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GESTÃO DE SERES HUMANOS MBA EM SAÚDE PÚBLICA

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  • 1. GESTO DE SERES HUMANOS MBA EM SADE PBLICA
  • 2. Objetivos - Refletir sobre a importncia do Planejamento e Gesto de Pessoas - Discutir a problemtica de RH e o cenrio atual para a Gesto de Seres Humanos - Tratar os RH do ponto de vista estratgico
  • 3. Bibliografia Bsica CHIAVENATO, Idalberto - Administrao de Recursos Humanos. Edio compacta. So Paulo. Editora Atlas. 1989- CHIAVENATO, Idalberto - Gerenciando Pessoas O Passo Decisivo para a administrao participativa. So Paulo. Ed. Makron Books. 1992 Recursos Humanos: Excelncia de Idias, Prtica e Ao. Autores Diversos. ABRH e Quartet Editora. 1990 COOPERS & LYBRAND - Remunerao Estratgica A Nova Vantagem Competitiva. So Paulo. Ed. Atlas. 1990
  • 4. Bibliografia Complementar OLIVEIRA C., Jos Roberto - Aspectos Humanos dos 5 Sensos. Rio de Janeiro. 2 ed. Qualitymark. 2003 COSTA PATRO, George V. da . - Liderana para a Qualidade. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003 MILLS, Ted. - Recursos Humanos: porque toda essa preocupao agora. So Paulo. Nova Cultura. 1994.
  • 5. A Gesto de Seres Humanos: Antecedentes e Fatos Importantes DE ONDE VIEMOS? AONDE IREMOS?
  • 6. A Administrao em Perspectiva Histrica
    • Administrao do latim ad (tendncia para, direo) e minister (subordinao ou obedincia)
    • AQUELE QUE REALIZA UMA FUNO ABAIXO DO COMANDO DE OUTREM, QUE PRESTA SERVIO A OUTREM.
    Tarefa da Administrao: ... Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. (Idalberto Chiavenato)
  • 7.
    • Problema na Definio
    • O contedo do estudo de ADM varia conforme a teoria ou escola escolhida ( nfases)
    A Administrao em Perspectiva Histrica
  • 8.
    • ORGANIZAO VISO SOCIAL
    • Organizao o conjunto das atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a utilizao de recursos, visando ao atendimento de suas necessidades.
    • ORGANIZAO INFORMAL X FORMAL
    • Organizao informal : fruto da interao social de seus membros
    • Organizao formal : estrutura organizacional, que estabelece formalmente reas de deciso e define responsabilidades e autoridades, canais de comunicao, comandos e coordenaes necessrias aos trabalhos.
    A Administrao em Perspectiva Histrica
  • 9.
    • Conceito do ponto de vista administrativo:
    • Organizao, sob o enfoque administrativo , a sistematizao formal das caractersticas apresentadas, de forma racional e lgica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o desperdcio de recursos materiais, humanos e financeiros e do tempo. Esta , portanto, a organizao formal, ou Estrutura Organizacional.
    A Administrao em Perspectiva Histrica
  • 10.
    • 1903 ...... Teoria da Administrao Cientfica
    • 1909 ...... Teoria da Burocracia
    • 1916 ...... Teoria Clssica
    • 1932 ...... Teoria das Relaes Humanas
    • 1947 ...... Teoria Estruturalista
    • 1951 ...... Teoria dos Sistemas
    • 1953 ...... Teoria dos Sistemas Sociotcnicos
    • 1954 ...... Teoria Neoclssica
    • 1957 ...... Teoria do Comportamento Organizacional
    • 1962 ...... Teoria do Desenvolvimento Organizacional
    • 1972 ...... Teoria da Contingncia
    A Administrao em Perspectiva Histrica
  • 11. A Administrao em Perspectiva Histrica Para os dias de hoje, o componente estratgico j no suficiente. O conhecimento e o saber movem as organizaes. Quem detiver meios e modos de trabalhar e entender a informao estar a frente em qualquer competio. Essa a nova meta dos altos nveis organizacionais: conhecer para vencer Luis Csar G. de Arajo, Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional So Paulo: Atlas, 2001
  • 12. A Abordagem Atual Estrutura Tarefas Ambiente Pessoas Tecnologia EMPRESA
  • 13. O Homem na Administrao Homem Digital Informtica Homem Administrativo Teoria Comportamental Homem Organizacional Teoria Estruturalista Homem Econmico e Social Teoria Clssica Homem Social Teoria da Relaes Humanas Homem Econmico Administrao Cientifica
  • 14. As Influncias
    • Revoluo Industrial
    • Mecanizao da indstria e da agricultura
    • Aplicao da fora-motriz indstria (mquina a vapor)
    • Acelerao dos transportes e comunicaes.
    • Substituio do ferro pelo ao (1856)
    • Domnio das indstrias pelos bancos (1901)
    • Com a nova tecnologia dos processos de produo e da construo e funcionamento das mquinas, com a crescente legislao que procura defender e proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador e, conseqentemente, da coletividade, a administrao e a gerncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao permanente dos seus proprietrios.
  • 15. Abordagem Clssica Taylorismo e Fordismo denominado taylorismo o movimento de racionalizao do trabalho que se inicia no final do sculo XIX e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no incio do sculo XX.
  • 16. Abordagem Clssica Taylorismo e Fordismo ORGANIZAO DO TRABALHO "especificao do contedo, mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo" (Davis) definio das tarefas e das condies de execuo, por instncias exteriores aos trabalhadores. (Dejours, 1987) resulta de condicionantes polticas, econmicas, tecnolgicas e socioculturais. Enfatiza que a adoo e implantao dessa forma especfica passa a influenciar essas condicionantes, num processo dinmico, de acordo com o esquema a seguir (Fleury e Proena, 1993):
  • 17. Abordagem Clssica - Taylor Organizao objetiva do trabalho (no Brasil, a partir dos anos 30, conhecida por Organizao Cientfica do Trabalho (OCT) ou Taylorismo); Taylor preocupava-se com o esbanjamento de tempo, que significava, para ele, o tempo morto na produo. Assim sendo, ele iniciou uma anlise racional, do tipo cartesiana, por meio da cronometragem, de cada fase do trabalho, eliminando os movimentos muito longos e inteis, tendo conseguido DOBRAR A PRODUO.
  • 18. Abordagem Clssica - Taylor
    • O ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
    • Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes
    • Tornar mais racional a seleo e treinamento do pessoal
    • Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo
    • Distribuir uniformemente o trabalho para no haver perodos de falta
    • Ter base uniforme para salrios eqitativos e prmios por aumento de produo
    • Calcular com mais preciso o custo unitrio
    • Princpio da Exceo
    • OBJETIVOS DA ANLISE DO TRABALHO
    • Eliminao do desperdcio de esforo humano
    • Adaptao dos operrios prpria tarefa
    • Treinamento dos operrios para responderem s exigncias do trabalho
    • Maior especializao de atividades
    • Estabelecimento de normas detalhadas de atuao
  • 19. Abordagem Clssica Anlise do Trabalho Estudo de Tempos e Movimentos ELEVAR EFICINCIA DO OPERRIO
  • 20. Abordagem Clssica - Fordismo
    • Retomada do Taylorismo para elevar a intensidade do processo de trabalho, utilizando dois princpios bsicos:
    • Integrao, por esteiras ou trilhos, dos diversos segmentos do processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matrias-primas em transformao;
    • Fixao dos trabalhadores em seus postos de trabalho.
    • A CADNCIA DE TRABALHO PASSA A SER REGULADA DE MANEIRA MECNICA E EXTERNA AO TRABALHADOR, OBTENDO-SE A REGULAO DO TRABALHO COLETIVO.
  • 21. Abordagem Clssica - Fordismo TAYLORISMO E FORDISMO: A COMBINAO PERFEITA No Fordismo, a segmentao dos gestos do taylorismo torna-se a segmentao das tarefas, o nmero dos postos de trabalho multiplicado, cada um recobrindo o menor nmero de atividades possveis. Fala-se, ento, de uma parcelizao do trabalho que se desenvolver igualmente no setor administrativo. O sistema taylorista-fordista percebe as organizaes como mquinas e administr-las significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, controlar, etc.
  • 22. Abordagem Clssica Contribuies de Ford 1. Produo em srie 2. Padronizao de maquinrio e matria-prima 3. Implantao de assistncia tcnica 4. Implantao do sistema de concessionrias
  • 23. Teorias Transitivas da Administrao Teorias surgidas em meio Teoria Clssica, porm antecipando a Escola de Relaes Humanas. Maior Expoente: Mary Parker Follett
  • 24. A Psicologia da Organizao
    • Mary Parker Follet (1868-1933)
    • Maior relevncia s relaes individuais na organizao
    • Interesse pelo estudo das organizaes como sistemas de controle baseados no reconhecimento das motivaes dos indivduos
    • A organizao dinmica.
  • 25. A Psicologia da Organizao
    • A Organizao de Follet
    • A organizao o resultado de uma srie de intransigncias, uma fora viva, mvel e fluida e representa pessoas que reagem e respondem a estmulos que no podem ser definidos com preciso. Todos os problemas de uma organizao, onde quer que ocorram, so, fundamentalmente, problemas de relaes humanas.
  • 26. Origens das Relaes Humanas
    • Necessidade de humanizar e democratizar a administrao movimento americano
    • O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente da Psicologia e
    • Sociologia
    • As concluses da experincia de Hawthorne, conduzida pela Academia Nacional de Cincias dos EUA para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho dentro dos pressupostos bsicos de Taylor e Gilbreth.
  • 27. Experincia de Hawthorne
    • Coordenada por Elton Mayo na Western Electric Company.
    • Objetivo Inicial Determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Um grupo trabalhou sob intensidade de luz varivel e o grupo de controle, sob intensidade constante.
  • 28. Experincia de Hawthorne/fase 1 (1924)
    • 2 grupos de trabalhadores que executavam as mesmas tarefas. Uma com intensidade de luz constante e outra com intensidade de luz varivel.
    • Descoberta preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico. Os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies: julgavam que deveriam produzir mais com maior intensidade de luz e menos, com menor.
  • 29. Experincia de Hawthorne/fase 2 (1927)
    • Determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio, etc). Realizada em uma sala de montagem de rels.
    • Resultado Basicamente o que fazia a produo atingir altos ndices eram fatores pessoais, tais como relacionamento e ambiente de trabalho.
  • 30. Experincia de Hawthorne/fase 3 (1928)
    • Entrevista com os funcionrios visando obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho, de forma geral Fixao nas Relaes Humanas no trabalho.
  • 31. Experincia de Hawthorne/fase 3 (1928) - Resultados
    • Existncia de uma organizao informal dos operrios a fim de se protegerem contra o que consideravam ameaas da Administrao contra o seu bem-estar. Tal organizao se manifestou atravs de:
    • Os operrios produziam o nvel que julgavam ser o normal;
    • Os sabotadores do nvel normal eram punidos pelo grupo;
    • Expresses de insatisfao quanto ao nvel de pagamentos e prmios;
    • Liderana informal;
    • Contentamentos e descontentamentos exagerados em relao a atitudes dos superiores imediatos.
    • Preocupaes fteis com promoes.
  • 32. Experincia de Hawthorne/fase 4 (1931)
    • Feita em sala de montagem de terminais e objetivava analisar a organizao informal entre os funcionrios que faziam parte do experimento nessa fase (9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores)
  • 33. Concluses
    • Nvel da produo resultante da integrao social, no de capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (Teoria Clssica)
    • Comportamento social dos empregados o comportamento do indivduo se apia no grupo (contraponto ao comportamento tipo mquina)
    • As recompensas e sanes sociais: o Homem social o comportamento est condicionado a normas e padres sociais (punio do grupo no caso de produo acima do nvel). Cada grupo desenvolve crenas e expectativas em relao Administrao.
    • Grupos Informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal estabelecida pela administrao.
  • 34. Concluses
    • As relaes humanas os indivduos mantm intensa interao social na organizao.
    • A importncia do contedo do cargo a extrema especializao no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Os operrios da montagem de terminais freqentemente trocavam de posies para evitar a monotonia.
    • nfase nos aspectos emocionais
  • 35. Teorias Recentes Subjacentes aos Sistemas de RH Hierarquia das Necessidades Maslow Motivao-Higiene Herzberg Teoria de Campo - Lewin
  • 36. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
  • 37. Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg Os fatores determinantes da satisfao profissional no so os mesmos que levam insatisfao profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so extrnsecos ao trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho desenvolvido (condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso e relaes interpessoais). Os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsicos ao trabalho desenvolvido (interesse, realizao, reconhecimento, responsabilidade e promoo). Melhoria nos MOTIVACIONAIS PODE MELHORAR desempenho. Herzberg mostrou que O HOMEM PODE INVESTIR EM SUAS CAPACIDADES E AS DESENVOLVER SE O CONTEDO DO TRABALHO QUE PROPOSTO A ELE O MOTIVAR.
  • 38. Teoria da Motivao A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN Todo comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.... O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (...) at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao , basicamente, uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior . (Chiavenato)
  • 39.
    • Conseqncia
  • 40. Enriquecimento de Cargos O enriquecimento de cargos concebido "como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras". A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias para organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se, fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao dessas alternativas (Fleury apud Proena, 1993). Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida ". Ressalta, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo, no ocorrendo, assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa (Proena, 1993).
  • 41. Sistema e Subsistemas de RH
    • 1. Pessoas so seres humanos, diferentes, nicos. So pessoas, no recursos.
    • 2. Pessoas so impulsionadoras da organizao, capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizagem.
    • 3. Pessoas so parceiras da organizao, capazes de conduzi-la excelncia.
  • 42. Sistema e Subsistemas de RH
    • Administrao de Pessoas
    • Conceito deve ser entendido a partir da administrao com pessoas (no sobre pessoas)
  • 43. Sistema e Subsistemas de RH
    • Os sistemas de RH so abertos e, portanto, comunicantes. Assim so tambm as organizaes.
    • Assim, a ARH complexa e mutvel.
    • Uma organizao existe quando h pessoas capazes de se comunicarem, dispostas a contribuir com aes conjuntas a fim de alcanarem um objetivo comum. (Chiavenato)
  • 44. Sistema e Subsistemas de RH
    • Estilos de Administrao de RH
    • Teoria de McGregor
    • TEORIA X (Concepo Tradicional, base em premissas equivocadas da natureza humana)
    • o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;
    • ele precisa ser forado, controlado e dirigido;
    • o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;
    • ele busca apenas a segurana.
  • 45. A tarefa da ARH , ento, controlar a energia humana em direo aos objetivos da organizao.
  • 46. Sistema e Subsistemas de RH
    • TEORIA Y (base na teoria da motivao humana)
    • o dispndio de esforo no trabalho algo natural;
    • o controle externo e a ameaa no so meios adequados de se obter trabalho;
    • o homem exercer autocontrole e auto-direo, se suas necessidades forem satisfeitas;
    • a pessoa mdia busca a responsabilidade;
    • o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direo e autocontrole
  • 47. A tarefa da ARH , ento, proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam: potencial, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da organizao.
  • 48. tarefa da ARH criar condies e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas atinjam seus objetivos pessoais.
  • 49. A Teoria Y prope estilo de administrao participativo, pressupe delegao, descentralizao, ampliao do cargo, maior significao do trabalho, administrao consultiva e auto-avaliao de desempenho.
  • 50. TEORIA Z (Mtodo Japons, William Ouchi y Richard Pascale ) Os indivduos no se desincompatibilizam de sua condio de seres humanos ao serem empregados. A humanizao das condies de trabalho aumenta a produtividade e a autoestima.
  • 51. Ouchi, ao analisar as empresas japonesas, concluiu que a produtividade mais uma questo de administrao de pessoas que de tecnologia, de gerenciamento humano baseado em filosofia e cultura organizacionais adequados que de abordagens tradicionais fundamentadas na organizao.
  • 52. Ao contrrio de outros pases onde h um relacionamento de desconfiana entre o sindicato, o governo e a administrao das organizaes, a Teoria Z reala o senso de responsabilidade comunitria como base para a cultura organizacional [no Japo, a produtividade uma questo de organizao social, de viso cooperativa.]
  • 53. A Administrao de RH contingencial Ambiente Tecnologia Concepo da empresa sobre o homem
  • 54. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • A ao administrativa nunca igual em todas as empresas.
    • No existem polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis.
    • Exemplo com 4 variveis: processo decisorial; sistema de comunicaes; relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e de punies.
  • 55. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • Processo Decisorial
    Descentralizado Disperso na Base Todos Decidem Centralizado Concentrao no Topo Um s Decide
  • 56. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • Comunicaes
    Vertical e Horizontal Todas as informaes Conhecimento total Verticalizado descendente Somente ordens e instrues Ignorncia
  • 57. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • Relacionamento
    • Interpessoal
    Solidariedade Grupos e equipes Interao Humana Individualismo Isolamento Confinamento
  • 58. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • Recompensas e
    • Punies
    Motivao positiva Impulsionamento Liberdade empreendedora Prmios e incentivos Recompensas Motivao negativa Regras e regulamentos Restries e limites Punies e castigos Medidas coercitivas
  • 59. Modelo de Sistema de Administrao de Likert
    • Sistema 1 Autoritrio-Coercitivo (Teoria X)
    • Sistema 2 Autoritrio-Benevolente
    • Sistema 3 Consultivo
    • Sistema 4 Participativo (Teoria Y)
  • 60. Planejar RH analisar a empresabilidade e a qualidade tcnica da empresa no futuro. Uma organizao que tem empresabilidade possui profissionais com altas taxas de empregabilidade, capacidade do profissional manter-se empregvel no mercado (esto capacitados, seus conhecimentos e experincias esto atualizados).
  • 61. Administrao de RH (Tcnicas)
    • Aplicadas a Pessoas
    • 1. Recrutamento
    • 2. Seleo (entrevista, mtodos seletivos)
    • 3. Integrao
    • 4. Avaliao de Desempenho
    • 5. Treinamento
    • 6. Desenvolvimento de Pessoal
  • 62. Administrao de RH (Tcnicas)
    • Aplicadas Indiretamente a Pessoas Atravs de Cargos Ocupados
    • 1. Anlise e Descrio de Cargos
    • 2. Avaliao e Classificao de Cargos
    • 3. Higiene e Segurana
  • 63. Administrao de RH (Tcnicas)
    • Aplicadas Indiretamente a Pessoas Atravs de Planos
    • 1. Planejamento de RH
    • 2. Banco de Dados
    • 3. Plano de Benefcios Sociais
    • 4. Plano de Carreiras
    • 5. Administrao de Salrios
  • 64. Sistema e Subsistemas de RH
    • Subsistema de Proviso de RH
    • Subsistema de Aplicao de RH
    • Subsistema de Manuteno de RH
    • Subsistema de Desenvolvimento de RH
    • Subsistema de Monitorao de RH
  • 65. Sistema e Subsistemas de RH
    • O Sistema ou a Administrao de RH surge a partir do crescimento da complexidade das tarefas organizacionais.
    • Sc. XX (incio) Relaes Industriais (diminuir conflitos entre objetivos organizacionais e objetivos pessoais)
    • Dcada de 50: Administrao de Pessoal (administrar de acordo com a legislao trabalhista vigente)
    • Dcada de 60: Administrao de RH
  • 66. Subsistema de Proviso de Recursos Humanos
  • 67. Subsistema de Proviso de RH
    • 1. Mercado de Trabalho ou de Emprego
      • Oferta e demanda
      • Efeitos sobre os mecanismos de seleo
      • Efeitos sobre o comportamento nas empresas
    2. Mercado de Recursos Humanos
  • 68. Subsistema de Proviso de RH
    • 3. Rotatividade de Pessoal
    • Medida da interao empresa-mercado
    • ndice de Rotatividade ou Turnover
  • 69. Subsistema de Proviso de RH
    • IR = ((A + D)/2 x 100)/EM
    • EM efetivo mdio no perodo (incio + fim/2)
    • A admisses; D - demisses
    ndice para Planejamento de RH
  • 70. Subsistema de Proviso de RH
    • IR = (D x 100)/EM
    ndice para Anlise de Perdas de RH ndice para Anlise dos Motivos Perdas de RH IR = ((D x 100)/(N1+N2+...+Nn)/a) D demisses espontneas Ni nmero de empregados no incio de cada ms a nmero de meses do perodo
  • 71. Subsistema de Proviso de RH
    • IR = ((A + D)/2) + R + T)/EM) x 100
    ndice para Anlise por Setor R = Recebimentos por transferncias de outros subsistemas T = Transferncias para outros subsistemas
  • 72. Subsistema de Proviso de RH
    • 3. Rotatividade de Pessoal
    • Causas
    • Custos Primrios (R&S, registro, integrao, desligamento)
    • Custos Secundrios (reflexos na produo, atitude do pessoal, horas extras, etc (custos extralaborais), etc)
    • Custos Tercirios (relacionados depreciao, manuteno em funo do volume de produo,etc e imagem)
  • 73. Recrutamento e Seleo
  • 74. Recrutamento e Seleo Recrutamento: Objetivos e Definies
    • Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. , basicamente, um sistema de informaes atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (Chiavenato)
    • um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao. (John Schermerhorn Jr., Management, NY, 1996).
  • 75. Os Candidatos Provocam Fortes Impresses...
    • Pedi ao candidato que me trouxesse seu currculo e duas referncias. Ele chegou com o currculo debaixo do brao e duas pessoas ao lado.
  • 76. Os Candidatos Provocam Fortes Impresses... Marcamos a entrevista para a hora do almoo. No meio da conversa, minha secretria ligou dizendo que a pizza tinha chegado. Que pizza? Eu que pedi, disse o rapaz.Estou com fome.
  • 77. Os Candidatos Provocam Fortes Impresses... Por que voc fez essa faculdade? A resposta: Para ir a festas e conhecer gente.
  • 78. Os Candidatos Provocam Fortes Impresses... Quando disse fique vontade, ele imediatamente ps os ps em cima da minha mesa.
  • 79. Os Candidatos Provocam Fortes Impresses... A entrevista ia bem at que ele disse que todos os seus amigos usavam as roupas esportivas que fabricvamos. Eu tive de dizer a ele que, lamentavelmente, aquela era uma empresa que fazia produtos para escritrio, e nada mais.
  • 80. Avaliao e Gesto do Desempenho
  • 81. Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos
  • 82. Socializao Organizacional - Planejamento do processo seletivo - Contedo da tarefa - Papel do gerente - Programas de treinamento (integrao)
  • 83. Desenho de Cargos - Tarefa - Atribuio - Funo Enriquecimento de Cargos
  • 84. Desenho de Cargos Descreve as tarefas e atribuies do cargo bem como as competncias decisrias e o perfil de seu ocupante e as relaes do cargo com os demais na organizao.
  • 85. Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos
  • 86. Subsistema de Manuteno de RH
    • Recompensas e Punies
    • Benefcios Sociais
    • Higiene e Segurana do Trabalho
    • Relaes Sindicais
    • Teoria da Iniqidade
  • 87. Subsistema de Manuteno de RH
    • Remunerao Estratgica
    Remunerar o funcionrio pelo resultado de seu trabalho. Forma de comprometer o funcionrio com a organizao. Forma de alinhar os objetivos pessoais aos da organizao.
  • 88. Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos
  • 89. Recursos Humanos em um Hospital - Funes de assessoria e executivas, devendo ficar junto a direo geral. - Deve ter poder sobre papis a serem desempenhados no hospital Ex.: estabelecimento de regras e normas sobre a poltica salarial - Uma tarefa: dimensionamento dos RH, qualitativa e quantitativamente - No pode absorver mais do que 2% do total de pessoal do hospital
  • 90. Planejamento e Gesto do Desempenho
  • 91. Gesto do conhecimento/educao e treinamento
  • 92. Indicador de Treinamento 60 horas-homem/ano treinamento Treinamento consiste na capacitao do funcionrio para desempenhar sua funo. Desenvolvimento preparar o funcionrio para ocupar funes de maior responsabilidade e complexidade em sua trajetria na organizao.
  • 93. Legislao
    • Constituio Federal de 1988
    • Compete gesto do Sistema nico de Sade o ordenamento da formao de recursos humanos da rea da sade , bem como o incremento, na sua rea de atuao, do desenvolvimento cientfico e tecnolgico ( Constituio Federal, Art. 200, Incisos III e IV).
  • 94.
    • SUS como um interlocutor nato das escolas na formulao e implementao dos projetos pedaggicos de formao profissional e no mero campo de estgio ou aprendizagem prtica.
  • 95. Objeto das Diretrizes (Odonto)
    • Construir perfil acadmico e profissional com competncias, habilidades e contedos contemporneos, bem como, para atuarem, com qualidade e resolutividade no Sistema nico de Sade
  • 96. Competncias e habilidades
    • Quais as competncias e habilidades necessrias para o trabalho no SUS?
  • 97. O Cirurgio dentista deve ser capaz de (art. 4o.):
    • Pensar criticamente
    • Tomar decises
    • Ser lder
    • Atuar em equipes multiprofissionais
    • Planejar estratgicamente para contnuas mudanas
    • Administrar gerenciar servios de sade
    • Aprender permanentemente
  • 98. O Cirurgio dentista deve ser capaz de (art.5o.):
    • III-atuar multiprofissionalmente, interdisplinarmente e transdisciplinarmente com extrema produtividade na promoo da sade baseado na convico cientfica, de cidadania e de tica.
  • 99. Conceitos
    • Interdisciplinaridade segundo Piaget, "o nvel em que a interao entre vrias disciplinas ou setores heterogneos de uma mesma cincia conduz a interaes reais, a uma certa reciprocidade no intercmbio levando a um enriquecimento mtuo".
    • Transdisciplinaridade continuando com Piaget, o conceito envolve "no s as interaes ou reciprocidade entre projetos especializados de pesquisa, mas a colocao dessas relaes dentro de um sistema total, sem quaisquer limites rgidos entre as disciplinas".
  • 100. Currculo como articulao da educao superior com o SUS
    • A formao do cirurgio-dentista dever contemplar o sistema de sade vigente no pas , a ateno integral da sade no sistema regionalizado e hierarquizado de referncia e contra-referncia e o trabalho em equipe (Resoluo CES/CNE n o 03* DCN/Odontologia)
    19 de fevereiro de 2002
  • 101. Diagnstico do MEC- MS
    • A formao tradicional em sade, baseada na organizao disciplinar e nas especialidades, conduz ao estudo fragmentado dos problemas de sade das pessoas e das sociedades, levando formao de especialistas que no conseguem mais lidar com as totalidades ou com realidades complexas.
    • Poltica de Educao e Desenvolvimento para o SUS Comisso Intergestores Tripartite , setembro 2003
  • 102. Para formar profissionais com o perfil que atenda as necessidades do SUS
    • os cursos de sade precisam:
    • adequar sua abordagem pedaggica
    • favorecer a articulao dos conhecimentos
    • trabalhar em equipes multiprofissionais
    • promover atividades prticas ao longo de todo o curso em todos os tipos de unidades de sade.
  • 103. Abordagem pedaggica Tradicional
    • Baixa eficcia :contedos distantes da realidade e das necessidades de aprendizagem que levam ao desperdcio de tempo, de esforos e necessidade de requalificao .
  • 104. Gesto de SH com foco no cliente interno
  • 105. O Mercado de RH
    • Idade Mdia da Fora de Trabalho Brasileira = 32 anos
    • Tempo Mdio de Permanncia nas Empresas = 7,4 Anos
    • % com superior completo = 32%
    • 78% com pelo menos ensino mdio
    • 34% das mulheres em postos de gerncia ou similar
    Fontes: Deloitte Touche Tohmatsu e Valor Econmico Amostra: 81 empresas de 11 estados, empregando 500 mil trabalhadores e com faturamento anual superior a R$ 200 milhes
  • 106. O Mercado de RH
    • 80% das empresas possuem pelo menos um programa de qualidade de vida formalmente institudo
    • 36% tm programas de aposentadoria
    • 75% possuem plano de participao nos lucros e/ou nos resultados ajustados Lei 10101/2000
    • 54% oferecem previdncia complementar
    • 57% tm programa de responsabilidade social formalmente institudo
    • 24% adotam programa de remunerao por habilidades ou competncias em 2003 (em 2002, somente 15% o faziam)
    • 72% usam o sistema formal de avaliao de desempenho
  • 107. Desafios Futuros para os Deptos de RH Fonte dos dados primrios: Saratoga Institute Brasil
  • 108. Mdia de Investimento em T&D por setor (2002, em R$) Fonte dos dados primrios: Saratoga Institute Brasil Sistemas de Inofrmao para RH 114 % Carreira e Sucesso 39 % Treinamento Distncia 35% Reteno de Pessoas 32% RH On Line e Autoatendimento 28% Projetos que mais cresceram na rea de RH
  • 109. Tempo de Treinamento
    • Nmero de horas de treinamento:
    • Operacionais ------ + 47%
    • Administrativos ..... + 32%
    • Gerentes .............. + 23%
  • 110. Ranking do Esprito Empreendedor (% - Criao de Empresas por Necessidade) Fonte: Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
  • 111. Fonte de Informao sobre a Reputao de Empresas
    • 25% consultaram o jornal para saber se a empresa apia instituies de caridade e programas sociais
    • 24% consultaram o jornal para saber se a empresa respeita o meio ambiente
  • 112. O que as empresas esto fazendo e est dando certo?
    • Posicionamento definido
    • Vantagem competitiva sustentvel
    • Gesto de Talentos
    • Empreendedorismo
    • Responsabilidade Social
    • Comrcio Internacional
  • 113. O que as empresas esto fazendo e no est dando certo?*
    • Baixa qualidade no atendimento
    • CRM
    • Gesto inadequada da marca
    • Marketing social
    • M gesto de pessoas
    • M gesto financeira
    • As informaes dos slides 72 a 80 foram extradas da apresentao
    • de XXXXXXXXX na ExpoManagement 2004.
  • 114. O que tem muita chance de dar certo no curto prazo?
    • MERCADO EXTERNO
    • GESTO DE TALENTOS
  • 115. DEZ Dicas para a Gesto de Talentos
  • 116. 1. Motivar a equipe
  • 117. 2. Comunicar-se da melhor e mais clara forma possvel
  • 118.
  • 119. 3. Deixar muito clara a poltica da empresa
  • 120.
    • 4. Administrar as vaidades
    • 5. Acreditar no talento de cada um
    • 6. Planejar corretamente
  • 121.
    • 7. Dar o feedback de forma completa
    • 8. Mostrar sinergia
    • 9. As diferenas devem ser respeitadas
    • 10. Ser mais do que uma equipe
  • 122. Gesto Empresarial e de RH: Aspectos Recentes
  • 123. PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA RH
  • 124. O PRESENTE S O QUE IMPORTA, MAS O PASSADO NO PODE SER ESQUECIDO E O FUTURO DEVE SER CONSTRUDO Koan que o Sansei do Zen prope aos seus discpulos
  • 125.
    • UMA SRIE DE MEDIDAS QUE COMANDAM OS EVENTOS E AS AES FUTURAS
    • UMA DECISO ANTECIPADA DO QUE DEVE SER FEITO
  • 126. UMA TCNICA ADMINISTRATIVA QUE PROCURA ORDENAR AS IDIAS DAS PESSOAS, DE FORMA QUE SE POSSA CRIAR UMA VISO DO CAMINHO QUE SE DEVE SEGUIR (ESTRATGIA).
  • 127. ORIENTAR E REORIENTAR OS NEGCIOS, PRODUTOS E SERVIOS DA EMPRESA DE MODO QUE GERE LUCRO E CRESCIMENTO SATISFATRIOS Philip Kotler
  • 128.
    • CONDUZIR OS ESFOROS REALIZAO DOS PROPSITOS DA EMPRESA
    • BEM DISTRIBUIR OS RECURSOS
    • PREPARAR DIRETRIZES E PROCEDIMENTOS QUE DISCIPLINEM A AO
    • IMPEDIR A IMPROVISAO E A IMPULSIVIDADE
  • 129.
    • PROPORCIONAR AOS GESTORES UMA VISO GLOBAL, ATRAVS DA INTERAO DOS FATORES DETERMINANTES
    • ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE
    • POSICIONAR O APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS
  • 130. A GESTO ESTRATGICA ENCARA O PENSAMENTO ESTRATGICO COMO FATOR INERENTE COMUNICAO DOS NEGCIOS, E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO O INSTRUMENTO EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS DE CONTROLE PODEM SER INTEGRADOS
  • 131. MISSO VISO DE FUTURO ANLISE AMBIENTAL ESTRATGIA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ANLISE ORGANIZACIONAL Para onde queremos ir? O que h no ambiente? O que temos na empresa? Oportunidades e ameaas Foras e fraquezas O que devemos fazer?
  • 132. OBJETIVOS E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS AVALIAR OS ATUAIS RECURSOS HUMANOS PREVER AS NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVER E IMPLEMENTAR PLANOS DE RECURSOS HUMANOS CORRIGIR / EVITAR EXCESSO DE PESSOAL CORRIGIR / EVITAR FALTA DE PESSOAL COMPARAO