Modelo de TCC · objetivo de identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação dos clientes desta instituição financeira e se o atendimento ao público

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CANAIS DE ATENDIMENTO, CUSTOS INVISÍVEIS E A CONTROLADORIA: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

Lucas Felipe Adam do Rosário*

RESUMO

O artigo estuda os custos invisíveis no processo de automação do atendimento bancário

proporcionado pela evolução tecnológica. A partir da percepção dos clientes que

compareceram fisicamente à agência bancária busca-se entender se existe resistência destes

em utilizar canais de atendimento remotos e se há alguma correlação entre utilização do

atendimento pessoal com renda ou faixa etária. Trata-se de um estudo qualitativo com o

objetivo de identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação dos

clientes desta instituição financeira e se o atendimento ao público em geral pode agregar

novos negócios. Para tanto, através de levantamento bibliográfico, buscou-se estudar os

conceitos de controladoria, custos invisíveis e satisfação do cliente. Por meio de questionários

respondidos pelos clientes de uma agência dessa instituição financeira localizada na cidade de

Canoas/RS, realizou-se uma análise para verificar perfil de relacionamento bancário e

utilização de canais remotos de atendimento. Os resultados mostram a baixa rentabilidade

agregada destes clientes e o risco de evasão dos clientes rentáveis. O presente estudo pode

servir como ponto inicial para novas pesquisas nos campos de canais de atendimento,

relacionamento bancário, custos invisíveis e evasão de clientes.

Palavras-chave: Controladoria. Custos Invisíveis. Canais de Atendimento. Planejamento.

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problematização

A década de 80 foi o limiar da era da automação bancária. Até então, as agências

possuíam muitos guichês de caixa, terceiro turno para lidar com a papelada de retaguarda e

* Dicente do curso de MBA em Gestão Financeira e Controladoria da Universidade La Salle – Unilasalle,

matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão. E-mail: [email protected], sob orientação do

Profº. Humberto Girardi. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 19 jul. 2018.

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com a compensação de papéis, o que limitava a capacidade da instituição para realizar

transações financeiras. Para Rodrigues (1994, p. 47), “as circunstâncias de uma economia

inflacionária, onde o governo necessita fortemente do sistema financeiro para viabilizar uma

política monetária que tem por preocupação maior cobrir o déficit público, levaram os bancos

a se distanciar bastante de sua função original de intermediar recursos, expandindo-se como

empresas multiprestadoras de serviço. Isto só pôde ser concretizado via automação, que deu

aos bancos o necessário aumento da capacidade de processamento”. O fim da hiperinflação

em julho de 1994 levou à constatação de que muitos bancos não geravam ganhos

operacionais, e sim ganhos oriundos do cenário inflacionário, ficou evidenciado a

improdutividade que os bancos apresentavam, enquanto os ganhos com a inflação davam a

impressão de que tudo ia bem operacionalmente (BRITO, 2003, p. 9). Desde então,

maximizar os ganhos operacionais trata-se de uma necessidade, por isso as instituições

financeiras elevaram as tarifas referentes à utilização de serviços bancários, como emissão de

extratos, cheques, e transferências de recursos (BRITO, 2003, p. 9). Este novo cenário

econômico e competitivo lançou os bancos para a vanguarda quando o assunto é tecnologia e

segurança da informação, segundo a FEBRABAN1 (2017), no ano de 2016, mesmo com

retração econômica, o sistema bancário nacional investiu R$ 18,6 bilhões em tecnologia da

informação. No mesmo ano, a utilização virtual dos serviços bancários dobrou em relação ao

ano anterior. (FEBRABAN, 2017). Concomitante ao investimento tecnológico os grandes

bancos investem na segmentação de seus clientes, afinal esses são a chave de qualquer

negócio, por isso as empresas deveriam tentar vender para os clientes certos, e descobri-los

exige uma segmentação criativa do mercado (MCKENNA, 1993 p. 16-17). A instituição

objeto deste estudo tem como projeto segmentar seus clientes por carteiras de atendimento

conforme renda / faturamento, rentabilidade e potencial de negócios. Esses clientes serão

atendidos por seus respectivos gerentes de contas. Os demais correntistas e usuários que não

possuírem um determinado nível de relacionamento, estipulado por indicadores internos serão

direcionados para canais de atendimento remoto devido ao baixo custo desta modalidade.

Nesta perspectiva parece evidente a redução das despesas operacionais e o ganho de escala

obtido.

A fim de verificar se essa abordagem é rentável e sustentável, partindo da premissa

que as agências enfrentam resistências de parte de seus clientes na migração para a automação

dos serviços, esse estudo investiga a relação custos gerados nesta condição, versus

oportunidade de novos negócios com esta clientela. Assim a pergunta problema desta 1 FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos é a principal entidade representativa dos bancos brasileiros.

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pesquisa é: quais são os custos invisíveis no processo de automação do atendimento bancário

quando os clientes resistem a aderir a esta evolução tecnológica?

1.2 Justificativa

Em meados dos anos de 1990, surge o autoatendimento bancário com o advento do

caixa automático com cartão magnético. Na década de 2000, com a popularização da internet

os bancos conseguiram “entrar na casa dos clientes”, sendo aprimorado na década de 2010

com o uso dos aplicativos para smartphone2. É notório que a automação bancária gera

comodidades para o cliente, desde tempo de espera, ou a diminuição do risco de assalto.

Todavia existe resistência considerável para a utilização destes canais. “As pessoas percebem

cada situação de forma diferente. Para alguns, os sistemas automatizados tendem a causar um

impacto negativo nos indivíduos, pelo fato de serem percebidos como impessoais, uma vez

que reduzem e eliminam o elemento humano do processo, com isso alguns indivíduos podem

sentir a perda da sua identidade devido à informatização”. (TURBAN et al., 2004, apud.

FERREIRA; SILVA, 2015). Na condição de sujeito participante da empresa que serve como

unidade de análise neste estudo de caso e pesquisador é importante descrever, um breve relato

da estratégia segmentação de atendimento. O cliente que comparecer fisicamente na agência

bancária passa por um processo de triagem incisivo, que tem por objetivo direcioná-lo para o

canal correto de atendimento, conforme o tipo de atendimento e ao seu encarteiramento junto

à instituição, em suma o atendimento presencial, deve acontecer apenas para a realização de

negócios e prospecção de clientes rentáveis. Por isso a instituição vem reduzindo o número de

funcionários nos últimos quatro anos. Tal estratégia implica em alguns desafios, tais como:

Possibilidade de ouvidoria junto ao órgão regulador por:

- Recusa de atendimento;

- Tempo elevado de espera no caixa e mesas;

Percepção de valor do cliente:

- Encarteirado, em relação ao atendimento personalizado, se for o caso3;

- Varejo, em relação à eficiência do canal remoto apresentado.

No cenário ideal o gerente de relacionamento pessoa física compõe sua carteira com

novecentos clientes com uma nota mínima de relacionamento conforme critérios do CRM -

2 Smartphone – É um aparelho celular que combina recursos de computadores pessoais. 3 O cliente de carteira também deve realizar transações via canais alternativos, porém ao comparecer na agência

seu atendimento é concretizado pelo seu respectivo gerente de contas.

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Customer Relationship Management4. Algumas agências formaram mais de uma carteira,

neste caso seriam dois gerentes, o sistema distribuí uniformemente entre essas carteiras os

clientes mais rentáveis, desta forma, ambos gerentes tem iguais condições atingirem suas

metas. Os demais clientes ou no caso da agência não ter clientes com notas suficientes para

formar uma carteira, serão de responsabilidade do gerente de atendimento ou varejo. As

mesmas regras existem para os clientes pessoa jurídicas, porém com trezentos clientes.

O processo de triagem ocorre na sala de autoatendimento, lá fica o dispensador de

senhas, onde uma recepcionista terceirizada faz algumas perguntas ao cliente, para identificar

se a transação que será realizada pode migrar para algum canal alternativo, caso não seja

possível, ou se o cliente fizer questão do atendimento na agência, a atendente solicita o

número do seu Cadastro de Pessoas Física (CPF) digitando-o no dispensador de senhas.

Se o cliente não tiver encarteiramento, é direcionado para o atendente do varejo, ou

para os guichês caixas se for o caso. Estando encarteirado a recepcionista fornecerá uma

senha para o cliente conversar com o seu gerente de relacionamento, não sendo possível gerar

senha para o guichê dos caixas. Se este gerente não puder solucionar o atendimento, e o

cliente tiver que comparecer ao guichê do caixa receberá uma senha de atendimento rápido.

Fica evidente que a diminuição dos gastos com pessoal e o aumento das transações

realizadas em canais remotos de atendimento trás uma significativa redução nos custos em um

primeiro momento e também são facilmente mensuráveis. Todavia, exposta a síntese do

processo nesta instituição se faz necessário verificar quais os custos invisíveis incorridos,

verificando a sustentabilidade do processo. Segundo Dutra e Alberton (2006), tais custos não

são passiveis de quantificação no momento em que realmente ocorrem, geralmente serão

contabilizados apenas quando houver um desembolso financeiro.

Concomitantemente Oliveira, Perez Jr e Silva (2014, p. 7) menciona que a

controladoria tem papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos

gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais e administrativas.

Para isso, há a necessidade da identificação dos processos básicos de criação de valor, bem

como de coordenação das atividades executadas, de forma a alcançar o resultado desejado.

1.3 Objetivo geral

Identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação, atendimento

4 Customer Relationship Management - Foi criado para definir toda uma classe de sistemas de

informações ou ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente.

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e triagem a partir da resistência de clientes na adesão à automação bancária no atendimento,

de uma determinada instituição financeira.

1.4 Objetivos específicos

Apurar por meio de pesquisa como os clientes de uma determinada agência

desta instituição financeira avaliam o atendimento prestado;

Verificar os motivos que levam alguns clientes a rejeição dos canais remotos;

Identificar os custos de oportunidade no processo de segmentação e triagem.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

As empresas que não despertarem para seus resultados sofrerão com a evasão de seus

clientes e em médio prazo poderão entrar em dificuldades. É preciso “abrir o olho” e

acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal atendido. O cliente tem sido historicamente

desrespeitado [...]. Porém, com a globalização da economia e a integração da nossa economia

ao mercado, da competitividade crescente e da comunicação na era da Internet, o cliente

começa a despertar para seu verdadeiro papel que é exercer o seu poder de escolha.

(LORENTE, 2013, p. 14)

2.1 Gestão dos custos invisíveis e a controladoria

Por vezes reduções de custos mal planejadas podem levar a precarização do

atendimento, tal ocorrência tende a gerar aumento nos lucros no primeiro momento, porém

incorrendo em custos invisíveis. Afinal existe um descompasso entre a deterioração do

serviço e percepção do cliente, ou seja, é possível que uma queda abrupta nos resultados seja

precedida de um aumento nos mesmos. Segundo Alexandre (2002, p. 60), “os custos

invisíveis são aqueles de difícil identificação e mensuração, motivados por

processos/atividades burocráticos e ineficientes”. O autor explica ainda que esses custos,

embora atribuídos aos produtos e serviços, normalmente, são difíceis de serem identificados

pelos sistemas de custos tradicionais das empresas, independentemente do método de custeio

utilizado, pois não são custos passíveis de quantificação no momento em que efetivamente

ocorrem.

Para Alves (2015, p. 25-26) o que caracteriza fortemente os custos invisíveis é que

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aparentemente não se desembolsa nada no momento em que ocorrem seus eventos geradores e

por isso pouca importância é dada aos mesmos, esquecendo-se de que, futuramente a

cobrança, inesperada ou não, acontecerá e acarretará num prejuízo que poderia ser evitado ou

ainda numa oportunidade de negócios perdida [...] Tais custos, podem até parecer

insignificantes, isso se tomado por base comparativa os gastos totais contabilizados. Porém,

eles são habituais e podem resultar em uma despesa muito grande se forem contabilizados

mensalmente, sendo que poderiam ser cortados ou, pelo menos, reduzidos caso haja uma

maior atenção por parte dos gestores.

Em geral, custos invisíveis, isoladamente, são de pequena importância, por vezes

insignificantes em relação ao total de gastos, mas no conjunto podem se tornar

representativos. Muitas vezes pode-se achar que estão controlados e adequadamente

administrados, e desse modo, não é necessário sequer mapea-los (DUTRA;

ALBERTON, 2006). Exemplificando estes custos trazemos dois dos seis modelos

proposto por Zaffani (2005 apud DUTRA; ALBERTON, 2006):

Controles - os custos gerados pela desconfiança e criação de controles internos em

excesso. Os custos oriundos do excesso de informação e de dados desnecessários que não

agregam nenhum valor. O custo da inexistência ou falta de controles. O custo da falta de

organização. Os custos decorrentes do excesso de burocracia;

Gestão - os custos da utilização de sistemas e processos obsoletos. Os custos da falta

de austeridade no trato de tudo que se relaciona à empresa. Os custos da falta de planejamento

e do planejamento focado no “curto prazo”. Os custos da falta de lideranças naturais e da

existência de lideranças omissas e ausentes. Os custos do “turn-over” de funcionários. Os

custos da execução de trabalhos em duplicidade. Os custos da morosidade no processo

decisório. Os custos decorrentes de decisões baseadas em análises superficiais. Os custos de

negociações mal conduzidas e com baixo nível de compromisso e exigência. Os custos em

querer “reinventar a roda”. Os custos decorrentes da incoerência nas decisões entre produzir

internamente ou terceirizar. Os custos de manter procedimentos e tomar decisões baseadas na

“memória institucional” (do tipo: “foi assim que nós crescemos!”, ou “isso sempre deu

certo!”);

Tradicionalmente, a análise de custos é conhecida e praticada como o processo de

avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas. Por sua vez, a gestão

estratégica de custos deve ser vista, compreendida e praticada em um contexto mais amplo,

em que os elementos estratégicos se tornam mais consistentes, explícitos e inseridos nos

procedimentos da controladoria e da contabilidade de custos. (OLIVEIRA, PEREZ JR;

7

SILVA, 2014, p. 7).

2.2 Qualidade no atendimento e canais

A garantia da qualidade na prestação de serviços é a certeza de que o trabalho está

sendo executado de acordo com padrão pré-determinado. Porém, para serem válidos, estes

padrões devem ser determinados muito mais com base nas necessidades e expectativas do

cliente do que a partir dos sentimentos ou da ótica do pessoal interno (XAVIER, 1990, p. 23).

Contextualizando, Zeithaml e Bitner, (2003, p. 35) resumem a avaliação da qualidade em

cinco dimensões principais:

(i) Confiabilidade – habilidade de prestar o serviço de maneira segura e precisa;

(ii) Responsividade – vontade de ajudar, presteza em atender ao cliente rapidamente

e com eficácia no processo;

(iii) Segurança – habilidade de inspirar credibilidade e confiança;

(iv) Empatia – cuidado e atenção com o cliente, mostrando interesse com esse;

(v) Tangíveis – aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos

equipamentos e dos materiais

Figura 1 – Transações Bancárias no Brasil

Fonte: FEBRABAN, 2017.

8

Segundo a FEBRABAN (2017), as transações bancárias feitas por meio eletrônico são

a maioria no Brasil desde 2015 e ganharam mais relevância desde então, pois as operações

feitas por meios eletrônicos como internet, celular e tablet representaram 61,9% do total em

2016, contra 55% em 2015.

3 METODOLOGIA

Abordagem indutiva dos clientes e usuários ingressantes na agência de uma instituição

financeira localizada na cidade de Canoas-RS via questionário com perguntas fechadas e

abertas tendo por objetivo generalizar as constatações. Presume-se que os resultados obtidos

podem ser aplicados em outras agências.

3.1 Delineamento da pesquisa

Respostas dos clientes e usuários as perguntas do Adendo I. A fim de verificar seus

perfis, indagando-os principalmente quanto ao atendimento prestado presencialmente,

produtos que possuem com o banco e porque a rejeição dos meios remotos de atendimento.

3.2 Abordagem

A pesquisa será qualitativa que é conhecida também como "estudo de campo", "estudo

qualitativo", "interacionismo simbólico", "perspectiva interna", "interpretativa",

"etnometodologia", "ecológica", "descritiva", "observação participante", "entrevista

qualitativa", "abordagem de estudo de caso", "pesquisa participante", "pesquisa

fenomenológica", "pesquisa-ação", "pesquisa naturalista", "entrevista em profundidade",

"pesquisa qualitativa e fenomenológica", e outras [...]. Sob esses nomes, em geral, não

obstante, devemos estar alertas em relação, pelo menos, a dois aspectos. Alguns desses

enfoques rejeitam total ou parcialmente o ponto de vista quantitativo; e outros denunciam,

claramente, os suportes teóricos sobre os quais elaboraram seus postulados interpretativos da

realidade. (TRIVIÑOS, 1987, p. 124).

3.3 Natureza

Quanto à natureza a pesquisa será aplicada, de acordo com Barros e Lehfeld (2000, p.

9

78), a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para

aplicação de seus resultados, com o objetivo de “contribuir para fins práticos, visando à

solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade”.

3.4 Objetivo

Em relação ao objetivo a pesquisa será exploratória para Koche (1997, p. 126), tal

procedimento consiste em “desencadear um processo de investigação que identifique a

natureza do fenômeno e aponte as características essenciais das variáveis que se quer

estudar”.

3.5 Procedimentos

Sobre os procedimentos a pesquisa realizará um estudo de caso, que está caracterizado

pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu

conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de

delineamentos considerados. (GIL, 2008, p. 58). Neste contexto vamos destacar alguns

aspectos relevantes da agência objeto de estudo. Essa possui alternados tempos de espera no

atendimento, no ano de 2015 e 2016 apresentou prejuízo em alguns meses chegando a ser

cogitada como desinvestimento pela matriz da instituição, recuperou-se durante o ano de 2017

e atualmente é considerada uma agência rentável. Internamente possui porte “4”, em uma

escala de “1 até 5”, onde grandes agências têm porte “1” e as menores “5”. Sua estrutura

conta com: Oito funcionários efetivos, dois funcionários terceirizados; Recepcionista e

telefonista, e um estagiário. Para o atendimento ao público são três guichês de caixa, pelo

menos um permanece ativo durante o horário de expediente, além de cinco máquinas de

autoatendimento e dois correspondentes bancários vinculados, nestes é possível entre outros

serviços, realizar saques, depósitos e abertura de contas poupança.

4 RESULTADOS

O questionário (Adendo I) foi respondido pelos clientes e usuários da instituição

financeira nos dias 02, 03, 04 e 07 do mês de maio do ano de 2018 durante o horário de

atendimento.

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4.1 Questionário

Neste período o dispensador de senhas emitiu 567 senhas de atendimento, onde

obtivemos um total de 205 questionários respondidos e 185 válidos. Conforme observamos no

Quadro I.

Datas Total de

senhas Recusas

Quest.

Respond. Invalidados Válidos

02/maio 168 6 88 8 80

03/maio 135 9 37 4 33

04/maio 128 20 39 3 36

07/maio 136 12 41 5 36

Totais 567 47 205 20 185

Quadro 1 – Universo da pesquisa

Fonte: Elaborado a partir dos dados pesquisados, 2018.

Total de senhas – Numero total de senhas emitidas pelo dispensador de senhas;

Recusas – Número de pessoas abordadas que se recusaram a responder o

questionário;

Quest. Respond. – Número de questionários respondidos;

Invalidados – Questionários que apresentaram rasura ou falta de resposta em

itens fundamentais como faixa etária, renda, se correntista ou o motivo do

comparecimento;

Válidos – Número de questionários respondidos subtraindo os invalidados.

Entende-se que a diferença entre o número de senhas emitidas e o número de pessoas

abordadas consiste em clientes e usuários que desistiram do atendimento após a emissão da

senha, ainda na sala de autoatendimento. Daqui por diante serão utilizados somente os

resultados obtidos com os questionários válidos.

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4.1.1 Perfil dos Clientes

Renda R$ Pessoas % % acum.

Não Possuo 8 4,32% 4,32%

até 1.100 34 18,38% 22,70%

de 1.101 ate 3.500 88 47,57% 70,27%

de 3.501 ate 7.000 40 21,62% 91,89%

acima de 7.001 15 8,11% 100,00%

Total geral 185 100,00%

Quadro 2 – Critério de renda mensal


Quadro 3 – Critério de idade


Não foram levantados dados em relação ao percentual de renda da carteira global de

clientes, mas observamos que compareceram nesta agência, majoritariamente pessoas com

renda de até R$ 3.500,00 mensais, que nos leva a entender que durante o horário de

atendimento ao público, a estrutura de pessoal está voltada para atender este perfil de clientes.

Em relação à faixa etária percebemos uma quebra de senso comum, o atendimento presencial

está sendo demandado mais por jovens e adultos de até 45 anos de idade.

Idade (anos) Pessoas % % acum.

16 a 25 24 12,97% 12,97%

26 a 35 51 27,57% 40,54%

36 a 45 55 29,73% 70,27%

46 a 55 28 15,14% 85,41%

56 a 65 16 8,65% 94,05%

acima de 65 11 5,95% 100,00%


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4.1.2 Modalidades de correntistas

Tipo de conta Pessoas % % acum.

Poupança Pessoa Jurídica 2 1,08% 1,08%

Corrente Pessoa Física e Jurídica 10 5,41% 6,49%

Corrente Pessoa Jurídica 10 5,41% 11,89%

Não correntista 34 18,38% 30,27%

Poupança Pessoa Física 51 27,57% 57,84%

Corrente Pessoa Física 78 42,16% 100,00%


Quadro 4 – Tipos de correntistas


Notamos que 18,38% dos atendimentos são comprometidos para pessoas não

correntistas. Por sua vez, como era esperado, obtivemos um numero menor de correntistas do

tipo pessoa jurídica, estes representam apenas 11,89% do total de usuários. Entre estes, vinte e

dois clientes que possuem contas de suas empresas, apenas dez, ou seja, menos da metade

possuem também conta pessoa física. Como observaremos no quadro V os clientes

empresariais foram convidados a responder sobre o faturamento de suas empresas.

Faturamento anual R$ Pessoas % % acum.

Não obteve 12 23,53% 23,53%

até 60 mil 8 15,69% 39,22%

de 60 mil até 360 mil 19 37,25% 76,47%

de 360 mil até 3,6 milhões 9 17,65% 94,12%

de 3,6 milhoes até 15 milhões 1 1,96% 96,08%

acima de 15 milhões 2 3,92% 100,00%


Quadro 5 – Proprietários de empresa


Do universo pesquisado cinquenta e uma pessoas se declararam proprietárias de

empresa, isso representa 27,56% do número de entrevistados. Como verificado no quadro V

apenas vinte e duas pessoas representando 11,89% do total são correntistas pessoa jurídica.

Este “gap” apresenta duas possibilidades, sendo a primeira, que se deixou de capturar a conta

empresarial destes clientes quando eles abriram suas contas como pessoa física,

principalmente devido às linhas de financiamento habitacional, onde essa instituição

financeira é referencia no mercado. A segunda possibilidade consiste que alguns respondentes

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simplesmente não entenderam a pergunta. De qualquer forma percebe-se que o atendimento

presencial de clientes empresariais é pífio (6,48%) se comparado ao universo de atendimento.

4.1.3 Relacionamento Bancário

Neste tópico os clientes e usuários serão agrupados por renda mensal.

Renda mensal R$ Produto de seguridade Qtd.

Seguridade*

Total por

renda % Seguridade

Não Possuo Seguro de Vida 2 8 25,00%

até 1.100 Seguro de Vida 1 34 2,94%

de 1.101 ate 3.500 Seguro de Vida / Veículo / Residencial 8 88 9,09%

de 3.501 ate 7.000 Seguro de Vida / Multirisco /Veículo 9 40 22,50%

acima de 7.001 Todos foram mencionados 5 15 33,33%

Total geral 25 185 13,51%

Quadro 6 – Seguridade


Nota: A coluna três quantifica o somatório de itens mencionados na coluna dois quando houver mais de um.

Fica evidente a baixa penetração dos produtos de seguridade para os clientes que

compareceram na agência. Até mesmo para os clientes de alta renda, dois em cada três

clientes não têm nenhum produto de seguridade com o banco. Cabe resaltar que apenas um

cliente declarou ter três modalidades de seguros e apenas dois responderam que tem duas

coberturas diferentes de seguro.

Renda Mensal R$ Aplicações Financeiras Qtd.

Aplic.*

Total por

renda % Aplic.

Não Possuo Fundos de Investimentos 1 8 12,50%

até 1.100 LCI - Letras de Crédito Imobiliário 1 34 2,94%

de 1.101 ate 3.500 Home broken, CDB, LCI e fundos 5 88 5,68%

de 3.501 ate 7.000 LCI e fundos de investimento 2 40 5,00%

acima de 7.001 CDB e fundos de investimento 3 15 20,00%


Quadro 7 – Aplicações financeiras



A quantidade de pessoas atendidas na agência com aplicações financeiras representa

apenas 6,49% dos atendimentos. Nenhum respondente declarou ter mais de uma aplicação

14

financeira. Cabe observar que nesta pesquisa o cliente com caderneta de poupança foi

considerado apenas como correntista e não como aplicador.

Renda Mensal R$ Outros Produtos Qtd.* Total por

renda % Prod.

Não Possuo Cartão de crédito PF/PJ 1 8 12,50%

até 1.100 Cartão de crédito PF/PJ / Previdência Privada 3 34 8,82%

de 1.101 ate 3.500 Cartão de crédito PF/PJ 6 88 6,82%

de 3.501 ate 7.000 Cartão de crédito PF/PJ / Previdência / Consorcio 4 40 10,00%

acima de 7.001 Cartão de crédito PF/PJ 2 15 13,33%


Quadro 8 – Outros produtos



Cabe resaltar que apenas duas pessoas possuem previdência privada, e apenas uma

possui mais de um produto entre cartão de crédito, consorcio e previdência. Apenas uma

pessoa tem consórcio. Credenciamento com as máquinas da Cielo ou Rede não foram

pontuados por nenhum cliente.

Renda Mensal R$ Empréstimo e Financiamento Qtd. Empr.* Total por

renda % Aplic.

Não Possuo Financiamento Habitacional 2 8 25,00%

até 1.100 Capital de Giro / CDC / FIES

Financiamento Habitacional

3

4 34

8,82%

11,76%

de 1.101 ate 3.500 CDC / consignado / veículo / FIES


19

27 88

21,59%

30,68%

de 3.501 ate 7.000 CDC / consignado / veículo / FIES


7

8 40

10,00%

20,00%

acima de 7.001 Capital de Giro empresas


3

6 15

20,00%

40,00%


Quadro 9 – Empréstimos e Financiamentos



A instituição financeira pesquisada é referencia no mercado de crédito habitacional,

por este motivo separamos esta modalidade no quadro IX para uma melhor análise.

Percebemos que isso se reflete em relação aos atendimentos, onde o financiamento

habitacional é maior que o somatório de todas as outras modalidades juntas. Entende-se que o

crédito é uma “porta de entrada” para a comercialização dos demais produtos acima,

15

principalmente o habitacional onde o cliente terá de manter um longo período de vínculo com

a instituição financeira. Toda via verificamos que das setenta e seis pessoas que possuem

algum tipo de crédito, vinte pessoas não possuem vinculo de conta corrente, que é o mais

básico produto bancário, quatorze possuem conta poupança. A evasão de clientes representa

26,31% do crédito concedido.

4.1.4 O atendimento presencial

Neste tópico será abordado os motivos que levaram os clientes e usuários à

comparecer na agência e se eles dominam a utilização dos canais remotos.

Motivo QTD. % % acum.

Movimentação financeira 96 51,89% 51,89%

Dúvidas, cadastro, extratos e cartões 42 22,70% 74,59%

Pagar Boletos 21 11,35% 85,95%

Outros 12 6,49% 92,43%

Renegociar Dívidas 6 3,24% 95,68%

Abertura de contas 5 2,70% 98,38%

Encerramento de Conta 3 1,62% 100,00%

Total geral 185

Quadro 10 – Motivação


Contextualizando o quadro X entendemos como movimentação financeira, saques,

depósitos em espécie e transferências de valores. Dúvidas, cadastro, extratos e cartões são

clientes que vieram para sanar alguma dúvida sobre a movimentação da conta, ou

financiamento, atualizar seus dados cadastrais, ou senhas de acesso, ou retirar o cartão

magnético da conta. Outros refere-se à prova de vida para o INSS (Instituto Nacional do

Seguro Social), retirar talão de cheques, acompanhar familiar, solicitar um empréstimo. No

quadro X percebemos que a movimentação financeira concentra metade dos atendimentos,

que associado às dúvidas ou atualizações cadastrais e o pagamento de boletos concentram

85,95% dos atendimentos prestados. Verificamos que dos quinze atendimentos de clientes de

alta renda, doze compareceram na agência para realizar movimentações financeiras. Por isso,

neste momento da análise vamos nos concentrar nos atendimentos que envolveram o guichê

do caixa. Para filtrar os atendimentos eles estarão separados em dois grupos:

Transações migráveis. São aquelas de fácil migração para outro canal

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alternativo, como correspondentes, autoatendimento, internet banking e mobile

banking dentre elas temos depósitos em dinheiro até R$ 3.000,00, depósito em

cheque até R$ 18.000,00, pagamento de boletos até R$ 3.000,00, saque do PIS

(Programa de Interação Social), saque de seguro desemprego, transferências

para outro banco de valores até R$ 1.500,00 e de até R$ 3.000,00 para o

mesmo banco.

Transações não migráveis. São aquelas que podem migrar ou não para os

canais anteriormente mencionados, mas exigem pré-cadastro ou alguma

liberação manual da agência antes de sua execução como depósitos em

dinheiro acima R$ 3.001,00, depósito em cheque acima R$ 18.00,00,

pagamento de boletos acima R$ 3.000,00, saque do FGTS (Fundo de Garantia

por Tempo de Serviço), saque de cheque em espécie, transferências para outro

banco de valores acima R$ 1.501,00 e acima de R$ 3.001,00 para o mesmo

banco.

Transação Qtd. %

Migráveis 50 42,74%

Não migráveis 67 57,26%

Totais 117 100,00%

Quadro 11 – Transações realizadas


Das cinquenta transações migráveis apuradas. Trinta e sete se referem a saques,

depósitos e pagamento de boletos. Em relação as não migráveis, cinquenta e três se referem a

saque em dinheiro, saque do FGTS, transferências para outros bancos e depósitos em

dinheiro.

Deste momento em diante nosso estudo de caso se propõe a entender o ponto de vista

destes clientes e usuários, como se dá a resistência à utilização de canais alternativos.

Majoritariamente os clientes alegam três motivos, que a “transação só pode ser realizada no

guichê do caixa”: Das trinta e três pessoas que deram essa resposta, nove foram realizar

transações migráveis, o que nos leva a entender que estes clientes não estão bem informados

do tipo de transações que podem ser realizadas em canais alternativos.

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Direcionamento ao Guichê do Caixa QTD. % % acum.

Essa transação só pode ser feita no caixa, se pudesse faria em outro canal 33 28,21% 28,21%

Não me foi oferecida alternativa 31 26,50% 54,70%

Não tenho interesse em me direcionar para outro canal 29 24,79% 79,49%

Tenho urgência que o depósito entre na conta 10 8,55% 88,03%

Não responderam 9 7,69% 95,73%

Tenho urgência para sacar o cheque 3 2,56% 98,29%

Preciso realizar depósito Identificado 2 1,71% 100,00%

Totais 117 100,00%

Quadro 12 – Por que utilizar o guichê do caixa


Para as respostas “Não foi oferecida alternativa”: quatorze dos trinta e um

atendimentos foram de transações migráveis. Já os clientes que fazem questão do atendido

presencial, realizaram as mais diversas transações, destes vinte e nove respondentes dezesseis,

ou 55,17% tem menos de quarenta e cinco anos de idade, tal dado é uma surpresa, pois se

espera que a resistência para o uso dos canais remotos fosse maior entre o público mais idoso.

Estes três motivos somados representam quase 80% das respostas obtidas.

Canais Alternativos Grupo Qtd. % % acum.

Não me adaptei , não quero. A 19 16,24% 16,24%

Não, temo que roubem meus dados 13 11,11% 27,35%

Com auxílio inicial eu usaria B 18 15,38% 42,74%

Isso nunca me foi oferecido 16 13,68% 56,41%

Utilizo com frequência. 20 17,09% 73,50%

Aumentar limites C 18 15,38% 88,89%

Utiliza de Concorrentes 2 1,71% 90,60%

Não responderam D 9 7,69% 98,29%

Tenho urgência para sacar o cheque 2 1,71% 100,00%

Totais 117 100,00%

Quadro 13 – Por que não utilizar canais alternativos?


Observa-se que as respostas estão razoavelmente bem distribuídas, para o melhor

entendimento do quadro XIII as respostas foram separadas em grupos onde o grupo “A” se

refere a clientes mais resistentes ao uso de outros canais. No grupo “B” temos clientes

intermediários, passiveis de migrar o atendimento. O grupo “C” é composto por clientes

adaptados aos canais remotos, sendo que basta apenas o aumento dos limites de transações

nestes canais, ou um pouco mais de informação para que estes clientes utilizem apenas os

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canais alternativos. Por fim o grupo “D” representa clientes onde não foi possível qualifica-

los ou não se encaixam em nenhum dos outros três grupos. Proporcionalmente ao número de

fichas recolhidas não foram encontradas maiores dispersões nas respostas quando as abrimos

por renda mensal e faixa etária.

4.1.5 A opinião dos clientes e usuários

A última pergunta do questionário (Adendo I) foi livre contendo espaço de onze linhas

para expressão dos clientes quanto à percepção do atendimento prestado. As respostas foram

sintetizadas no quadro XIV.

Opinião Qtd. % % acum.

Bom atendimento com funcionários atenciosos 30 46,88% 46,88%

Demora de atendimento, falta de atendentes! 19 29,69% 76,56%

Atendimento dos atendentes insatisfatório 3 4,69% 81,25%

Bom atendimento, mas tempo de espera elevado! 3 4,69% 85,94%

Atendimento telefônico insatisfatório 2 3,13% 89,06%

Aumentar limites nos canais alternativos 2 3,13% 92,19%

Outros* 5 7,81% 100,00%

Totais 64 100,00%

Quadro XIV – Opinião livre do cliente


Nota: Tarifas abusivas, falha leitura ATM, falta de emissor de cheque no ATM e falha de emissão

para senha preferencial.

Os clientes que responderam resaltam duas posições majoritárias, onde quase metade

elogiam o atendimento e 29,69% reclamam da demora. Dos sessenta e quatro respondentes

trinta e quatro possuem renda de R$ 1.101,00 até R$ 3.500,00 mensais, consequentemente

essa faixa de renda corresponde a 50% dos elogios e 68% das reclamações por tempo de

espera elevado.

4.2 Observações pertinentes do pesquisador

Com o intuito de embasar o próximo capitulo deste estudo, se faz necessário um breve

relato do mecanismo de funcionamento da agência durante a pesquisa. Para a instituição

financeira pesquisada, 95% dos atendimentos no guichê do caixa não devem ultrapassar vinte

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minutos de espera, caso esse indicador seja extrapolado a agência é penalizada na mensuração

dos resultados. Para melhor explicarmos o que vem a seguir, observamos alguns aspectos

relevantes desta agência.

A telefonista deve atender ao telefone e passar recados e ligações, dificilmente algum

atendente da pessoa física consegue tratar a ligação no momento em que ocorre. No horário

de almoço da telefonista não há atendimento telefônico. A recepcionista situa-se no

dispensador se senhas e seu horário de almoço é coberto pelo estagiário, sendo esse também

responsável por digitalizar e arquivar documentos. Os técnicos bancários e caixa fazem

jornada de trabalho de 6h diárias, gerentes e tesoureiro 8h.

Figura 2 – Organograma agência


Em momentos de maior movimento o tesoureiro auxilia o caixa no atendimento, se for

necessário dois caixas no horário de almoço ou três caixas no horário de expediente o técnico

bancário III é deslocado para o caixa. Neste momento ocorre um efeito cascata, o técnico

bancário II é deslocado para o atendimento dos clientes de menor renda, e o gerente de

relacionamento PF, é deslocado para o atendimento dos clientes do técnico bancário II. O

gerente geral também realiza atendimentos quando necessário, mas tem outras atribuições

administrativas da unidade e por vezes é requisitado para reuniões de alinhamento com a

superintendência regional do banco. Durante a pesquisa o técnico bancário I estava em férias,

o atendimento PJ ficou a cargo do gerente PJ e seu horário de almoço foi coberto pelo gerente

geral.

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5. CONSIDERAÇOES FINAIS

O estudo versa na temática de custos invisíveis no processo de automação do

atendimento bancário quando os clientes resistem a aderir a esta evolução tecnológica. Na

pesquisa denota-se que um em cada três clientes que comparecerem no guichê do caixa fariam

a transação em outro canal, se possível. Neste caso a instituição pode atuar em duas frentes

primeiramente aprimorando as possibilidades de atendimento nos canais remotos e,

posteriormente, difundir esses aprimoramentos para uma gama maior de clientes. Outros

dados relevantes são que quase metade dos clientes que compareceram na agência possui

renda entre R$ 1.100,00 e R$ 3.500,00 mensais e, independentemente da renda, apenas

13,50% deles possuem algum produto de seguridade, 6,49% possuem algum tipo de aplicação

financeira, 8,65% possuem algum outro produto de relacionamento e 4,08% possuem algum

crédito tomado. Dessa forma, a instituição financeira unidade de análise do estudo pode

rentabilizar esses clientes agregando produtos de seguridade no varejo.

Do público pesquisado, 8% possui renda maior do que R$ 7.000,00 mensais sendo que

destes apenas um terço possui algum produto de seguridade, 20% possui aplicações

financeiras e 13% cartão de crédito. Nesse contexto verifica-se a baixa penetração da

instituição com o público de alta renda, o que demanda uma abordagem pró ativa do banco

em relação a este nicho de mercado. Por esse motivo percebemos uma inversão no objetivo

proposto na segmentação dos clientes, pois toda a força de trabalho está voltada para atender

o fluxo, enquanto os clientes de maior renda ficam sem atendimento por telefone, email ou

“Whatsaap” de forma tempestiva, deixando os suscetíveis as investidas de concorrentes. Esse

custo invisível é quase imperceptível quando ocorre, principalmente porque a instituição

financeira vem gerando recordes de lucros, com redução de despesas operacionais, tarifando

serviços que anteriormente eram gratuitos e reajustando preços.

Em contra partida, a mudança de procedimentos operacionais é constante nesta

instituição e a controladoria tem papel preponderante no mapeamento e eliminação de

processos obsoletos, redundantes e que não agregam valor algum. Deixando seus

profissionais, que em geral são qualificados e caros em relação ao mercado, com mais horas

disponíveis para cuidar do maior ativo de qualquer empresa, seus clientes. Neste fluxo existe

uma tendência, ainda em desenvolvimento, para a terceirização das atividades burocráticas e

digitalização de documentos, eliminando os arquivos físicos principalmente os contratos de

concessão de crédito, documentos de identificação e informações pessoais dos clientes.

O estudo fica limitado pela amostra observada, pois trabalharmos com uma

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amostragem de cento e oitenta e cinco, em um universo de milhares de clientes. Todavia este

estudo demonstra uma tendência, apesar de não ser definitivo. Não foi possível neste estudo

quantificar financeiramente os impactos dos custos invisíveis apontados, por este motivo

sugerimos que um próximo trabalho tenha enfoque na evasão dos clientes de alta renda.

SERVICE CHANNELS, INVISIBLE COSTS AND CONTROLLING: A CASE STUDY

AT A FINANCIAL INSTITUTION

ABSTRACT

This article presents the study of invisible costs on automation process of the banking service

due to technological evolution. Based on the perception of the parcel of customers who

physically have been attended by bank branch, it enables to identify resistance in using remote

care channels and correlation between personal care, incomes and age group. It presents a

qualitative study with the main purpose of identifying invisible costs in the process of

segmenting customers on this financial institution, and each intensity the service to ordinary

people could add for new business. According to these points, this research was based through

a bibliographical survey for the concepts of controllability, invisible costs and customer

satisfaction. Some bank clients had answered questions of survey on this financial institution

located in Canoas / RS, so it was possible to analyze and identify banking relationship profile

and real use of remote care channels. The results show the low aggregate profitability of these

customers and main risk of evasion of profitable customers. The present research can also be

a starting point for further researches on others focal points of future researches related to care

channels, banking relationships, invisible costs and customer evasion.

Key words: Controllership. Invisible Costs. Service Channels. Planning.

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ADENDO I

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Documents

Modelo de TCC · objetivo de identificar a existência de custos invisíveis no processo de segmentação dos clientes desta instituição financeira e se o atendimento ao público