MBA em Qualidade e Gestão de Processos · • Autor de diversos artigos de ... ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989; • MINTZBERG, Henry ... demonstração de que as vantagens de cada

MBA em Qualidade e Gestão de Processos

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Mini Currículo de

Marcos Santos


• Executivo da administração e do comércio internacional, pós graduado em Comércio Exterior e Logística Empresarial, com registro profissional no CRA-RJ;

• Profissional certificado em Gerenciamento de Processos de Negócio GOLD SEAL pela ABPMP Int’l.;

• 29 anos de experiência em processos logísticos e gestão em ambientes de alta complexidade organizacional atuando em empresas world class como Pan Am, United Airlines, CHC e Petrobras;

• Professor universitário de diversas disciplinas da carreira de administração como processos de negócio, comércio exterior e logística empresarial;

• Autor de diversos artigos de administração e gestão, logística e comércio exterior;

Membros das seguintes entidades e associações:• Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócios (http://www.abpmp-br.org);• Associação Gerentes de Suprimentos (Suply Chain Management Professionals Group);• Executivos em Liderança e Cadeia de Suprimentos (ISC & LE Group);• Colleman’s Research Group (CRG);• Administradores.com;• Professor universitário com atuação em IES como FeMASS, UNESA, Salesiana, IPETEC e UCP;• www.foccus.adm.br [email protected] Skype: marcos..santos Tel/WhatsApp: 22/99922-8672

http://www.abpmp-br.org/

http://www.foccus.adm.br/

mailto:[email protected]


Hora de conhecê-los.Apresentações individuais, curtas e consistentes com

ênfase no histórico acadêmico e profissional.


O que vamos ver na disciplina

Administração Estratégica


Ementa:

• Visão Estratégica (visão, missão e valores);• Planejamento Estratégico;• Balanced Score Card (BSC);• Desdobramento da Estratégia;• Plano de Ação;• Estratégia; • Indicadores de Riscos (KRI).


Programa da 1ª aula em 19/08/2017:

• Visão Estratégica (visão, missão e valores);• Planejamento Estratégico;• Desdobramento da Estratégia;• Plano de Ação.

Aula 1


Programa da 2ª aula em 02/09/2017:

• Balanced Score Card (BSC);• Estratégia;• SWOT;• Indicadores de Riscos (KRI);• Revisão;• Avaliação.

Aula 2


• Objetivos:

• Objetivo Geral:• Desenvolver competências na área de GP através de práticas,

ferramentas, técnicas e outros itens relevantes e amplamente reconhecidos.


• Objetivos:

• Objetivos Específicos:• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;• Gerenciar a equipe do projeto;• Conhecer administração de contrato;• Difundir a necessidade de interação dos grupos de processos;• Disseminar o conhecimento dos processos de gestão: atividades

de iniciação, planejamento, execução, controle, monitoramento e fechamento de um Projeto.


Bibliografia básica:

• WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000;

• OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999;

• PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989;

• MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.


Agenda da 1ª aula:

1. Visão Estratégica (visão, missão e valores);2. Planejamento Estratégico;3. Desdobramento da Estratégia;4. Plano de Ação.


Agenda da 2ª aula:

1. Visão Estratégica (visão, missão e valores);2. Planejamento Estratégico;3. Desdobramento da Estratégia;4. Plano de Ação.5. Balanced Score Card (BSC);6. Estratégia; 7. SWOT;8. Indicadores de Riscos (KRI);9. Revisão;10. Avaliação.


Tipos de planejamento


ADMINISTRAÇÃO

Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.


ADMINISTRAÇÃO


As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.


ADMINISTRAÇÃO


As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.


PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo administrativo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo.




O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos.




O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos.

Processo não é estático. É dinâmico!


PLANEJAMENTO

PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.

ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.


NIVEL INSTITUCIONALPRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES;MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO –PERIFÉRICO;TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO;É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO.

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS



NIVEL INTERMEDIÁRIOARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL;É COMPOSTO POR GERENTES;INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS;TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.


NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO;

ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS;

ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL;

TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA;

CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.



NIVEL TÁTICO



Alcance dos

Objetivos

Departamentais

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

Planejamento

Financeiro

Planejamento

da Produção

Planejamento

de Marketing

Planejamento

de Recursos

Humanos

Fluxo de

Caixa

Plano de

Investimentos

Plano de

Aplicações

Plano de

Produção

Plano de

Manutenção

Plano de

Abastecimento

Plano de

Vendas

Plano de

Propaganda

Plano de

Treinamento

Esquema típico de planos táticos e operacionais


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Brake time


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TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização?

Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.


TIPOS DE PLANEJAMENTOPlanejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;

É definido por cada departamento da empresa.


TIPOS DE PLANEJAMENTOPlanejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:

É projetado para curto prazo, para o imediato;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;

É definido para cada tarefa ou atividade;

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.


ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico pode ser conceituado como

um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)

estabelecer o rumo a ser seguido pela organização,

visando otimizar sua relação com o ambiente.

Tipos de Planejamento


TÁTICO

O planejamento tático corresponde ao desenvolvimento

dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais

(tecnologia, informática, RH, etc.) .



OPERACIONAL

O planejamento operacional é o detalhamento, no nível

de operação, das ações e atividades necessárias para

atingir as metas fixadas pelos níveis hierarquicamente

superiores.



ESTRATÉGICO

o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização,

visando otimizar sua relação com o ambiente.

TÁTICO

OPERACIONAL

o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos,

por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) .

o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e

atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis

hierarquicamente superiores.



EstratégiaAdministração estratégica


Origem da estratégia

Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.



Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.


A competição existiu muito antes da estratégia.

Começou com o aparecimento da própria vida.

Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra.

Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.



Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita.

A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva.


O que explica tamanha abundância? A variedade.

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única.

Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e aí, se torna ainda mais acirrada a competição.


Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais abrangentes.

O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas.


As que melhor se adaptam deslocam as demais.

As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo.

Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.


A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.

Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.

Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.

A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.


Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única.

A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas.

Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes.


O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização.

Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor.

A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.


Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.

Pode-se então planejar a evolução de uma empresa?

É exatamente para isso que existe a estratégia.


Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.

A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.

Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você.


As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem.

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.


Administração estratégica

Conceito e evolução da estratégia empresarialEstratégia = estrategos (gregos)No início do século XX o conceito chega às empresasOs pioneiros Pierre Du Pont e Alfred SloanChandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial

“A determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.”



1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica: Planejamento estratégico Implementação da estratégia



Sistema escolhido de administração que enfatiza suaprópria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento deprogramas inovadores que buscam a mudança da própriapolítica, que valoriza mais o desenvolvimento do potencialpara mudanças futuras do que o desenvolvimento a curtoprazo e que entende os fundamentos do poder e dascaracterísticas culturais dentro da organização porque aíestão os principais geradores de sua própria flexibilidade.(Ansoff)



Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

Adequação na busca de uma atuação em condições de risco eincerteza;

Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis decontrole no curto prazo;



Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suasconseqüências sócio-políticas;

Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custosda mudança;

Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucroimediato e adesão ao “potencial de mudanças”.



Sistema administrativo

Mudançasambientais

Transformação daorganização

Sistema estratégico


Estratégia segundo Porter

Estratégias

Segundo Michael Porter:

Diferenciação

Liderança do custo

Foco


Estratégia segundo Samuel

Estratégias

Segundo Samuel Certo:

Estratégia

da estabilidade


Marco conceitual

formulação

estratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos

pontos fracos

pontos fortes

oportunidades

ameaças

macroprocessos

valores

objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo de

planejamento estratégico

processo de

gestão estratégica


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Depois do almoço...


Planejamento Estratégico


Planejamento estratégico

Planejamento estratégico:

- processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente

Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir:

- produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.



Análise da situação estratégia

A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada

posição estratégica ou situação estratégica.

As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.



Análise da situação estratégia

Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: Escopo da organização: produtos e mercados

Vantagens competitivas

Desempenho

Uso dos recursos


As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos

agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos

chegar

Objetivospretendidos


PLANEJAR PARA QUÊ?:

• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente

aquilo que já funciona bem.

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para

melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A

perfeição ainda está muito distante.

Através do planejamento definimos onde poderão

ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a

outra mais desejável.


As bases do planejamento estratégico

Formulaçãodos Objetivos

Organizacionais

AnáliseInterna da

Empresa

AnáliseExterna doAmbiente

Formulação deAlternativasEstratégicas

Pontos fortes e pontos fracos,Recursos disponíveis,

Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças,

Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há noAmbiente?

O que fazer?


VISÃO

MISSÃO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

AMBIENTE

AÇÕES

VALORES

DIRETRIZES

METAS



ADMINISTRAÇÃO

É o processo ativo de determinação e orientação do caminhoseguido por uma organização para realização dos seus objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

Amplo conjunto de atividades compreendendo:Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,Avaliação e Controle.

Decisão

O Processo Decisório é o principal vetorde inter-relação e interdependência entre os processos

de administração e planejamento.


Planejamento é o processo que da suporte aestrutura decisória da instituição, composta de decisões

relacionadas aos diferentes níveis da organização:estratégico, gerencial, operacional

Administração Decisão Planejamento

Decisões são consideradasa essência do processo

de planejarprocesso

Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a

melhor concentração de esforços e recursos de uma organização






PLANEJAMENTO É UM PROCESSO

- maior eficiência do processo decisório;- estimula o envolvimento do nível gerencial;- facilita a integração de informações;- proporciona a formação de um espírito de equipe;- permite coordenação de esforços;- estimula a produção de idéias.

QUE OPORTUNIZA:


Planejamento demanda continuidade, devendo serincorporado como prática permanente da organização

O planejamento diz respeito as implicações futuras dedecisões presentes

É um processo de decisõesinterrelacionadas e interdependentes que visamalcançar objetivos previamente estabelecidos

O processo de planejamento é mais importanteque seu produto final, os planos

Os objetivos planejados precisam serviáveis operacionalmente

Diz respeito à mudança



CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO


Solução

Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse umaanálise racional das oportunidades e ameaças geradas peloambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da

organização

Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização eas demandas de um ambiente externo em constante mutação


HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

Problema Estratégico

Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente

Diferentemente de sua utilização maiscomum, em que estratégico denota oque é importante, aqui o termo assumeo significado de “tudo o que se refereàs relações entre a organização e o seuambiente”

Estratégico


A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção deum modelo administrativo preocupado com as

mudanças no âmbito interno da organizaçãomodelo administrativo

Administração Estratégica Adaptação Estratégica

Planejamento Estratégico Administração Estratégica

Planejamento Estratégico Organizacional

Preocupado com o ambiente externo à organização

Preocupado com as mudanças organizacionais


HISTÓRICO E DEFINIÇÃO


Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextosambientais

Repensar o que está sendo feito

Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro

Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas


PORQUE PLANEJAR?

Não planejar é expor-se por demaisàs incertezas futuras

Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,novos desafios do setor público, decisão mais participativa,transparência administrativa,...)


PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO

Decisão de Planejar COMPROMISSO

Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO

Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO


ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO


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Brake time


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MODELO DE PLANEJAMENTO

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

MissãoMetas

Dir

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Ge

rais

Implantaçãoe Controle

Acompanhamento e Verificação

Estratégias

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Am

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FCS


Ambiente Externo

- Fatores EconômicosTecnológicos, Políticos,Sociais, Ecológicos,Demográficos, Culturais,Legais.

- Comunidade- Usuários- Clientes- Fornecedores- Instituições

Congêneres- Relações

Internacionais- Disponibilidade

de mão-de-obra- Outras Entidades

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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ais

Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Ambiente

Am

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AmbienteInterno

- Aspectos Organizacionais- Imagem da Organização- Produtos e Serviços- Recursos Tecnológicos- Recursos Humanos- Recursos Financeiros- Recursos Materiais


Oportunidades

- Fatores externosque influenciampositivamente

Ameaças

- Fatores externosque influenciamnegativamente

Reforma do Estado(extinção, demissões...)ContingenciamentoOrçamentário

FATORES EXTERNOS

Fatores Ambientais que afetama vida da instituição.

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

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Estratégias

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e ControleFCS

Análise do AmbienteExterno

AnáliseExterna

Novas demandas deprodutos e/ou serviçosFinanciamentosalternativos (estaduais, federais)


CONCORRENTES NO SETOR

NOVOS PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS

BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARÇA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

CONCORRENTES NO SETOR

NOVOS PARTICIPANTES

FORNECEDORES COMPRADORES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

RISCO DE SUBSTITUTOS

BARREIRAS DE ENTRADAS

•ECONOMIA DE ESCALA

•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS

•IDENTIDADE DE MARCA

•POLITICA GOVERNAMENTAL

•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO

•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS

•CUSTOS DE MUDANÇA

•RETALIAÇÃO ESPERADA

DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR

•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS

•CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA

•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES

•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES

•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO

•PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS

DETERMINANTES DE RISCOS DESUBSTITUIÇÃO

•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS

•CUSTO DE MUDANÇA

•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR

DETERMINANTES DO PODER DOSCOMPRADORES

•VOLUME DO COMPRADOR

•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS

•PRODUTOS SUBSTITUTOS

•SER BEM SUCEDIDO

•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES

•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS

•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE

•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

•CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS

•EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO


Condições internas que afetam os resultados institucionais- capacidades, recursos, habilidades... -

Pontos Fortes

- Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam

vantagem operacional

Pontos Fracos

- Fatores característicos desituação inadequada -

oportunidades de melhoria

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Análise do AmbienteInterno

AnáliseInterna

Sistema de ComunicaçãodeficienteElevado grau de centralizaçãonas decisões

QualificaçãoRecursos HumanosModernaInfra-Estrutura


Passado

Presente

Futuro Possível 1

Futuro Possível 2

Futuro Possível 3

É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,

de decisões atuais de atuação

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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Estratégias

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e ControleFCS

Cenários

Ce

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Hipóteses, Suposições, Conjeturas...


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Até slide 84 na 1ª aula


Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividadese operações de organização

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,

Integração e Criatividade.”

Valores de uma instituição de ensino

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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Ger

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Valores

Val

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Preferências, pontos de vista, deveres,inclinações internas, preconceitos...


VISÃO De uma instituição de ensino

“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela

sociedade em geral.”

A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dosrumos da Instituição - estado que a organização desejaatingir no futuro.

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

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Estratégias

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e ControleFCS

Visão de Futuro

Visão


A Missão define a razão de ser da Instituição.

MISSÃO De uma instituição de ensino

“Promover ensino, pesquisa e extensão, formandolideranças capazes de desenvolver a sociedade.”

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Missão

Missão

A Missão responde a pergunta:Por que existimos?


Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas paraque a organização tenha sucesso no ambiente

Exemplo de FC para uma instituição de ensino

“Otimização dos Recursos Humanos”

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Fatores Críticos do Sucesso

FCS

Os FCS estão diretamente relacionadosàs capacidades e recursos existentesou necessários à organização.


EXEMPLOS DE DIRETRIZES

“Manutenção do Ensino Público e Gratuito” (obviamente para IpubES)“Manutenção do Ensino Privado de Qualidade Superior” (IprivES).

São princípios orientadores e canalizadores das decisõese do desencadeamento das ações.

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Diretrizes Gerais

Dir

etr

ize

s G

era

is


EXEMPLO DE OBJETIVO

“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

O que se quer

Os objetivos expressam uma situação que a Instituiçãodeseja atingir no futuro.

O quea instituição quer

O quea instituição pode

atingir

Objetivos

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

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zes

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Estratégias

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nte Implantação

e ControleFCS

Objetivos

Objetivos

Intenções claras ebem definidas

Representam o que serárealizado paraconstruir a visãoe cumprir a missão


Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam umconjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar osobjetivos organizacionais

EXEMPLO DE ESTRATÉGIA

“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativosde ensino.”

Como atingiro objetivo -indicam os meios

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

Dir

etri

zes

Ger

ais

Estratégias

Val

ore

s

Ce

nár

ios

Am

bie

nte Implantação

e ControleFCS

Estratégias

Estratégias


Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos

EXEMPLO DE META

“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

Quandoe Quantofazer

As metas serão referencias para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de INDICADORES

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

Dir

etri

zes

Ger

ais

Estratégias

Val

ore

s

Ce

nár

ios

Am

bie

nte Implantação

e ControleFCS

Metas

Metas


É o conjunto de atividades planejadas claramenteo que deve ser feito, quando,

e quem é que indicam o responsável.

EXEMPLOS DE AÇÕES

Projeto de novos cursos noturnos, Programas deensino a distância, etc.

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

Dir

etri

zes

Ger

ais

Estratégias

Val

ore

s

Ce

nár

ios

Am

bie

nte Implantação

e ControleFCS

Planos deAção

Planosde Ação

5W - 3HQuem Onde O que PorqueQuando Como


AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

Dir

etri

zes

Ger

ais

Estratégias

Val

ore

s

Ce

nár

ios

Am

bie

nte Implantação

e ControleFCS

Planos deAção

Planosde Ação

What – O que será feito (etapas)Why – Por que será feito (justificativa)Where – Onde será feito (local)When – Quando será feito (tempo)Who – Por quem será feito (responsabilidade)How – Como será feito (método)How much – Quanto custará fazer (custo unitário)How many – Quantas unidades fazer (custo total)

5W -3H O que PorqueQuando Como


Aprovação do Plano Conselho Diretor, Comitê de Gestão, GG, etc...

Programação de Implantação Cronograma, Distribuição

Controle e Verificação Avaliação

Divulgação Comunicação

AnáliseExterna

Análise Interna

Objetivos

Planosde Ação

Feedback

Visão

Missão

Metas

Dir

etri

zes

Ger

ais

Estratégias

Val

ore

s

Ce

nár

ios

Am

bie

nte Implantação

e ControleFCS



Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos


Seleção de estratégias

Há diversas formas para auxiliar as organizaçõesno processo de definir suas estratégias.

Duas dessas ferramentas formam a idéia deciclo de vida do produto e a matriz decrescimento e participação no mercado (BCG).



Ciclo de vida do produto

É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por basea idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmentemorrem.

Receita

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Volume devendas

Custos Unitários

Quantidade

$

Fonte:MAXIMIANO, 2007.



Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)

Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtosde acordo com a sua participação no mercado e a taxa decrescimento do mercado em que atuam.

Participação no mercadoGrande Pequena

Grande

Pequeno

Crescimento do mercadoEstrelas Pontos-de-interrogação

Vacas leiteiras Vira-latas

Fonte:MAXIMIANO, 2007.


Implementação de estratégias

Acompanhamento e controle da estratégia

A formulação e a implementação da estratégia sãocomplementadas pelas atividades de monitoramento.

O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar aexecução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmosindicadores utilizados para elaborar o plano estratégico.


Implementação de estratégias

Reinício do ciclo

A administração estratégica é um processo contínuo, não umprocedimento mecânico com datas certas para começar eterminar.

A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,com base nas informações de controle.

Preparação doPlano estratégico

Implementação doPlano estratégico

Acompanhamentoe controle da

execução

Reinício do ciclo de planejamento


102

Brake time


103


Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico



Análise Ambiental : Matriz SWOT A sigla SWOT

Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)


Matriz SWOT Interno (pode ser controlado)

Externo (pode apenas ser monitorado)


Ameaças e Oportunidades


Ambiente ExternoVariáveis Ambientais

Variáveis Culturais/Sociais

Variáveis Demográficas

Variáveis Econômicas

Variáveis Jurídicas/Políticas

Variáveis Psicológicas

Variáveis Tecnológicas


Ambiente Externo Ambiente Demográfico

Ambiente Econômico

Ambiente Tecnológico

Ambiente Político

Ambiente Legal

Ambiente Sócio-cultural


Análise Ambiental O planejamento é afetado por essas variáveis.


Ameaças e oportunidades Esta análise deve levar em conta não somente

As tendências que afetam a organização, Mas também a probabilidade dessas tendências

tornarem-se eventos reais.


Ameaças e oportunidades Deve-se dar maior atenção às tendências com

maior probabilidade de acontecer, para Evitar as ameaças reais e Explorar as oportunidades da melhor maneira possível.


Ameaças e oportunidades As ameaças e oportunidades afetam de alguma forma

todas as organizações que concorrem em um mesmo mercado-alvo.


Ameaças e oportunidades Contudo as organizações que

Perceberem as mudanças e Tiverem agilidade para se adaptarem,

serão aquelas que Obterão melhor proveito das oportunidades Sofrerão menores danos das ameaças.


Ambiente demográfico Idade média dos consumidores

Distribuição geográfica

Hábitos e perfis familiares

Egotismo (individualidade das pessoas)

Muitos papéis

Consumo consciente

Pequenas indulências

Responsabilidade social


Ambiente econômico Disponibilidade de crédito

Taxas de juros

Cotação do dólar

Distribuição de renda

Classes sócio-econômicas


Ambiente natural Matéria-prima

Custo da energia

Níveis de poluição

Proteção ambiental

Clima


Ambiente tecnológico Aceleração das mudanças tecnológicas

Inovações

Orçamentos de P&D

Legislação sobre tecnologia


Ambiente político e legal Legislação tributária

Legislação trabalhista

Direitos do consumidor


Ambiente sócio-cultural Relações das pessoas

Resistência em relação aos valores culturais centrais

Subculturas


Outras variáveis do ambiente externo Concorrência

Perfil dos consumidores

Perfil dos fornecedores

Parcerias

Tamanho do mercado


Oportunidades Potenciais Rápido crescimento de mercado

Mudanças nas necessidades dos

usuários

Abertura aos mercados estrangeiros

Empresa rival enfrenta dificuldades

Encontrados novos usos do produto

Desregulamentação

Novas tecnologias

Mudanças demográficas

Outras empresas procuram alianças

Declínio de vendas em decorrência de

um produto substituto

Novos métodos de distribuição


Ameaças Potenciais Aumento da regulamentação

Recessão

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Barreiras ao comércio exterior

Mal desempenho das empresas

associadas

Entrada de concorrentes

estrangeiros

Introdução de novos substitutos

Ciclo de vida do produto em

declínio

Mudanças das necessidades

As empresas rivais adotam


Forças e Fraquezas


Forças e FraquezasA outra parte da análise SWOT

Quando percebe-se um ponto forte, deve-se Ressaltá-lo ainda mais e

Quando percebemos um ponto fraco, deve-se Agir para corrigi-lo ou pelo menos para

minimizar seus efeitos.


Forças e Fraquezas O primeiro passo é criar uma relação de

variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:


Forças e Fraquezas Reputação da empresa

Participação de mercado

Qualidade do produto

Qualidade do serviço

Eficácia do preço

Boa comunicação

Poder de venda

Inovação tecnológica

Cobertura geográfica

Fluxo de caixa

Instalações

Força de trabalho, etc...


Forças e FraquezasComo a organização raramente pode

investir em todas as áreas ao mesmo tempo, Os itens fraquezas importantes e forças

importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias


Forças

Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.


Forças Potenciais Competência distintiva

Líder de mercado

Economia de escala

Tecnologia própria

Processos patenteados

Custos mais baixos

Boa imagem

Talento gerencial

Habilidades de marketing

Qualidade de produto

Parcerias

Distribuição

Comprometida com os funcionários


Fraquezas Potenciais Falta de direção estratégica

Poucos gastos em P&D

Linha de produtos muito

reduziida

Distribuição limitada

Custos altos

Produtos desatualizados

Problemas operacionais internos

Imagem de mercado fraca

Experiência da administração

limitada

Funcionários mal treinados


Resultados da Matriz Swot


Resultados Deve-se priorizar os esforços na busca de

solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio.


ResultadosA empresa poderá identificar seus Fatores

Críticos de Sucesso, isto significa: Precisar quais são as características dos

produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância


Resultados Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um

departamento ou área da empresa.

Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias.


Resultados


Benefícios Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou

habilidades técnicas extensivas

Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal

Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações


Benefícios Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de

informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa

Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si


Análise da Ferramenta


Análise Faz parte do planejamento estratégico da

organização

Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização

Pode ser feita por indivíduos ou por equipes

Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental


Análise É um método para conhecer melhor e planejar

o futuro

É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno

É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização

É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação


AnáliseÉ usada:

Na análise da empresa Na análise da cadeia produtiva Na análise do contexto


Técnicas SWOT


Técnica SWOTAs informações devem ser recentes e isentas

As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés

Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos

Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização

Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc

Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes

Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados


Técnicas SWOT

Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutosUma oportunidade também pode ser uma ameaçaUm ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto

Quatro Tarefas PrincipaisTarefa 1: Avaliação de Forças e FraquezasTarefa 2: Equiparação de Forças e OportunidadesTarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em

OportunidadesTarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não

podem ser transformadas.


Técnicas SWOT

FORÇAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

Conversão

Combinação

Minimizar / Evitar

Combinação

Minimizar / Evitar


Força + Oportunidade = Vantagem CompetitivaA chave para o sucesso no cumprimento das metas e

objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing.

As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes

O desafio é administrarCapacidades Reais X Capacidades Percebidas


Fraquezas → Forças → Ameaças → Oportunidades

As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento

em P&D, em localização, etc...


Fraquezas → Forças → Ameaças → Oportunidades

Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de

mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos

Devemos identificar passivos importantesUm passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaçaTransformação de passivos é prioritária


Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas

As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.

Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a

fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades

As limitações devem ser minimizadas ou evitadas.


Diretrizes


Diretrizes

Manter-se Focado: Uma análise única e ampla leva à generalizações

significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas.

Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.


Diretrizes

Colabore com outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o compartilhamento de

informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéiaspermite soluções mais criativas e inovadoras.


DiretrizesExamine os assuntos com base na perspectiva dos

consumidores:As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus

produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes.

Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas


Diretrizes

A recomendação é mais importante do que a análise: A análise SWOT pode propor soluções, mas por si

só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.


157

Brake time


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Balanced Score Card (BSC)

Na tradução livre, Balanced Scorecard significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Esta é uma metodologia voltada paraotimizar a gestão estratégica das empresas.

O BSC ensina que os indicadores de gestão de uma empresa não devem ser restritos aos âmbitos econômico e financeiro.

Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho http://www.masciconsultoria.com.br/o-que-e-bsc/ consultada em 01/09/2017 às 08:41.

http://www.masciconsultoria.com.br/o-que-e-bsc/



A Visanet, empresa que processa as transações realizadas com cartões Visa, aderiu ao Balanced Scorecard em outubro de 2002. Suas pesquisas mostram que 60% das empresas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental afirmam usar o BSC. Um número tão elevado demonstra eficiência da prática.

Em 2001, o Primeiro Comitê Temático do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial. Hoje, se as empresas dominam o que é BSC, já são capazes de garantir 580 pontos nos critérios de excelência do PNQ.


http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-que-e-o-balanced-scorecard/45822/

http://exame.abril.com.br/negocios/os-conselhos-do-pai-do-balanced-scorecard-m0042901/




Balanced Scorecard é uma metodologia de busca integrar e balancear os indicadores de desempenho de um negócio, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos.

Esse método atua estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis de grande importância na organização, ou seja, há o desdobramento dos indicadores em setores da corporação, com metas bem direcionadas e claramente definidas.





Para entender o que é BSC de uma forma clara e direta, é só pensar que esse modelo é capaz de traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis.

Assim, há o equilíbrio entre os indicadores externos (acionistas e clientes) e as medidas internas dos processos críticos de negócios, como inovação, aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard está ligado a quatro perspectivas da empresa: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.





Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos.






Clientes: essa perspectiva pressupõe definições sobre o mercado e o segmento nos quais sua empresa deseja atuar. Aqui a missão é monitorar a maneira como a empresa gera valor para o cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando por esses resultados.




Balanced Score Card (BSC)Financeira: nessa perspectiva, o objetivo é criar novos indicadores de desempenho para que uma empresa obtenha melhor rentabilidade dos seus investimentos.


Processos internos: aqui a missão é identificar se há problemas com produtos, se foram entregues no prazo previsto e buscar inovação para a produção, a fim de atender às necessidades dos clientes e buscar credibilidade no mercado. Há o mapeamento de investimento em equipamentos, cursos, pesquisas e recursos humanos.







Processos internos: aqui a missão é identificar se há problemas com produtos, se foram entregues no prazo previsto e buscar inovação para a produção, a fim de atender às necessidades dos clientes e buscar credibilidade no mercado. Há o mapeamento de investimento em equipamentos, cursos, pesquisas e recursos humanos.

Aprendizado e crescimento: o objetivo é desenvolver medidas para melhorar o sistema de informação e a disseminação de conhecimento na empresa para crescer ainda mais.





O principal objetivo do BSC é fazer um balanço, medindo como está o desempenho da empresa por meio de vários indicadores que vão trazer resultados.

O BSC permite o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação.





Os objetivos do BSC

Compreendido o que é BSC, é essencial esclarecer seus objetivos e funcionalidades.

O Balanced Scorecard existe para orientar as decisões dos gestores, no que diz respeito a operações, processos de produção, produtos e clientes, visando o atingimento do planejamento estratégico.


http://www.masciconsultoria.com.br/plano-operacional/




Os benefícios do BSC: Traduzir a visão e a estratégia

A tradução da missão estratégica é essencial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, por meio de um conjunto de objetivos e ações por departamento (mapa estratégico).

Isto contribui para criar um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si.





Os benefícios do BSC: Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

Os gestores precisam estabelecer metas para os seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e ditar o ritmo de crescimento da organização.

Sabendo o que é BSC é preciso definir esses pontos de acordo com a capacidade real da empresa e com a projeção de desempenho do mercado.





Os benefícios do BSC: Otimizar o feedback e o aprendizado estratégico

Um planejamento estratégico pode e deve ser revisado.

A assimilação de seus objetivos exige constante disseminação para todos os colaboradores.

O BSC otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores e permite melhorar o controle da organização sob a ótica das quatro perspectivas: financeira, mercadológica, processual e de aprendizado.





Os benefícios do BSC: Associar objetivos e medidas estratégicas

A compreensão do que é BSC permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais e os departamentos.

Os gestores ficam mais seguros de que todos os níveis da organização compreendem as estratégias a longo prazo, pois os objetivos departamentais e individuais estarão alinhados.




174



Como aplicar o BSC?

Entendido o que é BSC, é hora de aplicá-lo no negócio. Para aplicar, as seguintes etapas que devem ser observadas:

1. Estratégia e resultados projetados

Tendo em mente os objetivos definidos no planejamento estratégico e qual cenário é almejado em cada item, é hora de enumerar os indicadores e fazer uma projeção através dos meses.

Os indicadores precisam ser distribuídos nas quatro perspectivas BSC.





Como aplicar o BSC?


2. Resultados reais e BSC

Mesmo com boas previsões, o resultado pode divergir do planejado.

Depois de preencher quais os resultados reais de cada mês, é fundamental analisar o índice de sucesso da sua estratégia e como cada uma das perspectivas está.

Aí é possível entender a diferença entre realidade e previsão no BSC.Fonte: Portal da Machado Sobrinho Consultoria Integrada, Empresa Júnior da Faculdade Machado Sobrinho http://www.masciconsultoria.com.br/o-que-e-bsc/ consultada em 01/09/2017 às 08:41.




Como aplicar o BSC?


3. Mapa estratégico

Após definir as primeiras etapas do BSC, que são voltadas para a mensuração, é hora de traçar o mapa estratégico, ou seja, o conjunto de objetivos e ações por departamento.

Nesta etapa consegue-se analisar um resumo das estratégias mais importantes e como elas estão se desenrolando.





Como aplicar o BSC?


4. Painel de gráficos

Após delimitar bem a estratégia de acordo com as 4 perspectivas BSC é essencial analisar os resultados de maneira visual.

Determine um painel de gráficos, traçando a perspectiva entre o real e o projetado para visualizar melhor seus objetivos e, assim, definir melhores caminhos para a gestão da empresa.





Agora que já sabemos o que é o BSC, podemos concluir que:

i. Este método permite que a empresa descreva e comunique o planejamento estratégico para toda a equipe de forma clara;

ii. Este método permite concentrar os esforços NA estratégia.





Key Risc Indicator (KRI)

Key Risk Indicators (KRI), os Indicadores Chave de Risco são indicadores sobre os principais riscos aos quais uma organização está exposta. São métricas usadas pelas empresas para verificarem qual é o potencial de exposição a um determinado risco. Assim, gerentes, diretores e conselheiros monitoram o nível de risco de uma área ou organização.

Fonte: Portal https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-chave-de-risco-kri-key-risk-indicators consultado em 01/09/2017 às 11:13.

https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-chave-de-risco-kri-key-risk-indicators




Quando implementados como parte integrante da Gestão de Riscos, KRIs são pontos críticos para informarem à direção sobre o perfil do risco em relação ao apetite ao risco (nível de risco tolerável por uma empresa na busca da sua missão).

Em alguns casos, representam os eventos monitorados pela gerência a fim de verificar a evolução de um risco ou oportunidade em potencial (lembrando que um risco pode ser também uma oportunidade). Seja qual for o motivo, os Indicadores Chave de Risco são utilizados pelos gestores para sinalizarem a necessidade de ações a serem tomadas.


https://www.treasy.com.br/blog/missao-visao-e-valores





Os Indicadores de Risco fornecem informações significativas para o atingimento de metas estratégicas e é exatamente por isso que devem estar alinhados aos objetivos da empresa.

Aliás, ainda de acordo com a ISO, a definição sobre o que será ou não um risco para um negócio vai depender exatamente do planejamento estratégico da organização. Portanto, observe que copiar Indicadores Chave de Risco de uma empresa, mesmo sendo ela de um setor idêntico a sua, pode não servir de muita coisa.






Diferenças entre KRI e KPI

Em linhas gerais, KPI mostram se a empresa está progredindo em direção às metas, enquanto os KRI ajudam a entender as mudanças no perfil do risco da empresa, o impacto e a probabilidade disso atrapalhar o objetivo empresarial. Como ambos trabalham com os objetivos da organização, cada KRI deve refletir os impactos negativos que podem atingir os KPI.





A importância dos KRI

Os Indicadores Chave de Risco (KRI), desempenham um papel importante na Gestão de Riscos. São eles os responsáveis por medirem os riscos potenciais e por permitirem ações em tempo hábil, garantindo, desse modo, o sucesso de uma organização.





Como definir KRI eficazes?

Para determinar KRI, alguns princípios devem ser observados. O principal deles é ter profundo conhecimento dos objetivos organizacionais e dos riscos que podem afetá-los. KRI devem:

Ser mensuráveis;

Ser previsíveis, ou seja, fornecer sinais de que podem ocorrer;

Ser comparáveis durante um período de tempo;

Ter uma pessoa (não uma área) responsável por ele;

Estar inseridos no contexto do negócio.Fonte: Portal https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-chave-de-risco-kri-key-risk-indicators consultado em 01/09/2017 às 11:13.




Mapeando KRI

Geralmente, não é possível mapear todos os aspectos de um risco em um único Indicador Chave. Por esse motivo, o ideal é trabalhar com:

Indicador para mensuração da probabilidade;

Indicador para mensuração do impacto;

Indicador para mensuração do plano de ação.





Como implementar KRI?

Não existe receita de bolo, mas as etapas a seguir mostraram-se eficazes na maioria dos casos em que foram observadas ou inseridas no plano de ação para implementação de KRI:

1. Identifique KRI para todos os riscos;

2. Mantenha o foco nas causas dos riscos;

3. Registre a coleta de valores dos KRI;

4. Não fuja do Planejamento Estratégico da sua empresa;

5. Inicie com os riscos chave e vá expandindo aos poucos.Fonte: Portal https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-chave-de-risco-kri-key-risk-indicators consultado em 01/09/2017 às 11:13.



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MBA em Qualidade e Gestão de Processos · • Autor de diversos artigos de ... ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989; • MINTZBERG, Henry ... demonstração de que as vantagens de cada