Matriz Taylorista-Fordista

Caracterização

- Mecânico - Repetitivo - Individualizado- Não motiva

Críticas

- Diminuição da produtividade- Atomização do trabalho- Controlo e supervisão apertados

Modelo Flexível

Caracterização- Modelo mais flexível

- Exigência de trabalho qualificado

- Pouca formalização, ligação e/ou integração das diversas funções

- Planeamento da produção e decisões operacionais descentralizadas

- Os operadores qualificados, polivalentes, com elevado grau de autonomia

- Diálogo e cooperação

- Sistema remuneratório qualificação

Até aos anos 70 • Recursos quase ilimitados• Produção em massa• Ênfase na produção• Ciclos de vida dos produtos e serviços muito longos• Funcionamento por reacção• Mercados circunscritos• Concorrência previsível• Proteccionismo estatal• Mudanças tecnológicas compassadas• Ambiente económico estável

Após os anos 70

• Recursos escassos• Produção diferenciada• Ênfase nas exigências da procura• Ciclos de vida dos produtos e serviços muito curtos

• Funcionamento pró-activo• Mercados abertos• Concorrência dinâmica e feroz • Liberalismo, neo-liberalismo• Mudanças tecnológicas aceleradas• Ambiente económico instável

Motores de Mudança nos anos 90

-Inovação

-Competitividade

Críticas

Temos capacidade para aprender ao mesmo tempo que criamos?

Não somos reféns deste ritmo de mudança?

Inovação exaustiva leva ao esgotamento dos recursos e da aprendizagem

Benchmarking 1979

Benchmarking

- Introduzido pela Xerox

- Compreender a razão do êxito dos seus concorrentes directos

- Comparação entre produtividade, qualidade e práticas de uma empresa e as congéneres de excelência do sector

- Operacionalização

Robert Camp

- Formal (aplicação da técnica na área da fabricação)

- Dicionário (ponto de referência)

- Operacional (desempenho superior do Benchmarking)

Karlof e Ostblom

Categoria/

Tipo

Orientação Objectivo(s)

Interno Interior da própria organização

Comparação interdepartamental

Ensaio para a comparação com o exterior

Externo Exterior da organização

Comparação com as performances e as

práticas das organizações similares

Funcional

Comparação dos produtos, serviços e

processos de trabalho com os das empresas

líder, independentemente do respectivo ramo de

actividade

Identificar a performance líder

Processo de Benchmarking

1- O que submeter a Benchmarking 2- Identificação dos parceiros de Benchmarking

3- Recolha de informação 4- Análise

5- Passagem à prática

Critérios discutíveis

- Medição e recolha externa de informação

- Dificuldades suscitadas pela eventual indisponibilidade das organizações para ceder informação

- Limitações na recolha de informação classificada

- Benchmarking entre concorrentes directos

- Processo adaptador

- Ausência de espírito crítico e inovação

DownsizingAnos 80-90

Caracterização

- Redução radical da dimensão da empresa

- Redução do número de níveis hierárquicos

- Redução do número de efectivos

- Responsável por despedimentos

- Achatamento da pirâmide hierárquica

EmpowermentRosabeth Moss Kanter

Caracterização- Menos níveis hierárquicos de gestão

- Descentralização dos processos de tomada de decisão

- Mais poder e autonomia aos seus trabalhadores

- Libertação de energias e encorajamento da utilização dos talentos individuais

- Libertar o conhecimento, a experiência e a motivação dos colaboradores

Etapas para um ambiente empowerment

1- Tolerar os erros2- Desenvolver a confiança3- Estabelecer uma visão4- Fixar metas5- Avaliar6- Motivar

Limitações

- “Ingenuidade Conceptual”

- Temática do exercício do poder e da autoridade abordada pouco profundamente

- Abstracção do Empowerment

- Difícil de alcançar e implementar na plenitude

ExcelênciaTom Peters e Robert Waterman

1982

“7S” da MCKINSEY Structure

Structure Strategy Systems Share Values Skills Style Staff

Estrutura Estratégia SistemasValores Partilhados Perícia Estilo de Gestão Pessoas

Caracterização

- Orientação virada para a acção- Proximidade com o cliente- Autonomia e espírito de empresa- Aposta nos recursos humanos- Criação e mobilização em torno de valores

- Centralização na actividade que melhor domina

- Simplicidade formal e equipas pequenas da administração

- Rigor e flexibilidade em simultâneo

Críticas

- Empresas em dificuldade

- Vulnerabilidade

- Pouco interesse em admitir outras modalidades de excelência

- Falta de rigor e consciência

- Abordagem típica da consultadoria

Just-in-Time (JIT)

Gestão Racionalizada

- Estabelecimento do equilíbrio, da sincronização e do fluxo do processo de produção

- Compromisso da empresa para com a qualidade

- Envolvimento dos trabalhadores

Benefícios

- Simplificação do processo

- Redução de custo

- Reduz o lead-time (tempo gasto)

- Orienta a organização para a qualidade total

Benefícios vão permitir

- A melhoria da curva de aprendizagem

- O aumento da flexibilidade produtiva

- A redução de inventários

- A redução dos tempos de espera

- A melhoria da qualidade

JIT desencadeia

- Reduz tempo de preparação das máquinas

- Utilização exaustiva de recursos

- Orienta a organização para os resultados (produção)

- Evolução da fase push para a fase pull

- Prevenção de imperfeições

- Eliminação de operações que não conferem valor acrescentado ao produto

- Política de “fornecedor único” (clima de companheirismo)

- Clima de participação e envolvimento dos trabalhadores

- Delegação de responsabilidade, fomento da polivalência dos trabalhadores

“Teoria dos Zeros” M. Alves Lopes

- Zero stocks- Zero tempos de preparação- Zero defeitos- Zero movimentações de materiais

- Zero espaço- Zero controlo burocrático- Zero número de pessoal

Críticas

-Acção produtiva exaustiva

-Homens tratados na perspectiva de rentabilidade

Lean Production

Postulados Básicos

- Trabalho de grupo

- Comunicação

- JIT - uso eficiente dos recursos e eliminação do desperdício

- Espírito de melhoria contínua - o kaizen

Vantagens

- Erros mais facilmente identificados (detectar falhas no início da fabricação)

- Redução dos custos de inventário

- Possibilidade de detectar de forma instantânea os problemas de qualidade

Características Frequentes

- “Teoria dos zeros"- Estandardização do trabalho - Trabalho em grupo com algumas responsabilidades

- Incremento e reconhecimento dos processos de melhoramentos contínuos

- Participação dos trabalhadores nas decisões referentes à produção

- Trabalhadores flexíveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada perante as exigências da empresa

- Existência de empresas subcontratadas, dispostas verticalmente

- Gestão pela cultura

Lado Negativo

- Subalternização dos sindicatos

- Negociações a nível da empresa em detrimento das negociações colectivas

- Ênfase na melhoria contínua da performance económica em detrimento da qualidade de vida

- Integração dos mais capazes e exclusão dos inadaptados (agravamento das desigualdades sociais)

Outsourcing

Formas Técnicas de Flexibilizar as Relações Laborais

• Contrato de Trabalho• Contrato de Prestação de Serviços• Contrato de Trabalho Temporário

- Responsabilidades sociais dos empregadores “desaparecem”

- Empregadores não querem estabelecer qualquer laço laboral directo com a força de trabalho

Questões

• Até que ponto as vantagens serão superiores às desvantagens?

• Será esta técnica uma consequência de um determinado modelo económico ou uma técnica ou um conceito disponibilizado pela gestão?

Consequências- Maior liberdade e impessoalidade nas relações laborais

- Maior flexibilidade organizacional - Mecanismo de controlo dos custos das empresas

- Permite transformar os custos fixos com o pessoal em custos variáveis

- Diminuição das responsabilidades sociais e legais da empresa

- Aumento dos custos com a prestação de serviços externos

- Diminuição da qualidade dos serviços- Adulteração da flexibilidade e da polivalência

Reengenharia

Palavras-Chave

• Fundamental

(questionamento)

• Radical

(Redefinição radical)

• Drástico(Resultados substanciais)

• Processos

O mundo pós-reengenharia -Hammer

TrabalhoDa proletarização à profissionalização do trabalho em todos

os níveisDo funcionário ao empreendedor

Do complexo ao simplesDo treino à aprendizagem

GestãoO fim da gestão como profissão para gestoresDo gestor de súbditos ao dono do processo

O fim do conceito feudal da gestão de recursos humanos

EmpresaDa luta de classes à meritocracia

Da empresa por funções à empresa por processos

SociedadeNão há mais uma carreira para toda a vida

O bom profissional tem de ter ética

Princípios Distintivos• Orientação para o cliente • Melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores

• Concepção e execução horizontais;• Encorajamento da aprendizagem e desenvolvimento da autonomia através da criação de um ambiente de trabalho criativo

• Concentração nos outputs• Prioridade maior na entrega de valor, em vez de na manutenção do controlo da chefia

• Promoção do envolvimento e da participação dos colaboradores nos processos de trabalho

• Introdução de vários feedbacks no processo de trabalho

Etapas de um projecto de reengenharia

I – Iniciação II -Implementação III - Execução

Despertar o interesse

Análise das operações em uso

Gestão de acordo com as mudanças

Definir as metas e as mudanças

Reformulação dos processos

Uso das novas arquitecturas

Planear o programa de reformas

Integração e testes Continuar o processo de melhorias

Relação adequada de factores nas actividades organizacionais

• A excelência nos processos de gestão, administrativos e operacionais

• O espírito de melhoria contínua• A liderança de custos• O relacionamento privilegiado com clientes e fornecedores

• Envolvimento de todos os colaboradores nos processos

• Orientação absoluta para as necessidades do mercado

Qualidade

Satisfação do Cliente

Óptica do Consumidor Óptica do Fornecedor

•A totalidade dos atributos e das características especificadas, exigidas e esperadas podem ser ainda sinónimos de factores de qualidade para o cliente.•A qualidade de um produto/serviço estará relacionada com o desempenho e o cumprimento das especificações técnicas•A comparação entre o padrão de excelência que esse produto/serviço agrega e o padrão mínimo de exigência estabelecido no mercado•A relação custo/benefício•As condições de atendimento durante e após o processo de aquisição•A tradição no mercado•A segurança a si associada•A adequação ao uso

•Capacidade de satisfazer o cliente e de oferecer uma relação custo/benefício mais favorável do que a praticada pela concorrência

Total Quality Management

(TQM)

Processos da TQM – Trilogia de Juran

Planeamento da Qualidade• fixação de metas de qualidade• identificação dos consumidores

• determinação das suas necessidades• criação de características no produto que satisfazem

essas necessidades• criação de processos capazes de satisfazer essas

necessidades• controlo dos processos e transferência da liderança

para o nível operacional

Controlo da Qualidade• avaliação do desempenho real

• comparação com os objectivos fixados (metas de qualidade)

• medidas para reduzir o diferencial entre o desempenho real e o desejado

Melhoria da Qualidade• avaliação de necessidades de melhoria

• transformação das oportunidades de melhoria em tarefas de todos os colaboradores

• criação de um conselho de qualidade, selecção dos projectos de melhoria e das equipas de projecto

• formação em qualidade• avaliação da evolução dos projectos

• incentivos às equipas• publicitação dos resultados

• reajustamento dos sistemas de recompensas para incrementar o nível de melhorias

• inclusão dos objectivos de melhoria no plano de negócios da empresa

Metodologia de Deming

Os Catorze Princípios:• fixar uma nova orientação: o aperfeiçoamento permanente de

produtos/serviços; adopção da nova orientação• abandonar a inspecção para atingir a qualidade• introdução da qualidade no processo• recusar realizar negócios com base no preço• preferência por um só fornecedor• aperfeiçoar constantemente o sistema de produção e os

serviços• instituir a formação• instituir a liderança• eliminar o medo• eliminar a concorrência interdepartamental• eliminar slogans, exortações e metas que apelem a um “nível

zero” de falhas• eliminar os padrões de trabalho• remover as barreiras que dificultam a publicitação do bom

desempenho• instituir fortes programas de educação e reciclagem• Empreender acções que permitam agregar o contributo de todos

para transformação da organização

Sete doenças mortais:

• a falta de objectivos• ênfase nos lucros a curto prazo• avaliação por desempenho, classificação

por mérito ou revisão anual do desempenho

• mobilidade das chefias• gestão com base nos aspectos

quantitativos• gastos excessivos em assistência médica

aos colaboradores• gastos excessivos em acções litigiosas

Obstáculos:

• esperar pelas mudanças instantâneas• supor que a automação ou novas

máquinas resolvam problemas• procurar “receitas mágicas”• iludir-se pela suposta singularidade

dos problemas• transferir a responsabilidade para o

departamento de controlo de qualidade• satisfazer apenas as especificações

Ciclo de Deming

Execução da mudança

Verificação de Resultados

Acção como objectivo

de padronizar essa mudança

Planeamento da mudança

Limitações

-Traduzir-se num valor e numa prática organizacional

OU

- Resumir-se à certificação institucional desses valores e práticas

Limites dos instrumentos de Gestão

-Amplitude

-Eventuais consequências

Aspectos Negativos

Designação Alguns exemplos

Benchmarking Limites no acesso à informação externa; natureza profundamente adaptativa

Downsizing Racionalismo exacerbado; graves deficiências na compreensão das organizações; propensão para aniquilamento da memória colectiva das organizações

Empowerment Visão simplista das relações de poder e do processo de tomada de decisão

Excelência Ideia fugaz e empiricamente muito vulnerável; “conceito etnocêntrico”

Just-in-Time

Racionalismo excessivo, com implicações ao nível da fadiga de homens e máquinas

Lean Production

Subjugação pela contratação; o trabalho humano como instrumento de racionalização

Outsourcing

Abuso da flexibilidade e polivalência nas relações laborais; desresponsabilização social das empresas

Reengenharia

Racionalização em função dos resultados; elevados custos sociais (exclusão dos inadaptados)

Total Quality Management

Complexidade da aplicação; uso abusivo do conceito com fins comerciais

«A gestão parece desconhecer que as organizações são espaços de construção e afirmação de identidades – (re)produção social -, onde os indivíduos se assumem como recursos que detêm outros recursos.»

- Chayanow (1974)