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Universidade Federal de Minas GeraisEscola de Engenharia
Ana Carolina Diniz Guedes
Philippe Figueiredo Soares
Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:
Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e
definição de estratégias de picking de produtos
Belo Horizonte
2010
Ana Carolina Diniz Guedes
Philippe Figueiredo Soares
Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:
Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e
definição de estratégias de picking de produtos.
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia Da Universidade Federal de
Minas Gerais para obtenção do título de
Engenheiro (a) de Produção.
Orientador: Prof. Ricardo Silveira Martins –
Prof. Dep. de Administração - Faculdade de
Ciências Econômicas (FACE) – UFMG
Belo Horizonte
2010
ii
Ana Carolina Diniz Guedes
Philippe Figueiredo Soares
Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:
Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e definição de estratégias de picking de produtos.
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia Da Universidade Federal de
Minas Gerais para obtenção do título de
Engenheiro (a) de Produção.
Aprovada em: __/__/____
____________________________________
Prof.: Ricardo Silveira Martins (Orientador)
Dep. de Administração - FACE – UFMG
____________________________________
Prof.: Maurício Cardoso de Souza – Dep. Engenharia de Produção – E.E – UFMG
____________________________________
Prof.: Marcos Vinicius Bortolus – Dep. Engenharia Mecânica – E.E – UFMG
Belo Horizonte
2010
iii
Agradecimentos
Gostaríamos primeiramente de agradecer à empresa Biscoitos Caipirão pela
disponibilidade em sempre nos atender e pela abertura dada a nós para
desenvolvimento irrestrito do trabalho. Agradecemos também o professor Ricardo
Silveira Martins por nos orientar quando necessário, redirecionar nossas ações
quando se mostravam esparsas, excessivamente amplas ou demasiadamente
restritas mantendo ainda nossa autonomia no desenvolvimento do presente
trabalho.
Agradecimentos especiais às nossas famílias pelo apoio moral, aos
professores e funcionários da UFMG pelo conhecimento adquirido enquanto
graduandos, à Deus pela força e onipresença e a todos que, direta ou indiretamente,
contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos, nosso muito obrigado!
iv
Resumo:
O presente trabalho tem como principal objetivo o estudo de possíveis
melhorias na Gestão de Estoques de uma pequena empresa que comercializa e
distribui biscoitos artesanais para varejistas na região metropolitana de Belo
Horizonte. A empresa analisada apresenta problemas devido à disponibilidade de
espaço físico para estoque de produto acabado, reflexos da não utilização de
modelos organizacionais apropriados. Há ainda deficiências com relação à coleta
dos pedidos e movimentação dos produtos. Estes problemas afetam diretamente a
produtividade da empresa e tem na responsividade e confiabilidade de suas
operações.
Primeiramente, foi realizado um breve estudo sobre o fluxo produtivo da
empresa à partir de análises presenciais por parte dos autores, bem como
levantados os referenciais teóricos pertinentes ao tema abordado.Como proposta
final, após análise e estudo das principais técnicas descritas pela literatura
confrontadas com a prática da empresa, recomendou-se uma nova configuração de
layout para o armazém da empresa para atender suas demandas atuais e futuras,
além de modelos de organização de estoques, controle de inventário e definição de
estratégias de Picking adequadas à realidade da empresa.
Palavras chave: layout, picking, estoques, armazenamento, movimentação,
inventário.
v
Abstract:
This work aims to study possible improvements in the stock management
policy of a small business that commercializes and distributes home-made biscuits to
the retail market within greater Belo Horizonte area. This analyzed company has
problems related to the space dedicated to stock their products, reflex of the poor
organization model utilized to manage the stock system. Thus, there are still
deficiencies related to their picking strategies and also to the product flow around the
warehouse. Those problems affect the total productivity of the company and also
have influences on the responsiveness and reliability of their operations.
As a first step, the company´s productive flow were studied from face analysis
from the authors, and the theoretical references linked with the case were also
brought up to be used during the development. As a final proposal, after the analysis
and study of the main techniques described by the theory and also after the
confrontation between the theory and the experience of the company, a new layout
for the company´s warehouse was suggested to attend their current and future
demands and also models to organize the stock, including inventory control and
definition of picking strategies fitted for the company´s reality.
Key words: layout, picking, stock, warehouse, inventory, flow
vi
Sumário
1. Introdução................................................................................................................9
1.1 Contextualização...................................................................................................9
1.2 Problemas............................................................................................................12
1.2.1 Problemas no nível tático............................................................................13
1.2.2 Problemas no nível operacional...................................................................13
1.3 Objetivos..............................................................................................................14
2. Revisão Literária....................................................................................................14
2.1 A gestão de estoques na cadeia de suprimentos.................................................14
2.1.1 Gestão de Estoques....................................................................................16
2.1.1.1 Fundamentos básicos do controle dos estoques................................16
2.1.1.2 Classificação dos estoques quanto ao tipo.........................................16
2.1.1.3 Custos associados aos estoques........................................................17
2.1.1.4 Previsão de incertezas........................................................................17
2.1.2 Políticas de estoque....................................................................................18
2.1.3 Indicadores de produtividade na análise do controle de estoques..............19
2.1.3.1 Inventário físico...................................................................................20
2.1.3.2 Acurácia dos controles........................................................................20
2.1.3.3 Nível de serviço...................................................................................20
2.1.3.4 Giro dos estoques...............................................................................21
2.1.3.5 Cobertura dos estoques......................................................................22
2.1.4 Principais parâmetros da gestão de estoques.............................................22
2.1.4.1 Estoque médio....................................................................................22
2.2 Gestão do espaço físico do armazém..................................................................23
vii
2.3 Layout..................................................................................................................25
2.4 Picking.................................................................................................................29
2.4.1 Princípios para melhoria do sistema de Picking..........................................30
2.4.2 Estratégias para organização da atividade de Picking................................32
2.4.2.1 Picking discreto...................................................................................32
2.4.2.2 Picking por zona..................................................................................33
2.4.2.3 Picking por lote....................................................................................35
2.4.2.4 Picking por onda..................................................................................35
3. Metodologia...........................................................................................................36
3.1 Estrutura abordada no desenvolvimento do estudo..................................36
3.2 Estrutura do trabalho segundo o Process Classification Framework .......37
3.2.1 Entrega de produtos e serviços...................................................37
3.2.2 Gerenciamento do Conhecimento, Melhoria e Mudança.............38
3.3 Análise in loco e tipo de pesquisa utilizado...............................................38
3.4 A empresa: Biscocitos Caipirão.................................................................39
3.5 Análise crítica do sistema de gerenciamento de estoque atual.................41
3.6 Teoria x prática: Confronto e Sugestões...................................................44
4. Resultados.............................................................................................................50
4.1 Resultados esperados...............................................................................50
4.2 Conclusão.................................................................................................51
5. Referências Bibliográficas......................................................................................53
viii
1. Introdução
1.1 - Contextualização
A classificação de “pequenas” e “micro” empresa ocorre por critérios diversos,
que variam de um órgão para o outro e também de acordo com as leis vigentes.
Segundo a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, instituída pela Lei
Complementar número 123, de 14 de dezembro de 2006, são consideradas como
micro as empresas que faturam até R$ 240 mil por ano, enquanto as pequenas são
aquelas que têm faturamento na faixa imediatamente superior quando comparada
com as micro empresas, indo de R$ 240 mil até R$ 2,4 milhões por ano. Ao mesmo
tempo, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
considera como micro as que empregam até nove pessoas no caso do comércio e
serviços, ou até 19, no caso de indústria ou setor de construção; Já as pequenas
são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e
serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. Por
sua vez, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
considera, para fins de concessão de créditos, que uma microempresa deve ter
receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; o mesmo órgão considera como pequenas
empresas aquelas com receita bruta anual superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$
10,5 milhões.
O que geralmente caracteriza este tipo de empresa (MPE – Micro e Pequena
Empresa) e as diferencia das outras, além de questões como faturamento e número
de funcionários, é a organização gerencial e o grau de formalização dos processos
internos da empresa. Enquanto as maiores geralmente têm um sistema gerencial
sólido, com processos e responsabilidades bem-definidas, além de uma cultura
voltada para a melhoria contínua, as MPEs se revelam o oposto, dependendo do
conhecimento tácito tanto dos empreendedores ao olhar para dentro e fora da
empresa quanto dos empregados para entender e operacionalizar o funcionamento
do processo produtivo de acordo com a estrutura que lhe for oferecida para
trabalhar.
9
No contexto em que as MPEs operam e concorrem, tanto entre si quanto
contra concorrentes maiores, toda e qualquer vantagem competitiva é muito
importante, uma vez que seus processos são, na maioria dos casos, estruturados
com base no conhecimento informal. Estes processos geralmente se sustentam ou
devido à demanda de mercados locais e/ou a baixos custos de operação, que
passam a justificar o empreendimento do ponto de vista absoluto - receitas maiores
do que despesas - mas que podem render muito mais quando a inércia de suas
operações é contestada. A busca pelo entendimento do encadeamento de atividades
que englobam um processo produtivo aparece e tanto o questionamento quanto a
reflexão sobre ele próprio pode gerar oportunidades de melhoria. Um olhar externo e
especialista pode ser um dos fatores que podem vir a desencadear o
questionamento sobre um processo ou sobre toda a estrutura de uma MPE,
iniciando mudanças que podem trazer significativas alterações à estrutura de
negócio de qualquer empresa, quase sempre para melhor.
As micro e pequenas empresas brasileiras vivem, mais do que nunca,
momento desafiador dentro do contexto socioeconômico. Este novo cenário é
caracterizado pela busca por maior competitividade frente à concorrência, através do
desenvolvimento tecnológico e da oferta de produtos e serviços adequados às
especificações dos clientes. Além destes fatores, a busca constante pelo
desenvolvimento e motivação do seu capital intelectual e entendimento da dinâmica
das forças que moldam as estratégias faz com que estas empresas estejam sempre
em movimento, à procura de vantagens competitivas que possam ser traduzidas em
agregação de valor ao negócio em termos de qualidade, produtividade,
confiabilidade, custo, inovação e responsividade.
No contexto apresentado, a Logística é um dos fatores que reserva boas
possiblidades de melhoria e que pode render importante vantagem competitiva para
as micro e pequenas empresas. Este fator tem grande impacto sobre o negócio,
tanto em relação aos custos fixos e variáveis quanto à responsividade para atender
cada vez melhor os clientes. A análise da logística e de seus processos relacionados
faz com que as ações gerenciais sejam planejadas e coordenadas de forma
integrada, avaliando todo o processo desde o recebimento da matéria prima até a
10
entrega ao destinatário final.
Um dos campos da Logística essencial para o bom funcionamento de toda a
organização é a gestão de estoques, juntamente com a operacionalização do fluxo
de materiais e produtos dentro da empresa. Primeiramente, é importante deixar clara
a diferença entre estoque e armazenamento. Este remete ao ato de guardar, salvar
ou juntar algum produto em determinado local pensando em um possível uso
posterior do mesmo, enquanto o estoque representa e quantifica o número de
mercadorias disponíveis para venda (produtos acabados) ou uso posterior em
etapas seguintes de um processo produtivo (estoques em processo). Então,
armazenar com sabedoria, conhecendo o estoque e organizando-o da forma mais
adequada para facilitar o acesso dos funcionários aos produtos, gera a otimização
do espaço utilizado para guardar os produtos melhorando sua organização e
agilidade no acesso aos mesmos. Tais ações são necessárias para qualquer MPE
que vislumbre ter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes diretos, com
consequente melhor poder de penetração nos mercados que estão inseridas. Estas
medidas resultam na dinamização do armazém para melhor disposição do estoque e
são essenciais dentro da questão logística de qualquer empresa, por isto foram
escolhidas como foco principal deste trabalho.
Considerando que o espaço da empresa a ser considerada não está
disponível somente para funcionar como armazém, tendo que ser então dividido com
as áreas de Produção, Expedição e Administrativa, é importante levar em conta o
arranjo físico, as divisões por setor e o layout do setor produtivo dentro do espaço
como um todo. Segundo PALETTA e SILVA (2009):
“Entende-se por arranjo físico a disposição espacial dos elementos fixos
ou de difícil mobilidade que compõem um espaço físico edificado ou adaptado
para abrigar, de modo pertinente, as diferentes atividades humanas. “Já o
layout pode ser entendido como a disposição espacial de elementos
destinados a favorecer as atividades humanas, possuidores de um razoável
grau de mobilidade e que, normalmente, estão bastante subordinados ao
arranjo físico.” PALETTA, SILVA (2009)
11
A partir desta definição, é possível apontar o layout do espaço utilizado para a
produção dentro do espaço da empresa como aspecto essencial para obtenção do
melhor aproveitamento possível do espaço físico de uma MPE, considerando que a
dificuldade para modificação no arranjo demanda um maior impacto, tanto financeiro
quanto organizacional, nas operações da empresa.
Além dos aspectos abordados acima, é possível ver a importância que a
facilidade de acesso dos funcionários ao mix de produtos armazenados tem na
rapidez e precisão da seleção de pedidos dos clientes, separados para entrega
através de entregadores, sejam terceirizados ou não. As estratégias de picking, cujo
conceito acaba de ser descrito na primeira fase do parágrafo, são fundamentais para
complementar a dinamização da gestão de estoques de uma empresa, buscando o
aproveitamento ótimo do espaço disponível, melhor organização dos produtos e
facilitando a obtenção de pedidos através da implantação de uma lógica de
disposição de produtos simples e conhecida por todos, ainda que dinâmica. Pelos
motivos destacados acima, tais estratégias também serão discutidas neste estudo.
A partir dos temas destacados nesta etapa, parte-se para a análise dos
problemas e dos objetivos desmembrados através da análise preliminar do
funcionamento da empresa, utilizando o cruzamento da teoria com a atuação prática
em campo para se alcançar as melhorias almejadas pelas partes interessadas
neste.
1.2– Problemas
Em primeiro lugar, é necessário definir a disposição dos processos da
empresa que tem relação direta com a gestão de estoques. Saber o que, quando,
como, onde, quanto e por que estocar é tomado como ponto de partida básico para
saber o nível das decisões a ser tomadas e as pessoas certas para tomá-las.
Segundo CARVALHO (2002), o Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) identifica que o nível das decisões relativas ao estoque está
subdividido da seguinte maneira:
Estratégicas: Qual o nível que o estoque deve ter? Disposição seguindo
12
lógica de giro e faturamento;
Táticas: Disposição do estoque seguindo lógica de giro, faturamento e
acessibilidade para os funcionários que lidam com a sua gestão no dia-a-dia;
Arranjo físico e Layout.
Operacionais: Programação de compras e pedidos; Manuseio do estoque.
Em uma pequena empresa, uma mesma pessoa ou setor pode ser
responsável pela tomada de decisão em diversas esferas, como a estratégica e
tática, por exemplo. Estabelecer o desencadeamento de cada decisão remete
também aos funcionários, elucidando quais são as pessoas capacitadas para
assumir cada atividade de acordo com o conhecimento formal e tácito do (a)
indivíduo (a) sobre o processo.
É possível identificar problemas associados à estocagem com base nos três
níveis organizacionais descritos pelo CSCMP, mas o enfoque será dado nos níveis
Tático e Operacional. Os autores deste texto julgam que decisões relativas à
quantidade armazenada e percentual de capital imobilizado com produtos acabados
ultrapassam os limites de abordagem deste trabalho. Ao mesmo tempo, também
acreditam que o resultado deste trabalho oferecerá um input mais refinado para
basear as decisões estratégicas futuras por parte da alta gerência da Biscoitos
Caipirão, empresa que abriga este estudo.
1.2.1 – Problemas no nível tático:
Não há disposição do estoque segundo nenhuma lógica, seja
ela FIFO (First in, first out) ou LIFO (Last in, First Out) ou
ordenada segundo faturamento, giro ou acessibilidade. Os
produtos são armazenados onde eles julgam que há espaço; O
arranjo físico é simples e o layout aparenta ser subutilizado.
1.2.2 – Problemas no nível operacional:
Tanto o manuseio do estoque quanto o fluxo interno dos
produtos são prejudicados pela falta de um layout otimizado em
prol da movimentação e de alguma estratégia pré-determinada
13
de picking. A organização precária do estoque também gera a
quebra de produtos, com consequentes perdas econômicas para
a empresa – retrabalho de embalagem e produtos inutilizados.
1.3– Objetivos:
A partir dos problemas identificados através de análise in loco dos processos
pelos autores deste texto e por indicação do dono da empresa, traçamos os
seguintes objetivos a atingir, abrangendo todos os níveis organizacionais da
empresa:
Sugestão de um layout que melhore o fluxo de materiais e produtos pela
empresa, o armazenamento de acordo com o giro e/ou faturamento por
produto, levando-se em conta também a acessibilidade aos mesmos e
fragilidade de cada um;
Definição de estratégias de picking e atuação na disposição dos produtos
na área reservada para armazenamento, criando uma lógica de
posicionamento do mix de produtos em estoque que seja clara, simples,
de conhecimento comum e que facilite o acesso aos produtos finais na
hora da separação de pedidos para expedição;
Análise de alternativas que possam vir a contribuir para o aumento da
produtividade e do faturamento da empresa, reduzindo custos e otimizando o
aproveitamento do espaço produtivo disponível.
2. Revisão de Literatura
2.1 A gestão de estoques na cadeia de suprimentos
A logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela
estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o
somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos,
estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos
14
componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros
componentes, ou a deterioração do nível de serviço. (FLEURY, 2000)
O desafio fundamental da gestão integrada, segundo BOWESOX (2001) é o
de redirecionar a ênfase tradicional na funcionalidade, para se concentrar na
realização do processo. A gestão de processos integrados procura identificar e
alcançar menor custo total ao detectar trocas compensatórias (trade-offs existentes
entre as funções). O objetivo da gestão integrada é atingir o mais baixo custo de
todo o processo, e não, a obtenção do custo mais baixo para cada função incluída
no processo.
A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques é gigantesca, e
maior ainda são os impactos sobre a lucratividade e valor da empresa. Estoques mal
administrados oneram o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço
aos Clientes internos e externos e contribuem diretamente para a queda da
lucratividade. Uma política de minimização dos custos de transporte mediante a
consolidação de cargas, por exemplo, quando não integrada aos outros
componentes da logística, pode ter efeitos negativos sobre a quantidade de
estoques e sobre os prazos de entrega. Da mesma forma, uma política voltada para
a minimização do custo de compras pela aquisição de grandes lotes resultaria num
aumento dos custos de armazenagem e de estoques.
Há ainda a necessidade de se definir a localização dos estoques na cadeia de
suprimentos, o que busca determinar se os estoques devem estar centralizados (em
um único centro de distribuição) ou descentralizados (em mais de um centro de
distribuição). Para isso é analisado individualmente o impacto de quatro dimensões
na cadeia de suprimentos: giro, lead time de resposta, disponibilidade exigida e valor
agregado.
Neste contexto, a armazenagem de mercadorias prevendo o seu uso futuro
exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização
entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques
desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda
futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,
deve-se, segundo Ballou (1993), acumular estoque para assegurar a disponibilidade
15
de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.
2.1.1 Gestão de Estoques
A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem verificar se os
estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que
deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
2.1.1.1 Fundamentos básicos do controle dos estoques:
Existem alguns aspectos que devem ser especificados para se montar um
sistema de controle de estoques, tais como conhecer os tipos de estoques
existentes, os custos dos estoques e a previsão das incertezas.
2.1.1.2 Classificação dos estoques quanto ao tipo.
Os estoques podem ser classificados em estoque ativo e estoque inativo. O
estoque ativo é todo estoque resultante de um planejamento prévio e destinado a
uma utilização em:
Produção: Constituído por matérias e componentes que integram o
produto final.
Produtos em processo: Constituído por materiais em diferentes estágios
de produção.
Manutenção, Reparo e Operação: Formado por peças e componentes
empregados no processo produtivo, sem integrar o produto final.
Produtos acabados: Compreendem os materiais e/ou os produtos em
condições de serem vendidos.
Materiais administrativos: Formado por materiais de aplicação geral na
empresa, sem vinculação com o processo produtivo.
O estoque inativo é todo estoque inutilizado, decorrente de alterações de
16
programas, mudanças nas políticas de estoque ou eventuais falhas de
planejamento, que engloba as seguintes categorias:
Estoque disponível: Materiais sem perspectiva de utilização, sem
destinação definida, total ou parcialmente.
Estoque alienável: Material disponível, inservível, obsoleto, e sucatas
destinadas à venda.
2.1.1.3 Custos associados a estoques
À exceção do custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos
estoques podem ser divididos em três categorias:
Custo de pedido: Incluem os custos fixos administrativos associados ao
processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do
estoque.
Custo de manutenção de estoque: Estão associados a todos os custos
necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um
período. Nos custos de manutenção estão incluídos os custos de
armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorização e obsolescência
e custo de oportunidade de oportunidade (empregar dinheiro nos
estoques que poderia ser empregado.
Custo total: Definido como a soma dos custos de manutenção e de
pedido.
2.1.1.4 Previsão das incertezas
A contratação do nível de estoques tem seus riscos associados pela incerteza
relacionada à quantidade demandada pelos clientes. Além disso, há incertezas
relacionadas ao fornecimento, não sendo possível prever com exatidão quanto
chegarão dos suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques. Uma
das primeiras questões consideradas no controle de estoques, segundo CHING
(2006), é a previsão das vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do
17
tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação do pedido no fornecedor,
sua produção até a chegada do material nas instalações.
Dessa forma, é importante a utilização de técnicas adequadas de previsão de
vendas, que leve em consideração o horizonte de tempo e as características da
demanda, bem como o mapeamento dos fornecedores, do tempo necessário para o
processamento dos pedidos, etc.
2.1.2 Políticas de Estoque
Segundo Bowersox e Closs (2001) a política de estoque consiste em normas
sobre o que comprar ou produzir, quando e em quais quantidades. Inclui também
decisões sobre posicionamento e alocação de estoques em fábricas e centros de
distribuição. Toda política de estoque tem como desafio administrar o difícil dilema
entre minimizar o custo de manutenção de estoque e o atendimento ao nível de
serviço desejado pelo cliente.
Conforme Wanke (2003) as principais decisões para definir uma política de
estoque são: Quanto pedir e quando pedir? Onde localizar os estoques na cadeia de
suprimento? Quais indicadores de desempenho serão considerados? Quanto manter
em estoque de segurança?
Algumas considerações comumente realizadas no processo de decisão de
estoque envolvem, dentre outras, as seguintes variáveis: custo de obtenção, custo
de manutenção de estoques, custo de obsolescência, custo de ruptura de estoque,
tempo de reabastecimento, lote de compra (mínimo, múltiplo e econômico) e nível
de serviço ao cliente. Sendo assim, pode-se afirmar que o planejamento do estoque
é executado com base nas políticas de estoque.
Um dos métodos básicos utilizados para realizar o planejamento de estoque é
o ponto de pedido ou também conhecido como ponto de encomenda. Segundo este
método, a solicitação do reabastecimento (momento de pedir) é influenciada pelo
consumo ou demanda média e pelo tempo de resposta da entrega do produto, ou
seja, é simplesmente o momento de pedir convertido no nível de estoques em
unidades por meio da média do consumo e do tempo de resposta.
18
Como o método de ponto de pedido utiliza uma média e não o consumo ou o
tempo de resposta real e no mundo real existe uma serie de incertezas, algumas
empresas adicionam ao ponto de pedido uma quantidade referente ao estoque de
segurança para se proteger contra os efeitos indesejáveis da falta de produto em
estoque (WANKE, 2003).
Outra alternativa para o método de ponto de pedido é o modelo de revisão
periódica e o sistema mínimo-máximo (min-máx) do controle de estoque. Embora o
ponto de pedido possibilite um controle preciso de cada item no estoque, tem
algumas desvantagens econômicas, como por exemplo, uma economia conjunta de
produção, transporte ou compra, pois cada item é possivelmente requisitado em um
período diferente.
Segundo Ballou (2001) enquanto o controle do método de ponto de pedido
requer um acompanhamento constante dos níveis de estoque de todos os itens, o
método de revisão periódica proporciona uma revisão periódica de itens múltiplos
que podem ser requisitados juntos. O método de revisão periódica resulta em um
nível de estoque maior, mas em compensação os custos adicionais de manutenção
do estoque são compensados pela redução dos custos total logístico em função de
preços de compra mais baixos e/ou pelo custo de obtenção menor.
O sistema de controle de estoque min-máx pode ser considerado um sistema
de controle simples, pois é uma variação do modelo de ponto de pedido. Entretanto,
a abordagem min-máx é mais adequada para ser utilizada quando a demanda é
irregular ou errática (BALLOU, 2001). Observa-se que este método é muito utilizado
pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional. No método, considera-se que
o nível máximo do estoque corresponde à quantidade que deve servir como estoque
objetivo no momento em que se coloca um pedido. O nível mínimo é o que se
chama de ponto de pedido. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se
do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.
2.1.3 Indicadores de produtividade na análise do controle de
estoques
19
Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos
estoques, sendo os mais usuais, diferenças entre o inventário físico e o contábil,
acurácia dos controles, nível de serviço, giro dos estoques e cobertura dos
estoques.
2.1.3.1 Inventário Físico
O inventário físico consiste na contagem física dos itens em estoque. Caso haja
diferenças entre o inventário físico e os registros do controle dos estoques, devem
ser feitos ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O inventário
físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.
Periódico: Em determinados períodos faz-se a contagem física de todos os
itens do estoque. Nesse procedimento, geralmente, faz-se necessário a parada total
da empresa para que a contagem seja mais precisa, sem sofrer interferências.
Rotativo: Os itens em estoques são contados permanentemente, no decorrer
do ano fiscal da empresa, sem parada das atividades da empresa, concentrando-se
em um grupo de itens em cada período.
2.1.3.2 Acurácia dos controles
Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles,
que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor,
ou seja:
2.1.3.3 Nível de serviço
O indicador de nível de serviço ao cliente demonstra o número de
oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de não existir a
mercadoria em estoque.
20
Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente
gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador de
nível de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de estoque
de uma mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:
Dessa forma, quanto maior o número de requisições atendidas, maior o nível
de serviço. Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o
sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras
palavras, que durante o período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na
loja não teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma.
2.1.3.4 Giro dos Estoques
O giro dos estoques é um indicador do número de vezes em que o capital
investido em estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em
base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado,
sendo calculado pela fórmula mostrada abaixo:
Quanto maior for a freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em
menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de
índice de rotação de estoques, que indica a quantidade de vezes em que o estoque
se renova, num período de tempo.
Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da
necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de
21
vendas.
2.1.3.5 Cobertura dos Estoques
O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que o
estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que
haja suprimento. Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com
uma fórmula baseada em média de vendas passadas. A existência de demandas
sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas pode distorcer as médias de
vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim,
recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:
Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas teremos menor
cobertura em dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar
mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito
baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se
corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias “saírem de moda”
ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência
em depósito.
2.1.4 Principais parâmetros de Gestão de Estoques
Para melhor entendimento dos conceitos envolvidos com o tema das políticas
de gestão de estoques, em seguida serão descritos os principais parâmetros
envolvidos nos modelos matemáticos utilizados.
2.1.4.1 Estoque Médio
Na literatura existente, o Estoque Médio (EM) é definido simplesmente como
a quantidade média em estoque de um ou mais itens, em um determinado intervalo
de tempo. Compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em
22
processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir
uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para cada
instalação física. A fórmula consagrada do estoque médio é mostrada a seguir:
EM = LE/2 + ES
Onde:
EM = Estoque médio do item
LE = Lote de Encomenda do item
ES = Estoque de Segurança do item
2.2. Gestão do espaço físico do armazém:
A gestão do espaço físico do armazém vai além do simples calculo de área e
altura útil de armazenagem, mas antes sim deve levar em consideração a
capacidade estática do armazém. Por levar em consideração uma série de fatores a
capacidade estática muitas vezes é ignorada pelos gestores como ferramenta de
gestão do armazém.
Neste sentido RODRIGUES (2007) propõe como ferramenta de gestão do
armazém o cálculo da capacidade estática do mesmo, aqui entendida como o limite
nominal de carga que uma área pode receber simultaneamente expressa em
toneladas.
O cálculo da capacidade estática leva em consideração a praça útil, a altura
de empilhamento e o fator de estiva médio. A praça útil leva em consideração a área
disponível para armazenagem deduzindo-se da área de piso todo e qualquer espaço
não utilizável. A altura de empilhamento deve levar em consideração não apenas o
pé direito do armazém, mas também os equipamentos necessários para a elevação
da carga e a segurança da operação, bem como as características de empilhamento
de cada mercadoria armazenada. O fator de estiva é entendido como o espaço
ocupado por uma tonelada de uma determinada mercadoria, neste caso deve ser
23
calculado o fator de estiva médio ponderado que leva em consideração o tipo de
mercadoria bem como o espaço ocupado pela mesma no armazém.
O indicador acima possibilitará ao gestor otimizar as áreas de armazenagem
até o limite, se for o caso, da capacidade volumétrica e da resistência estrutural do
piso do armazém. Conforme RODRIGUES (2007) o indicador acima pode ser
ampliado desde que respeitado os limites de segurança e se possam fechar
algumas portas ou reduzir a largura de corredores desde que isso não afete as
necessidades de movimentação dos equipamentos utilizados no processo de
armazenagem. De acordo com o sistema de movimentação utilizado, obtêm-se
diferentes configurações de layout. As alterações no layout afetam de sobremaneira
o sistema de movimentação, desta forma, a única forma de se racionalizar a
movimentação de materiais em uma planta industrial ou armazém, é por meio da
otimização de layout, ou seja, otimizar um layout é reduzir as distâncias percorridas
pelos fluxos de materiais.
Conforme BANZATO (2009) quando se analisam os impactos das alternativas
de layout sobre a movimentação de materiais, destacam-se 2 (duas) variáveis que
se tornam responsáveis pelo dimensionamento dos recursos de movimentação
necessários: intensidade de fluxo e distância.
A distância é aqui entendida como o quanto que um equipamento de
movimentação percorre ao longo do fluxo e, o fluxo pode ser medido através de
indicadores como quantidade de paletes transportados por hora, ou número de
viagens de uma empilhadeira por dia e assim sucessivamente. A distância, afetada
pelo layout, ou seja, a forma em que distribuímos os pontos de origem e destino dos
movimentos e a intensidade de fluxo fornecem subsídios para determinação e
dimensionamento dos equipamentos de movimentação.” BANZATO (2009, p.2).
BANZATO (2009) afirma que este processo de medição resulta no que o
autor denomina de momento de transporte que é dado pela multiplicação da
24
distância pela intensidade de fluxo (Momento de Transporte = Distância x
Intensidade de Fluxo).
O armazém, que é o espaço edificado destinado à deposição, guarda e
preservação de produtos e insumos, deve ser estudado pelo viés de suas
capacidades estática e dinâmica. A capacidade estática esta relacionada com aquilo
que definimos como sendo o arranjo físico, ou seja, com a qualidade e
características do prédio, enquanto que a capacidade dinâmica resulta do modelo
gerencial adotado em relação aos recursos a serem trabalhados. É óbvio que elas
estão intimamente relacionadas e que a primeira influencia fortemente a segunda, e
conseqüentemente há que se compreender bem os limites de uma para aproveitar
ao máximo as possibilidades da outra. De posse destes dados pode-se identificar se
um layout é mais ou menos eficiente do ponto de vista de movimentação.
2.2 Layout
De acordo com Cury (2006) e Viana (2002), layout é ser considerado como a
organização que uma empresa pode usar para sua arrumação e, por conseguinte
ajudar em solucionar problemas de produção, posicionamento de máquinas,
equipamentos e pessoal envolvido em todo o processo produtivo. Dias (1993)
completa que usar um bom layout para a melhor utilização do espaço disponível
deve refletir não só na estrutura física das organizações, mas também na melhoria
dos processos e na diminuição de tempo gasto para tais.
No QUADRO 1 apresenta-se alguns dos conceitos de layout apontados por
Cury (2006), Viana (2002) e Dias (1993) para certificar a definição acima :
25
QUADRO 1 - Conceitos de Layout
AUTORES DEFINIÇÕES
CURY, (2006) Layout correspondente ao arranjo dos diversos postos de
trabalho nos espaços existentes da organização, envolvendo
além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao
ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade
desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-prima.
VIANA, (2002) Layout é a representação de arranjo físico, significando colocar,
dispor, ocupar, localizar e assentar. Layout é o gráfico, que
representa a disposição espacial, a área ocupada e a localização
dos equipamentos, pessoas e materiais.
DIAS, (1993) O Layout é um estudo sistemático que procura uma combinação
ótima das instalações industriais que concorrem para a
produção, dentro de um espaço disponível. A maneira como os
homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma
fábrica. Em outras palavras, é a melhor utilização do espaço
disponível que resulte em um processamento mais efetivo,
através da menor distância , no menor tempo possível.
Fonte: Adaptado de CURY(2006), VIANA(2002) e DIAS(1993)
De acordo com Cury (2006), existem 3 tipos de layout, sendo eles:
por produto;
por processo;
posicional.
No layout por produto o processo de produção é contínuo, sendo que o
produto a ser transformado movimenta-se enquanto as máquinas permanecem fixas.
26
Já no layout por processo, o processo de produção é intermitente ou em série,
sendo que as máquinas são agrupadas conforme a natureza da operação que é
exec utada. Esse tipo de layout assegura maior controle na operação de produtos de
alta precisão. No caso do layout posicional, o produto final não se movimenta,
ficando o encargo aos operadores e máquinas. É usado geralmente quando a
produção é pequena e o custo para movimentação do produto é muito alto (CURY,
2006).
Além dos três tipos de layout citados por Cury (2006), Martins e Laugeni
(1998) mencionam também outros três tipos de layout:
layout de linha;
layout celular;
layouts combinados.
O layout de linha é aquele onde as máquinas são alocadas de acordo com a
seqüência de operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida
sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente
determinado dentro do processo. O layout celular é considerado como célula de
manufatura, que consiste em arranjar em um só local (a célula) maquinas diferentes
que possam fabricar o produto por inteiro. Os layouts combinados ocorrem para que
sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout funcional
e da linha de montagem (MARTINS E LAUGENI, 1998).
Para Cury (2006), os objetivos de um projeto de layout devem ser:
otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais.
racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,aproveitando todo o
espaço útil disponível;
minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
27
Cury (2000) retrata também um sentido amplo corresponde à distribuição
física e elementos em determinado espaço, no intuito de atender satisfatoriamente
às necessidades dos clientes, fornecedores e funcionários, interagindo-os com o
ambiente organizacional e conseqüentemente aumentando a produtividade e
reduzindo custos. As empresas de distribuição em geral possuem armazéns para
estocagem de seus produtos. Estes armazéns têm como características, layouts
próprios. A seção seguinte descreve-se layout de armazém.
De acordo com Viana (2002), a realização de uma operação eficiente e
efetiva de armazenagem depende da existência de um bom layout, determinando,
tipicamente, o grau de acesso ao material, os locais de áreas obstruídas, os
modelos de fluxos de materiais, a eficiência obtida pela mão-de-obra e a segurança
do pessoal envolvido e do armazém.
Para Viana (2002), os objetivos de um layout de armazém devem ser:
assegurar a utilização máxima do espaço;
propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;
propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de
equipamento, espaço, danos de material e mão de obra do armazém;
fazer do armazém um modelo de boa organização.
A metodologia geral, para projetar um layout de armazém, segundo Viana
(2002), consiste em:
definir a localização de todos os obstáculos;
localizar as áreas de recebimento e expedição;
localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e de
estocagem;
definir o sistema de localização de estoque;
avaliar as alternativas de layout do armazém.
Os projetos de depósitos devem também permitir a movimentação de
produtos em linha reta, quer eles estejam armazenados, quer não, para que esta
28
atividade ocorra de maneira rápida e fácil. Isso significa que os produtos devem ser
recebidos numa ponta do edifício, armazenados no meio e despachados pela outra
ponta. Uma vez que se tenha localizado as áreas de recebimento e expedição no
layout, é preciso analisar as áreas de estocagem do material. Os tipos de áreas e
equipamentos de estocagem a serem usados irão determinar, até certo ponto, a
configuração do layout e as necessidades de corredores. Finalmente, cada
alternativa de layout do armazém deve ser avaliada, para determinar se ela atinge
os objetivos desejados (BOWERSOX ; CLOSS, 2001).
Segundo Moreira (2001) podem ser citados dois motivos que tornam
importantes as decisões sobre layout. Eles afetam a capacidade da instalação e a
produtividade das operações. Uma mudança adequada no layout que representa
certo arranjo físico pode muitas vez es aumentar a produção que se processa dentro
da instalação, usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela
racionalização no fluxo de pessoas e/ou materiais. Mudanças no arranjo físico
podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da
área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros
fatores (MOREIRA, 2001).
Todas essas formas de layout, somente são possíveis de serem adotados através
de um bom nível de serviço logístico. Nível de serviço logístico é a qualidade com que
o fluxo de bens e serviços é gerenciado. O nível de serviço logístico é fator-chave do
conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para
assegurar sua fidelidade. Entretanto, este nível de serviço tem um custo. Quanto maior
o nível de serviço maior tende a ser s eu custo associado (BALLOU, 1993).
2.4Picking
A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela
coleta do mix correto de produtos , em suas quantidades corretas da área de
rmazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor. Tal atividade dentro
de um armazém é considerada como uma das mais críticas.
29
Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra está
associado à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de
maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção
de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.
2.4.1 Princípios para melhorar o sistema de picking:
Independente do tamanho, volume, tipos de estoque, necessidades do
consumidor e tipos de sistemas de controle da operação do armazém, existem
certos princípios que se aplicam bem em qualquer atividade de picking. São
princípios que devem guiar o posicionamento de produtos dentro da área de
armazenagem e o fluxo de informação e documentos.
• Priorizar produtos de maior giro
O primeiro passo é a identificação dos produtos de maior giro. Na maioria dos
casos será observado que um pequeno grupo de produtos corresponde a grande
parte da movimentação em um armazém. É a conhecida Lei de Pareto, onde 20%
dos produtos correspondem a 80% das movimentações. São considerados os
produtos de alto volume. Cerca de 55% dos produtos correspondem a 95% do
volume movimentado. Esses 35% dos produtos são considerados de médio volume.
Os 45% dos produtos restantes são considerados produtos de baixo volume,
correspondendo a cerca de 5% do volume total movimentado. Os produtos de maior
giro devem ficar nas posições de mais fácil acesso para os operadores e de mais
fácil ressuprimento.
• Utilização de documentações claras e de fácil operacionalização
Um documento de picking deve fornecer instruções específicas para o
operador de modo a facilitar a atividade de separação de produtos. Deve conter
apenas as informações relevantes: localização do produto, descrição e quantidade
requerida. Além disso, tais informações devem ser destacadas no documento, de
30
modo a facilitarem a leitura. Uma preocupação maior com a preparação dessa
documentação diminui o tempo de leitura e de procura de produtos por parte do
operador, diminuindo o tempo da atividade.
• Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas
É necessário que cada pedido enviado para a área de picking seja
configurado de acordo com as restrições de localização dos produtos. Ou seja, na
etapa de geração do documento de picking, as listagens devem ser “montadas” de
forma a diminuir a movimentação do operador, além de observar a proximidade de
produtos.
• Manter um sistema eficiente de localização de produtos
Um sistema eficiente de separação de pedidos necessita de um sistema de
localização de produtos muito acurado. Com a padronização de endereços para a
localização de produtos e utilização de tecnologias que acelerem a identificação de
uma posição, é possível reduzir o tempo de procura de um produto para frações de
segundos, acelerando a atividade de separação de pedidos.
• O operador deve ser avaliado pelos erros
Para que sejam evitados erros na separação de pedidos (produtos incorretos
ou quantidades incorretas de produtos) o operador deve ser avaliado pela correta
separação dos pedidos. Sua performance deve ser mensurada e qualquer desvio
em torno de uma meta aceitável deve ser analisado, identificando se a causa está
no sistema ou no operador.
• Evitar contagem de produtos durante a coleta
A contagem de produtos aumenta substancialmente o tempo de separação de
pedidos. Tal atividade pode ser evitada com soluções simples, como soluções de
31
embalagens. Por exemplo, se operador necessitar separar 1000 unidades de um
determinado produto, se tal produto estivesse agrupado em embalagens de 100
unidades, isso facilitaria seu trabalho. Além disso, ajudaria a eliminar erros na
separação.
• Eliminação de documentos em papel
Qualquer documento em papel toma demasiado tempo na atividade de
picking. A informação escrita deve ser lida, interpretada e algumas vezes comparada
com algum sistema de controle, o que tipicamente resulta em erros. Existem
tecnologias que estão se tornando cada vez mais acessíveis, reduzindo e até
eliminando o fluxo de papéis, incluindo leitores de código de barras, sistemas de
reconhecimento de voz e terminais de rádio frequência. Tais filosofias norteiam o
planejamento da atividade de picking. No entanto, várias tecnologias e estratégias
podem ser utilizadas e planejar uma atividade de picking não é uma tarefa simples.
2.4.2 Estratégias de organização da atividade de picking
Existem quatro procedimentos básicos para organizar o picking. Esses quatro
procedimentos são caracterizados como procedimentos “puros”. Geralmente o que
se observa é uma composição ou mistura de diferentes estratégias, gerando
estratégias mistas de organização do picking.
2.4.2.1 Picking Discreto
Nesse procedimento, cada operador é responsável por um pedido por vez e
pega apenas um produto de cada vez. Existe apenas uma janela de scheduling por
turno. Esse tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por
ser a mais simples, adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está
em papel. O risco de erros na atividade é reduzido, por existir apenas um documento
para cada ordem de separação de produtos. No entanto, é o procedimento menos
produtivo, pois como o operador deve completar toda a ordem de separação, o
32
tempo de deslocamento é muito maior que nos outros procedimentos. Existe apenas
um período para o agendamento da atividade de picking.
Picking Discreto
• 1 operador para cada pedido
• 1 produto por vez
• 1 período de agendamento
2.4.2.2 Picking por zona
Nessa forma de organização, as áreas de armazenagem são divididas em
zonas. Cada zona possui determinados produtos. Cada operador da atividade de
picking está relacionado com uma dessas zonas. Quando uma ordem de pedido
chega, cada operador pega todas as linhas de produtos referidas a esse pedido que
fazem parte da sua zona de trabalho. Se o pedido estiver completo, ele pode ser
despachado. Caso contrário, ele irá para a próxima zona de picking e o próximo
operador colocará os produtos necessários. Esse tipo de procedimento é mais
utilizado quando temos diferenças de produtividade entre os trabalhadores ou
diferenças de equipamentos/tecnologias utilizadas na área de picking. Com isso, as
zonas de picking são determinadas de forma até obtermos um balanceamento da
carga de trabalho entre as zonas. Existe apenas um período para o agendamento da
atividade de picking.
Picking por Zona
• mais de 1 operador para cada pedido
• 1 produto por vez
• 1 período de agendamento
Trata-se de é uma estratégia ideal quando temos tecnologias diferentes ou
quando a produtividade dos operadores não é homogênea. No picking por zona,
33
temos um aumento de produtividade com relação à estratégia anterior, porém a
operação é um pouco mais complexa.
2.4.2.3 Picking por lote
No procedimento anterior, diferentes produtos são coletados para completar
um pedido por vez. No picking por lote o procedimento ocorre de modo diferente: o
operador espera a acumulação de um certo número de pedidos. Em seguida, são
observados os produtos comuns a vários pedidos.
Quando o operador faz a coleta, ele pega a soma das quantidades de cada
produto, necessárias para atender todos os pedidos. Em seguida, ele distribui as
quantidades coletadas por cada pedido.
Por trabalhar com vários pedidos por coleta, esse tipo de procedimento possui
um ganho de produtividade em relação aos outros. No entanto, é indicado apenas
quando os produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas (não em
caixas), e quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes (1 a 4) e
pequenos volumes. O ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em
trânsito dos operadores. Um ponto negativo desse procedimento é sua maior
complexidade e sua necessidade de utilizar severas mensurações para minimizar os
riscos de erros. Tais mensurações podem ser feitas utilizando as soluções
tecnológicas atuais. Novamente, temos apenas um período para o scheduling da
atividade de picking.
Picking por Lote
• 1 operador para cada pedido
• mais de 1 produto por vez
• 1 período de agendamento
No picking por lote, um pedido é processado apenas por um operador, e
diferentes produtos são coletados em cada pega. Isso acelera a produtividade, mas
como comentamos, é indicado apenas para configurações com poucos produtos.
34
2.4.2.4 Picking por onda
Esse método é similar ao picking discreto. Ou seja, cada operador é
responsável por um tipo de produto por vez. A diferença está no agendamento de
um certo número de pedidos ao longo do turno. Geralmente esse tipo de
procedimento é utilizado para coordenar as funções de separação de pedidos e
despacho.
Além das estratégias apresentadas anteriormente, temos as combinações
entre estratégias puras. A estratégia de picking por zona-lote, por exemplo, é a
estratégia de zona, onde cada operador é responsável por determinado número de
produtos, e onde os pedidos são agrupados em lote. Podemos resumir na matriz
seguinte, as diferentes estratégias de atividade de picking, as consideradas puras e
as mistas.
Tipos de
procedimento
Operadores
por pedido
Produtos por
cada picking do
operador
Períodos para
agendamento da
atividade por turno
Discreto 1 1 1
Zona Mais de 1 1 1
Lote 1 Mais de 1 1
Onda 1 1 Mais de 1
Zona-Lote Mais de 1 Mais de 1 1
Zona-Onda Mais de 1 1 Mais de 1
Zona-Lote-Onda Mais de 1 Mais de 1 Mais de 1
35
Tabela 1 – Estratégias de Picking
3. Metodologia
3.1. Estrutura abordada no desenvolvimento do estudo
O estudo contido neste documento será estruturado tomando como base o
Process Classification Framework (PCF) segundo FREITAS (2009), voltado para a
Logística interna e englobando conceitos de Gestão de Cadeia de Suprimentos,
noções de Gerenciamento de Recursos Financeiros e de Melhorias, Mudanças e
Conhecimento. Esta estrutura será explicitada de forma detalhada no tópico
seguinte.
A partir desta estrutura, a empresa será abordada mais uma vez, agora com
enfoque específico nos problemas e gaps identificados pelos autores. É importante
ressaltar que a estrutura do PCF não será abordada tópico por tópico pelos autores
por opção, uma vez que os mesmos acreditam que a abordagem integrada e
contínua da empresa, levando-se em conta todos os aspectos do framework, será
mais valiosa para o trabalho.
O conhecimento da situação prática da empresa e das pesquisas
aprofundadas nas bibliografias relevantes e relacionadas ao tema levará os autores
deste estudo a confrontarem uma com a outra, sendo possível então a análise e
busca de soluções para os problemas identificados através de dois pontos de vista
tidos como opostos – ou complementares, agregando valor ao estudo presente.
A etapa seguinte trará a sugestão do plano de ação, que deverá conter o
resultado do confronto prática x teoria em que o melhor de cada tipo de
conhecimento é levado em conta para a elaboração de um plano abrangente e
eficaz de melhorias para a empresa.
Por fim, após a conclusão, será desenvolvida uma sessão de sugestões para
a empresa com o objetivo de questionar um pouco seus processos, status quo e
também tentar abrir os horizontes da mesma para novas possibilidades relacionadas
à melhoria de processos, qualidade e produtividade, além de direcionar a sua visão
nos níveis tático e operacional para novos patamares, superiores aos atuais.
36
3.2. Estrutura do trabalho segundo o Process Classification Framework
(PCF):
O PCF serve como guia para análise dos serviços gerenciais de uma
empresa de acordo com o tema abordado e sua relevância para cada pesquisa. No
caso do presente trabalho, serão abordados os seguintes tópicos contidos no PCF,
diretamente ligados à necessidade da empresa:
- Entrega de Produtos e Serviços;
- Gerenciamento de Conhecimento, Melhorias e Mudanças.
3.2.1. Entrega de produtos e Serviços:
Obter materiais e serviços
o Avaliar e desenvolver fornecedores
o Monitorar/Gerenciar informação do fornecedor
o Analisar desempenho de despesa e venda
o Apoiar inventário e processos de produção
o Empacotar e distribuir o produto
o Planejar produção com programação detalhada
o Embalar o produto
o Programar e executar manutenção
Gerenciar logística e armazenagem
o Operar armazenagem
o Receber, inspecionar e estocar entregas recebidas
o Acompanhar disponibilidade do produto
o Embalar e deixar produto pronto para entrega
37
o Controle de inventário
3.2.2. Gerenciamento de Conhecimento, Melhoria e Mudança:
Criar e gerenciar estratégia de desempenho organizacional
o Criar modelo de sistemas de medida da empresa
o Medir produtividade do processo
o Medir eficiência do pessoal
Desempenho de benchmark
o Conduzir processo de benchmarking
o Conduzir benchmarking competitivo
o Estabelecer necessidade de mudança
3.3 Análise in loco e tipo de pesquisa utilizado
Para a realização deste estudo foi feito um levantamento bibliográfico
específico utilizado como referencial teórico para a sustentação e desenvolvimento
deste estudo. A pesquisa pode ser considerada como “aplicada” por objetivar não só
a análise dos processos e espaços físicos utilizados pela distribuidora, mas também
a busca por ações e soluções práticas para os problemas identificados.
Para Vergara (2000), a pesquisa descritiva se refere a uma exposição de
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Uma
pesquisa aplicada, vivencial, tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação
prática dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e
interesses locais, desenvolvida a partir da interação entre pesquisadores e membros
das situações investigadas.
A coleta de informações também se deu através de uma análise presencial, in
loco, assistemática, segundo os meios utilizados. Marconi e Lakatos (2002) definem
38
a técnica de observação assistemática, como espontânea, informal, ordinária,
simples, livre ocasional e acidental que consiste em recolher e registrar fatos da
realidade sem que o pesquisador utilize técnicas especiais ou precise fazer
perguntas diretas. Segundo a participação do observador, a observação será não
participante, onde o pesquisador tem contato com o grupo ou realidade estudada
sem se integrar a ela, permanecendo de fora. O pesquisador presencia o fato, mas
não participa dele, fazendo o papel do espectador (MARCONI; LAKATOS, 2002).
A observação foi realizada no ambiente real do estudo, focando a capacidade
de armazenar todo o volume de produtos que é demandado, a disposição do
estoque e as estratégias utilizadas para separação dos pedidos. Nela registraram-se
os dados à medida que foram ocorrendo, espontaneamente, sem a devida
preparação, o que a denomina como observação próxima à realidade, conforme
Marconi e Lakatos (2002). Esta observação sobre o que acontece nos principais
processos relacionados à armazenagem e movimentação tem seu complemento nos
resultados obtidos quantitativamente à partir dos relatórios gerados pelo sistema
informatizado da Biscoitos Caipirão. Estes relatórios oferecem informações sobre a
venda de cada um dos tipos de biscoitos comercializados pela empresa de acordo
com giro e faturamento.
3.4 A empresa: Biscoitos Caipirão
A Cruz Homem Distribuição e Comércio nasceu em 1992 num alicerce familiar
atuando no mercado de comércio e distribuição de biscoitos artesanais sob a nome
fantasia “Biscoitos Caipirão”. A empresa conta com mais de 100 tipos de biscoitos
em seu portfólio, produzidos por pequenos e médios produtores em fazendas do
interior de Minas Gerais e distribuídos pela Caipirão na região da grande Belo
Horizonte, para o mercado varejista.
Sediada em Belo Horizonte, na R. Padre Silveira Lobo, 722 – Bairro São Luiz,
a empresa conta com 17 colaboradores internos (embaladores, estoquistas,
promotores e corpo administrativo) além de cinco motoristas terceirizados,
responsáveis por fazer o transporte das mercadorias da empresa ao cliente final em
39
seus respectivos veículos de carga tipo van. Seu faturamento mensal gira em torno
de 180 mil reais por mês, o que a qualifica como “pequena empresa”, segundo
critérios do SEBRAE e da Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas.
A comercialização dos biscoitos Caipirão se dá a partir do momento em que o
promotor de vendas concretiza uma negociação e liga para a distribuidora para
formalizar o pedido. A ficha do pedido é então entregue a um funcionário que separa
os produtos para expedição de acordo com a sua posição e existência em estoque.
Após a consolidação do pedido dos clientes e da definição da rota, o motorista
terceirizado coleta os pedidos e faz a entrega em até 24 horas. Para garantir a
entrega em um (1) dia útil, a empresa conta com um estoque de produtos que gira
em torno de sete dias além de contar com funcionários exclusivos para
empacotamento e colocação da etiqueta da marca, uma vez que boa parte dos
biscoitos fornecidos à distribuidora é “a granel”.
Mesmo possuindo prazo de validade curto, os produtos têm giro rápido e não
necessitam de cuidados especiais com relação à armazenagem, tais como controle
de temperatura e umidade do ar. A movimentação, entretanto deve ser feita de forma
cuidadosa a fim de minimizar a perda de produto por quebra, uma vez que alguns
tipos de biscoitos são frágeis e quebram com facilidade tanto no transporte fazenda-
distribuidora quanto no manuseio dentro da distribuidora. Os pacotes que
apresentam unidades defeituosas devem ser abertos e reembalados, fazendo-se a
substituição dos biscoitos quebrados. As perdas, segundo o proprietário, são
pequenas, porém não são desprezíveis. Mesmo assim, não há controle ou
quantificação das mesmas.
O processo pelo qual os biscoitos passam desde a chegada até a distribuição
não é bem definido pela empresa. Os funcionários responsáveis pelo
armazenamento dos biscoitos são também os encarregados da separação do
pedido para expedição e a ordem de serviço (para separação dos pedidos) é
distribuída aleatoriamente para os funcionários do setor de armazenagem/expedição
de acordo com a demanda. O fluxo de processo não é bem definido e tanto o arranjo
físico quanto o layout não favorecem a movimentação de materiais e produtos, uma
vez que o setor de empacotamento fica entre a expedição e o estoque. O detalhe é
40
que a área destinada para estoque de produtos finais contém tanto produtos prontos
para expedição como também produtos “à granel”.
Não há utilização de nenhuma lógica de ordenação para os produtos
estocados e os produtos são armazenados aleatoriamente de acordo com o espaço
disponível, sem serem dispostos em prateleiras ou posições de estoque por tipo de
produto. Os pedidos aos fornecedores são feitos em intervalos regulares e a
quantidade comprada baseia-se na intuição e conhecimento tácito da demanda por
parte do proprietário.
3.5. Biscoitos Caipirão: Análise crítica do sistema de gerenciamento de
estoques atual
A partir da familiarização dos autores com estrutura da empresa e
consequente entendimento tanto do core business quanto da influência da gestão de
estoques na produtividade da empresa, é desenvolvido o olhar crítico para fins de
análise das operações da Biscoitos Caipirão com base no conhecimento prévio
adquirido pelos pesquisadores ao longo do curso de graduação em Engenharia de
Produção.
Para compreender a empresa, foi preciso entender as forças e fraquezas
internas, além de olhar para o mercado e identificar as oportunidades e ameaças.
Este tipo de análise, chamada SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) é fundamental para identificar a solidez dos processos internos e
oportunidades de mercado que sustentam a estratégia e as finanças da empresa,
além de ressaltar os aspectos que precisam ser refinados para se atingir melhores
níveis de competitividade frente ao mercado. Então, usa-se benchmarks
competitivos externos com a finalidade de ser best in class, ou seja, os futuros novos
benchmarks de um determinado setor. É uma ferramenta estratégica importante
para oferecer inputs para a tomada de decisões gerenciais por parte da alta diretoria
de qualquer empresa, independente do tamanho e setor. Como o foco deste trabalho
está na melhoria das operações internas, então o estudo de forças e fraquezas
internas dentro da análise SWOT é suficiente para gerar o input desejado para o
41
prosseguimento deste trabalho.
A análise estratégica feita na Biscoitos Caipirão, aliada à visão crítica dos
autores deste trabalho, indica que a principal força da empresa está no
relacionamento com os clientes, consequentemente na sua ótima responsividade
frente à demanda dos mesmos. Todos os pedidos são entregues dentro de um (1)
dia útil, e para ter condições de manter este compromisso sem rupturas de estoque,
é preciso ter um estoque médio relativamente alto de cada um dos produtos do mix
ofertado aos clientes. Este estoque médio elevado, por sua vez, pode ser entendido
como uma das fraquezas da empresa, mas é bem administrada pelos gestores uma
vez que é entendida como um mal necessário para obter o nível de responsividade
desejado. Outra característica entendida como força é a receptividade do produto no
mercado e a facilidade de comercialização do mesmo, seja em supermercados,
mercearias, padarias ou sacolões. É um produto de alto giro, baixo valor agregado,
boa aceitação no mercado e que é consumido por públicos de todas as faixas
etárias e de diferentes classes sociais.
A responsividade descrita acima demanda que os processos que integram a
atividade de expedição da Biscoitos Caipirão ocorram no menor tempo possível. Um
bom nível de acessibilidade aos SKU´s (Stock Keeping Unit) no armazém é de
fundamental importância para que a coleta dos pedidos seja eficiente, bem como
uma boa organização do layout em prol da movimentação e maximização da
capacidade de armazenamento. Infelizmente, esta não é a realidade. O layout do
armazém mostra-se claramente subutilizado, uma vez que os produtos de menor
giro são posicionados em estoque dentro de caixotes de plástico (55x36 cm cada) e
posicionados no centro da área destinada para armazenagem dos produtos finais
em, no máximo, três (3) pilhas cada. Por sua vez, os produtos de maior giro são
posicionados nas áreas periféricas do armazém, agrupados em grandes
quantidades sobre pallets de madeira (1,07 x 1,07m cada), posicionados próximos
às paredes da área. A baixa ocupação do espaço vertical para armazenar os
produtos leva a empresa a utilizar parte da área destinada para estoque e
empacotamento dos produtos “à granel” como armazém adicional de produtos
acabados, sendo que tais produtos poderiam ser bem acomodados no espaço
42
original caso o layout permitisse a maximização da sua ocupação volumétrica. Esta
é uma fraqueza clara e que origina outras, que se somam e trazem dificuldades para
uma operação projetada para ser simples.
Uma das consequências deste não aproveitamento ótimo do layout para
armazenamento é a inexistência de organização do mix de produtos no estoque que
impacta diretamente no processo de coleta dos pedidos para expedição,
aumentando o índice de erros e o tempo despedido nesta atividade.
Tabela 1: Análise SWOT - Biscoitos Caipirão
Strengths (Forças):
Produtos de fácil aceitação no mercado;
Relacionamento com os fornecedores e clientes;
Responsividade frente à demanda dos clientes (entrega “imediata” .
Weaknesses (Fraquezas):
Layout subutilizado;
Organização deficiente;
Estratégia de picking inexistente ;
Capacidade de armazenamento subutilizada.
Opportunities (Oportunidades):
Mercado muito amador; melhorias internas geram grande vantagem competitiva;
Melhoria da produtividade e organização com investimento baixo.
Threats (Ameaças):
Concorrência cada vez mais preparada para disputar pontos de venda;
Estremecimento na relação com clientes ou até mesmo a perda dos mesmos em caso de responsividade superior à acordada.
Ao se pensar em um cenário pessimista, que reúna todas as fraquezas da
empresa em uma mesma situação, chegamos à seguinte constatação: Se os
funcionários responsáveis pela coleta dos pedidos não sabem, com relativa
43
precisão, a posição de determinado produto em estoque no armazém e não tem
acesso fácil aos produtos, leva-se mais tempo para separar os pedidos; Se há alta
demanda dos clientes por entregas responsivas e que demandem diversos produtos
do mix existente, isto pode significar a perda de tempo valioso na separação dos
pedidos e, em alguns casos, até problemas para entregar os produtos dentro do
prazo de 24 horas. Este critério de atendimento dos clientes, refletido no conceito de
responsividade utilizado como diferencial pela Biscoitos Caipirão para fidelizar sua
clientela, pode ser então quebrado, tendo reflexos na relação da empresa com seus
clientes.
3.6. Teoria x prática: Confronto e Sugestões
A realização de uma operação eficiente e efetiva de armazenagem depende
muito da existência de um bom layout, que determina tipicamente o grau de acesso
ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas a
eficiência da mão-de-obra e a segurança do pessoal envolvido.
Identifica-se a real ocupação do espaço por meio da taxa de ocupação
volumétrica, é um indicador que leva em consideração o espaço disponível versus o
espaço utilizado. Outro fator diretamente relacionado com a taxa de ocupação é a
seletividade, ou seja, o ponto de acesso a todos os itens, o que proporciona um nível
de serviço adequado.
O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende
primordialmente da situação geográfica de suas instalações, da natureza de seus
estoques, tamanho e respectivo valor. Não existem regras taxativas, segundo VIANA
(2002) que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no armazém,
motivo pelo qual se deve analisar em conjunto, vários aspectos, para então, decidir
pelo tipo de arranjo físico conveniente, selecionando qual das alternativas melhor
atende ao fluxo dos produtos.
Na prática, o salão destinado ao armazenamento dos biscoitos embalados e
rotulados (produto acabado), por vezes considerada como o “armazém” da empresa,
possui dimensão de 8.96m x 8.66m x 2.76m. Os produtos de alto giro são
armazenados no chão, sobre pallets de madeira, uns em cima dos outros, na área
44
periférica do ambiente (próxima às paredes), ocupando uma área de 1.15m2 por
pallet, subindo a uma altura de aproximadamente 1.70m. Os demais produtos são
colocados dentro de grades plásticas (55 x 36 cm) e dispostos na área central da
sala, de forma aleatória, com a formação de pequenos e estreitos corredores, além
da pouca utilização da altura do armazém, uma vez que se empilhavam no máximo
3 grades.
No caso da Biscoitos Caipirão, em que o aproveitamento do espaço
disponível para o estoque é o ponto mais crítico, há a possibilidade de adoção de
um modelo de armazenagem que maximiza a taxa de ocupação, com melhor
aproveitamento do espaço físico e layout direcionado para facilitar o fluxo de
materiais e a o armazenamento da maior quantidade de produtos acabados
possível.
Para se obter utilização máxima da área disponível para estoque, que é de
101.2 m3, foi proposta a adoção de estantes metálicas construídas com colunas em
perfis de chapa de aço dobrada, perfuradas e chapas de aço com posição regulável
de altura, adequadas ao armazenamento de materiais leves, de até 35 kg,
manuseados sem a necessidade de qualquer equipamento e que admitem uma
carga de 250 kg uniformemente distribuídos. Tais estantes ocupariam a área central
da área utilizada para armazenagem e movimentação de produtos acabados,
maximizando a utilização cúbica uma vez que utilizariam de forma mais racional a
altura do ambiente disponível, anteriormente não utilizada. Para facilitar a
movimentação, as estantes foram dispostas segundo diagrama abaixo de forma a
manter corredores de movimentações que ligassem as principais portas de entrada
e saída dos produtos.
45
Com esse novo layout, obteríamos um aumento de 52% na ocupação
volumétrica do armazém, quando calculamos a nova ocupação considerando
empilhamento a uma altura de 2.20m e comparamos com a ocupação atual, descrita
anteriormente. Optamos pela não ocupação da capacidade máxima (Praça útil x
Altura de empilhamento) uma vez que consideramos a existência de dois corredores
intermédios importantes para o processo de movimentação e coleta dos pedidos
pelos operadores, melhorando a acessibilidade.
Já a organização dos produtos em estoque será feita de acordo com os dados
referentes ao giro de produtos acabados. Esta lógica de organização está
intimamente ligada à estratégia de picking escolhida para o mix de produtos no
espaço disponível, de forma que os itens best-sellers fiquem em áreas de mais fácil
acesso no armazém, estrategicamente definidas para otimizar sua acessibilidade.
O agrupamento por giro se mostra como o mais adequado para a situação
atual da empresa pois, desta forma, os itens de giro rápido são colocados perto da
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Figura 1- Layout da área de estoques
área de recebimento e expedição, que tem acessibilidade melhor do que outras
posições de estoque, fazendo com que o trabalho de movê-los para dentro e para
fora do estoque seja reduzido.
Ainda a fim de reduzir o tempo de coleta dos pedidos e tornar o processo
mais eficiente, sugere-se a adoção do sistema de localização fixa em que se atribui
a uma unidade de armazenamento uma localização específica no armazém de
forma que a coleta de pedidos seja feita de forma simples e os produtos sejam
prontamente encontrados.
Em geral, os sistemas de Localização Fixa são utilizados em pequenos
depósitos, onde o aproveitamento de espaço não é crucial, o processamento é
pequeno e há um pequeno número de SKU´s, o que não é o caso da Biscoitos
Caipirão. Entretanto, é preciso estar atento para o fato de que a Localização
Flutuante, sistema pelo qual os produtos são dispostos aleatoriamente visando
maximização da capacidade cúbica, demanda informações acuradas sobre
localização do item e disponibilidades de espaços. Tais fatores, quando não
gerenciados precisamente, prejudicam a eficiência da separação dos pedidos, por
isto optou-se pela não adoção este sistema, mantendo apenas a flexibilidade de
expansão lateral das áreas fixadas para cada SKU caso haja necessidade de
maximizar o espaço pelo aumento da quantidade de produto no estoque. Em relação
à coleta do mix de produtos, diretamente ligada à disposição dos SKU´s por giro,
optou-se por manter a estratégia de picking discreto, já adotada pela empresa,
devido ao espaço total para movimentação e armazenagem ser pequeno. Ao se
comparar o picking por zona, não há a perspectiva de ganhos significativos de
produtividade em relação ao discreto. A estratégia de picking por lote também não é
a mais indicada por sua complexidade e porque, segundo a literatura pesquisada, é
indicada quando o pedido possui um mix pequeno de produtos (até quatro itens).
Abordando os princípios para melhoria do sistema de coleta dos pedidos,
entende-se que é necessário sugerir a melhoria da documentação para
operacionalização do processo, inserindo na ficha de pedido a localização do
mesmo em relação aos SKUs, reflexo da organização do estoque por giro. A
eliminação dos documentos de papel e da contagem dos produtos durante a coleta,
47
mesmo que sugerida pela literatura, torna-se inviável para a aplicação prática, uma
vez que não há disponibilidade de recursos de tecnologia e também por não ser
viável o agrupamento dos pacotes de biscoito em embalagens com mais unidades,
uma vez que as quantidades por pedido variam muito de cliente para cliente.
Atualmente, os funcionários são avaliados pelos erros cometidos na coleta
dos pedidos, apurados mediante conferência pelo Supervisor de Expedição. Os
critérios mensurados são número de erros e tempo despendido na atividade de
picking. Espera-se que tanto os erros quanto o tempo de coleta dos pedidos sejam
reduzidos, com aumento na precisão na separação dos pedidos.
Para o perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do
controle físico, registro de todas as operações, o que possibilita informações
perfeitas a respeito do saldo existente em estoque. O controle de inventário em
estoque usado pela empresa Biscoitos Caipirão já foi feito por meio de um software
de gerenciamento que não funcionava perfeitamente, uma vez que não considerava
as perdas por quebra, conforme exemplificado no fluxograma abaixo.
Atualmente o controle é feito através de estimativas e de contagem manual e
periódica dos estoques para verificação. Dessa forma, mesmo a literatura sugerindo
que a “administração de materiais” seja feita utilizando a informática e que o controle
48
Fluxograma 1 – Controle de Inventário
através das “Fichas de Prateleira” ou “Fichas de Controle” (VIANA, 2002) seja sujeito
a falhas, acredita-se que no curto prazo seja mais viável para a empresa adotar um
sistema de controle por meio de planilha eletrônica, cuja alimentação seja feita com
base em dados fornecidos pelos encarregados da movimentação e armazenagem,
de modo a possibilitar a contabilização das perdas. Nesse sistema de controle de
inventário, seriam considerados como inputs os pacotes de biscoito embalados pelo
setor de produção e os pacotes que a empresa já recebe embalados do próprio
fornecedor; ou outputs seriam as unidades que saem para expedição e as unidades
que são separadas por motivo de quebra e devem voltar à produção para serem
reaproveitadas. O operador anotaria numa ficha controle todos esses números e ao
final do dia a planilha seria alimentada de forma a calcular o valor acurado dos
estoques de cada tipo de produto existente no estoque. Os autores deste trabalho
entendem que é de extrema importância saber a quantidade real de produto em
estoque, com margem de erro muito pequena, pois estas informações fornecem
subsídios para a programação das compras junto aos fornecedores e contribuem
para manter o nível alto de responsividade, tornando o risco de ruptura dos estoques
nulo, ou próximo de zero.
Segundo ARNOLD (1999), há necessidade de se considerar a utilização
eficaz de mão-de-obra e equipamentos de forma balanceada, pois estes
representam os maiores custos operacionais e de capital, respectivamente. Existe
uma compensação entre ambos, sendo que os custos com mão-de-obra podem ser
reduzidos se forem utilizados mais equipamentos para o manuseio dos materiais,
logo a administração deverá selecionar a melhor combinação que maximize a
produtividade total da operação. Nesse caso, em conjunto com o proprietário, foi
analisada a viabilidade da compra de uma máquina empacotadora, cuja
produtividade é três vezes maior que a atual (sem a presença de máquinas), e que
demanda somente duas operadoras, metade da mão-de-obra atualmente utilizada.
Esta máquina é apropriada para embalagem de todos os tipos de biscoitos, além de
servir para a embalagem de amendoins, balas e afins, o que vai de encontro à
estratégia da empresa de expandir sua atuação, aumentando ainda mais o mix de
produtos oferecidos no mercado.
49
4. Resultados
4.1 Resultados esperados
O novo layout proposto para a armazenagem dos produtos no estoque, aliado
aos novos métodos de organização de produtos no espaço disponível para
armazenagem e a manutenção da estratégia de picking discreto, resultará em
ganhos em diversas frentes para a empresa:
Ganho de 52% em ocupação volumétrica, muito significativo tendo em
vista o problema da falta de espaço para armazenagem;
Melhoria imensurável na movimentação de materiais e pessoas pelo
armazém, com espaço bem dividido e otimizado tanto para
disponibilização dos produtos nas respectivas posições de estoque e
para os funcionários realizarem a atividade de organização, coleta e
transporte dos produtos para a área de expedição de materiais
Precisão na organização e busca de produtos em suas respectivas
posições de estoque, facilitando ainda mais a estretégia de picking
discreto mantida para a empresa.
Além disto, o estudo de compra da máquina empacotadora de documentos
surge como uma boa alternativa para aumento ainda maior da produtividade APÓS a
implementação das mudanças e adequações sugeridas pelo presente trabalho, uma
vez que a empresa precisa se preparar para acomodar, em estoque, o aumento da
quantidade e variedade de produtos que a máquina poderia propiciar para a
empresa.
A melhoria na movimentação e disposição dos materiais pelo armazém da
Biscoitos Caipirão propiciará a queda do tempo médio de coleta dos pedidos,
interferindo diretamente na produtividade dos funcionários do setor de expedição e
de armazenamento de produtos acabados. Tais melhorias também terão reflexos na
melhoria da produtividade geral da empresa, podendo trabalhar com a possibilidade
futura de ampliação da capacidade atual de atendimento dos clientes. Outra
consequência esperada é a redução de quebra de produtos, que gera prejuízos e
50
retrabalhos para o setor de empacotamento, que perdem tempo precioso abrindo
pacotes e consolidando os biscoitos em perfeito estado, separando os quebrados –
que não podem ser reaproveitados comercialmente.
A diminuição do índice de erros na atividade de coleta de pedidos seria
consequência natural de todas as ações de melhoria focadas no armazém. Além
disto, a clareza do fluxo de trabalho da empresa e melhor organização do armazém
impactariam na facilidade do entendimento do ofício para novos funcionários (uma
vez que o turn over de funcionários é alto), além do aumento da satisfação com a
organização da empresa por parte dos funcionários atuais e dos proprietários.
4.2. Conclusão
O desenvolvimento do trabalho presente visou, desde o início, a análise de
um problema de produtividade real e a sugestão de medidas que fossem efetivas e
eficazes para a empresa escolhida para receber o desenvolvimento deste trabalho.
Os autores deste estudo encontraram, na empresa Biscoitos Caipirão, um
ambiente ideal para atuação: uma pequena empresa, estruturada de forma
amadora, com potencial claro de melhorias e, principalmente, aberta para a análise
e atuação dos estudiosos. A abertura irrestrita partiu por parte do Sr. João Homem,
dono da empresa, um empreendedor jovem e que confiou na capacidade de
pessoas que se apresentaram para desenvolver o presente trabalho, ainda
estudantes, postulantes ao título de “Engenheiros de Produção”.
A análise e sugestão das medidas a serem tomadas para a melhoria geral do
processo de armazenagem de produtos, coleta de pedidos e acurácia no
levantamento de estoques fez com que os autores se desenvolvessem ainda mais
como profissionais, podendo dizer que o presente trabalho funcionou como transição
entre a universidade, berço de conhecimentos que fundamentarão os passos dos
mesmos durante a vida pessoal e carreira profissional, e o mercado de trabalho
competitivo, que demanda a busca por soluções pragmáticas por parte dos
profissionais, independente da área de atuação. Tal transição foi buscada
principalmente no confronto da teoria com a prática (tópico 3.4 deste documento),
51
onde se buscou ver a empresa com os olhos de Engenheiros de Produção,
utilizando-se os conhecimentos adquiridos durante os cinco (5) anos, além da
valorização do conhecimento e das recomendações teóricas, essenciais para o
desenvolvimento dos autores enquanto graduandos.
É importante ressaltar que todas as bibliografias utilizadas no presente estudo
retratam situações interpretadas como similares às condições atuais de trabalho e
organização da Biscoitos Caipirão, mas nunca idênticas. O entendimento dos
estudos e aplicação dos conhecimentos na empresa Biscoitos Caipirão, além da
comparação com a prática da empresa em seu dia-a-dia fez com que os autores
fossem desafiados a encontrar soluções para um caso único no mercado – como
encontrarão situações únicas em suas carreiras, nunca iguais umas às outras.
Para finalizar, os autores deste trabalho agradecem as pessoas que
contribuíram diretamente para o desenvolvimento do mesmo. Ao Professor Ricardo
Silveira Martins, orientador do presente estudo e pessoa que nos direcionou em
tempos de dúvida sobre o escopo de atuação do trabalho, o agradecimento e
partilha dos méritos deste estudo; Ao Sr. João Homem, dono da empresa Biscoitos
Caipirão, que abriu todas as portas e disponibilizou todas as informações
necessárias, além de dar toda a autonomia possível para o desenvolvimento do
trabalho, é oferecido o trabalho com muita humildade, além do agradecimento dos
autores pela oportunidade de atuação e valorização como Engenheiros, mesmo que
ainda não fossem graduados formalmente como tal.
52
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