Modelagem de Processos de Negócio Aula 9–Modelagem de … · 2017-12-15 · • Em caso de descontinuidade de tempo entre o Mapeamento e o ... defina claramente os limites de poder

Modelagem de Processos de NegócioAula 9 – Modelagem de Processos

TO-BE

Andréa Magalhães [email protected]

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Projetar processo futuro

• 1) Preparar o ambiente para o TO-BE

• 2) Capacitar recursos humanos

• 3) Selecionar modelo de referência

• 4) Desenhar processo futuro

• 5) Implementar melhorias

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Projetar processo futuro1) Preparar o ambiente para o TO-BE

• Levantar e atualizar a documentação gerada no mapeamento da situação atual

• Definir premissas para o TO-BE

• Definir cronograma e apresentação

• Realizar workshops com gerentes

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Projetar processo futuro1) Preparar o ambiente para o TO-BE• Levantar o AS-IS

• Em caso de descontinuidade de tempo entre o Mapeamento e o Redesenho, é mandatório que seja verificado com o Gestor(es) do(s) Processo(s) a necessidade de atualização das informações

• No caso de a documentação não ter a forma prevista na metodologia, será de grande utilidade transcrevê-los na forma recomendada

• Caso a Avaliação do AS-IS não esteja disponível, a equipe do TO-BE deverá providenciá-la

• Elaborar uma relação das pessoas que participaram do AS-IS e seus contatos

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Projetar processo futuro1) Preparar o ambiente para o TO-BE• Definir premissas para o TO-BE

• O patrocinador deverá estabelecer o que espera do redesenho do processo

• Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos, automatizar, diminuir o tempo de processamento

• Deverá também especificar as limitações existentes para os projetos de melhoria, sejam elas estratégicas, orçamentárias, temporais, de recursos humanos, softwares, etc...

• É uma boa prática que o patrocinador, ainda no início do projeto, defina claramente os limites de poder de mudança e delegue à equipe do projeto uma certa autonomia para realizá-las

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Projetar processo futuro1) Preparar o ambiente para o TO-BE

• Definir cronograma e apresentação• Elaborar a Apresentação do Projeto que deverá

conter:• Cronograma, a equipe e o escopo do projeto, os pontos

críticos do processo e as premissas do redesenho, bem como, os benefícios a serem alcançados, enfatizando o alinhamento do mesmo aos objetivos da organização

• Produtos:• Apresentação do Projeto validada com o patrocinador• Workshop organizado• Participantes convidados

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Projetar processo futuro1) Preparar o ambiente para o TO-BE• Realizar workshop com gerentes

• A dinâmica do evento deve prever espaço para que o patrocinador demonstre seu envolvimento e apoio ao projeto, angariando o apoio dos demais participantes e o compromisso de direcionar os recursos necessários para a realização do projeto no cronograma proposto

• Esse workshop divulgará a abrangência, esforço e benefícios do projeto, marcando o seu início para a organização

• Obtenção formal do apoio dos diversos níveis hierárquicos ao projeto

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Projetar processo futuro2) Capacitar recursos humanos

• Preparar e montar infraestrutura de treinamento• Forma e conteúdo do treinamento definidos

• Estrutura disponibilizada

• Participantes convidados

• Realizar treinamento em processos

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• Preparar e montar infraestrutura de treinamento• Estabelecer, sem muito detalhamento, o grau de maturidade da

gestão de processos (Ex: alto, médio, baixo), adequando a forma e o conteúdo do treinamento ao público

• Estabelecer com o(s) Gestor(es) de Processo(s) a lista de participantes do treinamento e validar a proposta de treinamento (forma e conteúdo geral)

• Agendar e disponibilizar a estrutura requerida para o treinamento, cuidando para que todos os participantes sejam convidados com antecedência para que possam se programar

• Preparar o material para treinamento em processos

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• Realizar treinamento em processos • Entendimento sobre o ambiente de gestão de processos da

empresa

• Conscientizar os integrantes do Projeto To Be e a força de trabalho ligados diretamente ao(s) processo(s) em foco, sobre os aspectos e benefícios da gestão por processos, assim como divulgar para força de trabalho o escopo e a abrangência do projeto e importância da contribuição de cada um

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Projetar processo futuro3) Selecionar modelo de referência

• Identificar e selecionar modelos de referência • Preparar critérios de escolha do modelo de referência

• Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking• Selecionar modelos de referência

• Comparar modelos de referência e processos vigentes

• Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes

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• Identificar e selecionar modelos de referência • Preparar critérios de escolha do modelo de referência

• Após realizar a avaliação conjunta do desempenho da situação atual, análise do fluxo do processo, pontos críticos identificados e das premissas para o redesenho, a equipe de benchmarking terá condições de estabelecer parâmetros direcionadores da seleção do modelo de referência

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• Identificar e selecionar modelos de referência • Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking

• Decidir entre as diversas fontes de pesquisa, àquela(s) que atende(m) aos critérios de escolha.

• Fontes potenciais de pesquisa: • Internas ou outros departamentos ou empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial

• Domínio público como revistas e publicações especializadas

• Empresas, como por exemplo clientes e/ou fornecedores, aos quais seja possível ter acesso

• Modelos de Referência do Mercado, preparadas por organismos reconhecidos, cujo resultado dos trabalhos são considerados referência para determinado mercado. Ex: ITIL, Cobit, CMM,....

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• Identificar e selecionar modelos de referência

• Selecionar modelos de referência• Acessar os modelos de referência e estudá-los

• Analisar os dados coletados e apresentar os resultados ao(s) Gestor(es) de Processo(s) e demais membros da equipe

• Avaliar e selecionar os modelos que tratarem adequadamente o objetivo do redesenho e que atenderem as premissas fixadas para o projeto

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• Identificar e selecionar modelos de referência

• Comparar modelos de referência e processos vigentes

• Apresentar à equipe do projeto os modelos de referência selecionados como parâmetros para o redesenho, explicitando os critérios utilizados para essa seleção

• Apresentar os modelos atuais que sofrerão a influência dos modelos de referência

• Traçar um paralelo entre a visão atual e a visão de referência buscando identificar os pontos fortes e fracos de cada visão e os gaps a serem cobertos pelo redesenho, sempre levando em consideração as limitações e o direcionamento apresentados nas premissas do redesenho

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• Identificar e selecionar modelos de referência • Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos

vigentes• Examinar, com o grupo de trabalho, a Cadeia de Valor, macroprocessos

e demais níveis de processos da situação atual, buscando identificar possíveis impactos causados pela incorporação da visão futura esboçada.

• É importante definir claramente o objetivo de cada processo.

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Projetar processo futuro4) Desenhar processo futuro

• Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is• Stakeholders, Habilitadores, F.O.F.A

• Especificação do novo processo

• Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe

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• Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is• Brainstorming

• Reunir e apresentar aos participantes o material produzido nas etapas anteriores

• Analisar problemas levantados

• Revisar melhores práticas• Tática ou processo empregado em uma ou mais organizações com excelentes resultados

• Busca na Web, Livros, White papers de Firmas de consultoria

• Padrões de processo

• Gerar ideias para resolução dos problemas

• Avaliar as ideias

• Eliminar as ideias que claramente não têm possibilidade de implementação

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• Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is• Priorizar ideias

• Quando todas as ideias plausíveis forem avaliadas• Selecionar aquelas que vão compor a especificação do novo processo

• Elementos para julgamento

• Impacto nos objetivos do processo

• Exequibilidade

• Consistência com outras características

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Exercício 1

• Estudo de Caso do Processo de Aquisição de Insumos• Pensem nos problemas levantados

anteriormente e que precisam ser resolvidos

• Façam o brainstorming• Registrem todas as ideias

• Priorizem as ideias para o to-be

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• Habilitador Workflow• Definir distintos processos para tratar casos diferentes ao invés de

um processo complexo• Diferentes processos de soluções de problemas, dependendo da

história do cliente• Diferentes processos de aquisição, dependendo do valor do produto

ou serviço• Paralelizar os passos com apoio da TI

• Habilitador TI• Uso de bases compartilhadas para eliminar gaps e inconsistências• Uso de código de barras para eliminar erros, redundâncias na

entrada de dados• Bases de dados que registrem toda a história do relacionamento

com o cliente

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• Habilitador Motivação e Medidas• Esquemas de recompensa e punições

• Estimular comportamentos desejados

• Esquema de medições que reflitam o resultado desejado• Medidas que focam na obtenção da melhoria de qualidade: detecção de

problemas recorrentes

• Habilitador Recursos Humanos• Recombinar atividades em menos funções ou papéis• Expandir papéis de linha de frente

• Representantes de vendas e Atendimento

• Identificar necessidade de especialistas

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• Habilitador Regras e Políticas• Eliminar passos de aprovação, provendo informações ou relatórios

de auditoria à gerência• Eliminar atrasos permitindo que outras atividades do processo

sigam em paralelo à revisão de documentos• Definição de autoridades, políticas de tomada de decisão na linha

de frente

• Habilitador Infraestrutura• Projeto adequado do local de trabalho de acordo com o tipo de

processo• Trabalho em grupo X Trabalho individual

• Definir recursos apropriados

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• Desafiar a definição do Processo • “Não pavimentar o caminho das vacas”

• Tomar cada passo do processo (nos vários níveis) com suas regras implícitas e redefini-los de forma clara

•Exemplo

O Cliente inicia um Chamado pelo telefone.

pode tornar-se ....

Apenas um Cliente pode iniciar um Chamado.

Chamados devem ser iniciados pelo telefone.

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• Desafiar a definição do Processo • O uso de expressões como apenas, deve, nunca, sempre, etc.

desafia os participantes a questionarem: Isto é verdadeiro??

• O questionamento leva à identificação de alternativas para os passos

• Um Chamado pode ser iniciado por e-mail

• Estimar os custos, prazos e recursos previstos e os benefícios da implementação de cada ação, se possível, identificando o impacto da melhoria nos índices de desempenho dos processo

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• Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe• Utilizar as Premissas para Redesenho dos Processos e as

ideias de melhorias priorizadas• Segue exatamente os mesmos princípios de levantamento e

modelagem vistos no AS-IS• Todos os modelos desenhados devem ser revistos para

atenderem a proposta de processo futuro• Criar anotações no novo diagrama ressaltando as melhorias• Submeter proposta de processos futuros e melhorias à

validação

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Projetar processo futuro5) Implementar melhorias

• Planejar e implantar as melhorias propostas• Estabelecer um plano para implantação das melhorias

• Gerir mudanças

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• Estabelecer um plano para implantação das melhorias• Definir plano de implementação e material de comunicação alusivo às

mudanças que estão sendo implantadas, esclarecendo:• Objetivos da Melhoria: apresentar o novo modelo de operação da área do processo

e os impactos deste. Focar nos ganhos que a mudança trará

• Fatores Críticos de Sucesso: apresentar os fatores que devem ser observados para o sucesso da mudança que está sendo implantada. Garantir a aceitação e o comprometimento com a efetividade de implantação das mudanças pelo Patrocinador e Gestores dos Processos

• Desafios: garantir que toda a força de trabalho esteja habilitada a falar sobre as mudanças e seus impactos positivos para a empresa

• Ações necessárias para implantação da melhoria

• Prazos

• Definir quais serão as pessoas que executarão a implantação das mudanças e conscientizá-las de suas responsabilidades

• Divulgar o material de comunicação para todas as pessoas que sentirão os impactos da mudança

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• Gerir mudanças• Deve ser explicado o porquê das mudanças

• O que é a mudança?• Por que está acontecendo?• O que ela afeta?

• Gerenciar a execução das ações previstas no plano de implementação, mantendo informado o Patrocinador do Projeto sobre a evolução das atividades e possíveis dificuldades encontradas, que afetem os prazos estabelecidos

• Capacitar as áreas envolvidas nas mudanças através do desenvolvimento e realização de treinamentos

• Verificar a efetiva implantação e fidelidade à documentação de processos com a prática, mensurando os resultados alcançados após a mudança e utilizá-los como argumento para motivar as áreas envolvidas a dar continuidade ao projeto

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• Desafios da gestão de mudanças• Resistência das pessoas

• Enraizados na funcionalidade das áreas

• Dificuldade de uma visão transversal

• Processos de gestão de mudanças são processos decisórios

• Conflito entre os objetivos da organização e os objetivos das pessoas

• Dificuldade em aceitar mudanças, pois estarão mexendo com sua forma de trabalho

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Exercício 2

• Estudo de Caso do Processo de Aquisição de Insumos• Rever as ideias de melhorias para o TO-BE, se

necessário

• Redesenhar todos os diagramas de acordo com o novo processo TO-BE de forma que sejam implementadas as ideias de melhorias

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Dúvidas?

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