Modulo 01 Saber Empreender _ Participante

SABEREMPREENDER

SABEREMPREENDER

PROGERJovem Empreendedor

PROGERJovem Empreendedor

Participante

SABEREMPREENDER

1

2

3

4

5

6

Quem o Empreendedor?

O Empreendedor em Ao

O Plano de Negcio

Como Elaboraro Plano de Negcio

Modelo de Plano de Negcio

Folhas de Trabalho

vitoriosos foi constatada em pesquisaencomendada pela USAID (Agncia Nacionalde Desenvolvimento dos Estados Unidos),baseada em depoimentos de empresriosbem sucedidos de diversos pases.

A pesquisa permitiu ONU conceber umprojeto de treinamento comportamental -conhecido por Empretec - destinado adesenvolver a capacidade empreendedora dospequenos negcios.

Realizado em workshops, o Empretec vem trazendoresultados muito positivos em 19 pases. At 2001, o projetoinstala-se em mais 16 pases. Outras 14 naes entre as quaisAlemanha, Portugal e Espanha j iniciaram negociaes para aimplantao do programa.

No Brasil, sondagens feitas com os participantes do Empretecrevelam a aquisio de benefcios bastante evidentes do ponto devista empresarial, tais como o aumento do faturamento e donmero de funcionrios, ampliando as chances de sucesso dessesempresrios.

O Empretec permite que as pessoas reconheam, avaliem edesenvolvam habilidades prprias de empreendedores,denominadas caractersticas do comportamento empreendedor(CCE), quais sejam:

A capacidade de empreender constitui hoje forte atrativoprofissional. Mais valiosa ainda para quem pensa em montar onegcio prprio, quer ampli-lo, ou est em busca de novasformas de atuao no mercado.

H muita literatura, muita receita de sucesso nos negcios. Aprpria literatura de xito nos negcios o grande negcio que .Contudo, h uma grande verdade nesse tipo de literaturaespecializada: o sucesso no mesmo obra do acaso.

O xito nos negcios (est comprovado) vem da postura doempresrio, da maneira como se comporta no dia-a-dia deseu negcio. A existncia de determinados tipos decomportamentos prprios de empreendedores

PROGER Jovem EmpreendedorMdulo 1 Saber Empreender Participante

Introduo

1. Estabelecimento de Metas,

2. Busca de Informaes,

3. Planejamento e Monitoramento,

4. Busca de Oportunidades e Iniciativa,

5. Exigncia de Qualidade e de Eficincia,

6. Capacidade de Correr Riscos Calculados,

7. Persistncia,

8. Comprometimento,

9. Persuaso e Rede de Contatos,

10. Independncia e Auto-confiana.

O Saber Empreender foi estruturado com base na experinciado planejamento e da aplicao do Empretec no Brasil. Elecomea por um rpido, mas intenso, mergulho no campo doempreendedorismo e da viso empreendedora, de suas definiese conceitos, a partir da questo: o que mesmo serempreendedor?

Saber Empreender bem mais que simplesmente tocar umnegcio. conquistar a habilidade de trabalhar com objetivosdefinidos. organizar-se o suficiente para deter a empresa nasmos, e no o inverso.

Com a empresa nas mos, voc a conduz para onde quiser. Essa a viso fundamental no mundo dos negcios.

Para chegar l, devemos desenvolver comportamentos pr-ativos,favorveis ao xito dos negcios. Esta a razo de algumas prticasou vivncias durante o Saber Empreender.

As prticas aproximaro os participantes da realidade empresariale, diante das situaes vivenciadas, permitiro que sintam suasdificuldades e as habilidades que mais necessitam desenvolver.

Nesses exerccios, o empresrio tambm ter conhecimento dosprincipais problemas dos pequenos negcios, bem como osprocedimentos bsicos e as ferramentas que o conduziro a ummelhor desempenho empresarial.

Aceitar desafios a qualidade n 1 do esprito empreendedor.Avante!


ndice

1- Quem o Empreendedor? 8

a - O Campo do Empreendedorismo 9

b - A Viso Empreendedora 10

Definies 10

Pensadores 12

Viso de Comportamento 19

c - Caractersticas do ComportamentoEmpreendedor (CCE) 23

2 - O Empreendedor em Ao 27

a - O Livro Caixa 28

b - Roteiro Bsico para o Plano de Negcio (check-list) 34

3 - O Plano de Negcio 44

a - Teste Viabilidade do Negcio 47

b - Objetivo do Plano 51

c - Dicas para um Bom Plano de Negcio 53

4 - Como Elaborar o Plano de Negcio 59

a - Etapas de um Planejamento Orientado para Resultados 60

b - O que Devo Saber no Plano de Negcio 61

c - Priorizao dos Objetivos 64

5 - Modelo de Plano de Negcio 68

6 - Folhas de Trabalho 80


8c

8

a

b

Quem o

Empreendedor?

O Campo do Empreendedorismo

A Viso Empreendedora

1 - Definies

2 - Pensadores

3 - Viso de Comportamento

Caractersticas

do Comportamento

Empreendedor (CCE)

1


...Estudar o empresrio estudar a figura

central no desenvolvimento econmico

moderno, e, na minha maneira de pensar, a

figura central na economia.

Arthur H. Cole, em A Empresa em seu Cenrio Social

Empreendedorismo e pequenos negcios so freqentemente

discutidos, mas o contedo de cada um desses conceitos varia

enormemente de um lugar para outro, de pas para pas, de autor

para autor.

Nos ltimos anos, tem havido espao para uma multido de

especialistas no campo do empreendedorismo. Podemos at

mesmo dizer que existe hoje um ramo de pesquisa rotulado de

empreendedorismo.

Da economia e das cincias do comportamento surgem os

principais autores, mas o assunto percorre muitas outras

disciplinas.

Portanto, dentro de farta documentao que apresentamos os

significados mais correntes ligados ao empreendedorismo.

a - O Campo do Empreendedorismo

9


1 DEFINIES:

1.1 Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1986)

empreendedor: () Adj. 1. Que empreende; ativo,

arrojado, cometedor. l S.m. 2. Aquele que empreende;

cometedor.

1.2 Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse (1983)

Chefe de uma empresa.

Chefe de uma empresa especializada na construo, nos

trabalhos pblicos, nos trabalhos de habitao.

Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe

remunerao para executar determinado trabalho ou

aufere lucros de uma outra pessoa, chamada mestre-de-

obras.

A idia de empreendedor associada inicialmente idia de

criao de um negcio por meio de capitais pessoais.

Empreendedor a pessoa que levanta o capital. A gesto de

um negcio criado requer tambm qualidades de

empreendedor.

1.3 Nova Larousse Clssica (1959)

Aquela pessoa que efetua uma obra, para um cliente, sem se

subordinar a ele. Chefe de uma empresa artesanal ou

industrial.

b - A Viso Empreendedora

Uma Pesquisa sobre os Temas

Empreendedor e Empreendedorismo

10


1.4 Pearce (1981)

Refere-se ao fator organizacional na produo.

1.5 Reuters (1982)

Algum que prov fundos para uma empresa e, assim,

assume os riscos.

1.6 Robert Dicionrio (1963)

Aquele que empreende qualquer coisa.

Pessoa que se encarrega da execuo de um trabalho por

contrato empresarial.

Toda pessoa que dirige um negcio por sua prpria

competncia e que coloca em execuo os diversos

fatores de produo tendo em vista vender os produtos ou

servios.

1.7 Dicionrio Webster (1970)

Pessoa que organiza e gere um negcio,

assumindo o risco em favor do lucro.

1.8 Dicionrio de Cincias Sociais (1964)

O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total

ou parcialmente as funes de:

a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas

no negcio da empresa; e/ou

b) assumir os riscos, nessa operao, que decorrem da

natureza dinmica da sociedade e do conhecimento

imperfeito do futuro e que no pode ser convertido em

certos custos atravs de transferncia, clculo ou

eliminao.

11


2 PENSADORES

(Empreendedor e Empreendedorismo)

2.1 Aitken: idia de inovao

...As caractersticas convencionalmente associadas com

empreendimento liderana, inovao, risco, etc. esto to

associadas ao conceito, precisamente porque, em uma

cultura altamente comercializada como a nossa, elas so

caractersticas essenciais da efetiva organizao dos negcios.

Pela mesma lgica, em uma cultura diferentemente

orientada, as caractersticas tpicas de um empreendimento

diferem. (1963)

...contudo, por definio, empreendedorismo sempre

envolve, explcita ou implicitamente, a idia de inovao.

(1965)

2.2 Baumol: inovao/liderana

O empreendedor (queira ou no de fato, tambm exerce a

funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho

localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar,

talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se

tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser

suficientemente boa para amanh. Em resumo, ele

inovador e algo mais. Ele o indivduo que exercita o que na

literatura da administrao chamado de liderana. E ele

quem est virtualmente ausente. Ou seja, mesmo no

estando, ele percebido como se estivesse (1968).

2.3 Belshaw: iniciativa

Um empreendedor algum que toma a iniciativa nos

recursos administrativos (1955).

12


2.4 Brereto: inovao, promoo

Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade

empresarial crescente onde no existia nenhuma

anteriormente. (1974)

2.5 Carland e outros: prticas estratgicas inovativas

Um empreendimento empresarial aquele que se engaja

em pelo menos uma das quatro categorias de

comportamento de Schumpeter (pensador do

empreendedorismo), isto , os principais objetivos de um

empreendimento empresarial so lucratividade e

crescimento e o negcio caracterizado pelas prticas

estratgicas inovativas.

Empreendedor: um empreendedor um indivduo que

estabelece e gera um negcio com a principal inteno de

lucro e crescimento. O empreendedor caracterizado,

principalmente, pelo comportamento inovativo e empregar

prticas estratgicas de gerenciamento no negcio. (1984)

2.6 Casson: economicidade

Um empreendedor algum que se especializa em tomar

decises determinantes sobre a coordenao de recursos

escassos. (1982)

2.7 Drucker: prtica/viso de mercado/evoluo

O trabalho especfico do empreendedorismo numa

empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de

fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente.

(1974)

Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma

prtica.

13


A gerncia do empreendedor (empresarial) dentro da nova

abordagem possui quatro requisitos:

Requer, primeiro, uma viso para o mercado.

Requer, segundo, proviso financeira, e, particularmente, um

planejamento, fluxo de caixa e necessidade de capital para o

futuro.

Requer, terceiro, construir um alto time de gerncia bem

antes que o novo empreendimento necessite dele e bem

antes que realmente possa ter condies de pag-lo.

E, finalmente, requer do empreendedor fundador uma

deciso com relao ao seu prprio papel, rea de atuao e

relaes.

2.8 Filion: fixao de objetivos/uso das oportunidades

Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada

por uma capacidade de fixar alvos e objetivos.

Esta pessoa manifesta-se pela perspiccia, ou seja, pela sua

capacidade de perceber e detectar as oportunidades.

Tambm, por longo perodo, ele continua a atingir

oportunidades, potenciais e continua a tomar decises

relativamente moderadas, tendo em vista modific-la; esta

pessoa continua a desempenhar um papel empresarial.

(1986)

2.9 Jasse: foco de mercado

...Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo

como a apropriao e a gesto dos recursos humanos e

materiais dentro de uma viso de criar, de desenvolver e de

implantar resolues permanentes, de atender s

necessidades dos indivduos. (1982)

...O esprito empresarial se traduz por uma vontade

constante de tomar as iniciativas e de organizar os recursos

disponveis para alcanar resultados concretos. (1985)

14


2.10 Hornday: realizao/independncia/liderana

Comparados aos homens em geral, os empreendedores

esto significativamente, em maior escala, refletindo

necessidades de realizao, independncia e eficincia de sua

liderana, e esto, em menor escala, refletindo nfases nas

necessidades de manuteno. (1971)

2.11 Hornday and Bunker: identificao de oportunidades

Smith (1967) refere-se a dois tipos de empreendedores: o

empreendedor profissional (ou artesanal) e o empreendedor

que identifica oportunidades. Os primeiros so limitados em

termos de bagagem cultural e engajamento social; os ltimos

so de um maior grau de instruo e de engajamento social e

so mais agressivos no desenvolvimento e expanso da

companhia. (1970)

2.12 Julien (ESQUEMA 1): confiana/inovao/

conhecimento

1 O empreendedor aquele que no perde a capacidade

de imaginar, tem uma grande confiana em si mesmo,

entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir,

combate a rotina, evita constrangimentos...

2 aquele que cria uma informao interessante ou no do

ponto de vista econmico (inovando em relao ao

produto, ou ao territrio, ao processo de produo, ao

mercado...) ou aquele que antecipa sobre esta informao

(antes dos outros ou diferentemente dos outros).

3 aquele que rene e sabe coordenar os recursos

econmicos para aplicar, de modo prtico e eficaz sobre

um mercado, a informao que ele conhece a fundo.

4 Ele o faz, primeiro, em funo das vantagens pessoais,

tais como prestgio, ambio, independncia, o jogo, o

poder sobre si e sobre a situao econmica e, em

seguida, o lucro, etc. (1986).

15


2.13 Kets de Vries: inovao/gerenciamento/risco

...O empreendedor satisfaz a um nmero de funes que

podem ser resumidas em inovao, gerenciamento,

coordenao e risco. (1977)

Empreendedores parecem ser uma realizao orientada,

como assumir a responsabilidade por decises, e no gostam

de trabalhos repetitivos e rotineiros. Os empreendedores

criativos possuem um alto nvel de energia e um timo grau

de perseverana e imaginao, que combinam com a

espontaneidade de assumir riscos moderados e calculados,

possibilitando-lhes transformar o que freqentemente

comeou com uma simples e mal definida idia em algo

concreto. Empreendedores tambm podem gerar um

entusiasmo altamente contagioso dentro de uma

organizao. Eles programam um senso de propsito e,

fazendo isso, convencem os outros de que eles esto onde

est a ao. (1985)

2.14 Kierulff: viso generalista

...h evidncias que as caractersticas empresariais e

comportamentais podem ser desenvolvidas.

...O empreendedor , acima de tudo, um generalista ele

deve saber um pouco sobre tudo. (1975)

2.15 Komives: pioneirismo/inovao

Deixe-me definir um empreendedor. Ele algum que inicia

um negcio onde, geralmente, no existia ningum antes

dele.

Empreendedorismo realmente se refere s pessoas que

desejam adentrar-se em uma nova empreitada e se construir

sobre ela.

16


2.16 Lance: convergncia de propsitos

Empreendedorismo... Uma pessoa que congrega risco,

inovao, liderana, vocao artstica, habilidade e percia

profissional em uma fundao sobre a qual constri um time

motivado. Esse grupo de seres humanos, s vezes sem se

conhecerem previamente, desenvolvem uma nova

empresa. (1986)

2.17 Lynn: criatividade

...O empreendedor tambm algum criativo no sentido

de que tenha de criar um novo produto ou servio na

imaginao e, ento, deve ter energia e auto-disciplina de

transformar a nova idia em realidade.

2.18 - Mancuso: promoo/prosperidade

Um empreendedor a pessoa que cria uma empresa

prspera do nada. (1974)

2.19 McClelland: economicidade/viabilidade

O empreendedor foi definido como algum que exercita

controle sobre os meios de produo e produtos e produz

mais do que consome a fim de vend-los (ou troc-los) pelo

pagamento ou renda.

2.20 Palmer: risco calculado

tomar decises sob diversos graus de incerteza vem a

ser uma caracterstica fundamental do empreendedorismo.

(1971)

2.21 Rosenberg: capacidade de correr risco

Empreendedor: Algum que assume o risco financeiro da

iniciao, operao e gerenciamento de um dado negcio

ou empresa.

17


2.22 Say: discernimento/perseverana

Um empreendedor Para ter sucesso, ele deve ter

capacidade para julgar, perseverana e um conhecimento do

mundo tanto quanto do negcio. Ele deve possuir a arte de

superintendncia e administrao. (1803)

2.23 Schumpeter: inovao

Sempre enfatizei que o empreendedor o homem que

realiza coisas novas e no, necessariamente, aquele que

inventa. (1934)

Inovao como critrio para o empreendedorismo:

Empreendedorismo, como definido, consiste

essencialmente em fazer coisas que no so geralmente

feitas em vias normais da rotina do negcio;

essencialmente um fenmeno que vem sob o aspecto maior

da liderana. Mas esta relao entre empreendedorismo e

liderana geral uma relao muito complexa.

2.24 Schuwarts: independncia/identificao de

oportunidades

Empreendedor: um inventor, um mercador, ou

simplesmente algum que busca independncia, que usa

uma oportunidade para desenvolver seus talentos para

fundar uma nova companhia.

2.25 Shapiro: iniciativa/transformao/risco

Em quase todas as definies de empreendedorismo h

um consenso de que ns estamos falando de um tipo de

comportamento que inclui:

- tomada de iniciativa;

- organizao ou reorganizao de mecanismos scio-

econmicos para transformar recursos e situaes em

contas prticas; e

- aceitao do risco e fracasso. O principal recurso usado

pelo empreendedor ele mesmo... (1975)

18


2.26 Sirpolis: crena/realizao/pioneirismo

Hoje tomamos como definio o termo empreendedor. Ele

sugere esprito, zelo, idias. Contudo, temos a tendncia de

usar a palavra livremente para descrever qualquer um que

dirige um negcio - por exemplo, para a pessoa que preside a

General Motors ou possui uma banca de frutas, ou a pessoa

que dona do McDonalds (franquia) ou vende assinaturas de

revistas.

Antes a palavra empreendedor gozava de um significado mais

puro, mais preciso. Descrevia apenas aqueles que criaram

seus prprios negcios, aqueles como Henry Ford.

2.27 Stacey: flexibilidade/determinao

Certamente, no incio de sua carreira, o maior dom de um

empresrio tradicional sua habilidade de explorar inmeros

caminhos para assegurar o seu sucesso, sem se tornar

desanimado pelo fracasso ao longo do percurso; um dos seus

dons diminuir suas perdas rapidamente; e um outro

levantar-se, sacudir a poeira e tentar novamente. (1980)

2.28 Stevenson and Gumpert:

direcionamento/ flexibilidade/tenacidade

Um Raio X da organizao empresarial revela essas

caractersticas dinmicas:

- encorajamento da imaginao dos indivduos;

- flexibilidade; e

- voluntariedade em aceitar riscos. (1985)

3 VISO DE COMPORTAMENTO

3.1 Papel comportamental: empreendedor,

enfoque empresarial

a) habilidade em assumir riscos com moderao;

b) determinao e predisposio inovao;

c) responsabilidade individual;

19


d) conhecimento de resultados de decises. Dinheiro como

uma medida de resultado;

e) antecipao de possibilidades futuras; e

f) habilidade organizacional.

3.2 Interesse em ocupaes empresariais

em funo de prestgio e risco

So orientados para a ao, altamente motivados; assumem

riscos para atingirem seus objetivos. O empreendedor visto

como um indivduo dotado de uma srie de caractersticas e

traos, conforme a lista mostra a seguir:

possvel que voc no encontre um empreendedor que

atinja todos os traos; mas certo que voc encontrar em

todo empreendedor, a maioria deles, especialmente

auto-confiana, habilidade em assumir riscos, flexibilidade,

uma forte necessidade de se realizar e um desejo forte de se

tornar independente.

3.3 Sem autor (parte solta de citao):

novas combinaes/inovao

Os empreendedores se diferenciam por desempenharem

novas combinaes.

CARACTERSTICAS TRAOS

Confiana Confiana, independncia, individualidade, otimismo.

Orientao para a Tarefa-Resultado Necessidade de realizao; orientao para o lucro; persistncia-perseverana; trabalhador que dirige ou d direo;energia, iniciativa.

Assume riscos Habilidade em assumir riscos; gosta de desafios.

Liderana Comportamento de lder; d-se bem com os outros; aberto asugestes e crticas.

Originalidade Inovador, criativo; flexvel (mente aberta); desembaraado,verstil, instrudo, informado.

Orientao para o futuro Previso; percepo.

20


Os empreendedores so aqueles que trazem inovao.

Inovao definida como sendo a introduo de:

- novos produtos ou servios;

- novos mtodos de produo;

- novos mercados;

- novas fontes de suprimento; e

- nova forma de organizao.

3.4 Sem autor: iniciativa/gerenciamento/autonomia

Operacionalmente, o evento empresarial denotado por:

- tomada de iniciativa: um indivduo ou grupo

que toma a iniciativa;

- consolidao de recursos: uma organizao formada

ou reestruturada para atingir algum objetivo;

- gerenciamento da organizao por aqueles

que tomaram a iniciativa;

- autonomia relativa: os recursos so dispostos

e distribudos com relativa liberdade; e

- risco: o sucesso da organizao ou o fracasso

dela dividido pelos iniciadores. (1982)

3.5 Industry Week: qualidades essenciais

Observaram-se cinco qualidades ditas essenciais para o

empreendedor:

1- dar alto valor ao sucesso;

2 - envolvimento emocional com a empresa;

3 - perseverana;

4 - criatividade; e

5 - competitividade.

21


Um grupo mais especfico de caractersticas do

empreendedor consta em artigo da Industry Week,

revista americana do segmento da indstria, na edio

de maio de 1977. As onze caractersticas listadas so:

1 - boa sade fsica;

2 - habilidades conceptuais superiores;

3 - pensamento amplo de um generalista;

4 - alta dose de auto-confiana;

5 - forte esforo;

6 - necessidade bsica de controlar e dirigir;

7 - moderao em assumir os riscos;

8 - muito realista;

9 - habilidades interpessoais moderadas;

10 - suficiente estabilidade emocional; e

11 - baixa necessidade de status. (1982)

3.6 - Sem autor: um conceito de empreendedorismo...

...ele explora o conceito de empreendedorismo, baseado na

habilidade e no desejo de reconhecer e perseguir

oportunidades, com o instinto da capacidade administrativa

de gerenciar recursos.

3.7 - Tipos de empreendedor

H espao ainda para considervel variedade de tipos de

empreendedores, incluindo os seguintes:

- indivduo que trabalha por conta prpria (somente);

- formador de time;

- inovadores independentes;

- multiplicadores de modelos;

- exploradores de economia de escala;

- agregadores de capital;

- artistas de compra-e-venda;

- conglomerados; e

- aparentes manipuladores de valores.

22


c - Caractersticasdo ComportamentoEmpreendedor

Busca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas

circunstncias.

Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou

servios.

Aproveita oportunidades fora do comum para comear um

negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos,

local de trabalho ou assistncia.

Persistncia

Age diante de um obstculo.

Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de

enfrentar um desafio ou superar um obstculo.

Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho

necessrio ao atingimento de metas e objetivos.

Comprometimento

Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo

extraordinrio para completar uma tarefa.

Colabora com os empregados ou se coloca no lugar

deles, se necessrio, para terminar um trabalho.

Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca

em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima

do lucro a curto prazo.

23


Exigncia de qualidade e eficincia

Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido

ou mais barato.

Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem

padres de excelncia.

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o

trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a

padres de qualidade previamente combinados.

Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos

moderados.

Estabelecimento de metas

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e

que tm significado pessoal.

Define metas de longo prazo, claras e especficas.

Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Busca de informaes

Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes,

fornecedores e concorrentes.

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou

fornecer um servio.

Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou

comercial.

24


Planejamento e monitoramento sistemticos

Planeja dividindo tarefas de grande porte em

subtarefas com prazos definidos.

Constantemente, revisa seus planos, levando em

conta os resultados obtidos e mudanas

circunstanciais.

Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar

decises.

Persuaso e rede de contatos

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir

os outros.

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus

prprios objetivos.

Age para desenvolver e manter relaes comerciais.

Independncia e autoconfiana

Busca autonomia em relao a normas e controles de

outros.

Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou

de resultados inicialmente desanimadores.

Expressa confiana na sua prpria capacidade de

complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

25


2727

OEmpreendedor

em Ao

O Livro Caixa

Roteiro Bsicopara o Plano

de Negcio

2

a

b


a - O Livro Caixa

EMPRESA:

Data: / /

28


a - O Livro Caixa:a Empresaem Funcionamento

No livro caixa registram-se todas as

transaes referentes s atividades

financeiras de sua empresa. importante

saber exatamente quanto voc gasta, quanto

voc ganha, e isso voc obtm dia-a-dia com

a utilizao do livro caixa.

Mediante registros financeiros, o empresrio

controla as movimentaes financeiras da

empresa, o que corresponde a um

comportamento empreendedor bastante

especfico:

Mantm registros financeiros e os utiliza

para tomar decises.

29


Como Utilizaro Livro Caixa

30

Movimente o livro caixade sua empresa preenchendo

os campos de cada um dosformulrios a seguir:

1. Registro de Despesas

2. Registro de Receitas

3. Apurao de Resultadosda Empresa


NATUREZA DA OPERAO QUANTIDADE VALOR SALDO GERALUNITRIO DE DESPESAS

TOTAL GERAL DAS DESPESAS

1 - Registro de Despesas Movimentao

EMPRESA:

31


2 - Registro de Receitas Movimentao

EMPRESA:

NATUREZA DA OPERAO QUANTIDADE VALOR SALDO GERALUNITRIO DE RECEITAS

TOTAL GERAL DAS RECEITAS

32


DESCRIO DAS RECEITAS R$

Resultado

DESCRIO DAS DESPESAS R$

Total ReceitaTotal Receita

Total Despesa

3 - Apurao de Resultadosda Empresa

EMPRESA:

33


b - Roteiro Bsico parao Plano de Negcio

Este o incio de um planejamento com o propsito de

definir a posio atual da empresa, suas diretrizes de atuao,

seus mtodos e estratgias de operao. Para tanto, voc

dever responder algumas questes sobre a empresa.

Numa segunda etapa, estas questes devero tambm ser

discutidas entre os scios ou pessoas (de bom senso)

de sua confiana, tendo em vista o alinhamento de

expectativas sobre objetivos e mtodos de operao.

O planejamento est dividido em etapas, compreendendo

questes a serem respondidas, de acordo com cada tema.

Algumas dessas questes podem parecer repetitivas,

mas procure dar o foco apropriado a cada etapa

ou tpico em que as perguntas aparecem.

O planejamento o levar a um mapa bem sinalizado

da empresa, mas que deve ser constantemente consultado

e revisto, tendo em conta resultados obtidos, mudanas

no mercado e/ou outras situaes pelas quais a empresa

eventualmente passe.

Coleta e organizao de dados constituem a primeira fase da

elaborao do Plano de Negcio. Nela, voc reunir todas as

informaes possveis para tomar decises sobre o negcio.

Antes de tudo, no entanto, preciso que voc se

comprometa a examinar e pensar cuidadosamente sobre

todas essas questes e escrev-las de forma clara, objetiva e

precisa, pois suas decises sero tomadas sobre elas.

No tendo certeza da resposta a ser dada, procure obt-la

no mercado, num trabalho de campo, mesmo numa etapa

posterior; ou, de outra forma, voc poder prejudicar a

fidelidade dos dados e, portanto, a credibilidade do Plano.

Sucesso!

34


Metas

Introduo e apresentao

Descrio do negcio

Clientes

Descrio de produtos e servios

Concorrentes

Localizao

Determinao de preos

Marketing

Pessoal chave

Fornecedores

Mtodo de produo

Projeo de vendas

Planejamento financeiro

Levantamento preliminar de despesas

123456789101112131415

Partesdo Plano de

Negcio

35


37

Desenvolvendo qualidades na viso empreendedora

EMPRETEC Marca Registrada do SEBRAE

Impresso em agosto/2000

1 METAS

a. Descreva com detalhes como voc v a empresa em 10 e

5 anos (espao, faturamento, estrutura, etc.)?

b. O que voc espera desse negcio

(faturamento e capacidade produtiva)?

c. Por que acredita que ele promete ter sucesso

(justificativas baseadas em dados)?

2 INTRODUO E APRESENTAO

a. Nome fantasia da empresa.

b. Razo social da empresa e dados cadastrais completos.

c. Constituio legal da empresa.

d. Capital social e distribuio deste na empresa.

e. Normas de aplicao de capital de terceiros na empresa e

emprstimos (caso aconteam).

f. Como se d o aumento do capital social ou investimento

dos scios na empresa?

g. Retiradas dos scios e normas de recebimento e/ou acesso

dos mesmos ao capital da empresa.

3 DESCRIO DO NEGCIO

a. Quando foi fundado?

b. Em que fase se encontra atualmente?

c. Qual o patrimnio da empresa?

(D valores, ao descrev-los.)

d. Que capacidade de vendas e/ou produo a empresa

suporta com essa estrutura?

e. Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa

precisa possuir em caixa para se manter saudvel)?

f. Que aportes de capital (injees de dinheiro) so

necessrios e em que datas devem ocorrer?

g. Descreva detalhadamente a situao atual do negcio

(como vende, quanto vende, para quem vende, etc.).

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g. Relao com clientes.

h. Diferenciais.

i. Recursos financeiros.

j. Perfil de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e

funcionrios).

k. Envolvimento da equipe (como trabalhado).

l. Poder de barganha (capacidade de negociao).

m. Parcerias estratgicas.

n. Posio no mercado.

o. Concorrncias futuras (previses).

7 LOCALIZAO

ASPECTOS MERCADOLGICOS

a. Onde esto os clientes e como seu negcio funciona

quanto distribuio geogrfica?

b. Facilidades de fornecimento.

c. Acesso dos clientes e fornecedores.

d. Concorrncia (como funciona).

e. Qual o benefcio da imagem do negcio quanto sua

localizao?

f. Que custos a empresa possui em relao localizao

(vantagens e desvantagens)?

ASPECTOS TCNICOS

a. Que matrias-primas so utilizadas no negcio?

b. Qual a infra-estrutura atual e prevista da empresa?

ASPECTOS LEGAIS (limitaes, etc.)

a. Da empresa

b. Dos clientes




4 CLIENTES

a. Quem so os clientes do negcio? Quantos so (estimar)?

b. Classifique-os de acordo com seu potencial de compra.

c. Distribuio dos clientes por rea geogrfica e rea de

atuao que a empresa pode atender.

d. Quais as caractersticas desses clientes e futuros mercados?

(Informe de acordo com a classificao dada a cada tipo de

cliente em potencial.)

e. Quais os fatores de deciso de compra desses clientes?

(Descreva de acordo com cada mercado.)

f. Em que regio esto distribudos?

g. Qual o volume em cada regio?

h. Perspectivas de crescimento de consumo de mercado e de

fornecedores (tendncias).

5 DESCRIO DE PRODUTOS E SERVIOS

a. Que produtos a empresa comercializa?

b. Que servios adicionais pratica?

c. Quais so as vantagens em relao

aos concorrentes?

d. Com que outros produtos adicionais

a empresa pode trabalhar?

e. Descreva as vantagens competitivas da empresa.

6 CONCORRENTES

a. Quem so os concorrentes diretos e indiretos do negcio?

b. Mtodos de funcionamento e operao de concorrentes,

vantagens e desvantagens.

c. Lucratividade do setor (segmentado de acordo

com o tamanho dos concorrentes).

d. Estrutura dos concorrentes.

e. Posio competitiva deles em relao sua.

f. Fatores de percepo dos clientes. Qualidade? Preo?

Convenincia? Imagem/estilo?

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1 METAS

a. Descreva com detalhes como voc v a empresa em 10 e

5 anos (espao, faturamento, estrutura, etc.)?

b. O que voc espera desse negcio

(faturamento e capacidade produtiva)?

c. Por que acredita que ele promete ter sucesso

(justificativas baseadas em dados)?

2 INTRODUO E APRESENTAO

a. Nome fantasia da empresa.

b. Razo social da empresa e dados cadastrais completos.

c. Constituio legal da empresa.

d. Capital social e distribuio deste na empresa.

e. Normas de aplicao de capital de terceiros na empresa e

emprstimos (caso aconteam).

f. Como se d o aumento do capital social ou investimento

dos scios na empresa?

g. Retiradas dos scios e normas de recebimento e/ou acesso

dos mesmos ao capital da empresa.

3 DESCRIO DO NEGCIO

a. Quando foi fundado?

b. Em que fase se encontra atualmente?

c. Qual o patrimnio da empresa?

(D valores, ao descrev-los.)

d. Que capacidade de vendas e/ou produo a empresa

suporta com essa estrutura?

e. Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa

precisa possuir em caixa para se manter saudvel)?

f. Que aportes de capital (injees de dinheiro) so

necessrios e em que datas devem ocorrer?

g. Descreva detalhadamente a situao atual do negcio

(como vende, quanto vende, para quem vende, etc.).

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g. Relao com clientes.

h. Diferenciais.

i. Recursos financeiros.

j. Perfil de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e

funcionrios).

k. Envolvimento da equipe (como trabalhado).

l. Poder de barganha (capacidade de negociao).

m. Parcerias estratgicas.

n. Posio no mercado.

o. Concorrncias futuras (previses).

7 LOCALIZAO

ASPECTOS MERCADOLGICOS

a. Onde esto os clientes e como seu negcio funciona

quanto distribuio geogrfica?

b. Facilidades de fornecimento.

c. Acesso dos clientes e fornecedores.

d. Concorrncia (como funciona).

e. Qual o benefcio da imagem do negcio quanto sua

localizao?

f. Que custos a empresa possui em relao localizao

(vantagens e desvantagens)?

ASPECTOS TCNICOS

a. Que matrias-primas so utilizadas no negcio?

b. Qual a infra-estrutura atual e prevista da empresa?

ASPECTOS LEGAIS (limitaes, etc.)

a. Da empresa

b. Dos clientes

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8 DETERMINAO DE PREOS

a. Quais so os custos da empresa?

- atualmente

- em sua capacidade mxima

- para atingir o primeiro objetivo

b. Percepo dos clientes (preo maior igual a maior

qualidade?).

c. Que preos a concorrncia pratica?

d. Polticas oportunistas de preos de mercado. Aumentar os

preos quando o mercado aumenta? Aumentar quando a

demanda favorece? Reduzir o preo aumentando vendas e

ganhando no volume?

e. Oportunidades de estabelecimento de preos. Reduzir para

aumento de participao? Bater onde di no concorrente e

for-lo a recuar e/ou aceitar um acordo de convenincia?

f. Existem outros produtos atrativos para se vender?

g. Qual a estratgia de preos e como ser praticada?

9 MARKETING

a. Quais so as foras de vendas da empresa?

b. Quais podem ser utilizadas?

c. Podem ser adotadas polticas de promoes na empresa?

d. Foras de vendas e mecanismos.

e. Organizao e treinamento de equipes de vendas e

entregas.

f. Qual a poltica de atendimento da empresa?

g. Que tcnicas ou veculos podemos utilizar para divulgar a

empresa?

h. Quais so os canais de comercializao dos produtos?

i. Como se pode fixar a imagem da empresa no mercado?





10 PESSOAL CHAVE

a. Estrutura de funcionrios atual e necessria.

b. Identificao de cargos e funes, dos funcionrios e dos

scios.

c. Cronoganograma da empresa: elaborar com funes,

pessoas, atribuies de papis e responsabilidades.

d. Conhecimento tcnico-operacional buscado na seleo de

empregados.

11 FORNECEDORES

a. Quem so os fornecedores, relacione-os com dados

completos: fone, endereo, etc.

b. Que produtos a empresa consome mensalmente?

c. Quais os fornecedores? Quantos so e quais suas

caractersticas?

d. Que distribuio geogrfica tem os fornecedores?

f. Qual a poltica de abastecimento? Prazos, pagamentos, etc.

g. Que problemas de abastecimento ocorrem ou podem

ocorrer?

h. H problemas de sazonalidade no abastecimento?

i. Condies de negociao pactuadas com cada fornecedor e

potencial de crescimento.

12 MTODO DE PRODUO

a. Descrio de mquinas e equipamentos da empresa.

b. Processo e polticas de recebimento e fornecimento de

mercadorias.

c. Lay-out da empresa (desenho simplificado da estrutura

fsica).

d. Tempo do processo de armazenamento.

e. Montagem de um fluxograma (o fluxograma mostra como

entra a matria-prima e como se d todo o processo de

produo at o produto final).

f. Processo de venda, emisso de NF, sada e entrega de

mercadoria.

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- atualmente




qualidade?).





ganhando no volume?






9 MARKETING






entregas.



empresa?




LEVANTAMENTO PRELIMINAR

DAS DESPESAS DA EMPRESA

CUSTOS FIXOS

a. Aluguel

b. Funcionrios

c. Encargos sociais

d. V. Transporte

e. Luz

f. Telefone

g. gua

h. Pro-labore (salrio do dono)

i. Contador

j. Combustvel

k. Outros

CUSTOS VARIVEIS

a. Comisso de vendas

b. Manuteno/seguros

c. Fornecedores

d. Impostos e tributos

e. Outros

PREVISES FUTURAS

a. Financiamentos

b. Vendedores

c. Encargos

(Vale lembrar que alguns custos fixos podem se tornar variveis,

isso vai depender do tipo de negcio em questo. O consumo de

gua, por exemplo, pode representar um custo fixo, num

escritrio, se permanecer sempre abaixo do mnimo. No entanto,

quando a gua constitui matria-prima, em processos industriais,

por exemplo, o custo varivel.)

42




13 PROJEO DE VENDAS

a. Projeo de vendas dos prximos 12 meses e anualmente

dos 5 anos seguintes (estabelecer).

b. Quanto vender mensalmente e para que mercado?

14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

a. Montagem do fluxo de caixa atual da empresa (o fluxo de

caixa prev as entradas e sadas de dinheiro).

b. Fluxo de caixa com a capacidade mxima do local onde est

a empresa (montar).

c. Dividir as despesas em custo fixo (tudo que se gasta na

empresa, independente de vender ou no), e varivel

(o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e

produo).

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10 PESSOAL CHAVE



scios.




empregados.

11 FORNECEDORES





caractersticas?




ocorrer?




12 MTODO DE PRODUO



mercadorias.


fsica).






mercadoria.

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- atualmente




qualidade?).





ganhando no volume?






9 MARKETING






entregas.



empresa?



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LEVANTAMENTO PRELIMINAR

DAS DESPESAS DA EMPRESA

CUSTOS FIXOS

a. Aluguel

b. Funcionrios

c. Encargos sociais

d. V. Transporte

e. Luz

f. Telefone

g. gua

h. Pro-labore (salrio do dono)

i. Contador

j. Combustvel

k. Outros

CUSTOS VARIVEIS

a. Comisso de vendas

b. Manuteno/seguros

c. Fornecedores

d. Impostos e tributos

e. Outros

PREVISES FUTURAS

a. Financiamentos

b. Vendedores

c. Encargos

(Vale lembrar que alguns custos fixos podem se tornar variveis,

isso vai depender do tipo de negcio em questo. O consumo de

gua, por exemplo, pode representar um custo fixo, num

escritrio, se permanecer sempre abaixo do mnimo. No entanto,

quando a gua constitui matria-prima, em processos industriais,

por exemplo, o custo varivel.)

42

13 PROJEO DE VENDAS

a. Projeo de vendas dos prximos 12 meses e anualmente

dos 5 anos seguintes (estabelecer).

b. Quanto vender mensalmente e para que mercado?

14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

a. Montagem do fluxo de caixa atual da empresa (o fluxo de

caixa prev as entradas e sadas de dinheiro).

b. Fluxo de caixa com a capacidade mxima do local onde est

a empresa (montar).

c. Dividir as despesas em custo fixo (tudo que se gasta na

empresa, independente de vender ou no), e varivel

(o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e

produo).

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10 PESSOAL CHAVE



scios.




empregados.

11 FORNECEDORES





caractersticas?




ocorrer?




12 MTODO DE PRODUO



mercadorias.


fsica).






mercadoria.

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OPlano

deNegcio

Um Teste Viabilidade

do Novo Negcio

Objetivo do Plano

Dicas para um

Bom Plano de Negcio

3

a

b

c

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O Plano de Negcio

O Plano de Negcio orienta o empreendedor (ao iniciar uma

atividade econmica ou expandir sua empresa) na tomada de

decises estratgicas que evitem fatores de risco devidamente

identificados.

No se trata, portanto, de nenhuma receita de bolo, nem de uma

garantia de sucesso empresarial. A tcnica em si no basta, mas,

sem ela, aumentam muito os riscos de fracasso.

Empreender sem planejar uma aventura que at pode dar certo,

mas sempre um vo cego. Voc arriscaria seu dinheiro e seu

futuro sem um planejamento do seu negcio? Intuio e capacidade

gerencial so fatores indispensveis, mas s reunidos com o

conhecimento tcnico ajudaro no sucesso de seu

empreendimento.

O Plano de Negcio permite estruturar as principais vises e

alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio

pretendido. E mais:

- proporciona uma avaliao prvia do negcio, antes de ser

colocada em prtica uma nova idia, reduzindo, assim, as

possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em

um negcio invivel;

- funciona como instrumento para a solicitao de

emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras

e na busca de novos scios e parceiros; e

- torna mais fcil o estabelecimento de uma vantagem

competitiva que poder representar a sobrevivncia de sua

empresa no futuro.

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OPlano

deNegcio


do Novo Negcio

Objetivo do Plano

Dicas para um

Bom Plano de Negcio

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O Plano de Negcio




identificados.









empreendimento.



pretendido. E mais:




um negcio invivel;






empresa no futuro.

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Plano de Negcio

Por que elaborar um Plano de Negcio?

A principal razo que um bom Plano

aumenta significativamente as chances

de sucesso de um novo negcio.

O Planode Negcio

comprovadamenteaumenta

em at 60%as chancesde sucesso

46

a - Teste Viabilidadedo Novo Negcio

O Plano de Negcio representa uma oportunidade nica para o

futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um

novo empreendimento.

A experincia humana demonstra que, com exceo de alguns

gnios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos tm

limitaes para analisar situaes que envolvem muitos pontos de

vista e, por isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em

detrimento de outros.

justamente esta viso parcial do novo negcio, responsvel por

tantos fracassos, que a elaborao do Plano de Negcio, se bem

feita, deve evitar.

Antes do incio de um novo empreendimento, o Plano de Negcio

traz os seguintes benefcios:

rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma

viso de conjunto de todos os pontos de vista sobre o novo

negcio, evitando a parcialidade (a viso incompleta do

problema) que induz a erros;

impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do

novo negcio, bem como de suas necessidades

operacionais e financeiras;

examina as conseqncias de diferentes estratgias

competitivas de marketing, de vendas, de produo e de

finanas;

permite que todas as avaliaes e experincias sejam

realizadas com base em simulaes devidamente

registradas, evitando gastos e riscos de erros e acertos no

incio de operao de um novo negcio;

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OPlano

deNegcio


do Novo Negcio

Objetivo do Plano

Dicas para um

Bom Plano de Negcio

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O Plano de Negcio




identificados.









empreendimento.



pretendido. E mais:




um negcio invivel;






empresa no futuro.

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Plano de Negcio

Por que elaborar um Plano de Negcio?

A principal razo que um bom Plano

aumenta significativamente as chances

de sucesso de um novo negcio.

O Planode Negcio

comprovadamenteaumenta

em at 60%as chancesde sucesso

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a - Teste Viabilidadedo Novo Negcio

O Plano de Negcio representa uma oportunidade nica para o

futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um

novo empreendimento.

A experincia humana demonstra que, com exceo de alguns

gnios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos tm

limitaes para analisar situaes que envolvem muitos pontos de

vista e, por isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em

detrimento de outros.

justamente esta viso parcial do novo negcio, responsvel por

tantos fracassos, que a elaborao do Plano de Negcio, se bem

feita, deve evitar.

Antes do incio de um novo empreendimento, o Plano de Negcio

traz os seguintes benefcios:

rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma

viso de conjunto de todos os pontos de vista sobre o novo

negcio, evitando a parcialidade (a viso incompleta do

problema) que induz a erros;

impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do

novo negcio, bem como de suas necessidades

operacionais e financeiras;

examina as conseqncias de diferentes estratgias

competitivas de marketing, de vendas, de produo e de

finanas;

permite que todas as avaliaes e experincias sejam

realizadas com base em simulaes devidamente

registradas, evitando gastos e riscos de erros e acertos no

incio de operao de um novo negcio;

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documento bsico e indispensvel na atrao de scios e

investidores para o novo negcio;

funciona como uma apresentao do novo negcio tambm

a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a

obteno de condies favorveis e de apoio ao novo

empreendimento;

importante para o recrutamento de empregados,

dando-lhes a correta perspectiva do novo negcio e as

possibilidades de crescimento junto com o novo

empreendimento; e

serve para orientar os empregados e colaboradores na

execuo das suas tarefas, de acordo com a estratgia

competitiva definida para o novo negcio.

A preparao do Plano de Negcio , tambm, uma excelente

oportunidade para testar a motivao, o empenho e o

conhecimento de possveis scios.

Para que isso acontea, basta delegar a cada um deles a preparao

de parte do Plano referente a atividades pelas quais sero

responsveis e depois avaliar os resultados.

Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que

muitos dos possveis scios empolgados perdem o entusiasmo

quando tm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e

experincias tidos como lquidos e certos, na hora da verdade,

isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to

completos como se imaginava.

O importante descobrir as falhas (nossas e de possveis scios)

na fase de preparao do Plano de Negcio e no durante

a implementao da nova empresa, o que pode gerar

conseqncias desastrosas.

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documento bsico e indispensvel na atrao de scios e

investidores para o novo negcio;

funciona como uma apresentao do novo negcio tambm

a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a

obteno de condies favorveis e de apoio ao novo

empreendimento;

importante para o recrutamento de empregados,

dando-lhes a correta perspectiva do novo negcio e as

possibilidades de crescimento junto com o novo

empreendimento; e

serve para orientar os empregados e colaboradores na

execuo das suas tarefas, de acordo com a estratgia

competitiva definida para o novo negcio.

A preparao do Plano de Negcio , tambm, uma excelente

oportunidade para testar a motivao, o empenho e o

conhecimento de possveis scios.

Para que isso acontea, basta delegar a cada um deles a preparao

de parte do Plano referente a atividades pelas quais sero

responsveis e depois avaliar os resultados.

Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que

muitos dos possveis scios empolgados perdem o entusiasmo

quando tm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e

experincias tidos como lquidos e certos, na hora da verdade,

isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to

completos como se imaginava.

O importante descobrir as falhas (nossas e de possveis scios)

na fase de preparao do Plano de Negcio e no durante

a implementao da nova empresa, o que pode gerar

conseqncias desastrosas.

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O Plano de Negcio serve para comprovar as idias e, sobretudo,

a necessidade de realizao do futuro empreendedor. A

preparao do Plano de Negcio no tarefa fcil. preciso

perseverana, trabalho e muita imaginao para superar

dificuldades que podem parecer insuperveis. necessrio saber

conviver com frustraes quando uma idia aparentemente

excelente se mostra invivel. Enfim, preciso um elevado grau de

necessidade de realizao para elaborar um bom plano e obter

sucesso em um novo negcio.

Importncia para investidores

O Plano de Negcio pea fundamental, requerida por potenciais

investidores na avaliao do novo empreendimento e na tomada de

sua deciso de participar. Em geral, possveis investidores so

freqentemente convidados a participar de novos negcios, e sua

deciso - a no ser que se trate de um tio rico - baseia-se, quase

que exclusivamente, na credibilidade do futuro empreendedor,

traduzida na clareza e na qualidade do Plano de Negcio

apresentado.

Investidores so pessoas ocupadas. A deciso de continuar ou no

a estudar um novo negcio rpida, geralmente baseada numa

breve apresentao do Plano de Negcio pelo futuro

empreendedor. Se a apresentao consegue despertar suficiente

interesse, os investidores geralmente se mostram ento dispostos a

analisar mais detalhes do novo negcio.

A experincia indica que 90% dos novos negcios so rejeitados

pelos potenciais investidores aps a apresentao inicial do Plano

de Negcio. Na maioria desses casos, o Plano do Negcio foi mal

elaborado e tambm mal apresentado. No conseguiu despertar

nesses investidores o interesse pelo novo negcio.

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b - Objetivo do Plano

Antes de iniciar a elaborao do Plano de Negcio,

o empreendedor deve definir seu objetivo. Isto , se o plano

destina-se exclusivamente a ordenar as idias e a analisar

o potencial e a viabilidade do novo empreendimento

ou destina-se, tambm, a atrair possveis investidores.

O primeiro, um Plano de Negcio operacional; o segundo, um

Plano de Negcio para obter recursos.

Em essncia, o Plano de Negcio operacional o mesmo que o

Plano destinado a obter recursos de possveis investidores no que

se refere parte analtica.

A principal diferena que o Plano de Negcio destinado a obter

recursos traz, em acrscimo:

- uma apresentao prpria, com o objetivo de atrair o

interesse do investidor; e

- uma srie de dados sobre o futuro empreendedor e sua

equipe, dispensveis no Plano de Negcio operacional.

O detalhamento do Plano de Negcio depende do tipo do novo

empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo

produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado

do que aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e

bem conhecidos.

Uma loja, uma oficina mecnica ou um distribuidor de ao podem

operar de acordo com prticas e procedimentos estabelecidos e

difundidos. Em alguns casos, essas prticas e procedimentos

podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com

a experincia obtida em estgios profissionais cumpridos em

outros estabelecimentos do mesmo ramo.

51




Geralmente, os possveis investidores, numa avaliao inicial,

focalizam os seguintes aspectos do Plano de Negcio:

conceito do negcio, isto , necessidade dos clientes,

grupos de clientes e como atender a esta necessidade;

caractersticas do novo negcio e do setor, particularmente

seu potencial de lucro e crescimento;

originalidade do empreendimento, diferenciao e

estratgia competitiva em relao aos concorrentes;

necessidades financeiras, fluxo de caixa, bem como retorno

do capital investido; e

credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletidas na

sua experincia e qualidade do Plano de Negcio

apresentado.

Numa apresentao inicial do Plano de Negcio, uma vez

despertado o interesse de potenciais investidores, estes

costumam solicitar outras reunies para discutir todos os aspectos

do novo negcio. Nessas discusses, tratam de questionar

principalmente sobre os riscos do novo empreendimento.

Se o futuro empreendedor tiver preparado bem seu Plano, com a

identificao de todos os possveis riscos do novo negcio, ser

muito mais fcil esclarecer todas as dvidas de quem vai investir

dinheiro no negcio.

Ao se interessarem por um setor, possveis investidores comeam

a analisar aspectos financeiros do empreendimento, principalmente

o fluxo de caixa. Nesta anlise, normalmente fazem sugestes,

propem melhorias e, em geral, atuam como scios do novo

empreendimento. Quando o Plano de Negcio atinge seu objetivo

de atrair investimentos, o segredo passa a ser negociar bem a

parceria conquistada.

50

















apresentado.









dinheiro no negcio.








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b - Objetivo do Plano

Antes de iniciar a elaborao do Plano de Negcio,

o empreendedor deve definir seu objetivo. Isto , se o plano

destina-se exclusivamente a ordenar as idias e a analisar

o potencial e a viabilidade do novo empreendimento

ou destina-se, tambm, a atrair possveis investidores.

O primeiro, um Plano de Negcio operacional; o segundo, um

Plano de Negcio para obter recursos.

Em essncia, o Plano de Negcio operacional o mesmo que o

Plano destinado a obter recursos de possveis investidores no que

se refere parte analtica.

A principal diferena que o Plano de Negcio destinado a obter

recursos traz, em acrscimo:

- uma apresentao prpria, com o objetivo de atrair o

interesse do investidor; e

- uma srie de dados sobre o futuro empreendedor e sua

equipe, dispensveis no Plano de Negcio operacional.

O detalhamento do Plano de Negcio depende do tipo do novo

empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo

produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado

do que aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e

bem conhecidos.

Uma loja, uma oficina mecnica ou um distribuidor de ao podem

operar de acordo com prticas e procedimentos estabelecidos e

difundidos. Em alguns casos, essas prticas e procedimentos

podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com

a experincia obtida em estgios profissionais cumpridos em

outros estabelecimentos do mesmo ramo.

51













apresentado.









dinheiro no negcio.









Portanto, nesses casos, o Plano de Negcio no precisa ser to

detalhado; o importante a projeo de vendas e do fluxo de caixa

do novo empreendimento, bem como a estratgia competitiva

para se diferenciar dos concorrentes j estabelecidos.

Por sua vez, voc vai ter de explicar muito bem qual a sua

proposta, se sua empresa operar numa rea nova ou pouco

conhecida, como a da fabricao de um novo equipamento

mdico, ou da prestao de servios de programao e

manuteno de robs industriais, por exemplo.

Nesses casos, preciso uma anlise mais detalhada sobre o

conceito do negcio, as possibilidades de mercado,

o potencial de lucro, crescimento, etc.

No caso do Plano de Negcio para obter recursos, essas anlises

precisam ser bem didticas para evitar que os possveis

investidores rejeitem o negcio por falta de entendimento. Alis,

o que acontece na maioria das rejeies por parte de potenciais

investidores, no caso de negcios originais.

Quanto mais desconhecido o negcio, mais difcil convencer

scios, investidores, empregados, fornecedores e clientes de sua

viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negcio

fundamental para imprimir a credibilidade necessria sua

aceitao, particularmente em relao anlise dos riscos e das

medidas para reduzi-los. Isto porque os investidores interessados

vo levantar todas as razes imaginveis pelas quais o novo

negcio proposto fatalmente fracassar. A crena na viabilidade do

novo negcio, portanto, vai depender de argumentos muito

convincentes. O futuro empreendedor deve preparar-se para ter

todas as respostas na ponta da lngua.

52





c - Dicas para umBom Plano de Negcio

O que fazer e no fazer

Na elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve

sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e no fazer,

para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes so

aplicveis, independentemente do objetivo do Plano de Negcio,

seja ele operacional ou para obteno de recursos.

Vamos a essas dicas:

Seja sucinto

O plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer

a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes,

como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los, ou

afast-los. No encha lingia; ningum tem pacincia para

ler coisas sem importncia.

O excesso de detalhes normalmente interpretado pelos

leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de

aspectos realmente importantes para o sucesso do novo

negcio. Esse tipo de avaliao indispe o leitor quanto

viabilidade do novo empreendimento ou quanto capacidade

do futuro empreendedor de realiz-lo com sucesso.

Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes

do novo negcio e deixe os detalhes secundrios para o

apndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores,

se requeridos, por exemplo, por potenciais investidores.

Na grande maioria dos casos, o interessado compra ou no

a idia do Plano sem preocupar-se com muitos detalhes.

Certamente, os detalhes secundrios no vo mudar sua

avaliao, mas, se presentes, podem pesar negativamente,

devido impresso que transmitem de falta de objetividade

do empreendedor.

53

No caso de possveis investidores, importante lembrar que

se tratam, geralmente, de pessoas muito ocupadas e no so

leitores pacientes. Por isso, no Plano de Negcio destinado a

obter recursos, deve sempre haver um sumrio executivo.

Na maioria das vezes s este sumrio que os possveis

investidores vo ler. Por isso, ele precisa ser muito bem

escrito e atrair o leitor para o resto do Plano, como o trailler

de um filme.

No diversifique

Assim como no desenvolvimento de um novo negcio,

na elaborao do Plano importante no diversificar o

empreendimento e focaliz-lo em uma ou, no mximo, duas

linhas de produtos e mercados. preciso comer do bolo uma

fatia de cada vez. Quem quiser abocanh-lo de uma s vez

acabar engasgando. O mesmo acontece com um novo

negcio. preciso primeiro desenvolver bem um produto e

um mercado antes de pensar em diversificao.

O Plano de Negcio muito ambicioso, com muitas linhas de

produtos e mercados, tende a no merecer credibilidade,

porque todo leitor experiente sabe que no possvel fazer

tudo de uma s vez. importante definir prioridades e

concentrar o Plano de Negcio na primeira etapa do

desenvolvimento do novo empreendimento. As etapas

seguintes podem ser citadas para revelar o potencial de

crescimento do novo negcio, mas no devem ser

consideradas no estudo de viabilidade.

No use jarges tcnicos

Evite termos muito tcnicos na elaborao do Plano de

Negcio para obter recursos, tais como jarges

especializados para descrever produtos, processos de

produo, mercados, assim como outros aspectos do novo

negcio.





No caso de possveis investidores, importante lembrar que

se tratam, geralmente, de pessoas muito ocupadas e no so

leitores pacientes. Por isso, no Plano de Negcio destinado a

obter recursos, deve sempre haver um sumrio executivo.

Na maioria das vezes s este sumrio que os possveis

investidores vo ler. Por isso, ele precisa ser muito bem

escrito e atrair o leitor para o resto do Plano, como o trailler

de um filme.

No diversifique

Assim como no desenvolvimento de um novo negcio,

na elaborao do Plano importante no diversificar o

empreendimento e focaliz-lo em uma ou, no mximo, duas

linhas de produtos e mercados. preciso comer do bolo uma

fatia de cada vez. Quem quiser abocanh-lo de uma s vez

acabar engasgando. O mesmo acontece com um novo

negcio. preciso primeiro desenvolver bem um produto e

um mercado antes de pensar em diversificao.

O Plano de Negcio muito ambicioso, com muitas linhas de

produtos e mercados, tende a no merecer credibilidade,

porque todo leitor experiente sabe que no possvel fazer

tudo de uma s vez. importante definir prioridades e

concentrar o Plano de Negcio na primeira etapa do

desenvolvimento do novo empreendimento. As etapas

seguintes podem ser citadas para revelar o potencial de

crescimento do novo negcio, mas no devem ser

consideradas no estudo de viabilidade.

No use jarges tcnicos

Evite termos muito tcnicos na elaborao do Plano de

Negcio para obter recursos, tais como jarges

especializados para descrever produtos, processos de

produo, mercados, assim como outros aspectos do novo

negcio.

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Potenciais investidores no gostam de participar de negcios

dos quais no entendem. Podem pensar que o futuro

empreendedor tambm no o entende, se ele no sabe

explicar esse novo negcio de forma simples e clara.

Em se tratando de negcios, tudo o que no for claro e bem

explicado pode gerar mal-entendidos ou desconfiana de que

algum est querendo enganar. Por isso, o melhor ser

simples e claro para conquistar a confiana de possveis

investidores.

Projete vendas com base no mercado, no na produo

Um erro muito comum na elaborao do Plano de Negcio

projetar as vendas com base na capacidade prevista de

produo do novo empreendimento. Esse tipo de erro

convite ao desastre e/ou atestado de incompetncia.

As projees de vendas do Plano de Negcio devem estar

baseadas na avaliao do potencial do mercado, na razo por

que os clientes vo trocar seu dinheiro pelos produtos e por

que vo preferi-los aos dos concorrentes. A capacidade de

produo deve ser estimada e medida a partir dessa projeo

de vendas, e no o contrrio.

No faa afirmaes vagas

Afirmaes vagas, ambguas ou que no estejam devidamente

sustentadas no devem estar no Plano de Negcio. Para o

leitor, o futuro empreendedor pode parecer uma pessoa com

idias confusas e superficiais. Certamente, no uma boa

impresso a ser transmitida a um possvel investidor.

Na projeo de vendas, por exemplo, no basta afirmar que o

mercado est crescendo rapidamente; preciso apoiar esta

afirmao com dados, preferencialmente com informaes

histricas que demonstrem a tendncia que est sendo

projetada para o futuro.


Portanto, nesses casos, o Plano de Negcio no precisa ser to

detalhado; o importante a projeo de vendas e do fluxo de caixa

do novo empreendimento, bem como a estratgia competitiva

para se diferenciar dos concorrentes j estabelecidos.

Por sua vez, voc vai ter de explicar muito bem qual a sua

proposta, se sua empresa operar numa rea nova ou pouco

conhecida, como a da fabricao de um novo equipamento

mdico, ou da prestao de servios de programao e

manuteno de robs industriais, por exemplo.

Nesses casos, preciso uma anlise mais detalhada sobre o

conceito do negcio, as possibilidades de mercado,

o potencial de lucro, crescimento, etc.

No caso do Plano de Negcio para obter recursos, essas anlises

precisam ser bem didticas para evitar que os possveis

investidores rejeitem o negcio por falta de entendimento. Alis,

o que acontece na maioria das rejeies por parte de potenciais

investidores, no caso de negcios originais.

Quanto mais desconhecido o negcio, mais difcil convencer

scios, investidores, empregados, fornecedores e clientes de sua

viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negcio

fundamental para imprimir a credibilidade necessria sua

aceitao, particularmente em relao anlise dos riscos e das

medidas para reduzi-los. Isto porque os investidores interessados

vo levantar todas as razes imaginveis pelas quais o novo

negcio proposto fatalmente fracassar. A crena na viabilidade do

novo negcio, portanto, vai depender de argumentos muito

convincentes. O futuro empreendedor deve preparar-se para ter

todas as respostas na ponta da lngua.

52




c - Dicas para umBom Plano de Negcio

O que fazer e no fazer

Na elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve

sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e no fazer,

para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes so

aplicveis, independentemente do objetivo do Plano de Negcio,

seja ele operacional ou para obteno de recursos.

Vamos a essas dicas:

Seja sucinto

O plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer

a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes,

como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los, ou

afast-los. No encha lingia; ningum tem pacincia para

ler coisas sem importncia.

O excesso de detalhes normalmente interpretado pelos

leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de

aspectos realmente importantes para o sucesso do novo

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Modulo 01 Saber Empreender _ Participante