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Márcio Dantas 2010
Mestre em Psicologia Social - UERJ
Psicólogo - UGF
Professor UNESA: ► Politécnico RH ► Pós-graduação RH
Consultor organizacional: Change
Márcio Dantas
(21) 9615-0767
Márcio Dantas 2010
Globalização da economia Avanços tecnológicos Abertura das comunicações Maior competitividade Foco no cliente
Eliminação de postos de trabalho Enxugamento dos quadros Desemprego Maior complexidade das tarefas Novas ocupações Novas formas de trabalho Novas relações de trabalho
Márcio Dantas 2010
Cliente Externo
Lucratividade / Competitividade
Cliente Interno
EMPRESAS SATISFAÇÃO
Márcio Dantas 2010
Tendências da Consultoria Rodrigues, 2005
Aumento da demanda de consultoria para que
pos-sam consolidar suas vantagens
competitivas
Busca de novos conheci-mentos e inovações para
enfrentar a globalização da economia
Aumento do número de consultorias, causado pelos processos de
terceirização
Fusões entre empresas de consultoria
Márcio Dantas 2010
Tendências da Consultoria Rodrigues, 2005
Abertura de novos escritórios de consultoria,
em diversos países
Representatividade dos serviços de consultoria por
professores e universidades
Busca incessante de aumento de
produtividade, com rentabilidade e diferenciação
Necessidade de padrões de qualidade e obtenção
de certificações (ISO)
Márcio Dantas 2010
“refere-se a um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, enten-der e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.” Edgar Schein
Conceitos de Consultoria
“fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e co-nhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente.” Elizenda Orlickas
Márcio Dantas 2010
Conceitos de Consultoria
O QUE SE ENTENDE POR “CONSULTORIA” ?
Uma parceria
Uma prestação de serviço
Uma relação de ajuda profissional
Márcio Dantas 2010
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ESPECIALIZADOS COM O OBJETIVO DE AJUDAR A EMPRESA-CLIENTE NA BUSCA DE SOLUÇÕES OU DE MELHORIA CONTÍNUA DE SUAS ATIVIDADES
Função da Consultoria
Organizações Empresariais
Márcio Dantas 2010
AUTO-AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA EM PARCERIA
ITENS SIM NÃO 1) Procuro e sou procurado pelos outros mais ou menos na mesma
proporção? 2) Busco um relacionamento pessoal além do contato puramente
comercial? 3) Costumo procurar os parceiros, independentemente de estar
precisando deles para algo específico? 4) Sou fiel aos meus parceiros, procurando não ter relações com os
concorrentes (deles)? 5) Preocupo-me em ter comportamentos que gerem confiança na
outra parte, cumprindo o prometido, dizendo o que penso e sinto, dividindo informações, aceitando diferenças individuais?
6) Invisto meu tempo para conhecer o negócio dos meus parceiros, suas necessidades e expectativas?
Márcio Dantas 2010
AUTO-AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA EM PARCERIA
ITENS SIM NÃO7) De tempos em tempos preocupo-me em redefinir as expectativas
mútuas? 8) Meu interesse por eles é constante, e não decrescente, ao longo
da relação? 9) Mantenho contato com eles após ter conseguido um acordo/con-
trato/ venda etc., procurando avaliar seu grau de satisfação? 10) Entendo que uma das formas de manter a parceria é mantê-los
informados de tudo o que acontece no meu negócio (espe-cialmente no que possa interessá-los)?
11) Procuro manter-me atualizado no meu negócio, buscando uma imagem permanente de inovação?12) Nas minhas relações com parceiros, procuro sempre superar as
expectativas da outra parte?
Márcio Dantas 2010
ATENÇÃO - Segundo os autores:
Se você respondeu SIM a 10 ou mais questões, é um exce-lente parceiro; cuide apenas de melhorar aqueles itens de resposta NÃO;
Se você respondeu SIM a 7, 8 ou 9 questões, é um parceiro razoável; pode melhorar muito se cuidar, com especial aten-ção, dos itens com resposta NÃO;
Se você respondeu SIM a 6 ou menos questões, é um parcei-ro bastante problemático; sua imagem provavelmente é a de quem não gosta de parceria. Extraído de JUNQUEIRA, L.A.C.; MARCHIONI, C. Cada em-presa tem o consultor que merece: como otimizar as rela-ções entre clientes e consultores. São Paulo: Editora Gen-te, 1999.
Márcio Dantas 2010
Tipologia
Consultor Externo
Quanto ao
vínculoConsultor
Interno
Márcio Dantas 2010
Tipologia
Consultor Externo
QUANTO AO VÍNCULO
• Não tem vínculo de trabalho (não é empregado) com a empresa cliente;
• Está sujeito a normas, procedimentos, relações, valores definidos em contrato válido (específico) para determi- nado trabalho;
• Segue uma ética na relação com empresa/cliente.
Márcio Dantas 2010
Tipologia QUANTO AO VÍNCULO
• Tem vínculo de trabalho (é empregado) com a empresa cliente;
• Duração do vínculo: indeterminada;
• Pode ser do nível técnico ou gerencial;
• Representa a área técnica especializada junto aos clien- tes internos (é subordinado hierarquicamente ao órgão contratante (origem) e presta serviço (alocado) nas dife- rentes áreas.
Consultor Interno
Márcio Dantas 2010
Quanto à Experiência
JúniorPleno
Sênior Tipologia
Márcio Dantas 2010
Quanto à Experiência
Júnior
Tipologia
Profissional no início da carreira de Consultor, porém tem grande experiência na área técnica;
Tem boa sustentação conceitual;
Boa competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos);
Profissional que requer supervisão.
Márcio Dantas 2010
Pleno
Tipologia Quanto à Experiência
Profissional com boa bagagem na carreira de Consultor e grande experiência na área técnica;
Tem ótima sustentação conceitual;
Ótima competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos);
Profissional que NÃO requer supervisão.
Márcio Dantas 2010
Sênior Tipologia Quanto à Experiência
Profissional com ampla bagagem na carreira de Consul- tor e grande experiência na área técnica e gerencial;
Tem excelente sustentação conceitual;
Excelente competência de relacionamento interpessoal (pares/hierárquicos);
Profissional que presta supervisão (coordena projetos).
Márcio Dantas 2010
Tipologia
Consultoria de Pacote
Consultoria Artesanal
Quanto à ESTRUTURA
Márcio Dantas 2010
Tipologia
Consultoria de PacoteQuanto à ESTRUTURA
• “Vantagens”: velocidade e custo de implantação;• “Desvantagens”: contratação demorada e resistência interna alta.
• Tem um desenho metodológico específico, genérico e abrangente, que serve para as diferentes situações existentes em diversas empresas, buscando atender às necessidades do cliente por meio de soluções próprias da con- sultoria;• A consultoria tem um produto e independente da realidade da organização ela vende aquele produto;• Por exemplo: Pesquisas de clima organizacional existentes no mercado;• Não há muita flexibilidade. A consultoria utiliza a metodologia fechada. As alterações são periféricas. O corpo central e a metodologia não podem ser alterados. Quando muito permitem pequenos ajustes tais como colocação da identificação do cliente e uso de pequenos “jargões” da linguagem típica da empresa;
Márcio Dantas 2010
Tipologia Quanto à ESTRUTURA
Consultoria Artesanal
• Alto nível de flexibilidade. Mesmo a consultoria tendo na prateleira metodologias bem sucedidas, ela vai buscar adaptações, modificações e combinações, tornando a metodologia sob medida para o cliente.
• Desenho metodológico para cada empresa. Voltada pa- ra atender às necessidades da empresa cliente;
Márcio Dantas 2010
Tipologia Quanto à ESTRUTURA
Consultoria Artesanal
• Consultor de Pleno para Sênior (muito conhecimento e muita expe- riência);• Focar em necessidades e desejos mais amplos (partir da visão estratégica para se chegar ao operacional).
Vantagens
Velocidade de realização dos trabalhos é acordada; Menor nível de resistência (devido ao forte relacionamento conse- guido no desenvolvimento do projeto); Qualidade aumentada; Relação de parceria;
Desvantagens
Márcio Dantas 2010
Quanto à AMPLITUDE
ESPECIALIZADAORGANIZAÇÃO
GLOBALIZADA
Tipologia
Márcio Dantas 2010
Quanto à AMPLITUDE
ESPECIALIZADA
Tipologia
Exigem profundo nível de conhecimento técnico e experiência do consultor sobre o tema específico.
Voltado para determinada área do conhecimento. Focada dentro de sua área e isso não é uma restrição mas sim um questão de foco. Por exemplo: Em RH temos as consultorias especializadas em Se- leção de Pessoal. Temos outras focadas em Treinamento e Desen- volvimento. Na contratação o relacionamento é com o nível hierárquico médio.
Tempo de negociação de contratação normalmente é demorado porque a decisão final foge ao nível decisório do interlocutor da empresa cliente.
Márcio Dantas 2010
Quanto à AMPLITUDE
ORGANIZAÇÃO
Tipologia
O nível de resistência é pequeno e vai aumentando em função do processo de negociação com os níveis mais intermediários. Nas empresas participativas há uma diminuição da resistência e do período de negociação.
É aquele que inclui produtos de mais de uma área do conhecimen- to, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as áreas e processos do cliente. Por exemplo: em RH temos as consultorias em gestão de pessoas, incluindo gestão por competências, motivação, reconhecimento, re- compensa, gerenciamento de mudanças, com todos os aspectos técnicos e comportamentais. Contratação se dá no nível hierárquico mais alto porém, há um forte relacionamento com os níveis gerenciais intermediários em função do desdobramento e da participação das pessoas.
Márcio Dantas 2010
Quanto à AMPLITUDE
GLOBALIZADA
Tipologia
No desenvolvimento do projeto a relação também se dá com os níveis intermediários. A resistência pode aumentar.
Consultoria que por atuar em diferentes países, consolida serviços em empresas globalizadas.Amplitude da consultoria é territorial. Pode ser especializada ou total.
A contratação é no nível mais alto da organização.
A negociação é demorada e o nível de resistência é baixo em função das experiências anteriores em outros países.
Márcio Dantas 2010
1 Consultor externo2 Consultor Interno3 Consultoria de pacote 4 Consultoria artesanal 5 Consultor Júnior 6 Consultor Sênior 7 Consultoria especializada 8 Consultoria de organização 9 Consultoria globalizada
ExercícioEnumere a segunda coluna de acordo com a primeira.
empresa que atua prestando o servi-ço em todas as áreas da empresa-cliente profissional com grande qualificação técnica e larga experiência na con-dução de serviços de consultoriaprofissional empregado da empresa que presta serviços especializados em diferentes áreas da empresarealizada através de metodologias / técnicas especialmente adequadas às necessidades específicas da em-presa-cliente
Márcio Dantas 2010
1 Consultor externo2 Consultor Interno3 Consultoria de pacote 4 Consultoria artesanal 5 Consultor Júnior 6 Consultor Sênior 7 Consultoria especializada 8 Consultoria de organização 9 Consultoria globalizada
ExercícioEnumere a segunda coluna de acordo com a primeira.
8empresa que atua prestando o servi-ço em todas as áreas da empresa-cliente
6profissional com grande qualificação técnica e larga experiência na con-dução de serviços de consultoria
2profissional empregado da empresa que presta serviços especializados em diferentes áreas da empresa
4realizada através de metodologias / técnicas especialmente adequadas às necessidades específicas da em-presa-cliente
Márcio Dantas 2010
Consultoria Interna
Oportunidade Risco
?? ?? ?? ?
Márcio Dantas 2010
Oportunidade
Consultoria Interna
DesVantagem
Márcio Dantas 2010
Vantagens Maior conhecimento dos aspectos informais da em- presa, pois é funcionário; Presença diária; Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; Participação efetiva na avaliação e no controle do pro- cesso inerente ao trabalho efetuado; Tem algum poder informal, pois tem maior interação com as pessoas e grupos da empresa.
OLIVEIRA, 2007 Consultor interno
Márcio Dantas 2010
OLIVEIRA, 2007
Consultor interno
Desvantagens Menor aceitação nos escalões superiores da empresa;
Geralmente, tem menos experiência;
Menor liberdade de dizer e fazer as coisas;
Normalmente, tem menor imparcialidade de atuação, pois tem maior relacionamento pessoal com os cole- gas de trabalho.
Márcio Dantas 2010
um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores in- formais existentes na empresa, que são alavancas ou re- tardantes das ações e resultados previstos e reais; participação efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da organização, participa e acompanha o pla- nejamento, a implementação, podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acon- tecem?) e os resultados (o que acontece?); maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pelo mes- mo motivo de ser colaborador contratado; presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento.
Consultor interno
Vantagens GROCCO, 2005
Márcio Dantas 2010
possibilidade de menor aceitação nos escalões hierár- quicos superiores ao dele, quando estes acreditam e demonstram que hierarquia é fator fundamental na to- mada de decisão, preterindo quaisquer outros; uma experiência mais dirigida e quase sempre mais li- mitada, muitas vezes em função do tempo de trabalho na empresa; menor liberdade de ação, em razão da pressão, exis- tência de metas e objetivos e dos procedimentos, va- lores, cultura e clima organizacional.
Desvantagens GROCCO, 2005
Consultor interno
Márcio Dantas 2010
• Amplo entendimento dos conhecimentos informais da empresa;• Presença diária;• Maior acesso e conhecimento das pessoas e grupos da empresa;• Poder informal, pois tem interação com os grupos da empresa;• Participativo na avaliação do trabalho efetuado.
RODRIGUES, 2005
Vantagens
Consultor interno
Márcio Dantas 2010
Pouca aceitação nos escalões superiores da empresa;
Menor experiência;
Pouca liberdade em fazer e dizer as coisas.
Desvantagens
RODRIGUES, 2005
Consultor interno
Márcio Dantas 2010
Consultor interno Orlickas, 1998
A consultoria interna permite atender a maioria das necessidades de seus funcionáriosProximidade entre cliente e consultorMultifuncionalidade do consultor internoRapidez na resolução de problemasMaior interação e a geração de uma relação de confiançaConsultor interno de RH como funcionário da organizaçãoEnvolvimento com colegas de trabalho
Márcio Dantas 2010
Orlickas, 1998Avaliação e controle do trabalho efetuadoMenor custo fixoResistênciaEspecialistas versus generalistasCompetição interna entre os Consultores de RHJob Rotation entre os Consultores InternosIdentidade do Consultor InternoMenor background do então profissional de RH
Consultor interno Orlickas, 1998
Márcio Dantas 2010
Estratégia de Negócios da Empresa
Capital Marketing ProduçãoSistemas
eTecnologia
Pessoas
MERCADO
Adaptado de Paschini, 2007
Márcio Dantas 2010
Ada
PessoasCapital Marketing ProduçãoSistemas
eTecnologia
MERCADO
Pessoas
Estratégia de Negócios da Empresa
Adaptado de Paschini, 2007
Márcio Dantas 2010
Competências Organizacionais= Cultura e
ValoresConhecimentos contidos nos produtos, serviços, processos e ferramentas
+ Resultado do Negócio
Competências Humanas = + Resultado
Individual
Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresas brasileiras e seu impacto no desempenho do negócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite, 2004
O Processo de Gestão por CompetênciasO Processo de Gestão por Competências
+ AtitudeHabilidadeConhecimentoindividual
Márcio Dantas 2010
Estratégia de Negócio
Estratégia de Recursos Humanos
Definição de Prioridades Políticas de RH
Plano de Ação
Implementação de Ações
Medição de ResultadosPaschini, 2007
Márcio Dantas 2010
NÃO Alinhamento do RH ao Negócio Paschini, 2007
Muitos profissionais de RH têm dificuldade para compreender a estratégia do negócioAlguns não fazem parte da diretoria da empresa. Portanto, não participam das discussões sobre estratégia e prioridades do negócioAlguns especialistas de RH não foram treinados para pensar de forma sistêmicaAlguns têm dificuldades para fazer análises das relações de causa/efeito e custo/benefícioDevido a formação predominantemente na área de humanas, alguns profissionais de RH não desenvolveram habilidade nu-mérica
Márcio Dantas 2010
NÃO Alinhamento do RH ao Negócio Paschini, 2007
Vários profissionais de RH embarcam em modismos de gestão de pessoas. Optam por adotar determinadas práticas de RH porque o mercado está adotandoAlguns repetem modelos que foram bem-sucedidos em outras empresas. Partem do princípio de que se funcionaram quando aplicados em outras empresas, igualmente funcionaria na em-presa atualAlguns não querem tomar decisões ou implantar políticas que possam não agradar aos funcionários da empresa. Assim, mesmo sabendo que determinada política de RH iria contribuir com os resultados da empresa e que estaria alinhada à es-tratégia do negócio, não a implementaram para não ter a sua popularidade afetadaOutros,simplesmente, não compreenderam o seu papel estra-tégico e seguem gerenciando o RH nos moldes tradicionais
Márcio Dantas 2010
Estratégia e Cultura Organizacional
Estratégiade
Negócio
Estratégiade RH
CulturaOrganizacional
• Política de Remuneração• Política de Incentivo• Política de Retenção• Processos de seleção, treinamento e desenvolvi- mento de talentos
• Quais são nossos princí- pios?• O que valorizamos?• Como nos comportamos?• O que não aceitamos?• Quais são os sinais visí- veis da cultura?• O que recompensamos?Paschini, 2007
Márcio Dantas 2010
Competência
Conhecimento
AtitudeHabilidade
Saber
Saber Fazer
QuererFazer
Contexto
Márcio Dantas 2010
Amplo domínio da melhor teoria e das práticas de ad- ministração empresarial; visão sistêmica.
Sólidos e atualizados conhecimentos sobre a moder- na gestão de RH e suas implicações estratégicas.
Plena compreensão e utilização das diferentes abor- dagens e ferramentas usuais em consultoria.
Conhecimentos
Márcio Dantas 2010
Facilidade no relacionamento interpessoal e intragrupal pa- ra que a comunicação com o(s) cliente(s) se faça de modo empático e eficaz no processo da relação de ajuda. Perspicácia na análise de situações complexas e de for- mulação de opções de solução adequadas levando em conta as opiniões, possibilidades e limitações do cliente. Disposição para se comprometer com a realização dos re- sultados, aconselhando o cliente nas tomadas de decisão e assessorando as providências necessárias à realização decorrente.
Habilidades
Márcio Dantas 2010
Manifestar empatia em relação aos sentimentos das pes- soas e inspirar confiança por demonstrar segurança e as- sertividade em sua parceria com o cliente. Demonstrar disposição para considerar as mudanças e i- novações na medida em que for conveniente e oportuno para a solução de problemas, agindo como um negociador inclusive diante das resistências. Manter conduta ética fundamentada na honestidade, na autenticidade, na isenção e na correção de atitudes como princípios que caracterizem sua atuação como profissional e como pessoa.
Habilidades
Márcio Dantas 2010
Manter o equilíbrio de julgamento e a devida isenção de o- pinião sem que isto, todavia, comprometa a relação de a- juda profissional ao cliente. Manifestar disposição para promover mudanças, conforme a concordância do cliente, assumindo os riscos que po- dem ocorrer. Demonstrar resiliência (capacidade de rápida recupera- ção) ante as dificuldades, restrições, incompreensões e resistências que surgem no decorrer do esforço ao se tor- nar parceiro facilitador. Manter discrição, reserva e autenticidade em sua atuação profissional sempre pautada pela ética.
Atitudes
Márcio Dantas 2010
ÉTICA O consultor só deve aceitar encargos para os quais tenha competência e meios de realizar; O papel do consultor é de assistir aos clientes na introdução de melho- rias e alavancagem de desempenho; Estabelecer com o cliente expectativas realistas quanto aos meios, des- pesas, benefícios, prazos e resultados; As informações obtidas durante o processo são de caráter sigiloso; Não contratar empregados do cliente; Evitar conflitos de interesse com o cliente; Não tentar impor suas próprias convicções; Incentivar e facilitar a transferência de conhecimentos e práticas; Não realizar trabalhos em empresas concorrentes do cliente; Atuar como agente de mudanças em todos os campos. Oliveira, 2007
Márcio Dantas 2010
Consultoria Interna de RH
Implementação
Márcio Dantas 2010
Profundo comprometimento da alta direção
Maior segurança psicológica a todos
Credibilidade ao projeto
Maior chance de sucesso
Márcio Dantas 2010
Conscientizar todos os funcionários Informações transparentes
Necessidades e objetivos do processo Wokshops e seminários
Márcio Dantas 2010
Administrar os dificultadores Descentralização Fortalecimento do corpo gerencial
Márcio Dantas 2010
Gerentes de linha como gestores de RH Mudança muito profunda no estilo de gestão
Gerente de linha responsável por processos e pessoas
Gerenciam aspectos positivos: admissão, au- mento, promoção, ... Gerenciam aspectos negativos: faltas, atrasos, demissões, etc...
Márcio Dantas 2010
Desburocratizar e racionalizar processos Rever as atividades São necessárias? Pode ser automatizada? Como desburocratizar?
Terceirização Investimento em hardwares e softwares
Márcio Dantas 2010
Definir políticas de RH Diretrizes/parâmetros
Gerais/Adequação às diferentes áreas
Márcio Dantas 2010
Capacitação de cada profissional de RH Multifuncional / Visão generalista Atuação estratégica Como?
Entidades específicas On the job Colegas e Superiores Benchmark com outras empresas
Márcio Dantas 2010
Revisões e reavaliações Buscar adequar o modelo à sua realidade Corrigir e aperfeiçoar - SEMPRE
