumpridos.

A organização, e sempre que seja aplicável, deve adoptar procedimentos que permitam efectuar a monitorização dos seus processos, a fim de avaliar se estes atingem o planeado. Quando assim não sucede, a medição permite ajustar e efectuar as correcções necessárias, a fim de garantir a conformidade dos mesmos.

A organização deve recorrer ao uso de indicadores de desempenho, que possibilitem controlar o seu SGIQAS aos vários níveis, segue-se alguns exemplos:

Indicador Processos

Facturamento por funcionário

(nºreceitas versus nº funcionários) Vendas Programação Execução Controlo

Formação

(%H realizadas versus h previstas) Formação

Fígura [30] – Exemplos de indicadores de desempenho

A organização deve também monitorizar os seus serviços/produtos a fim de avaliar o cumprimento dos requisitos subjacentes aos mesmos, devendo ser criados procedimentos nesse sentido, onde se definem a pessoa autorizada a liberar os mesmos.

A liberação e entrega do serviço/produto, não deve ocorrer sem que tenham sido cumprido todo o planeamento, excepto quando aprovado por autoridade pertinente ou cliente.

A organização deve definir procedimentos de inspecção, no âmbito do recebimento, durante o processo e final.

A análise dos dados é fundamental para comprovar a conformidade dos requisitos, pelo que a organização deve recolher, os dados necessários, ajustados a fim de mostrar a adequação eeficácia do seu SGIQAS, podendo também, avaliar o mesmo e identificar zonas de melhoria contínua a ter em conta. Esta etapa, permite à organização obter informações relativamente à satisfação dos clientes, conformidades com requisitos, características e tendências dos processos e serviços, incluindo oportunidades de acções preventivas e fornecedores.

Não conformidades, acidentes, incidentes, acção correctiva e preventiva

Este ponto já foi abordado anteriormente, no capítulo relativo a: compatibilidades entre os referenciais normativos, mas uma vez que se insere na parte da verificação, faz tudo o sentido voltar a apresentar esta temática.

A organização deve assegurar que só os serviços que cumprem com os requisitos especificados são entregues, e que sempre que necessário, recorrem a acções correctivas.


93

Deve ser criado um procedimento de implementação de acções correctivas, de não conformidades, acidentes, incidentes, definindo os seguintes critérios:

• Registo de não conformidades, acidentes e incidentes

• Responsabilidades e autoridades

• Acções para mitigar os impactes ambientais e riscos de segurança e saúde ocupacional

• Determinação e implementação de acções correctivas ajustadas aos efeitos das não-conformidades, para que estas não voltem a ocorrer.

• Os prazos e responsabilidades para a sua implementação

• Sistemática de verificação da sua eficácia (eliminar as causas e evitar a repetição)

• Análise crítica de não-conformidades (inclui reclamações)

• Registo das acções e análise critica das mesmas.

Relativamente às acções preventivas, a organização deve criar também um procedimento para as mesmas, para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, evitando a sua ocorrência, de forma a estabelecer requisitos para:

• Definição de não-conformidades potenciais e suas causas

• Avaliação da necessidade de acções para evitar a ocorrência de não conformidades

• Definição e implementação de acções necessárias aos efeitos dos potenciais problemas

• Registo das acções e sua análise critica.

Sempre que se executem alterações nestes procedimentos, estas devem ser registadas e documentadas.

A organização deve ainda manter registos de forma a demonstrar a conformidade com os requisitos e a efectiva operação do SGI.

O controlo de registos, deve estabelecer e manter procedimentos para:

• Identificação, armazenamento, protecção, recuperação, tempo de retenção e eliminação dos registos

• Garantia que os registos devem ser legíveis e identificáveis, permitindo a rastreabilidade da actividade/produto/serviço

• Forma de arquivo e manutenção a fim de permitir a sua recuperação, estando protegido de avarias, deterioração ou perda

• Estabelecimento e registo de período de retenção

Auditoria ao SGIQAS

Esta temática também já foi abordada, mas voltamos a referi-la aqui, uma vez que permite verificar o Sistema de Gestão.

A organização deve realizar auditorias ao seu sistema periodicamente, no mínimo de 2 vezes por ano.

As auditorias devem ser planeadas e realizadas por pessoas qualificadas, devendo existir um programa de auditorias periódico e de revisões criticas, com registo de todos os documentos necessários.

As análises criticas ao sistema devem ser efectuadas anualmente, devendo incidir em:

• Resultados de auditoria

• Realimentação de necessidades, satisfação e reclamações de clientes/partes interessadas

• Desempenho de processos e conformidade do produto

• Acções preventivas e correctivas

• Nível de atendimento ao objectivos e metas

• Mudanças

• Recomendações de melhoria

• Alterações à Política, Objectivos, Metas e Programas

Na página seguinte apresenta-se uma matriz integrada do sistema:


94

OHSAS 18001:2007

NP EN ISO 14001:2004

NP EN ISO 9001:2000

Documentos

Requisitos gerais 4.1 4.1 4.1 --- Política do sistema integrado de gestão

4.2 4.2 5.3 ---

Planeamento 4.3 4.3 --- Identificação e avaliação de aspectos e impactes e perigos, avaliação de riscos e determinação de medidas de controlo

4.3.1 4.3.1 ---- Planos de segurança

Requisitos legais, requisitos de clientes e outros

4.3.2 4.3.2 5.2 Cadastro de requisitos

Objectivo e programas/ e metas 4.3.3 4.3.3 5.4.1

Planeamento de objectivos, metas e

programas

Programas 4.3.3 4.3.4 5.4.2 / 8.5.1

Planeamento de objectivos, metas e

programas Implementação e operação 4.4 4.4 --- ---

Estrutura e responsabilidade 4.4.1 4.4.1 5.1 / 5.5.1 / 5.5.2 / 6.1 /

6.2.1 / 6.3 / 6.4

PSG Formação, consciencialização e competência

4.4.2 4.4.2 6.2.2 PSG

Comunicação 4.4.3 4.4.3 5.5.3 / 7.2.3 PSG

Documentação do SIG 4.4.4 4.4.4 --- ---

Requisitos da documentação - generalidades

4.2.1 ---

Manual do SIGQAS

4.2.2 PSG Controlo de documentos 4.4.5 4.4.5 4.2.3 PSG Controlo operacional --- --- Aspectos e riscos ambientais

4.4.6

4.4.6 --- ---

Realização dos serviços – planeamento para a realização dos serviços

--- --- 7.1 PSG

Processos relacionados com clientes --- --- 5.2 / 7.2 PSG Determinação de requisitos relacionados com produtos e serviços

4.4.6 4.4.6 7.2.1 ---

Análise critica dos requisitos relacionados com produtos e serviços

--- --- 7.2.2 PSG

Projecto e desenvolvimento --- --- 7.3 Planeamento do projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.1

Entradas de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.2

Saídas de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.3

Análise critica de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.4

Verificação de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.5

Validação de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.6

Controlo de alterações de projecto e desenvolvimento

--- --- 7.3.7

Aquisição --- --- 7.4 Processo de aquisição --- --- 7.4.1

PSG


95

Informação de aquisição 4.4.6 4.4.6 7.4.2 Verificação do produto adquirido --- --- 7.4.3

PSG

Produção e fornecimento do serviço --- --- 7.5 --- Controlo de produção e fornecimento do serviço

4.4.6 4.4.6 7.5.1 PSG

Validação dos processos de produção e fornecimento do serviço

--- --- 7.5.2 ---

Identificação e rastreabilidade --- --- 7.5.3 PSG Propriedade do cliente --- --- 7.5.4 --- Preservação do produto ou serviço --- --- 7.5.5 PSG Controlo de produto e serviço não-conforme

--- --- 8.3 PSG

Preparação e controlo de emergências

4.4.7 4.4.7 --- PSG

Verificação e acção correctiva 4.5 4.5 --- --- Monitorização e medição --- --- 8.1 PSG Monitorização e dispositivos de medição e monitorização

--- PSG

Controlo de dispositivos de medição e monitorização

4.5.1

4.5.1

7.6 PSG

Satisfação dos clientes --- --- 8.2.1 PSG Medição e monitorização de processos

--- --- 8.2.3 ---

Medição e monitorização de produto ou serviço

--- --- 8.2.4 PSG

Análise de dados --- --- 8.4 --- Não-conformidades, acidentes, incidentes e acções correctivas e preventivas

4.5.3 4.5.2 8.5.2 / 8.5.3 PSG

Controlo de registos 4.5.4 4.5.3 4.2.4 PSG Auditoria do SIG 4.5.5 4.5.4 8.2.2 PSG Análise critica 4.6 4.6 5.6 ---

Fígura [31] – Matriz do sistema integrado


96

EXERCÍCIOS EXERCICIO 1 Indicar qual é a importância da verificação num SGIQAS.

RESOLUÇÕES EXERCICIO 1 A verificação é um passo crucial para o SGIQAS, pois permite a adopção de medidas correctivas, visando sempre a melhoria da eficácia do SGI.

Deste modo, a organização deve planear e implementar processos de monitorização, medição, análise e melhoria, de forma a demonstrar a conformidade dos seus serviços/produtos, bem como do SIGQAS, com o fim de maximizar os seus resultados numa base de melhoria contínua. Sempre que necessário, deve recorrer a ferramentas de controlo, técnicas estatísticas.


97


• BLOCK, Marilyn R., Implementing ISO 1400, ASQC 1997.


• NP EN ISO 19011:2003 Linhas de orientação para a realização de auditorias da qualidade e do ambiente.






LINKS DE INTERESSE • www.iambiente.pt/


• www.apcer.pt/

• www.ipq.pt


98

7 Melhoria Continua


Neste capítulo será apresentado em maior detalhe o conceito da melhoria contínua, salientando a sua importância e evolução de conceito no tempo. Será ainda mencionado, onde este aspecto deve ser tido em consideração no âmbito do SGIQAS.

INTRODUÇÃO

O cuidado com as competências existentes na organização pode garantir que elas sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao aperfeiçoamento auto-sustentado e continuado dos processos da produção.

A melhoria da produção deve ser tratada de forma completa, o que requer o equilíbrio e integração dos sistemas técnicos e sociais. Isso conduz à necessidade de actuar em diferentes áreas e à consideração de aspectos como habilidades e motivação (Harrison, 2000); o que também pode ser confirmado nos trabalhos de Brannen et al. (1998) e Harrison & Storey (1996).

“Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”. [Caffyn & Bessant (1996)]

Slack et al. (1997) através da sua obra, contextualiza a melhoria contínua da produção em termos pragmáticos – os passos a serem seguidos para chegar à melhoria.

No fundo, ao medirmos e acompanharmos os vários níveis da organização, ou seja o sistema de gestão, é o que estamos a fazer – a avaliar o desempenho para melhorar continuamente.

A organização pode optar entre a melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas. Melhoria contínua e inovação são dois conceitos que, apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas diferentes de tratar a melhoria de um padrão, não deixando de ser melhorias e, portanto, de haver a necessidade de serem analisadas conjuntamente.

Davenport (1994) apresenta a diferença entre melhoria contínua e inovação, aconselhando, assim como Juran (1969), a combinação das duas.

Merli (1993) contextualiza a melhoria contínua na história do Japão, a melhoria contínua não é eficaz se tratada isoladamente ou apenas como informação, precisa ser vivida.

Upton (1996) trata o tema melhoria contínua com enfoque mais prático, é importante saber mais claramente onde a melhoria se aplica, como proceder e que recursos organizacionais usar, identificar e desenvolver comportamentos para chegar às competências essenciais. É na prática das actividades de melhoria contínua que se formam os comportamentos, para adquirir algum tipo de competência essencial visando à melhoria contínua da produção.

Já Imai (1997), aborda especificamente a melhoria contínua, mostrando conceitos e sistemas associados a ela, o que facilita bastante sua identificação e desenvolvimento. Também estabelece uma comparação entre melhoria contínua e inovação.


99

Davenport (1994) afirma que: a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que os funcionários são estimulados a examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam. Por outro lado, a reengenharia de processos, cuja abordagem é baseada na revisão e no reprojeto amplos dos processos de negócios de uma empresa, se dá muito mais de cima para baixo, pois exige à administração, afinal, apenas os que estão em posições que controlam funções múltiplas podem ser capazes de reconhecer oportunidades de inovação.

Obviamente, para que níveis organizacionais e operacionais tomem iniciativas para melhorar processos, a alta administração precisa estar comprometida com essa prática. Ou seja, Davenport não deixa de ter razão, afinal, todos na organização estão aptos a participarem de programas de melhoria contínua. Porém, assim como para a inovação, a melhoria contínua precisa do comprometimento da alta administração; sua alavanca não pode ficar apenas no nível operacional, também precisa estar alinhada estrategicamente e, assim, desdobrada de cima para baixo, caso contrário, tende a tornar-se um evento isolado. Isso pode ser evidenciado pelo estudo de caso realizado.

Shiba et al. (1997) também comparam rapidamente melhoria contínua e inovação, voltando-se para o operacional. Enfatizam bastante a gestão por processos, já citada por outros autores.

Isso significa considerar a melhoria como um processo. É esse processo que diferenciará uma empresa da outra, o como fazer, o como chegar às competências essenciais para melhoria contínua e os comportamentos particulares de cada uma visando chegar a um resultado comum: a competência essencial para melhoria contínua.

Os autores consideram a melhoria um processo de resolução de problemas e, a partir daí, propõem um modelo para essa resolução, definindo três tipos de melhoria: controlo de processos, melhoria reactiva e melhoria proactiva. O uso dessa terminologia auxilia bastante na identificação do nível de prática para melhoria contínua em que as organizações se encontram.

Outras abordagens também são importantes, como, por exemplo, os sistemas da qualidade ISO 9000 e QS 9000, o CEDAC (Cause and effect diagram with the addition of cards), o PDCA (o já conhecido ciclo Plan-do-check-action – ciclo de Deming), as sete ferramentas da qualidade, o TQM (Total quality management), o CCQ (Círculos de controlo da qualidade), o Seis Sigma e a metodologia Triz (Teoria da solução inventiva de problemas), pois dependendo de seu nível de prática, pode-se definir o grau de maturidade de uma empresa em relação à melhoria contínua.

Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam a importância da gestão das actividades de melhoria contínua, explicitando aspectos de gestão, como objectivos, planeamento, comprometimento da direcção... sendo de fundamental importância na investigação da sistemática de melhoria contínua nas empresa

Habilidades básicas Normas comportamentais

Ligar as actividades de melhoria contínua em todos os níveis estratégicos da organização

Indivíduos que usam metas e objectivos estratégicos para focar e priorizar as suas actividades de melhoria

Gerir estrategicamente o desenvolvimento do sistema de melhoria contínua nas estruturas da organização

Sistema de melhoria continua monitorizado e desenvolvido. A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infra-estrutura, bem como o sistema de melhoria contínua, se apoiem.

Gerar envolvimento sustentado em inovação incremental

Compromisso activo e liderança em relação à melhoria continua aos vários níveis da direcção. Participação pró-activa em melhoria incremental.

Garantir a aprendizagem e seja compartilhada a todos os níveis

Experiências próprias como factores de aprendizagem, quer positivas ou negativas

Gerir, demonstrar e comunicar os valores da melhoria continua

Viver os valores da melhoria continua

Fígura [32] – Habilidades básicas e normas comportamentais (Caffin & Bessant, 1996).


100

As fases da estrutura de maturidade em melhoria contínua são (Caffin et al., 1997):

• Nível 1 (melhoria contínua natural): a organização não tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave está presente. Mas pode ter alguma actividade de melhoria, como a solução de problema que ocorre ao acaso.

• Nível 2 (melhoria contínua formal): há mecanismos capacitadores alocados e evidência de que alguns aspectos dos comportamentos-chave estão começando a ser desempenhados conscientemente.

Características comuns deste nível são: solução sistemática do problema, formação e treino no uso de ferramentas simples de melhoria contínua e introdução de veículos apropriados para estimular o envolvimento.

• Nível 3 (melhoria contínua dirigida para a meta): a organização está segura de suas habilidades e os comportamentos que as suportam se tornam norma. A solução de problema é direccionada para ajudar a empresa a atingir suas metas e objectivos, havendo monitorização e sistemas de medição eficientes.

• Nível 4 (melhoria contínua autónoma): a melhoria contínua é amplamente auto dirigida, com indivíduos e grupos fomentando actividades a qualquer momento que uma oportunidade aparece.

• Nível 5 (capacidade estratégica em melhoria contínua): a organização tem todo o conjunto de habilidades e todos os comportamentos que as reforçam tornam-se rotinas engrenadas. Muitas características atribuídas à “organização de aprendizado” estão presentes.

A organização muda ao longo dos níveis, construindo as habilidades básicas e desenvolvendo as normas comportamentais da melhoria contínua.

Também é de extrema importância o impacto das actividades de melhoria contínua no desempenho e na prática das organizações (Bessant et al., 2001), o que evidencia e redução de custos das empresas. Afinal, quando se trata de aspectos mais abstractos nas organizações, fica difícil visualizar seu impacto nos custos. Na realidade, em uma empresa tudo deve estar relacionado, pois a empresa é um todo e não pode ser tratada de forma fragmentada, toda acção realizada em certo lugar terá repercussão no restante. Aí está a importância de expandir a melhoria contínua e considera-a de forma sistémica. Seu tratamento isolado tem vida curta.

Ciclo Plan-do-check-action – PDCA O princípio comum que torna compatível a integração destas normas e a implementação do SIG baseia-se no processo de melhoria contínua inerente a todas as actividades, produtos e serviços. Este processo está organizado segundo o ciclo de “Deming” (Ciclo PDCA, “Plan, Do, Check, Act”) com o qual se pretende criar sinergias sistemáticas entre os processos de gestão e planeamento, processos de execução, processos de verificação e de melhoria e processos de suporte à actividade, o que proporcionará a melhoria contínua.


101

O Processo da Melhoria Contínua

Já foi abordado anteriormente o que consistia um plano de sistema integrado de gestão e suas etapas e estrutura, apresentada na Fígura seguinte:

Legenda: Agregação de valor informação

Fígura [33] – Estrutura do SIG

Ao longo deste manual, falou-se várias vezes no conceito de melhoria contínua, e onde ela está presente como sendo objectivo da organização.

Também abordámos o conceito do Ciclo de Deming, numa vertente de integração e como é importante, no conceito de melhorar continuamente o desempenho da organização. Assim, e tendo como base este ciclo, a organização para que possa melhorar o seu sistema de gestão de forma continuada, deve ter alguns cuidados ao longo das fases do ciclo.

PLANEAR (Plan)

O planeamento do SIG deve ser estabelecido de modo a cumprir a política da qualidade, ambiente e segurança e saúde do trabalho e é consistente com todos os outros requisitos operacionais.

Devem ser criados e mantidos operacionais os processos que promovem a sistematização de práticas e a melhoria contínua do serviço prestado, com o objectivo de determinar os que possam ter influência no cumprimento dos requisitos dos serviços prestados pela organização e na satisfação dos seus clientes.

Devem ser estabelecidos e mantidos actualizados os processos para identificar e ter acesso a requisitos legais ou outros, que possam aplicar-se às actividades serviços prestados pela organização.

Devem ser ainda estabelecidos e documentados os objectivos e as metas a atingir no âmbito do SIG. Estes devem ser consistentes e compatíveis com as intenções e orientações descritas na política da qualidade, ambiente e segurança e saúde do trabalho.

REALIZAR (Do)

Para a implementação do SIG, devem desenvolver-se capacidades e os recursos adequados para verificar a política da qualidade, ambiente e segurança e saúde do trabalho, os objectivos e as metas.

Devem ser estabelecidas, documentadas e comunicadas as funções e responsabilidades com o objectivo de facilitar uma gestão eficaz do SIG. As necessidades de formação apropriadas às funções desempenhadas por cada colaborador devem estar identificadas e documentadas, assim como foram implementadas acções de sensibilização e consciencialização para que todos os colaboradores estejam conscientes da sua importância e contribuição para o atingir dos resultados esperados.


102

A organização deve adoptar uma estrutura de controlo documental com o objectivo de controlar a emissão, recepção, aprovação e revisão de todos os documentos relevantes para o SIG, garantindo a sua eficácia, que se apresentará no capítulo seguinte.

Relativamente ao controlo operacional e execução das actividades, os procedimentos desenvolvidos devem encontrar-se referidos no manual de gestão, em documentos do SIG e repartidos por um conjunto de processos e práticas operacionais da organização. A prioridade deve ser pela implementação eficaz e aplicação de boas práticas, suportadas por uma estrutura documental que se pretende de fácil interpretação, clara e objectiva.

VERIFICAR (Check)

A organização deve desenvolver um sistema de registos que evidencie que o SIG se encontra em execução de uma forma equilibrada. As acções de monitorização e medição são exemplos de práticas com registos correspondentes, com análise de resultados e identificação de medidas preventivas, de melhoria ou acções correctivas. Simplicidade, consistência, continuidade, reprodutibilidade e comunicação são atributos das actividades de verificação.

A realização de auditorias completa esta fase. As auditorias permitem avaliar o estado de conformidade do SIG com os requisitos normativos, com as práticas de gestão da organização e se foi implementado e é mantido com eficácia. Constituem uma fonte de informação importante para a administração e proporcionam progressos do SIG através da identificação de oportunidades de melhoria. Neste caso, deve ser estabelecido um sistema de auditorias internas, realizadas quer por auditores internos, quer por auditores externos independentes, devidamente habilitados.

ACTUAR (Act) Decorrente da realização do plano de actividades de análise, verificações sistemáticas e monitorização do SIG, a organização deve desenvolver uma metodologia para promover a melhoria contínua, avaliar a eficácia do SIG, promover a prevenção, a saúde dos colaboradores e a melhoria do desempenho ambiental. É neste sentido que devem ser definidos os processos de Planeamento, Revisão e Melhoria. Entende-se que estes processos são também uma oportunidade para garantir a eficácia do SIG a um nível sustentável, e que modificações circunstanciais o poderão afectar. Modificações circunstanciais que poderão ser internas à organização (ex. materiais novos, alterações de operações efectuadas) ou factores externos (ex. legislação nova, tecnologias/ produtos inovadores, alterações na envolvente). Especial atenção é tomada para que a melhoria numa das vertentes (ambiente, qualidade ou segurança e saúde do trabalho) não seja obtida à custa das outras ou não provoque perturbações negativas em outra.

Com fim de encorajar o envolvimento e o desenvolvimento das Pessoas, com vista a alcançar os objectivos de melhoria de desempenho, convém que a Organização:

• Proporcionar formação progressiva e orientada para o enriquecimento das carreiras profissionais;

• Definir responsabilidades e autoridades entre os colaboradores;

• Estabelecer objectivos individuais e de equipa, monitorize desempenhos dos processos e avalie os resultados;

• Facilitar o envolvimento na definição de objectivos e na tomada de decisões;

• Reconhecer e recompensar;

• Facilitar uma comunicação transversal, aberta e bidireccional;

• Rever de forma contínua as necessidades das Pessoas;

• Criar condições para promover a inovação;

• Assegurar o trabalho de equipa eficaz;

• Monitorizar a satisfação das Pessoas;

• Investigar as razões que levam as Pessoas a entrar e a sair da Organização.

Habilmente, a Gestão de Topo deve assegurar que o ambiente de trabalho influencie positivamente a motivação, a satisfação e o desempenho das Pessoas. Para tal é necessário:

• Metodologias e oportunidades de trabalho criativas, que permitam tirar partido do potencial das pessoas;

• Regras e orientações de Segurança, quer de Prevenção quer de Protecção, incluindo os equipamentos de protecção;

• Ergonomia e localização do local de trabalho;

• Interacção social;

• Instalações para as pessoas;

• Calor, humidade, iluminação, ventilação, higiene, limpeza, ruído, vibração e poluição.


103

O Processo – Gerir as Pessoas Já vimos que as pessoas são o elemento chave no quer diz respeito aos resultados da organização, e em consequência na sua melhoria contínua.

Sendo estes elementos os activos principais, a organização deve conter o processo “Gerir pessoas”, com o objectivo de desenvolver competências adequadas à satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.

Este processo, pode consistir num sub-processo, com os seguintes fins:

• Definir e implementar Estratégias de Pessoas • Gerir os Efectivos • Formar e desenvolver as competências • Gerir os sistemas de medidas de desempenho • Assegurar o bem-estar e a satisfação das Pessoas.

No âmbito empresarial, isto implica a avaliação da satisfação dos colaboradores, a Prevenção da Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho e a garantia da comunicação entre todos. Ou seja:

• Gerir o nível de satisfação das Pessoas implica medir e avaliar os resultados da percepção e da satisfação das Pessoas. Para a medição da satisfação, podemos utilizar entrevistas, inquéritos e estudos sobre as expectativas dos colaboradores. Para a avaliação da satisfação, é necessária a prévia definição dos critérios de avaliação e de uma escala de valores que identifiquem os níveis de satisfação.

• Gerir a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho implica implementar práticas e procedimentos de Prevenção, bem como medidas de Protecção individual e colectiva das Pessoas. Esta gestão requer o cumprimento integral da legislação de SHST aplicável e em vigor.

• Gerir a comunicação entre Pessoas resulta na implementação de metodologias e actividades de informação eficazes. As práticas mais usadas nas empresas para assegurar a comunicação entre as Pessoas consistem na elaboração, divulgação e publicação de Posters, Placares e Jornais; a intranet como mecanismo informático de comunicação é cada vez mais usada no interior das empresas.

Monitorização dos Resultados Pessoas

A procura de melhoria do valor para todas as partes interessadas conduz ao conceito de Organização focalizada em Resultados. Ora, isto pressupõe a satisfação de todas as partes interessadas e implica que a avaliação do desempenho global, a Prevenção da Segurança e Saúde Laboral e a prevenção ambiental, sejam integrados na Gestão.

Segundo dados obtidos em inquéritos, sobre satisfação das Pessoas, concluímos que a sua evolução depende tanto da política salarial, como de outros factores, por exemplo: a imagem da empresa, as relações com a hierarquia, o interesse pelo trabalho, a possibilidade de aprender, a empregabilidade futura, a Segurança e Saúde Laboral, etc.

As motivações das Pessoas e as suas percepções actuais do trabalho dependem muito das suas necessidades.

Deste princípio parte o Modelo da EFQM. Os principais determinantes da motivação e satisfação das Pessoas nas empresas são:

• Conteúdo do trabalho; • Segurança e a Saúde; • Autonomia; • Variedade; • Interesse da tarefa; • Feedback sobre o trabalho que se traduz no reconhecimento individual.

Todas as Pessoas apreciam o aumento da retribuição do seu trabalho em função da sua eficácia pessoal.

Ficam descontentes se as suas ideias não são escutadas pela Gestão. Gostam de ser independentes no seu trabalho e apreciam as organizações que permitem as iniciativas pessoais.

Os comportamentos de cumprimento e de realização pessoal podem aprender-se e, por conseguinte, ensinar-se. Há que não perder a oportunidade de aprender e crescer.

As condições de trabalho, as condições de Segurança e Saúde Laboral, as oportunidades de formação e desenvolvimento de carreiras, entre outras, são factores críticos de sucesso para as Pessoas enquanto meio facilitador de resultados e consequente melhoria contínua.


104

EXERCÍCIOS EXERCICIO 1 O que entende por melhoria contínua.

EXERCICIO 2 Indicar alguns aspectos que a organização deve considerar no conceito de melhoria contínua.

RESOLUÇÕES EXERCICIO 1 “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”.

EXERCICIO 2 • Proporcionar formação progressiva e orientada para o enriquecimento das carreiras profissionais; • Definir responsabilidades e autoridades entre os colaboradores; • Estabelecer objectivos individuais e de equipa, monitorize desempenhos dos processos e avalie os resultados; • Facilitar o envolvimento na definição de objectivos e na tomada de decisões; • Reconhecer e recompensar; • Facilitar uma comunicação transversal, aberta e bidireccional; • Rever de forma contínua as necessidades das Pessoas; • Criar condições para promover a inovação; • Assegurar o trabalho de equipa eficaz; • Monitorizar a satisfação das Pessoas; • Investigar as razões que levam as Pessoas a entrar e a sair da Organização.

Habilmente, a Gestão de Topo deve assegurar que o ambiente de trabalho influencie positivamente a motivação, a satisfação e o desempenho das Pessoas. Para tal é necessário:

• Metodologias e oportunidades de trabalho criativas, que permitam tirar partido do potencial das pessoas; • Regras e orientações de Segurança, quer de Prevenção quer de Protecção, incluindo os equipamentos de protecção; • Ergonomia e localização do local de trabalho; • Interacção social;


105

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA • Deming, W. Edwards (1995), “The New Economics - For Industry, Government and Education”, 2ªed.,

Massachusetts Institute of Technology.

• European Foundation for Quality Management (1999), “The EFQM Excellence Model”, http://www.efqm.org, Fevereiro.

• Feigenbaum, A. (1986). Total Quality Control. MacGraw-Hill.

• National Institute of Standards and Technology (1997), “Malcolm Baldrige - National Quality Award, Criteria for Performance Excellence”.

• Seghezzi, Hans Dieter e Caduff, Dirk (1997), “Translating ISO 9000 into TQM”, European Quality, Abril, pp. 38-39.

LINKS DE INTERESSE • www.apcer.pt/

• www.ipq.pt



106

8 Testes de Avaliação e

resoluções

OBJECTIVOS E CONTEUDOS DO CAPÍTULO Este capítulo pretende apresentar alguns testes de avaliação de conhecimentos sobre cada capítulo, podendo estes serem usados como uma base de revisão e verificação de conhecimentos.

Cada teste é composto por 10 perguntas de verdadeiro ou falso, em que cada uma delas vale 2valores, num total de 20 valores.

A atribuição de uma avaliação qualitativa deve fazer-se através da seguinte referência:

• 0 a 5 valores – Não satisfaz mesmo

• 5 a 9 – Não satisfaz

• 10 a 14 – satisfaz

• 15 a 17 – satisfaz bem

• 18 20 – satisfaz bastante


107

QUESTÕES DO TESTE 1 - INTRODUÇÃO

Questões Verdade Falso

1.Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG), ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser muito utilizados pelas organizações nos últimos tempos, uma vez que possibilitam integrar numa base única, todas as informações que fluem na organização.

2. Manter três sistemas de gestão isolados (Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde Ocupacional), é um processo cada vez mais difícil e oneroso para as organizações.

3. É mais difícil conseguir a colaboração dos empregados para um sistema integrado do que para três sistemas isolados.

4. O Ciclo de Deming consiste nas seguintes etapas: Projectar, Estudar, Avaliar e Melhorar.

5. As principais dificuldades na implementação de um sistema integrado resultam, do facto de algumas organizações obterem sistemas "colados" em vez de sistemas "integrados".

6. Um sistema integrado eleva os custos e desperdícios, não aproveitando as sinergias e gerando rapidamente, incongruências.

7. Num sistema integrado as pessoas tem que trabalhar a triplicar.

8. Um sistema de gestão ambiental visa satisfazer o cliente.

9. Um sistema de gestão de qualidade visa garantir que produto é sempre o mais bonito.

10. Melhorar significa manter o sistema tal como foi implementado de início.

Nome do formando: __________________________________________________ Classificação: ________

RESOLUÇÃO DO TESTE 1 - INTRODUÇÃO


1.Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG), ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser muito utilizados pelas organizações nos últimos tempos, uma vez que possibilitam integrar numa base única, todas as informações que fluem na organização.

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2. Manter três sistemas de gestão isolados (Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde Ocupacional), é um processo cada vez mais difícil e oneroso para as organizações.

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3. É mais difícil conseguir a colaboração dos empregados para um sistema integrado do que para três sistemas isolados.

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4. O Ciclo de Deming consiste nas seguintes etapas: Projectar, Estudar, Avaliar e Melhorar.

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5. As principais dificuldades na implementação de um sistema integrado resultam, do facto de algumas organizações obterem sistemas "colados" em vez de sistemas "integrados".

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6. Um sistema integrado eleva os custos e desperdícios, não aproveitando as sinergias e gerando rapidamente, incongruências.

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7. Num sistema integrado as pessoas tem que trabalhar a triplicar. �

8. Um sistema de gestão ambiental visa satisfazer o cliente. �

9. Um sistema de gestão de qualidade visa garantir que produto é sempre o mais bonito.

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10. Melhorar significa manter o sistema tal como foi implementado de início. �


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Questões do TESTE 2 - Sistemas de Gestão


1. O conceito de Qualidade na óptica da excelência, também designado por Gestão Total da Qualidade (“TQM” em inglês), representa o empenho de todos e um compromisso individual de cada um, com vista ao máximo de qualidade.

2. O processo de uma organização constitui a forma como ela desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de acordo com os requisitos dos seus clientes.

3. Um SGA constitui um conjunto de procedimentos com base numa abordagem estruturada e planeada à gestão da qualidade, que se inserem no sistema global da organização e que possibilitam controlar de forma eficaz a qualidade do produto.

4. Segundo a norma NP EN ISO 14001:2004 a organização só precisa de identificar seus aspectos ambientais quando se encontra em situação anormal de funcionamento.

5. As OHSAS 18001:2007 respondem à necessidade sentida pelos interessados na existência de um referencial aplicável a sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, relativamente à qual possam ser avaliados e ver os seus Sistemas certificados.

6. A NP EN ISO 9001:2000 permite Implementar, manter e melhorar de forma contínua um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho;

7. Risco potencial é um risco ao qual está associado um determinado conteúdo energético superior ao da resistência da zona do corpo eventualmente atingida.

8. A construção de uma ou várias árvores de causas permite revelar falhas críticas, embora, frequentemente, ocultas de um sistema.

9. A organização não precisa de possuir um registo de acidentes de trabalho, onde consta a informação necessária à sua caracterização.

10. Um sistema de gestão ambiental visa satisfazer as necessidades de um vasto leque de partes interessadas e da sociedade em termos de protecção ambiental.

Nome do formando: _______________________________________________ Classificação: ________

Resolução do TESTE 2 - Sistemas de Gestão


1. O conceito de Qualidade na óptica da excelência, também designado por Gestão Total da Qualidade (“TQM” em inglês), representa o empenho de todos e um compromisso individual de cada um, com vista ao máximo de qualidade.

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2. O processo de uma organização constitui a forma como ela desenvolve e coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de acordo com os requisitos dos seus clientes.

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3. Um SGA constitui um conjunto de procedimentos com base numa abordagem estruturada e planeada à gestão da qualidade, que se inserem no sistema global da organização e que possibilitam controlar de forma eficaz a qualidade do produto.

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4. Segundo a norma NP EN ISO 14001:2004 a organização só precisa de identificar seus aspectos ambientais quando se encontra em situação anormal de funcionamento.

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5. As OHSAS 18001:2007 respondem à necessidade sentida pelos interessados na existência de um referencial aplicável a sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, relativamente à qual possam ser avaliados e ver os seus Sistemas certificados.

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6. A NP EN ISO 9001:2000 permite Implementar, manter e melhorar de forma contínua um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho;

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7. Risco potencial é um risco ao qual está associado um determinado conteúdo energético superior ao da resistência da zona do corpo eventualmente atingida.

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8. A construção de uma ou várias árvores de causas permite revelar falhas críticas, embora, frequentemente, ocultas de um sistema. �

9. A organização não precisa de possuir um registo de acidentes de trabalho, onde consta a informação necessária à sua caracterização.

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10. Um sistema de gestão ambiental visa satisfazer as necessidades de um vasto leque de partes interessadas e da sociedade em termos de protecção ambiental.

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Questões do TESTE 3 - Vantagens dos SGIQAS


1. A gestão de 3 sistemas isolados Qualidade/Ambiente/Segurança, pode implicar uma série de desvantagens para a organização a vários níveis.

2. Um sistema integrado, quando implementado correctamente, minimiza e optimiza os processos e as componentes dos vários sistemas, criando um só sistema de gestão

3. Um sistema de gestão integrado não apresenta dificuldades.

4. A integração dos referenciais normativos pode gerar em alguns casos incompatibilidades e zonas de conflito.

5. Os Critérios Ambientais/Segurança na concepção e desenvolvimento do produto são barreira a contornar num SIGQAS.

6. Ao nível operacional um SGIQAS gera uma grande sobreposição na gestão das situações de Emergência.

7. Um SGIQAS exige uma restruturação organizacional.

8. O conceito de melhoria contínua aplica-se completamente na área da qualidade

9. A Norma de auditorias NP EN ISO 19011:2003 é comum aos sistemas ISO mas não às OHSAS.

10. Um SGIQAS provoca uma redução de “compartimentação” na organização, coerente com a gestão por processos porque distribui responsabilidades.

Nome do formando: _____________________________________________ Classificação: ________

Resolução do TESTE 3 – Vantagens do SGIQAS Questões Verdade Falso

1. A gestão de 3 sistemas isolados Qualidade/Ambiente/Segurança, pode implicar uma série de desvantagens para a organização a vários níveis.

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2. Um sistema integrado, quando implementado correctamente, minimiza e optimiza os processos e as componentes dos vários sistemas, criando um só sistema de gestão

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3. Um sistema de gestão integrado não apresenta dificuldades. �

4. A integração dos referenciais normativos pode gerar em alguns casos incompatibilidades e zonas de conflito.

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5. Os Critérios Ambientais/Segurança na concepção e desenvolvimento do produto são barreira a contornar num SIGQAS.

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6. Ao nível operacional um SGIQAS gera uma grande sobreposição na gestão das situações de Emergência.

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7. Um SGIQAS exige uma restruturação organizacional. �

8. O conceito de melhoria contínua aplica-se completamente na área da qualidade

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9. A Norma de auditorias NP EN ISO 19011:2003 é comum aos sistemas ISO mas não às OHSAS.

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10. Um SGIQAS provoca uma redução de “compartimentação” na organização, coerente com a gestão por processos porque distribui responsabilidades.

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QUESTÕES DO TESTE 4 - COMPATIBILIDADE ENTRE OS REFERENCIAIS NORMATIVOS


1. A organização deve definir uma Política Integrada, contemplando um compromisso relativo aos objectivos, metas e programas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde.

2. A política integrada deve garantir o cumprimento dos requisitos legais e outros que a organização tenha subscrito, relativamente aos aspectos ambientais e segurança

3. A Politica integrada é definida pela gestão de topo.

4. A documentação é essencial em todo o sistema de gestão, o que se aplica também ao sistema integrado, pois permite a comunicação das intenções e consistência das acções, além de permitir um suporte eficaz que garante toda a informação e organização.

5. O Manual de gestão integrada e os documentos nele referidos, descrevem,

registam e asseguram a eficácia da gestão do Sistema Integrado.

6. Um registo descreve o que foi decidido na reunião.

7. Planos de monitorização são documentos diversos que apresentam resultados obtidos ou fornecem evidências de actividades realizadas, que podem ser usados, por exemplo, para documentar a rastreabilidade e fornecer evidência de verificação, acção preventiva e acção correctiva.

8. A organização deve registar e documentar os procedimentos e actividades que possam ter influência no atendimento dos requisitos dos serviços executados

9. A organização deve garantir a identificação e controlo de todos os produtos/serviços não conformes com os requisitos especificados, para evitar seu uso ou entrega não intencional.

10. Para garantir que os serviços que são entregues ao cliente e, cumprem com os requisitos específicos, a organização deve desenvolver acções correctivas e/ou preventivas necessárias.


RESOLUÇÃO DO TESTE 4 – COMPATIBILIDADE ENTRE OS REFERENCIAIS NORMATIVOS

Questões Verdade Falso 1. A organização deve definir uma Política Integrada, contemplando um compromisso relativo aos

objectivos, metas e programas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. �

2. A política integrada deve garantir o cumprimento dos requisitos legais e outros que a organização tenha subscrito, relativamente aos aspectos ambientais e segurança

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3. A Politica integrada é definida pela gestão de topo. �

4. A documentação é essencial em todo o sistema de gestão, o que se aplica também ao sistema integrado, pois permite a comunicação das intenções e consistência das acções, além de permitir um suporte eficaz que garante toda a informação e organização.

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5. O Manual de gestão integrada e os documentos nele referidos, descrevem, registam e asseguram a eficácia da gestão do Sistema Integrado.

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6. Um registo descreve o que foi decidido na reunião. �

7. Planos de monitorização são documentos diversos que apresentam resultados obtidos ou fornecem evidências de actividades realizadas, que podem ser usados, por exemplo, para documentar a rastreabilidade e fornecer evidência de verificação, acção preventiva e acção correctiva.

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8. A organização deve registar e documentar os procedimentos e actividades que possam ter influência no atendimento dos requisitos dos serviços executados

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9. A organização deve garantir a identificação e controlo de todos os produtos/serviços não conformes com os requisitos especificados, para evitar seu uso ou entrega não intencional.

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10. Para garantir que os serviços que são entregues ao cliente e, cumprem com os requisitos específicos, a organização deve desenvolver acções correctivas e/ou preventivas necessárias.

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Questões do TESTE 5 - Implementação do SGIQAS


1. A implementação de sistema de gestão integrado se deve focalizar nos processos e não nos procedimentos.

2. O SGIQAS deve constituir uma metodologia organizativa que permita a sistematização das acções, eliminando, ou minimizando, os improvisos estratégicos e operacionais.

3. O modelo da EFQM está baseado no pressuposto de que os Processos e as Pessoas não são os “meios” e agentes facilitadores na obtenção dos “resultados” de uma organização.

4. A Segurança constitui um direito e um valor imprescindível a todas as pessoas no seu ambiente de trabalho, que requer ser cultivado em qualquer Organização

5. O Serviço de Higiene e Segurança deve situar-se fora da organização, pois está mais protegido em caso de acidente grave.

6. Os riscos são fontes de acidentes.

7. O empregador é obrigado a assegurar aos trabalhadores condições de segurança, higiene e saúde em todos os aspectos relacionados com o trabalho.

8. Índice de gravidade – Representa o número de dias úteis perdidos por mil horas. Homem Trabalhadas.

9. A organização deve estabelecer e manter um procedimento para identificar e ter acesso aos requisitos legais e outros que são aplicáveis aos aspectos ambientais da sua actividade, produto ou serviço.

10. O indicador pode ser visto como uma representação operacional de um atributo do sistema.


Resolução do TESTE 5 – Implementação do SGIQAS Questões Verdade Falso

1. A implementação de sistema de gestão integrado se deve focalizar nos processos e não nos procedimentos.

�

2. O SGIQAS deve constituir uma metodologia organizativa que permita a sistematização das acções, eliminando, ou minimizando, os improvisos estratégicos e operacionais.

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3. O modelo da EFQM está baseado no pressuposto de que os Processos e as Pessoas não são os “meios” e agentes facilitadores na obtenção dos “resultados” de uma organização.

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4. A Segurança constitui um direito e um valor imprescindível a todas as pessoas no seu ambiente de trabalho, que requer ser cultivado em qualquer Organização

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5. O Serviço de Higiene e Segurança deve situar-se fora da organização, pois está mais protegido em caso de acidente grave. �

6. Os riscos são fontes de acidentes. � 7. O empregador é obrigado a assegurar aos trabalhadores condições de segurança, higiene e saúde em todos os aspectos relacionados com o trabalho.

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8. Índice de gravidade – Representa o número de dias úteis perdidos por mil horas. Homem Trabalhadas.

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9. A organização deve estabelecer e manter um procedimento para identificar e ter acesso aos requisitos legais e outros que são aplicáveis aos aspectos ambientais da sua actividade, produto ou serviço.

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10. O indicador pode ser visto como uma representação operacional de um atributo do sistema.

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Questões do TESTE 6 - Verificação


1. A verificação é um passo crucial para o SGIQAS, pois permite a adopção de medidas correctivas, visando sempre a melhoria da eficácia do SGI.

2. A Monitorização e Medição são ferramentas importantes mas dispensáveis no SGIQAS.

3. Os equipamentos de monitorização e medição devem ser controlados, calibrados e mantidos periodicamente, devendo ser criado um documento – controlo de instrumentos de medição.

4. A organização deve recorrer ao uso de indicadores de desempenho, que possibilitem controlar o seu SGIQAS aos vários níveis.

5. A organização deve assegurar que só os serviços que cumprem com os requisitos especificados são entregues, e que sempre que necessário, recorrem a acções correctivas.

6. A organização deve realizar auditorias todos os meses, para garantir o sucesso do seu sistema.

7. As auditorias devem ser planeadas e realizadas por pessoas qualificadas, devendo existir um programa de auditorias periódico e de revisões criticas, com registo de todos os documentos necessários.

8. Auditar é dizer apenas o que está mal e obrigar a corrigir de imediato.

9. As acções correctivas são mais importantes que as preventivas

10. A verificação afinal não é muito importante, pois o sistema deve ser criado para ter melhor desempenho possível.


Resolução do TESTE 6 –Verificação Questões Verdade Falso

1. A verificação é um passo crucial para o SGIQAS, pois permite a adopção de medidas correctivas, visando sempre a melhoria da eficácia do SGI.

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2. A Monitorização e Medição são ferramentas importantes mas dispensáveis no SGIQAS.

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3. Os equipamentos de monitorização e medição devem ser controlados, calibrados e mantidos periodicamente, devendo ser criado um documento – controlo de instrumentos de medição.

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4. A organização deve recorrer ao uso de indicadores de desempenho, que possibilitem controlar o seu SGIQAS aos vários níveis.

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5. A organização deve assegurar que só os serviços que cumprem com os requisitos especificados são entregues, e que sempre que necessário, recorrem a acções correctivas.

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6. A organização deve realizar auditorias todos os meses, para garantir o sucesso do seu sistema.

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7. As auditorias devem ser planeadas e realizadas por pessoas qualificadas, devendo existir um programa de auditorias periódico e de revisões criticas, com registo de todos os documentos necessários.

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8. Auditar é dizer apenas o que está mal e obrigar a corrigir de imediato. �

9. As acções correctivas são mais importantes que as preventivas �

10. A verificação afinal não é muito importante, pois o sistema deve ser criado para ter melhor desempenho possível.

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Questões do TESTE 7 – Melhoria Continua


1. “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”.

2. A organização pode optar entre a melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas.

3. O planeamento do SIG deve ser estabelecido de modo a cumprir a política da qualidade, ambiente e segurança e saúde do trabalho e é consistente com todos os outros requisitos operacionais.

4. A melhoria continua deve ser tida em conta em todo o ciclo de Deming.

5. A organização deve desenvolver um sistema de registos que evidencie que o SIG se encontra em execução de uma forma equilibrada.

6. As auditorias fazem parte da fase do verificar.

7. A organização não precisa de proporcionar formação progressiva e orientada para o enriquecimento das carreiras profissionais

8. Reconhecer e recompensar são importantes no conceito de melhoria continua.

9. Investigar as razões que levam as Pessoas a entrar e a sair da Organização é passo importante para a melhoria contínua.

10. Habilmente, a Gestão de Topo deve assegurar que o ambiente de trabalho influencie positivamente a motivação, a satisfação e o desempenho das Pessoas.

Nome do formando: _______________________________________________ Classificação: ________

Resolução do TESTE 7 – Melhoria Continua


1. “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”.

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2. A organização pode optar entre a melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas.

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3. O planeamento do SIG deve ser estabelecido de modo a cumprir a política da qualidade, ambiente e segurança e saúde do trabalho e é consistente com todos os outros requisitos operacionais.

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4. A melhoria continua deve ser tida em conta em todo o ciclo de Deming. �

5. A organização deve desenvolver um sistema de registos que evidencie que o SIG se encontra em execução de uma forma equilibrada.

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6. As auditorias fazem parte da fase do verificar. �

7. A organização não precisa de proporcionar formação progressiva e orientada para o enriquecimento das carreiras profissionais

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8. Reconhecer e recompensar são importantes no conceito de melhoria continua. �

9. Investigar as razões que levam as Pessoas a entrar e a sair da Organização é passo importante para a melhoria contínua.

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10. Habilmente, a Gestão de Topo deve assegurar que o ambiente de trabalho influencie positivamente a motivação, a satisfação e o desempenho das Pessoas.

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9 Check Lists

(Listas de verificação)

OBJECTIVOS E CONTEUDOS DO CAPÍTULO

Este capítulo pretende apresentar algumas check lists como exemplos práticos que permitem a verificam dos requisitos do SGQ.

Pretende-se ilustrar como estas ferramentas são simples, práticas e bastante úteis, e ajustadas às necessidades pretendidas.

CHECK LISTS (LISTAS DE VERIFICAÇÃO)

Requisitos normativos

Proc

Sub-

proc. Actividades

9001 14001 18001

Evidências

Plano vendas

Estudo exequibilidade programa produção

Correcção e aprovação

Preparação da informação

Orçamentos

Validação

Aprovação

Execução

Controlo da execução Planeam

ento anual

(...)

Análise de resultados

Programação e Planeamento das auditorias internas e restantes actividades dos SGQ/SGA/SGSST

Análise de relatórios das auditorias e restantes actividades dos SGQ/SGA/SGSST

Informação dos Gestão Qualidade e Ambiente locais para as revisões do SGQ/SGA/SGSST

Revisões do SGQ/SGA/SGSST

Propostas para os obejctivos e metas dos SGQ/SGA/SGSST

I – PROCESSO INTEGRADOR

Gestão dos SGQ, SGA e SGSST

(...)

Plano de melhoria e programas de gestão da qualidade, ambiente e segurança e saúde no trabalho


115

Planeamento de vendas

Planeamento de distribuição

Consolidação com programa de produção

Ven

das Planeamento e

programação de Vendas e distribuição

Ajustamento do plano de distribuição

Exploração de pedreiras

Produção de cru

Preparação de combustíveis Produção de Clinquer

cozedura

Programação Produção de cimento Moagem

Embalagem

Prod

ução

Embalagem e carregamento Carregamento

Pedido de transferência

Expedição

Transporte

Recepção

Transferência

Armazenamento

Pedido de entrega

Expedição

transporte Distribuição

Entrega a clientes

recepção

II – MACRO PROCESSO - PROCESSO OPERACIONAL

Pós-venda

(..............) (...............)


116

Pedido de recrutamento

Pesquisa de candidatos, avaliação e pré-selecção

Entrevista

Proposta de admissão

Decisão de admissão

Selecção e recrutamento

Plano de admissão

Análise de necessidades de formação

Plano de formação

Produção e/ou compra de programas

Acompanhamento e controlo

Formação

Avaliação

Definição dos padrões de desempenho

Aplicação da metodologia de gestão de desempenho

Validação dos resultados

Recursos Human

os

Definição e gestão de

desempenho Transmissão dos resultados

Selecção de fornecedores

Consulta

Escolha e negociação

Celebração do contrato/encomendas

Gestão do contrato

Recepção quantitativa

Recepção qualitativa/avaliação do fornecimento

Aquisição de serviços

Manutenção/rescisão contrato

Selecção de fornecedores

Consulta

Escolha e negociação

Celebração do contrato/encomendas

Gestão do contrato

Recepção quantitativa

Recepção qualitativa/avaliação do fornecimento

Aprovision

amentos

Aquisição de bens

Armazém/entrega

Programas de desenvolvimento de novos produtos/serviços/tecnologias

Estudo preliminar de mercado

Aprovação preliminar

Estudo de viabilidade técnica

Ensaios laboratoriais

Ensaios industriais

Aprovação

Estudo de viabilidade económica

Definição final produto, serviço e tecnologias

III – PROCESSOS DE SUPORTE

Desen

volvim

ento de novos

produtos, serviços, tecnologias

(...........)

Programa de implementação


117

10 Casos de Estudo

NERBE/AEBAL

Declaração de Compromisso

A Direcção do NERBE/AEBAL compromete-se a promover as acções necessárias para concepção, implementação, manutenção e melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança tomando as decisões e disponibilizando os recursos necessários e adequados ao cumprimento dos processos definidos.

O Sistema de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança (QAS) do NERBE/AEBAL, assenta nos seguintes princípios:

– Satisfação das expectativas e requisitos dos Associados; – Liderança e comprometimento da Direcção, promovendo o envolvimento de todos os colaboradores; – Gerir a actividade da associação como um processo, garantindo os recursos e meios necessários à sua

eficácia; – Cumprimento de todos os requisitos legais, regulamentares e outros associados à actividade do

NERBE/AEBAL; – Relação aberta e actuação responsável com as partes interessadas e parceiros de negócio; – Cultura de Qualidade, Ambiente e Segurança, orientada para a melhoria contínua e inovação.

De forma a desenvolver actuações segundo estes princípios orientadores, o NERBE/AEBAL definiu a Melhoria Contínua como uma das áreas Estratégicas da Associação, sendo promovidos eventos específicos para análise, debate e melhoria do desempenho da organização. Entre outras:

– Reuniões de Direcção; – Formação estratégica no âmbito da Qualidade, Ambiente e Segurança; – Uma Bolsa de Auditores Internos da Qualidade; – Desenvolvimento de equipas para projectos de melhoria; – Divulgação de meios para apresentação de sugestões e de alterações dentro da organização;

Apresentação do NERBE/AEBAL

O NERBE/AEBAL presta diversos serviços aos seus associados, aos empresários, entidades externas e público em geral. Os serviços prestados pela associação são os seguintes:

– Aconselhamento Empresarial e Jurídico – Formação – Acompanhamento de Projectos – Aluguer de Instalações – Promoção e Organização de Eventos – Serviços de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

Missão, Valores e Visão

A Associação tem por fim a defesa dos interesses de todos os empresários seus associados em particular nos domínios técnico, económico e comercial e, em especial, assegurar àqueles uma crescente participação nas decisões e programas com que as suas actividades se relacionem.

Tem esta, igualmente, a missão de promover o desenvolvimento harmónico, consensual e dinâmico da vida económica e empresarial na sua área geográfica de actuação.


118

A Associação representará os associados e assegurará a sua representação em todos os organismos privados ou públicos que por lei ou convite lhe seja atribuída.

Em condições a estabelecer esta Associação poderá também representar ou funcionar como delegação de outras Associações Empresariais de âmbito regional, nacional ou internacional.

Valores NERBE/AEBAL

O NERBE/AEBAL têm como principais valores intrínsecos ao seu modo de ser e de agir, a seriedade, a transparência, o espírito de entreajuda empresarial, o desenvolvimento regional, a defesa dos interesses empresariais regionais, visando sempre a melhoria dos seus serviços. Esta Associação, visa ser uma instituição de prestigio, reconhecida a nível regional e nacional e de referência no sector associativo.

Visão NERBE/AEBAL

Os grandes objectivos do NERBE/AEBAL são:

- Promover o estudo de todas as questões que se relacionem com os seus objectivos;

- Dinamizar a actividade associativa da região e incrementar o espírito de solidariedade e de apoio entre os seus associados;

- Organizar e manter serviços de interesse para os seus associados, prestando adequada informação, apoio técnico e de consultadoria, designadamente, na área de formação;

- Organizar certames, conferências, colóquios, cursos ou quaisquer outras manifestações que contribuam para a realização dos seus objectivos;

- Cooperar activamente com entidades, públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, em tudo o que contribua para o harmónico desenvolvimento regional;

- Filiar-se em associações, confederações e organismos congéneres nacionais e internacionais de acordo com as necessidades de realização dos seus objectivos.

Política


119

Plano de Objectivos do NERBE/AEBAL

O NERBE/AEBAL formaliza, avalia e mede o desempenho dos seus processos, através da análise do cumprimento dos objectivos, associados ao Sistema de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança (QAS). Os objectivos são medidos através de indicadores associados aos processos identificados. Estes objectivos QAS fazem parte de um Plano de Objectivos e são definidos anualmente.

Descrição e Interacção dos Processos

Rede de Processos

A operacionalização dos aspectos estratégicos e de gestão da organização, passaram pela definição dos processos, pela sua sequência e explicitação da interacção entre eles. Para tal, foram definidos três tipos de processos:

- Processos de Gestão/ Estratégicos (PRO/G) – todos os aspectos associados à Visão Macro da organização.

- Processos de Negócio / Realização (PRO/N) – todos os aspectos associados à actividade do NERBE/AEBAL.

- Processos de Suporte / Facilitadores (PRO/S) – todos os aspectos que apoiam, promovem e facilitam a concretização da actividade.

Mapa dos Processos

Para definir os gestores, as principais entradas, saídas, objectivos, indicadores e documentos associados a cada processo, foi definido um Mapa Geral de Processos que sintetiza toda a informação relacionada com os diversos processos.

Estrutura Documental do QAS

O NERBE/AEBAL definiu o seu Sistema de Gestão Integrado - Qualidade, Ambiente e Segurança (SIG-QAS), através do Manual SGI-QAS e de Fichas de Processo que suportam os processos. A estrutura documental do sistema é apresentada na Fígura seguinte.


120

Apresenta-se em seguida o Sistema de Gestão Integrado - QAS vs Normas NP EN ISO 9001:2000;NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.


121


122

Organograma e Funções - Organograma Geral


123

Representante da Gestão

A Direcção do NERBE/AEBAL nomeou um representante da Gestão para os assuntos da Gestão do Sistema, ao qual foi atribuída à função de Coordenador SGI-QAS competindo-lhe, essencialmente:

- Garantir que os processos e procedimentos do Sistema de Gestão Integrado são definidos, implementados, compreendidos e mantidos, a todos os níveis da organização, de acordo com o estabelecido na Politica;

- Controlar a concordância do Sistema a todos os níveis da organização, notabilizado através do desempenho de auditorias internas e externas;

- Garantir a satisfação das exigências dos Clientes e Partes Interessadas; - Analisar a informação relativa ao Sistema e destacar a que se refere à satisfação do cliente; - Detectar não conformidades na utilização do Sistema identificando as suas causas e garantindo a sua

resolução; - Participar e/ou estabelecer planos de melhoria necessários à optimização do Sistema; - Monitorizar e controlar as soluções implementadas.

Representante Para o Ambiente

A Direcção do NERBE/AEBAL nomeou um representante para os assuntos relacionados com o Ambiente, o qual foi atribuído à função de Responsável de Ambiente, competindo- lhe, essencialmente:

- Assegurar com as questões Ambientais, relativas ao Sistema de Gestão Integrado são estabelecidas, implementadas e mantidas em conformidade com a norma de referência e de acordo com a Política QAS definida.

- Relatar à Gestão de Topo o desempenho dos aspectos ambientais, relativos ao Sistema de Gestão Integrado, para efeitos de revisão, incluindo recomendações para melhoria.

Representante Para a Segurança e Saúde do Trabalho

A Direcção do NERBE/AEBAL nomeou um representante para os assuntos relacionados com a Segurança e Saúde do Trabalho, o qual foi atribuído à função de Responsável de Segurança, competindo-lhe, essencialmente:

- Assegurar com as questões de Segurança e Saúde do Trabalho, relativas ao Sistema de Gestão Integrado são estabelecidas, implementadas e mantidas em conformidade com a norma de referência e de acordo com a Política QAS definida.

- Relatar à Gestão de Topo o desempenho dos aspectos de Segurança e Saúde do Trabalho, relativos ao Sistema de Gestão Integrado, para efeitos de revisão, incluindo recomendações para melhoria.

Descrição de Funções

As funções existentes no NERBE/AEBAL foram descritas nas Fichas de descrição de Funções (FDF).

Âmbito de Aplicação e Exclusões ao Sistema

O NERBE/AEBAL tem um Sistema de Gestão Integrado - Qualidade, Ambiente e Segurança (SIG-QAS) para “ Apoio aos associados, Aconselhamento Empresarial, Promoção e Organização de Acções de Formação, Acompanhamento de Projectos, Aluguer de Instalações, Promoção e Organização de Eventos“, no âmbito do Sistema Português da Qualidade e de acordo com as NormasNP EN ISO 9001:2000:2000: 2000, NP EN ISSO 14001:2004, e NP 4397:2001 / OHSAS 18001:1999.

A Direcção do NERBE/AEBAL decidiu que, actualmente, não irá integrar os Serviços de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (SHST) , no âmbito da certificação. Esta decisão prende-se com o facto do processo de acreditação do NERBE/AEBAL como entidade prestadora de Serviços Externos Segurança Higiene e Saúde no Trabalho, por parte do Instituto Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho ainda estar em análise.

Após a decisão de acreditação deste Serviço por parte do Instituto Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, esta situação será revista. No caso da decisão ser positiva, serão assegurados todos os requisitos indispensáveis e será integrado este serviço no âmbito da Certificação.

Até à decisão final do Instituto Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, será considerada a exclusão ao Requisito 7.6 “Controlo dos Dispositivos de Monitorização e Medição”.

Independentemente do facto dos Serviços de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho terem sido excluídos do âmbito da certificação, foi elaborada toda a documentação de Suporte para os mesmos, estando incluída no Sistema Integrado. Esta documentação não deverá porém ser sujeita a auditoria.


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Registo da Natureza das Modificações

Far-se-á uma nova Edição do Manual da Qualidade, Ambiente e Segurança sempre que sejam alterados dois ou mais capítulos do Manual. No caso de serem efectuadas alterações apenas num capítulo, será revisto apenas esse capítulo.

O Controlo documental do Manual será efectuado de acordo com as condições definidas no “PRO/S-03: Gestão Documental”.

O Controlo da Edições e da distribuição do manual será efectuado através da utilização do “Controlo de Edições e Distribuição de Documentos”.

Fonte: Manual do SGIQAS

REN – Rede Eléctrica de Portugal, SA

A qualidade, o ambiente e a segurança e saúde no trabalho são vertentes fundamentais do desenvolvimento sustentável e, desde há muito, consideradas nos actos de gestão e estratégias empresariais da REN. Por isso, à implementação de um sistema de gestão da qualidade, para a actividade de projecto e construção de linhas e subestações de muito alta tensão, seguiram-se iniciativas idênticas nas vertentes do ambiente e da segurança, com a implementação de sistemas de gestão ambiental e da segurança e saúde no trabalho. Em resultado da evolução dos referenciais normativos destes sistemas, que propiciou a implementação de sistemas integrados, e da própria experiência da empresa com o seu sistema de gestão ambiental que aconselhou que futuros desenvolvimentos fossem conduzidos de forma mais concertada, a REN estabeleceu como prioridades a integração dos sistemas e a certificação da empresa nos domínios da qualidade, do ambiente e da segurança, de âmbito alargado a todas as actividades do contrato de concessão. Como passos importantes, no percurso da integração dos sistemas, destacam-se a definição de uma politica empresarial nestas matérias, o estabelecimento de um Manual do Sistema Integrado de Gestão Qualidade, Ambiente e Segurança, a realização de auditorias conjuntas e a revisão do sistema e respectivo relatório contemplando as três vertentes. No seguimento do compromisso de melhoria contínua assumido pela alta direcção e do envolvimento transversal das Divisões Operacionais e das Áreas de Gestão a REN concretizou, em 2005, o objectivo de gestão da certificação tripla – qualidade, ambiente e segurança – de acordo com o seguinte:

• Extensão do âmbito da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade, segundo a norma NP EN ISO 9001:2000, a todas as actividades do objecto da concessão;

• Transição do Sistema de Gestão Ambiental para a nova edição da norma de referência,NP EN ISO 14001:2004;

• Obtenção da certificação do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, segundo as normas OHSAS 18001:1999/NP 4397:2001.

No âmbito do Sistema Integrado são estabelecidos anualmente Programas de Gestão através dos quais se definem objectivos e metas, em domínios como a avifauna, ruído, enquadramento paisagístico, campos electromagnéticos, recursos naturais, prevenção e segurança de acordo, nomeadamente, com a Política Empresarial da empresa, a legislação e regulamentação aplicáveis às suas actividades e, inclusive, na área ambiental as obrigações emanadas das Declarações de Impacte Ambiental entretanto surgidas. E de forma a monitorizar, medir e evidenciar o grau de cumprimento desses objectivos e metas, são, ainda, definidos Programas de Monitorização anuais. Com a implementação de um Sistema Integrado de Gestão espera-se, assim, obter melhorias, não só ao nível da gestão e respectiva auditabilidade, mas também:

• na eficiência da actividade, com maior criação de valor para as partes interessadas;

• na minimização dos impactes negativos, quer ambientais quer sociais;

• no relacionamento com as partes interessadas, auscultando os seus anseios


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A Qualidade na REN

Desempenhando um papel de charneira no sector eléctrico português, a REN focaliza especialmente a sua atenção na garantia de abastecimento de energia eléctrica. Tem como principal desafio disponibilizar aos agentes do mercado, no quadro ibérico, uma infra-estrutura que assegure os mais elevados padrões de qualidade de serviço, administrando todas as suas actividades no respeito pelos princípios da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável.

A qualidade de serviços, medida, designadamente, pelo TIE - Tempo de Interrupção Equivalente (relação entre a energia não fornecida em consequência de incidentes ocorridos na rede de transporte e a potência média anual do sistema), tem evidenciado nos últimos anos uma melhoria progressiva e sustentada estando os resultados daquele indicador ao nível dos das melhores empresas congéneres europeias.

A melhoria da qualidade do serviço prestado pela REN é, também, o resultado de uma adequada estratégia de investimento e de uma orientação para as diferentes partes interessadas, potenciada por uma abordagem por processos e consagrada, designadamente, na certificação do Sistema de Gestão da Qualidade para a actividade de projecto e construção de linhas e subestações de muito alta tensão, segundo a norma NP EN ISO 9001:2000, atribuída pela Associação Portuguesa de Certificação (APCER), em Abril de 2000 (certificado n.º 00/CEP.1125). Em finais de 2005, a REN conseguiu estender esta certificação a toda a empresa, contemplando assim todas as actividades abrangidas pelo objecto da concessão.

A REN e o Ambiente

O mês de Dezembro de 2003 ficou assinalado como um marco importante no percurso da REN, em matéria de desenvolvimento sustentável, pela certificação do seu Sistema de Gestão Ambiental, de acordo com os requisitos da Norma NP EN ISO 14001:2004:1999, por parte da APCER (certificado n.º 03/AMB 144). Em Dezembro de 2005 a REN viu ser-lhe renovada esta certificação em conformidade com a nova edição da norma de referência (NP EN NP EN ISO 14001:2004:2004).

No âmbito da sua responsabilidade social, a REN elegeu, desde sempre, enquanto entidade concessionária da Rede Nacional de Transporte, a protecção do meio ambiente como uma das suas preocupações de gestão e, progressivamente, foi incluindo na sua estratégia empresarial um conjunto compromissos em prol da melhoria contínua do seu desempenho ambiental. Na sua declaração de Politica empresarial, a REN assume o compromisso de gerir a sua actividade, para cumprimento da sua missão de utilidade pública, de acordo com o princípio da melhoria contínua nos domínios da qualidade, ambiente e segurança. De forma a potenciar o seu desempenho ambiental, a REN tem vindo, também, a promover um conjunto de acções de carácter voluntário, de que são exemplo a implementação de um pacote de medidas de protecção da avifauna, a requalificação ambiental de corredores de linhas, a melhoria do comportamento acústico das subestações, a redução dos consumos e gestão dos resíduos.

Com o objectivo de divulgar junto das partes interessadas informação de carácter ambiental relativa ao impacto e comportamento ambientais da organização e ao seu empenhamento na melhoria contínua a REN publica desde 2004 um relatório ambiental, cujo conteúdo é, desde 2006, parte integrante do relatório de sustentabilidade. Em consonância com o seu empenhamento em gerir as suas actividades de acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável e da preservação contínua do meio ambiente, a REN tornou-se, em Setembro de 2004, membro do BCSD Portugal – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável e, em finais do mesmo ano, aderiu à United Nations Global Compact, uma iniciativa das Nações Unidas em torno do conceito de “cidadania empresarial”, que desafia a comunidade empresarial para a construção de uma economia global mais sustentável, com base em 10 princípios, abrangendo as áreas dos direitos humanos, práticas laborais, ambiente e combate à corrupção.

Reconhecendo a importância, para a concretização dos objectivos e metas ambientais estabelecidos, do envolvimento não apenas de todos os seus colaboradores mas também dos seus principais fornecedores e prestadores de serviços, a empresa tem vindo a promover um conjunto de acções de sensibilização e formação, visando fundamentalmente a divulgação das suas políticas, da nova metodologia de gestão de resíduos e de práticas de minimização de consumos de recursos naturais patentes no código de boas práticas ambientais e no manual de boas práticas ambientais.


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A Segurança na REN

A segurança, a par da qualidade e do ambiente, constitui outro dos pilares em que assenta a actividade da empresa, sendo ponderada em todas as decisões relevantes de projecto, construção, exploração e desactivação das suas infra-estruturas, na gestão de pessoal e na contratação de serviços. Visando promover a melhoria continua dos padrões de segurança, a REN adoptou uma política pró-activa de envolvimento dos colaboradores no aprofundamento da cultura de segurança da empresa, tendo obtido, no final de 2005, a certificação do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, segundo as normas OHSAS 18001:1999/NP 4397:2001. A formalização desejável das práticas da empresa nestas matérias levou à definição da organização da segurança, higiene e saúde no trabalho da REN, em conformidade com o disposto na legislação, ao estabelecimento de procedimentos documentados sobre identificação de perigos, avaliação e controlo de riscos, tratamento e investigação de acidentes de trabalho e gestão de segurança em obra, bem como de planos de emergência que têm vindo a ser ‘testados’ através de exercícios e simulacros. Porque nas proximidades das infra-estruturas que compõem a rede nacional de transporte há que cumprir regras de segurança, a REN publicou também uma brochura intitulada regras de segurança junto de instalações de alta tensão, que ilustra várias situações susceptíveis de provocar acidentes assim como o modo de os prevenir.


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11 Glossário

A Acção Correctiva – acção para eliminar a causa de uma não conformidade detectada ou de outra situação indesejável.

Acção Preventiva – acção para eliminar a causa de uma potencial não conformidade detectada ou de outra situação indesejável.

Acidente – Evento indesejável que resulta em morte, doença, lesão, dano ou outras perdas.

Ambiente – conjuntos de todos os elementos que envolvem uma organização sobre os quais a mesma opera: ar, solo, água, recursos naturais, flora, fauna, homem e suas inter-relações.

Aspecto Ambiental – Elemento de actividades, produtos ou serviços de uma organização, que pode interactuar com o ambiente.

Nota: sempre que lhe esteja associado um impacte ambiental significativo será um aspecto ambiental significativo.

Auditor – pessoa com competência para realizar uma auditoria.

Auditoria – processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são satisfeitos.

Auditoria ao Sistema de Gestão Ambiental – Um processo de verificação sistemático e documentado, de obtenção de forma objectiva e de avaliação de evidências, no sentido de determinar se um sistema de gestão ambiental de uma organização está conforme com critérios de auditoria ao sistema de gestão ambiental estabelecidos pela organização, e comunicação dos resultados deste processo à direcção.

Avaliação de risco – processo global de estimar a magnitude do risco e decidir se o mesmo é ou não aceitável.

C Cliente – organização ou pessoa que recebe um produto.

Controlo da qualidade – parte da gestão da qualidade orientada a satisfação dos requisitos.

D Desempenho Ambiental – Resultados mensuráveis do sistema de gestão ambiental, relacionados com o controlo dos seus aspectos ambientais por parte de uma organização, baseados na sua política, objectivos e metas ambientais.

Documento – informação e respectivo meio de suporte.

E Eficácia – medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados.

Eficiência – relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.

Especificação – documento que estabelece requisitos

F Factor de risco – situação ou fonte potencial de dano em termos de acidente pessoais, doença, danos materiais, danos ao ambiente de trabalho, ou combinação dos mesmos.


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G Garantia da Qualidade – parte da gestão da qualidade orientada no sentido de gerar confiança quanto à satisfação dos requisitos da qualidade.

Gestão de topo – pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização.

Gestão da qualidade – actividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que respeita a qualidade.

I Identificação de factor de risco – processo de reconhecimento da existência de um factor de risco e definição de suas características.

Incidente – evento que resultou em acidente ou que teve o potencial de resultar em acidente.

Nota: “um incidente onde não ocorra doença, lesão, danos ou outras perdas também é denominado “quase acidente”. O termo “incidente” inclui “quase acidentes”.

Impacte Ambiental – Qualquer alteração no ambiente, quer adversa ou benéfica, parcial ou totalmente resultante de actividades, produtos ou serviços de uma organização.

M Melhoria da qualidade – parte da gestão da qualidade orientada para o aumento da capacidade para satisfazer os requisitos da qualidade.

Melhoria contínua – actividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer requisitos.

Metas Ambientais - Requisito de desempenho detalhado, quantificado quando aplicável à organização ou a partes desta, que advém dos objectivos ambientais e que necessita de ser estabelecido e ordenado no intuito de atingir esses objectivos.

N Não conformidade – não satisfação de um requisito.

O Objectivo da qualidade – algo que se procura obter ou atingir relativo à qualidade.

Organização – conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades e relações.

P Parte interessada – pessoa ou grupo com interesse no desempenho ou sucesso de uma organização.

Planeamento da qualidade – parte da gestão da qualidade orientada para o estabelecimento dos objectivos da qualidade e para a especificação dos processos operacionais e dos recursos relacionados, necessários para atingir esses objectivos.

Política Ambiental – Declaração da organização que estabelece as suas intenções e princípios relativamente ao seu desempenho ambiental global, que proporciona um enquadramento para actuação e para o estabelecimento dos seus objectivos e metas ambientais.

Política da Qualidade – conjunto de intenções e de orientações de uma organização relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão de topo.

Prevenção da Poluição – Uso de processos, práticas, materiais ou produtos que evitam, reduzem ou controlam a poluição, a qual pode incluir reciclagem, tratamento, alterações de processo, mecanismos de controlo, utilização eficiente de recursos e substituição de materiais.

Nota : os benefícios potenciais de prevenção da poluição incluem a redução dos impactes ambientais

negativos, o aumento da eficiência e a redução de custos.

Procedimento – modo especificado de realizar uma actividade ou um processo.

Processo – conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas.

Produto – Resultado de um processo


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Q Qualidade – grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de caracteristicas intrinsecas.

R Rastreabilidade – capacidade de seguir a história, aplicação e localização do que estiver a ser considerado.

Registo – documento que expressa resultados obtidos ou fornece evidência das actividades realizadas.

Requisito – necessidade ou expectativa expressa, geralmente implicita ou obrigatória.

Revisão – actividade realizada para assegurar a pertinência, adequabilidade e eficácia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos.

Risco – combinação da probabilidade e gravidade(consequência) de um determinado evento factor de risco de ocorrer.

Risco aceitável – risco que tenha sido reduzido a um nível tolerável pela organização com relação a suas obrigações legais e sua própria política de saúde e segurança.

S Satisfação do cliente – percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos.

Saúde e segurança – condições e factores que afectam o bem-estar dos empregados, trabalhadores temporários, pessoal de contratadas, visitantes e quaisquer outras pessoas presentes no local de trabalho.

Segurança – isenção de risco de dano inaceitável.

Sistema de Gestão Ambiental – parte do sistema global de gestão que inclui estrutura organizacional, planeamento de actividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, atingir, rever e manter a política ambiental.

Sistema de Gestão da Qualidade – sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à qualidade.

Sistema de gestão de Saúde e Segurança do Trabalho – parte do sistema de gestão global que facilita a gestão dos riscos de saúde e segurança com relação ao negócio da empresa. Inclui a estrutura organizacional, as actividades de planeamento, as responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, alcançar, rever e manter a política de saúde e segurança da organização.


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12 Bibliografia

LIVROS

• ALISEDA, Julian Mora, Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, Editora – Universidad de extremadura 2002.

• Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción (1996), “VDA 6 - Gestión de la calidad en la Industria Automóvil - Auditoria del Sistema GC- Basado em DIN EN NP EN NP EN ISO 9001:2000:2000 y DIN EN ISO 9004-1”, 3ª ed., Madrid.

• Bemowski, Karen (1997), “How Did They Do That”, Quality Progress, Março, pp. 37-42. • BLOCK, Marilyn R., Implementing NP EN ISO 14001:2004, ASQC 1997. • BRAGA, JAIME, Guia do Ambiente, As Empresas Portuguesas e o Desafio Ambiental, 1ªEdição, Monitor,

1999. • Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências, Qualificação e Formação. INOFOR.

Lisboa. • CABUGUEIRA, Manuel , Os acordos voluntários como instrumento de política ambiental, vida

económica, Junho 99. • CASCIO, Joseph , The ISO 14000 handbook, QASA – American Society for Quality, 1996. • Chrysler Corporation, Ford Motor Company e General Motors Corporation (1995), “Quality System

Requirements, QS-9000”, Fevereiro. • Deming, W. Edwards (1995), “The New Economics - For Industry, Government and Education”, 2ªed.,

Massachusetts Institute of Technology. • European Foundation for Quality Management (1996), “Self-Assessment - Guidelines for

Companies”. • European Foundation for Quality Management (1997), “The European Quality Award - Information

Brochure”. • European Foundation for Quality Management (1999), “The EFQM Excellence Model”,

http://www.efqm.org, Fevereiro. • Feigenbaum, A. (1986). Total Quality Control. MacGraw-Hill. • GARCIA, RICARDO, Sobre a Terra, Um guia para quem lê e escreve sobre ambiente, 2ªedição,Edições

Público, Lisboa 2006. • Instituto Português da Qualidade (1998), “Manual de Auto-Avaliação e Candidatura do Prémio de

Excelência - Sistema Português da Qualidade”. • Juran, J.; Gryna, F. (1991). Controlo de Qualidade Handbook- Conceitos, Politicas e Filosofias da

Qualidade. MacGraw-Hill. • LOPES, MARTA ; CASTANHEIRA ÉRICA, DINIS, ANTONIO , Manual de Gestão Ambiental e Economia

de Recursos. • National Institute of Standards and Technology (1997), “Malcolm Baldrige - National Quality Award,

Criteria for Performance Excellence”. • “O Modelo de Excelência da EFQM”, Publicação da EFQM, 2002 • PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão Ambiental, Guia para a sua implementação, 1ªedição,Edições Sílabo,

Lisboa,2005. • PINTO, ABEL, Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, Guia para a sua implementação,

1ªedição,Edições Sílabo, Lisboa,2005. • Seghezzi, Hans Dieter e Caduff, Dirk (1997), “Translating ISO 9000 into TQM”, European Quality,

Abril, pp. 38-39. • SEIFFERT, MARI ELIZABETE BERNARDINI, NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental:

implantação objectiva e económica, 2ª Edição, Atlas Editora, 2006. • “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho - Especificações” • Sistema de Indicadores de Desenvolvimento Sustentável – SIDS.


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NORMAS

• EMAS – Sistema Comunitário de Ecogestão e Auditoria


• NP EN ISO 9000:2005: Fundamentos e vocabulário.

• NP EN ISO 9001:2000: Requisitos para a implementação de um sistema de garantia da qualidade.

• “Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para a melhoria de desempenho”, Norma Portuguesa - NP EN ISO 9004:2000

• NP EN ISO 19011:2003: Linhas de orientação para a realização de auditorias da qualidade e do ambiente.

• NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990 Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Auditorias.

• NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990 Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Critérios de qualificação de auditores de sistemas da qualidade.

• NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990 Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Gestão de programas de auditorias.

• Norma Portuguesa – NP 2397:2001


• “Sistemas de gestão da segurança e saúde do trabalho – Linhas de orientação para a implementação das OSHAS 18001:2007.

• “Sistemas de gestão de recursos humanos – Requisitos”, Norma Portuguesa - NP 4427:2004

• “Sistemas de gestão ambiental – Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização”, Norma Portuguesa – NP EN NP EN ISO 14001:2004:200


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13 Links úteis

Legislação geral • www.diramb.gov.pt

• http://osha.europa.eu/OSHA

• www.inresiduos.pt/


Ambiente, Segurança e Qualidade • www.idad.ua.pt/

• www.uc.pt/iav/

• www.aeportugal.pt/

• www.inresiduos.pt/


• http://www.efqm.org

• http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25capl.html

• http://www.juran.com

• http://www.cequal.pt

• http:///www.ideiasambientais.com.pt


• http://ecoagents.eea.europa.eu/

• http://ec.europa.eu/

• http://portal.icn.pt/

• http://www.ig-amb.pt/

• http://www.igeo.pt/

• http://www.poa.maotdr.gov.pt/

• http://www.inag.pt/

Normas/Certificação • www.apcer.pt/

• www.eea.europa.eu/

• www.ipq.pt

• www.gestaoambiental.com.br

• www.ccdr-alg.pt

• http://www.deming.org/



Documents

Manual SIG Qualid Amb Seg