KARLA EDITH ALVES DA SILVA

BASES PARA FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.

FUNDAO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009

KARLA EDITH ALVES DA SILVA

BASES PARA FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.

Trabalho de Concluso de curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de especialista em MBA em Gesto Industrial no curso de Especializao Fundao Latu Getlio Sensu do

Programa

Vargas

Management, sob a orientao do Prof. Lus Roberto Gomes Assunpo Mello.

FUNDAO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009

Dedico ao meu marido Amaur Samuel Areas da Silva, aos meus familiares pelo estmulo e compreenso. A todos os professores que acreditaram no nosso trabalho. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para concluso de mais esta etapa.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos possibilitou realizar este trabalho.

A todos os professores que contriburam para o nosso enriquecimento cultural ao longo desses anos de especializao.

Em especial ao Coordenador Acadmico e ao Orientador do Projeto, pelo apoio, conversas e discusses no processo de elaborao deste trabalho de concluso de curso, que compartilhou parte da sua sabedoria, conduzindo o trabalho de maneira firme, porm amiga, deixando uma contribuio extremamente importante e positiva.

TERMO DE COMPROMISSO:

A aluna: Karla Edith Alves da Silva , abaixo assinado do Curso MBA em GESTO COMERCIAL, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Business Institute, no perodo de setembro de 2008 a fevereiro de 2009, declaram que o contedo do trabalho de concluso de curso intitulado: BASES PARA FORMULAO DE POLITICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A., autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Campinas, 27 de Fevereiro de 2009.

Karla Edith Alves da Silva

DECLARAO

A empresa Proambiente S.A., representada por Karla Edith Alves da Silva, coordenadora de vendas, NO autoriza a divulgao de informaes e dados coletados em sua organizao, na elaborao do trabalho de concluso de curso intitulado: bases para formulao de poltica comercial da empresa Proambiente S.A., realizado pela aluna, Karla Edith Alves da Silva, do curso de gesto comercial, do programa FGV management, com objetivos de publicao e/ou divulgao em veculos acadmicos.

RESUMO

O ser humano desde o seu nascimento passa por constantes processos de aprendizagem / avaliaes a fim de se manter sempre atualizado / qualificado para um mundo cada vez mais competitivo. A no observncia deste requisito faz com sua empregabilidade se esvazie. As empresas hoje, no importando o seu porte, tentam cada vez mais aprender e num ritmo cada vez mais rpido a relao que o homem fez para o seu mundo profissional. Aprender com seus erros, acertos, frustraes, concorrentes, mercados, enfim, buscar cada vez mais se especializar em no se acomodar com um determinado perodo de tempo, processo.

A globalizao fez com que empresas de dcadas de inatividade abrissem os olhos para o Terceiro Milnio, no qual a empresa / ser humano, sujeito de sua aprendizagem e capaz de processar conhecimentos se tiver como aliado e orientador uma pessoa / empresa imbuda de formar, integralmente a empresa / profissional do amanh.

O presente trabalho buscou, alm de subsdios tericos que viabilizem uma prtica avaliativa da empresa, a fim de contribuir com o progresso e a superao das dificuldades surgidas durante o perodo de transio ou adaptao do novo processo. Na verdade uma viso realista de como as empresas consideram ou praticam seu dia a dia. Os diretores, gerentes ou simplesmente multiplicadores, so os principais elementos para provocarem reflexes e mudanas neste cenrio, pois como profissionais especializados em suas reas de atuao e com a qualidade do processo evolutivo, tem por atribuio buscar melhorias.

A Proambiente com base no atual cenrio uma empresa que atravs do aprimoramento de sua poltica comercial, com nfase em sustentabilidade, busca tornar-se a maior e melhor empresa de solues integradas de meio ambiente atuando no segmento pblico e privado.

SUMRIO

1. 2.

SUMRIO EXECUTIVO - INTRODUO.........................................................10 VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA ..............................................13 2.1 A Viso de Futuro ..............................................................................................13 2.2 O Negcio da PROAMBIENTE ........................................................................14 2.2.1 - Linhas de Negcio, Produtos e Solues Integradas: ......................................... 14 2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos.............................................................17 2.4 - A Misso e os Princpios Empresariais da PROAMBIENTE ............................18

3. OBJETIVOS GERAIS:...........................................................................................18 4. A ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)...........................................................................................................................21 4.1 - Anlise Geral do Mercado ..................................................................................21 4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente .................................................................... 21 4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro .................................................................................... 21 4.2 - Analises de Mercado Principais Mercados de Atuao da PROAMBIENTE:24 4.2.1 Mercado Acar e lcool .................................................................................. 24 4.2.2 - Mercado Indstria do Petrleo............................................................................ 27 4.2.3 - Mercado da indstria petroqumica .................................................................... 30 4.2.4 - Mercado da indstria Qumica............................................................................ 35 4.2.5 - Mercado Minerao ............................................................................................ 38 4.2.6 - Mercado Siderurgia ............................................................................................ 40 4.3 - Linha de Negcio I: Gesto Ambiental Integrada .............................................43 4.4 - Linha de Negcio II: Diagnsticos Ambientais.................................................43 4.5 - Linha de Negcio III: Gesto e Remediao de reas Contaminadas:..............44 4.6 - Linha de Negcio IV: Gesto de guas .............................................................46 4.7 - Anlise SWOT da Empresa ...............................................................................47 5. DEFINIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, FATORES CRTICOS DE SUCESSO E PROCESSOS CRTICOS DA EMPRESA...............................................48 5.1 Objetivos Estratgicos da Empresa.......................................................................48 6. POLTICA COMERCIAL ......................................................................................50 6.1. Definio das Suposies Fundamentais .............................................................50 6.2. Fatores Crticos de Sucesso..................................................................................53 6.3 Estipulao das Metas de Vendas .........................................................................55 6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcanadas as metas............ 57

6.4 - Classificao dos Canais de Distribuio ..........................................................58 6.5 - Poltica de Preos...............................................................................................59 6.6 - Poltica de Determinao de Servios Complementares ...................................64 6.7 - Poltica de Relacionamento com os Clientes.....................................................65 6.8 - Poltica de Recrutamento e Seleo de Profissionais da rea Comercial ..........67 6.9 - Poltica de Remunerao ...................................................................................74 6.10 - Poltica de Avaliao de Desempenho.............................................................76 6.11 - Poltica de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................78 6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D ................................................................ 85 6.12 - Programas de Endomarketing.............................................................................. 85 6.13 - Administrao de Vendas .................................................................................88 6.14 - Oramento.........................................................................................................91 6.15 - Controle, Anlise e Avaliao ..........................................................................93 7. ANLISE CRTICA...............................................................................................95 7.1. INTRODUO - ENDOMARKETING UMA FERRAMENTA ESTRTEGICA .........................................................................................................95

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1. SUMRIO EXECUTIVO - INTRODUO

A PROAMBIENTE presta servios ambientais atualmente divididos em quatro Linhas de Negcios aos diversos setores do mercado brasileiro.

A matriz da empresa est localizada no Rio de Janeiro e a empresa possui filiais em mais seis estados do pas, dentre eles, as principais capitais (So Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e Fortaleza).

A PROAMBIENTE foi fundada em 1999 e, desde ento, experimentou um notvel crescimento, demonstrado pelo grfico da figura 1 abaixo, o qual apresenta a evoluo do faturamento bruto nominal anual da empresa desde a sua fundao.

FIGURA 1Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0,6 2,0 5,3 7,0 9,8 18,5 31,5 41,7 68,7

A taxa anual mdia de crescimento no perodo de 2001 a 2007, aps a fase da fundao e desenvolvimento inicial da empresa (1999 e 2000), foi de cerca de 52%.

Historicamente, o perodo 1999 2006 pode ser dividido em duas fases principais:

Fase I da fundao em 1999 at a vspera da entrada de um grupo

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de investidores, em Maro de 2003, na qual ocorreram:

Fundao e desenvolvimento inicial da empresa, originalmente

voltada apenas para servios de TESTE DE ESTANQUEIDADE; competente;

Consolidao da imagem da PROAMBIENTE, entre as principais

distribuidoras de combustvel brasileiras, como a de uma empresa gil, sria e

Expanso

dos

tipos

de

produtos

de

forma

a

englobar

LICENCIAMENTO, CONSULTORIA (nesta includa a INVESTIGAO DE PASSIVOS) e REMEDIAO DE REAS IMPACTADAS;

Fase II da entrada de um outro grupo de investidores, em Maro de 2003, at final de 2006, quando ocorreram: 2003 2008;

Inicio da implantao do conceito de Administrao Estratgica

na empresa, com a elaborao do primeiro Plano de Negcios para o perodo

Implantao

de

um

Sistema

de

Gesto

completo

na

PROAMBIENTE incluindo:

o Organograma com base em quatro Diretorias (DIPRE Diretoria Presidncia, DIRAF - Diretoria Administrativa e Financeira, DIROP Diretoria Operacional e DIMARK Diretoria de Marketing e no conceito de projetizao;

o ERP (Enterprise Resources Planning) desenvolvido em conjunto com a Datasul Sistema de controle das operaes da empresa, principalmente as relacionadas s atividades de fluxo de caixa;

o Contabilidade auditada externamente pela Deloitte, Touche

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& Tohmatsu;

o Estrutura de Q-SMS (Qualidade, Sade, Meio Ambiente e Segurana) com certificao ISO 9001 e planejamento para certificaes ISO 14000 e OSHAS 18000;

o Polticas de Treinamento;

o Polticas de Pessoal, incluindo Plano de Cargos e Salrios;

o Conjunto de Procedimentos;

Execuo de investimentos em instalaes, equipamentos e

treinamentos e aquisio de duas empresas no segmento de guas;

Expanso geogrfica no Brasil e na Argentina;

Ampliao da base de clientes, notadamente atravs da incluso

de Sistemas de grandes empresas, como por exemplo, Petrobras e Shell;

Mudana da imagem da empresa para a de uma prestadora de

servios de maior porte, vinculada a um Grupo Empresarial maior, capaz de fornecer servios mais complexos e abrangentes;

Obteno dos primeiros contratos de maior porte, notadamente

reconhecidos no segmento de meio ambiente;

Estabelecimento da primeira parceria nacional, com o BUREAU

VERITAS, para o segmento de CONSULTORIA;

Planejamento de uma estrutura legal mais adequada para a

viabilizao de fuses e aquisies para ampliao da prestao de servios;

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2. VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA2.1 A Viso de Futuro

A viso de futuro da PROAMBIENTE est apresentada abaixo, na forma que melhor se articula com as intenes e desejos dos investidores da companhia, na opinio da Diretoria: A Viso de Futuro da PROAMBIENTE proposta neste documento:

Ser uma das maiores empresas brasileiras fornecedoras de solues integradas e de excelncia, capazes de assegurar a sustentabilidade scioambiental dos processos de seus clientes.

As novidades principais envolvidas nesta VISO esto listadas a seguir:

Prover solues integradas, obtidas atravs da combinao de seus diversos produtos, aliadas a uma excelncia em Gerenciamento de Projetos e Q-SMS (Qualidade, Sade, Meio Ambiente e Segurana);

Atuar, sem se limitar ao fornecimento de servios ambientais, provendo solues de sustentabilidade para os processos de seus clientes, de forma a garantir sucesso em seus aspectos scio-ambientais.

Dos itens acima o segundo , talvez, aquele que mais transforma a atual concepo da empresa, permitindo a PROAMBIENTE um ponto de vista inteiramente novo do seu modo de atuao, dos seus produtos e da sua posio no mercado.

Prover solues de sustentabilidade um conceito de atuao que inspira parcerias, alm de melhor aproximar a empresa das mais modernas polticas empresariais e governamentais.

No obstante a VISO DE FUTURO colocar a PROAMBIENTE entre as

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maiores empresas de seu setor, onde a expectativa de desenvolvimento de novos produtos que possibilitem o crescimento do faturamento para patamares da ordem de R$ 350 milhes anuais.

2.2 O Negcio da PROAMBIENTE

2.2.1 - Linhas de Negcio, Produtos e Solues Integradas:

O NEGCIO atual da PROAMBIENTE, para adaptar-se s diretrizes estabelecidas neste documento, est passando por uma profunda reestruturao, com a incluso de novas LINHAS DE NEGCIO (LN) propostas, bem como os SERVIOS/PRODUTOS elementares associados a cada uma delas, esto apresentados na tabela abaixo.

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Linhas de Negcio da PROAMBIENTE

Produtos /Servios Elementares Associados

# Implantao de Sistemas de Gesto de SMS Auditorias Sociais Stake Holders Assesment LN I Gesto Ambiental Integrada Consultoria para Registro no Dow Jones

Sustainability Index Desenvolvimento de Programas de

Responsabilidade Social Estudos para Licenciamentos (E IA / RIMA, etc) Licenciamentos (Federal, Estadual, Municipal)

Auditorias e Due Diligences Ambientais Avaliao Ambiental (Site Assessment) LN II Diagnsticos Ambientais Testes de Estanqueidade

Planejamento e Projetos de Remediao LN III Gesto e Remediao de reas Remediao de Solo e Aqfero Gesto de Resduos on site / off site Monitoramento e Controle de Remediaes

Contaminadas

Planejamento e Desenvolvimento de Projetos de LN IV Gesto e guas Sistemas de Tratamento de Efluentes Lquidos Fornecimento de Equipamentos e Sistemas de Tratamento de Efluentes desde a construo, operao e distribuio do efluente tratado. Gesto de Unidades de Tratamento de Efluentes Lquidos Gerenciamento de Processos de Montagem e Operao de Sistemas de Tratamento de Efluentes Lquidos Construo e Operao de Unidade de Reciclagem de Efluentes Industriais (Sistemas de Reuso de guas)

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Entretanto, o modo de atuao da PROAMBIENTE descrito em sua VISO DE FUTURO vai alm do simples fornecimento desses produtos de forma individual.

Ele prev uma empresa fornecedora de servios integrados, que representem solues globais para a sustentabilidade dos processos dos seus clientes.Isso sugere que a empresa dever estruturar-se para fornecer pacotes abrangentes de servios, uma vez que o conceito de sustentabilidade , essencialmente, multidisciplinar, transpassando, freqentemente, a maior parte da estrutura organizacional do cliente.

Portanto, podemos definir o negcio da PROAMBIENTE, de uma forma completa, atravs do diagrama da figura 3.

FIGURA 3 - O Negcio da PROAMBIENTE

LN I LN II Sustentabilidade Scio-Ambiental dos Processos do Cliente

LN III

LN IV

Podemos depreender que uma forte capacitao no gerenciamento de projetos condio indispensvel para a articulao adequada dos diversos PRODUTOS da empresa, gerando as mencionadas solues de

sustentabilidade demandadas por sua VISO DE FUTURO.

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Nossas Linhas de Negcios tem como foco principal atuao nos mercados abaixo, que em funo de suas atividades, necessita de maior aplicao na prestao de servios ambientais:

a) Acar e lcool; b) Petrleo; c) Petroqumica; d) Qumica; e) Minerao e Siderurgia;

2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos

Em carter preliminar, relacionamos, abaixo, os principais candidatos com potencial para tornarem-se novos produtos a serem includos, no futuro, no conjunto de Linha de Negcios da companhia.

So eles: Projeto, implantao e operao de sistemas de gerao de energia limpa, com remunerao a preo fechado por unidade de servio prestado; Projeto, Implantao e Operao de Plantas para Tratamento e Destinao Final de Resduos. (Aterros Industriais. Plantas de Coprocessamento e Incinerao); Coleta e destinao de lixo extraordinrio, industrial e comercial;

Coleta e processamento de lixo hospitalar;

importante ressaltar que os itens acima devero ser analisados em um cenrio de desenvolvimento do setor pblico como um cliente importante da empresa.

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2.4 - A Misso e os Princpios Empresariais da PROAMBIENTE

Misso da PROAMBIENTE

Garantir a sustentabilidade scio-ambiental dos processos de seus clientes, atravs do fornecimento de solues integradas em sua rea de atuao, respeitando os seus Princpios Empresariais.

Princpios Empresariais

Excelncia em governana corporativa; Desenvolvimento inovadoras; Valorizao do conceito de Q-SMS como parte integrante do negcio; Responsabilidade social; Capacitao e valorizao dos colaboradores e parceiros; Retorno adequado aos investidores; de parcerias estratgicas visando solues

3. OBJETIVOS GERAIS:

O que caracterizou o encerramento da Fase II foi vontade expressa dos investidores de proporcionar um novo ciclo de desenvolvimento para a PROAMBIENTE, no qual dever estar presente, alm do componente de crescimento orgnico, principal vetor da empresa at ento, o componente associado a fuses e aquisies, que designaremos por crescimento corporativo.

Podemos, ento, falar de uma nova fase que se inicia para a PROAMBIENTE. Nela a empresa ter seu crescimento suportado pelos componentes orgnico e corporativo devendo consolidar, definitivamente, uma imagem de empresa de

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grande porte dedicada ao fornecimento de solues integradas para os seus clientes, as quais envolvero a prestao de servios ambientais abrangentes e de alta qualidade.

A implementao de uma Poltica Comercial Coorporativa, alm de considerar o desenvolvimento de uma conscincia corporativa mais atenta otimizao do uso dos recursos naturais e ligada s questes de sustentabilidade que contribuir para a fora de vendas da empresa. A PROAMBIENTE deseja atravs de estudo, implementar uma poltica comercial slida, capaz de atender o mercado atual com solues integradas que possam auxiliar em todos os aspectos relacionados ao meio ambiente em geral.

Queremos ser vistos como a maior empresa de sustentabilidade que o mercado deseja. Atenderemos nossos clientes com excelncia e qualidade, alm da oportunidade de oferecer as melhores solues ambientais para esse cliente. Essas solues podem ser alinhadas com problemas relacionados ao Ar, gua, Solo e Resduos Slidos, bem como, todas as linhas de negcios parceiras dessas atividades, ou seja, equipamentos, transportes,

licenciamentos, etc. A atual situao da rea de marketing comercial da PROAMBIENTE em termos de estrutura funcional e operao a resultante das situaes diversas em cada linha de negocio e h esforos independentes e coordenados de forma diferenciada em funo de sua realidade.

O trabalho de solidificao da imagem de unificao dos servios/solues ainda no foi iniciado.

A capacitao das equipes esta limitada s reas de atuao atuais, sendo necessria capacitao das equipes nas diversas reas, para uma correta apresentao de solues integradas ao cliente.

O mercado ainda no percebeu a PROAMBIENTE como uma empresa capaz de apresentar solues integradas.

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O mercado prescinde de profissionais habilitados a identificar as diferentes propostas de servios e demanda de forma confusa.

O mercado de servios ambientais ainda apresenta concorrentes com nivelamentos tcnicos e estruturais muito distintos entre si, competindo em condies muito semelhantes.

Os nveis de concorrncia, com diferentes nveis de sistema de gesto oneram e reduzem a lucratividade das empresas melhores estruturadas.

A legislao atua de forma muito diferente nos diversos seguimentos. Exigindo muito mais em reas de maior visibilidade, mas no necessariamente com maior nvel de criticidade.

Os diferentes segmentos apresentam diferentes etapas de maturidade ambiental.

Os seguimentos respondem relativamente s necessidades de investimento nas reas de preveno e remediao de reas impactadas, com raras excees.

O acesso e uso de novas tecnologias so aceitveis pelo mercado desde que se apresentem com custos competitivos e comprovada eficcia. O mercado no quer pagar o preo do desenvolvimento, visando ganhos futuros.

O ambiente macro econmico positivo e com boas expectativas de investimento em ampliao de estruturas positivas. Os investimentos em meio ambiente (visando o atendimento legislao, minimamente) so partes integrantes na agenda de investidores.

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4. A ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)

A anlise dos ambientes interno e externo da empresa ser realizada em trs blocos fundamentais:

Anlise Geral do Mercado; Anlise SWOT por Linha de Negcio; Anlise SWOT da Empresa

4.1 - Anlise Geral do Mercado

4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente

A PROAMBIENTE atuou, durante as suas Fases I e II acima descritas, centrada principalmente no fornecimento de servios de diagnstico e remediao de solo e guas subterrneas, para o segmento downstream do setor de leo&gs, notadamente associados a instalaes de armazenamento de combustvel em postos de servio e bases de distribuio em geral.

Conforme demonstrado na Figura 1 acima, o faturamento da empresa vem crescendo a taxas nominais medias da ordem de 52% ao ano, representando um crescimento no seu market share da ordem de 10% nos ltimos dois anos e culminando, em 2006, com um market share de aproximadamente 13,1%.

4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro

Atualmente, menos de 20% postos de servio seguiram o processo de licenciamento ambiental. Por isso, mesmo considerando que cerca de 30% do total dos postos de servios sero fechados, o que gera demanda pontual de servios, ainda assim legtimo esperar que o mercado de remediao

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ambiental continue crescendo de forma sustentada nos prximos anos, s taxas observadas at agora.

Portanto, quanto ao futuro desse mercado tradicional da PROAMBIENTE, estamos assumindo que ele continuar presente na Fase III, mantendo as taxas de crescimento observadas at agora.

Em relao ao futuro dos projetos de diagnstico e remediao de maior porte, principais alvos da PROAMBIENTE na sua Fase III, amplamente sabido que existe um substancial estoque de resduos originados de prticas industriais anteriores existncia de uma legislao ambiental adequada. Apenas a Petrobras (uma das poucas entidades que dispe de uma estimativa de estoque) possui um inventrio da ordem de 10 milhes de toneladas. dicionalmente existe no Brasil uma enorme defasagem entre a gerao de resduos perigosos e a sua correta destinao.

Dados recentes da Cmara de Comrcio Brasil Alemanha (CCBA) indicam que das cerca de 2,7 milhes de toneladas de resduos perigosos gerados anualmente no Brasil, apenas 702 mil toneladas por ano so adequadamente tratadas.

Destinao dos Resduos Industriais no Brasil - CCBA (em Toneladas por Ano)227 439 36

TOTAL= 2Resduos No Tratados Destinados a Coprocessamento Destinados a Aterros

1998

Destinados a Incinerao

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Adicionalmente, dentre as 702 mil toneladas consideradas tratadas por ano, 439 mil toneladas so dispostas em aterros, tcnica hoje aceita mas que, no futuro, poder contribuir para engrossar a fileira de passivos ambientais no resolvidos.

Uma outra maneira de constatar essa defasagem decorre da anlise da evoluo do inventrio de resduos da Petrobras no perodo 2000 2007. Esse estoque permanece praticamente sem reduo desde o incio do perodo assinalado.

Isso demonstra que nem mesmo a empresa que mais investe em meio ambiente no pas conseguiu sequer promover alguma reduo no seu passivo ambiental.

Portanto, quanto a esse mercado, achamos legtimo assumir as premissas gerais a seguir:

Existe um grande estoque nacional de resduos, gerados no perodo pr-legislao ambiental;

Existe uma profunda defasagem entre a gerao atual de novos resduos e o seu correto tratamento, a qual promove o crescimento do estoque acima mencionado;

Existe no pas uma legislao ambiental adequada, rgos (em princpio) capazes de implement-la, e um nvel crescente de conscientizao geral na populao; Para a continuidade deste crescimento orgnico que a PRAMBIENTE esta vivendo, o planejamento da Fase III estuda a possibilidade de ampliao das linhas de negcios atravs de planos de aquisies e/ou fuses de empresas do segmento de destinao final de resduos industriais para atendimento da demanda citada acima.

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4.2 - Analises de Mercado Principais Mercados de Atuao da PROAMBIENTE:

4.2.1 Mercado Acar e lcool

Viso Geral:

H no pas 367 usinas em funcionamento, das quais 16 produzem apenas acar e 78 produzem somente lcool. O restante tem produo mista.

Est prevista a entrada em operao de 29 usinas durante os anos de 2008 e 2009, das quais 13 esto localizadas no Estado de So Paulo.

O Centro-Sul concentra 78% do total de unidades instaladas e responde por 91% do lcool produzido.

Situao Atual:

O mercado frustrou investidores que apostaram em grandes negcios no curto prazo. Ao menos 25 projetos de implantao de novas unidades industriais foram adiados ou reavaliados.

Os adiamentos ocorrem entre grupos menores, que dependem do caixa gerado pela atividade para financiar os investimentos. Com os preos em baixa, perderam o flego. Um exemplo o do grupo Equipav, que reduziu o tamanho de um novo projeto no Mato Grosso do Sul, com incio de operao previsto para 2010.

Podemos listas algumas dificuldades no Curto Prazo:

Queda nos preos do produto no mercado interno. O preo mdio do lcool hidratado, ao produtor, em So Paulo, que chegou a R$ 1,25/litro em maro de 2006, e atualmente apresenta menor valor.

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Dificuldades para a exportao, que caiu 14% de 2006 para 2007 (de 3,6 bilhes de litros para 3,2 bilhes de litros). A entrada forte de novos investimentos nos EUA gerou uma superproduo, que derrubou os preos e fechou a janela de exportao para o Brasil.

Excedente de produo de 10% at 2010 (segundo estudo do BNDES).

Perspectivas:

A preocupao com o Aquecimento Global de pases como o Japo e da Comunidade Europia, demonstram claramente o desenvolvimento de polticas pblicas focadas na diminuio das emisses de gases de efeito estufa, e cria um cenrio favorvel ao crescimento do consumo mundial do etanol mdio prazo.

Tambm vale comentar que interessante a necessidade dos EUA de diminurem a sua dependncia ao petrleo, o que resultar tambm no aumento do consumo de etanol.

Os novos investidores estrangeiros no interromperam seus projetos por estarem capitalizados. Alm disso, tambm no dependem de fluxo de caixa do prprio negcio, para avanarem em novos empreendimentos.

A empresa Infinity Bioenergy, ao lado de investidores estrangeiros, no mudou a estratgia em razo da situao momentnea do mercado e est projetando investimentos para at dez anos. Para tocar suas oito usinas (algumas em fase de implantao), a empresa conta ainda com recursos captados numa oferta inicial de aes, realizada no ano passado na Bolsa de Londres. A companhia pretende investir US$ 2,3 bilhes em suas dez usinas.

A Brenco, com scio-fundadoras como o indiano Vinod Khosla, Stephen Case

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(fundador da AOL) e James Wolfensohn (ex-presidente do Banco Mundial), afirma que seus dez projetos de usinas esto dentro do cronograma previsto.

A Adecoagro, que tem como maior acionista o mega-investidor George Soros, afirma que os trs projetos atuais da companhia esto mantidos. A empresa investir US$ 3,3 bilhes no pas. Como uma das fontes de financiamento, conta com emprstimo de R$ 150 milhes do BNDES.

A Petrobras, associada japonesa Mitsui, busca parcerias com usinas para suprir o mercado japons. A companhia est pronta para fechar os trs primeiros contratos com usinas, das quais ter participao de 20% ao lado da Mitsui. Falta apenas o governo japons definir a adio do lcool na gasolina daquele pas.

Com base nessas informaes, podemos identificar algumas oportunidades no mdio longo prazo: Longo ciclo de crescimento, sustentado principalmente pelo mercado interno segundo estudo do BNDES. Pelas projees do governo, o consumo de lcool hidratado vai ultrapassar o de gasolina em 2016. No ano passado, o consumo de gasolina foi trs vezes maior. A aposta no mercado interno, como fora de sustentao da produo, baseia-se nos carros flex (bicombustveis), que representam quase 90% dos novos veculos.

O setor passar por um processo de compra e fuso de empresas, em que os mais capitalizados engoliro os menores. As fuses resultaro em maior concentrao da produo em menos empresas e de aumento da participao estrangeira.

Desenvolvimento de novas tecnologias para a utilizao da vinhaa, com a possibilidade da sua decomposio anaerbica, onde suas propriedades fertilizantes so mantidas. Com a grande produo de CH4 (metano) oriundo deste processo, pode-se abrir um novo nicho de mercado de projetos de MDL.

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Players

As empresas listadas abaixo so as principais usinas em operao atualmente no Brasil:

Fonte: Exame

4.2.2 - Mercado Indstria do Petrleo

Viso Geral:

A indstria do petrleo compreende todas as atividades que envolvem o leo cru, gs natural e seus derivados, desde a explorao e importao ao refino, distribuio, exportao etc.

O Mercado segmentado em Explorao e Produo E&P; Abastecimento (refino e distribuio) e Gs Natural.

No Brasil atual, o segmento de refino, formado por 13 refinarias, a maioria das quais na Regio Sudeste, onde tambm se concentra o mercado consumidor, (ver figura a seguir), que esto produzindo no limite de sua capacidade. So elas:

Refinaria de Capuava (Recap); Refinaria de Paulnia (Replan), a maior do pas; Refinaria Henrique Lage (Revap);

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Refinaria Presidente Bernardes (Rbpc); Refinaria Presidente Getlio Vargas (Repar); Refinaria de Manaus (Reman); Fbrica de Lubrificantes e Derivados do Nordeste (Lubnor); Refinaria Landulpho Alves (Rlam); Refinaria Gabriel Passos (Regap); Refinaria Duque de Caxias (Reduc); Refinaria Alberto Pasqualini (Refap); Refinaria de Petrleo Ipiranga S.A. (Rpisa) e, finalmente; Refinaria de Petrleos de Manguinhos S.A. (Rpdm).

At o final da dcada de 1990, a Petrobras detinha monoplio tanto da produo quanto da importao da nafta, principal insumo do setor petroqumico, embora esse setor tambm utilize o gs natural como matriaprima do processo, menos poluente que a nafta.

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Situao Atual:

A Lei 9.478/1997 denominada de Lei do Petrleo quebrou o monoplio da Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras tambm participassem da explorao, produo, refino e transporte do petrleo.

Mesmo assim a Petrobras mantm-se numa posio de liderana em investimentos o que se reflete na capacidade de atendimento ao mercado com supervit.

De janeiro a setembro de 2007, excludos os gastos com assistncia mdica aos empregados e apoio a projetos ambientais externos, os investimentos da Companhia em segurana, meio ambiente e sade (SMS) somaram R$ 2.964.879 mil, sendo que, desse total, R$ 644.389 mil, se referem a aes do Programa de Excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional (Pegaso).

Perspectivas:

Para o perodo 2008 a 2012 a Petrobras apresentou em seu plano estratgico um plano de investimentos de US$112,4 Bilhes, sendo 97,4 % a serem investidos no Brasil, e US$ 29,6 Bilhes a serem investidos em Downstream e destes, US$ 1,08 Bilhes em SMS, ou US$ 270 milhes / ano.

Investimento da Indstria de leo e Gs Natural no Brasil, exceto a Petrobrs:

Nota-se, no prximo grfico, que os investimentos das companhias privadas na indstria de leo e gs natural, nos segmentos de explorao e produo, gs natural, abastecimento e petroqumica, no horizonte de 2006-2010, sero de US$ 17,2 bilhes.

Os investimentos do segmento de abastecimento esto concentrados na nova refinaria que ser implantada em Pernambuco

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Investimentos Previstos pelas Operadoras de leo e GN, exceto Petrobras

Players:

Explorao e Produo: Petrobras, Chevron, Devon, Elpaso, Norske Hidro, Eni, Queiroz Galvo, Repsol YPF, Shell, Statoil e W.washington.

Gs Natural: Repsol YPF, BG do Brasil, El Paso, Shell, TSB, TBG e Petrobras.

Abastecimento: Petrobras; Manguinhos, Repsol, Ipiranga e REFAP

4.2.3 - Mercado da indstria petroqumica

Viso Geral:

A indstria petroqumica uma subdiviso da indstria qumica. Ela utiliza a

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nafta (derivado do petrleo, obtido atravs do refino) ou gs natural, como matria-prima bsica.

Maranho (1998) define a indstria petroqumica como a indstria qumica que utiliza o petrleo como matria-prima.

A partir de processos sofisticados, as molculas originais dos hidrocarbonetos, existentes no petrleo ou gs, so quebradas, recombinadas ou modificadas, dando origem a uma srie de produtos, que, por sua vez, sero a base qumica de outras indstrias caladista, tecidos, plsticos, pneus, tintas, alimentos, embalagens etc.

Alguns produtos podem ser obtidos tanto atravs de processos petroqumicos quanto a partir de outras matrias-primas, que no o gs natural e o petrleo, a exemplo do polietileno, cuja base o carvo vegetal ou lcool. Alm disso, muitas empresas que fabricam produtos qumicos, tambm fabricam

petroqumicos, o que dificulta a obteno de dados separados de uma ou outra indstria e de seus produtos finais.

So trs os estgios, ou geraes, da atividade petroqumica:

a) as indstrias de 1 gerao, petroqumica bsica (Copesul, Unio e Braskem), responsveis pela produo dos insumos principais: eteno (cuja produo brasileira, representa 3% da mundial), propeno, butadieno etc;

b) as indstrias de 2 gerao que transformam os produtos bsicos, atravs de processos de purificao e adio de outros materiais em produtos petroqumicos finais, a exemplo do polipropileno, polivinicloreto, polisteres etc;

c) e as indstrias de 3 gerao, onde os produtos resultantes da indstria de 2 gerao so quimicamente ou fisicamente modificados, dando origem a produtos de consumo. A Figura abaixo mostra a indstria do petrleo e o fluxo da indstria petroqumica, no Brasil, desde a 1 gerao.

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O eteno pode ser produzido tanto atravs da nafta quanto do etano, derivado do gs natural.

Entretanto, o custo de aquisio da nafta superior ao do etano. A indstria petroqumica caracterizada por uma situao de oligoplio e de baixa integrao vertical na cadeia de produo, situao diferente nos EUA, onde grande parte das unidades fabris produz o eteno, matria-prima necessria para o seu processo.

Situao Atual:

O grupo de produtos qumicos de uso industrial corresponde, portanto, aos insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes para a agricultura, embalagens para alimentos e bebidas, construo civil e indstria

automobilstica, englobando 1.029 fbricas espalhadas pelo pas. Cerca de 60% desse segmento composto de produtos da indstria petroqumica, o que evidencia a importncia do setor na indstria brasileira.

Existem

atualmente

no

pas

quatro

plos

petroqumicos,

localizados

respectivamente em So Paulo, Bahia, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro.

A partir de meados da dcada passada, tiveram lugar importantes movimentos de fuses e aquisies (F&A) no mbito do setor petroqumico que resultaram

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em empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no setor, operando em escala mais competitiva, maior integrao vertical e diversificao de produtos ou mesmo internacionalizao das empresas.

Perspectivas: Projeo de investimentos 2007 - 2010

Os investimentos para ampliao de capacidade de petroqumicos bsicos esto partindo de matrias-primas alternativas como gs natural, gases de refinaria e petrleo pesado. O destaque fica por conta do projeto de investimento do Comperj, que utilizar o petrleo pesado, mais disponvel no mercado internacional e atualmente exportado pela Petrobras a preos com desconto de cerca de US$ 15/barril, que oferecer maior retorno se empregado na fabricao de produtos petroqumicos de maior valor agregado. Ao entrar em operao, o Comperj dever levar a uma substancial expanso da oferta de produtos petroqumicos bsicos, com base em tecnologia inovadora

desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras. Os demais projetos incluem unidades de polietileno, polipropileno, PET e PVC, que traro impactos positivos sobre a balana comercial brasileira, a partir de 2012, quando a maior parte dos empreendimentos estar em operao. Estimativas do BNDES apontam para uma economia de divisas, reduzindo substancialmente o dficit comercial de produtos petroqumicos estimado em US$ 8 bilhes, em 2013, caso no se realizem os investimentos requeridos para os prximos anos.Investimentos previstos setor Petroqumico (R$ Milhes) Investimento Ano

2007 2008 2009 2010 Total

3.576 3.200 5.089 5.689 17.554

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A Petrobrs apresentou no seu plano estratgico 2008 2012 uma projeo de investimentos adicionais da ordem de US$ 4,3 bilhes tendo como principais projetos:

Comperj Petroqumica SUAPE CITEP (Companhia integrada Txtil de Pernambuco) PESA (Petrobras Energia SA - Argentina) Petroqumica Paulnia Polipropileno Complexo Acrlico

Players

A tabela a seguir apresenta a participao de cada uma das centrais no mercado nacional de petroqumicos bsicos. Foi includa tambm a capacidade produtiva do Complexo Petroqumico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj), joint-venture entre Petrobras e o Grupo Ultra (alm de eventuais outros parceiros), ainda em fase de projeto, mas que resultar em desconcentrao da produo de petroqumicos bsicos.

LocalCamaari Triunfo So Paulo Rio Rio

EmpresaBraskem Copesul PQU Comperj Riopol

Participao na Capacidade instalada30% 24% 13% 27% 06%

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4.2.4 - Mercado da indstria Qumica

Viso Geral:

Segundo a Associao Brasileira da Indstria Qumica (Abiquim), os produtos qumicos podem ser agrupados em dois grandes blocos: o de produtos qumicos para uso industrial e o de produtos qumicos para uso final.

Em 2006, o faturamento lquido da indstria qumica brasileira, considerando todos os segmentos que a compem, alcanou R$ 177,7 bilhes, valor 2,3% superior ao de 2005. Medido em dlares, o faturamento lquido chegou ao recorde de US$ 81,6 bilhes, 13,9% acima do valor do ano anterior. Apesar do baixo crescimento da economia brasileira em 2006, ano em que o PIB registrou alta de apenas 2,9%, a indstria qumica teve um desempenho razovel. Houve aumento de 14,2% no volume de exportaes, resultando em receita de US$ 8,92 bilhes, 20,8% mais que no ano anterior. As importaes tambm cresceram e atingiram o recorde de US$ 17,38 bilhes, 13,3% mais que no ano anterior. O dficit na balana comercial brasileira de produtos qumicos em 2006 ficou em US$ 8,46 bilhes, contra US$ 7,95 bilhes em 2005. No cenrio internacional, destaca-se a forte elevao da cotao do barril de petrleo em 2006 e, conseqentemente, da nafta petroqumica e do gs natural, com expressivo reflexo no preo internacional de diversos produtos qumicos. A demanda internacional por produtos qumicos, impulsionada pelo crescimento da economia mundial, tem se mantido em patamares elevados, sem a contrapartida, no mesmo ritmo, da elevao da oferta, o que vem se refletindo em presses sobre os preos.

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Os produtos qumicos de uso industrial, com vendas totais de R$ 98,7 bilhes, equivalentes a US$ 45,4 bilhes, responderam por 55,6% do total dofaturamento lquido da indstria em 2006.

No Guia da Indstria Qumica Brasileira esto cadastradas 1.006 fbricas de produtos qumicos de uso industrial, sendo que 706 encontram-se na regio Sudeste do pas.

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Situao Atual:

A indstria qumica brasileira ocupa a nona posio mundial, com participao de 3,5% no PIB e cerca de 12% no produto da indstria de transformao, correspondendo ao segundo maior setor industrial brasileiro. Engloba um nmero expressivo de empresas e responde pelo recolhimento de 15% dos tributos da indstria de transformao.

Os vice-presidentes do Conselho Diretor da Abiquim, Jos de Freitas Mascarenhas, Pedro Wongtschowski e Jos Ricardo Roriz Coelho estimam segmento de produtos qumicos de uso industrial responder por 53,5% do faturamento lquido total da indstria qumica brasileira previsto para 2007.

O faturamento da indstria qumica brasileira em 2007 dever alcanar US$ 101 bilhes, o que representa crescimento de 22,6% em relao ao ano anterior. As importaes, no entanto, devero chegar ao recorde de US$ 23,8 bilhes. As exportaes somaro US$ 10,7 bilhes. A estimativa de que o dficit na balana comercial brasileira de produtos qumicos seja superior a US$ 13 bilhes.

O consumo aparente de resinas termoplsticas no Brasil foi superior a 4,4 milhes de toneladas de janeiro a dezembro de 2007. Esse volume representa aumento de 7% em relao ao ano anterior. O consumo aparente o resultado da soma da produo com as importaes, menos as exportaes.

Perspectivas:

Segundo a Abiquim, a expectativa de projetos de investimentos para a rea de produtos qumicos de uso industrial bastante promissora. Para o ano de 2008 espera-se um investimento de aproximadamente US$ 2,81 bilhes, conforme figura a seguir.

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Players:

Segundo a revista Exame, as maiores indstrias qumicas no ano de 2006 foram:Empresa Basf Bunge Fertilizantes Rhodia Alunorte DuPont Vendas (US$ milhes) em 2006 2.050,6 2.016,4 1.338,8 1.324,7 1.285,2

4.2.5 - Mercado Minerao

Viso Geral:

O Brasil o segundo maior produtor de minrio de ferro com a produo em 2006 de 317 milhes de toneladas, 18,52% da produo mundial que de 1.712 milhes. A China o maior produtor mundial, com uma produo de 520 milhes em 2006.

Os principais Estados produtores so: MG(71%), PA (27%) e MS (1%). O mercado consumidor do minrio de ferro formado, principalmente pelas indstrias siderrgicas.

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Situao Atual:

Recentemente o fato da Anglo American ter adquirido por Us$ 5,5 Bi, 50 % da MMX, reflete a situao do mercado que est muito aquecido. As empresas do setor esto investindo em expanso e, a demanda mundial por minrio de ferro continua aquecida e a previso do mercado de que as mineradoras consigam reajustar o preo em aproximadamente 40%. A demanda mundial continua sendo puxada pela China.

Perspectivas:

O total de investimentos previstos para os prximos 04 anos superior a US$ 10 bilhes e, os principais projetos so:

CSN - ir triplicar a produo de minrio de ferro em 2008, passando para 40 MM tons/ ano. Em 2007 a produo foi de 14 MM tons. Investimento previsto de aproximadamente R$ 1,9 Bi.

MMX- Projeto Minas-Rio (mina, mineroduto e porto) com previso de produo de 27 MM tons at 2011. Incio em 2009.

RIO TINTO - vai investir na Mina de Corumb US$ 1 Bi (mina e porto) para produzir 15 MM tons at 2014, em 2006 produziu 2 MM e prev 7,5 MM em 2010.

VALE at o final de 2008 deve completar investimento de Us$ 300 MM no setor de pelotizao, outros 300 MM na rea porturia e Us$ 100 MM na ferrovia. Alm dos pesados investimentos na expanso de Carajs e Itabira.

MHAG est investindo aproximadamente Us$ 622 MM (mina, terminal de carregamento) ata 2010, para ampliar a produo em Jucurutu-RN para 3,6 MM tons/ano.

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Players:

Principais empresas produtoras no Brasil: Empresa Vale CSN Samarco Outros Market Share 91% 2% 2% 5%Fonte: IBAM- 2006

4.2.6 - Mercado Siderurgia

Viso Geral:

O parque siderrgico brasileiro compe-se, hoje, de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais.

O parque produtor relativamente novo e passa por um processo de atualizao tecnolgica.

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As Usinas pem ser classificadas em Aos Planos e Longos.

Nmeros do mercado:

Parque produtos de ao 25 usinas (11 Integradas e 14 semiintegradas), administradas por oito grupos empresariais. Presena em 9 estados da federao Capacidade Instalada - 37 milhes de t/ano de Ao Bruto Atende a 95% da demanda interna de ao Produo: Ao bruto: 30,9 milhes tProdutos Siderrgicos: 29,9 milhes t Consumo aparente: 18,5 milhes t Faturamento Lquido - R$ 54,4 bilhes (US$ 25 bilhes) Impostos - R$ 10,5 bilhes (US$ 4,8 bilhes) Nmero de empregados (prprios e terceiros) 111.557 Saldo comercial US$ 6,9 bilhes / 15,0% do saldo comercial do Pas 10 Produtor no Ranking Mundial 10 3,5% 12,5 milhes Planos: Longos: Semi-acabados: Exportador das de t 4,3 2,5 5,7 mundial de ao (exportaes diretas) mundiais 6,9 de de de bilhes) t t t

exportaes (US$ milhes milhes milhes

Situao Atual:

Dificuldades no curto prazo: A situao atual do mercado internacional poder ocasionar a postergao de

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investimentos em unidades fabris.

Perspectivas:

Os principais grupos siderrgicos esto investindo no aumento da capacidade de produo e, em novas Usinas, tendo a CSN como exemplo.

Segundo o IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, ainda pode ocorrer um aquecimento na demanda por ao com aumento de preos, por conta de demanda da China. O consumo aparente de ao previsto para 2008 pelo IISI (instituto internacional) da ordem de 1,278 milho de toneladas, dos quais 443,8 milhes de toneladas demandadas pela China e 834,8 milhes no resto do mundo. Nas contas do IISI, a procura por ao vai subir este ano 6,8%, sobre 1,197 milho de toneladas em 2007. No ano passado, foram produzidas 1,3 milho de toneladas de ao bruto no mundo, volume que deve subir um pouco mais este ano, disse executivo do IBS.

A siderurgia est comprometida com o Programa de Acelerao do Crescimento (PAC).

Nesse sentido, desenvolveu ambicioso programa de investimentos para a expanso de sua capacidade.

Players:

O maior grupo siderrgico o ARCELOR MITAL, do qual fazem parte: ACESITA, BELGO MINEIRA e CST.

Produtoras de Aos Planos: ACESITA, CSN, COSIPA, CST, GERDAU e USIMINAS. Produtoras de Aos Longos:

AOS VILARES, BELGO ARCELOR BRASIL, GERDAU, SIDERRGICA BARRA MANSA, V& M do BRASIL e VILLARES METAIS.

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4.3 - Linha de Negcio I: Gesto Ambiental Integrada

Clientes-alvo:

Indstrias em geral;

Setor pblico;

Empresas prestadoras de servios;Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES

Mais de 15 competidores relevantes, alguns com muito mais tradio nesse tipo de projeto. Clientes desenvolvendo capacidade de realizao dos servios internamente (Ex.: Petrobras) Pequena barreira de entrada para novos competidores. Necessidade de contratao de pessoal especializado para atender ao crescimento desta rea em uma fase de escassez de recursos humanos no mercado.

Tendncia de forte crescimento em servios relacionados ao desenvolvimento de programas de responsabilidade social e suas auditorias relacionadas. Crescimento (mais lento) no mercado de gesto integrada de Q-SMS, notadamente associado a processos de certificao, Demanda crescente por servios de licenciamento de atividades offshore. Tendncia de empresas pela implantao de sistemas de gesto e cadastramento .

Desenvolver gesto de marketing junto ao poder pblico, um dos grandes clientes desse tipo de projeto.

FRAQUEZAS Equipe operacional sem expertise, bem como falta de procedimentos especficos, para a prestao dos servios desta LN. Equipe de marketing sem expertise nesta LN.

FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes. Posicionamento geogrfico. Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.

4.4 - Linha de Negcio II: Diagnsticos Ambientais

Clientes-alvo:

Indstrias de todos os seguimentos;

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Mercado Imobilirio; Empresas de leo & Gs; Empresas de gerao de energia eltrica.

Anlise SWOT AMEAAS Mais de 20 competidores e alguns deles com preos muito baixos. Falta de acompanhamento do rgo Ambiental fiscalizador desses competidores. OPORTUNIDADES Existncia, no mercado, de novas oportunidades para aquisio. Crescimento no segmento de servios para indstrias e diagnsticos ambientais para Postos de Servios. Declnio do mercado de testes de Manuteno da demanda por servios de estanqueidade. segurana operacional. Investimentos de organizaes multilaterais, demandando fortemente servios de auditorias ambientais; Integrao dos servios de coleta de dados, testes de estanqueidade e licenciamento servio completo. Credenciamento junto a Organizaes Multilaterais. Utilizar o servio de site-assessment como ferramenta voltada soluo integrada de remediao: performance garantida. Ampliao da base de clientes no segmento industrial (fora do leo&gs) e governamental. Forte expanso do mercado imobilirio em reas industriais. FRAQUEZAS FORAS Falta de tecnologia para a prestao dos Maior valor agregado atravs do fornecimento servios mais sofisticados de diagnstico (Ex. de solues integradas e abrangentes. Radar geofsico). Falta de profissionais tcnicos com experincias Posicionamento geogrfico. internacionais.

4.5 - Linha de Negcio III: Gesto e Remediao de reas Contaminadas:

Clientes-alvo: Indstrias em geral; Mercado Imobilirio; Empresas de petrleo e derivados; Empresas do setor de minerao e siderurgia.

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Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES Cerca de 20 competidores. Existncia, no mercado, de duas oportunidades Desses, dois de maior porte, com maior relevantes para aquisio. tradio, seja por presena local, seja atravs de ligaes multinacionais. Alguns competidores so subsidirios de Demanda crescente por soluo de passivos grandes construtoras, podendo valer-se de ambientais da indstria em geral. networking e do parque de mquinas. Alguns competidores dispem de ativos Fortalecimento de processos de remediao importantes para certas tecnologias (aterros, para uso do solo com outras finalidades de uso incineradores e unidades de TDU). (construes industriais e domsticas). No dispe de acordo formal e estvel com Presso por parte de rgos Ambientais e cimenteira, capaz de garantir preos Ministrio Pblico; competitivos para co-processamento. Mitigao e destinao adequada de gerao, reduzindo a criao de grandes passivos. Integrao dos servios de coleta de dados, testes de estanqueidade, licenciamento e remediao servio completo. Estabelecimento e fortalecimento de Alianas Estratgicas, como diferenciao tecnolgica e criao de barreiras de entrada Avaliar o servio de site-assessment como ferramenta soluo integrada de remediao: performance garantida. Aliana estratgica com fornecedor de equipamentos para tratamento e disposio final. Maior barreira de entrada para novos entrantes. Ampliao da base de clientes no segmento industrial (fora do leo&gs), imobilirio e governamental FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturao para a prestao dos servios de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gesto previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos desta LN com a presena de profissionais tcnicos com experincias internacionais. No dispe de certos ativos necessrios para projetos dentro de certas tecnologias (Ex. Incinerao) FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes.

Dispe de ativos depreciados para remediao de gua subterrnea que geram diferencial contra os competidores de menor porte nesta LN. Posicionamento geogrfico.

Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.

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4.6 - Linha de Negcio IV: Gesto de guas

Clientes-alvo:

Empresas de grande consumo desse recurso;

Shoppings e grandes centros de lazer;

Indstrias em geral.

Mercado Pblico.

Anlise SWOT AMEAAS OPORTUNIDADES Legislao em Reviso com foco em consumo O mercado esta buscando alternativas para e em racionamento do recurso minimizar os impactos ambientais causados por consumo excessivo Competidores estruturados A legislao que est sendo revisada prev o pagamento de taxa para o consumo da gua (Atualmente pagamos somente pelo tratamento e distribuio). Concorrncia com empresas pblicas e Existncia, no mercado, de novas oportunidades autarquias (SAAE, DAAE, SABESP). para aquisio. Grande segmentao com vrias solues para o cliente (Concesses, construo e Operao de Estaes de Tratamento e somente Manuteno) Foco em Reuso com aplicao mesmo que seja secundria (gua no potvel) Garantia de qualidade da gua tratada FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturao para a prestao dos servios de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gesto previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos de marketing para esta LN. Equipe de marketing sem expertise para comercializao dos servios, para o caso de tecnologias mais sofisticadas. FORAS Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes.

Mercado em alta com timas oportunidades Campanhas educativas disponveis incentivando alternativas de Reduo ou Reuso do Bem.

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4.7 - Anlise SWOT da Empresa

Alm das anlises SWOT por Linhas de Negcios, procederemos a uma avaliao similar para a empresa como um todo.

Essa anlise est apresentada na tabela abaixo:

Anlise SWOT AMEAAS Dificuldade para contratao de profissionais com maior qualificao em um mercado aquecido. Alteraes na poltica reguladora e fiscalizadora dos rgos Ambientais, em aes de curto prazo, em funo de uma maior nfase, por parte do governo, no crescimento econmico. OPORTUNIDADES Desenvolvimento de networking junto ao poder legislativo e a mdia, de forma a ter uma certa capacidade de formao de opinio no setor ambiental. Conscientizao crescente da sociedade, mdia e governo para as questes ambientais.

Desenvolvimento de mercados externos. Novas aquisies

FRAQUEZAS Falta de adeso total do sistema de gesto, aliado a demanda gerencial associada ao crescimento esperado, podendo resultar em queda nas contribuies das LNs. Sobrecarga nos executivos da empresa. Riscos decorrentes da convivncia de diversas culturas societrias em funo da agenda paralela de aquisies.

FORAS Existncia de um sistema de gesto estratgica, testado e em pleno funcionamento, adequado para fazer frente ao crescimento esperado. Empresa tem boa reputao e fornecer servios de qualidade. Maior escala da empresa permite reduo relativa do custo administrativo, criando maior competitividade no preo final dos produtos, especialmente comparado ao grande numero de competidores de menor porte. Maior valor agregado atravs do fornecimento de solues integradas e abrangentes. Dispe de soluo completa para postos de servio. Do teste de estanqueidade at a remediao completa. Bom relacionamento com grande base de clientes.

Comunicao ainda deficiente, tanto no mbito da empresa como no do mercado. Marca precisa ser mais adequada ao novo perfil de produtos da empresa. Melhorar a integrao da equipe de Marketing com as linhas de negcio, ou seja, capacitar e fortalecer a equipe para atuao em todas as linhas de negcios ou produtos da empresa

Dispe de equipamentos para remediao de gua subterrnea totalmente amortizados. Posicionamento geogrfico. Imagem forte e em expanso para outras reas de atuao. Entusiasmo da alta gerncia.

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5.

DEFINIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, FATORES CRTICOS

DE SUCESSO E PROCESSOS CRTICOS DA EMPRESA

5.1 Objetivos Estratgicos da Empresa

Os grandes objetivos estratgicos da PROAMBIENTE, definidos por seus acionistas, podem ser assim resumidos:

ECONMICO-FINANCEIRO: Atender, atravs de crescimento orgnico e corporativo, s projees econmico-financeiras;

ORGANIZACIONAL: Adequar a organizao ao seu novo tamanho e perfil de produtos, aprimorar seu sistema de administrao estratgica, e implementar sistema de governana corporativa, compatvel com o padro BOVESPA Regulamento para Listagem no Novo Mercado;

MARKETING: Adequar a estrutura de marketing de forma a garantir o crescimento orgnico esperado. Adicionalmente, desenvolver estudos

detalhados para o estabelecimento de novos PRODUTOS. Esses PRODUTOS devero ser capazes de sustentar o diferencial de crescimento necessrio para atingir faturamento da ordem de R$ 350 MM, em um prazo de 03 (trs) anos;

a) ECONMICO-FINANCEIRO

fundamental ressaltar que o objetivo ECONMICO FINANCEIRO aqui proposto tem desdobramentos vitais nas quatro Diretorias da empresa:

DIROP Diretoria Operacional - dever estruturar-se para absorver o crescimento orgnico esperado, mantendo qualidade e margens;

DIRAF Diretoria Administrativa e Financeira - dever absorver as

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atividades de apoio ao crescimento orgnico esperado, bem como lidar com o apoio administrativo, legal e contbil associado ao crescimento corporativo;

DIMARK Diretoria de Marketing - dever ser capaz de executar as vendas previstas, alem de desenvolver e consolidar imagem da empresa compatvel com o crescimento esperado e com o perfil de PRODUTOS;

DIPRE Diretor Presidente - dever ser capaz de coordenar o processo junto s Diretorias, Conselho e consultores externos envolvidos;

b) ORGANIZACIONAL

Podemos dividir este objetivo em trs componentes principais:

Adequar a organizao atual ao novo perfil de produtos e ao novo porte da companhia;

Aprimorar o sistema de gesto atual at a completa adeso ao modelo descrito no Anexo I Diretrizes para o Sistema de Gesto Estratgica na PROAMBIENTE;

A adaptao do organograma funcional ao novo perfil de produtos da empresa dever considerar que o agrupamento dos PRODUTOS nas LNs foi cuidadosamente desenhado, quanto aos processos gerenciais e operativos envolvidos, de forma a caracterizar uma separao ntida conforme a figura abaixo.

LN IProcessos associados s atividades de escritrio

LN II

LN III

LN IV

Processos associados s atividades de campo

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c) MARKETING

Alm de garantir as vendas necessrias para assegurar o objetivo econmicofinanceiro, dever conduzir o desenvolvimento das atividades corporativas, ou seja, estar habilitado para atuar em todas as linhas de negcios e mercados definidos, delineados no item 4.2, o qual envolver:

Definio exata da LN e seu mercado; Identificao de novos alvos para aquisio; Reviso do Plano de Negcios para incluir o efeito detalhado de novas Linhas de Negcio;

6. POLTICA COMERCIAL

6.1. Definio das Suposies Fundamentais

No Brasil, a PROAMBIENTE no possui um concorrente direto que atenda todas as linhas de negcio em geral, ou seja, nossos principais concorrentes esto diretamente ligados nas Linhas de Negcio em particular, do que propriamente com todo o segmento da empresa.

Desta forma, podemos listar os principais concorrentes, separados por atividades e que Em funo da diversidade e especificidade dos servios ofertados, a PROAMBIENTE necessita de profissionais devidamente

habilitados, com pleno conhecimento das atividades da empresa e com conhecimento das necessidades do mercado.

Com base na estratgia de mercados pr-definidos para atendimento: Acar e lcool, Petrleo, Petroqumico, Qumico, Siderrgico e Minerao, algumas

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linhas de negcio podero ter sua atuao mais focadas para determinados mercados e se destacar mais do que outras. Como exemplo, podemos citar que para o Mercado de Siderrgico e de Minerao, a LN IV Gesto de guas pode ser mais estratgica do que a linha de negcio I Gesto Ambiental Integrada.

Para o sucesso da PROAMBIENTE, alm de dispor de equipes especializadas, a empresa conta com a busca contnua da satisfao de seus clientes. Podemos dizer que esse mercado de Meio Ambiente, onde a PROAMBIENTE est inserida, um mercado recente, ainda considerado de pequeno/mdio porte e extremamente inovador com crescimento considervel nos prximos anos. Desta forma, em funo de no existir um nmero de empresas significativo disponveis no mercado, a PROAMBIENTE se destaca pela manuteno de Networking ativo e uma boa carteira de clientes que j conhecem o seu trabalho ou buscaram referncia de mercado e/ou indicaes dos nossos clientes.

Em relao concorrncia, podemos destacar concorrentes especficos para cada linha de negcio:

a) LN I Gesto Ambiental Integrada Empresas de consultoria e assessoria ambiental so as principais concorrentes desta LN, alm das prprias empresas certificadoras que tambm atuam no mercado de consultoria na implantao, manuteno e auditorias de sistemas de gesto ambiental, gesto integrada Sade, Segurana e Meio Ambiente.

Na viso da PROAMBIENTE, a justificativa de perda de parte deste mercado, se d justamente pela forma como as empresas certificadoras atuam neste mercado, ou seja, elas transmitem ao cliente uma maior probabilidade de assertividade na certificao se o trabalho de consultoria for realizado por elas.

Dentre as principais empresas que atuam neste segmento, localizadas principalmente em So Paulo, podemos destacar:

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BVQI Bureo Veritas (Certificadora) SGS (Certificadora) ERM Consultoria Ambiental WATERLOO Consultoria Ambiental

b) LN II e LN III Diagnsticos Ambientais e Gesto de Remediao de reas Contaminadas As empresas presentes no mercado, atuam em conjunto na prestao de servios de Diagnsticos Ambientais e Gesto de Remediao, pois se na fase de diagnstico/investigao houver a confirmao de contaminao da rea, a mesma empresa poder ser contratada para remediar a contaminao. Empresas de renome e com mais tempo de mercado, que atuam nesse mercado so:

Geokclock ERM CRA SGW Servimar Arcadis Hidroambiente

c) LN IV Gesto de guas O mercado de guas, principalmente nos mdulos exercidos pela PROAMBIENTE, apresenta concorrentes distintos na prestao desse servio. As empresas de Engenharia e Construo acabam se envolvendo nesse meio, principalmente quando o cliente de cunho pblico e em funo dos valores envolvidos. No existe um concorrente direto, que fabrique os equipamentos, construa a obra e opere uma Estao de Tratamento. Desta forma, sempre haver empresas terceirizadas para grandes projetos, construindo uma pequena parceria de empresas que poderiam ser consideradas concorrentes para essa linha de negcio.

Uma outra empresa concorrente, seria um brao de uma empresa fornecedora de gases industriais que por estratgia de fornecimento do seu principal produto (gases) gerou uma unidade de negcios ligadas gua.

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Abaixo, algumas empresas que atuam nesse mercado: Construtora Andrade Gutierrez; Construtora Queiroz Galvo; Grupo Camargo Andrade; Odebrecht Neotex (Grupo White Martins).

Nesta linha de negcio o foco da PROAMBIENTE atingir grandes consumidores de gua e que por conseqncia, necessitam de grandes projetos para tratamento de gua ou de efluente. Desta forma, a empresa consegue ser extremamente competitiva em grandes projetos, cuja vazo de gua ou efluente tratado ultrapasse 200m3/h. Para os projetos menores que aparecem no mercado, empresas locais, microempresas e at colaboradores internos so capazes de desenvolver projetos compactos com custos extremamente baixos e competitivos. Os custos envolvidos (diretos ou indiretos) dessas empresas so muito mais baixos do que os custos da PROAMBIENTE e por esse motivo, a estratgia adotada pela empresa de no ter seu foco em consumidores de baixa vazo por no apresentarmos competitividade nesse nicho.

6.2. Fatores Crticos de Sucesso

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCSs) foram obtidos a partir de uma anlise cruzada das planilhas SWOT e dos trs objetivos maiores da PROAMBIENTE.

Os FCSs so os aspectos essenciais que devem ser necessariamente abordados pela Diretoria para que a VISO DE FUTURO seja concretizada, com as condies dos ambientes interno e externo da companhia.

Esses FCSs esto listados, de forma hierarquizada.

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Fatores Crticos de Sucesso da PROAMBIENTE

reas Envolvidas Todas

LNs Envolvidas Todas

1

2

3 4 5

6

7 8 9 10 12 13 14

Detalhar e implementar plano de aquisies que garanta um processo eficiente e reduza o risco de sobrecarga no corpo gerencial. Detalhar e implementar a adequao da organizao da empresa ao seu novo porte e perfil de produtos, em termos de DIPRE, DIROP, DIMARK e DIRAF. Isso dever incluir o desenvolvimento, pelo DIMARK, do conceito de sustentabilidade. Desenvolver a capacitao operacional e de marketing para todas as LNs. Desenvolver aliana estratgica com empresas de tratamento e destinao de resduos. Desenvolver iniciativa de marketing para expandir a base de clientes: segmentos industriais ainda no abordados e governo. Desenvolver plano de RH para contratao, formao e relocao de mo de obra qualificada que suporte as demandas da empresa. Avaliao e desenvolvimento de alianas estratgicas que criem diferenciais tecnolgicos para as LNs. Avaliar e implementar a aquisio de ativos para LNs. Desenvolver plano para networking adequado para suportar o crescimento da empresa. Avaliar solues e desenvolver diferenciais na LN I e LN II. Detalhar e implementar plano para melhoria da comunicao interna e externa da empresa. Credenciamento junto a organismos internacionais relevantes. Avaliar e adequar a marca da empresa.

Todas

Todas

DIROP DIMARK DIMARK DIMARK

Todas III Todas

DIRAF

Todas

DIPRE DIROP DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIMARK

Todas Todas Todas I e II Todas III Todas

Os valores e crenas fundamentais para a atuao dos profissionais da rea de vendas oferecer um servio que trar benefcios ao nosso cliente. Nosso principal produto a sustentabilidade e gesto integrada, onde os investimentos disponibilizados por nossos clientes trazer benefcios para seu processo. Desta forma, a PROAMBIENTE busca alternativas com melhor custo/benefcio para que nosso cliente se sinta extremamente satisfeito a prestao de servios da nossa empresa. O objetivo da equipe de vendas transmitir confiana aos nossos clientes e credibilidade junto aos nossos servios.

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6.3 Estipulao das Metas de Vendas

As metas foram definidas com base no Plano de Negcios da empresa, que foi elaborado simultaneamente ao oramento de cada ano, contando com a presena dos diversos departamentos da empresa (Marketing, Administrativo e Financeiro, Operacional, Recursos Humanos) e com o acompanhamento direto das diretorias envolvidas.

A cada trimestre, essas equipes se renem para ajustes dos nmeros que podem ser variveis de acordo com a economia do momento, fatores inesperados, ganhos e/ou perdas de projetos, etc.

As metas definidas em conjunto com a Diretoria foi estipulada no crescimento orgnico considervel dos anos anteriores e baseadas no acompanhamento do mercado de meio ambiente. Embora as metas tenham sido estipuladas para cada linha de negcio, onde denominamos que as Linhas de Negcio I, II e III (Gesto Integrada, Diagnstico Ambiental e Remediao de reas

Contaminadas) - LN AMBIENTAL e a linha de negcio IV (Gesto de guas) LN guas, ilustramos abaixo os valores totais da PROAMBIENTE:

Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)400,0 360,0 320,0 280,0 240,0 200,0 160,0 120,0 80,0 40,0 0,0 342,5 274 191,7

9,8

18,5

31,5

41,7

68,7

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

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As metas especficas para cada linha de negcio:

LN AMBIENTAL - I, II e III - Gesto Integrada, Diagnstico Ambiental e Remediao de reas Contaminadas Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 152,5 116 79,0

2008

2009

2010

LN GUAS IV Gesto de guas:Evoluo das Vendas Brutas (R$ milhes)200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 158 112,7 190,0

2008

2009

2010

O potencial de mercado de atuao da PROAMBIENTE vai muito alm do que os nmeros apresentados acima. Conforme anlise descrita acima, dos seguimentos mais estratgicos para atuao da empresa, apresentamos condies de expanso das nossas atividades.

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6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcanadas as metas

A PROAMBIENTE emprega seus esforos comerciais com empresas (clientes) que buscam implantar a sustentabilidade scio-ambiental de seus processos.

A oferta comercial da PROAMBIENTE destaca todos os benefcios e servios prestados descrevendo equipe, insumos, prazos, licenciamentos necessrios e capacidade operacional do servio.

A condio de pagamento geralmente proposta 50% na mobilizao e 50% ao trmino do projeto, porm, essa condio pode ser negociada caso a caso, levando-se em considerao valor do projeto, prazo de execuo e ainda necessidade do cliente.

Na PROAMBIENTE existem projetos especficos onde a empresa disponibiliza o investimento necessrio para o cliente referente instalao e operao do projeto recebendo por concesso, ou seja, pela distribuio do produto ofertado (ex.: Construo da Estao de Tratamento de gua PROAMBIENTE dispe de investimento onde o cliente efetua o pagamento pela distribuio da gua atravs da quantidade fornecida).

Geralmente os Contratos so de longo prazo onde ao final do contrato tais investimentos so repassados ao cliente.

Os vendedores tcnicos e/ou engenheiro de vendas apresentam a oferta comercial para os clientes enfatizando os aspectos tcnicos do projeto, condies comerciais, custo beneficio e o resultado esperado.

A PROAMBIENTE treina a sua equipe tcnica de vendas com os procedimentos internos, listados abaixo, enfatizando a qualidade na prestao de servios e atendimento ao cliente. A venda feita com total responsabilidade.

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Dentro da organizao existe uma sinergia entre todos os setores da empresa, obtendo total integrao entre todos os departamentos envolvidos desde o incio ao trmino de cada processo/projeto.

Para a conquista das metas, a empresa deve analisar alguns fatores primordiais para o crescimento da empresa no mercado Meio Ambiente, onde deve:

Aumentar os investimentos na rea de marketing e comercial; Treinamento da fora de vendas; Diagnstico de performance das filiais e dos parceiros existentes; Avaliao de novas praas e/ou mercados para abertura de frente de vendas; Anlise da expanso das empresas concorrentes no mercado; Avaliao de competncia da fora de vendas para aproveitamento gerencial; Estipulao de metas de visitas dirias com foco em novos seguimentos que a empresa ir atuar. Aplicao de software gerencial para avaliao dos custos dos produtos x desempenho da empresa no mercado (exemplo: Datasul, Microsiga), alm de software de CRM para acompanhamento dos contatos realizados pela equipe de vendas com os consultores.

6.4 - Classificao dos Canais de Distribuio

As atividades bsicas da comercializao da PROAMBIENTE tm como objetivo da venda possibilitar a soluo de problemas, necessidades ou desejos, por meios de solues, conforme sistemtica abaixo:

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1 INFORMAO

2 APRESENTAO DA PROPOSTA

3

4

NEGOCIAO PEDIDO

/

FECHAMENTO

5 EXECUO

6

FINALIZAO PROJETO

DO

Os compradores da PROAMBIENTE so compradores de relao, uma vez que o cliente necessita de orientao tcnica e tem perspectiva de longo prazo e os canais de venda utilizados so Venda Direta e Venda Pessoal.

O sucesso do canal escolhido que ele nos permite uma integrao e adaptao ( o trato das objees por parte do comprador, por exemplo) e tambm uma melhor interpretao da necessidade do cliente. Como nosso cliente um comprador de relao a venda direta permite uma maior chance de fidelizao do cliente.

Como fornecedora de solues integradas para o meio ambiente, a PROAMBIENTE oferece a melhor soluo para cada cliente, sempre buscando o melhor custo benefcio para os mesmos.

A PROAMBIENTE acredita que seus clientes, precisam ser atendidos por profissionais capacitados, que podem atuar como consultores, capazes de encontrar a melhor soluo para as necessidades descritas por eles.

6.5 - Poltica de Preos

Na PROAMBIENTE, administra-se num ambiente de economia global, competitivo, em que qualidade, eficincia, produtividade e flexibilidade so exigncias das novas formas de operao, com controles apropriados, com nfase no mercado e sua completa satisfao. Esses fatores determinam o

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sucesso e a prosperidade da companhia.

Temos como objetivo o estabelecimento de preos para maximizar os lucros e o retorno (maximizao dos resultados), buscando sempre obter crescimento nas vendas, criando interesse e entusiasmo pelos produtos e servios da empresa.

A estratgica de preo da empresa a posio de preos altos, uma vez que temos imagem e qualidade.

Os produtos e servios que oferecemos, proporciona um excelente retorno sobre o capital aplicado.

Como tipo de estratgia de determinao de preo, adotamos a estratgia baseada no custo.

Preo com retorno estabelecido, onde os custos fixos e variveis por unidade so estimados. Uma taxa de retorno estabelecida e multiplicada pela quantidade de capital investido no produto, onde o resultado dividido pelas vendas estimadas.

O retorno resultante adicionado aos custos unitrios para chegar ao preo.

A empresa define a poltica de preo de acordo com o mercado e os seus custos fixos e variveis.

Definio das margens:

A empresa possui um controle dos custos e trabalha freqentemente com o objetivo de reduzi-los a fim de melhorar os preos para os clientes em relao aos concorrentes. O preo um reflexo do valor. Ele uma declarao daquilo que os clientes esto dispostos a pagar.

A metodologia escolhida se baseia, em criatividade e conhecimento das

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condies de mercado atuais e futuras. Temos uma estratgia de marketing focada em diferenciao, onde a empresa apresenta percepes nicas da oferta de seu produto no mercado em relao s ofertas de todos os demais concorrentes.

No nosso caso uma diferenciao bem-sucedida nos permite cobrar margens mais adequadas a estratgia da empresa, algumas vezes maiores do que os concorrentes, refletindo o valor mais elevado que entregue aos clientes. Alm disso, a diferenciao estimula a fidelizao do cliente, permitindo uma menor sensibilidade ao preo.

Consideramos que os servios da PROAMBIENTE so extremamente promissores a curto e longo prazo, uma vez que h uma mudana no comportamento empresarial onde as empresas esto fazendo uma reflexo sobre o desenvolvimento sustentvel.

Estabelecimento do preo.

Os servios da PROAMBIENTE possuem uma especificidade muito grande, onde geralmente os pedidos de oramentos so diferenciados, no havendo um trabalho seriado, propostas modelos, etc.

Para estabelecer a poltica de preo, foram considerados os fatores abaixo:

Seleo do objetivo da determinao de preo; Determinao da demanda; Estimativa de custos; Anlise de custos; Preos e ofertas de concorrentes; Seleo de um mtodo de determinao de preo, e Seleo do preo final

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Encontramos fatores que favorecem a nossa estratgia de preos Premiun,:

Segmento de bom tamanho e demanda em crescimento; Custos de manobra elevados para o cliente; Utilizao do preo para transmitir benefcios de qualidade nica; Vantagens de custo imediato que os concorrentes no podem imitar;

Tambm so analisados no processo, parmetros estratgicos para polticas de preos como:

Variveis macroambientes; Previso de crescimento da economia; Volume e potencial do nosso segmento; Taxa de inflao; Anlise dos setores que afetam os negcios da empresa; Processo poltico-ideolgico; Variveis tecnolgicas; Estrutura cultural e scio-demogrfica; Ambiente Operacional; Anlise da concorrncia (pontos fortes e pontos fracos); Disponibilidade de matrias-primas; Capacidade e flexibilidade produtiva; Capacidade gerencial-fixao e administrao de preos; Capacidade financeira controle de custos.

Poltica de descontos / Negociaes de preo

Para que o esforo de venda consiga uma vantagem competitiva no mercado, a PROAMBIENTE abrange os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, produo, finanas, execuo e marketing, no sentido de aumentar a oferta de valor de servios e produtos para os clientes.

Desde modo, a PROAMBIENTE consegue ter uma integrao e coordenao

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interativa de suas possibilidades de ter uma flexibilidade no seu preo de venda, podendo assim conceder descontos, e de quanto podem ser estes descontos.

A negociao de preos entre a empresa e seus clientes so, em principio, uma funo do valor percebido e do preo comunicado.

Embora as negociaes possam ostensivamente girar em torno do preo, os demais componentes da oferta, como volume, prazo e forma de pagamento, so considerados fatores de desconto. Desde modo esses aspectos servem como questes negociveis.

Para conceder um desconto analisamos o projeto, o prazo de execuo, a forma de pagamento, clusulas de reajustes, inflao, custos e outros.

Devido o grande nmero de fatores, que exercem um impacto sobre os resultados das negociaes, consideramos que cada negociao nica, j que na Proambiente os servios so diferenciados uns dos outros, no tendo um trabalho seriado.

Administrao de preos:

A administrao de preos ajustada de acordo com determinados fatores derivados da realizao de vendas em quantidades e perodos diferentes, a diferentes compradores, sob diferentes polticas de crdito e cobrana, atravs de intermedirios diferentes.

As alteraes de preo uma prtica usual, onde possumos uma ampla gama de situaes em que se torna necessria uma modificao nos preos estabelecidos.

A poltica de reajuste de preo da PROAMBIENTE esta ligada no aumento de seus custos de mo-de-obra, aumentos dos custos fixos, aumento dos

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insumos, variao cambial, aumento das taxas de juros entre outros.

J na poltica de concesso de descontos analisamos a sazonalidade no consumo do produto/servio, da demanda, no nmero de novos entrantes, na quantidade (valor do pedido), prazos de pagamento, a garantia do nossos produto/servio e o custo de instalao.

O cliente e o mercado esto cada vez mais exigentes e conhecedores da possibilidade de novas tecnologias e forte concorrncia. Sabendo disso a PROAMEBIENTE esta direcionada a proporcionar ao cliente retorno sobre o capital investido com produtividade, com qualidade e confiabilidade.

Os custos e as despesas so controlados para planejamento dos nossos nveis de ocupao, de lucratividade e de retorno, abordando o mercado de maneira efetiva e moderna, e possumos ainda uma capacidade de ver

estrategicamente o nosso mercado e a necessidades dos nossos clientes.

Compromissos com os CLIENTES:

Oferecer servios de qualidade, com mais atual tecnologia, num padro de atendimento transparente, eficiente, eficaz, corts e respeitoso, visando plena satisfao dos seus clientes, visando manuteno de relacionamentos duradouros; Reparar possveis perdas ou prejuzos decorrentes de danos causados sob sua responsabilidade aos seus clientes, com a mxima agilidade, em prazos exeqveis.

6.6 - Poltica de Determinao de Servios Complementares

Para atingir as expectativas de crescimento da empresa, a PROAMBIENTE tem conhecimento da necessidade de ampliao do seu escopo de prestao de servios.

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Nas linhas de negcio apresentadas, considerando servios de Consultoria, Investigao e Remediao Ambiental e Tratamento de Efluentes, a PROAMBIENTE possui servios de alta qualidade, carteira de clientes ativas, reconhecimento de mercado e at mesmo de concorrentes.

Para continuidade do Plano de Negcios, claro para a alta direo da organizao que ser necessrio a ampliao do escopo atual para atender o cliente no conceito de sustentabilidade integrada.

Na avaliao de mercado, os servios complementares ideais para ampliao do escopo, seria investimento no setor de tratamento e destinao de resduos slidos ou lquidos, domiciliares ou industriais.

Em funo da burocracia de licenciamento de novas reas para este fim, a PROAMBIENTE busca empresas do setor que desejam ser vendidas ou ainda incorporadas.

A diretoria da PROAMBIENTE responsvel pela avaliao das empresas slidas do mercado e da negociao para consolidao das possibilidades de compra.

Aps a incluso desta nova linha de negcios, a PROAMBIENTE ser vista pelo mercado como a maior empresa de meio ambiente do pas, oferecendo solues ambientais para todas as necessidades da empresa.

6.7 - Poltica de Relacionamento com os Clientes

A Proambiente esta comprometida em assegurar a satisfao dos seus clientes, desenvolvendo e fornecendo produtos e servios com qualidade e que atendam os seus requisitos; Para isso, desenvolvemos uma sistemtica para apurar a percepo e o grau de satisfao dos clientes em relao aos servios e produtos fornecidos pela

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Proambiente.

Adotamos uma avaliao de rotina e de projetos.

Avaliao de rotina:

A pesquisa de avaliao de satisfao do cliente deve ser realizada a cada 3 meses.

Para distribuidores e clientes potenciais devem ser preenchido ao menos uma Avaliao de satisfao do cliente para o perodo em analise.

Avaliao de projetos:

Ao trmino de cada projeto, considerado pelo Proambiente como relevante, uma Avaliao de satisfao do cliente deve ser preenchida, independente do ciclo da avaliao de rotina, preferencialmente um ms aps a concluso dos trabalhos de campo.

Preenchimento da avaliao:

A cada ciclo de avaliao o Dirop e o Dimark informa ao auditor interno os principais clientes em atividade e respectivos contatos (que preferencialmente ocupem funes de formadores de opinio: gerencia, supervisor, staff tcnico ou similar), bem como os projetos encerradas no perodo.

O auditor interno promove o contato com os clientes via telefone (ou se julgar necessrio, outro meio equivalente), buscando identificar sua percepo com relao aos servios prestados naquele perodo. O registro deve ser feito atravs do formulrio Avaliao de satisfao do cliente, estimulando o entrevistado e emitir comentrios, principalmente nos casos onde a avaliao no for satisfatria (exemplo: qualquer nota isolada inferior a 70% deve ser objeto de esclarecimento).

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Analise da resposta do cliente:

De posse das respostas, o auditor interno deve consolidar os resultados das Avaliaes da satisfao do cliente com base na mdia total de pontos obtidos, para posterior analise e conhecimentos dos Diretores e gerentes envolvidos.

Comentrios isolados tambm podem ser fontes para deflagrao de aes, desde que considerados pertinentes pela Direo.

Disponibilizamos tambm um canal direto entre o cliente e a Proambiente, onde o nosso cliente encontrar informaes e tirar duvidas. Para isso temos um link no site da proambiente com:

Sou cliente Proambiente Quero ser cliente Proambiente Informaes para a imprensa Atendimento a filiais Atendimento a rgos De Governo Perguntas mais freqentes, e uma linha telefnica 0800, onde a ligao gratuita.

6.8 - Poltica de Recrutamento e Seleo de Profissionais da rea Comercial

O departamento de pessoal e de recursos humanos tem dentre suas atribuies as seguintes responsabilidades:

Recrutamento e seleo de pessoas; Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Administrao de cargos em salrios; Benefcios; Acompanhamento Segurana do trabalho;

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O departamento de RH acionado nessa atividade quando existe necessidade de reposio de efetivos e aumento de quadro de funcionrios.

Atualmente as contrataes so realizadas utilizando-se os seguintes instrumentos:

Banco de dados de CVs; Anncios em jornais da regio; Recrutamento interno; Convnio com agncias de empregos; Indicaes

Na PROAMBIENTE os cargos na rea comercial so:

-Gerente de Marketing Comercial -Assistente de Marketing Comercial -Analista de Marketing Comercial -Consultor de Vendas

Abaixo, a descrio da funo de cada cargo da rea comercial:

Gerente de Marketing Comercial:

O gerente de marketing responsvel pelo planejamento e comercializao de produtos e servios em segmentos pr-definidos. Efetua trabalhos tcnicos de prospeco e avaliao de produtos novos durante o primeiro ciclo de vida de vendas.

Elabora e analisa propostas comerciais e concorrncias atentando para parmetros de formao de custos e preos.Orienta a rea comercial das unidades de negcios sobre concepes bsicas e outros detalhes comerciais identificados pelo Marketing nas oportunidades de negcios. Promove pesquisas e avaliaes de mercado, discute sobre os processos de comercializao e ps-vendas.

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Efetua oramentos e administra os recursos disponveis, desenvolve estudos e propostas de estratgias de Marketing.

Analisa os procedimentos utilizados e as margens de lucratividade com o objetivo de garantir a maximizao das oportunidades e o cumprimento das metas; e tambm fortalecer a imagem da empresa.

Orienta, acompanha e coordena as atividades da equipe;

PERFIL PROFISSIONAL:

Formao superior em rea tcnica compatvel com conhecimento dos produtos e servios comercializados. Cursos ligados gesto de Negcios de Pessoas e Finanas. Registro no rgo de classe profissional. Conhecimento dos indicadores da empresa (MKT, Fin, Ope, SGI), ciclo oramentrio das polticas corporativas; Experincia acima de 05 anos na funo. Ingls fluente. Capacidade de planejamento e organizao, viso de negcios, versatilidade, forte capacidade de negociao, facilidade de expresso, dinamismo e agilidade.

Assistente de Marketing Comercial:

Executa atividades operacionais na rea de Marketing e Comercial, como levantamento de dados ou informaes sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgao visando colaborar com os servios burocrticos das propostas comerciais. Participa da realizao ou implementao de eventos de Marketing e eventos internos, como campanhas e treinamentos.

PERFIL PROFISSIONAL:

Ensino Mdio ou Tecnlogo, desejvel nvel superior em reas afins ligadas a Meio Ambiente. Conhecimentos de atividades administrativas com experincia

70

mnima de seis meses ou recm formado no Ensino Superior. Interesse, iniciativa, organizao, facilidade de expresso e comunicao.

Analista de Marketing Comercial:

Mantm o cadastro de clientes, catlogos, agendas e demais anotaes para fins de divulgao e contatos de interesse. Executa atividades operacionais na rea de Marketing e Comerciais, como levantamento de dados ou informaes sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgao visando colaborar com os servios burocrticos das propostas comerciais.

Desenvolve

trabalhos

tcnicos

de

Marketing

Institucional

atravs

de

levantamentos e acompanhamentos de dados, informaes e pesquisa de mercado. Desenvolve folhetos e vdeos promocionais, descrevendo e catalogando os seus resultados operacionais e tecnologias utilizadas. Desenvolve e distribui artigos de Merchandising e material publicitrio.

Participa do planejamento e organizao dos projetos sociais, providenciando a infra-estrutura e patrocnios.

Auxilia na organizao de eventos externos como feiras, festas, palestras, providenciando todo material necessrio para garantir a realizao do programa conforme esperado.

PERFIL PROFISSIONAL:

Ensi