Modelagem de Processos

Artigo de Capacitação Validado

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Objetivo geral de aprendizagem:

Identificar conceitos, padrão e recursos para modelagem de processos

Este artigo relaciona-se às competências:Fundamental 8: Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações

adequadas. Fundamental 9: Desenvolve suas atividades de forma organizada, para concluí-las com qualidade e

no tempo previsto, possib ilitando a continuidade do processo de trabalho.

Carga horária: 07 horasCódigo Educa: 3585

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Tabela de conteúdo

1 Recursos necessários para realização deste treinamento2 Introdução

2.1 Contextualização2.2 Gestão de Processos no Banco do Brasil

3 Conhecendo o Processo3.1 Indicadores do Processo

3.1.1 Definindo Indicadores3.2 Documentação do Processo3.3 Levantamento de Informações sobre o Processo

3.3.1 Métodos de Levantamento de Informações com Gestores, Especialistas ou Executantes doProcesso3.3.2 Método de Observação

3.4 Método de Identificação dos Processos3.4.1 Técnica SIPOC3.4.2 Refinamento de Processos

3.5 Identificação dos Riscos Operacionais do Processo3.6 Identificação das Atividades de Controle do Processo3.7 Identificação dos Tempos das Atividades

4 Representação Gráfica do Modelo Atual4.1 Utilizando o BPMN para modelar processos

4.1.1 Elementos básicos de modelagem4.1.2 Atividades4.1.3 Gateways4.1.4 Eventos4.1.5 Conectores4.1.6 Raias4.1.7 Linguagem Utilizada

5 Conhecendo a ferramenta IBM WebSphere Business Modeler5.1 Iniciando um Processo no Modeler

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5.2 Utilizando o Business Designer5.3 Referenciando processos

6 Estudo de Caso6.1 Modelagem do processo Abrir Conta Corrente

7 Praticando a Modelagem7.1 Exercício

7.1.1 Recursos necessários para realização deste exercício7.2 Dicas para Modelagem

8 Opções de capacitação9 Informações da concorrência

9.1 A Bradesco Seguros gastou R$ 1 milhão para unificar os processos de sinistro de carros e fazer aintegração dos canais. Assim, derrubou de 30 para 7 dias o pagamento dos seguros.

10 Referências Bibliográficas11 Instruções Normativas12 Avaliação de aprendizagem

Recursos necessários para realização deste treinamento

Aplicativo IBM Websphere Business Modeler instalado no computadorManual de Modelagem de Processos

Introdução

Nas últimas décadas temos presenciado a dinamização dos mercados e oacirramento da concorrência no setor bancário. Esse cenário é caracterizado pelacorrida dos bancos em busca de inovação de produtos e serviços para atenderclientes cada vez mais exigentes, que procuram melhores preços ou tarifas, alémde confiabilidade e atendimento personalizado. Para garantir o seu posicionamentono mercado, os bancos investem muito em automação e na oferta de produtos eserviços diversificados. E a gestão sobre seus processos torna-se imprescindível.

O Banco do Brasil, atento às alterações no setor bancário, adotou modelo de Gestão de Processos que possibilita oalinhamento entre estratégia, negócio, tecnologia e cliente. Como outros modelos de gestão, a implementação não éfeita de um dia para outro e o envolvimento de todos é necessário. O primeiro passo para se envolver é conhecer!

Com o Sinapse Modelagem de Processos apresentamos aos funcionários do Banco do Brasil os conceitos básicos daGestão de Processos, o método e o ferramental de modelagem de processos como requisitos para capacitação emGestão de Processos. Esperamos com essa ação de capacitação atingir os seguintes objetivos específicos:

reconhecer a importância da adoção da gestão de processos para o aprimoramento contínuo dos processos;1.identificar conceito de BPM Business Process Management e BPMN Business Process Management Notation;2.utilizar técnicas de levantamento de informações da situação atual do processo;3.utilizar os elementos predefinidos de modelagem de processos;4.utilizar os recursos básicos do software de modelagem – IBM WebSphere Business Modeler.5.

Contextualização

A atenção aos processos sempre esteve presente na história da gestão empresarial, mas com enfoques diferentes. Nofinal do século XIX e início do século XX predominava a industrialização e era crescente a busca pelo planejamento epadronização ideal da produção. Seja pela aplicação de métodos científicos, pela criação de mecanismos de controle oupelo fracionamento das atividades, todas as iniciativas tinham como objetivo final o aumento da eficiência. Nessemomento histórico, fazia pouco sentido ouvir os clientes (Figura 1). Os mercados absorviam a produção conformedefinido pela própria indústria.

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Figura 2 - Evolução do BPM.

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uma outra aba/janela. (http://w iki.bb.com.br/img_auth.php

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Figura 3 - Horizontalidade dos Processos.



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Figura 1 - Declaração de Henry Ford.

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(http://w iki.bb.com.br/img_auth.php/7/74/HenryFord.jpg)

Após a segunda guerra mundial, o Japão liderou uma revolução nos conceitos de produção ao adotar a Qualidade Total,técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos, aplicados nocontrole do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade,objetivando atender às exigências e à satisfação dos clientes. Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados naAdministração Científica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart

(1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). [1]

Com a Qualidade Total, o cliente passou a ter voz e asempresas desenvolveram a capacidade de traduzir desejosem requisitos de processo para garantir que o produtoconfeccionado atenderia aos desejos identificados. Alémdisso, técnicas de controle estatístico do processo passarama garantir a qualidade no processo de fabricação, eliminandoos custos dos refugos e do controle da qualidade incidentesobre o produto final.

A gestão de processos de negócio tornou-se importante temaa partir da década de 90, quando a competição empresarialadquiriu novos contornos em virtude, principalmente, daincidência de novas tecnologias e do acirramento dainternacionalização dos conglomerados, inclusive por meiode fusões e aquisições. Esses componentes atribuem maiorinstabilidade ao ambiente competitivo das instituições. Osconcorrentes, por exemplo, podem vir de segmentosinesperados. Esse contexto requer que grandesconglomerados consigam promover mudanças e responder rapidamente a estímulos externos.

A velocidade e precisão das respostas requerem que os processos sejam conhecidos, controlados e gerenciados commaestria. Esse foi o solo fértil para o surgimento de novos enfoques, como a criação de valor para os clientes e a gestãode processos de negócio ou BPM (sigla para Business Process Management).

O BPM não é um assunto novo. É um modelo de gestãoevoluído a partir das experiências e necessidades dasorganizações na busca da sua perenidade (Figura 2). Naliteratura são encontrados muitos conceitos sobre BPM e oponto comum entre eles é a sua apresentação como o maisamplo conjunto de opções de melhoria de processos. Issose deve ao fato de que o BPM apresenta um modo maiscompleto de pensar o processo, incluindo como planejá-lo,entendê-lo e medi-lo, dentro de uma visão horizontal dosprocessos da organização.

A habilidade para mudar o processo buscando a melhoriacontínua pressupõe visão ampla e sistêmica dos processosrelacionados. Pela visão horizontal enxergamos um processoalém dos limites das diferentes unidades organizacionais.Um processo pode perpassar várias áreas e até mesmo ser

constituído por atividades de outros processos e é pela visão horizontal que se torna possível identificar e aperfeiçoar oprocesso como um todo (Figura 3).

O BPM é composto por metodologias que, considerando a horizontalidade dos processos, possibilitam a integração dosclientes, fornecedores, executores e todos aqueles que tenham que interagir com o processo, dando à organização uma

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visão completa das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. E paraisso acontecer, o BPM reúne métodos, técnicas e softwares para modelar, executar, controlar e analisar os processos.

As características acima dotam o BPM de condições para integrar e alinhar estratégia, negócio, tecnologia e cliente, oque motivou a escolha do Banco do Brasil por este modelo.

Gestão de Processos no Banco do Brasil

No Banco do Brasil há centenas de processos que se interrelacionam e o grande desafio é como conhecer, fazerfuncionar, avaliar, controlar e melhorar os processos de maneira que os objetivos estratégicos sejam atendidos com amaior eficiência possível. Ao adotar um modelo de Gestão de Processos o Banco do Brasil tem como objetivos:

Garantir a satisfação dos clientes, a qualidade no atendimento e a customização de acordo com as suasnecessidades;Atender a requisitos de controle e verificar a adequação permanente às normas e regulamentos externos;Promover a inovação, com vistas à melhoria permanente da eficiência e competitividade, em consonância com asmelhores práticas de mercado;Viabilizar a integração de canais, aplicações, ferramentas e recursos de TI;Melhorar a performance operacional em termos de custo, tempo e qualidade;Promover a redução de riscos: prospectando, identificando, monitorando e mitigando riscos.

Tais objetivos, representados na figura abaixo, motivam a documentação, análise e revisão dos processos no Banco doBrasil.

A possibilidade de integração dos objetivos acima é um diferencial proporcionado pelo modelo de Gestão de Processosadotado pelo Banco do Brasil. Esses objetivos sempre estiveram presentes na organização, mas a falta depadronização e sistematização da modelagem de processos provocava inúmeras iniciativas de documentação e revisãosem que a empresa pudesse gerir de forma estruturada, por exemplo, o seu desempenho. Além disso, a falta deunicidade de métodos e ferramentas também motivava a criação de distintas bases de processos, dificultando aintegração, atualização e disseminação do conhecimento organizacional.

Considerando que um processo pode ser definido como a ordenação de tarefas com um início, um fim e um conjuntoclaramente definido de entradas e saídas, dentro do modelo de Gestão de Processos adotado pelo Banco do Brasil, osprocessos serão documentados numa base única e disponibilizados para a visualização dos gestores, executores edemais interessados. Para atender às necessidades desses públicos, a modelagem dos processos contemplará asdiferentes visões incidentes sobre eles.

A modelagem de processo no Banco do Brasil é orientada pela arquitetura de processos que pode ser definida como aorganização e encadeamento dos processos da empresa de forma hierárquica em níveis. Os níveis representam adecomposição dos processos de modo organizativo, partindo do mais alto nível do processo até o último nível. O último

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nível é aquele que contém os processos operacionais, que são desdobrados em tarefas.

Na figura abaixo estão representados os níveis de hierarquia de processos do Banco do Brasil:

Nossa empresa possui milhares de processos que se interrelacionam e é preciso possibilitar à organização uma visãointegrada do seu funcionamento. Modelar processos contribui para a concretização da visão integrada no Banco doBrasil. Além disso, com a modelagem, é possível a descrição da situação atual do processo como forma de subsidiar aanálise, visando à melhoria da eficiência operacional, dentre outros benefícios.

Conhecer o processo ou entender a sequência de atividades e os elementos que o compõe possibilita o cumprimentodo trajeto rumo aos objetivos sem desvios. Na execução de um processo podem ocorrer imprevistos, mas com asinformações necessárias fica mais fácil tomar a decisão de qual alternativa escolher para que o objetivo ou a entregadaquele processo não seja prejudicado. Além disso, pelas informações disponibilizadas é possível medir e avaliarcomo está o desempenho do processo.

Conhecendo o Processo

A empresa pode ser definida como um conjunto organizado e articulado deprocessos para a obtenção de determinados resultados. Mas, o que é umprocesso?

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Figura 4 - Representação de um processo.



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Como foi dito no capítulo anterior, os processos podem serentendidos como a ordenação de tarefas, com um início, umfim e um conjunto claramente definido de entradas e desaídas.

Para exemplificar um processo, imagine que você foicontratado por uma empresa de alta costura e sua meta éconfeccionar um blazer exclusivo para um astro de cinema.Ele determinou os requisitos que devem ser atendidos:dimensões, modelo, cor e textura do tecido, prazo e local paraentrega.

Além das especificações dadas pelo astro do cinema, vocêpossui os insumos e estrutura necessários para a confecçãoda peça, que são: tecido, aviamentos, moldes, pessoasespecializadas, máquinas, ateliê, etc.

Com os requisitos do cliente e os insumos em mãos, vocêplaneja a produção do blazer e inicia o processo defabricação: corta o tecido, realiza uma pré-costura, verifica asdimensões, realiza a costura definitiva, executa osacabamentos, passa, embala a peça e a remete para ocliente.

Você conseguiu visualizar o processo de transformação? Imagine a diferença entre pedaços de tecido, linhas, tesouras,botões e o produto acabado. O que fez a diferença entre um estado e outro foi a execução de ações, aqui denominadasde tarefas, por pessoas ou máquinas sobre um conjunto de insumos determinados pelos requisitos do cliente.

Agora que a definição do processo está dada, veremos como gerenciá-lo. Para isso, além de saber conceituá-lo emodelá-lo, é necessário estabelecer indicadores que informem se o processo está andando conforme o planejado e seos resultados esperados estão sendo alcançados.

Indicadores do Processo

A documentação dos processos faz parte de um conjunto de ações que permitirão ao Banco gerir suas atividades commaior eficiência. Essa gestão é viabilizada por meio de identificação, definição e acompanhamento de indicadores.

Indicadores são dados objetivos que descrevem uma situação sob o ponto de vista quantitativo, num certo período detempo. Estabelecem medidas verificadoras do cumprimento de metas, sinalizam se o rumo que a organização estáseguindo está alinhado aos objetivos definidos e subsidiam a tomada de decisão gerencial.

Os indicadores devem apresentar as seguintes características:

O resultado da comparação, além de indicar oportunidade de alteração no processo, pode levar a três possibilidades:

Revisão no processo de medição, reavaliando as fórmulas, coleta de dados, periodicidade, etc;Analisar o padrão comparativo, reexaminando se o padrão é o mais indicado; eRevisar a origem da construção do indicador, reavaliando toda a estrutura do indicador.

Os principais elementos da estrutura de um indicador são:

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Fonte: Adaptado de Navarro, 2005.

Na gestão de processos usualmente são utilizados dois tipos de indicadores:

Indicadores de Desempenho

São indicadores que medem se os resultados esperados foram alcançados. São exemplos de indicadores dedesempenho: satisfação de clientes e rentabilidade do produto.

O monitoramento dos Indicadores de Desempenho permite fornecer uma base para definir metas de aperfeiçoamento eavaliar resultados.

Metas são valores arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. Uma metapossui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano.

Indicadores de Acompanhamento

São indicadores que medem se os fatores que podem afetar os resultados estão se comportando conforme o esperado.São exemplos de indicadores de acompanhamento: tempo e custo.

O monitoramento dos Indicadores de Acompanhamento permite:

Prever se a meta do indicador de desempenho será alcançada;Antecipar causas antes que elas gerem um problema ou evitem o atingimento da meta definida para o processo;Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;Identificar as áreas com oportunidades de revisão;Fornecer uma base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.

Definindo Indicadores

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Para definir Indicadores de Desempenho especifique:

O que é preciso medir para saber se os resultados serão atingidos; eOs resultados desejados para o processo (metas a serem alcançadas). Na criação da meta baseie-se, sepossível, em série histórica e benchmarking.

Para definir Indicadores de Acompanhamento especifique:

Os fatores críticos do processo que afetam o alcance do resultado; eQual a melhor forma de acompanhar se esses fatores estão se comportando de acordo com o planejado.

Importante: O indicador de acompanhamento deve ser medido em prazos inferiores ao do indicador de desempenho, deforma que haja tempo hábil para correção dos possíveis desvios para alcançar a meta ou para permitir a sua revisão, sepossível. Ex: semanal; mensal.

ATENÇÃO: Verifique se o processo possui indicadores e qual a sua finalidade (desempenho ou acompanhamento). Senão for identificado no processo atual nenhum outro indicador, crie-o a partir dos dados e informações levantados noprocesso, conforme apresentado. Tais indicadores subsidiarão o conhecimento de como o processo atual está secomportando e as informações serão utilizadas para posterior comparação do processo antes e depois deimplementações de melhorias.

Documentação do Processo

No Banco do Brasil, como em quase todas as organizações, é comum que os funcionários diversifiquem, no decorrer dotempo, os serviços executados, seja em virtude de transferência para outras localidades, ou pela oportunidade deassumir novas funções, ou mesmo pela necessidade de se iniciar em um novo serviço. E nesses momentos, quemnunca se deparou, pelo menos uma vez, com a falta de informações claras sobre o que e como fazer?

Motivos para que isso aconteça são muitos: falta de tempo para transmitir as informações, variações ocorridas entre asinstruções de trabalho formalizadas e a melhor forma de realizar as atividades, dentre outros. Quem já passou por essaexperiência sabe como seria bom melhorar essa situação. E um dos caminhos indicados para isso é a documentaçãodos processos.

Conceitualmente, documentação de processos consiste em descrever a forma como as atividades são desenvolvidas,suas interrelações e as responsabilidades de cada funcionário durante a execução do processo.

A documentação, quando bem conduzida, facilita o fluxo de informação da empresa, já que todas as informações sobreo processo estarão disponíveis aos interessados. Além disso, processos documentados corretamente evidenciam se o

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que está sendo realizado está de acordo com o que foi determinado. Outros benefícios estão vinculados àdocumentação:

Entendimento sobre como o trabalho flui ao longo do processo;Informações organizadas sobre os procedimentos fornecem uma base consistente para revisão e melhoria deprocessos;Compartilhamento de conhecimentos;Preservação das experiências da instituição.

A documentação consiste no detalhamento minucioso das tarefas que inclui a descrição do modo específico de executaruma tarefa, apresentando os riscos inerentes àquela tarefa, bem como os recursos utilizados (ex: sistemas).

O processo de documentação não deve ser associado a uma atividade burocrática da organização, pois é por ele que aorganização estabelece os métodos de trabalho que proporcionam resultados melhores tanto em qualidade quanto emprodutividade.

Processos documentados por meio de modelagem oferecem a vantagem de serem mais fáceis de entender emcomparação com outros métodos de documentação.

Levantamento de Informações sobre o Processo

O objetivo desta fase é levantar informações prévias sobre o processo a ser documentado. Para levantamento dessasinformações, pesquise em:

Leis e regulamentações que têm influência sobre o processo;Instruções normativas sobre o processo;Fluxos do processo, atuais e anteriores;Procedimentos operacionais padrão (POP).

É importante também que você levante informações sobre que recursos são utilizados na execução do processo a sermodelado (equipamentos, softwares, instalações, pessoas, canais). Para a obtenção de mais informações do processoatual, é importante que você ouça os envolvidos no processo (gestores, especialistas ou executantes do processo), maslembre-se de sempre trabalhar com fatos e dados, não com opiniões ou juízos de valor.

O processo pode ainda conter uma instituição externa como executante. Neste caso, levante informação sobre o tempode execução da tarefa realizada pela instituição externa e, se possível, obtenha uma descrição geral da tarefa.

Quando parte do processo é executada pelo cliente, levante informações sobre o tempo médio que ele leva paraexecutar a tarefa e, se possível, obtenha uma descrição geral da tarefa. Exemplo de tarefa executada pelo cliente: registrode contrato de financiamento de veículo em cartório.

Para realizar o levantamento de informações com os envolvidos no processo, você deve definir um dos métodos aseguir:

Métodos de Levantamento de Informações com Gestores, Especialistas ou Executantes do Processo

Caso o modelador não conheça todo o processo, pode-se utilizar entrevista e observação. Ambas exigem algumaforma de padronização na coletas de dados, o que permite a análise posterior de maneira uniforme. As entrevistasdevem ser realizadas, individual ou coletivamente, com os funcionários que executam o processo.

Para realização de uma entrevista é necessário elaborar um roteiro. O roteiro é um apanhado de perguntas e questõesabertas para guiar o entrevistado (ou grupo) durante a entrevista.

Outra forma de levantar informações é a utilização de um questionário. O questionário contém uma série ordenada deperguntas abertas (o entrevistado elabora sua opinião de forma escrita) ou fechadas (o entrevistado seleciona apenasuma resposta dentre as apresentadas) ou perguntas abertas e fechadas. As perguntas podem ser respondidas com ousem a presença do entrevistador.

Orientações Gerais:

Identifique o assunto a ser abordado;Identifique o público-alvo;Elabore questões de forma que permitam obter do(s) entrevistado(s) as informações desejadas ;Adeque o vocabulário, a duração da entrevista/questionário, o assunto e a metodologia de coleta de dados àscaracterísticas dos entrevistados;Assegure o sigilo das informações levantadas aos entrevistados;Armazene as informações obtidas.

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Elaboração de Roteiros

Para elaboração de um roteiro é importante seguir algumas diretrizes, a saber:

Desenvolva o roteiro de forma que o tempo de aplicação não ultrapasse 2 horas quando realizada em grupo, e 1hora quando feita individualmente. Certifique-se de que o roteiro, de fato, atende ao seu propósito.Distribua os blocos de questões de forma encadeada, partindo de assuntos mais abrangentes para os maisespecíficos.Os blocos de questões devem seguir uma lógica. Inicialmente propicie um momento para “quebrar o gelo” entreentrevistado e entrevistador e, logo em seguida, faça contextualização da entrevista, abrangendo os objetivos daentrevista, onde se pretende chegar, etc.Estruture as questões. Não há certo ou errado; o roteiro faz parte de um levantamento de dados exploratório. Vale apercepção, o sentimento do entrevistado em relação a determinado assunto.Seja flexível. Tanto o roteiro quanto o entrevistador devem ser flexíveis. O roteiro serve como balizador para aentrevista, muitas vezes suas questões apenas iniciam uma investigação sobre determinado assunto. Cabe aoentrevistador aprofundar as questões de seu interesse ainda que não estejam descritas formalmente noinstrumento de coleta de dados.Colete os dados.Faça suas anotações enquanto o entrevistado tece suas considerações, não o interrompa, permita que seexpresse livremente. Se for interessante, reforce a pergunta ou explore mais determinado tema. É aconselhávelque se grave a entrevista para, em caso de dúvida, consultar novamente o material antes de compilar osresultados.

Elaboração de Questionários

Para elaboração de um questionário é importante seguir algumas diretrizes:

Delimite o tema a ser investigado;Selecione as questões que irão compor o questionário;Estruture um questionário com duração máxima de 30 minutos para ser respondido;Dê preferência às questões fechadas;A fim de facilitar a tabulação dos dados, sempre que possível utilize perguntas que admitam apenas uma respostaválida, não permitindo interpretações pessoais;Confira objetividade ao enunciado das questões;Organize as perguntas em uma ordem lógica;As perguntas de abertura devem ser simples. As perguntas difíceis, delicadas ou complexas devem ser colocadasmais para o fim da sequência;Formate o instrumento de coleta de dados;Enumere as questões; se necessário, distribua-as em blocos (grupos de questões pertencentes ao mesmo tema);Forneça as instruções para o seu preenchimento.

Método de Observação

A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações. Não consiste apenas em ver e ouvir, mastambém em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar.

A observação do processo pode ser efetiva para identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diário.Entretanto, envolve o risco de os executores fazerem o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmentefazem.

Orientações Gerais

Elabore um formulário que possibilite a identificação da informação desejada e permita ao observador registrarcom precisão as informações e a análise de dados.Os formulários observacionais devem especificar quem, o quê, quando, onde, por quê e o modo decomportamento a serem observados. O formulário deve seguir as mesmas diretrizes apontadas para a elaboraçãode questionários.

Método de Identificação dos Processos

O Método de Identificação dos Processos consiste em aplicar a Técnica SIPOC seguida da Técnica de Refinamento dosProcessos.

Técnica SIPOC

Quando pensamos em um assunto nos deparamos com um conjunto de processos. Para auxiliar a identificação dos

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Figura 5 - Exemplo de Sipoc.

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(http://w iki.bb.com.br/img_auth.php/8/84/Exemplo_de_Sipoc.jpg)

processos vinculados a um assunto aconselha-se a utilização da técnica Sipoc.

Sipoc é uma sigla em Inglês para Suppliers (Fornecedores), Inputs (Entradas), Process (Processos), Outputs (Saídas) eCustomers (Clientes) - também conhecido como “diagrama de contexto”.

O Sipoc é uma ferramenta que permite visualizar os principais processos envolvidos no projeto. Na nossa metodologia,será utilizado para identificar todos os processos de um assunto. Nesse momento, não é necessário se preocupar como fluxo detalhado dos processos, nem com as decisões e exceções que acontecem durante a execução dos processos.O importante é que se faça um exercício onde são listados todos os processos, baseado nas informações obtidas até omomento.

Para Criar um Sipoc

Crie um rascunho do assunto usando um aplicativo (Word, Excel, Visio, etc.) ou papel. Neste caso, utilize blocosadesivos (Post-it) e papel de grande formato para listar todos os processos;Defina o assunto a ser mapeado;Identifique os processos que compõem o assunto. O Sipoc deve ser construído de dentro para fora, começando docentro, com o processo;Defina as saídas dos processos. Saídas são produtos, serviços ou informações que os processos produzem;Defina as entradas para cada processo. Entradas são os fatores que desencadeiam os processos; Identifique ohumano, capital, informação, materiais e recursos exigidos pelo processo para produzir as saídas identificadas. Écomum a saída da etapa anterior ser a entrada da etapa subsequente.Defina os clientes dos processos. Clientes são os que recebem as saídas. Cada saída deve ter um cliente.Defina os fornecedores para os processos. Fornecedores são os que fornecem os insumos. Cada entrada deve terum fornecedor. De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são seus fornecedores?Em alguns processos, o fornecedor e o cliente podem ser a mesma pessoa.

Ao preencher o Sipoc,certifique-se se foramcontemplados todos osprocessos vinculados aoassunto. Para isso, observe seforam contemplados aquelesreferentes ao início, condução,término e consulta de umproduto ou serviço, bem como osde avaliação e acompanhamento.

Refinamento de Processos

Após o Sipoc, o próximo passo éentender em que nível cadaprocesso identificado se encontra.Caso o processo esteja em altonível será necessário desdobrá-loem processos menores.

O Banco do Brasil utiliza amodelagem de processos com afinalidade de uniformizar oentendimento da forma deexecutar as tarefas contidas nosprocessos. Sendo assim, osprocessos devem serdocumentados no último nível,onde não se consiga maisdecompor em outros processos. Nesse nível é possível visualizar apenas as tarefas com as instruções de como elasdevem ser executadas.

IMPORTANTE: tarefa é a parte indivisível do trabalho e pode ser entendida como a ação executada por uma únicapessoa.

Dessa maneira, antes de iniciar a documentação em forma de fluxo na ferramenta disponibilizada pelo Banco do Brasil,é necessário refinar os processos listados até que eles cheguem ao último nível. Os processos que não podem serdesdobrados em outros e que se caracterizam por ser um conjunto de tarefas exclusivamente, são denominadosprocessos operacionais e esses serão documentados.

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Para identificar cada processo operacional listado no Sipoc, pergunte sucessivamente: “Quais as atividadesnecessárias para executar este processo?”. Repita a pergunta para cada processo desdobrado até não ser maispossível efetuar a decomposição.

Figura 6

Figura 7

Orientações Gerais para aplicar a técnica de refinamento

Caso o trabalho envolva várias pessoas, para permitir a visualização por todos os envolvidos, utilize blocos

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adesivos (post-it) ou papéis em branco para representar as atividades do processo que está sendo refinado.Comece indicando o nome do processo identificado no Sipoc.Aplique a técnica de refinamento, listando as atividades identificadas. Para denominar as atividades utilize verbo noinfinitivo e complemento verbal.Quando utilizar post-it coloridos para representar e diferenciar as atividades decompostas, convencione as corespara melhor entendimento do grupo.Quando o refinamento chegar ao nível de tarefa, já está identificado o processo operacional.Grave o modelo, fotografe-o caso necessário, visando a facilitar, posteriormente, a documentação do processo naferramenta IBM Websphere Business Modeler/Business Designer.

Representação Gráfica do Método de Identificação de Processos Operacionais

Identificação dos Riscos Operacionais do Processo

Risco operacional é a possibilidade de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de Processos Internos,Pessoas e Sistemas ou Eventos Externos. Esta definição inclui a possibilidade de perdas decorrentes do risco legal.

Os riscos operacionais dos processos devem ser identificados e classificados, para que seja possível adotar ações deforma a mitigar os impactos nos resultados do Banco. O objetivo dessa classificação é proporcionar uma visãoconsolidada dos riscos operacionais do Banco do Brasil.

Fatores de risco operacional

No Banco do Brasil os riscos operacionais são classificados em decorrência dos fatores de risco a seguir:

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Categorias do risco operacional

No Banco do Brasil os riscos operacionais são classificados conforme a categoria de eventos de risco a seguir:

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Identificação do risco operacional do processo

Para identificar e registrar os riscos operacionais do processo e suas fragilidades é importante seguir as etapas aseguir:

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Identifique situações relacionadas à possibilidade de erros, falhas ou inadequações que possam vir a ocorrer durante aexecução do processo.

Exemplo de erros, falhas ou inadequações, identificado no Processo Apurar exposição cambial parcela Pcam, executadopela Diretoria de Gestão de Risco, foi identificado:

Avalie, para cada situação identificada, se a ocorrência desse evento pode gerar perda financeira. Essa situaçãocorresponde ao risco operacional do processo.

Para cada risco operacional, descreva a possível perda financeira identificada conforme o exemplo a seguir, avaliandoinclusive a possibilidade de ocorrência de distorções nos registros contábeis.

Para cada risco operacional identificado, avalie a probabilidade de ocorrência e o impacto, caso o risco venha a semanifestar, conforme indicado na tabela.

Exemplo de avaliação de probabilidade e impacto do risco operacional:

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Para cada risco operacional do processo, identifique a(s) tarefa(s) que contém a fragilidade que pode levar a ocorrênciado risco e classifique-o quanto ao fator de risco, conforme o exemplo a seguir.

Evidencie na descrição do processo os riscos operacionais identificados, sua categoria, probabilidade, impacto daperda e possíveis ocorrências que causem distorções nos registros contábeis, caso venha a acontecer, conformeexemplo e padrão a seguir:

Na descrição das tarefas do fluxo de processo identifique as fragilidades e os fatores de risco que estão associados aorisco operacional do processo, conforme exemplo e padrão a seguir:

Identificação das Atividades de Controle do Processo

Em um processo, as atividades de controle são representadas por tarefas que, quando executadas, permitem reduçãoou administração dos riscos. Sua identificação é obrigatória porque permite o gerenciamento de riscos inerentes aoprocesso. As atividades de controle podem ser de dois tipos: preventivo e detectivo.

As principais atividades de controle são:

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Para cada tarefa de controle identificada no fluxo do processo é necessário identificar e registrar as seguintesinformações:

Tipo da tarefa de controle – Identificar se a tarefa é um controle preventivo ou detectivo.

Frequência de execução da tarefa – Indicar a quantidade de vezes que a tarefa de controle é executada no Banco,conforme o quadro abaixo.

Natureza da tarefa de controle – Identificar se a tarefa é automatizada ou manual:

Quando uma tarefa de controle for conduzida por um funcionário diferente do responsável pela execução da tarefa, deveser explicitada no fluxo a regra de negócio.

Segundo o Business Rules Groups (2000), uma regra de negócio é uma expressão que define ou restringe algunsaspectos do negócio, com a intenção de declarar a estrutura do negócio, controlar ou influenciar o comportamento dele.

Exemplo de Regra de negócio da tarefa: a confirmação da alteração cadastral só pode ser realizada por funcionáriodiferente do funcionário que realizou a alteração do cadastro.

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Identificação dos Tempos das Atividades

No Banco do Brasil, para subsidiar a precificação de um processo é necessária a mensuração do tempo médio deexecução de cada uma das tarefas que o compõem por funcionário certificado pela Diretoria de Controladoria (Dirco).

A Dirco é gestora da cronoanálise e possui a relação de funcionários colaboradores certificados para realizá-la. Pararecrutar um colaborador, entre em contato com a Dirco/Divisão de Modelagem de Custos.

Se o gestor optar por treinar funcionários em cronoanálise, solicite o treinamento por meio de correio corporativo,enviado por Gerente de Divisão ou superior, à caixa postal corporativa 8550-g (Diretoria de Controladoria / Divisão deModelagem de Custos), fornecendo a relação de treinandos e o período desejado para treinamento.

Representação Gráfica do Modelo Atual

Para prosseguirmos, vamos recapitular os objetivos da modelagem:

documentar o processo já existente e implantado, possibilitando visão amplae horizontal das atividades da empresa;subsidiar análise da situação atual, visando melhoria contínua;possibilitar o gerenciamento dos processos sob diversas óticas, comocustos, controle, riscos, etc.

A modelagem do processo atual, conhecida pela expressão em inglês "as is", significa modelar o processo tal comoele é executado.

As técnicas e roteiros apresentados apoiam a modelagem, preparando para a representação gráfica do processo naferramenta IBM WebSphere Modeler.

A Ferramenta possibilita o detalhamento do fluxo de um processo de negócio, suas tarefas, regras, custo, duração,recursos, organizações envolvidas e outros elementos necessários.

Basicamente, modelar um processo significa representar graficamente como são realizadas as atividades do processo,registrando por meio de símbolos predefinidos, todos os elementos que fazem parte do processo tais como:entradas/insumos, executores, tarefas, saídas/produtos, dentre outros.

Utilizando o BPMN para modelar processos

A utilização de símbolos é uma forma de facilitar a compreensão das informações do processo modelado. Por isso, oBanco do Brasil adotou o padrão de notação BPMN (sigla em inglês para Business Process Modeling Notation).

O BPMN é um conjunto de objetos gráficos de notação, criado para representar os elementos de um processo, com oobjetivo de oferecer suporte ao seu gerenciamento.

Elementos básicos de modelagem

Os elementos de modelagem, conhecidos como Elementos de Fluxo, são os principais objetos gráficos querepresentam o processo. Existem três tipos de elementos de fluxo: atividades, gateways e eventos. Os elementos sãodispostos em linha horizontal, da esquerda para a direita, na sequência lógica que acontecem.

Ativ idades

As atividades representam o trabalho realizado em um processo. Atividades podem ser: processos, subprocessos e

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tarefas. O processo pode ser decomposto em partes menores, denominadas subprocessos. As tarefas representam asatividades que não podem ser decompostas. Na modelagem é possível representar os tipos de atividades, dependendodas características do trabalho que é executado. Cada atividade a ser utilizada no fluxo tem uma representação visualespecífica, conforme mostra a tabela a seguir.

Para a etapa de documentação devem ser utilizados no fluxo apenas os tipos de atividades acima descritos. As tarefasautomatizadas devem ser representadas no fluxo quando:

Entregam dados ou documentos necessários para a continuidade do processo.

Representam uma tarefa de controle.

Gateways

Os gateways são decisores utilizados para controlar o fluxo do processo. São utilizados para mostrar caminhosalternativos a partir de uma atividade anterior. Controlam a divisão e a recombinação de caminhos em um fluxo doprocesso.

Ev entos

Os eventos definem o início, fim ou término de um fluxo de processo de negócio. Cada evento tem uma representaçãovisual, conforme mostra a tabela a seguir.

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Conectores

Os elementos de fluxo são ligados entre si por conectores.

Raias

As raias são utilizadas para representar a unidade executante do processo de trabalho. Quando o processo de trabalhoé executado por todas as unidades de determinado grupo utilizamos o nome do grupo na raia.

Quando o processo de trabalho é executado por determinada unidade, deve ser especificado seu nome na raia.

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Quando parte do processo de trabalho é executado por Clientes ou uma Instituição Externa, tais como: CEF, cartórios,BNDES, Assistências Técnicas, etc, deve ser especificado o seu nome na raia.

A lista com as unidades executantes está disponível ao final do manual de modelagem. Consulte-a fim de manter opadrão de nome estabelecido.

Linguagem Utilizada

Para que o fluxo do processo seja objetivo, de fácil entendimento e conciso, o nome das atividades deve começar comletra maiúscula e conter apenas um verbo no infinitivo, acompanhado de complemento. Exemplos: Impostar dados;Conferir dados; Redigir instruções normativas, Despachar registro de intenção de férias.

Conhecendo a ferramenta IBM WebSphere Business Modeler

A ferramenta Modeler apresenta as funcionalidades necessárias para representar oprocesso com todos os elementos já apresentados na seção anterior.

Com todas as informações sobre o processo,agora é o momento de incluirmos ofluxo utilizando os elementos predefinidos na ferramenta.

Iniciando um Processo no Modeler

Para criar um processo, execute o WebSphere Business Modeler. Ao iniciar esse aplicativo, será aberta uma janela naqual você especifica o local do espaço de trabalho para a sua sessão atual. O local padrão está em sua pasta MeusDocumentos, mas pode ser alterado conforme a sua necessidade.

Espaço de Trabalho - é a pasta na qual o WebSphere Business Modeler armazena informações do modelo e aspreferências do usuário.

Não marque a opção “Utilizar como padrão e não perguntar novamente”. Marcando essa opção a tela de seleção deespaço de trabalho não será habilitada e impossibilitará a escolha de um novo espaço.

Caso seja a primeira vez que você executa o WebSphere Business Modeler em um espaço de trabalho, será aberta atela de boas vindas. Clique em um dos campos assinalados para abrir o assistente “Comece a Delinear um Processo”.

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Outra forma de selecionar o ambiente Business Designer, espaço onde os processos serão modelados, encontra-sedemonstrado a seguir: clique no ícone identificado pelo círculo vermelho na figura abaixo.

Vá em "outros" e selecione o "Business Designer"

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Na figura abaixo temos uma ilustração da tela inicial do Modeler/Business Designer.

Clique no ícone "Mapa de Processo" para iniciar a modelagem de um processo.

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Nomeie o processo a ser documentado. Lembre-se de utilizar verbo no infinitivo e completo nominal.

No campo “Descrição” do processo operacional descreva o processo de forma sucinta e especifique o risco operacionalconforme padrão abaixo:

Abaixo, uma visão geral da tela onde o processo será documentado.

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Outra forma de incluir informações ou alterar a descrição do processo encontra-se demonstrado abaixo.

Na área de trabalho, clique no ícone ao lado do nome do processo operacional. Será aberta tela com o detalhe doprocesso.

Como inicializar o Modeler - Business Designer

Você conheceu nas seções anteriores os elementos básicos e alguns recursos da ferramenta IBM WebSphereBusiness Modeler. Mas, a melhor maneira para você aprofundar seus conhecimentos é praticando na própriaferramenta! Antes de iniciar a modelagem dos seus processos, familiarize-se com a ferramenta, explore os recursosque ela possui. Para auxiliar, disponibilizamos um vídeo de curta duração demonstrando como se inicia a modelagemde um processo na ferramenta IBM WebSphere Business Modeler.

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1. Iniciando o Modeler

Utilizando o Business Designer

Na área de trabalho do Business Designer, clique na Paleta e selecione “Paleta Detalhada”, conforme representado aseguir:

Leiaute de Raias

O leiaute de raias possibilita a visualização do processo a partir das unidades organizacionais executantes do processo.Para selecionar o leiaute de raia, clique no ícone assinalado na figura abaixo: selecione "Unidade Organizacional".

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Para acrescentar outras raias, clique no sinal de +:

Para alterar o nome, clique em cima da coluna "não designado".

Importante: Na modelagem o leiaute a ser utilizado deve ser o leiaute de raia por Unidade Organizacional. Selecione oleiaute de raia antes de iniciar a modelagem.

Representação das Tarefas do Processo

As tarefas podem ser:

Tarefa Manual – executada com intervenção humana. Exemplo: despachar férias, verificar documentos.

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Tarefa de Serviço ou Automatizada – executada por um dispositivo ou sistema sem intervenção humana. Exemplo:conferir validade do CPF na base da Receita Federal.

Para criar Tarefas Manuais, clique em cima do elemento e arraste-o para a área de modelagem.

Para criar Tarefas de Serviço ou Automatizadas, abra a paleta, clique em cima do elemento e arraste-o para a área demodelagem.

Denominação da tarefa

Para nominar uma tarefa, dê um duplo clique sobre o nome “tarefa”. Será exibida tela para digitação do nome da tarefa.

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Ao nominar a tarefa:

sempre utilize verbo no infinitivo, acompanhado de complemento. Exemplo: Assinar documento;observe a lista de verbos apropriados para nominar tarefas, disponível no Manual de Modelagem;não utilize no fluxo formas negativas como tarefas. Exemplo: Não assinar documento;não repita nomes de tarefas no fluxo do processo operacional.

Como iniciar a modelagem

Disponibilizamos um vídeo demonstrando como utilizar os elementos do Business Designer para modelar umprocesso.

1. Iniciando a Modelagem

Detalhes da tarefa

Em todas as tarefas deve haver o registro das informações necessárias para a sua execução. Clique no canto superiordireito. A janela aberta disponibilizará o campo "descrição" para a inclusão das informações sobre a tarefa.

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No campo descrição descreva as instruções de como a tarefa deve ser executada, no seguinte padrão:

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A descrição de todas as tarefas deverá seguir o seguinte padrão, inclusive com a enumeração constante abaixo:

Caso não haja detalhamento para cada um dos campos enumerados, escreva “não se aplica”.

Para que fiquem visíveis outros campos do Detalhe da tarefa, clique em “Mostrar” e marque as opções: Executores,Entrada e Saídas.

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Entradas e Saídas

Entradas são documentos, informações ou dados que são transformados na execução da tarefa. As entradastransformadas representam as saídas. Para registrar as entradas da tarefa, clique no canto superior direito da tarefa.Será exibida a tela “Detalhes”. Clique na opção “Incluir”, clique na opção “Escolher”, selecione “Texto” e digite a entradada tarefa.

Executante da Tarefa

Indique o responsável pela execução da tarefa informando o respectivo cargo ou comissão. Para registrar o responsávelpela execução da tarefa, clique no canto superior direito da tarefa. Será exibida a tela “Detalhes” da tarefa e clique naopção “Incluir”. Será exibida a tela “Incluir um Executor”. Digite a função no campo “Tipo a ser procurado”, procure eselecione a função desejada e clique em OK.

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Importante: As tarefas executadas pelo cliente também são representadas no fluxo. Note que “Cliente” pode figurar noprocesso como Executor de uma tarefa ou como Unidade Organizacional nas raias.

Criação de Links

Para criar links de páginas da intranet ou internet, digite o endereço eletrônico no campo de descrição da tarefa,selecione o endereço, clique na opção "incluir um link", que será habilitada após a seleção do endereço.

Tarefas de Controle

As tarefas classificadas como de controle devem ser coloridas de maneira distinta para facilitar a identificação. A corpreta será utilizada para sinalizar as atividades de controle detectivo e a cor cinza será utilizada para as atividades decontrole preventivo. Para alterar a cor, clique em cima da tarefa e na paleta selecione a opção conforme abaixo:

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Para colorir o texto da tarefa de controle, clique em cima da tarefa, abra a paleta do ícone Estilo e clique no elemento Corde Texto. Será aberta uma paleta de cores. Selecione a cor.

A tarefa de controle detectiva é representada na cor preta e a cor de texto na cor branca.

A tarefa de controle preventiva é representada na cor cinza e a cor de texto não deve ser alterada.

Fragilidades Associadas ao Risco Operacional

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As tarefas que contêm as fragilidades associadas aos riscos operacionais, devem ser explicitadas no fluxo na corlaranja. Para alterar a cor, proceda conforme orientação contida nas atividades de controle.

Observe a cor laranja a ser utilizada.

Representação das Decisões (gateways)

Os gateways são decisores utilizados para controlar o fluxo do processo.

Para criar o gateway exclusivo, clique em cima do elemento e arraste-o para a área de modelagem.

Para criar o gateway paralelo, abra a paleta detalhada, clique em cima do elemento e arraste-o para a área demodelagem.

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Formas corretas de utilização dos gateways: Os gateways exclusivos podem ser utilizados com perguntas cujasrespostas podem ser “sim” ou “não”.

Os gateways exclusivos podem ser utilizados para direcionar dois ou mais fluxos alternativos.

Os gateways exclusivos podem ser utilizados para recombinar dois ou mais fluxos em um único caminho.

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Os gateways paralelos devem ser utilizados quando duas ou mais tarefas ocorrerem em paralelo obrigatoriamente.

Os gateways paralelos devem ser utilizados para recombinar e sincronizar fluxos de caminhos paralelos,necessariamente são utilizados após a utilização de um gateway paralelo.

Forma incorreta de utilização do gateway.

Conexão entre Elementos

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O conector faz a ligação entre os elementos. Para criar um conector, clique na seta no canto inferior direito da tarefa earraste-a até o centro do elemento de destino.

Cada tarefa deve receber apenas uma conexão. Caso haja mais de uma conexão na tarefa, utilize o gateway exclusivo.

Forma correta.

Forma incorreta.

Importante: Todos os elementos do fluxo devem estar conectados.

Anotações

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As anotações permitem incluir comentário ou nota e associá-lo a uma tarefa ou gateway. Para criar uma anotação, abraa paleta, clique em cima do elemento, arraste-o para a área de modelagem.

Na área de modelagem, vincule-o à atividade que desejar.

Desfazer Última Alteração

Para desfazer a última alteração, abra a paleta em “Ações” e clique em cima do elemento .

Numeração dos Elementos do Fluxo

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Para numerar os elementos do fluxo, clique no ícone Mostrar Números. A numeração dos elementos do fluxo facilita aidentificação das atividades.

Geração de Relatório

Para gerar relatório da modelagem, clique no ícone Microsoft PowerPoint.

Será exibida a tela “Selecione Formato para Exportação”. Clique em OK.

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Será aberta a tela “Exportar como relatório do Microsoft PowerPoint”. Clique em OK.

Será aberta a tela “Download de arquivos” para salvar o relatório.

O relatório em formato de PowerPoint apresenta uma visão geral do fluxo do processo operacional e a descrição contidano detalhe de cada tarefa.

Exportação da modelagem

Para exportar a modelagem, abra a paleta do ícone Exportar e clique no elemento Arquivo do Business Designer.

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Será aberta a tela Exportar para um Arquivo WebSphere Business Compass e clique em OK.

Será aberta nova tela. Clique novamente em OK.

Será aberta tela de Download de Arquivos, clique em salvar e escolha o endereço de destino do arquivo. O arquivo seráexportado na extensão: “.bca”.

Importação da modelagem

Para importar um arquivo que foi exportado, clique no ícone Fazer Upload do Arquivo, localizado na aba Documentos doBusiness Designer.

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Será aberta uma tela, clique em Procurar. Será aberta a tela Escolher Arquivo, selecione o arquivo e clique em OK.

Impressão da modelagem

Para imprimir a modelagem, abra a paleta do ícone Microsoft PowerPoint e clique em Arquivo PDF.

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Será aberta a tela Exportar como arquivo PDF. Clique em OK.

Será aberta tela para salvar o arquivo. Gerado o arquivo PDF, será possível abri-lo e imprimi-lo.

Referenciando processos

Como dito anteriormente, numa organização há milhares de processos que se interrelacionam entre si. Dessa maneira,muitas vezes, para a execução de um processo operacional são utilizados tarefas de outros processos operacionais,que podem ou não ser do mesmo gestor. Um exemplo rotineiro em nossa empresa é a atualização cadastral. Assuntosdiversos como conta corrente ou financiamentos utilizam atividades que estão contidas no conjunto de processos doassunto Cadastro. Denominamos essa situação de referenciamento de processos.

Processo referenciado é a representação de um processo operacional no fluxo de outro processo operacional. Usadoquando a continuidade de um processo depender da execução de outro processo operacional.

Para referenciar um processo utilize o elemento da Tarefa Manual.

Avalie se o processo a ser referenciado já se encontra catalogado na relação de processos disponibilizada peloEscritório de Processos da Diretoria de Estratégia e Organização. Em caso positivo, represente no fluxo o processo a serreferenciado com o nome especificado no catálogo de processos. Exemplo: “Processo referenciado: Publicar IN”.

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Em caso negativo, represente no fluxo o processo a ser referenciado e especifique o número do procedimento dainstrução normativa a que ele se refere e a versão. Exemplo: “Processo referenciado: Atualizar cadastro IN XXX-2 1.1.3versão 3”.

Caso o processo a ser referenciado não esteja normatizado, represente-o no fluxo, nomine-o e especifique o gestor.Exemplo: “Processo referenciado: Avaliar interesse negocial - Gestor: Dicre”.

Importante: O processo a ser referenciado não precisa ser disposto em raia própria, nem apresentar descrição.

Estudo de Caso

O caso que se segue pode ser hipotético e foi criado pela área com propósito ilustrativo, para estimular osfuncionários a relatarem experiências, exitosas ou não, de utilização do objeto deste artigo. Colega, compartilhesua experiência aqui

Modelagem do processo Abrir Conta Corrente

Em 2010, o processo Abrir Conta Corrente foi um dos priorizados para modelageme otimização pela Frente Racionalização de Processos do Programa BB 2.0.

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Figura 7 - Exemplo do Sipoc

produzido na modelagem do processo

Abrir Conta Corrente.

Clique aqui para visualizar a f igura em

tamanho maior, em uma outra

aba/janela. (http://w iki.bb.com.br

/img_auth.php

/d/da/Sipoc_Abertura_Conta_PF_parte_

Definido o processo a ser modelado, iniciou-se a fase de planejamento dostrabalhos que consistiu em reunir equipe técnica - Gestor do Processo, Direo,Dicoi, Dirco e Ditec, conhecer os normativos, selecionar as dependências aserem visitadas, articular-se com a Dired para verificar disponibilidade dasagências e fechar o cronograma de visitas e providenciar deslocamento ehospedagem.

Depois do planejamento, iniciou-se a preparação para modelagem. Foi verificadoo estágio atual de documentação do processo, onde se constatou umarepresentação do fluxo feita há dois anos. Na época não existia a digitalização dedocumentos e o grupo optou por nova modelagem.

Na sequência, detalhou-se o planejamento e a execução da etapa delevantamento de informações. Com as informações dos especialistasprepararam o roteiro para visita à rede de agências.

Com o objetivo de conhecer o processo e se preparar para a modelagem foielaborado o Sipoc. A equipe decidiu incluir nas informações do Sipoc o executanteda atividade.

Feito levantamento inicial, a equipe realizou visitas técnicas em algumas agênciasno país.

Ao chegar na primeira agência, escolheram três funcionários para serementrevistados. Durante a primeira entrevista os integrantes da equipe confiaramna memória e fizeram poucas anotações. Depois que o entrevistado voltou aoatendimento a clientes, tentaram montar um fluxo com post-its e perderam muitotempo porque tinham diferentes interpretações do que o colega tinha relatado.

Após a experiência com a primeira entrevista, antes de chamar o segundoentrevistado, decidiram adotar uma estratégia de registro mais rigorosa. Umcolega do grupo ficaria concentrado em fazer as perguntas da entrevista, outro

gravaria com o seu celular e os demais anotariam detalhadamente o relato do colega da agência. O resultado foi muitomelhor. A entrevista levou 35 minutos. E eles conseguiram elaborar um fluxo em 30 minutos.

A terceira entrevista foi bem mais rápida que as duas primeiras. Como uma versão do fluxo já estava visível, o colega daagência teve mais facilidade e incluiu elementos que julgava necessários. É bom lembrar que nesse momento estamosdescrevendo como é feito, com a maior riqueza de detalhes possível.

Desenhado o fluxo, a equipe técnica reuniu os três entrevistados e fechou a versão que representava o jeitopredominante de realizar a abertura de conta corrente na agência.

Foram visitadas mais duas agências e a experiência das primeiras entrevistas foi aproveitada. Desde o primeiro colega,foram gravados os relatos, filmada a execução do processo (o que pode ajudar inclusive na cronoanálise) e registradosem papel.

A partir do relato, reflita:

1. Quais são as etapas prévias necessárias para realização da modelagem?2. O que deve ser observado para que o conteúdo das entrevistas seja aproveitado integralmente?3. Após o Sipoc, qual é a próxima técnica a ser aplicada?

Praticando a Modelagem

Exercício

Recursos necessários para realização deste exercício

Aplicativo IBM Websphere Business Modeler instalado no computadorManual de Modelagem de Processos

Para fixar e praticar a documentação de um processo, você deverá modelar o processo "Contratar Produto X". Considereque já foram concluídas as etapas de identificação da situação do processo, levantamento de informações, identificação

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e refinamento dos processos.

Após essas etapas, você descobriu o caminho do processo operacional: a pessoa física chega à agência e necessita deatendimento pessoal. Durante o atendimento, o funcionário explicará as características do Produto X e os procedimentospara adquiri-lo.

O funcionário inicia os procedimentos de contratação do Produto X.

Agora, utilize os recursos e funcionalidades que foram apresentados, modele um processo na ferramenta WebSphereBusiness Modeler conforme as informações dadas abaixo:

Nome do Processo: Contratar Produto X;Atividades: Disponibilizar informações sobre o produto X, Consultar dados cadastrais, (Atualizar Cadastro), Solicitardocumentos específicos para contratação do produto X, Providenciar documentos, Receber documentos, Conferirdocumentos, (Solicitar documentos faltantes ao cliente), Incluir proposta, Solicitar deferimento, Conferir proposta,(Ajustar proposta), Deferir proposta, Imprimir contrato, Solicitar assinatura, Assinar contrato, Liberar produto X eArquivar documentos;Raias: Agências e Cliente;Entradas e saídas: informação, documentos, proposta, contrato.

IMPORTANTE: As atividades entre parênteses referem-se ao caminho alternativo a ser seguido após os gatewaysinclusos no fluxo, cujas respostas são “não”.

Apesar da semelhança com algumas atividades no Banco, esse processo é fictício, por isso, utilize apenas asatividades listadas acima.

Quando o Sinapse for complementado por treinamento presencial, imprima o fluxo que você modelou e leve-o no diado treinamento.

Dicas para Modelagem

Lembre-se dos símbolos de iniciar e terminar.Altere o leiaute para o formato de raias por unidade organizacional.Indique as unidades organizacionais em que elas acontecem.Inclua os decisores - lembre-se que na modelagem do processo você deve considerar diversas possibilidadesque podem ser representadas pelos decisores (Gateways). Exemplo: Cadastro atualizado?Coloque as atividades em ordem e crie as conexões entre os elementos.Identifique as atividades de controle e altere as cores conforme determinado (preto para tarefas de controledetectivo e cinza para preventivo)

Observações: como foi dito no decorrer deste curso, os processos do Banco do Brasil se interrelacionam e aatividade "Atualizar cadastro" trata-se de outro processo que, em determinada situação, pode ser utilizado noprocesso Contratar Produto X. No exercício, não é necessário detalhar o processo "Atualizar cadastro", mas nãoesqueça de referenciá-lo.

Opções de capacitação

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia – Modelagem de processos detrabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2004.

CRAIG, Gygi; DECARLO, Neil; WILLIAMS, Bruce. Seis Sigma para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2008.

ROTONDARO, Roberto G. [et al.]. Seis Sigma – Estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços.São Paulo: Ed. Atlas, 2006.

Informações da concorrência

A Bradesco Seguros gastou R$ 1 milhão para unificar os processos de sinistrode carros e fazer a integração dos canais. Assim, derrubou de 30 para 7 dias opagamento dos seguros.

Por: Carlos Ossamu

Informações desencontradas são mais comuns do que se deseja em empresas de grande porte. Isso acontece porqueas companhias convivem com sistemas heterogêneos, diferentes bancos de dados e a falta de integração. Na BradescoSeguros não era diferente. Até bem pouco tempo, a informação fornecida por um funcionário da central de atendimento aum corretor sobre o status de um aviso de sinistro, por exemplo, não raro estava desatualizada em relação ao fluxo realou ao site da empresa. Mas isso mudou. A seguradora investiu 1 milhão de reais na unificação do processo de sinistros

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para seguros de automóveis, com a integração dos canais a uma única base de dados. Agora os corretores e ossegurados têm uma informação única, qualquer que seja o canal usado para a comunicação com a Bradesco Seguros.

Trata-se de um grande trabalho de revisão e reformulação de processos, baseado nos conceitos de BPM (BusinessProcess Management). O ambiente da Bradesco Seguros é heterogêneo. A empresa usa mainframe IBM com DB2 eservidores com banco de dados Oracle. Segundo Nelson Carlos da Luz Pimentel Meiga, superintendente executivo detecnologia e desenvolvimento da Bradesco Seguros, a empresa partiu para a unificação da base de sinistros comextratores de dados dos sistemas legados, em um modelo baseado no BPM. "O maior desafio foi criar um workflow ágile eficiente", afirma Meiga. O volume de avisos de sinistro gira em torno de 17 mil por mês e são cerca de 15 mil oscorretores que usam como principais canais de comunicação a internet, a central de atendimento e as mensagens porSMS, pelo celular.

Segundo Meiga, o desenvolvimento da solução foi realizado internamente, com o reforço de 20 profissionaisterceirizados que atuaram no trabalho de programação. A Bradesco Seguros já utilizava a ferramenta FileNet paraalgumas aplicações de imagem e resolveu usá-la também para a criação do processo de workflow. Além da contrataçãoda mão-de-obra externa, o investimento de 1 milhão de reais foi destinado ainda para a atualização do banco de dadosOracle, agora na versão 9, para a atualização de dois servidores, com dois processadores Xeon de 2.8 GHz e 6 GB dememória, e para a compra de 150 estações de trabalho.

A etapa de desenvolvimento durou cerca de seis meses e os resultados foram bons."Aumentamos em 90% o índice desatisfação e reduzimos a praticamente zero as reclamações. Antes, como não havia uma base de dados única e oscanais não estavam integrados, um sinistro poderia levar até 30 dias para ser pago. Hoje, isso é feito em 7 dias", afirmaMeiga. Mas somente a unificação dos canais não explica esse ganho de agilidade. Para agilizar o processo de sinistro, aBradesco Seguros firmou uma parceria com a Audatex, uma empresa especializada em orçamentos de sinistros, quepassou a ter acesso ao novo sistema. Assim, ao ter o carro avariado, o cliente vai a uma oficina. Um profissional daAudatex faz a vistoria, o orçamento e libera o conserto. "Eliminamos o custo de manutenção da infra-estrutura dassucursais e antigas reguladoras próprias da Bradesco Seguros", afirma. "Com a implantação do novo processo, acapacidade aumentou em cerca de 70% e agora possibilita efetuar a liquidação de sinistros em muito menos tempo",diz Meiga.

A nova solução possibilitou ainda a utilização mais ampla de mensagens SMS, antes limitadas a algumas operações.Agora, o cliente é avisado pelo celular sobre o passo-a-passo do andamento de seu processo de sinistro. "Foi criadauma célula especializada em atendimento dentro da Central de Relacionamento, com cerca de 70 analistas, pararecepcionar e efetuar o aviso de sinistro eletronicamente. Assim, as reguladoras já recebem os processos autorizados",afirma Meiga.

A Bradesco Seguros implantou também uma ouvidoria, para que os clientes possam fazer reclamações e sugestões.Os centros de serviços, chamados Bradesco Auto Centers (BACs), foram integrados ao sistema. "O cliente pode fazervistorias, reparos, instalações e pegar carros reservas. Essas ações só são possíveis porque temos uma base dedados única e todos os canais integrados", diz Meiga.

Fonte: Revista Info Corporate - Edição 50

Referências Bibliográficas

[2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

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1.

↑ BARBARÁ, Saulo (organizador). Gestão por Processos - Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implmentação. Riode Janeiro: Qualitymark Editora, 2008.

2.

↑ BRG Business Rules Group. Defining Business Rules. What Are They Really 2000, revisão 1.3. Disponível emhttp://www.businessrulesgroup.org. Acessado em julho de 2011

3.

↑ COSO Gerenciamento de Riscos Corporativos - Estrutura Integrada. Disponível em: http://www.coso.org.Acessado em 04/02/2011.

4.

↑ CURY, Antonio. Organização e Métodos - Uma visão holística. São Paulo: Editora Atlas, 20095.↑ MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. São Paulo: Bookman, 20046.↑ MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia – Modelagem de processosde trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2004.

7.

↑ PAIM, R. et. Al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 20098.

Instruções Normativas

INC: (http://intranet1.bb.com.br/inc) (digite aqui os normativos relacionados ao objeto desse artigo, no formato IN 389-1-3:

Desenvolvimento de Programas de Educação Corporativa)

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Avaliação de aprendizagem

O código do teste para consulta no sistema GQW é 235.O acesso ao teste GQW referente a este treinamento é controlado, de acordo com o público-alvo definido pela árearesponsável pelo treinamento.Para que esse treinamento seja cadastrado em seu currículo funcional, você deverá responder ao respectivo teste.Alerta: o jubilamento por três reprovações impede definitivamente o usuário de realizar nova tentativa.Clique aqui para conhecer as regras da avaliação e acessar o teste.

Obtida de "http://wiki.bb.com.br/index.php/Sinapse/Estrat%C3%A9gia_e_Organiza%C3%A7%C3%A3o/Modelagem_de_Processos"Categorias: Artigos de capacitação | Competência 8 | Competência 9 | Sinapse | Serviços e processos | Estratégia eOrganização

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Documents

Modelagem de Processos