Embed Size (px)
Citation preview
|N.º17/18 |2012
ModeloseProcessos de GestãoemNegócios Turísticos.Tendênciasnumcontextoemmudança
NUNO SILVA GUSTAVO *[[email protected]]
Resumo|NodespertardoséculoXXIasmudançasregistadasaonívelestruturaltêmsustentadoodesenvolvimento
deumanovarealidadecompetitivanoturismo,levandoasempresasdosetor,nodomíniodosdiferentesnegóciosda
atividade(Hotelaria,Restauração,Aviação,etc.),aadotarnovosmodeloseprocessosdegestão.
Nestesentido,opresenteartigovisanãoserumfimemsimesmo,masumpontodepartidaparaumconjuntodereflexões,
hipótesesefuturaslinhasdeinvestigação,materializando-seoseuobjectivonaidentificaçãodetendênciasgenéricaspara
agestãodosnegóciosturísticos.Omodelodeanáliseconcebidoparaapresenteinvestigaçãosustenta-senumamatriz
deabordagemdenaturezaestratégica.Numprimeiromomentooartigoidentificaerefletedeformageralasprincipais
premissaspromotorasdonovoambientecontextualdosnegóciosturísticos,tendoamatrizSTEEP analysiscomoreferência.
Apóscaracterizaroreferidocenário,oartigodebruça-sesobreasmudançasfundamentaisaoníveldoambientetransa-
cional,expondoasprincipaisalteraçõesetendênciasregistadasnodomíniodaprocuraedaofertaturística.
Porfim,oartigoapresentaumconjuntodereflexõesetendênciasparapossíveis linhasdeinvestigação,naóticados
modeloseprocessosdegestãodosnegóciosturísticos.
Nosentidodesustentarastendênciassugeridas,asquaissãosuportadasnumquadroderevisãoteóricadopresenteestudoe
relatórioselaboradospordiferentesempresas,entidadeseconsultoras,sãoapresentadosdiferentesexemplosecasosdeestu-
do,tendoporbase,empresasdereferênciadotrade nacionaleinternacional,corporizandooquadroteóricoapresentado.
Asistematizaçãodainvestigaçãobibliográficafuncionoutambémcomoumsuporteparaenquadrareaferiraproblemá-
ticadeestudo,procurando-seprocederaumaanálisecorrelativaentreasdimensõesteóricasdomodelodegestãoeas
dinâmicasempíricasprovenientesdosváriosestudosdecaso.
Palavras-chave|Tendências,Gestão,Modelos,Processos,NegóciosTurísticos.
Abstract|Atthedawnofthetwenty-firstcenturychangesrecordedatthestructurallevelhavesupportedthedeve-
lopmentofanewcompetitiverealityintourism,drivingtheindustryleadingcompaniesinthisareaofbusiness(Hotels,
Restaurants,Airlines,etc..)toadoptnewmodelsandmanagementprocesses.
Inthissense,thispaperisnotanendinitself,butastartingpointforasetofreflections,hypothesesandfuturelinesof
research,materializingitsaimtoidentifygeneraltrendsinthemanagementoftourismbusinesses.
*Doutorado em Turismo, Lazer e CulturapelaUniversidadeCoimbra,Professor AdjuntonaEscolaSuperiordeHotelariaeTurismodoEstoril(ESHTE),membrodaComissãoCoordenadoradoMestradoemTurismoeinvestigadornoCentrodeEstudosdeTurismo(CESTUR).
[ 671 -685 ]
672 RT&D|N.º17/18 | 2012
Theanalysismodeldesignedforthisresearchissupportedinastategicapproachmatrix.Atfirst,thepaperidentifiesand
reflects, ingeneral,thenewandmainprinciplesofthecontextualenvironmentoftourismbusinesses,takingaSTEEP
analysismatrixasareference.Aftercharacterizingtheabovescenario,thepaperfocusesonthemajorchangesonthelevel
ofthetransactionalenvironment,outliningthemainchangesandtrendsinthefieldofdemandandtourismsupply.
Finally,thepaperpresentsasetofreflectionsandtrendsforpossiblefieldsofanalysisandresearch,asawaytounderstand
themodelsandprocessesofmanagementoftourismbusinesses.
Inordertosupportthetrendssuggested,whicharedesignedwithinaframeworkoftheoreticalreviewofthisareaofstudy
andreportsproducedbydifferentcompanies,organizationsandconsultants,arepresenteddifferentexamplesandcasestu-
diesbasedonthenationalandinternationaltradereferencecompanies,embodyingthetheoreticalframeworkpresented.
Theliteraturereviewalsoworkedasasupporttoframeanddiscussthefocusofstudy,tryingtomakeacorrelativeanalysis
betweenthetheoreticaldimensionsofthemanagementmodelandtheempiricaldynamicsfromdifferentcasestudies.
Keywords|Trends,Management,Models,Processes,TourismBusinesses.
1. Uma nova realidade contextual – premissas para uma reflexão na ótica dos negócios turísticos
Nagénesedapresentereflexãoeconsequenteproblematizaçãoestãoasincontornáveisalteraçõesestruturais que caracterizam este despertar deséculoXXI,asquaissãodeterminantesnamutaçãodo ambiente contextual das sociedades em gerale dos negócios turísticos em particular (Knowleset al., 2004; Holjevac, 2003). Genericamente,podemos afirmar que estamos perante umconjuntode transformaçõesque tornaramoatualquotidiano mais global, incerto e dinâmico (Tribe,2010).Assim, constatamos existir nas sociedadesatuais, mormente nas ocidentais, um conjuntode profundas alterações, nomeadamente, na suamatrizsociocultural,ondesedestacaumnovoperfilsociodemográfico,caracterizadoporumatendênciapara a diminuição da taxa de natalidade, para oaumentodaesperançadevida,paraaalteraçãodoconceito de família, para a crescente urbanizaçãoe para a singular e simultânea convivência dequatro gerações (Traditionalists, Baby Boomers, Generations Xers, Millennials). Estas geraçõesapresentam características socioculturais únicas,consequência das diferenças estruturais que
moldaramosseusquotidianos,colocandodesafiosímparesnodomíniodacomunicaçãoedasrelaçõesinterpessoais(LancastereStillman,2002).
Odesenvolvimentoexponencialdatecnologiaeasuacrescentedependêncianocontextodasocie-dadeatualcolocam-nacomooparadigmacentraldodesenvolvimento económico e social, alterando-seporestaviaoslimitesdecapacidadeedosmodosde produção.A Internet assume-se provavelmentecomoumdoselementosmaisnotáveisdapresen-te revolução, considerando os seus impactes nosmodosdevidaedecomunicaçãodaspopulações.Colocandoomundoaumclique,aInternetalterouprofundamente a noção de tempo, encurtando asrealidades e estabelecendo novas lógicas de or-ganização espacial, temporal e de gestão (Abrateet al., 2012).
Aoníveleconómico,frutodaextensãoeinten-sificaçãodaglobalização,aqualcolocaoconceitode mercado e consequentemente de competiçãoempresarialnumpatamardeâmbitouniversalnuncaantesverificado, regista-seaemergênciadenovosmercados,comdestaqueparaobinómioresultanteda interação entre as economias emergentes e aseconomiasdesenvolvidas.Aascensãodenovosblo-coscomerciaiscomoosBRIC(Brasil,Rússia,IndiaeChina)tendeaalteraroequilíbrionaturaldomerca-
| GUSTAVO
673RT&D|N.º17/18 |2012
do,noqual“new consumers Markets will contribute to transition economies (Central and Eastern Europe) and in developing economies (Asia and South Asia)” (Yeoman,2008:25).
Poroutrolado,acrisedosmercadosfinanceiros,nomeadamentedosubprime,edadividasoberana,não só limitaramde forma imediata a capacidadede investimento de agentes públicos e privadoscomovieramcolocaremcausatodooparadigmadedesenvolvimentoeconómico,acarretandoumclimadeincertezaeinsegurançaúnicos,emparticularnoseiodaseconomiasdesenvolvidas.
No contexto ambiental, a sustentabilidade,representadanoargumentoverdeenquantopres-suposto central do modelo de desenvolvimentosustentável tendea serum requisito, enãoumaquestãoopcionaloudediferenciação.Aevidênciadoslimitesambientais,nomeadamenteporviadocrescenteimpactedasalteraçõesclimáticas,trans-formaesta,numaquestãoestruturaldaagendadoséculoXXI, forçandoasuaconsciencializaçãoaonívelsocial.Postoessefacto,exige-seaadoptaçãode novos comportamentos, atitudes e modos deatuaçãoperanteoambiente(Kanget al.,2011).
Noquadrantepolítico,oterrorismo,retratadonosacontecimentosde11desetembrode2001,tornou-se uma realidade incontornável. O sentimento deinsegurança e volatilidade que promove alteroumodosdevida,porforçadeumacrescenteperceçãode ameaça, a qual enfatiza as lógicas de curtoprazo em detrimento do tradicional prisma delongoprazo (Theobald,2005).Aindanadimensãopolítica identifica-se a singular ascensãode ideaisde espectro neoliberal, os quais se traduzem nummercado cada vezmais aberto, fruto da crescentedesregulamentação. Neste sentido, o mercadoprivado tende a desenvolver-se com a entrada deum número crescente de empresas que, fruto dareferida liberalizaçãoedaconsequentediminuiçãodas barreiras à entrada, tendem a competir emdiferentesmercadosàescalaglobal.
Poroutrolado,oavançodasfilosofiasneolibe-raisexpressa-senoutrosaspetos,comoadiminuição
significativadaaçãoestatalnaóticadoconceitode“EstadodeProvidência”eaconsequentediminui-ção dos benefícios sociais, nomeadamente fériaspagas e serviços e de segurança social. Importatambém neste contexto salientar a flexibilizaçãode diferentes quadros legais como o do mercadolaboral.
2. Um novo ambiente transacional nos negócios turísticos – tendências genéricas da procura e da oferta turística
Ao longo dos tempos, o mercado do turismotem registado características transversais, comoo sucessivo crescimento da oferta e da procuraturística.Estaéumarealidadedesdelogoevidentequandosereferenciamosdadosdaprocuraturísticainternacional.
Se por um lado em 1950 a procura cifrava-sedeacordocomassériesestatísticasdaOrganizaçãoMundial deTurismo (OMT) nos 25 milhões, atual-mente(2010)estenúmeroascendeos900milhõesde turistas (OMT, 2011). Por outro lado, em linhacomasprevisõesdaOMTpara2020,éexpectávelque o turismo internacional cresça nos próximos10anosquasetantoquantocresceunoperíodode1950a2010, registando-sedestemodoem2020uma procura turística internacional na ordem dos1,6milmilhõesdeturistas(OMT,2001).
Nestesentidoestamosperanteumcrescimentodaprocuraturísticaclaramenteexponencial,oqualresulta, nomeadamente, do crescente desenvol-vimento da economia mundial, em particular deeconomias emergentes como o Brasil, a Índia eos Emirados Árabes Unidos e da abertura políticade países como a China e a Rússia. Este cenáriode crescente globalização da atividade turística éclaramentedinamizadoporumintensodesenvolvi-mentodatecnologia,oqualserefletenacrescenteacessibilidadeanovosdestinos,emparticularporviadodesenvolvimentodotransporteaéreo.
674 RT&D|N.º17/18 | 2012
Noentanto, importa referirquaaEuropacon-tinuará a ser o grande destino emissor e recetorda procura turística internacional, apesar da suadiminuição percentual no contexto da atividadeturísticaàescalamundial.Porseulado,ospaísesdaEuropadeLeste,doMédioOrienteedaÁsiatendemaassumir-secomoosgrandesdestinosemergentes,tornandoacompetiçãoentredestinosumavariávelcentraldomercadoturístico.
Peranteestarealidadeaprocuraturísticatendeparaumcomportamentodedispersãoimpar.Atente-seno factodosprincipais cincodestinos turísticosmundiais, em termos de chegadas de turistasinternacionais, em1950deterem71%da referidaquotademercado,enquantoatualmente(2010)essevalornãoultrapassaos31%.Emcontrapartida,osdestinosforadotopquinze,jágarantematualmenteumaquotade44%,poroposiçãoaosapenas3%queregistavamem1950(verQuadro1).
Peranteumcenáriodecrescimentoglobaldaativi-dadeturísticaedeumaprocuraturísticacadavezmaisheterogénea, consequência de circunstancialismosanteriormentereferidos,comoasalteraçõesverificadas
aoníveldamatrizsociodemográficaeadiversificaçãoculturaldosmercadosemissores,aofertaturísticatemevoluídonosentidoderesponderaosdesafiosprópriosdascircunstânciasdomomento.
Nocasodaaviação,odesenvolvimentoeacon-solidaçãodasaliançasaéreas (ex:Star Alliance, One World, Sky Team)paraalémdodesenvolvimentotec-nológicodosprópriosequipamentosdevoo,refletemanecessidadedeumserviçodetransporteaéreoglobal.Adispersãodaatividadeturísticaàescalaplanetáriaultrapassouoslimitesoperacionaisdasprópriaslegacy companiesdereferênciamundial,forçandosucessiva-menteoprocessodecooperaçãoeintegraçãodestasempresas.Dossimplesacordosdeinterline, aocode-share,estarealidadeevoluiuatéaomodeloatualmen-tedominantedeintegração:asalianças.
Todavia,omercadoeaofertaemparticular jácomeçamadar sinais evidentesque estenãoéofimdesteprocessodeintegração,comocomprovamosrecentesexemplosde fusõeseaquisiçõesentrecompanhias aéreas.Atente-se nos casos da KLM-AirFrance, BA-Ibéria, Continental-United, exemplosdefusõesnosetordotransporteaéreomundial.
Fonte:OMT,2001:18.
Figura 1| Chegadasdeturistasinternacionais–taxadecrescimentomédioanual1995-2020.
| GUSTAVO
675RT&D|N.º17/18 |2012
No entanto, o fenómeno de concentração daoferta turística associada a uma filosofia de ser-viçodeespectroglobal,nãose limitaaosetordaaviação. Na hotelaria esta é hoje, também, umarealidadeemfrancaexpansãofaceaocrescimentoedesenvolvimentodasgrandescadeiashoteleirasinternacionais(ex:Accor, Starwood, Marriott, Inter-continental).Ocrescimentodonegóciodahotelariatem sido, nomeadamente no seio dos referidoscadeias hoteleiras, tanto quantitativo como quali-tativo.Seporum ladoestesgrupos têmdemons-tradooseuempenhonodesenvolvimentodenumaofertaclaramenteglobal,comaberturasrecentesesucessivas em mercados emergentes no contextoturístico como o Oriente, por outro, desenvolvemoseuportfolio demarcas,garantindoumprodutocadavezmaisdirigidoeadequadoaumaprocura,elaprópria, tambémcada vezmais especializada.Porexemplo,ogrupoAccor,apresentaum portfoliode marcas alargado, as quais estão organizadasemcinconíveisdistintosde serviçodobudget aoluxury and upscale(ex:Fórmula 1-1estrela-,Ibis-2estrelas-,Mercure-3estrelas-,Novotel-4estrelas-eSofitel -5estrela-) (Accor,2011).Poroutro ladolançou recentemente a marca hotelF1, a qual se
distinguedasuamarcatradicionalFórmula1,pelofactodenãoserumsimpleshotelbudget,masumhotelbudgetdeambientedesign.
Esta realidadeé tambémevidentenocontextoda distribuição turística onde, por exemplo, a TUI eaThomas CookdominamclaramenteomercadoEuropeu. No seu universo empresarial, estas duasempresas apresentam globalmente um portfolioempresarialcommaisde300marcas.Poroutrolado,faceàsuaposiçãonacadeiadevalordoturismo,oseuâmbitodeatuaçãoestámuitoparaalémdasimplesintermediação,sejanaóticadegrossista,enquantooperador turístico, seja na ótica de retalhista,atravésderedesdebalcõesdeagênciasdeviagens.Hoje, muitas das empresas que originalmentesurgiram,enquantopuros intermediários turísticos,diversificaramoseuâmbitodeatuaçãonãosóemtermos horizontais, como também verticalmenteexplorando e oferecendo serviços em áreas denegócioamontanteeajusantenacadeiadevalordo turismo. Esta realidade énotória emmercadosdegrandedimensão,considerandonomeadamenteos dois exemplos anteriormente referidos, comotambémemmercadosdemenordimensãocomooportuguês.Atente-senocaso,dogrupoPestana,que
Quadro 1|Evoluçãodaprocuraturísticainternacionalporquotademercadodosdestinosturísticos1950-2010
676 RT&D|N.º17/18 | 2012
detêm negócios na intermediação, através do seuOperador (Sonhando), no transporte aéreo, com aEuroAtlantic AirwaysenahotelariaatravésdamarcaprópriaPestanaounaexploraçãodasPousadasdePortugalatravésdeumcontratodegestão.
No presente contexto, importa ainda destacarrealidades idênticas noutros setores do turismocomo a rent-a-car, onde imperam à escala globalempresas como a Avis, a Sixt, a Europcar ou aHertz,bemcomoomercadodaofertadenaviosdecruzeiro,oqualsereduzaduasgrandesempresas:aCarnival CorporationeaRoyal Caribbean.Oseuvasto portfolio de marcas é, nomeadamente, oresultado da evolução do mercado dos navios decruzeiro através de sucessivas fusões e aquisiçõesencontrando-sehoje,atítulodeexemplo,nogrupoempresarialdaCarnival CorporationmarcascomoaCarnival,aPrincess Cruises,aCosta,P&O,aHolland America Line e a Cunard. Este é um universo demarcas e serviços que, à semelhança da procurase distingue pela sua diversidade de conceitos,garantido à empresa-mãe um posicionamentoglobalnoseiodaprocura.
Em síntese, parece ser evidente que numcontextodecrescenteglobalizaçãoaofertaturística,na suaestrutura empresarial, temevoluídodeummodelo de concorrência monopolística para umasituação de oligopólio sendo, todavia, garantidaa necessária especialização da oferta com basenum portfolio vasto e singular de produtos -total global strategy (Yip, 1992), ondeasmarcas sãooelementoestruturanteegarantedestacircunstânciademercado.
3. Novos modelos de negócio e novas estratégias das empresas turísticas num contexto em mudança
Hoje as empresas turísticas são confrontadascomumcenáriodesingularincertezaedemudança,onde se identifica um crescimento económico e
socialmundialdiferenciado,doravantepautadoporumnovoequilíbriogeopolíticoeeconómico,ondesedestacamnovospólosdedesenvolvimento(Yeoman,2008).
Neste cenário único, o turismo reforça o seusignificadoenquantoatividadeeconómicaesocial,comoevidênciao crescimentomundialdaprocuraturística,aqualtendeasercadavezmaisdeíndoleglobaledeperfilheterogéneo.
Osprincipaisplayers do setor do turismo têm,faceàpresenterealidadeetendoporreferênciaaspremissasfundamentaisanteriormenteapresentadas,optadoporumconjuntodenovasopçõesestratégicasque garantam a sua competitividade neste novoambiente contextual e transacional dos negóciosturísticos.
Considerandoapressãodomercado,querpelavia do seu rápido desenvolvimento, em particularnocontextodaseconomiasemergentes,querpelasua reestruturação no contexto das economiasdesenvolvidas, decorrente do excesso de ofertaexistente, os grandes players do setor do turismotêm optado pelo desenvolvimento do negócionomeadamente através do desenvolvimento dasua estrutura orgânica, de soluções asset-light(por exemplo através de contractos de gestãoou franchising), mas também através de fusõese aquisições. Esta realidade tem conduzido àproliferação e crescimento de (grandes) cadeiase marcas hoteleiras, em detrimento do modelotradicional de propriedades independentes (O’NeileCarlbäck,2011).
Esta última opção estratégica, particularmenterelevante em contextos empresariais onde osnegóciosturísticosapresentamníveisdematuridadee/ou crescimento significativos, apresenta umconjunto de vantagens nos referidos contextos,nomeadamenteaoníveldarapidezdoprocessodedesenvolvimentodonegócioe/oudaeliminaçãodepotencialofertaconcorrente.
Exemplo desta circunstância foi a recentejoint-venture da cadeia AC Hotels espanhola pelogrupoMarriott.Seporumladoouniversohoteleiro
| GUSTAVO
677RT&D|N.º17/18 |2012
ficou mais reduzido na sua estrutura empresarial,por outro o universo das marcas manteve-se,surgindo os AC Hotel By Marriott.Todavia, estaopção estratégica de crescimento pela via daconcentração de mercado, encontra-se claramentesustentadanosprincípiosdaseconomiasdeâmbito,escala e conhecimento e tem sido conduzida deforma particular, dado que as empresas turísticasenvolvidasnosreferidosprocessostêmrespeitadoedinamizadoodesenvolvimentodoseuportfoliodemarcas(Caninaet al.,2010).
Estatendênciadedesenvolvimentodomercadoturístico, particularmente notória no contextodas economias desenvolvidas, tal como referimosanteriormente, foi recentemente proposta sob amatriz -Otus Theory- e comprovada no contextoparticulardahotelaria:
“The theory predicts that within an economy, the
greaterthecontributionofservicebusinessestogross
domesticproduct(GDP)thenthegreaterthedomestic
businessdemandforhotels,thegreaterthedomestic
leisure demand for hotels, the greater the supply
of hotels, the greater the concentration of hotels
in brands and the greater the diversity of branded
hotels” (Slattery,2009:113).
Areferidademonstração,temporbaseduasdasmaisrelevanteseconomiasmundiaisetambémemtermosturísticos:osEstadosUnidosdaAméricaeoReinoUnido.
Atente-se, conformedemonstradonaFigura2,que o desenvolvimento do mercado da hoteleiraedas cadeiashoteleirasdos referidospaíses, bemcomo das marcas associadas, têm registado umcrescimento significativo, a par de um comporta-mentorelativamenteestagnadodaofertahoteleiraindependente(Slattery,2009).
Aevidênciadestarealidadeé,também,particu-larmentevisívelnocontextoespecíficodotransporteaéreo,ondeomodelodominanteéodasalianças(representando cerca de três quartos do tráfegoIATA1–verQuadro2).
Todavia,pordiversaslimitaçõeseporforçadascontingênciasdoambiente contextuale transacio-nal,oprópriomodelodasaliançastendeasucumbirperantemodelosdenegóciomaisintegradosdecor-rentesdeprocessosdefusãoe/ouaquisição.
Pelasuanatureza,asfusõeseasaquisiçõesga-rantemdeformacélereocrescimentodasempresas,bemcomoassuareestruturaçãoeintegração,sejaaoníveldaestruturaorganizacional,sejaaoníveldaoperaçãoedoserviçooferecido.Estaopçãoestraté-gicagaranteaindaummaiorpodernegocialaestasnovas macroestruturas bem como a consolidaçãodaofertaeaeliminaçãodeconcorrência,realidadesincontornáveis num mercado que apesar da suamaturidadeesolidez,senteosefeitosdacriseedaincertezadosmercadoseconómicosefinanceiros.
Figura 2| DesenvolvimentodomercadohoteleironosEstadosUnidosenoReinoUnido1900-2000.
1IATA,2012.
678 RT&D|N.º17/18 | 2012
Seporumlado,deummodogeral,énecessárioconsolidar e eliminar a oferta, eliminando excessode capacidade, por outro a expansão do turismopara novos mercados carece de investimento edesenvolvimento,peloqueadimensãoempresarialé fundamentalnacaptaçãodos referidos recursos.Noentanto,maisumavez, estaopçãoestratégicanãoignoraanecessáriaespecializaçãodomercado.Porexemplo,noscasosdasfusõesdaKLM-AirFranceoudaIbéria-BA (IAG),foigarantidaaindependênciadasmarcas,apesardouniversodequatroempresastersidoreduzidoaduas.
Seporumlado,setornacadavezmaisevidenteesta concentração do mercado, apesar da suasucessivaespecializaçãocomênfasenasmarcas,poroutro,continuamosaassistiraumuniversodeofertacomcaracterísticasindependentesedissociadasdosgrandesgruposeconómicos(Holjevac,2003).
Aliás,estepareceserobinómiodosmodelosdenegócionosetordoturismonocontextodoséculoXXI.Deumlado,asmacroestruturasdeespectroin-ternacional,sustentadasnumprodutorelativamenteestandardizado, por outro, uma oferta sustentadaemmodelosdenegóciodemenorescala,autóno-mos e interdependentes. Num mercado suportadoemeconomiasdeescalaegrandesplayersinterna-cionais,aspequenasempresas independentes têmrecorridoamodelosdenegócioalternativos.
Tenha-sepor referênciaocasodaaviaçãoeocorrespondentecrescimentodomodelolow-cost,ouporoutroladoreflita-senocasodahotelaria,ondenovas estratégias operacionais em rede permitemfazerfaceàconcorrência,garantidoporumladoasnecessáriaseconomiasoperacionais,eporoutroasuaespecializaçãoediferenciação.
Estemodeloalternativodaseconomiasemredeéparticularmenteevidentenocontextodahotelaria.Situemo-nos na capacidade de comunicação ereconhecimento por parte consumidor quandoo colocamos perante um marca de uma cadeiahoteleira internacional e uma unidade hoteleiraindependente. Desde logo identifica-se umasignificativa desvantagem da unidade hoteleiraindependente face à notoriedade e credibilidadede uma marca de uma grande cadeia hoteleirainternacional.Nestesentidoasunidadeshoteleirasindependentes desenvolveram, por exemplo,consórcios ao nível do marketing com conceitosespecíficos, como é o caso dos Small Luxury Hotels. Estes possibilitam às pequenas unidadeshoteleiras independentes,a integraçãonumaredeemarcadeâmbitointernacional,comonecessárioreconhecimento e fidelização para por parte docliente, comcustos reduzidosdedesenvolvimentodeumamarcadeespectrointernacionalerespetivosmecanismosdereserva.
Quadro 2|Asprincipaisaliançasnosetordotransporteaéreoemnúmeros
| GUSTAVO
679RT&D|N.º17/18 |2012
Aoníveldacomunicaçãoéaindapossívelque
umaunidadehoteleiraindependenteoupertencente
aumpequenogrupohoteleirodeâmbitonacional
consiga idêntica notoriedade e credibilidade junto
doconsumir,atravésdeplataformasdedistribuição
(por exemplo IDS - Internet Distribution System)
como a Booking.com (www.booking.com).Ao
associar-se a esta plataforma/brand, a unidade
hoteleirabeneficiadocapitaldemarca(entenda-se
credibilidadeenotoriedade),nomeadamenteatravés
dagarantiadequalidadequeestesIDSdetêmjunto
doconsumidoràescalaglobal.Apesardoenorme
benefício em termos de captação de negócio, os
custos são reduzidos e variáveis em função das
reservasobtidas.
Noentanto,osbenefíciosinerentesaumaeco-
nomiaemredeparaestaspequenasempresasnão
seesgotamnodomíniodacomunicação.Porexem-
ploaoníveldaoperaçãodehousekeepingépossível
recorrerasoluçõesderentinge/ou outsourcing,ga-
rantindoareduçãodeinvestimentoeumaoperação
commenoscustosfixos,doisfatoresondeosgrupos
hoteleirosinternacionaistêmclaravantagemfaceà
naturezaedimensãodasuaestrutura.
Jánocontextodaaviação,ascircunstânciasde
monopólio causadas pelas alianças aéreas, con-
sequência da sucessiva liberalização do mercado
pelas autoridades civis e a privatização de muitas
companhias de bandeira (hoje designadas legacy
companies),moldaramoparadigmadomercado.
Sob a premissa estratégica de um serviço de
naturezaintercontinentalesustentadasnomodelo
de hub & spoke, as legacy companies exploraram
atravésdasalianças,osbenefíciosdaseconomiasde
escala,daseconomiasdeâmbito,daseconomiasde
densidade,dereduçãodecustos,daeliminaçãode
barreiras legais,ecriaçãodebarreirasadicionaisà
entradadenovosconcorrentesporviadoseupoder
negocial(Doganis,2001).
“…therecanbelittledoubtthatairlineexecutivessee
alliances, especially when they involve code-sharing
andcapacityrationalisation,asawayofreducingor
limitingcompetition.” (Doganis,2001:79).
O paradigma das alianças aéreas, sustentado
no processo de liberalização do mercado iniciado
na década de oitenta e reforçado na década de
noventa, criou as necessárias condições para a
sucessiva integração e monopólio neste mercado.
Atualmente assiste-se ao início da última etapa
desteprocessodeintegraçãoeconsolidação:afusão
eaquisiçãodecompanhiasaéreas.
Em alternativa e face a todas as barreiras e
monopóliodecorrentedasalianças,ascompanhias
low-cost, desenvolveram um modelo de negócio
intrarregional,assenteempressupostoseconceitos
de serviço distintos, marcados por um serviço
unbundled e uma operação simples de natureza
point-to-point.Masadiferençadestesdoismodelos
nãoseesgotananaturezadoserviçoedaoperação.
Adiferençaresidetambémnasuagestãoestratégica
eoperacional,distintaemtermosadministrativosdas
legacy companies,ondesedestacaainformalidade,
odownsizingeapolivalência.
Esta nova filosofia de voar e gerir veio alterar
significativamenteaposiçãodominantedasalianças
estratégicas,desdelogoporquealterouoequilíbrio
dedensidadedoscity pairsintrarregionais,forçando
muitas legacy companies a acelerarem/iniciarem
processosde fusãoeaquisição,eliminadoexcesso
de oferta e aumentando a sua competitividade e
podernegocial.
“…therationaleforlargenetworkshasbeenfoundin
economiesofscope,densityandscale,whilethevolume
synergyofexpandingairlinenetworkshasbeenfoundto
beexponential” (WebereDinwoodie,2000:51).
Esta realidade e consequente potencial de
desenvolvimentodomercadobudgetnãoseesgota
no universo do transporte aéreo, sendo também
particularmentenotórianoutrossetoresdaatividade
turística,comoporexemplonahotelaria.
680 RT&D|N.º17/18 | 2012
4. Novos paradigmas nos processos de gestão operacional dos negócios turísticos
Considerandoasprincipaisopçõesestratégicasanteriormente referidas, duas variáveis da gestãooperacionaltendemadominarapresentequestão.Porumladoomarketingmanagement,emparticularagestãodasmarcas,poroutro,aênfaseemsoluçõesde gestão financeira mais flexíveis, no sentidode fazer face a contextos de maior incerteza ereestruturaçãodaoferta.
No que concerne ao marketing, a gestão dasmarcas tem ganho um significado especial, desdelogoporquesepor ladoomercadoturísticotendepara a concentração (oligopólio), em alternativa asituaçãoumaconcorrênciamonopolística,poroutro,a procura turística é cada vez mais abrangente,diversificada e global. Neste contexto torna-senecessáriooenvolvimentodocliente,numperíodoem que a concorrência é cada vez maior, a parde um mercado cada vez mais transparente e àdistância de um clique. Hoje o marketing tendea responder à referida realidade com uma novafilosofia de abordagem do mercado e do cliente,aqualémoldadasobosignodaglobalização,daparticipação e da criatividade e sistematizada noconceitodeMarketing 3.0(Kotleret al.,2010).
“Marketing 3.0 lifts the concept of marketing into
the arena of human aspirations, values, and spirit.
Marketing3.0believesthatconsumersarecomplete
human beings whose other needs and hopes
should never be neglected.Therefore, Marketing
3.0 complements emotional marketing with human
spirit marketing. In times of global economic crisis,
Marketing3.0gainsmorerelevancetothelivesofthe
consumersastheyareimpactedmorebyrapidsocial,
social,economic,andenvironmentalchange” (Kotler
et al.,2010:4).
Odesenvolvimentodeumadimensãohumana,para além da simples relação comercial, onde sedestacam os valores humanos, o espírito de en-
treajuda e a emoção, tendem a ser um elementofundamentaldoprocessodecomunicaçãoeenvol-vimento do cliente de muitas empresas turísticas.Refira-se a este nível os inúmeros programas deresponsabilidade e sensibilização ambiental, queváriasempresasturísticasjádesenvolvem,comoporexemploaStarwood:
“Nós, da Starwood Hotels & ResortsWorldwide,
Inc., acreditamosqueo crescimento económico e o
bem-estar da sociedade estão intimamente ligados
àsaúdedomeioambiente.Assim,assumimosnossa
responsabilidade pela liderança ambiental e nos
comprometemos a integrar práticas ambientais e
princípiosdesustentabilidadeimportantesemnossa
principalestratégiadenegócios” (StarwoodHotels&
Resorts,2012).
Peranteumasociedadecadavezmais sensívelàsquestõesambientaisefaceaumclientecadavezmais emotivo, focado no bem-estar (global e pes-soal)evalue-driven,oobjetivodasorganizaçõesé,nãosóocuparoreferidoposicionamentonamentedo consumidor, como tambémestabelecer, atravésdesta realidade e dos projetos associados, umarelaçãoemocionalepermanentecomoconsumidor,partilhando desta forma valores comuns, determi-nantesnomomentodacompradeumserviço,istoénocontextodarelaçãocomercial.
Todavia, esta dimensão afetiva do bem-estarsocial não se esgota no universo das questõesambientais. O desenvolvimento de programas deresponsabilidade social por parte das empresasturísticastendetambémaserumapráticacomum.Etalcomoaatividadeturística,estesprojetosnãotêmbarreirasnemnacionalidades,sãodeespectrointernacional. Por exemplo a Emirates Airlines,através da fundação Emirates Airline Fundation,temporalvodasuacampanhaderesponsabilidadesocial,ascriançasdoBangladesh,ÍndiaSriLankaeQuénia
“(…)The EmiratesAirline Foundation provides
humanitarian, philanthropic aid and services for
childreninneed.TheFoundationaimstoimprovethe
| GUSTAVO
681RT&D|N.º17/18 |2012
qualityoflifeforchildren,regardlessofgeographical,
political, or religious boundaries, and to help them
maintain and improve their human dignity” (The
EmirateAirlinesFoundation,2012).
Estesvalores,apardeoutrostendemaassumir-setambémcomoosvaloresdasreferidasmarcas,co-locandoaligaçãoemocionalentreclienteeempresaaníveldistintoeafetivooutrorainexistente.
Apardesteenvolvimentoemocionalfocadonobem-estar,hoje,omarketing,porviadatecnologia,mais especificamente através do desenvolvimentodeplataformastecnológicasB2CeC2C2,estabelecetambémuma relaçãomais próximae ativa comoconsumidornaóticacomercial.
Estaéumarealidadeparticularmenterelevanteno contexto do consumo de serviços turísticos,considerando, nomeadamente a sua dimensãoimaterial e perecível. Inspiradas na ação e nosefeitos das plataformas C2C, conhecidas comovirtual travel communitiescomoéexemploowww.tripadvisor.com,asempresasturísticascomeçaram,elaspróprias,aaliar-seàsreferidascomunidades,ouadesenvolverosseusespaçosemecanismosonline,entrandonouniversosocial media,nomeadamenteatravésdoFacebook (McCarthyet al.,2010).
NocasodogrupoAccorestarealidadeestábempatentenahomepagedogrupoondeencontramosreferênciadiretaàparceriadogrupocomoTripadi-vsor(verFigura3).
Mais do que interpretadas pelas empresascomo uma ameaça, decorrente da possibilidadedos clientespoderemexprimirpublicamente todosos sentimentos sobre a empresa, desde o serviçoprestadopelaempresaatéàsmaisdiversassituaçõesextraordinárias(ex:greveanunciadapelospilotosdaTAP em dezembro 2011 e janeiro de 2012 – verFigura 4), estas plataformas têm sido claramenteassumidas como uma ferramenta estratégica narelação com o consumidor, garantindo um espaçoprivilegiadodecomunicaçãoegestãodainformaçãonarelaçãoentreclienteseempresasnumprincípiode muitos-para-muitos (dado que comunicaçãopodeterváriossentidos-cliente-empresa,empresacliente,cliente-cliente).Nestesentido,otradicionale relevante“boca-a-boca” reinventa-se e ganhaacrescidoprotagonismo-electronic word of mouth (eWOM)(SparkseBrowning,2011).
Nesteâmbitoparticular,eemtermosoperacionais,ossitesdasempresas,asuapáginanoFacebook ououtras soluções idênticas, tornam-se um espaçode comunhão e partilhar dos consumidores –communitization.
Figura 3| AccoreTripadvisor–umaparceria.
Fonte:AccorHotels,2012
2B2C(business to consumer),C2C(consumer to consumer).
682 RT&D|N.º17/18 | 2012
“Technologynotonlyconnectsandpropelscountries
andcompaniestowardglobalizationbutalsoconnects
and propels consumers toward communitization.
(…)Companiesthatwanttoembracethisnewtrend
shouldaccommodate thisneedandhelpconsumers
connecttooneanotherincommunities.Godinargued
that succeeding in business requires the support of
communities”(Kotleret al.,2010:33).
Indiretamente,estesnovosespaçoscontribuemtambém para o domínio do marketing estratégicodas empresas turísticas, dado que a informaçãorecolhidaéutilizadacomoumafontefundamentalde inovação e desenvolvimento. Por um ladogarantem ao nível do produto/serviço turístico, econsiderandoa suanatureza imaterial eperecível,um meio fundamental para a sua tangibilidade,oferecendo a oportunidade dos consumidorespartilharem entre si a sua avaliação e opinião do
produtodeumaformaindependente.Poroutrolado,garanteàempresaumcanalcominformaçãoparaamelhoriaepersonalizaçãodoserviço,oqualtemcomofonteopróprioconsumidor,ouseja,estamosperanteumprocessodecocreation.
“Weobservethreekeyprocessesofcocreation.First,
companiesshouldcreatewhatwecalla“platform,”
which is a generic product that can be customized
further. Secondly, let individual consumers within
a network customize the platform to match their
own unique identities. Finally, ask for consumer
feedback and enrich the platform by incorporating
allthecustomizationeffortsmadebythenetworkof
consumers” (Kotleret al.,2011:33).
Esteidealefilosofiadeinteraçãocomocliente,transformam estes espaços online em verdadeiros“meeting point virtuais” os quais, pelo seu nívelde utilização, relação e interação com o cliente
Figura 4| Facebook:umaferramentaestratégicadosocial media–ocasodaTAP.
Fonte:Facebook,2012
| GUSTAVO
683RT&D|N.º17/18 |2012
conquistam junto do mesmo uma credibilidade eimagem únicas. Evidência desta circunstância, eexplorando a natureza cada vez mais holística eintegrada da experiência turística, é a crescenteadoçãodeestratégiasdediversificaçãodiagonalporpartedosplayersturísticos,independentementedasuaposiçãonacadeiadevalor(Poon,1993).Atente-senositedaTAP.
Hojeestesitenãoseresumeameroespaçodevenda de bilhetes de avião online. Maximizandoesta plataforma de comunicação online a par doseucapitaldemarca,aoqualhojeoclienteassociavalores como confiança e credibilidade, aTAP,recorreaparceriasestratégicascomoutrasmarcasde referência no contexto dos serviços turísticos,comoawww.booking.com,oferecendoaoclienteapossibilidadedereservarumconjuntoalargadodeserviços(verFigura5).
Estesserviçossãoapresentadosaoclientecomopartedoportfoliodeofertadaempresa,nãoporquesejamporsiproduzidosoupertinentesnaóticadasuacadeiadevalor,masporquesãoclaramenteper-tinentesnaóticadaprocura,istoédoturista,name-didaemquesãovaloracrescentadonocontextodaexperiênciaturística.Estaestratégiadediversificação
diagonal permitem àTAP assumir uma posição dedestaqueeprivilegiadanarelaçãocomoconsumidorfinal,paraalémdasinerentesmais-valiasfinanceiras,sustentadasnoprimadodasreceitasauxiliares(an-cillary revenues)(Tranteret al.,2009).
Porfim,aoníveldagestãooperacionalfinanceiraconsideramosrelevanterefletireconsiderarosnovosprocessos e princípios adequados a um contextodemercadocadavezmais incerto,decurtoprazo,global e transparente. Neste domínio, ao nívelfinanceiro, o Revenue & Yield Management tendea ser entendido e adotado como uma ferramentafundamentaldegestão.
“The move towards new tourism stimulatedby a more quality conscious and independentmindedconsumerandbythenewtechnologiesnowbeingused tomaximizeyield rather thanvolume”(Knowlesetal.,2004:16).
Estasituaçãodecorredofactode,contrariamen-teàspremissase ferramentasdegestãoatéagorautilizadas, o Revenue & Yield management adotarcomo elemento central de gestão a procura e nãooferta.Até agora a gestão dos negócios turísticosera condicionada sob a premissa que a oferta eraperecível, realidade que culminou nomeadamente,com uma excessiva adoção do last minute comomeio de venda. Esta filosofiade gestão relevou-sedesadequada por quanto acarretava um conjuntode constrangimento à operação e ao desempenhofinanceiro das empresas turísticas, nomeadamentea perda de receita, um cash-flow desajustado àsnecessidadesfinanceirasdasempresase limitaçõesna operação, decorrentes da necessidade instalarcapacidademuitopróximodomomentodaprestaçãodoserviço.Porseulado,oYield & Revenue Manage-ment,sustentadonoaxiomadoBAR(Best Available Rate),temaprocuraeasuanaturezadinâmicacomopontodepartidadegestão.Estafilosofia,nãosóper-miteumagestãodarelaçãopreço/serviçodinâmica,emfunçãodaprocura,comoestimulaafilosofiadeearly booking, comosseus inerentesbenefíciosdeantecipação,queraonívelfinanceiroqueraoníveldagestãodaoperação(Abrateet al.,2012).Figura 5| TAP–Homepage-excerto.
Fonte:TAPPortugal,2012
684 RT&D|N.º17/18 | 2012
5. Conclusões e linhas para futuras investigações
As atuais opções estratégicas das empresasturísticas refletemgenericamenteascircunstânciaspróprias de uma envolvente contextual cada vezmaisglobal,interdependente,incerta,tecnológicaecentradanasquestõesdasustentabilidade.
O crescente domínio da atividade turísticapor parte de grandes operadores, sustentados noprimado e na potencialidade das economias deescala, âmbito e conhecimento, é uma realidadecada vez mais significativa, pelo que os seusimpactese transformaçõesestruturaisnomercadosãoalvodepotencialinvestigação.
Aindaaoníveldaestruturadomercadoturístico,o paradigma low-cost e a sua rápida emergênciae expectável potencial de crescimento colocam-nocomoumimportantesegmento,peloqueassuasca-racterísticaspróprias,bemcomoasdemaisalteraçõesquepossapromovernoequilíbriodemercadodevemserconsideradas.Nesteâmbito,novasestratégiasdenegóciosustentadasemfilosofiasunbundlingedereceitasauxiliaresdevemtambémserdevidamenteavaliadasnosseusdiferentesâmbitos.
Oturismoeasuaatividadeempresarialenfren-tam hoje um cenário de mudança condicionado,nomeadamente, pelo aumento da procura, pornovosvaloresepremissascomoasustentabilidadee responsabilidade social, facto que exige umaabordagemmaisminuciosa e heterogéneadapro-cura,nomeadamenteaoníveldocomportamentodoconsumidor.
Adiversidadededesafiosintroduzidospelainter-net carecetambémdeparticularatenção,porforçadasalteraçõesquepromoveemdiferentesdimensõesdonegóciosejadeformaindireta,porviadaaltera-çãodoperfildoconsumidor,sejadeformadiretaemtermosdenovosconceitosdeproduto,novasformasdecomercializaçãoeferramentasdegestão.
Se há oportunidades perante o aumento domercado potencial, também há que considerar osdesafios próprios de uma procura cada vez mais
heterogénea, experiente e informada. Esta é umarealidadequecarecedemonitorização,considerandoo seu atual estado de mudança e evolução. Poroutro lado, a crescente adoção de estratégicas dediversificação diagonal por parte das empresasturísticas reflete esta circunstância e reforça apertinênciadareferidalinhadeinvestigação.
Por fim importa sublinhar que o contextoidentificadoeanalisadonopresenteartigoreportaa dimensões estruturais, pelo que a natureza dasalteraçõesabordadasnãosãoprocessosconcluídos.Bem pelo contrário, tal como o âmbito e objetivodeabordagemdopresenteartigo,estamosperanteum conjunto de circunstâncias que devem serentendidascomovetoresdetransformação,quepelasua abrangência e natureza estrutural devem serestudadosemonitorizadoscomrecursoadiferentesrealidadeseestudos-caso.
Destemodo,importarealizardeformacontinu-adae sistematizadaestudosquegarantama vali-dação das referidas tendências aqui apresentadase discutidas, recorrendo a realidades distintas emtermosdedimensão,modeloseprocessosempresa-riasadotados,bemcomoaempresascomrealidadesgeográficasdistintas.
Bibliografia
Abrate, G., Fraquelli, G., eViglia G., 2012, Dynamic pricingstrategies: Evidence from European hotels, International Journal of Hospitality Management,Vol.31,pp.160-168.
Accor,2011,Registration Document and Annual Financial Report,Labrador,Paris.
AccorHotels,2012,Homepage, [http://www.accorhotels.com/pt/portugal/index.shtml],(Siteaccessed18November2010).
Canina,L.,Kim,J.,eMa,Q.,2010,WhatWeKnowAboutM&ASuccess–aResearchAgenda forLodging Industry,Cornell Hospitality Quarterly,Vol.51(1),pp.81-101.
Doganis, R., 2001, The Airline Business in the 21st Century, Routledge,NewYork.
Evans,N.,Campbell,D.,Stonehouse,G.,2006,Management for Travel and Tourism,Butterworth-Heinemann,Oxford.
Facebook, 2012, TAP Portugal, [http://pt-br.facebook.com/pages/TAP-PORTUGAL/376807926448?v=app_116173848444315],(Siteaccessed18November2010).
Holjevac,I.,2003,Avisionoftourismandthehotelindustryinthe21stcentury,International Journal of Hospitality Management, Vol.22,pp.129-134.
| GUSTAVO
685RT&D|N.º17/18 |2012
IATA[InternationalAirTransportAssociation],2012,[http://www.iata.org/Pages/default.aspx], (Site accessed 18 November2010).
IATA [InternationalAirTransportAssociation], 2007, World Air Transport Statistics,52ndedition,IATA.
Kang,K.,Stein,L.,Heo,C.,eLee,2011,Consumers’willingnesstopayforgreeninitiativesofthehotelindustry,International Journal of Hospitality[inpress].
Knowles,T.,Diamantis,D.,eEl-Mourhab,J.,2004,The Globalization of Tourism and Hospitality,Thomson,London.
Kotler,P.,Kartaya,H.,eSetiawan,I.,2010,Marketing 3.0 - From Products to Customers to the Human Spirit, JohnWiley &Sons,Inc,NewJersey.
Lancaster,C.,eStillmanD.,2002,When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work,HarperCollinsPublisher,NewYork.
McCarhty, L., Stock, D., eVerma, R., 2010, HowTravelers UseOnline and Social Media Channels to Make Hotel-choiceDecisions,Cornell Hospitality Report,Vol.10(18),pp.5-18.
O’Neil,J.,eCarlbäck,M.,2011,Dobrandsmatter?Acomparisonof branded and independent hotels’performance duringa full economic cycle, International Journal of Hospitality Management,Vol.30,pp.515-521.
OMT [Organização Mundial doTurismo], 2001, Tourism Vision 2020,OMT,Madrid.
OMT [Organização Mundial doTurismo], 2011, International Tourism 2010: Multi-speed recovery, [http://85.62.13.114/media/news/en/press_det.php?id=7331&idioma=E] (Siteaccessed18November2010).
OneWorld,2012,Network and Operations, [http://pt.oneworld.com/news-information/oneworld-fact-sheets/oneworld-at-a-glance/],(Siteaccessed18November2010).
Poon,A.,1993,Tourism, Technology and Competitive Strategies,Wallingford,CABI.
Skyteam, 2011, Fact Sheet, [http://static.skyteam.com/Global/Press/Facts%20and%20figures/Fact%20Sheet.pdf], (Siteaccessed18November2010).
Slattery,P.,2009,TheOtus theoryofhoteldemandandsupply,International Journal of Hospitality Management,Vol.28(1),pp.113-120.
Sparks,B.,eBrowning,V.,2011,Theimpactofonlinereviewsonhotel booking intentions and perception of trust, Tourism Management,Vol.32,pp.1310-1323.
StarAlliance, 2011, Facts and Figures, [http://www.staralliance.com/assets/doc/en/about/member-airlines/pdf/star_alliance_factsfigures_01AUG11.pdf],(Siteaccessed18November2010).
Starwood Hotels & Resorts, 2012, Politica de sustentabilidade ambiental, [http://www.starwoodhotels.com/corporate/company_values_env.html],(Siteaccessed18November2010).
TAPPortugal,2012,Homepage,[http://www.flytap.com/Portugal/pt/Homepage],(Siteaccessed18November2010).
The EmirateAirlines Foundation, 2012, About Emirates, [http://www.emirates.com/uk/english/about/emirates_airline_foundation/emirates_airline_foundation.aspx],(Siteaccessed18November2010).
TheobaldW.(ed.),2005,Global Tourism,Butterworth-Heinemann,London.
Tranter,K.,Stuart-Hill,T.,eParker,2009,An Introduction to Revenue Management for the Hospitality Industry – Principles and Practices for the Real World,PearsonEducation,NewJersey.
Tribe,J.,2010,Strategy for Tourism,GoodfellowPublishers,Oxford.Weber, M, e Dinwoodie, J., 2000, Fifth Freedoms andAirline
Alliances, Journal of Air Transport Management,Vol. 6(1),pp.5-601.
Yeoman, I., 2008, Tomorrow’s Tourist – Scenarios & Trends,Elsevier,Oxford.
Yip,G., 1992,Total Global Strategy – Managing for Worldwide Competitive Advantage,PrenticeHall,NewJersey.
