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Monitoria de Administração
Douglas Schneider
4/6/2016
1
Projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo
(...)
sendo frequentemente utilizado como um meio de direta ou
indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma
organização.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 3 e 10
2
Projeto vs. trabalho operacional
3
Projetos vs. Processos
Projetos
• Exclusivos;
• NÃO se repetem;
• Temporários;
• Únicos;
• Visam MUDANÇA da
realidade.
Processos
• Contínuos;
• Repetitivos;
• Cíclicos;
• Visam o CLIENTE.
4
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos é a aplicação dos
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos.Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 5
6
Gerenciamento de Projetos
• Práticas e Metodologias:
• PMBOK®
• Prince2®
• ZOPP
• SCRUM
• Agile
Tradicionais
Ágeis
Riscos
7
PMBOK® 4ª Ed. vs. PMBOK® 5ª Ed.
PMBOK® 4ª Ed.
• 9 áreas de conhecimento
• 42 processos
• Stakeholders dentro de
Comunicação
PMBOK® 5ª Ed.
• 10 áreas de conhecimento
• 47 processos
• Stakeholders é uma nova área
de conhecimento
• Ciclos de vida de processos:
– Preditivo (definido antes)
– Incremental (custo e tempo)
– Adaptativo (métodos ágeis)
Ver slides 20-21
8
Guia PMBOK® 5ª Ed.
PMI
PMP
PMO
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
técnicas.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 11
• De suporte nível de controle baixo
• De controle nível de controle médio
• Diretivo nível de controle alto
9
Guia PMBOK® 5ª Ed.
Stakeholder ou Parte Interessada
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser
afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um
projeto.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 30
Patrocinador
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o
projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 32
10
Guia PMBOK® 5ª Ed.
11
Guia PMBOK® 5ª Ed.
ProgramaUm programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas eatividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenadovisando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossemgerenciados individualmente.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 9
PortfólioUm portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operaçõesgerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos.
– Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes oudiretamente relacionados.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 9
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
13
Estruturas Organizacionais
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
Grupos de processos
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
Ciclo de vida do projeto
Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do
projeto. Na realidade, é possível que todos os grupos de processos
possam ser conduzidos dentro de uma fase.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 52
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto
passa, do início ao término.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 38
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
18
Guia PMBOK® 5ª Ed.
19
Guia PMBOK® 5ª Ed.
Tipos de ciclo de vida
1. Predeterminado/previsto/preditivo
Os ciclos de vida previstos (também conhecidos como ciclos de vidainteiramente planejados) são aqueles em que o escopo do projeto, bem como otempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o maiscedo possível.
2. Iterativo e incremental
Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto(também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou maisatividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe doprojeto aumenta.
3. Adaptativos
Os ciclos de vida adaptativos (também conhecidos como direcionados à mudançaou utilizadores de métodos ágeis) são projetados para reagir a altos níveis demudança e envolvimento contínuo das partes interessadas.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, pp. 44-4620
Guia PMBOK® 5ª Ed.
• Áreas de Conhecimento1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. RH
7. Comunicação
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas
21
Guia PMBOK® 5ª Ed.
1) INTEGRAÇÃO
– Termo de abertura
– Plano de gerenciamento do projeto (autonomia doGP)
– Orientar e gerenciar
– Monitorar e controlar
– Controle integrado das mudanças
• Alterações nas linhas de base – ref. para comparaçãoentre executado e planejado.
– Encerrar
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
2) ESCOPO
– Requisitos
– Não escopo
– Restrições
– Premissas
– EAP regra dos 100%• A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas.
• Pacote de trabalho: o trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura
analítica do projeto para o qual o custo e a duração podem ser estimados e
gerenciados.23
Guia PMBOK® 5ª Ed.
2) ESCOPO
24
Guia PMBOK® 5ª Ed.
3) TEMPO
– NÃO é custo!
– Recursos
– Duração
– Relações de precedência
– Dependências
– Caminho crítico
• É um método usado para estimar a duração mínima doprojeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhoslógicos da rede dentro do modelo do cronograma
25
Guia PMBOK® 5ª Ed.
3) TEMPO
• Propriedades do caminho crítico:
• Folga total nula ou negativa
• Menor prazo para finalizar um projeto
• Qualquer atraso no CC gera atraso no projeto
• Maior caminho (em prazo) do projeto
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
3) TEMPO
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
4) CUSTOS
– Top-down
– Bottom-up
– Três pontos (provável, otimista e pessimista)
– Orçamentação
– Indicadores de viabilidade
• Payback ou ROI
• VPL
• TIR
• VPL<0 – Inviável
• VPL=0 – Iguala o custo
• VPL>0 – Viável
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
4) CUSTOS
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
4) CUSTOS
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
• Gráfico típico de custos
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
5) QUALIDADE
• Pareto – priorização
• Ishikawa – causa
• Curva ABC – priorização
• Matriz GUT – priorização
• Análise de tendência – controle
• Amostragem – controle
• 5W2H – plano de ação
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
6) RECURSOS HUMANOS– Forma e momento da contratação/mobilização
– Papéis e responsabilidades
– Organogramas do projeto
– Plano de gerenciamento de pessoal
– Necessidades de treinamento
– Matriz RACI
– Desenvolver
– Gerenciar34
Guia PMBOK® 5ª Ed.
6) RECURSOS HUMANOS
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
7) COMUNICAÇÃO
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
7) COMUNICAÇÃO
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS
• Os objetivos do gerenciamento dos riscos doprojeto são aumentar a probabilidade e oimpacto dos eventos positivos e reduzir aprobabilidade e o impacto dos eventosnegativos no projeto.
– Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar – eventosnegativos
– Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar – eventospositivos
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS
39
Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS
– Ferramentas de identificação:
• Brainstorming
• Técnica Delphi
def.: técnica de coleta de informações utilizada como meio de
alcançar um consenso de especialistas em um assunto.
• Entrevista
• Análise de causa raiz
def.: técnica específica para identificar um problema, descobrir as
causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas.
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS
• Análise QUALITATIVA – prioriza
• Análise QUANTITATIVA – quantifica
• Análise do Valor Monetário Esperado – VME
– Probabilidade x Impacto no Custo = Contingência ($)
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOSMatriz de probabilidade e impacto. Matriz de probabilidade e impacto é umarede para o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seuimpacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Os riscos são priorizadosde acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto.Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referênciaou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinações específicas deprobabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado comimportância “alta”, “moderada” ou “baixa” são geralmente definidas pelaorganização.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 318
43
Guia PMBOK® 5ª Ed.8) RISCOS
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS• Análise do valor monetário esperado (VME): é um
conceito estatístico que calcula o resultado médio quandoo futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não (ouseja, análise em situações de incerteza).– Oportunidades: valores positivos
– Riscos: valores negativos
• O VME requer uma premissa de risco neutro, nemaversa nem propensa a riscos.
• Um uso comum desse tipo de análise é a árvore dedecisão.
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
8) RISCOS
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Guia PMBOK® 5ª Ed.Estratégias para riscos negativos ou ameaças
• Prevenir. A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao riscoem que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger oprojeto contra o seu impacto.
• Transferir. A transferência de riscos é uma estratégia de resposta aorisco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaçapara terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta.
• Mitigar. Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco emque a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência,ou impacto do risco.
• Aceitar. A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual aequipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, amenos que o risco ocorra.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 345
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
• Explorar. A estratégia explorar pode ser selecionada para riscos com
impactos positivos quando a organização deseja garantir que a
oportunidade seja concretizada.
• Melhorar. A estratégia melhorar é usada para aumentar a
probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
• Compartilhar. Compartilhar um risco positivo envolve a alocação
integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro
que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício
do projeto.
• Aceitar. Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso
ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.
Guia PMBOK® Quinta Edição, 2013, p. 34648
Guia PMBOK® 5ª Ed.
9) AQUISIÇÕES
– Produtos, serviços, resultados e contratos
– Como, o quê e como adquirir
– Análise de fazer ou comprar
– Aceitação de entregas (recebimento)
– Documentação de lições aprendidas
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
10) PARTES INTERESSADAS
– Identificar
– Planejar
– Gerenciar e controlar o ENGAJAMENTO
– Poder/interesse
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Guia PMBOK® 5ª Ed.
10) PARTES INTERESSADAS
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Exercícios
1. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) No grupo deplanejamento e na área de conhecimento do gerenciamento deescopo do projeto do PMBOK (project management body ofknowledge), o processo que determina, documenta e gerencia asnecessidades e os requisitos das partes interessadas, a fim deatender aos objetivos do projeto, é o processo
a) criar a estrutura analítica do projeto.
b) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
c) planejar o gerenciamento do escopo.
d) coletar os requisitos.
e) definir o escopo.
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Exercícios2. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Abordagens qualitativasembasadas em equipes auxiliam na melhoria da estimativa e na obtençãode maior comprometimento da equipe nas estimativas emergentes. Deacordo com o PMBOK, são exemplos de abordagem qualitativa:
a) o brainstorming e a estimativa por grupos focais paramétricos e análisesde regressão.
b) a técnica de grupo nominal, a estimativa por grupos focaisparamétricos e as análises de correlação.
c) o brainstorming e a técnica Delphi.
d) o brainstorming, a avaliação de especialistas e os modelos paramétricoscom estatística inferencial.
e) a avaliação de especialistas, a técnica de grupo nominal e o tratamentoda incerteza por meio de distribuições de probabilidade.
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Exercícios3. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca da gestão do escopo doprojeto, assinale a opção correta, de acordo com o PMBOK.
a) Os processos de gestão de escopo devem ser desenvolvidos na seguintesequência: criar a estrutura de trabalho desmembrada ou WBS (workbreakdown structure); planejar o escopo; coletar requisitos; validarescopo; definir escopo; controlar escopo
b) O plano de gestão do escopo é parte do plano de gestão do projeto.
c) O controle do escopo do projeto é um processo autônomo quedispensa ajustes no tempo, custos e recursos.
d) O escopo é derivado do processo de estimativa de recursos poratividades.
e) A verificação e a validação do escopo podem resultar em requisição demudança na base de referência (baseline) de escopo.
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Exercícios4. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) Um consultor foi contratado por certa instituiçãofinanceira para controlar um projeto para os próximos doze meses. Enquanto realizava oplanejamento do escopo do projeto, ele descobriu que diversos requisitos legais não haviam sidoconsiderados nos casos de negócio. Na avaliação do consultor, não considerar tais requisitosexporia a instituição a ações legais. Entretanto, o investimento em tecnologia para atendê-loslevaria o projeto a exceder o orçamento e o escopo, o que poderia resultar no cancelamento doprojeto.
Considerando a situação hipotética apresentada, assinale a opção em que é apresentada a melhordecisão a ser tomada pelo referido consultor.
a) Considerar os requisitos legais como risco dentro do plano de escopo do projeto.
b) Dar início ao processo de gestão de mudança para corrigir o escopo e atualizar as linhas debase do projeto.
c) Informar imediatamente tal descoberta aos patrocinadores do projeto e às partes interessadas.
d) Solicitar dispensa do contrato, pois, embora não seja considerada ilegal, a situação representatransgressão ao código de ética do PMI (Project Management Institute), o que é impraticável epoderia implicar perda de seu PMP (project management professional).
e) Aguardar até a conclusão de 10% do projeto, momento em que ele terá uma ideia geral dosrecursos e investimentos que deverão ser alocados para atender aos requisitos legais.
55
Exercícios
5. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) De acordo com oPMBOK, a análise de impactos e probabilidade deocorrência de eventos incertos é requisito para a elaboraçãode
a) testes da estratégia e dos cenários.
b) plano de riscos do projeto.
c) projeto de entrega da estrutura de divisão do trabalho.
d) atividades de controle e verificação do escopo.
e) atividades de desenho e desenvolvimento do produto.
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Exercícios6. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Considerando-se que a figurailustra uma rede PERT/CPM, cujas atividades, representadas por letras,possuem durações iguais; e considerando-se ainda que a última data detérmino do projeto é igual à primeira data de término, é correto afirmarque esse projeto
a) possui três caminhos críticos.
b) é destituído de caminho crítico.
c) dispõe de diferentes durações do caminho crítico.
d) tem um único caminho crítico.
e) conta apenas com dois caminhos críticos.
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Exercícios7. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) De acordo com o PMBOK, projeto é
a) a coordenação de um conjunto de pessoas destinadas a realizar atividadesfuncionais e disciplinadas a partir do uso de um conjunto de documentos eartefatos obrigatórios propostos no PMBOK.
b) um esforço coordenado para se alcançar objetivos e entregar produtos ouserviços exclusivos dentro de determinado período de tempo.
c) um conjunto de atividades previsíveis com prazo e escopo definidos que sãorealizadas ao longo de um período de tempo padrão e que ocorrem de maneirasequencial.
d) o desenho de um conjunto de soluções definidas pelo gerente e pela equipe deprojetos, as quais são postas em prática a partir de processos e atividadesoperacionais, repetitivas e sequenciadas.
e) um processo executado por meio de gerentes de projeto certificados pelo PMIque realizam atividades de coordenação de pessoal para alcance de objetivosestratégicos.
58
Exercícios
8. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) Conforme o PMBOK, sãoáreas de gerenciamentos de projeto as seguintes:
a) integração, iniciação, planejamento, escopo, recursos humanos,desenvolvimento, encerramento.
b) iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle,encerramento.
c) escopo, recursos humanos, qualidade, riscos, aquisições eintegração.
d) comunicação, integração, planejamento, cronograma, escopo,custo.
e) riscos, comunicação, cronograma, partes interessadas,qualidade e planejamento.
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Exercícios9. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) Em relação às atualizaçõesconstantes do PMBOK 5, assinale a opção correta.
a) No PMBOK 5, o processo planejamento de gerenciamento de escopovisa garantir o fluxo de comunicação entre os participantes, por meio docontrole e monitoramento.
b) Foram incluídas novas fases no PMBOK 5, como a de gerenciamentodo projeto.
c) O processo de gerenciamento de partes interessadas foi movido da áreade comunicações.
d) O processo definir o escopo, que requer a opinião de especialistas ereuniões, não era contemplado no PMBOK 4.
e) Visando-se a otimização, substituiu-se a área de recursos humanos, naversão anterior, pela área gerenciamento das partes interessadas, noPMBOK 5.
60
Exercícios10. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) É da responsabilidade exclusivado gerente de projetos da equipe de gerenciamento de projetos
a) executar as atividades coordenadas pelo patrocinador do projeto.
b) impedir que os riscos do projeto se concretizem, devendo, ainda, ogerente responsabilizar-se por quaisquer danos que o impacto do projetopossa causar.
c) cumprir o papel de parte interessada no projeto.
d) executar o projeto e liderar a equipe responsável por alcançar osobjetivos do projeto.
e) fornecer o suporte financeiro ao projeto.
11. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) É inadequado classificarcomo projeto um empreendimento cujo prazo de execução se estenda poraté vinte anos.
61
Exercícios12. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O projeto caracteriza-se por nãoser repetitivo e por produzir um resultado, um produto ou um serviço exclusivo,enquanto o processo (operação) é repetitivo e visa produzir os mesmosresultados cada vez que é executado.
13. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Remanejar um subprojeto de umprograma A para um programa B será uma prática de elaboração de projetostecnicamente adequada caso a intenção do gestor do portfólio seja alcançar,mediante a coexistência dos referidos programas, um único objetivoorganizacional.
14. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O guia PMBOK (projectmanagement body of knowledge) estabelece que o escopo do projeto, uma vezaprovado, não deve ser alterado ao longo do ciclo de vida do projeto.
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Exercícios15. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Entre os aspectos que devem serconsiderados na avaliação do sucesso de um projeto incluem-se a adequação ou ainadequação de seus produtos, o cumprimento dos prazos e dos custos estimados e,sobretudo, a agregação de valor e a satisfação dos clientes e das partes interessadas.
No que se refere a modelos de gerenciamento de projetos e suas características, julgue ositens subsequentes.
16. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) O modelo de execução de projetos emcascata é caracterizado por fases que se entrelaçam e se sobrepõem. A abordagemincremental, por sua vez, assemelha-se ao planejamento em ondas sucessivas.
17. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) No modelo Ágil de execução de projetos,os sprints produzem entregas parciais de maneira progressiva.
63
Exercícios18. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Embora o guia PMBOK não sejaconsiderado uma metodologia ou um modelo de gestão de projetos, ele descreve osprocessos de gerenciamento de projetos e suas melhores práticas.
Considerando o disposto no guia PMBOK acerca do ciclo de vida dos projetos, julgue ospróximos itens.
19. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) No início do projeto, os riscos e asincertezas são baixos e seguem trajetória inversa à previsibilidade.
20. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A estrutura analítica do projeto (EAP),processo do grupo planejamento, expressa as entregas do trabalho a ser realizado.
21. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) Nos momentos de transição entre as fasesdo projeto, pode-se tomar a decisão de descontinuá-lo.
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Exercícios22. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A influência das partesinteressadas aumenta à medida que o projeto avança.
23. (CESPE/FUNPRESP/ESPECIALISTA/2016) As fases do gerenciamentode projeto — iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; eencerramento — determinam que atividades devem ser executadas em sequênciaou em paralelo, do início ao término do projeto.
24. (CESPE/FUNPRESP/ESPECIALISTA/2016) Nos projetos com mais deuma fase, é possível haver relações diferentes entre fases individuais, alterando-se,assim, o ciclo de vida do projeto, com exceção dos ciclos de vidapredeterminados, que são projetados para reagir a altos níveis de mudança eenvolvimento contínuo das partes interessadas.
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Exercícios25. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Considerando que o domínio deconhecimentos adequados e de habilidades para gerenciamento de um projetopodem contribuir para o alcance dos resultados desejáveis no âmbito desseprojeto, assinale a opção correta.
a) O escopo de um projeto deve ser definido e estruturado de forma global,porque, se o projeto for subdividido em pedaços ou pacotes de trabalho, issocomprometerá o alcance do resultado esperado.
b) O patrocinador de um projeto corporativo em um TRE é o presidente dotribunal, pois, sem o apoio da principal autoridade da organização, o projeto nãose concretiza.
c) Entre as habilidades desejadas de um gerente de projeto para dirigir e envolvera equipe na execução de tarefas, devem predominar as habilidades técnicas.
d) A fase inicial do ciclo de vida de um projeto começa com o planejamento dasações que darão sustentação à execução de uma estratégia.
e) Gestão de Integração de Projetos e Gestão de Aquisição de Projetos são áreasde conhecimento de gestão do PMBOK que englobam a identificação, a seleçãode projetos e o desenvolvimento de propostas.
66
Exercícios
26. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) De acordo com oPMBOK 5, concluído todo o trabalho técnico do projeto, aatividade que ainda deve ser realizada é
a) planejar a resposta aos riscos.
b) criar um plano de gerenciamento de pessoal.
c) criar um plano de encerramento do projeto.
d) validar o escopo.
e) terminar o registro das lições aprendidas.
27. (CESPE/DPU/TÉC. ASSUNTOS EDUC./2016) A gestãode projetos visa o controle de variáveis, como a incerteza.
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Exercícios28. (CESPE/DPU/TÉC. ASSUNTOS EDUC./2016) Na administração pública, em setratando de projetos de longo prazo, a delimitação dos prazos deve ser excluída pordificultar a execução das atividades propostas no planejamento previamente delineado.
29. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) A respeito dos conceitos adotados na área degerenciamento de projetos, assinale a opção correta.
a) O projeto é o resultado final de um conjunto de atividades e produtos elaborados porgerentes de projetos.
b) A estrutura analítica do projeto é um tipo de organograma que representa os diferenteselementos do grupo e as suas tarefas e responsabilidades.
c) O PMBOK é um documento normativo, elaborado pelo PMI, para ser usado, naíntegra, como modelo no gerenciamento de projeto.
d) A elaboração progressiva de projeto, referente ao trabalho em etapas e de modoincremental, não deve ser confundida com o aumento de escopo do projeto.
e) O gerenciamento de projetos é uma atividade temporária e progressiva que ocorrequando um projeto está em crise ou em risco de descontinuidade.
68
Exercícios30. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Assinale a opção em que sãoapresentadas as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordocom o PMBOK.
a) escopo do projeto, produtos, serviços, cronograma, entregas
b) integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,comunicações, risco e aquisições
c) planejamento, ação, verificação, retroalimentação, replanejamento, reação,verificação
d) iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento
e) projetos, processos, entradas, fluxos, ciclo de vida, fases, grupos de processos esaídas
31. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os escritórios diretivos paragerenciamento de projetos praticam um nível de controle bastante elevado.
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Exercícios32. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O gerenciamento de projetos inclui obalanceamento de restrições conflitantes do projeto que se limitam ao seu escopo, aotempo, ao custo e à qualidade.
33. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com relação à estrutura analítica de projeto(EAP), assinale a opção correta.
a) A EAP é o desmembramento hierarquizado das partes mais importantes do escopo detrabalho da equipe do projeto, com o intuito de alcançar o objetivo principal do projeto.
b) Durante a decomposição do escopo do projeto, deve-se evitar a opinião especializada,que tende a aumentar o volume de informações, o que gera dúvidas que atrapalham afinalização do trabalho.
c) A criação da EAP é um processo de junção das entregas em um só documento, o quefacilita a obtenção de uma visão consolidada de todo o projeto.
d) Na decomposição do escopo em partes menores, o pacote de trabalho fica de fora daelaboração da EAP, pois ele está ligado a aspectos gerenciais do projeto.
e) O principal benefício trazido pela elaboração da EAP é a visualização organizada do queserá entregue pelo projeto.
70
Exercícios34. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com base no PMBOK, assinale aopção correta:
a) Define-se parte interessada como uma ou mais pessoas cujos interesses serãoafetados positiva ou negativamente pelo resultado do projeto.
b) Os processos que abrangem o gerenciamento de projeto são agrupadosparcialmente dentro das cinco áreas de conhecimento.
c) O termo de abertura do projeto deve ser elaborado na área de conhecimentoplanejamento do projeto, contendo o nome do patrocinador e do gerente doprojeto.
d) Por se tratar de um evento com data de início e de término, um projeto deveter número de fases limitado, o que garante que as entregas aconteçam no prazodeterminado.
e) O guia PMBOK descreve os processos para o gerenciamento de projetos e osprocessos de gerenciamento de produtos, que devem ser observados pelo gerentede projeto.
71
Exercícios35. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) No que se refere à gestão deriscos, assinale a opção correta.
a) A nomeação do comitê de gestão de riscos, encarregado de desenvolvero processo de gestão de riscos, é de responsabilidade do presidente doTRE/RS.
b) A competência para alocar os recursos necessários para que a gestão deriscos aconteça é do comitê de gestão de riscos.
c) Para evitar-se que o tratamento de riscos gere elevado custo para asorganizações, deve-se escolher uma única maneira de tratá-los.
d) O risco se refere à certeza de que um evento irá acontecer, o que podecausar impacto positivo ou negativo nos objetivos organizacionais.
e) O tratamento apropriado do risco refere-se a sua completa eliminação;caso contrário, terá ocorrido falha no tratamento.
72
Exercícios36. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O controle do cronograma abrange amonitoração do andamento das atividades do projeto com vistas a atualizar seuprogresso, que, no caso de utilização de um método ágil de desenvolvimento,abrange a repriorização do plano de trabalho restante (backlog).
37. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os processos de iniciação, entre eles, odesenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser realizados nopadrão tático-estratégico e embutidos no nível de controle do projeto, visto que,antes de se iniciar o projeto, há a necessidade de que os requisitos de alto nívelsejam elucidados e o controle macro do projeto seja realizado também por partedos gestores da organização.
38. (CESPE/TJDFT/TÉCNICO/2015) O grupo de processos de execução éresponsável por monitorar, revisar e regulamentar o progresso e o desempenhodos projetos, bem como por identificar as áreas em que há necessidade demudanças.
73
Exercícios39. (CESPE/TJDFT/TÉCNICO/2015) A natureza temporal de projetosestá associada a sua curta duração, com início e fim definidos, e comobjetivos específicos de criação de produtos únicos, serviços ouresultados.
40. (CESPE/TJDFT/TÉCNICO/2015) O baixo potencial paramudanças significativas do plano de gerenciamento de projeto permiteque seu desenvolvimento ocorra como uma atividade bem definida erestrita à fase de iniciação do projeto.
41. (CESPE/TJDFT/TÉCNICO/2015) As necessidades sociais e osavanços tecnológicos são algumas das considerações estratégicasorganizacionais tipicamente usadas para justificar e viabilizar a realizaçãode projetos.
74
Exercícios42. (CESPE/TJDFT/TÉCNICO/2015) Os escritórios de gerenciamento deprojetos do tipo diretivo são aqueles que exercem papel consultivo para osprojetos, uma vez que tais escritórios fornecem modelos, melhores práticas,treinamentos, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos.
43. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Conforme o PMBOK 5, a diferençaentre a linha de base de custos e o orçamento de custos de um projeto érepresentada
a) pela conta de custos.
b) pelo valor do projeto.
c) pelas reservas para contingências.
d) pelas reservas de gerenciamento.
e) pela estimativa de custos do projeto.
75
Exercícios44. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Considerando-se que, em um projetocom duração de cinco meses, a probabilidade de que um evento de risco ocorra,em determinado mês, seja igual a 25%, é correto afirmar, de acordo com ogerenciamento de riscos do PMBOK 5, que a probabilidade de que esse eventoocorra durante o quinto mês do projeto é igual a
a) 15%.
b) 20%.
c) 25%.
d) 75%.
e) 5%.
45. (CESPE/TCE-RN/ASSESSOR/2015) A técnica de avaliação de qualidadedos dados sobre riscos tem o objetivo de determinar o grau, a quantidade ou ovolume de risco ao qual a organização ou o indivíduo está disposto a tolerar.
76
Exercícios46. (CESPE/TCE-RN/ASSESSOR/2015) O resultado do processo deidentificação das partes interessadas é o registro das partes interessadas,documento que contém informações de identificação, de avaliação e declassificação das partes interessadas.
47. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Caminho crítico é asequência de atividades que representa o caminho mais longo deexecução, que corresponde à menor duração possível de um projeto.
48. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) É atribuição dosgerentes de projetos a escolha dos projetos a serem iniciados, uma vez queesses profissionais são aqueles que conhecem os requisitos e recursosdisponíveis.
77
Exercícios49. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) O termo de aberturado projeto é desenvolvido na fase de planejamento, e deve preverdetalhadamente o cronograma e os custos do projeto.
50. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Em uma estruturaorganizacional do tipo matricial forte, o poder do gerente de projetossuplanta o dos gerentes imediatos dos colaboradores do projeto.
51. (CESPE/TELEBRAS/ENGENHEIRO/2015) Recomenda-se adotarum projeto com ciclo de vida preditivo quando não se tem umentendimento completo do escopo do produto.
78
Exercícios52. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Na administração de projetos, a estratégiade mitigar a ocorrência de riscos implica a adoção de medidas para eliminar as ameaças aoprojeto.
53. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) A declaração de escopo é um elementofundamental para a gestão de projetos, que permite ajustar as expectativas entre osinteressados no projeto.
54. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Na fase de planejamento, etapa comum aosmais conhecidos modelos de gestão de projetos, deve-se elaborar a estrutura analítica comobjetivo de facilitar o controle e o monitoramento do trabalho a ser desempenhado.
55. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) Entre as atividades rotineiras de umescritório de projetos de nível operacional, estão a definição e criação de metodologias,técnicas, métricas e ferramentas.
79
Exercícios56. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) Caso o gerente de um projeto necessiterecalcular a duração de sua execução, decidindo-se por analisar a sequência deatividades do cronograma com menor flexibilidade, a melhor técnica para essefim será o método do diagrama de precedência.
57. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) O caminho crítico de um projeto écalculado a partir das datas de início e término mais cedo e das datas de início etérmino mais tarde, para todas as atividades, sem que sejam consideradasquaisquer limitações de recursos. Assim, a sequência de atividades obtidarepresenta o caminho mais longo e determina a menor duração possível.
58. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) O índice de desempenho para término éuma métrica de desempenho de custos obtida pela razão entre o custo para seterminar o trabalho restante e o orçamento restante do projeto.
80
Exercícios59. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) As fases de um projeto são iniciação, planejamento,execução, controle e finalização, sendo cada uma delas marcada pela entrega de um oumais produtos, exceto a fase de planejamento, em que as ideias ainda são abstratas eapenas discussões gerais sobre o projeto são feitas.
60. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) O escritório de projetos, ou PMO (projectmanagement office), é um centro de apoio cujo objetivo é auxiliar no planejamento, nacondução, na organização, no controle e na finalização das atividades dos projetos.
61. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) O banco de dados de lições aprendidas é um doselementos utilizados como entrada do processo denominado planejar o gerenciamento daspartes interessadas.
62. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Na estimativa de custos de projetos, a aplicação datécnica Delphi pode melhorar a exatidão das referidas estimativas.
81
Exercícios63. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Na administração de projetos, o escopo doproduto faz parte do escopo do projeto, mas com ele não deve ser confundido. Oescopo do produto refere-se às características, ou seja, às especificaçõesfuncionais e técnicas do produto.
64. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os escritórios de projeto podem serestruturados em três níveis distintos, que são o operacional, o tático e oestratégico, de acordo com o incremento de responsabilidades que recebem.
65. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Uma instituição que deseje adotar aspráticas previstas no PMBOK deverá submeter-se à utilização de todos os cincogrupos de processos principais desse guia, além das nove áreas de conhecimentoscorrelatos e dos processos menores nele apresentados.
82
Exercícios66. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A criação da área de conhecimentoconhecida como gerenciamento de partes interessadas, que possui quatroprocessos, é uma das modificações introduzidas no PMBOK 5, que não existia naversão anterior.
67. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) No PMBOK 5, as categorias de grupos deprocessos de gerenciamento de projetos são as seguintes: grupo de processos deiniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e controle e deencerramento.
68. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Uma empresa que tenha optado porestabelecer um escritório de gerenciamento de projetos com um nível deinfluência alta e direta sobre os processos deve adotar a estrutura do tipo PMOde controle.
83
Exercícios69. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A estrutura organizacional de um projeto éconsiderada projetizada ou matricial forte se tiver como características alta autoridade dogerente de projetos, alta disponibilidade de recursos e tempo de dedicação integral dogerente de projeto.
70. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No ciclo de vida de um projeto típico, à medidaque o tempo avança, os riscos e as incertezas crescem, ainda que os custos das mudançastenham tendência de queda conforme o projeto vai sendo finalizado.
71. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No caso da implantação de um mesmo sistema deinformação em duas empresas por uma mesma equipe técnica, cada uma dessasimplantações é projeto distinto.
72. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) O sucesso de um portfólio é medido pelo grau deatendimento às necessidades e pelos benefícios gerados por ele.
84
Exercícios73. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Projetos não diretamenterelacionados podem ser incluídos em um mesmo portfólio.
74. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Ao construir a estrutura analíticado projeto (EAP), deve-se incluir o trabalho de gerenciamento do próprioprojeto.
75. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No método do diagrama deprecedência (MDP), se o desenvolvimento de um programa não puder serconcluído até que outro determinado programa tenha começado, tem-seum exemplo de relacionamento de término para início.
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Exercícios76. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Na matriz de responsabilidade de um projeto como uso de um gráfico RACI, um analista de sistema poderá ser designado como responsávelpela aprovação de uma atividade ou somente informado do resultado.
77. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) No grupo de processos de monitoramento econtrole, uma atividade típica é a realização da revisão pós-projeto ou de final de fase.
78. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) No gerenciamento da integração,o gerente de projeto deve estar atento para identificar e retirar das discussões os processosque não são exigidos no projeto específico.
79. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) O registro das partesinteressadas representa uma entrada do processo planejar o gerenciamento dos riscos ecoletar os requisitos.
86
Exercícios80. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) Conhecimento, desempenho epessoal são competências exigidas dos gerentes de projetos para a realização de umgerenciamento de projeto eficaz.
81. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) Em uma organização matricialfraca, o poder do gerente funcional é menor que do gerente de projeto.
82. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) O desenvolvimento do termo deabertura do projeto é uma das atividades realizadas dentro dos grupos de processos deplanejamento.
83. (CESPE/MEC/GERENTE DE PROJETOS/2015) As soluções de contorno sãodeterminadas durante o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos.
87
Exercícios84. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Segundo o guia PMBOK, SWOTé uma técnica de gerenciamento de projeto útil para identificar as causasdos riscos.
85. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Segundo o guia PMBOK, obrainstorming não pode ser considerado como exemplo de técnica decoleta de informações, com a finalidade de identificar erros.
86. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Influenciar osfatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou degerenciamento de configurações para que somente as mudançasaprovadas sejam implementadas está entre as atribuições do grupo deprocessos de monitoramento e controle.
88
Exercícios87. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Os projetos são normalmenteautorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas, entre as quaisestão a competitividade concorrencial e a consideração ambiental.
88. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) A maior parte do esforçodespendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dosfundos do projeto e o trabalho físico que é realizado.
89. (CESPE/MEC/GERENTE DE SUPORTE/2015) Na versão 5 do PMBOK, oescopo do projeto é definido na fase de iniciação do projeto.
90. (CESPE/MEC/GERENTE DE SEGURANÇA/2015) A identificação e ogerenciamento de riscos são atividades definidas na fase de execução do projeto.
89
Exercícios91. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) No gerenciamento doscustos do projeto, a estimativa de custos, realizada na fase inicial, deve serrefinada ao longo do projeto, o que aumenta a precisão dessa estimativa.
92. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) Um programa se caracterizapor projetos que se relacionam ainda que sejam de um mesmo cliente oufornecedor.
93. (CESPE/MEC/ADMINISTRADOR BD/2015) Independentemente dashabilidades das partes interessadas, o gerente de projetos deve promover umgerenciamento homogêneo das partes no projeto.
90
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
91
Gerenciamento de processos
O objetivo não é o abandono, tampouco uma mudança radical naestrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar osprocessos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com aestrutura organizacional.
• Cadeia de valor (Porter)
– Captura de processos e atividades que adicionam valor aoserviço ou produto entregue ao cliente.
– Conexões entre processos e entidades externas
– Fronteiras de processos
– Elimina vínculos desnecessários
– Produtos gerados tanto pela organização quanto pelosprocessos em si
– Ponta a ponta
92
BPM CBOK® v3.0
93
• Conceitos importantes
– Valor Agregado
– Handoff
– Gargalo
– Automatização
– Terceirização
– BPMN
– BI
– DW
– DM
Processos BPMN
94
Processos BPMN
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Cadeia de Valor
96
Cadeia de Valor
97
Cadeia de Valor
98
Cadeia de Valor
99
Gerenciamento de Processos
Tarefa
Atividade
Subprocesso
Processo
Macroprocesso
100
maiores gargalos
• primários (finalísticos)
• de suporte (apoio)
• de gerenciamento
Análise e melhoria de processos
101
Quando analisamos processos, é possível verificarmos três tipos de atividades:
Desperdício é uma
palavra que está associada
a qualquer atividade
humana que absorve
recurso, mas não cria
valor.
Assim devemos:
a) Aumentar o tempo das atividades que agregam valor
b) Otimizar o tempo dedicado a atividades que não agregam valor, mas são necessárias
c) Eliminar as atividades que não agregam valor e são desnecessárias = desperdício
Análise e melhoria de processos
• As etapas do MAMP envolvem:
– Identificação dos processos – SIPOC
– Mapeamento dos processos – JAD
– Monitoramento dos processos e seus resultados
– Identificação e priorização de problemas e suas
causas
– Ações corretivas, preventivas e de melhoria
– Sistema de documentação e procedimentos
operacionais.
102
Análise e Melhoria de Processos
• SIPOC
103
Análise e Melhoria de Processos
• Joint Application Design – JAD
104
Fluxograma
105
AS-IS vs. TO-BE
AS-IS
TO-BE
106
IGUAIS?!
Ferramentas
ENCONTRAR PROBLEMAS
• Pesquisas / inspeções / entrevistas
• Monitoração das reclamações
• Benchmarking
• Folha de verificação
PRIORIZAR
• Folha de verificação
• Pareto
• GUT
• Pesquisa de opinião
IDENTIFICAR CAUSAS
• Ishikawa
• 5 porquês
GERAR ALTERNATIVAS
• Benchmarking
• Brainstorming
• Brainwriting
• Pesquisa de opinião
IMPLEMENTAR A MELHORIA
• TO-BE
107
Implementação da melhoria
• Estabelecer INDICADORES
– Produtividade
– Qualidade
– Capacidade
– Tempo
• Estabelecer a polaridade– Quanto > melhor
– Quanto < melhor
• Estabelecer METAS – quantificação do indicador
108
Indicadores e metas
109
Qualidade
• Total Quality Management – TQM
• Kaizen
• CCQ
• ISO 9000
• PDCA
• Reengenharia
• CEP
• 6 Sigma
• Theory of Constrains – TOC
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BPM CBOK® v3.0
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• Object Management Group - OMG
• BPM CBOK® v3.0– Corpo comum de conhecimentos acerca de gerenciamento de processos
• CBPP
• BPM– Nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias,
estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitasvezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar,estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave depessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologiaspara entregar melhores produtos e serviços para os clientes.
• Valores, crenças, liderança e cultura– A prática de BPM e definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e
cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera,influenciando e guiando o comportamento e a estrutura organizacional.
BPM CBOK® v3.0
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BPM CBOK® v3.0
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BPM CBOK® v3.0
115
Diagrama: representação inicial do processo. Demonstra o fluxobásico focando as principais atividades e não trata exceções oufalhas no processo.
Mapa: um evolução do diagrama, acrescentado de atores, eventos,regras, resultados e um detalhamento do processo. Forneceinformações de maior precisão do desenho do processo.
Modelo: é a versão final da evolução do processo que traz um altograu de precisão e detalhamento do processo.
Vantagem: capacidade de execução do processo através de simulações, asquais geram informações que acercam o desempenho do processo, úteis paraanalisar/validar a execução do processo.
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BPM CBOK® v3.0
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Papéis
– Dono de processos
– Gerente de processos
– Analista de processos
– Designer de processos
– Arquiteto de processos
– Representante funcional
– Analista de negocios
– Especialista
– Patrocinador
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Governança em processos
– Conselho BPM
– Comitê de processos
– Escritório de processos
– Centros de excelência
BPM CBOK® v3.0
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Enterprise Process Management – EPM
Maturidade em processos
Ponto no qual os processos são explicitamente
definidos, administrados, medidos, controlados e
otimizados
Exercícios
121
Exercícios
122
1. O monitoramento é um aspecto do gerenciamentoexecutado no final do projeto, incluindo a determinação deações corretivas provenientes de necessidades internas.
2. Quando o cálculo do VPL resulta em um númeropositivo, aponta-se para a viabilidade do projeto, sendo osvalores mais próximos de zero – desde que ainda positivos –indicativos de maior viabilidade e lucratividade.
3. A responsabilidade de liderar e motivar, delegável, éinerente ao papel do patrocinador do projeto, figuraimportante que, por meio de seu apoio financeiro, lidera ebaliza os esforços da equipe de projetos.
Exercícios
123
4. A análise do Valor Monetário Esperado (VME) envolvendo a
premissa de risco neutro pode utilizar a árvore de decisão como
ferramenta e, ao apresentar um valor positivo, identifica uma
oportunidade.
5. A análise de cenário E-Se pode ser usada para preparar planos de
contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situações inesperadas.
Exercícios
124
6. A zona de baixo risco, cinza escuro, exige umapostura proativa no sentido de realizar acréscimos dareserva de contingência, a fim de mitigar os eventosnegativos.
Exercícios
125
7. O controle do engajamento das partes interessadas emum projeto pode ser combinado utilizando-se o nível deengajamento e a rede de poder/interesse com os stakeholders.
8. BPM é uma disciplina funcional que considera que osobjetivos organizacionais podem ser alcançados com maisêxito por meio da execução e implementação dos processos.
9. O propósito principal de uma organização, na visão deprocessos, é a geração de valor para o cliente por meio deseus produtos e/ou serviços, seja ela pública ou privada.
Exercícios
126
10. Processos intensivos em conhecimento são, em geral,mais fáceis de automatizar, tendo em vista a capacidadeinteligível de softwares de BI.
11. Um mapa apresenta mais elementos quando comparadoa um diagrama, podendo crescer, evoluir e amadurecer nocontexto da gestão de processos.
12. Arquitetura de negócios e arquitetura de processospodem, em certa instância, equivaler-se, pois ambas lidamcom o “como” do negócio.
Exercícios
127
13. Abordagens de modelagem de processos podem ser
do tipo top-down, middle-out ou bottom-up, a chave é
determinar o propósito do esforço de modelagem e,
então, aplicar a abordagem que mais se encaixa nesse
propósito.
14. A terceirização de processos ocorre durante a fase de
análise do ciclo de BPM.
Exercícios
128
15. (CESPE/TRE-PE/TÉCNICO/2016) O gerenciamento de processos
a) limita-se a aspectos internos da organização que estejam sob aresponsabilidade de seus proprietários.
b) identifica os processos de negócio apenas, sendo as demais atividadesrealizadas pelos proprietários das tarefas do processo.
c) realiza a melhoria dos processos já desenhados e documentados, sem osquais não é possível iniciar um projeto de BPM.
d) identifica, desenha, executa, documenta, mede, monitora e controla etambém melhora os processos de negócio na organização.
e) constitui uma atividade que contém vários processos que podem serdivididos em tarefas.
Exercícios
129
16. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) De acordo com oCBOK 3, o gerenciamento de processos de negócio
a) trata o que, onde, quando, por que, como e por quem otrabalho é realizado.
b) trata parte do trabalho com as respectivas correlações dasatividades ao longo das funções de negócio.
c) dispensa investimentos nas capacidades de negócio.
d) é uma prescrição de estrutura de trabalho, de metodologiaou de um conjunto de ferramentas.
e) dispensa a implementação de novos papéis eresponsabilidades.
Exercícios
130
17. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) Acerca de gerenciamento dedesempenho de processos, assinale a opção correta.
a) A capacidade de realizar e obter os resultados esperados estádiretamente relacionada ao nível de autoridade do gestor do processo.
b) A medida associada ao trabalho ou saída do processo desempenhado ébaseada nas dimensões tempo, custo, capacidade e qualidade.
c) Indicador é uma representação complexa de um processo e deve sercomparado com um objetivo declarado.
d) Alinhamento, responsabilidade e despadronização são característicaspara indicadores de desempenho de processos.
e) O gerenciamento se inicia com o desenho do processo, para que sesaiba claramente o que será monitorado.
Exercícios
131
18. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Com relação ao gerenciamento deprocesso de negócio, assinale a opção correta.
a) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizações modelam seusprocessos visando otimizá-los por meio da situação proposta (TO-BE), pois asituação atual (AS-IS) já se mostra insuficiente, devendo ser descartada pelogestor de processos.
b) A gestão de processos de negócio representa um conjunto de iniciativas queimplicam projetos ou ações de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, taiscomo Seis Sigma e Lean.
c) Diagramas apresentam maior abrangência e detalhamento dos processos denegócio do que o mapeamento, o qual permite identificar e entender as principaisatividades do processo.
d) O mapeamento de processos provê informação necessária para que gestorestomem decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações denegócio, de forma a atingir os objetivos estabelecidos pela organização.
e) A representação simplificada de um processo de negócio, seja ele existente ouproposto, é o produto da modelagem de processos.
Exercícios
132
19. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Os processos que fornecem valor a outros processos em
detrimento do cliente são considerados processos de suporte. Esses processos não entregam valor ao
cliente.
20. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Com base no CBOK 3, assinale a opção correta acerca das
características de um gerenciamento eficaz quando se utilizam indicadores de desempenho de processos.
a) Os indicadores de desempenho de processos não fornecem padrões e(ou) tendências para a medição
de processos.
b) Um indicador de desempenho de processo não tem, necessariamente, um dono de processo ou um
gerente de processo responsável pela definição, monitoramento e controle.
c) O impacto dos indicadores de desempenho de processos pode ser aumentado quando se fixam
compensações ou incentivos.
d) Os indicadores de desempenho de processos não devem mudar a forma como a organização se avalia.
e) Deve-se estimular o surgimento de muitos indicadores de desempenho de processos, variáveis e
informações, de forma a abranger todo ou parte do processo medido.
Exercícios
133
21. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A cadeia de valor enfatiza processos eatividades que adicionam valor ao serviço ou ao produto do cliente.
22. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O modelo TO-BE deve ser criadoquando se deseja conhecer o estado atual dos processos de determinado negócio.
23. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) De acordo com o guia paragerenciamento de processos de negócio, os processos podem ser classificados emprodutivos, de suporte e de gestão.
24. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os processos de negócio, classificados emprocesso primário e processo desenvolvedor, são atividades que agregam valoraos produtos destinados aos clientes ou gerenciam outros processos.
Exercícios
134
25. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A designação clara de propriedade do processo,bem como a autoridade para propiciar mudanças, são fatores-chave de sucesso nogerenciamento de processos de negócio.
26. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Os arquitetos de negócios definem como umproduto ou serviço é construído e entregue, ao passo que os arquitetos de processosdominam capacidades de negócio e desenvolvem modelos de negócios em um nível deabstração mais alto.
27. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) BPM é uma concepção que une gestão de negóciose TI, com ênfase na otimização dos resultados das organizações por meio da melhoria dosprocessos de negócios.
28. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Situações em que uma restrição de capacidade éidentificada e gera uma fila são consideradas variações de regras de negócio.
Exercícios
135
29. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) O CBOK 3 definetransformação de processo como
a) evolução corretiva e não planejada de um processo de negócio.
b) evolução eventual e não planejada de um processo de negócio.
c) eliminação de um processo de negócio, com a utilização deuma metodologia claramente definida.
d) formalização de um novo processo de negócio, com autilização de uma metodologia claramente definida.
e) evolução planejada de um processo de negócio, com autilização de uma metodologia claramente definida.
30. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) A minimização dehandoffs e o desenho por intermédio de atividades de agregaçãode valor são princípios de desenho de processos.
Exercícios
136
31. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) O custeio baseado em atividades é ummétodo que altera custos e pode eliminá-los, fornecendo dados sobre como oscustos são efetivamente consumidos no processo.
32. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Os donos de processos são responsáveispelas ações quando os limites acordados de desempenho do processo sãoultrapassados; os donos do negócio, por sua vez, são responsáveis pelos serviçosde melhoria de processos e, por essa razão, tais serviços não são oferecidos peloescritório de processos.
33. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Na arquiteturaorganizacional orientada a processos, a função do analista de negócio é analisar asnecessidades tecnológicas, avaliar os processos atuais, propor soluções e sugerirmelhorias, além de apoiar os donos dos processos com informações relevantespara a tomada de decisão, quando for constatada a necessidade de mudança.
Exercícios
137
34. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A gestão de processos mantémmaior enfoque no produto ou no serviço oferecido aos clientes daorganização, que na forma pela qual o trabalho é realizado.
35. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A gestão por processo é ummodelo transfuncional do negócio em que se adota uma arquiteturaintegrada de processos.
36. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A identificação de pontos deatenção no processo como passagens de responsabilidade que geramdesconexão é um dos objetos da análise de processos.
Exercícios
138
37. (CESPE/TRE-MT/ANALISTA/2015) No que diz respeito à gestão deprocessos, especialmente ao mapeamento de processos para criar uma cultura deeficiência e eficácia operacional que promova ganhos de desempenho eresultados, assinale a opção correta.
a) A definição de uma gestão orientada por processos acentua as atividades decomando e controle dos gestores em relação às pessoas e equipes que realmenteexecutam os processos.
b) Diagramas, mapas e modelos possuem a mesma finalidade em umamodelagem de processos, sendo, portanto, considerados termos sinônimos epodendo ser aplicados em todas as fases do mapeamento.
c) Colher informações, realizar cálculos, verificar probabilidades e analisar dadossão relevantes para o estabelecimento de estratégias de melhoria de processos.
d) Todas as tarefas e atividades independentes, se devidamente mapeadas eidentificadas como imprescindíveis para a instituição, são consideradas processos.
e) As leis, doutrinas e as jurisprudências referentes aos assuntos de um tribunalsão recursos materiais utilizados para elaboração dos serviços prestados aocidadão.
Exercícios
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38. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Os processos desuporte ou de apoio são caracterizados pelo vínculo marcante com a visãofuncional tradicional e por não entregarem valor diretamente ao cliente.
39. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) Os processos de uma instituiçãoque objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizara cadeia de valor são conhecidos como processos primários.
40. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) O BPMN (businessprocess model and notation) apresenta um conjunto robusto de símbolospara modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio, ao passoque o diagrama de atividades da UML é utilizado para analisar e desenharsistemas e, também, para modelar processos de negócio.
Exercícios
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41. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Os core processes, tambémdenominados processos primários ou essenciais, tendem a expressar a cadeia devalor das organizações quando agrupados a outros processos da mesma natureza,propiciando uma visão abrangente acerca da criação de valor aos clientes.
42. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Os conceitos relacionados à gestãode processos organizacionais incluem as técnicas de brainstorming, melhoriacontínua, mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da reengenharia,realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, é possívelpromover a medição de custos, resultados e produtividade.
43. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A efetividade de um processoorganizacional está relacionada com a sua capacidade de se manter estável,tornando-se referência, o que facilita a aplicação do conceito de melhoriacontínua do processo.
Exercícios
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44. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A avaliação de um processo de negócios por analistas desistemas com foco em automação denomina-se modelagem técnica e conta com umrefinamento maior que o do modelo redesenhado.
45. (CESPE/MEC/ANALISTA/2015) Atingir objetivos externos é meta das organizaçõesestruturadas por processos, sendo os trabalhadores e os recursos organizados em função daoperação completa.
46. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Diagramas, mapas e modelos de processosse distinguem, principalmente, por seus propósitos, pelo volume de informação de que dispõeme por serem elaborados em diferentes momentos e estágios de conhecimento sobre o processo.
47. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A modelagem de processos ocorre,basicamente, nos cenários futuro (to be) e como deveria ser (should be).
Exercícios
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48. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) As atividades que compõem um processopodem ser subdivididas em ativas e latentes.
49. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) Assinale a opção correta a respeito da gestão deprocessos de negócio (BPM – business project management).
a) A atividade de levantamento dos principais pontos fracos dos processos em uso em umaorganização faz parte da etapa de planejamento do ciclo do BPM.
b) Entender o ambiente externo e interno, além da estratégia organizacional, é atividadeexecutada na fase de modelagem de processos de negócios.
c) Na modelagem de processos do estado atual, cria-se um ambiente de discussão entrepartes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão.
d) Todas as atividades envolvidas no ciclo BPM são apoiadas pela área de tecnologia dainformação, isto é, necessitam de um computador para serem executadas.
e) Um processo de negócios gerenciado é aquele que o proprietário pode modificá-lo,enquanto as partes envolvidas podem visualizá-lo.
Exercícios
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50. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) Tendo em vista que informação constitui o principalinsumo para a mensuração do desempenho, o processo de medição deve garantir que talinformação atenda aos requisitos de precisão, exatidão, completude, temporalidade einadaptabilidade, de modo a não comprometer a qualidade e confiabilidade do indicador.
51. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) O escritório de processos podeser planejado para ter um papel autoritário, sendo implementado por meio de um espectroque vai da intervenção à influência. No que tange à intervenção, o escritório controlará asoutras unidades de negócio em suas iniciativas de gestão de processos, ao passo que, noque tange à influência, agirá direcionando o comportamento das unidades de negócio.
52. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) O escritório de processos deveassumir o controle das responsabilidades dos gerentes de linha e, consequentemente, asresponsabilidades das unidades de negócios são centralizadas no gerente do escritório deprocessos, que assume a liderança para verificar as ações e as iniciativas tomadas noâmbito da organização.
Exercícios
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53. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Ao decidirrealizar a reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa estáagindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seusprocessos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenhariasem fracionar um processo organizacional.
54. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) O gestor de processos, noâmbito da administração pública, deve dar atenção especial àqueles queultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente naexecução de políticas públicas.
55. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Controle estatístico de processoe amostragem de aceitação são métodos de verificação da qualidade deuma amostra de um produto ou serviço.
Exercícios
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56. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Uma das etapas para se estudar um processoprodutivo consiste no levantamento detalhado de todas as fases do trabalho que cadaindivíduo executa na organização.
57. (CESPE/MPOG/TÉC. NÍVEL SUPERIOR/2015) Não se recomenda a utilização debenchmarking para a identificação de possíveis melhorias em um processo devido àsespecificidades de cada negócio.
58. (CESPE/MPOG/ENGENHEIRO/2015) O diagrama de Pareto é uma ferramentautilizada no gerenciamento de escopo para definir e controlar o que está e o que não estáincluído no projeto.
59. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Escritório de processos é umaunidade de negócios que administra, dá suporte e fomenta o BPM (business processmanagement) em toda a organização.
Exercícios
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60. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A principal desvantagem datécnica de análise de custo é que ela não permite a identificação de atividades quenão agregam valor.
61. (CESPE/TRT8/TÉCNICO/2016) Na fase do planejamento do ciclo PDCA:
a) realiza-se uma verificação bem detalhada do alcance dos objetivos.
b) os resultados obtidos são monitorados e confrontados com os resultadosprevistos no planejamento.
c) é necessário realizar todas as atividades que foram previstas no plano de ação.
d) é necessário executar as ações previstas nas avaliações e nos relatórios relativosaos processos e, quando necessário, traçar novos planos de ação para melhorar oupadronizar esses processos.
e) são estabelecidos os objetivos e definidas as metas para a execução do plano deação.
Exercícios
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62. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) Tendo em vista que há diversostipos de fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerentedeve escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua formade conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo.
63. (CESPE/MPOG/TÉC. NÍVEL SUPERIOR/2015) A melhoriacontínua de um processo se baseia na entropia, que é uma das principaismotivações para identificação de necessidades de melhoria e umacaracterística própria de todos os sistemas.
64. (CESPE/TRE-GO/ANALISTA/2015) Propostas de melhoria deprocesso têm por objetivo a evolução incremental do processo,diferentemente de propostas de redesenho, com as quais se buscammudanças mais abrangentes.
Exercícios
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Considerando a notação BPMN (business process model and notation),
julgue o próximo item.
65. (CESPE/MEC/ANALISTA DE PROCESSOS/2015) Com exceção
do subprocesso por evento, todos os demais subprocessos são ligados aos
processos por intermédio do fluxo sequencial.
66. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) O termo métrica, usado em BPM,
representa, de forma simples e intuitiva, medida ou indicador para facilitar
a interpretação dessa medição quando comparada a uma referência ou
alvo.
Exercícios
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67. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) No início da análise deprocesso, recomenda-se a profissionais de BPM (business process management) arealização de workshops de apresentação e de nivelamento de conhecimentos eexpectativas com os principais envolvidos no projeto.
68. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Brainstorming, modelagemem tempo real com software específico e scripts de cenários e roteiros sãotécnicas utilizadas como auxiliares na definição de melhorias para o processoatual (as is).
69. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A técnica de redução deatividades de handoffs e a de análise de atividades com adição de valor, que utilizacomo insumo o processo atual (as is), são mutuamente excludentes.
Exercícios
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70. (CESPE/MPOG/ANALISTA/2015) A análise do processo As-Is,
com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso
acontece porque as handoffs entre as atividades se comportam de forma
distinta entre a análise do processo As-Is e a do To-Be.
71. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) Um processo de negócio é
basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer
fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes.
Exercícios
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72. (CESPE/DEPEN/AGENTE/2015) A parte referente a atividades é
a de menor nível de complexidade entre as que compõem um
mapeamento de processo.
73. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A análise de ciclo de
tempo possibilita conhecer o tempo total de realização das atividades de
um processo, que consiste na medida das atividades desde o momento da
entrada (input) até o momento da criação da saída (output).
