MELHORIA DA EFICIÊNCIA DAS LINHAS DE PRODUÇÃO ...abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_105_24506.pdfEngenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável:

MELHORIA DA EFICIÊNCIA DAS

LINHAS DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE

CASO EM UMA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA

DAYSE RAYANE VIEIRA DOXA (FACIT )

[email protected]

Gisele Figueiredo Braz (FACIT )

[email protected]

Observando as crescentes mudanças organizacionais por parte da globalização e das

inovações tecnológicas que exigem maior agilidade, competitividade e qualidade das

empresas, o planejamento e o controle da manutenção se tornaram primordiais na

busca pela maior produtividade, disponibilidade de equipamentos e confiabilidade. O

presente trabalho busca propor soluções para eliminar ou controlar problemas

recorrentes na linha de embalagem de comprimidos de uma indústria farmacêutica

através de estudos, levantamento de dados e padronização de atividades. O

desenvolvimento da pesquisa será baseado nas atividades e paradas críticas, que

influenciam diretamente na eficiência da produção sejam por excesso de

manutenções corretivas nos equipamentos ou paradas inerentes ao processo que

trazem problemas para produtividade, gerando baixa confiabilidade, alta

indisponibilidade dos equipamentos e custos elevados para o setor.

Palavras-chaves: Manutenção Produtiva Total (TPM), Eficiência Global dos

Equipamentos (OEE), Perdas.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



15

1 Introdução

Com a evolução do ramo industrial no decorrer dos anos, a busca pela diferenciação se torna

imprescindível à medida que a concorrência se torna cada vez mais acirrada. O grande

diferencial que se busca é melhorar a eficiência dos processos, que influencia diretamente na

redução de tempo de produção, diminuição dos desperdícios, aumento de produtividade e

confiabilidade, aumentando assim o lucro.

Para se tornarem mais competitivas no mercado, as empresas procuram adotar ferramentas de

gestão para controlar suas atividades, de modo a proporcionar um bom gerenciamento de seus

equipamentos, aumentando sua disponibilidade, gerando uma maior confiabilidade e

garantindo a qualidade do produto.

O objetivo deste trabalho é utilizar os dados de históricos dos equipamentos, realizar estudos

acerca do conhecimento dos analistas e técnicos para elaborar um plano de produção

adequado ao processo de embalagem de comprimidos, provocando uma maior confiabilidade

e disponibilidade dos equipamentos e uma padronização durante a produção evitando paradas

de equipamentos em momentos inadequados.

2 Objetivo da manutenção

Para Bulgacov (1999, p.345), o objetivo principal da manutenção é o uso eficiente das

instalações (equipamentos, máquinas, edifícios, e instalações), considerando o curto, o médio

e o longo prazo.

Atualmente, a manutenção está ancorada em estratégias que oferecem a maior disponibilidade

dos equipamentos, envolvendo o menor custo possível e sempre com foco na produção.

Nas próximas seções serão abordadas as definições dos tipos de manutenção existentes.

2.1 Manutenção Corretiva

“Manutenção corretiva é toda atividade de manutenção realizada em uma máquina que esteja

em falha” (BRANCO FILHO, 2008, p. 35). A manutenção corretiva se caracteriza por não ser

periódica, pois não pode ser prevista, tratando-se apenas de falhas ou danos que já ocorreram.

2.2 Manutenção Preventiva

Segundo Nepomuceno (1989, p. 41), a manutenção preventiva é fundamentada em suprir um

defeito em períodos regulares, assim como a execução de reparos e consertos devido a



16

quebras ou falhas imprevistas; é planejada e tem como objetivo preparar a máquina para

evitar que as falhas ocorram e tenha que ser reparada por uma manutenção cara, como a

corretiva.

2.3 Manutenção Preditiva

Para Nepomuceno (1989, p. 43), “manutenção preditiva é a execução da manutenção

preventiva no momento adequado, antes que o equipamento quebre”. Com a adoção desse

tipo de plano de manutenção, os equipamentos tendem a sofrer menos com a manutenção

corretiva, visto que a manutenção pode ser feita antes que as falhas aconteçam.

2.4 Manutenção Detectiva

A manutenção, segundo Pinto e Xavier (2001, p.44): “É efetuada em sistemas de proteção,

buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção,

preferencialmente pode-se corrigir a situação, mantendo o sistema operando.”.

2.5 Engenharia de Manutenção

A utilização desta prática envolve toda a cultura de uma empresa, desde a utilização de

benchmarks até a aplicação de técnicas e práticas modernas.

Consoante Xenos (2004, p. 25), realizar este tipo de manutenção implica em contínuas

melhorias nos equipamentos, alterando conforme necessário, seu projeto e padrões de

operação, para isso, é essencial a investigação das causas fundamentais das falhas.

2.6 Manutenção centrada na confiabilidade - MCC

Conforme Moubray (2000), escolher as técnicas de manutenção mais adequadas para cada

situação, organização e equipamento é o principal desafio da manutenção. As melhores

escolhas sempre devem considerar a importância operacional, o desempenho e o custo da

manutenção. No quesito desempenho, uma das técnicas utilizadas é a Manutenção Centrada

na Confiabilidade – MCC.

2.7 A origem e evolução da Manutenção Produtiva Total (TPM)

O objetivo do uso da Manutenção Produtiva é de maximizar a eficiência dos equipamentos

nas linhas de produção diminuindo as perdas relacionadas à eficiência operacional, perda de

rendimento e perdas na cadeia de suprimentos.



17

A utilização do conceito TPM no presente estudo vai permitir a mobilização de todo o

departamento, buscando sempre o melhor resultado para a empresa e o desenvolvimento de

todas as pessoas.

2.8 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

O OEE é um índice que calcula a eficiência global de um equipamento ou linha de produção.

Este índice é capaz de medir essa eficiência através do produto da disponibilidade,

performance e índice de qualidade do equipamento ou linha de produção e gera dados que

agregam alta importância tanto à produção quanto à manutenção, pois identifica as perdas não

planejadas do equipamento.

Atualmente, o OEE é utilizado como uma importante ferramenta na indústria moderna, e é

considerado um Key Performance Indicator (KPI) pois permite medir a eficiência de uma

máquina de uma linha de produção ou de uma unidade industrial (BARROS; LIMA, 2009).

3 Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são imprescindíveis para o planejamento, a execução e o

controle de melhorias. São elas: A3, que é o método que consiste em definir a descrição do

problema, fazer um estudo de sua causa raiz etc.; o Failure Tree Analysis (FTA), que é uma

importante ferramenta gráfica com a função de padronizar todos os possíveis modos de falha

que possam ocorrer em um sistema; o Diagrama de Pareto, que, segundo Werkema (2006,

p.72), “... estabelece que um problema pode ser atribuído a um pequeno número de causas.

Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados

pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno número

de ações.” e a Carta de controle, que permite visualizar o processo e controlá-lo, mostrando

quais itens no gráfico se encontram dentro ou fora do seu limite de especificação aceito,

facilitando a análise dos dados e a identificação dos pontos que devem ser atingidos com

ações de melhorias.

4 Metodologia

Neste capítulo serão expostos os caminhos a serem percorridos a fim de se realizar o estudo

como planejado, descrevendo os materiais, equipamentos e métodos utilizados durante o

estudo.



18

4.1 A empresa

O estudo de caso foi realizado em uma indústria farmacêutica líder mundial no tratamento do

diabetes.

O estudo em questão será realizado na unidade instalada em Montes Claros, norte de Minas

Gerais desde 2003; e será desenvolvido no setor de embalagem de comprimidos que possui 60

funcionários, divididos entre operadores, técnicos, analistas de produção e processo, gerente e

supervisores.

Este setor possui três linhas de embalagem de comprimidos. A linha 1 está sendo desativada

do setor. Já as linhas 2 e 3 produzem os comprimidos de NovoNorm e são os equipamentos

mais novos, sendo constituídas de Emblistadeira, Encartuchadeira, Laser Printer, Strech

Bander e WAU.

As operações que ocorrem na área compreendem desde o recebimento e conferência de

materiais de embalagem e comprimidos até a entrega do produto final à expedição.

A empresa considera como um índice altamente importante, o acompanhamento da eficiência

das linhas de produção, também conhecido como OEE, através dos Key Performance

Indicators (KPI). Sendo assim, diariamente é preenchida uma planilha contendo os dados de

cada lote, como o volume produzido e o tempo de produção que auxiliam nos cálculos de

eficiência através de uma carta controle, onde os dados são compilados.

4.2 Tipo da pesquisa

“Pode-se dizer que os estudos de caso têm algumas características em comum: são descrições

complexas e holísticas de uma realidade, que envolvem um grande conjunto de dados; os

dados são obtidos basicamente por observação pessoal; o estilo de relato é informal, narrativo,

e traz ilustrações, alusões e metáforas; as comparações feitas são mais implícitas do que

explicitas; os temas e hipóteses são importantes, mas são subordinados à compreensão do

caso.” (CESAR, 2005, p.6).

Assim, o presente trabalho se trata de um estudo de caso com a utilização de pesquisa

qualitativa já que trata de analisar e observar o ambiente de produção através da ferramenta de

crono-análise e abordagem direta dos operadores; e quantitativa, que utilizará de dados

armazenados em softwares que são utilizados na fábrica.



19

4.3 Técnicas de coleta de dados

A coleta dos dados necessária para a realização deste estudo de caso se baseia em crono-

análise e levantamento de dados históricos. A primeira será realizada para apurar, através da

cronometragem, todas as atividades que ocorrem durante a produção dos lotes, a fim de que se

possa conhecer, padronizar e mensurar o melhor momento de executá-las. Já o levantamento

de dados históricos terá como finalidade tornar possível o estudo das paradas de equipamentos

que mais impactaram na eficiência dos equipamentos, tornando possível o seu estudo e a

eficácia das ações que serão tomadas.

Durante e após a realização da análise, os dados serão processados e transformados em

gráficos, como Diagrama de Pareto e Carta Controle, a fim de facilitar a compreensão e tornar

possível o acompanhamento durante o processo de estudo.

4.4 Procedimentos e Instrumentos

Será solicitada autorização à indústria farmacêutica para o levantamento de dados em suas

dependências, que será realizado no horário de expediente administrativo.

Os procedimentos do estudo atual se baseia no uso da ferramenta DMAIC, cujos passos a

serem seguidos são Define, Measure, Analyze, Improve e Control.

Este estudo utilizará apenas um cronômetro para a realização da crono-análise e dos softwares

Microsoft Excel 2010 e Minitab Project 16, que servirão de auxílio no levantamento de dados,

em sua análise, na implementação de melhorias e no controle dos dados.

5 Apresentação, análise e discussão dos dados

Este capítulo esclarece o processo, o levantamento e a análise peculiar dos dados coletados no

departamento, as atividades realizadas para investigação e obtenção de melhorias e a

demonstração dos resultados obtidos para avaliar a viabilidade da padronização das

atividades.

5.1 Define (D)

A empresa estudada tem seus principais índices controlados a partir de Key Performance

Indicator (KPI). Um dos seus indicadores mais importantes é a eficiência das linhas de

produção. No ano de 2012, o setor não conseguiu atingir a meta que a empresa estipulou.

Assim, foi definido que o controle do índice de eficiência das linhas se tornaria um desafio

para 2013.



20

5.2 Measure (M)

Foram observados dados relacionados à eficiência das linhas de produção (OEE1) abaixo da

média estipulada pelo departamento, que é igual ou maior que 75% de eficiência das linhas de

produção.

Gráfico 1 – Carta controle para acompanhamento de eficiência da linha 2 de produção

Lote

20

Lote

19

Lote

18

Lote

17

Lote

16

Lote

15

Lote

14

Lote

13

Lote

12

Lote

11

Lote

10

Lote

9

Lote

8

Lote

7

Lote

6

Lote

5

Lote

4

Lote

3

Lote

2

Lote

1

110,0%

100,0%

90,0%

80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

Lotes

% O

EE _X=65,7%

UCL=111,7%

LCL=19,7%

75,0%

OEE Linha 2

Fonte: A autora

Por meio de uma Carta Controle, foi observado que 75% dos lotes, produzidos até março na

linha 2, não alcançaram a meta de eficiência proposta pelo departamento.

Observa-se no Gráfico abaixo que apenas dois lotes produzidos na linha 3 alcançaram a meta

de 75% de eficiência.




21

Lote 8Lote 7Lote 6Lote 5Lote 4Lote 3Lote 2Lote 1

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Lotes

% O

EE _X=53,9%

UCL=101,2%

LCL=6,5%

75,0%

OEE Linha 3

Fonte: A autora

Com o objetivo de alcançar a média de 75% de eficiência dos lotes pequenos nas linhas de

produção, iniciou-se um processo de investigação para encontrar as causas que afetaram a

produção destes lotes.

Foi utilizada a ferramenta Brainstorm, na qual pessoas envolvidas podem dar opiniões acerca

do problema e definir as possíveis causas raiz. Simultaneamente, foi realizada a crono-análise

para acompanhamento da produção dos lotes, em que foram anotados o horário de início e

término do lote, todas as paradas durante a produção e todos os dados considerados relevantes

em relação ao lote.

Gráfico 3 – Paradas relacionadas aos lotes

Fonte: A autora



22

Conforme o GRAF. 3, no lote 19, houve apenas 20% de paradas relacionadas a falhas dos

equipamentos. Ao contrário do Lote 20 que, com eficiência de apenas 67%, envolveu, além

das falhas de equipamentos, as paradas inerentes à produção.

5.3 Analyse (A)

Com o uso da ferramenta Ishikawa, notou-se que além da ocorrência de falhas, a realização de

atividades, como a limpeza nos rolos da Hapa, na placa de selagem e Laser Print; produtos a

serem reintroduzidos na linha; substituição ou reposição de matéria-prima como de alumínio

de cobertura, filme Strech ou tinta da Hapa e a realização da produção com número

inadequado de operadores, ocorria durante a produção do lote, ocasionando sua perda de

eficiência.

Figura 1 – Ishikawa contendo possíveis pontos de causa

Causa & Efeito (Espinha de Peixe)

Efeito

OEE de lotes pequenos

abaixo da meta estipulada (75%)

MedidaMaterialMetodo

Meio ambienteMáquinaHomem

Produção de Lotes com número de

operadores

inadequado

Limpeza de equipamentos durante o Lote

Troca de formato

Realização de Reprocesso

Problema com materia prima

Substituição/ reposição de materia prima durante o lote

Falhas de máquina

Altamente provável

Possível

Sem relação

Fonte: A autora

Após definidas as atividades a serem realizadas e o procedimento a ser seguido com seus

respectivos prazos e responsáveis, passou-se para a etapa de execução.

Atividade 1 O supervisor de produção ficará responsável por garantir que as linhas não

produzam com número inadequado de operadores.

Atividade 2 Verificou-se através da crono-análise que a limpeza de equipamentos, feita

durante os lotes, impactava diretamente em sua eficiência.



23

Gráfico 4 – Pareto do tempo médio gasto em paradas do equipamento

Fonte: Banco de dados da empresa

O tempo de paradas relacionadas à limpeza dos rolos da Hapa, Limpeza da Placa de Selagem

e Limpeza das guias da Laser é, em média, 8 min, 6 min e 5 min, respectivamente (GRÁF. 4).

Gráfico 5 – Pareto da frequência em paradas do equipamento


Além de possuir um tempo de parada que afeta a eficiência dos lotes, foi percebido que essas

limpezas são realizadas com frequência alta. Considerando que os dados coletados são de

ocorrência das paradas em um período 4 meses, a limpeza da Placa de Selagem, Limpeza dos

rolos da Hapa e Limpeza das Guias da Laser ocorreram 271, 201 e 30 vezes, respectivamente.

Atividade 3 Pelas planilhas preenchidas diariamente no setor, foi possível observar que as

maiores paradas de equipamento geradas por falha são relacionadas com Desvio de alumínio,

Erro de prospecto e Cartucho enganchando na Laser, respectivamente.



24

Para confirmar os dados das maiores paradas que impactam na produção dos lotes, a pesquisa

também foi baseada em relação à frequência que ocorreram, confirmando assim que as três

maiores paradas que impactavam em relação ao tempo de ocorrência, também estavam entre

as quatro maiores paradas com relação à maior frequência de ocorrência.

Além das três maiores paradas que impactam a produção por tempo de parada, dois desses

apareceram como os de maiores frequências, acrescidos apenas pela falha na Aba de

segurança e pelo Acúmulo de Prospecto.

Conclui-se que o problema de Desvio de Alumínio impacta a produção, pois totaliza 603

minutos de parada. O Erro de Prospecto aparece em segundo lugar com 568 minutos em 104

paradas de equipamento. O Cartucho enganchando na Laser, em terceiro lugar, totalizando

403 minutos em 54 vezes de paradas de máquina. Em seguida, a Aba de segurança, 325

minutos com a frequência de 84 paradas.

Por se tratar de manutenções corretivas, foram criados procedimentos operacionais padrão,

para minimizar o impacto destas paradas nos equipamentos. Além de definir um padrão, o

procedimento permite que seus ajustes não sejam alterados, evitando futuros danos ou a

ocorrência de outras falhas.

Atividade 4 Verificou-se na folha de processo do departamento que se aceita até 25% de

rejeito sem que haja impacto no rendimento final. Assim, criou-se uma árvore decisória

padronizando quando seria feito ou não o reprocesso do material sem que impactasse

negativamente o departamento.

Atividade 5 Foi verificado que as paradas envolvendo problema no material não impactam

significativamente no OEE dos lotes.

Atividade 6 As paradas, envolvendo substituição e reposição de matéria-prima, impactam

na eficiência dos lotes pequenos.

O tempo gasto para a Troca do Alumínio de cobertura, Troca do Filme Strech inferior, Troca

do Alumínio de Moldagem e Troca do Filme Strech Superior, totalizam uma média de 8

minutos, 4 minutos, 4 minutos e 3 minutos, respectivamente (GRAF. 6).

Gráfico 6 – Tempo médio para troca e reposição de matéria-prima



25


A reposição de matéria-prima não significa muito tempo de parada de equipamento, mas

acontece com uma frequência alta, impactando diretamente na eficiência dos lotes.

Gráfico 7 – Frequência de troca e reposição de matéria-prima


Considerando o período de quatro meses de coleta de dados, a Troca do alumínio de cobertura

totalizou sua ocorrência em 271 vezes, a reposição de tinta na Hapa em 201 vezes, a troca do

filme Strech superior em 160 vezes, a troca do filme Strech inferior ocorreu 67 vezes e a troca

do alumínio de moldagem, 10 vezes.



26

Atividade 7 Pela análise de correlação entre as variáveis, observou-se que a troca de

formato não tem relação direta com a eficiência dos equipamentos.

Com base nos dados levantados, foram tomados como contenções, durante a produção de

lotes considerados pequenos, estes procedimentos:

Figura 2 – Ações de contenção

Positivo

01.04.2013

01.04.2013

01.04.2013

Feito

Feito

FeitoCálculo do Tempo que o lote deve permanecer na linha em produção

1

2

3

4

Operadores

Operadores

Técnico

Técnico

Realização de reposição/substituição de matéria prima durante o BCO

Técnico de manutenção disponível durante a produção de lotes pequenos

01.04.2013 Feito

Positivo

Positivo

Positivo

Quem

Realização de Limpeza de equipamento durante o BCO

Contenção (Correção)

Contenção Status Efetividade %Quando

Fonte: A autora

As contenções contribuíram com os resultados. A realização de limpeza e reposição de

matéria-prima acontecerão na preparação do equipamento para o início de cada lote, para não

parar o equipamento para a realização dessas atividades.

A disponibilidade dos técnicos de manutenção nas linhas durante toda a produção foi de

extrema importância, visto que, quando a máquina sofre alguma parada por falha de

equipamento, os técnicos agem prontamente, fazendo voltar à produção o mais rápido

possível.

Os operadores técnicos ficaram responsáveis por definir, através de um cálculo padronizado

no Excel, o tempo em que o lote permanecerá na linha em produção para se obterem, no

mínimo, 75% de eficiência.

Atividade 8 Foi realizado um Workshop com os Técnicos e Analistas de manutenção, para

avaliar a efetividade nas preventivas dos equipamentos.

Ao analisar cada atividade, observou-se serem obsoletas as atividades que contemplavam o

plano. Os equipamentos já têm alguns anos de uso e o plano advém do fornecedor desde a

compra, além de contemplar atividades não mais necessárias e não englobarem algumas

imprescindíveis para um bom desempenho das linhas de produção. Assim, concluiu-se que o

plano de manutenção preventiva será revisado, conforme as atuais e futuras necessidades dos

equipamentos.



27

O plano de manutenção era realizado com uma periodicidade relacionada a tempo, mas foi

observado que esse não era um bom indicador de avaliação para as linhas de produção, pois

são quantidades diferentes a cada semana. A periodicidade será alterada para a quantidade

produzida em cada linha.

5.4 Improve (I)

Para registrar as atividades de forma clara, facilitar o treinamento do pessoal envolvido e

uniformizar o processo garantindo a eficácia do estudo, foi criado um Memorando, para

registrar que os funcionários foram treinados em suas novas atividades, criando uma base para

a melhoria contínua em todo setor.

Quanto às paradas por falhas de equipamentos, além de se definir que os técnicos estarão

presentes durante toda a produção dos lotes, também foram criados procedimentos padrão,

conhecidos como árvore de investigação de falhas (FTA), para solucionar os problemas que

mais impactavam os lotes.


Lote

46

Lote

45

Lote

44

Lote

43

Lote

42

Lote

41

Lote

40

Lote

39

Lote

38

Lote

37

Lote

36

Lote

35

Lote

34

Lote

33

Lote

32

Lote

31

Lote

30

Lote

29

Lote

28

Lote

27

Lote

26

Lote

25

Lote

24

Lote

23

Lote

22

Lote

21

Lote

20

Lote

19

Lote

18

Lote

17

Lote

16

Lote

15

Lote

14

Lote

13

Lote

12

Lote

11

Lote

10

Lote

9

Lote

8

Lote

7

Lote

6

Lote

5

Lote 4

Lote

3

Lote 2

Lote

1

110,00%

100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

Lotes

%O

EE

_X=65,04%

_X=81,27%

UCL=106,16%

UCL=114,30%

LCL=23,91%

LCL=48,23%

Projeto

75,00%

OEE Linha 2

Fonte: Elaborado pela autora

O estudo permitiu que a meta proposta pela empresa fosse atingida e a média do índice de

controle da eficiência global dos equipamentos subiu de 65,04 % para 81,27% na Linha 2,

(GRAF. 8). Na Linha 3, a média dessa eficiência passou de 54,5% para 82,1%, (GRAF. 9).



28


Lote

31

Lote

30

Lote

29

Lote

28

Lote

27

Lote

26

Lote

25

Lote

24

Lote

23

Lote

22

Lote

21

Lote

20

Lote

19

Lote

18

Lote

17

Lote

16

Lote

15

Lote

14

Lote

13

Lote

12

Lote

11

Lote

10

Lote

9

Lote

8

Lote 7

Lote

6

Lote

5

Lote

4

Lote 3

Lote

2

Lote

1

140,0%

120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

Lotes

%O

EE

_X=54,5%

_X=82,1%

UCL=100,0%

UCL=128,7%

LCL=9,0%

LCL=35,5%

Projeto

75,0%

OEE Linha 3

Fonte: Elaborado pela autora

Por meio do uso de uma carta controle, foi observado que 75% dos lotes produzidos até março

na linha 2 não alcançaram a meta de 75% de eficiência proposta pelo departamento. Assim

como foi feito na linha 2, pode-se observar no gráfico abaixo que apenas dois lotes

produzidos na linha 3 alcançaram a meta de 75% de eficiência.

Com o acompanhamento da eficiência das linhas de produção, pôde-se notar que com a

padronização de atividades alcançou-se uma das metas do departamento. O índice comprova o

trabalho feito pela equipe e pode-se fazer uma estimativa de quanto este aumento de

eficiência pode gerar no tempo de uma semana e até mesmo em ano de produção.

Consideração que a quantidade programada de produção é 1.300.000 blisters, um aumento de

eficiência de 20% pode gerar a produção de aproximadamente 277.334 de blisters a mais na

Linha 2 (GRAF. 10).

Gráfico 10 – Estimativa de ganhos na produção por semana na Linha 2 de produção



29

Fonte: A autora

Para se realizar uma estimativa do ganho na Linha 3, 485.333 blisters a mais podem ser

produzidos por semana, se mantiver a eficiência.

Gráfico 11 - Estimativa de ganhos na produção por semana na Linha 3 de produção

Fonte: A autora

Se o índice de eficiência se mantiver no patamar atual, o ganho em um ano de produção, na

Linha 2, pode chegar a 14.421.334 blisters. (GRAF. 12).

Gráfico 12 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 2 de produção

Fonte: A autora

Já na Linha 3 de produção, antes a eficiência era 54%; caso o nível de produção se mantenha,

obter-se-á um aumento de 25.347.333 blisters por ano.



30

Gráfico 13 - Estimativa de ganhos na produção por ano na Linha 3 de produção

Fonte: A autora

Com o projeto das Manutenções Preventivas dos equipamentos, foi possível fazer o

levantamento das atividades realmente a serem executadas, a inserção de novas atividades e

retirada das que se encontravam obsoletas. Assim, o plano de manutenção antigo foi excluído,

dando espaço a um plano mais enxuto e que corresponde à atual necessidade das linhas de

produção.

Cada linha recebeu seus novos planos de manutenção, e o que antes era feito medido em

tempo, agora é realizado em quantidade produzida. Assim, foi possível realizar os

procedimentos operacionais padrão, com o objetivo de fazer todos os envolvidos executarem

da mesma maneira as novas atividades,.

Os procedimentos, escritos e aprovados, estão disponíveis no software da empresa, para que

seu módulo seja distribuído e todos os envolvidos sejam devidamente treinados.

O levantamento das maiores paradas para manutenção corretiva das linhas permitiu que seu

modo de resolução pelos Técnicos e Operadores Técnicos fosse padronizado. Com a

utilização da ferramenta de Árvore de Investigação de Falhas, as falhas tiveram seu passo a

passo descrito e padronizado nos documentos já existentes no departamento.

5.5 Control (C)

Com o estudo das atividades de produção e a realização do padrão para que essas fossem

realizadas, foi garantida a sua efetividade através de dados, demonstrando a crescente

performance das linhas. O próximo passo é um Procedimento Operacional Padrão e torná-lo

disponível para todo o pessoal envolvido, garantindo assim o seu treinamento.



31

Não foi possível a realização de um acompanhamento através de dados para a comprovação

da efetividade das atividades nos equipamentos. Esta garantia da efetividade fica como

indicação para trabalhos futuros.

6 Considerações finais

O presente estudo utilizou do indicador de eficiência global de equipamentos para

desenvolver um projeto de melhoria na produção de lotes considerados pequenos nas linhas

de produção em uma indústria farmacêutica. O principal objetivo que compôs esse projeto

engloba o estudo das perdas por produção ou manutenção que causavam a parada dos

equipamentos, impactando diretamente na meta de eficiência do setor.

Para se alcançarem os objetivos propostos, foi realizada uma revisão bibliográfica enfatizando

a importância de uma manutenção eficaz dos equipamentos, do envolvimento entre a

produção e a manutenção objetivando o mesmo foco, dos benefícios da utilização da

metodologia TPM – Total Productive Maintenance, e os conceitos das ferramentas da

qualidade abordada e utilizadas durante o estudo.

Com a utilização da ferramenta DMAIC, o estudo foi definido através de um problema que

afetava as metas do departamento, mensurado com o levantamento dos dados contidos em

softwares ou planilhas preenchidas diariamente pelos funcionários, analisado criteriosamente

com o auxílio de gráficos e tabelas, e melhorado através da padronização das atividades e

treinamento do pessoal envolvido e continua a ser controlado através do gráfico de Carta

Controle, que mostra se os resultados alcançados estão dentro dos limites de controle

estabelecidos.

REFERÊNCIAS

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MELHORIA DA EFICIÊNCIA DAS LINHAS DE PRODUÇÃO ...abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_105_24506.pdfEngenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: