MONOGRAFIA Estudo Comparativo de Soluções Em Software Para o Gerenciamento de Projetos e Sua Aderência Ao PMBoK

VIVIANE EMILHANA COSTA

ESTUDO COMPARATIVO DE SOLUES EM SOFTWARE PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA ADERNCIA AO PMBOK

Monografia de graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL

2007



Monografia de graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

rea de concentrao: Engenharia de Software

Orientador: Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga


2007

Ficha Catalogrfica preparada pela Diviso de Processo Tcnico da Biblioteca Central da UFLA

Costa, Viviane Emilhana

Estudo Comparativo de Solues em Software para o Gerenciamento de Projetos e sua Aderncia ao PMBOK / Viviane Emilhana Costa Minas Gerais, 2007.

Monografia de Graduao Universidade Federal de Lavras. Departamento de Cincia da Computao.

1. Gerncia de Projetos. 2. PMBOK. 3. Software de Gerenciamento de Projetos. I. COSTA, V. E. II. Universidade Federal de Lavras. III. Ttulo.



Monografia de graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

Aprovada em 31 de julho de 2007

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Prof. M. Eng. Paulo Henrique de Souza Bermejo

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Prof. Dr. Plnio de S Leito Jnior

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Prof. Dr. Guilherme Bastos Alvarenga (Orientador)


2007

Dedico este trabalho aos meus amados pais Voli Jos Costa e Deize Francisca de Souza Costa, aos quais devo todo meu respeito e gratido. Obrigada pelo apoio e confiana ao

longo desses anos e, sobretudo, por vocs existirem e fazerem parte da minha vida.

Em primeiro lugar agradeo a Deus por ter estado sempre ao meu lado, iluminando meus passos e indicando o caminho certo.

A minha famlia linda: meus pais Voli e Deize, minhas irms Vanessa, Valria e Slvia Vitria e meu sobrinho Joo Pedro pelo amor e carinho. Vocs so a base de tudo!

Ao Dani, meu grande e eterno amor. Obrigada pela compreenso, fora, carinho e amor ao longo dessa caminhada. A vitria nossa! Eu te amo amorzo!

Aos colegas de sala pelo companheirismo e amizade ao longo desses anos. Aprendi muito com vocs!

Aos meus professores pelo conhecimento que buscaram transmitir. A famlia SWFactory pela oportunidade dada. Vocs contriburam muito para o meu

crescimento como profissional e de certa forma pessoal tambm. Ao meu orientador, professor Guilherme Bastos Alvarenga, pelo apoio e confiana que

tornaram possvel esse trabalho.

A Universidade Federal de Lavras e ao Departamento de Cincia da Computao pelas oportunidades. Ningum consegue o que deseja por si s!

Enfim, a todos que contriburam para essa minha conquista, que torceram e que acreditaram em mim. Obrigada!

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RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo comparativo de algumas das principais solues em software para o gerenciamento de projetos, avaliando o atendimento s boas prticas propostas no Guia de Conhecimento em Gerncia de Projetos, PMBOK. Os pacotes de software escolhidos para a avaliao foram o Primavera Project Management, o MS Project e o netOffice. Foi utilizada a diviso de reas principais do PMBOK como fonte para posicionar as diferentes ferramentas com as necessidades prticas. Avaliou-se o atendimento de cada software nas nove reas de gerenciamento de projetos que esto distribudas em cinco grupos de processos, a saber: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Para cada grupo de processos foram identificados critrios de acordo com as entradas, ferramentas e sadas descritas. Verificou-se atravs das funcionalidades avaliadas que cada software se sobressaiu em alguns determinados critrios. Nenhum deles se adequou completamente ao PMBOK, mostrando que ainda h muita evoluo necessria para que as solues em software para a automatizao do gerenciamento de projetos seja completa, sob o paradigma de gerenciamento de projetos do PMBOK.

Palavras-chave: gerncia de projetos, PMBOK, software de gerenciamento de projetos.

COMPARATIVE STUDY OF SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT AND ITS ADHERENCE TO THE PMBOK

ABSTRACT

A comparative study of some of the main software project management, in agreement with the good practices, proposed in the PMBOK is done. The chosen software set for evaluation were the Primavera Project Management, MS Project and the netOffice. The different solutions are evaluated based if it support or not each of the main areas of PMBOK recommended practice. The nine areas of project management are distributed in five groups of processes: initiation, planning, execution, monitoring and control and closing. For each process group, the mandatory features were identified and used to evaluated how much that is compliant with the PMBOK. None from the chosen software evaluated is complete, by the PMBOK expectation. This result indicates there are many things to implement, in order to establish a good solution in software to facilitate the PMBOK use nowadays.

Key-Words: project management, PMBOK, software project management.

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

1. INTRODUO ..................................................................................... 1 1.1. Motivao ..........................................................................................................1 1.2. Objetivos ............................................................................................................3

1.2.1. Objetivos Gerais .........................................................................................3 1.2.2. Objetivos Especficos..................................................................................3

1.3. Metodologia .......................................................................................................3 1.3.1. Primeira Etapa ............................................................................................3 1.3.2. Segunda Etapa ............................................................................................4

1.4. Estrutura do Trabalho .........................................................................................4

2. GERNCIA DE PROJETOS ............................................................... 5 2.1. Conceitos ...........................................................................................................5 2.2. Relevncia..........................................................................................................7

3. BREVE DESCRIO DO PMBOK.................................................. 12 3.1. Objetivo ...........................................................................................................12 3.2. Estrutura...........................................................................................................13

3.2.1. Grupos de Processos .................................................................................14 3.2.2. reas de Conhecimento ............................................................................16

4. AVALIAO DAS SOLUES EM SOFTWARE DE GP SEGUNDO O PMBOK.............................................................................. 22

4.1. Consideraes Iniciais ......................................................................................22 4.2. Software de Gerenciamento de Projetos............................................................22 4.3. Definindo o Mtodo de Avaliao ....................................................................24 4.4. Modelo da Avaliao........................................................................................25

4.4.1. Grupo de Processos de Iniciao ...............................................................25 4.4.2. Grupo de Processos de Planejamento ........................................................28 4.4.3. Grupo de Processos de Execuo ..............................................................32 4.4.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle ....................................35 4.4.5. Grupo de Processos de Encerramento .......................................................38

4.5. Resultado da Avaliao ....................................................................................39

5. CONSIDERAES FINAIS .............................................................. 42 5.1. Concluso do Trabalho .....................................................................................42 5.2. Trabalhos Futuros.............................................................................................43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................... 44

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Apndice A Planilha de Avaliao dos Processos de Iniciao ............. 46

Apndice B Planilha de Avaliao dos Processos de Planejamento...... 47

Apndice C Planilha de Avaliao dos Processos de Execuo ............ 49

Apndice D Planilha de Avaliao dos Processos de Monitoramento e Controle ...................................................................................................... 50

Apndice E Planilha de Avaliao dos Processos de Encerramento .... 52

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LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 - Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI, 2006)) ................................................................................................................................8 Figura 3.1 Project Management Body of Knowledge (Fonte: (Ferraz, 2004))..........14 Figura 3.2 Ligaes entre grupos de processos numa fase (Fonte: (Sato, 2004))......15 Figura 3.3 Nveis de atividade no framework do PMBOK (Fonte: (Ferraz, 2004)) ..16 Figura 4.1 Grfico do Resultado da Avaliao (Fonte: A Autora)............................41 Figura A.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de iniciao (Fonte: A Autora) ...........................................................................................................................46 Figura B.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (i) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................47 Figura B.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (ii) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................47 Figura B.3 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iii) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................47 Figura B.4 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (iv) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................48 Figura B.5 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (v) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................48 Figura B.6 Avaliao dos pacotes de software nos processos de planejamento (vi) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................48 Figura C.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (i) (Fonte: A Autora) .......................................................................................................................49 Figura C.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de execuo (ii) (Fonte: A Autora) .......................................................................................................................49 Figura D.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (i) (Fonte: A Autora)........................................................................................50 Figura D.2 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (ii) (Fonte: A Autora) ......................................................................................50 Figura D.3 Avaliao dos pacotes de software nos processos de monitoramento e controle (iii) (Fonte: A Autora) .....................................................................................51 Figura E.1 Avaliao dos pacotes de software nos processos de encerramento (Fonte: A Autora)...........................................................................................................52

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LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 Modelo de avaliao e atribuio de notas (Fonte: A Autora) ................25 Tabela 4.2 - Avaliao do grupo de processos de iniciao (Fonte: A Autora)............26 Tabela 4.3 Processos do grupo de planejamento (Fonte: A Autora).........................28 Tabela 4.4 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo A) (Fonte: A Autora) ...........................................................................................................................29 Tabela 4.5 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo B) (Fonte: A Autora) ...........................................................................................................................29 Tabela 4.6 Processos do grupo de execuo (Fonte: A Autora) ................................32 Tabela 4.7 Avaliao do grupo de processos de execuo (Fonte: A Autora)...........33 Tabela 4.8 Processos do grupo de monitoramento e controle (Fonte: A Autora).....35 Tabela 4.9 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo A) (Fonte: A Autora)...........................................................................................................36 Tabela 4.10 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo B) (Fonte: A Autora)......................................................................................................36 Tabela 4.11 Avaliao do grupo de processos de encerramento (Fonte: A Autora).38 Tabela 4.12 Resultado da Avaliao (Fonte: A Autora) ............................................40

1. INTRODUO 1.1. Motivao

A necessidade de novos mercados e a busca por um crescimento contnuo das empresas tornou a gesto de projetos requisito bsico para a sobrevivncia dentro da comunidade global, sendo este uma premissa para a sobrevivncia e garantia de crescimento (CZELUSNIAK et al., 2005).

Segundo o francs Hubert Landier, professor do Institut dtudes Politiques de Paris e diretor da revista Management et Conjoncture Sociale, o ator principal da vida econmica do planeta daqui a alguns anos ser o projeto e no mais a empresa. Cada projeto, de acordo com o seu status, envolver outras empresas, que se ocuparo de partes especficas do projeto.

A partir dessa viso percebe-se que a importncia da utilizao de mtodos,

tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos cada dia mais reconhecida em todas as reas da atividade humana: organizaes, comunidade e pessoas; tanto no setor pblico quanto no setor privado. Na rea de software e tecnologia da informao (TI) o gerenciamento de projetos assume a cada dia uma importncia maior. Isto se deve, em parte, constatao de que parte significativa do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m gerncia de projetos ou, algumas vezes, por uma ausncia completa de gerenciamento (GMP, 2006).

De acordo com Czelusniak et al. (2005), nebulosa a forma como a gesto de projetos executada dentro do contexto organizacional, sejam eles projetos de melhorias nos processos, produtos diferenciados para clientes especficos, novos produtos a serem lanados no mercado, entre outros. Este assunto altamente relevante pelo fato de que cada empresa, em determinado instante, cria ou adapta uma metodologia para atender a

uma determinada situao, fazendo com que as ferramentas de software existentes no mercado no atendam suas necessidades.

A necessidade de adaptao da empresa ou parte dela ferramenta, atropelando processos industriais e normas internas procedimentadas, pode gerar problemas administrativos e atrasos em sua linha de produo. Quando estes problemas no so adequadamente gerenciados, a qualidade do produto final pode ser comprometida, a

expectativa do cliente pode no ser atendida, e a equipe que precisa conviver com

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ansiedades e conflitos durante o ciclo de vida do projeto pode ter sua produtividade reduzida (CZELUSNIAK et al., 2005).

Com o aumento da ateno s sistemticas de gerncia de projetos nas organizaes, as ferramentas que visam a auxiliar na implementao destas sistemticas

tambm tm sua importncia expandida (VIGAS, 2005). Os gerentes de projetos devem trabalhar em conjunto com a equipe para garantir o sucesso do projeto. As ferramentas ajudam a facilitar o trabalho dos gerentes de projetos garantindo que o trabalho seja feito melhor, pela sua equipe, buscando evitar surpresas e permitindo desenvolver novas tcnicas. Assim, torna-se possvel antecipar erros para correo, agilizar as decises e aumentar o controle do gerente para orientar em revises,

disponibilizar os oramentos antes do comeo do projeto e contratar pessoas, facilitando os prximos projetos. Dessa forma, prope-se aos gerentes a utilizao de uma ferramenta de gerenciamento de projetos com intuito de aumentar as chances de sucesso e diminuir os riscos e o custo, alm de buscar entregar os projetos no tempo estimado.

Hoje existem instituies especficas para o apoio ao gerenciamento de projetos. Por exemplo, o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association). Elas fornecem regras ou conselhos para ajudar no sucesso de projetos gerenciados. Toda ferramenta para gerenciamento de projetos que seja de utilidade geral deveria atender de alguma forma s diretrizes dessas instituies (LACY, 2006).

Muito tem sido feito e estudado em busca de uma rea e disciplina de Gerncia de Projetos consolidada e bem entendida. Uma iniciativa importante na rea o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI). Este guia rene as boas prticas reconhecidas amplamente no gerenciamento de projetos. O PMBOK tem sido amplamente e mundialmente aceito como guia de qualidade no gerenciamento de projetos.

Por outro lado, solues em software como ferramentas para o auxlio na conduo do gerenciamento de projetos so cada vez mais importantes. Uma ferramenta de software ajuda que o processo de gerenciamento de projetos da empresa seja utilizado por todos de forma padronizada, contnua e gil. Consequentemente, a avaliao das solues em

software para o gerenciamento de projetos quanto sua aderncia ao PMBOK se faz necessria.

Neste trabalho, foram utilizadas as principais reas de conhecimento do PMBOK como fonte para posicionar as diferentes ferramentas com as necessidades prticas

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sugeridas pelo guia. Avaliou-se o atendimento dos pacotes de software nas nove reas de gerenciamento de projetos (integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies de projeto) que esto divididas em cinco grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.

1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivos Gerais

Objetiva-se com este trabalho realizar um estudo das principais solues em software para o gerenciamento de projetos hoje existentes: identific-las e avali-las quanto sua aderncia ao PMBOK.

1.2.2. Objetivos Especficos Trata-se de verificar se essas solues permitem a automatizao das atividades,

atravs de ferramentas e tcnicas, entradas e sadas, conforme as boas prticas de gerenciamento de projetos propostas no Guia de Conhecimento em Gerncia de Projetos, PMBOK.

1.3. Metodologia A classificao dos tipos de pesquisa varia de acordo com o enfoque dado, segundo

interesses, condies, campos, objetivos, etc. Cabe ao pesquisador a escolha do mtodo que melhor se aplique.

A metodologia aplicada ao desenvolvimento deste trabalho foi dividida em duas etapas apresentadas a seguir.

1.3.1. Primeira Etapa Esta primeira etapa constituiu-se na pesquisa e estudo da rea de Gerncia de

Projetos com destaque para o PMBOK e tambm no levantamento das solues em software para o gerenciamento de projetos bem como suas principais funcionalidades.

Foi utilizada a pesquisa bibliogrfica como abordagem metodolgica desta fase. A pesquisa bibliogrfica tem por finalidade principal formar uma consistente base

mental a partir daquilo que existente. Portanto, proporciona uma ampla aquisio de

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conhecimentos para o entendimento substancial do assunto, viabilizando ao pesquisador ousar ao propor novos argumentos que justifiquem as descobertas (JUNG, 2004).

A pesquisa bibliogrfica sustentou-se basicamente na terceira edio do PMBOK, livros, artigos e contedos disponveis na Internet.

1.3.2. Segunda Etapa Esta etapa constituiu-se do estudo comparativo entre as solues em software para

o gerenciamento de projetos. O estudo foi realizado abordando as funcionalidades de cada um dos pacotes de software levantados na primeira etapa e sua aderncia s reas de conhecimento bem como os processos contidos no PMBOK.

Quanto aos objetivos, esta etapa se caracterizou como pesquisa descritiva. De acordo com Gil (2002) a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinadas populaes ou fenmenos. Uma de suas caractersticas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionrio e a

observao sistemtica. Destacam-se tambm na pesquisa descritiva aquelas que visam a descrever

caractersticas de grupos (idade, sexo, procedncia etc.), como tambm a descrio de um processo numa organizao, o estudo do nvel de atendimento de entidades, levantamento de opinies, atitudes e crenas de uma populao, etc (GIL, 2002).

1.4. Estrutura do Trabalho O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma:

No captulo 2, feita uma reviso bibliogrfica sobre o Gerenciamento de Projetos;

No captulo 3 apresentado o Project Management of Knowledge (PMBOK) bem como as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e grupos de processos;

O captulo 4 se dedica avaliao das solues em software para o GP com base no PMBOK, identificando a metodologia utilizada e o resultado da

avaliao;

O captulo 5 refere-se s consideraes finais do trabalho.

2. GERNCIA DE PROJETOS 2.1. Conceitos

Para Dinsmore (1992), gerncia de projetos a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas, necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto.

Em uma definio semelhante, para Lewis (1995), o gerenciamento de projetos consiste no planejamento, na programao e no controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.

Sato (2004) acrescenta que o gerenciamento de projetos o planejamento, organizao, monitorao e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivao de todos os envolvidos para atingir os objetivos do projeto de forma segura e dentro dos critrios acordados de tempo, custo e desempenho. Contm a quantidade total de tarefas de liderana, organizao da liderana, tcnicas de liderana e medidas de liderana para o desempenho de um projeto.

Focalizando-se na rea de Software, Pressman (1995) diz que o gerenciamento de projetos de software uma tarefa de fundamental importncia no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto no visto como uma etapa clssica do processo de desenvolvimento uma vez que ele acompanha todas as etapas, da concepo obteno do produto.

Ainda para Frame (1995) o gerenciamento de projetos tambm est baseado em muitos dos princpios da administrao geral; por isso, tambm envolve negociao,

soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo de estrutura organizacional.

De acordo com Torreo (2005), a gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do custo orado, com nvel de desempenho

adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao.

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Segundo Pfleeger (2004), diferentes aspectos de um projeto podem afetar o esforo, o custo e o cronograma requeridos, assim como os riscos envolvidos. Os gerentes mais bem-sucedidos na construo de produtos de qualidade, dentro do prazo e do oramento previstos, so aqueles que adaptam as tcnicas de gerenciamento de projeto s caractersticas especficas dos recursos necessrios, do processo escolhido e das pessoas designadas para o projeto.

O PMI define gesto de projetos como a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas que visem a atingir os requerimentos do projeto e a satisfazer ou exceder necessidades e expectativas dos indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, tambm conhecidos como stakeholders (PMBOK, 2004).

Segundo Kerzner (2002), so diversas as presses externas que levam uma empresa a adotar um gerenciamento de projetos como forma de desenvolver seus negcios, das quais se destacam:

Competio de mercado; Presses econmicas;

Reduo das margens de lucro; Mudanas tecnolgicas; Qualidade; Aspectos legais e sociais.

Entre as caractersticas mais importantes da gesto de projetos esto (KEELLING, 2002; CLELAND, 1988):

Simplicidade e clareza de propsito: metas, objetivos, escopo, limitaes, recursos, qualidade dos resultados, etc., devem estar facilmente identificveis e

descritos; Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras

flutuaes que afetam operaes rotineiras;

Facilidade de medio: indicadores claros de acompanhamento de metas e

padres definidos de desempenho; Gerenciamento da equipe: incluindo sua liderana, motivao e moral;

Flexibilidade: de adaptao a imprevistos e mudanas de escopo e mobilidade. Poucos so os projetos que conseguem chegar ao final sem um planejamento

adequado, que certamente no uma simples lista de atividades do projeto e seus prazos, mas um contnuo estabelecimento de objetivos, tticas e operaes necessrias para

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conduzi-lo do incio at a concluso bem-sucedida. (KEELLING, 2002, p. 181). Portanto, faz-se necessrio um planejamento definindo as diretrizes de gerenciamento, que permita ao gerente de projeto controlar o andamento das atividades e as interfaces e transies entre os diversos estgios do projeto.

2.2. Relevncia Segundo Vargas (2003), a gesto de projetos proporciona inmeras vantagens sobre

as demais formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcanar resultados desejados, dentro do prazo e oramento definidos pela organizao. Sua principal vantagem est na aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e necessidade e restries de recursos.

Dentre os principais benefcios, destacam-se (VARGAS, 2003): Agiliza decises, uma vez que as informaes esto estruturadas e

disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas, mediante

detalhamento das atividades; Evita surpresas durante a execuo das atividades;

Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas;

Facilita e orienta revises da estrutura do projeto, motivadas por modificaes no mercado ou na organizao, permitindo a adaptao do projeto ao novo contexto;

Otimiza a alocao de recursos. Empresas de todos os setores da economia vm reconhecendo a importncia do

gerenciamento de projetos para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, servios, criao de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas so mais bem gerenciadas e produzem melhores resultados quando so conduzidas sob a forma de projetos (GERVAZONI, 2006).

Um estudo do Standish Group International divulgou em abril de 2005, que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhes gastos anualmente no desenvolvimento de aplicaes na rea de Tecnologia da Informao desperdiado, porque as empresas

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falham na utilizao de efetivas prticas de gerenciamento de projetos (GERVAZONI, 2006).

31% de todos os projetos so cancelados antes de seu trmino; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, oramento ou ambos; Os projetos ultrapassam, em mdia, 189% dos custos originalmente estimados; Os projetos ultrapassam, em mdia 222% do prazo originalmente estimado. Uma pesquisa feita pelo PMI-Rio (www.pmirio.org.br) em 2004, ao ser questionado

sobre as empresas participantes acerca dos temas que pretendiam investir nos prximos 12 meses, 85% dos entrevistados responderam que seria no Desenvolvimento/Reviso de metodologia de gerenciamento de projetos. Na Figura 2.1 apresenta-se um grfico com os principais investimentos futuros das empresas de tecnologia da informao (GERVAZONI, 2006).

Figura 2.1 - Principais investimentos futuros das empresas (Fonte: (GERVAZONI, 2006))

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Pode-se tambm citar uma pesquisa do Meta Group, com executivos da rea de Tecnologia da Informao (TI), que apontou os seguintes resultados (GERVAZONI, 2006):

Somente 35% dos entrevistados tm um consistente processo de gerenciamento de portflio;

Somente 25% fazem estudo de viabilidade (business case) para projetos de TI selecionados;

20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas no projeto (skateholders);

As empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm

registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%.

Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva, fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de gerenciamento de projetos, para obter (GERVAZONI, 2006):

1. Apropriada estrutura de governana; 2. Planejamento adequado de projetos, portflio e programas; 3. Padronizao e integrao de processos; 4. Mtricas de desempenho; 5. Processos de controle e melhoria contnua; 6. Compromisso com o gerenciamento de projetos; 7. Priorizao de projetos e seu alinhamento com a estratgia organizacional; 8. Competncias organizacionais no gerenciamento de projetos, programas e

portflio;

9. Alocao adequada de recursos a projetos; 10. Trabalho em equipe. E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as

organizaes a viverem em permanente estado de mudana, tem-se presenciado nos ltimos anos especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de

melhores prticas de Gerenciamento de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo Project Management Institute (PMI) - organizao referncia mundial em Gerenciamento de Projetos. Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, uma instituio sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em gerenciamento de projetos e seu

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principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos. Atualmente o PMI est representado no Brasil por sees regionais (Chapters), formadas por brasileiros voluntrios, em vrios de nossos estados. Mais detalhes sobre esse instituto podem ser obtidos no site do PMI em .

Uma das grandes contribuies do PMI, para a divulgao das boas prticas de gerenciamento de projetos, foi a publicao de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)". Publicado pela primeira vez em 1987, se encontra atualmente na 3 edio lanada em outubro de 2004, possuindo traduo para vrios idiomas, inclusive em portugus, sob o ttulo "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos".

O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem sido a principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de gerenciamento.

As metodologias para gesto de projetos exigem ferramentas e produtos de software de apoio. Atualmente, os gerentes de projetos dispem de uma ampla variedade de solues em software para planejamento e controle de projetos. Tais solues podem ser excelentes ferramentas para a gesto de projetos e serem usadas no rastreamento das inmeras variveis e tarefas relacionadas que esto em jogo nos projetos.

As solues em software para o gerenciamento de projetos devem: Estar de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos definida na

empresa;

Possibilitar a utilizao dos mtodos e tcnicas desenvolvidos; Utilizar os modelos e templates definidos; Atender s necessidades de todo o ciclo de vida da gesto de projetos; Interagir ou integrar as funes operacionais de acompanhamento dos projetos

atravs de controle em tempo real; Possibilitar a gesto do portflio de projetos; Armazenar e manter mtricas relacionadas aos projetos desenvolvidos na

empresa.

Lord Kelvin, em suas palavras mostra como importante medir e quantificar um projeto: ... Quando se pode medir aquilo sobre o qual se est falando e express-lo em

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nmeros, sabe-se alguma coisa sobre o mesmo; mas quando no se pode medi-lo, quando no se pode express-lo em nmeros, o conhecimento que se tem de um tipo inadequado e insatisfatrio; este pode ser o comeo do conhecimento, mas dificilmente algum ter avanado em suas idias para o estgio de cincia. (PRESSMAN, 1995).

Isto mostra realmente a importncia do uso de indicadores na gerncia de projetos, onde so mostrados nmeros reais obtidos de medies feitas em projetos e apresentados de uma forma clara e que todos possam entender, seja com os prprios nmeros apresentando em forma de comparaes, estatsticas ou grficos.

No captulo a seguir ser apresentada uma breve descrio sobre o guia PMBOK bem como seus processos e reas de conhecimento.

3. BREVE DESCRIO DO PMBOK 3.1. Objetivo

Com o objetivo de criar e manter uma padronizao dos principais conceitos e tcnicas utilizadas na gesto de projetos, em 1969 nos EUA foi fundado o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), que um instituto que norteia o tema Gesto de Projetos.

O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade, visando a promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo (TORREO, 2005).

O PMBOK, Project Management Body of Knowledge Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos, fruto dos esforos do PMI sendo considerado o guia do conhecimento denominado na Gesto de Projetos.

O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so

aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de

que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para um projeto especfico (PMBOK, 2004).

Por ser uma metodologia para gerncia de projetos que foi desenvolvida para qualquer tipo de projeto e devido natureza de sua instituio, o PMBOK um guia que cobre todas as disciplinas, mtodos e tcnicas que fazem parte do universo da gerncia de

projetos e as melhores prticas dentro da rea. Todo o conhecimento reunido neste guia

13

comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas (FERRAZ, 2004).

A meta do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK, conseguir exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders. Todavia, satisfazer ou exceder estas necessidades envolve um balanceamento entre as vrias demandas concorrentes em relao a:

escopo, tempo, custo e qualidade (objetivos do projeto); stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas; e requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados

(expectativas) (ROUILLER, 2004).

3.2. Estrutura De acordo com Sato (2004), a pergunta que o PMBOK ajuda a responder : Dado

um projeto, qual a melhor forma de gerenci-lo?. Ainda segundo Sato (2004), os projetos so considerados como compostos por

processos. Um processo entendido como uma srie de aes que levam a um resultado. Os processos descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto.

O PMBOK um guia baseado nas boas prticas de gerenciamento de projetos e est estruturado em cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e nove reas de conhecimento: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies e Integrao do Projeto.

14

A Figura 3.1 apresenta uma viso conceitual do PMBOK, seus grupos de processos e suas reas de conhecimento.

Figura 3.1 Project Management Body of Knowledge (Fonte: (Ferraz, 2004))

3.2.1. Grupos de Processos Os processos da gerncia de projeto do PMBOK so uma srie de aes que

produzem algum resultado. O PMBOK identifica 44 processos tpicos normalmente necessrios para o gerenciamento da maioria dos projetos. Estes processos esto distribudos nos cinco grupos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle, e Encerramento). Cada rea de conhecimento composta de trs a seis processos, totalizando os quarenta e quatro processos de gerenciamento de projetos.

Um grupo pode conter um ou mais processos. Estes processos so iterativos,

podendo ser executados vrias vezes em todo o ciclo de vida do projeto. Cada processo descrito em termos de suas entradas, sadas e as tcnicas e

ferramentas que do suporte sua execuo. Os cinco grupos de processos presentes no PMBOK so:

15

Grupo de processos de iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Grupo de processos de execuo: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Esses cinco grupos de processos possuem dependncias claras e so executados na mesma seqncia em todos os projetos (PMBOK, 2004). A Figura 3.2 apresenta as conexes entre os grupos de processos.

Figura 3.2 Ligaes entre grupos de processos numa fase (Fonte: (Sato, 2004))

O conhecimento do gerenciamento de projetos organizado em nove reas: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e

16

aquisies. Dentro destas reas de conhecimento, os cinco grupos de processos acima descritos podem ocorrer. Uma rea identificada de Gerenciamento de Projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas uma rea de conhecimento.

A seguir, sero apresentadas as reas de conhecimento contidas no PMBOK. Em cada uma das reas, ser mostrada uma viso geral da rea e uma lista com cada um de

seus processos.

A Figura 3.3 ilustra o framework do PMBOK, mostrando o nvel de atividade para cada grupo de processos baseados no tempo e em seu contedo de abrangncia.

Figura 3.3 Nveis de atividade no framework do PMBOK (Fonte: (Ferraz, 2004))

3.2.2. reas de Conhecimento Gerenciamento de Integrao

A gerncia de integrao engloba os processos necessrios para garantir que os vrios elementos de um projeto sejam propriamente coordenados. Objetiva realizar as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas (ROUILLER, 2004).

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento do termo de

abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

17

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrio de alto nvel do escopo.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto.

Orientar e gerenciar a execuo do projeto execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Controle integrado de mudanas reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

Encerrar o projeto finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

Gerenciamento de Escopo A gerncia do escopo do projeto descreve os processos requeridos para assegurar

que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e to somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A preocupao fundamental compreende definir e controlar o que est ou no includo no projeto (Rouiller, 2004).

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejamento do escopo criao de um plano de gerenciamento do escopo

do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.

Definio do escopo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto.

Criao da EAP subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

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Verificao do escopo formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.

Controle do escopo controle das mudanas no escopo do projeto. Gerenciamento de Tempo

A gerncia de tempo do projeto objetiva garantir o trmino do projeto no tempo certo, ou seja, realizar o trmino do projeto no prazo previsto (Rouiller, 2004; PMBOK, 2004). De acordo com Dinsmore e Cavalieri (2003), o tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto. Consiste da definio, ordenao e estimativa de durao das atividades e de elaborao e controle de cronogramas.

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Definio da atividade identificao das atividades especficas do

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.

Seqenciamento de atividades identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.

Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.

Estimativa de durao da atividade estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma.

Desenvolvimento do cronograma anlise dos recursos necessrios,

restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto.

Controle do cronograma controle das mudanas no cronograma do projeto. Gerenciamento de Custos

A gerncia de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado (PMBOK, 2004).

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos

recursos necessrios para realizar as atividades do projeto.

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Oramentao agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

Controle de Custos - Controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

Gerenciamento de Qualidade A gerncia da qualidade objetiva garantir que o projeto satisfar as exigncias para

as quais foi contratado (Rouiller, 2004). O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades do cliente) (Dinsmore e Cavalieri, 2003).

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade

relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade

planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.

Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

Gerenciamento de Recursos Humanos A gerncia de recursos humanos objetiva garantir o melhor aproveitamento das

pessoas envolvidas no projeto (Rouiller, 2004). De acordo com Dinsmore & Cavalieri (2003), uma rea muitas vezes complexa e subjetiva, exigindo constante pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano.

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejamento de recursos humanos identificao e documentao de

funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal.

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

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Gerenciar a equipe do projeto acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

Gerenciamento de Comunicaes A gerncia de comunicao descreve os processos necessrios para assegurar a

gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo (Dinsmore & Cavalieri, 2003).

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejamento das comunicaes determinao das necessidades de

informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Distribuio das informaes colocao das informaes necessrias

disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatrio de desempenho coleta e distribuio das informaes sobre o

desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso.

Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

Gerenciamento de Riscos Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e

o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOK, 2004). Descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.

Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar,

planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Identificao de riscos determinao dos riscos que podem afetar o projeto e

documentao de suas caractersticas. Anlise qualitativa de riscos priorizao dos riscos para anlise ou ao

adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade

de ocorrncia e impacto.

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Anlise quantitativa de riscos anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos

riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Gerenciamento de Aquisies do Projeto A gerncia de aquisio tem por objetivo principal obter bens e servios externos

organizao executora (Rouiller, 2004). Essa rea de conhecimento inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Planejar compras e aquisies determinao do que comprar ou adquirir e

de quando e como fazer isso. Planejar contrataes documentao dos requisitos de produtos, servios e

resultados e identificao de possveis fornecedores.

Solicitar respostas de fornecedores obteno de informaes, cotaes preos, ofertas ou propostas, conforme adequado.

Selecionar fornecedores anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor.

Administrao de contrato gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou

passado de um fornecedor, a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor; gerenciamento de

mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto.

Encerramento do Contrato d suporte ao processo Encerrar o Projeto, pois envolve a confirmao de que todo o trabalho e as entregas foram aceitveis. Tambm envolve atividades administrativas, como a atualizao de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes para uso

futuro.

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4. AVALIAO DAS SOLUES EM SOFTWARE DE GP SEGUNDO O PMBOK

4.1. Consideraes Iniciais Este captulo descreve os procedimentos utilizados para avaliar os pacotes de

software para o gerenciamento de projetos e os resultados obtidos com a avaliao. Os pacotes de software foram avaliados segundo o modelo PMBOK.

4.2. Software de Gerenciamento de Projetos De acordo com o site esto catalogadas

mais de 350 diferentes ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Abaixo so listadas algumas dessas ferramentas identificadas por Limeira Jr. (2004) e GMP (2006):

KM PROJECT (http://www.kmproject.com) - Software para gerenciamento de projetos disponvel em verso web com nfase no processo de seleo e priorizao de projetos, mas suportando o controle de riscos, custos e cronograma dos projetos. Alm disso, o KM Project aumenta a qualidade da comunicao entre os membros do projeto uma vez que utiliza uma base de conhecimento central compartilhada por todos os membros.

Copper 2004 (http://www.copperproject.com) - Copper uma ferramenta de colaborao e gerenciamento de projetos tambm disponvel em verso web com nfase no processo de controle do projeto, utilizando lembretes automticos de tarefas pendentes para os membros de projeto, gerenciamento de permisses de acesso ao sistema, entre outras funcionalidades.

ACE PROJECT (http://www.aceproject.com) - Mais um software de gerenciamento de projeto desenvolvido em plataforma web, o ACE Project permite o gerenciamento de um nmero ilimitado de projetos dentro de uma organizao, permitindo tambm customizao de estrutura e estilo para cada projeto, gerenciamento de permisses para os membros dos projetos, acompanhamento do cronograma do projeto atravs de grficos de Gantt, notificao de tarefas via e-mail, repositrio de arquivos e frum de discusso.

RIQTek Manager (http://www.riqtek.com/product.htm) - Outra ferramenta de gerenciamento de projetos desenvolvida em ambiente web, RIQTek Manager

23

ajuda no gerenciamento de problemas complexos do ciclo de vida de um produto. Atravs desta ferramenta, um projeto totalmente rastrevel desde o momento de sua concepo at aps a sua implantao tendo suas informaes chaves centralizadas e acessveis a todos os participantes do projeto. RIQTek Manager tambm integra um mdulo CRM para melhorar a colaborao entre os times de engenharia e negcios, alm de gerar notificaes que podem ser

enviadas via e-mail e lembretes automticos de tarefas pendentes que requerem aes imediatas.

dotProject (http://www.dotproject.net) - O dotProject um framework de gerenciamento de projetos desenvolvido em ambiente web com funcionalidades similares ao ACE Project. O dotProject inclui mdulos para companhias, projetos, tarefas (com grficos de Gantt), fruns, repositrio de arquivos, calendrio, contatos, bug report, suporte multi-linguagem e gerenciamento de permisses de usurios.

MS Project (http://www.microsoft.com/brasil/office/project) - Diferentes das demais apresentadas anteriormente, o MS Project um software desktop que oferece recursos tanto para o processo de seleo e priorizao de projetos quanto ao processo de controle dos mesmos. As ferramentas de gerenciamento de portflio baseadas na web ajudam os executivos a alinhar as pessoas e os projetos com as metas nos negcios, a identificar rapidamente os problemas e a tomar medidas corretivas. Os membros da equipe atualizam facilmente as

informaes do projeto, colaboram e permanecem informados atravs de correio eletrnico e ferramentas baseadas na web. Uma arquitetura expansvel permite s empresas integrar esta soluo aos sistemas existentes da linha de negcios - a fim de obter uma soluo completa.

Primavera Enterprise (http://www.primavera.com) - A soluo Primavera Enterprise composta por vrios mdulos tais como o Primavera Project Planner, Portfolio Analyst, Primavision, Progress Reporter, Methodology Manager, Mobile Manager, etc. So disponibilizadas ferramentas de Anlise de Riscos, Gerncia de Documentao, Controle de Recursos alm do acesso web as informaes dos projetos. Uma caracterstica interessante a possibilidade do uso de Hand Helds para rever e atualizar as informaes dos projetos.

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IBM Rational Portfolio Manager (http://www.ibm.com/rational/) - O IBM Rational Portfolio Manager coloca em prtica suas estratgias de negcios automatizando o processo de ciclo de vida do portflio de projetos, desde a identificao e priorizao das oportunidades at a execuo e fechamento do

projeto. netOffice (http://www.netoffice.com) - O netOffice um programa gratuito de

gerncia de projetos, possui uma interface intuitiva e de fcil aprendizado. Com ele possvel controlar e compartilhar informaes sobre projetos, tarefas, grupos, notificaes, delegaes, caminho crtico e muito mais.

4.3. Definindo o Mtodo de Avaliao Para avaliao das solues, sugere-se uma matriz com critrios desejveis e as notas

de cada um, para cada critrio (LACY, 2006). Para selecionar as solues em software de gerenciamento de projetos que seriam avaliados, seguiu-se os seguintes critrios:

As mais utilizadas mundialmente;

As mais completas, segundo opinio especializada; Pelo menos um representante de pacotes de software pagos;

Pelo menos um representante de pacotes de software livres; Segundo estes critrios, uma pesquisa emprica foi feita em diferentes trabalhos

publicados, sites especializados e buscas na Internet. Esta pesquisa resultou nos principais pacotes a serem avaliados:

MS Project Primavera Enterprise (Project Management) IBM Rational Portifolio Manager netOffice (representando um pacote de software livre)

Posteriormente a escolha, o IBM Rational foi descartado pela falta de licena disponvel para avaliao e tambm pela sua complexidade de instalao j que ele um software para gerenciamento de portflios e envolve vrios mdulos.

Os pacotes de software de GP selecionados apresentam filosofias de implementao

distintas, sendo os dois primeiros pacotes software proprietrio e o ltimo deles software livre. As filosofias de implementao abrangem desde intuitividade da interface grfica,

at a possibilidade de acesso via web. Tais pacotes de software foram tambm identificados como ferramentas mais completas e mais utilizadas dentro das empresas que

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tratam o gerenciamento de projetos atravs de levantamento de trabalhos cientficos da rea de Gesto de Projetos e pesquisas em sites relacionados ao tema Software de Gerenciamento de Projetos.

O critrio da avaliao seguiu os 44 processos do PMBOK, os quais esto

organizados em cinco grupos de processos como visto no captulo 2. Como cada processo possui entradas, sadas e ferramentas para que possa ser executado, a avaliao tentou

conciliar todas elas. Decidiu-se ento proceder com um mtodo que buscasse evidncias de que o processo realmente realizvel a partir do software, usando para tal fim as principais entradas, sadas e as ferramentas de cada um dos processos.

Para a avaliao dos processos foram utilizadas tabelas com todos os 44 processos

do PMBOK, divididos em grupos, e os itens que deveriam ser avaliados em cada processo.

4.4. Modelo da Avaliao A avaliao foi realizada verificando a aderncia das solues aos critrios

identificados em cada processo. A Tabela 4.1 abaixo ilustra o modelo de avaliao

utilizado, onde sero tambm atribudos pontos para cada nvel de atendimento.

Aderncia ao PMBOK Sigla Pontos No Atende NA 0 Atende Parcialmente AP 1 Atende A 2 Surpreende S 3 Tabela 4.1 Modelo de avaliao e atribuio de notas (Fonte: A Autora)

4.4.1. Grupo de Processos de Iniciao Esse grupo composto por 2 processos: 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto 2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto Segundo PMBOK (2004), ambos os processos podem ser atendidos por um

software de gerenciamento de projetos que d suporte gerao de um termo de abertura do projeto e de uma declarao do escopo preliminar do projeto; facilite o feedback conforme os documentos so refinados; controle as mudanas feitas nos documentos e os libere quando aprovados. Para tal foram identificados os seguintes critrios:

26

Identificao do documento: atributos que identifiquem o documento como nome ou ttulo, verso, tipo ou categoria, status, data de reviso, autor entre outros.

Anexao do documento: importao do documento criado em outro aplicativo

para o software de gerenciamento de projetos. Controle de mudanas (verses/revises): sistema de controle de mudanas

contendo verses e revises do documento. Disponibilidade de acesso: disponibilidade de acesso ao documento pelos

membros do projeto e partes interessadas. Edio do documento: editar o documento no prprio software, podendo criar,

alterar e salvar alteraes.

Base de conhecimento: base de conhecimento corporativo da empresa para

armazenar e recuperar informaes.

A Tabela 4.2 abaixo mostra a aderncia das solues em software de GP a esses itens:

Grupo de Processos: Iniciao Critrios / Avaliao 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

Proce

ssos

2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto

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Tabela 4.2 - Avaliao do grupo de processos de iniciao (Fonte: A Autora)

O Primavera Project Management permite atravs da funcionalidade Work Products and Documents a incluso de dados gerais do documento como ttulo, n de referncia, verso, categoria, status, data de reviso e autor; descrio, anexao de

arquivos e designaes relacionados. Atravs da funcionalidade Publish tambm possvel publicar dados do projeto na Internet. Ainda no Primavera Project Management, possvel

27

construir uma base de conhecimento de projetos j existentes e utiliz-la em outros projetos. Atravs da funcionalidade Project Architect, possvel criar um novo projeto atravs de prticas de gerenciamento de projetos existentes e construir uma base de conhecimento. A funcionalidade Global Change permite gerenciar mudanas no projeto, identificando e atribuindo a mudana a uma determinada rea do projeto. Ao aplicar a mudana selecionada no projeto, um relatrio de controle gerado, podendo ser salvo e alterado pelo usurio. O MS Project permite vincular ou armazenar documentos relacionados ao projeto. O acesso aos arquivos de suporte pode ser realizado adicionando um hiperlink para uma pgina da web ou para um arquivo ou pasta que esteja armazenado em um computador ou na rede, os documentos tambm podem ser armazenados em uma anotao. possvel reutilizar informaes de projetos j finalizados para planejar novos projetos atravs de arquivos modelos. Depois de agendado o projeto, as informaes mais atuais sobre o projeto podem ser distribudas para outras pessoas como investidores ou integrantes da equipe em formato impresso ou on-line.

No netOffice possvel atravs das fases do projeto identificar o processo, adicionar o documento como anexo incluindo seu estado, comentrio e verso. As propriedades do documento podem ser visualizadas, editadas e removidas. Alm disso, o documento pode tambm ser publicado no site do projeto para que outras pessoas envolvidas no projeto tenham acesso ao documento. O netOffice possui um histrico de atualizaes que controla as mudanas no projeto. Tanto o Primavera Project Management quanto o netOffice no permitem a gerao do documento, ou seja, o documento deve ser importado para o sistema como anexo. J no MS Project existe a possibilidade de vincular um documento ao projeto e a partir da edit-lo. Verificou-se que os pacotes de software atendem maioria dos itens de cada processo, sendo que o Primavera Project Management e o MS Project se sobressaem por terem uma base de conhecimento. No Apndice A deste trabalho so mostrados os pontos obtidos em cada processo

para cada software e a porcentagem de aderncia referente ao grupo de processos de iniciao.

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4.4.2. Grupo de Processos de Planejamento O grupo de processos de planejamento composto por 21 processos como mostra a

Tabela 4.3 abaixo:

3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 8. Planejamento do escopo 9. Definio do escopo 10. Criar EAP 13. Definio da atividade 14. Seqenciamento de atividades 15. Estimativa de recursos da atividade 16. Estimativa de durao da atividade 17. Desenvolvimento do cronograma 19. Estimativa de custos 20. Oramentao 22. Planejamento da qualidade 25. Planejamento de recursos humanos 29. Planejamento das comunicaes 33. Planejamento do gerenciamento de riscos 34. Identificao de riscos 35. Anlise qualitativa de riscos 36. Anlise quantitativa de riscos 37. Planejamento de respostas a riscos 39. Planejar compras e aquisies 40. Planejar contrataes Tabela 4.3 Processos do grupo de planejamento (Fonte: A Autora)

Para facilitar a avaliao desse grupo de processos, os processos foram divididos em dois grupos (A e B) conforme Tabela 4.4 e 4.5. O primeiro grupo se refere aos processos de planejamento em si e o segundo se refere ao restante dos processos de cada rea de conhecimento tambm identificados como de planejamento.

Os processos presentes na Tabela 4.4 devem ser avaliados segundo os mesmos critrios expostos no item 3.1 desta subseo, exceto para o processo Criar EAP, o qual deve atender a mais um critrio que a criao de Estrutura Analtica do Projeto (WBS).

29

Grupo de Processos: Planejamento Critrios / Avaliao 3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 8. Planejamento do escopo 9. Definio do escopo 10. Criar EAP 22. Planejamento da qualidade 25. Planejamento de recursos humanos 29. Planejamento das comunicaes 33. Planejamento do gerenciamento de riscos 39. Planejar compras e aquisies P

roce

ssos

40. Planejar contrataes

Iden

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MS Project A A NA A AP A NA

Softw

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netOffice A A AP A NA NA NA

Tabela 4.4 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo A) (Fonte: A Autora)

Grupo de Processos: Planejamento Critrios / Avaliao 13. Definio da atividade 14. Seqenciamento de atividades 15. Estimativa de recursos da atividade 16. Estimativa de durao da atividade 17. Desenvolvimento do cronograma 19. Estimativa de custos 20. Oramentao 34. Identificao de riscos 35. Anlise qualitativa de riscos 36. Anlise quantitativa de riscos

Proce

ssos

37. Planejamento de respostas a riscos

List

a de

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ivid

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List

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Primavera A A A A A A A A A A A A A S

MS Project A A A A A A A A A A AP A NA NA

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netOffice A A A NA A A AP A NA NA NA NA NA NA

Tabela 4.5 Avaliao do grupo de processos de planejamento (Grupo B) (Fonte: A Autora)

J os processos presentes na Tabela 4.5 foram avaliados segundo os seguintes critrios interpretados atravs do guia PMBOK:

Lista de atividades: inclui o identificador da atividade e uma descrio do escopo do trabalho para cada atividade do cronograma.

30

Atributos da atividade: incluem identificador da atividade, cdigos de atividades; descrio da atividade, atividades predecessoras e sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries e premissas.

Lista de marcos: identifica todos os marcos e indica se o marco obrigatrio (exigido pelo contrato) ou opcional (com base em requisitos do projeto ou em informaes histricas).

Diagrama de rede do cronograma do projeto: representaes esquemticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lgicos entre elas (dependncias).

Recursos necessrios para a atividade: identificao e descrio dos tipos e quantidades de recursos necessrios para cada atividade do cronograma.

Calendrio de recursos: documenta os dias trabalhados e os dias no trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso especfico, uma pessoa ou material, pode estar ativo ou est ocioso. Identifica feriados especficos de recursos e perodos de disponibilidade de recursos.

Estimativa de durao da atividade: avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar uma atividade do cronograma.

Estimativa de custos da atividade: avaliao quantitativa dos custos provveis dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. Este tipo

de estimativa pode ser apresentado na forma sumarizada ou detalhada. Os custos so estimados para todos os recursos aplicados estimativa de custos da

atividade. Oramentao: envolve a agregao dos custos estimados de atividades do

cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.

Identificao e registro de riscos: determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas

Impacto do risco no projeto: anlise do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Alm da funcionalidade Work Products and Documents descrita na subseo 3.1 deste captulo, o Primavera Project Management possui uma funcionalidade chamada

31

WBS onde possvel criar e visualizar as Estruturas Analticas do Projeto (EAPs). O software tambm apresenta uma tabela de atividades com os seguintes campos: identificador, nome, durao original, durao restante, porcentagem completada, data de incio, data de fim, entre outros. Na funcionalidade Activities possvel atribuir dados

gerais de cada atividade, status, recursos, relacionamentos, cdigos, editar anotaes, steps e feedback e relacionar documentos entre outras funcionalidades. O Primavera Project Management possui um nmero ilimitado de calendrios globais, de projeto e recursos. possvel tambm determinar os relacionamentos entre as atividades e visualiz-los atravs de diagramas de rede. O planejamento de custos realizado atravs de centro de custos estruturados e assinalados por recursos e despesas e tambm calculado por tipo de recurso.

Atravs da funcionalidade Resources Assignments possvel atribuir e criar contas de custos para os recursos associados s atividades e tambm planejar oramentos de unidades de recursos. Existe uma funcionalidade chamada Project Risks onde possvel identificar os riscos, atribuir qual o tipo de risco e o gerente responsvel por ele, associ-lo a EAPs e/ou recursos, informar o status, prioridade e data de identificao do risco. Pode-se editar a descrio do risco e identificar locais que sero afetados pelo risco.

No MS Project possvel planejar as atividades do projeto atravs de definies de fases do projeto, criao de listas de tarefas, estimativas de durao de tarefas, definies de restries e dependncias entre as tarefas. O planejamento de recursos realizado atravs de atribuies de recursos a tarefas, estimativas de necessidades de recursos, compartilhamento de recursos entre projetos, informaes sobre os recursos e definies de horrios de trabalho, calendrio de recursos e diagrama de rede. J no planejamento de custos do projeto possvel estimar os custos de recursos e/ou tarefas necessrias para concluir as atividades do projeto e definir e compartilhar informaes sobre os custos. Pode-se identificar e planejar os riscos do projeto preparando um plano de contingncia e adicionando-o ao projeto e identificando tarefas de alto risco alm de riscos em oramento e recursos.

O netOffice possui uma lista de tarefas com atributos como nome, descrio, marco, estado, finalizao, prioridade, data de iniciao e finalizao, tempo estimado em horas,

tempo real, comentrios, entre outros. Pode-se tambm identificar dependncias, recursos e histrico de delegaes para as atividades do projeto. Permite a visualizao do histrico de atualizaes, tarefas predecessoras e comentrios de uma determinada tarefa.

32

No Apndice B deste trabalho so mostrados os pontos obtidos em cada processo para cada software e a porcentagem de aderncia referente ao grupo de processos de planejamento.

4.4.3. Grupo de Processos de Execuo O grupo de processos de execuo possui sete processos conforme a Tabela 4.6.

4. Orientar e gerenciar a execuo do projeto 23. Realizar a garantia da qualidade 26. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 27. Desenvolver a equipe do projeto 30. Distribuio das informaes 41. Solicitar respostas de fornecedores 42. Selecionar fornecedores

Tabela 4.6 Processos do grupo de execuo (Fonte: A Autora)

Os critrios avaliados para esse grupo de processos, tambm interpretados atravs

do guia PMBOK, foram os seguintes: Informaes sobre o desempenho do trabalho: informaes como progresso do

cronograma; entregas terminadas e no terminadas; custos autorizados e incorridos; estimativas para terminar atividades que foram iniciadas; percentual terminado de atividades em andamento, entre outras.

Listas de verificao da qualidade: ferramenta estruturada, geralmente

especfica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias.

Organogramas do projeto/Funes e responsabilidades: representao grfica dos membros da equipe do projeto e suas relaes hierrquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das necessidades do projeto.

Designaes de pessoal para o projeto: lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de

gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto. Feedback das partes interessadas: informaes das partes interessadas sobre

problemas resolvidos, mudanas aprovadas e andamento geral do projeto. As

33

informaes recebidas das partes interessadas relativas s operaes do projeto podem ser distribudas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto.

Mtodos de comunicao (e-mail, web, consultas): reunies, telefonemas, e-mails e outras ferramentas eletrnicas para trocar informaes e estabelecer contatos.

Relatrios de desempenho: informaes sobre o progresso e o andamento, e o nvel de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas. Formatos comuns de relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas.

Listas de fornecedores qualificados: contm os fornecedores que so solicitados a apresentar uma proposta ou cotao.

Propostas de fornecedores: preparadas em resposta a um pacote de documentos de aquisio constituem o conjunto bsico de informaes que sero usadas por um organismo de avaliao para selecionar um ou mais licitantes bem sucedidos.

A Tabela 4.7 abaixo mostra a aderncia das solues em software de GP com relao aos critrios identificados no grupo de processos de execuo.

Grupo de Processos: Execuo Critrios / Avaliao 4. Orientar e gerenciar a execuo do projeto 23. Realizar a garantia da qualidade 26. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 27. Desenvolver a equipe do projeto 30. Distribuio das informaes 41. Solicitar respostas de fornecedores

Proce

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Tabela 4.7 Avaliao do grupo de processos de execuo (Fonte: A Autora)

34

O Primavera Project Management permite atravs da funcionalidade Global Change, como visto na subseo 4.4 deste captulo, gerenciar mudanas no projeto, identificando e atribuindo a mudana a uma determinada rea do projeto. Relatrios de desempenho tambm podem ser gerados e criados de acordo com a necessidade de cada

usurio. A funcionalidade Job Services pode ser utilizada para atribuir tarefas de determinados projetos a um determinado usurio informando o perodo de execuo e o tipo do servio atribudo. O Primavera Project Management permite o acesso s informaes do projeto atravs de ferramentas como e-mail, consulta em tela, grficos e relatrios impressos. So vrios os relatrios presentes no software, os quais so agrupados de acordo com a rea de cada projeto podendo ser criados e/ou alterados. Permite a manipulao de estruturas hierrquicas como EAP (Estrutura Analtica do Projeto) e OBS (Estrutura Organizacional de Projeto). Atravs da funcionalidade Work Documents and Products possvel manter documentos como lista e propostas de fornecedores. O MS Project possui ferramentas como grficos de controle, diagramas de rede e calendrios do projeto que permitem acompanhar a execuo do projeto atravs de informaes como andamento de tarefas, disponibilidade e superalocao de recursos. Essas informaes so compartilhadas por todos os envolvidos no projeto atravs de meios de comunicao como consultas de relatrios, publicaes na web e notificaes via e-mail. No MS Project tambm possvel recuperar e armazenar informaes do projeto atravs de sua base de conhecimento como visto na subseo 3.1 deste captulo. No netOffice possvel controlar as mudanas nas tarefas atravs do histrico de atualizaes. As tarefas so organizadas de acordo com seus status (abertas e fechadas), sendo que informaes como porcentagem de finalizao da tarefa, datas reais e previstas

de iniciao e finalizao, tarefas predecessoras e fase em que a tarefa se encontra so facilmente visualizadas. possvel tambm verificar a qual recurso a tarefa foi delegada e ainda visualizar um histrico de delegaes da tarefa. O netOffice permite importar cronograma do MS Project e tambm incluir links para o Outlook. No Apndice C deste trabalho so mostrados os pontos obtidos em cada processo para cada software e a porcentagem de aderncia referente ao grupo de processos de

execuo.

35

4.4.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Esse grupo de processos constitudo por 12 processos conforme a Tabela 4.8.

5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 6. Controle integrado de mudanas 11. Verificao do escopo 12. Controle do escopo 18. Controle de cronograma 21. Controle de custos 24. Realizar o controle da qualidade 28. Gerenciar a equipe do projeto 31. Relatrio de desempenho 32. Gerenciar as partes interessadas 38. Monitoramento e controle de riscos 43. Administrao de contrato

Tabela 4.8 Processos do grupo de monitoramento e controle (Fonte: A Autora)

Alm dos critrios j vistos anteriormente, outros dois critrios foram tambm identificados para a avaliao desse grupo de processos interpretados atravs do PMBOK:

Listas de verificao da qualidade: ferramenta estruturada usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias. As listas de verificao podem ser simples ou complexas.

Diagrama de causa e efeito: Os diagramas de causa e efeito, tambm chamados de diagramas de Ishikawa ou diagramas espinha de peixe, ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.

36

As tabelas 4.9 e 4.10 abaixo mostram os critrios identificados e a aderncia das solues em software de GP com relao a tais critrios.

Grupo de Processos: Monitoramento e Controle Critrios / Avaliao 5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 6. Controle integrado de mudanas 11. Verificao do escopo 18. Controle de cronograma 12. Controle do escopo 21. Controle de custos 24. Realizar o controle da qualidade

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Tabela 4.9 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo A) (Fonte: A Autora)

Grupo de Processos: Monitoramento e Controle Critrios / Avaliao 28. Gerenciar a equipe do projeto 31. Relatrio de desempenho 32. Gerenciar as partes interessadas 38. Monitoramento e controle de riscos

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43. Administrao de contrato

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Tabela 4.10 Avaliao do grupo de processos de monitoramento e controle (Grupo B) (Fonte: A Autora)

37

A Estrutura Analtica de Recursos do Primavera Project Management armazena de forma centralizada todos os recursos disponveis para trabalho no projeto classificados como mo de obra ou equipamentos. Esta hierarquia permite criar grupos de recursos para estimar equipes e grupos de trabalhos necessrios ao projeto. Ao alocar um recurso s atividades, seja total ou parcial, o Primavera Project Management mantm o usurio a par dos compromissos em outras atividades, mesmo que elas sejam em outros projetos. Se os recursos dos projetos estiverem superalocados, as opes de nivelamento de recursos fazem o balanceamento de recursos baseada nas prioridades do projeto. possvel tambm acompanhar as despesas das atividades e custos fixos tais como viagens, materiais e custos de overhead e comparar recursos e oramentos previstos com os realizados e

remanescentes pela Estrutura Analtica de Recursos e Estrutura Organizacional de Projeto, centros de custos ou outra estrutura de cdigos, apontado as variaes atravs de tabelas,

grficos ou relatrios.

No MS Project possvel controlar o progresso atual das tarefas atravs de grficos de Gantt, verificar se o andamento das tarefas est ocorrendo de acordo com o plano, inserir datas de inicio e de trmino reais de uma tarefa e durao real da tarefa, atualizar o andamento da tarefa como porcentagem, atualizar o trabalho real por perodo de tempo, verificar se as tarefas tm mais ou menos trabalho do que o planejado e comparar as informaes reais sobre tarefas com a linha de base. possvel tambm comparar custos reais com o oramento, inserindo manualmente custos reais de tarefa, atualizando custos reais por perodo de tempo, verificando se as tarefas custam mais ou menos do que o

orado, visualizando os custos totais do projeto e analisando custos com a tabela Valor Acumulado. O MS Project permite equilibrar a carga de trabalho de um recurso localizando recursos superalocados e suas atribuies de tarefas, reduzindo trabalho de um recurso, atribuindo trabalho a outro recurso, adiando uma tarefa e alterando os dias e horas de trabalho de um recurso. Os resultados podem ser comunicados em modos de exibio como grfico de Gantt, diagrama de rede, grfico de recurso e calendrio, planilhas e

formulrios. As informaes tambm podem ser visualizadas em forma de relatrios, publicadas no formato HTML e/ou includas em uma apresentao usando um programa

como o Microsoft Power Point. O netOffice possui um modo de exibio simples atravs de abas e links. As informaes podem ser visualizadas e distribudas em forma de relatrio e/ou tabela alm de serem publicadas via web. No existe um modo de exibio com grficos e d