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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Alex Henrique Gelmi
Ana Paula Marques
Maria Regina Martins
Solange da Silva Sousa Batista
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE
FROTAS SOB A ÓTICA DO GECON
Abreu Turística – Cafelândia - SP
LINS – SP
2009
1
ALEX HENRIQUE GELMI
ANA PAULA MARQUES
MARIA REGINA MARTINS
SOLANGE DA SILVA SOUSA BATISTA
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE FROTAS SOB A ÓTICA DO
GECON
LINS – SP
2009
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis sob a orientação do Prof. M.Sc. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Profª. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva
1
Gelmi, Alex Henrique; Marques, Ana Paula; Martins, Maria Regina; Batista, Solange da Silva Sousa
Proposta de um modelo de gestão de frotas sob a ótica do GECON: Abreu Turística / Alex Henrique; Ana Paula Marques; Maria Regina Martins; Solange da Silva Sousa. Lins, 2009.
75p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2009.
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. GECON. 2. Gestão Econômica. 3. Otimização do resultado. 4. Resultado Econômico. 5. Eficácia empresarial. I Título.
CDU 657
G283p
2
ALEX HENRIQUE GELMI
ANA PAULA MARQUES
MARIA REGINA MARTINS
SOLANGE DA SILVA SOUSA BATISTA
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE FROTAS SOB A ÓTICA DO
GECON
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/______
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Mestre em Administração pela Unimep
Assinatura: ________________________________
1º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
2º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ________________________________
3
Dedico este trabalho aos meus pais, José e Maria, a quem devo a vida e
a minha formação moral, e que colaboraram muito para que eu realizasse esse
sonho.
As minhas filhas Amanda e Roberta, que são tesouros que Deus me
deu, e a razão de todo meu esforço para que tenham uma vida mais
confortável e feliz.
Ao meu noivo Leandro, que me acompanhou com paciência,
compreendendo sempre que precisei me ausentar para que o trabalho fosse
realizado.
A todos meus familiares e amigos que direta ou indiretamente me
ajudaram, apoiaram e me deram força para prosseguir.
E aos meus amigos de TCC, Alex, Solange e Regina, que dividiram
comigo momentos cansativos dessa jornada, mas também muitos momentos
felizes que ficarão guardados pra sempre em meu coração. Obrigada por
serem meus amigos.
Ana Paula Marques
A minha família
Que sempre confiou e acreditou em mim, a vocês devo tudo o que sou
hoje. Se hoje cheguei até aqui, é graças ao apoio de vocês. Obrigado por tudo.
Hoje e sempre Amo Vocês
Aos meus amigos e as colaboradoras da biblioteca
O que dizer a essas pessoas tão especiais que trilharam junto a mim
essa jornada? Levarei comigo todas as lembranças desse período, as risadas,
as dificuldades que enfrentamos juntos, as duvidas e incertezas que
compartilhamos e as escolhas que fizemos juntos. Enfim chegamos até aqui e
embora nossos caminhos tomem rumos diferentes nós estaremos sempre
unidos em nossos corações
Alex Gelmi
4
Dedico este trabalho de conclusão e graduação aos meus pais Paulo e
Aparecida, os quais não tiveram acesso ao conhecimento literário.
Ao meu querido esposo Eduardo e meu filho Luís Paulo que por muitas
vezes toleraram minha ausência, mantendo-se pacientes e expressando
solidariedade e companheirismo.
Nobres colegas Alex, Ana Paula e Solange; sem vocês não conseguiria
concluir esta graduação!
Ao Programa Escola da Família pela concessão de minha bolsa de
estudo.
Maria Regina
Dedico este trabalho em primeiro lugar a Jesus Cristo, meu salvador.
Sem ele a guiar os meus passos, minha chegada até aqui não seria possível.
Dedico especialmente ao meu pai Paulo (in memorian), que sempre
acreditou em minha capacidade de vencer, desde minha infância, até a sua
precoce despedida desta terra.
Dedico também com muito carinho ao meu marido Rodrigo, que apesar
de muitas vezes disputar minha atenção com meus companheiros de curso, me
ajudou muito no decorrer desta estrada.
Aos meus colegas de classe, que através das experiências que vivemos
juntos se tornaram muito mais que simples colegas e passaram a ser amigos
de verdade.
Solange da Silva Sousa Batista
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, único que é digno de receber a honra e a glória, a força e o
poder. Ao Rei eterno imortal; invisível, mas real, a Ele agradeço pela minha
vida e pelas oportunidades que me concedeu até hoje. Agradeço todos os dias
por fazer uma morada no meu coração, por estar sempre ao meu lado, me
guiando e me protegendo de todos os perigos, agradeço pelo seu infinito amor
e por me dar coragem para atingir meus objetivos e assim realizar meus
sonhos.
À Abreu Turística, nosso muito obrigado por abrir suas portas, nos
dando oportunidade de vivenciar experiências práticas para enriquecer nossos
conhecimentos, contribuindo para a realização deste importante trabalho.
Ao nosso orientador Prof. M. Sc. André Ricardo, pelo seu espírito
inovador e empreendedor na tarefa de distribuir seus conhecimentos, nos
ensinando a importância da pesquisa científica.
À Profª. M. Sc. Heloisa Helena, pela simpatia e presteza no auxílio às
atividades e discussões sobre o andamento e normatização deste Trabalho de
Conclusão de Curso.
Às nossas famílias, que muitas vezes sentiram a nossa ausência, mas
compreenderam com carinho, a importância da realização deste trabalho.
Alex, Ana Paula, Maria Regina e Solange
6
RESUMO
Modelo de gestão define-se como um conjunto de princípios que traduz
as diretrizes de seus gestores. Nele são definidas as formas de como a empresa será administrada. Os resultados econômicos decorrem do desempenho em determinado período, demonstrando se a empresa terá ou não condições de sobrevivência e desenvolvimento. A eficácia de um sistema de gestão é atingida através da junção da eficiência de seus subsistemas, da melhoria contínua na execução das operações e na criação de alternativas que maximizem os resultados e minimizem o uso de recursos. Para viabilizar a contabilização divisional, o GECON vale-se do efetivo conhecimento de como a organização é estruturada, considerando a existência de diversas áreas dentro de uma única organização, sendo cada uma responsável pelos custos e resultados econômicos. Sob a ótica do GECON, o equilíbrio de funcionamento entre essas áreas reflete no resultado da empresa como um todo. A proposta de um modelo de gestão de frotas de ônibus sob a ótica do GECON desenvolve um modelo que contribui na otimização dos resultados econômicos. O modelo representado pela sigla GECON assume o lucro como a variável que reúne as melhores condições de servir de indicador da eficácia da empresa. Por serem escassos, os recursos consumidos no decorrer das atividades operacionais das organizações possuem valor econômico, o que requer sua utilização de forma eficiente. Partindo deste ponto de vista, entende-se que respostas são necessárias, mas não suficientes para garantir a sobrevivência da empresa. É de extrema necessidade que estas respostas sejam eficazes, conduzindo a organização ao alcance de seus propósitos além da obtenção do lucro, focando também sua continuidade. Um dos aspectos que mais chamam a atenção no modelo GECON é o modo de mensuração. O lucro corretamente mensurado refere-se ao resultado econômico que representa o aumento da riqueza da empresa, de seu patrimônio ou de seu valor, ou seja, um aumento do patrimônio de um período para o outro. A variação da riqueza da empresa ocorre devido a fatores internos e externos como a participação de mercado, nível de tecnologia utilizada, preços dos serviços, imagem, entre outros. A partir desses conceitos, foi proposta à empresa Abreu Turística a implantação de um modelo de gestão econômica de frotas que viabiliza a otimização dos resultados, através de uma análise individualizada, proporcionando ao gestor informações que o auxiliem na tomada de decisões. Palavras-chave: GECON. Gestão econômica. Otimização do resultado. Resultado econômico. Eficácia empresarial.
7
ABSTRACT
Management model it is defined as a set of principles that reflect the guidelines of its managers. In it are defined the forms of as the company will management. The economic results go of the performance period, demonstrating if the company will have or not conditions for survival and development. The effectiveness of a management system is achieved by combining the efficiency of its subsystems, of the continuous improvement in the performance of its operations and of alternatives that maximize results and minimize the use of resources. To make the division accounting, the GECON relies itself on effective knowledge of as the organization is structured, considering the existence of several areas within a single organization, each responsible for the costs and economic results. From the viewpoint of GECON the balance operation is between these areas that reflect the result of the company as a whole. The proposed management fleet model of buses from the viewpoint of GECON develops a model that contributes in the optimization of the economic results. The model represented by the acronym GECON takes the profit as the variable that combines the best position to serve of indicator of the company effectiveness. Because they are scarce, the resources consumed during the operational activities of the organizations there are economic value, which require the use efficiently. From this point of view, it is meant that responses are necessaries but it doesn´t sufficient to ensure the survival of company. It is necessary that these responses are effective, leading the organization to reach of its purposes beyond getting the profit, also focusing its continuity. One of the aspects that draw attention in GECON model is the method of measurement. The profit measured correctly referred to the economic result that represents the increase in wealth of the company, its shareholders or its value, i.e. an increase in wealth of period to another. The variation of the company's wealth occur in the function of internal and external factors like to market share, level of technology used, prices of services, image, among others. Within of these concepts, it was proposed to the Abreu Travel Company the implementation a model of economic management of fleets that enables the optimization of results, through of an individual analyze to the information`s manager that auxiliary him in decision making. Keywords: GECON. Economic management. Outcome’s Optimization. Economic results. Managerial Efficiency.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistema de informações............................................................ 33
Figura 2: Dimensões operacional, econômica, financeira e patrimonial.. 42
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Lucro sob diferentes óticas contábil e econômica..................... 35
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANTT: Agência Nacional de Transportes Terrestres
ARTESP: Agência Reguladora de Transporte do Estado de São Paulo
CONTRAN: Conselho Nacional de Trânsito
DER: Departamento de Estradas de Rodagem
DRE: Demonstrativo do Resultado do Exercício
GECON: Gestão Econômica
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12
CAPÍTULO I - A EMPRESA ABREU TURÍSTICA ......... ............................... 14
1 HISTORICO E DESENVOLVIMENTO......................................... 14
1.1 Missão e objetivos........................................................................ 15
1.2 Descrição do negócio................................................................... 15
1.3 Organização administrativa.......................................................... 16
1.4 Legislação e regulamentação do segmento de fretamento.......... 16
1.4.1 Modalidade linha regular.............................................................. 16
1.4.2 Modalidade de fretamento............................................................ 18
1.4.3 Locação de veículos..................................................................... 19
1.5 Cálculo dos custos pela empresa................................................. 20
1.6 Relacionamento com os clientes.................................................. 21
1.7 Perspectivas de crescimento........................................................ 21
CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO GECON – MODELO DE
GESTAO ECONÕMICA................................... .................................................. 23
2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................... ............................ 23
2.1 Teoria geral dos sistemas............................................................ 24
2.2 A empresa como sistema e seus componentes........................... 25
2.3 Lucro como medida de eficácia do sistema empresa.................. 26
2.3.1 Eficiência e eficácia...................................................................... 27
2.3.2 Medidas de eficácia empresarial.................................................. 28
2.4 A Controladoria como responsável pela gestão econômica........ 29
2.5 Teoria da decisão......................................................................... 30
2.6 Teoria da mensuração.................................................................. 31
2.7 Teoria da informação.................................................................... 32
2.8 Modelo de gestão x Modelo de gestão sob a ótica do GECON... 34
2.8.1 Histórico do GECON.................................................................... 35
2.8.2 Premissas do GECON.................................................................. 36
10
2.8.3 Processo de gestão econômica................................................... 37
2.8.3.1 Planejamento................................................................................ 38
2.8.3.1.1 Planejamento estratégico............................................................. 39
2.8.3.1.2 Planejamento operacional............................................................ 39
2.8.3.2 Execução...................................................................................... 40
2.8.3.3 Controle........................................................................................ 40
2.8.4 Resultado econômico................................................................... 41
2.8.4.1 Dimensões.................................................................................... 41
2.8.4.2 Formação do resultado econômico.............................................. 43
2.8.4.3 Otimização do resultado econômico............................................ 43
2.8.4.4 Mensuração do resultado............................................................. 44
CAPÍTULO III - PESQUISA - METODOLOGIA DE DESENVO LVIMENTO
DO MODELO ....................................................................................................
47
3 Introdução..................................................................................... 47
3.1 Processo de identificação de áreas cinzentas na empresa........ 48
3.1.1 As possíveis áreas cinzentas da empresa................................... 48
3.1.1.1 Alocação dos custos fixos e variáveis.......................................... 49
3.1.1.2 Controle de manutenção.............................................................. 49
3.1.1.3 Reserva financeira........................................................................ 49
3.1.1.4 Custos das locações.................................................................... 50
3.1.1.5 Desenvolvimento do planejamento estratégico............................ 50
3.1.1.6 Controle da execução das atividades........................................... 51
3.1.1.7 Cálculo do custo do combustível.................................................. 51
3.1.1.8 Formação do preço das locações............................................. 52
3.2 Estruturação das informações...................................................... 52
3.3 Desenvolvimento dos campos do modelo.................................... 53
3.3.1 Dados da empresa....................................................................... 53
3.3.2 Gestão econômica por viagem..................................................... 54
3.3.3 Dados da viagem.......................................................................... 54
3.3.4 Demonstração dos custos variáveis da viagem........................... 55
3.3.5 Valor da locação........................................................................... 55
3.3.6 Margem líquida............................................................................. 56
3.3.7 Média por passageiro................................................................... 56
11
3.3.8 Observações................................................................................ 56
3.4 Modelo de gestão econômica por viagem.................................... 56
3.4.1 Resumo geral do modelo de gestão econômica por viagem....... 56
3.4.2 Demonstração do resultado econômico....................................... 57
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO............................ .......................................... 59
CONCLUSÃO.......................................... .......................................................... 60
REFERÊNCIAS................................................................................................. 61
APÊNDICES...................................................................................................... 63
ANEXOS............................................................................................................ 71
12
INTRODUÇÃO
Diante de um cenário formado por inúmeras variáveis consideradas
incontroláveis, faz-se importante e necessário que os gestores tomem suas
decisões com base nas informações de seu segmento, e suas informações
gerenciais, mais precisamente, sobre os custos que formam seus produtos ou
serviços.
Neste sentido, muitos autores propõem modelos que possam viabilizar a
eficácia dos resultados. Assim sendo, foram explorados nesta pesquisa, os
conceitos sobre o modelo de gestão econômica, mais conhecido como GECON
que foi desenvolvido no final da década de 70, pelo então professor Dr.
Armando Catelli, pesquisador da FEA-USP naquele período.
O Sistema de gestão econômica é uma ferramenta que na atualidade
tornou-se indispensável aos gestores como auxílio na tomada de decisões de
uma forma mais rápida e eficaz. A globalização foi um dos fatores
determinantes à adaptação das empresas às novas exigências do mercado.
O modelo de gestão econômica GECON tem como objetivo principal
aprimorar os resultados da empresa por área, ou unidade de negócio,
realizando uma análise do processo de planejamento, execução e controle
operacional de suas atividades. Na empresa Abreu Turística, essa análise será
realizada por veículo da frota, visando à otimização do resultado final da
empresa.
O objetivo dessa pesquisa foi desenvolver um modelo de gestão
econômica que contribua na gestão dos resultados, segundo a ótica do
GECON, para apoio às decisões. Identificar os custos e despesas incidentes
nas operações da empresa e desenvolver um modelo de contabilidade
divisional, considerando cada veículo como um centro de custos.
Durante a pesquisa questionou-se: a aplicação de um sistema de gestão
econômica permite resultados mais eficazes nas decisões empresariais?
Surgiu a hipótese: através da aplicação do sistema GECON a empresa
consegue otimizar seu lucro por área de responsabilidade, influenciando as
decisões empresariais, visando a eficácia operacional e o resultado positivo da
empresa.
13
Para demonstrar que o modelo de gestão econômica GECON
proporciona uma melhoria do resultado global da empresa através de uma
análise individualista de cada área de atividade, foi realizada pesquisa de
campo na Abreu Turística, no período de fevereiro a outubro de 2009.
Para a realização da pesquisa de campo foram utilizados os métodos e
técnicas descritos no Capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I: apresenta a evolução histórica da empresa Abreu Turística,
descreve o ramo de atividade e informa os principais conceitos sobre a
legislação de atividades de fretamento.
Capítulo II: trata da fundamentação teórica sobre o modelo de gestão
econômica GECON.
Capítulo III: descreve e analisa a pesquisa realizada na empresa Abreu
Turística.
Por fim, vem a proposta de intervenção e a conclusão.
14
CAPÍTULO I
A EMPRESA ABREU TURÍSTICA
1 HISTÓRICO E DESENVOLVIMENTO
A empresa Abreu Turística está situada na cidade de Cafelândia, interior
do estado de São Paulo, Distrito Industrial, na via de acesso José Frederico de
Brito, 355, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas, no Ministério da
Fazenda, CNPJ 08.150.679/0001-07 e Inscrição Municipal sob o nº 5.107.
A empresa é constituída de um pátio de 1650 m² onde são realizadas a
limpeza, a manutenção corretiva e preventiva e a revisão dos ônibus. Neste
local, encontra-se o escritório em que funciona a administração da empresa,
exceto o setor contábil que é terceirizado, um alojamento para os motoristas e
também, a residência da família.
O Senhor Germano Abreu, em sociedade com sua esposa Vera Abreu,
possuía uma empresa de transporte de passageiros intermunicipal, que
realizava apenas o trajeto Cafelândia-Bacuriti e Bacuriti-Cafelândia. Pela
inviabilidade de oferecer transporte interestadual aos clientes, através da Abreu
Ltda., foi necessária a constituição de uma nova empresa, a Abreu Turística.
Esta empresa encontra-se devidamente registrada na Jucesp nº 35121689017
como firma individual em nome de seu filho, sob a razão social Diego Modesto
de Abreu ME.
No início de suas atividades, a Abreu Turística possuía um veículo de
pequeno porte com capacidade para doze passageiros. Devido ao crescimento
da demanda, tornou-se necessária a substituição deste veículo por um micro-
ônibus. Buscando atender cada vez mais clientes, a empresa deu
prosseguimento à ampliação de seu negócio adquirindo um ônibus
convencional. Atualmente a frota é composta de quatro ônibus, sendo dois
convencionais e dois executivos.
15
1.1 Missão e objetivos
A Abreu Turística, pela experiência no ramo de transporte de
passageiros, tem como missão a prestação de um serviço de qualidade
diferenciado, visando atender as expectativas e principalmente, as
necessidades de seus usuários a fim de garantir a satisfação de seus clientes,
traçando a cada dia um caminho de confiabilidade. Seu objetivo é atender as
diversas classes sociais existentes no mercado, conforme suas exigências,
trabalhando de forma personalizada. Este é seu principal diferencial.
1.2 Descrição do negócio
É indispensável para a caracterização da locação, a entrega do veículo
pelo locador ao locatário para usá-lo livremente. De posse do veículo, o
locatário tem total liberdade, ou seja, vai para onde quiser, na hora que quiser,
escolhe o percurso que melhor lhe agrada, sem se preocupar com nada, afinal
ele tem a posse do veículo por aquele período previsto no contrato. O objetivo
do serviço de locação é o aluguel do veículo, mas eventualmente, pode ser
disponibilizado um profissional motorista. Para o setor de locação, não há
regulamentação e inspeção por parte dos órgãos que fiscalizam o regime de
fretamento.
A empresa Abreu Turística utiliza um contrato no ato do fechamento da
locação do ônibus. O cliente paga antecipadamente dez por cento do valor
combinado para a viagem e o restante deve ser pago uma semana antes da
data da mesma.
Se um veículo particular é locado e junto com ele um motorista, não se
configura fretamento. A empresa faz uso de um cadastro de profissionais
motoristas, sugerindo, se for o caso, a pedido do cliente, a prestação de seus
serviços, através de um contrato em regime eventual individual autônomo sem
vínculo empregatício com o contratante.
16
1.3 Organização administrativa
Por tratar-se de uma empresa prestadora de serviços de locação de
ônibus sem condutor, a Abreu Turística não possui motoristas registrados. As
outras funções são subdivididas em administrativas, operacionais e comerciais,
distribuídas entre os membros da família.
1.4 Legislação e regulamentação
A Agência Reguladora de Transporte do Estado de São Paulo
(ARTESP) foi criada pela Lei Complementar nº 914, de 14 de janeiro de 2002,
tem como finalidade a regulamentação e fiscalização de todas as modalidades
de serviços públicos de transporte autorizados, permitidos ou concedidos a
entidades de direito privado, no âmbito da Secretaria de Estado dos
Transportes.
Considerada como a principal agência reguladora, a ARTESP classifica
o transporte terrestre de passageiros, sob duas modalidades, a modalidade
Regular e a modalidade de Fretamento que serão descritas a seguir.
1.4.1 Modalidade Linha Regular
A modalidade Regular, segundo a ARTESP, classifica-se em: rodoviário
convencional, rodoviário especial, rodoviário leito, suburbano convencional e
auto-lotação. A classificação como rodoviário convencional é formada pelas
seguintes características:
a) as passagens são adquiridas com antecedência à realização das
viagens, proporcionando reserva de lugares;
b) a origem e o destino das viagens se processam em terminais
rodoviários e, na falta destes, em agências de vendas de passagens,
17
ambos dotados de requisitos mínimos de capacidade, segurança,
higiene e conforto;
c) utiliza ônibus tipo rodoviário convencional, com especificação própria,
identificado, entre outros, por apresentar poltronas individuais,
reclináveis, estofadas e numeradas; bagageiros externos e porta-
embrulhos internos destinados ao acondicionamento dos volumes
que acompanham os passageiros e ao transporte de encomendas;
d) não permissão de transporte de passageiros em pé;
e) as viagens em geral expressas com número reduzido de paradas,
adstritas aos pontos de apoio;
f) utiliza rodovias inseridas em regiões predominantemente não
conturbadas proporcionando viagens em velocidades relativamente
uniformes.
Já, na modalidade de rodoviário especial, além das características
mencionadas anteriormente, os ônibus devem dispor de equipamentos ou
atributos adicionais, a serem definidos segundo o padrão do serviço e tipo de
percurso, com tarifa diferenciada.
Entende-se como rodoviário leito aquele que apresenta as mesmas
características do serviço rodoviário convencional, diferenciando-se deste por
dispor de poltronas leito e de gabinete sanitário.
No caso do suburbano convencional, é aquele que apresenta as
seguintes características:
a) as passagens são, em geral, cobradas no interior dos ônibus, durante
a realização das viagens que, por sua vez, poderão ser registradas
em dispositivos controladores do número de passageiros;
b) a origem, as paradas intermediárias e o destino relativo às viagens,
processam-se, geralmente, em abrigos de passageiros
convencionais;
c) utiliza ônibus tipo urbano convencional, com especificação própria,
identificado, entre outros, por apresentar poltronas fixas, sem
numeração; por dispor no mínimo de duas portas, uma dianteira e
outra traseira, destinadas à entrada e saída de passageiros e por não
possuírem bagageiros nem porta-pacotes;
18
d) permite o transporte de passageiros em pé com taxa de ocupação
pré-fixada;
e) utiliza vias inseridas predominantemente em regiões com densidade
demográficas significativas e que, devido à frequentes paradas,
proporcionam viagens com velocidade média inferior àquelas
realizadas no serviço rodoviário.
O serviço de auto-lotação apresenta as mesmas características
mencionadas no serviço rodoviário convencional, diferenciando-se,
substancialmente deste, quanto aos veículos que são de quatro rodas, cinco a
doze lugares, excluídas o do condutor, não propiciando a circulação de
passageiros no seu interior.
1.4.2 Modalidade de Fretamento
A modalidade de fretamento tem como objetivo a condução de grupo
definido de pessoas, com contrato específico, sem cobrança individual de
passagens, podendo ser contratado por pessoas ou grupos para a realização
de uma viagem com finalidade específica ou turística. Pode-se considerar a
contratação de um motorista de ônibus profissional. Motoristas de ônibus
fretados recebem cerca de um terço de seu pagamento como gratificação, dez
por cento é o padrão.
O serviço de transporte profissional de pessoas por ônibus de
fretamento é regulamentado e inspecionado periodicamente por quatro órgãos
públicos, dependendo da área geográfica em que é realizado. Na área
interestadual e internacional, a competência é da ANTT – Agência Nacional de
Transportes Terrestres. No estado de São Paulo, a regulamentação está sob
responsabilidade da ARTESP. Sem pelo menos um destes registros, o
transporte de passageiros não pode ser realizado e será considerado como
transporte clandestino.
Segundo a ARTESP, a modalidade de fretamento compreende o
Fretamento contínuo e Fretamento Eventual.
19
De acordo com o artigo 7 da Lei 29.912/89, fretamento contínuo é o
serviço de transporte de passageiros prestado a pessoa jurídica, mediante
contrato escrito, para um determinado número de viagens, destinados ao
transporte de usuários definidos, que se qualificam por manterem vínculo
específico com a contratante para desempenho de sua atividade.
Já o Fretamento eventual, segundo o artigo 8 da mesma legislação, é o
serviço prestado a um cliente ou a um grupo de pessoas, mediante contrato
escrito, para uma viagem. É importante salientar que durante as viagens será
de porte obrigatório a Nota Fiscal correspondente ao serviço de fretamento.
Cabe à empresa transportadora a comunicação mensal, mais
especificamente, até o último dia útil do mês seguinte ao DER - Departamento
de Estradas de Rodagem, do número de viagens realizadas sob fretamento
eventual, com indicação da data de início e fim de cada uma, origem e destino,
bem como o número de passageiros transportados.
Para registrar a empresa, é preciso cumprir uma série de exigências
com relação à capacidade econômica, técnica e operacional da empresa e
também de seus dirigentes.
Todos os veículos são submetidos à vistoria de segurança com
periodicidade anual ou menor, conforme a idade do veículo.
1.4.3 Locação de veículos
Segundo Instrução Normativa da ARTESP, para uma empresa ser
considerada como locadora de veículos, primeiramente ela deve estar inscrita
na Receita Federal (CNPJ) e no Posto Fiscal do Estado de São Paulo
(inscrição estadual) como ramo de atividade de locação de veículos sem
condutor.
Outra recomendação é que a razão social da empresa possua a
expressão locadora e que os veículos atendam as exigências dos
departamentos de trânsito federal, estadual e de seu município de origem. Para
tanto, recomenda-se que a viagem seja exclusivamente particular, ou seja, não
20
se configurando, portanto, transporte remunerado individualmente que, em
outras palavras, significa a cobrança individual de passagens.
Para a realização da locação, são necessários os seguintes documentos
que deverão estar a bordo do veículo:
a) documento do veículo em nome da empresa locadora;
b) contrato de locação do veículo;
c) Carteira Nacional de Habilitação categoria D, para o condutor do
veículo;
d) curso de capacitação de condutores de veículos de transporte
coletivo de passageiros exigido pela Resolução do CONTRAN
Conselho Nacional de Trânsito n. 169/05, para o condutor do veículo;
e) lista de passageiros contendo o nome completo dos passageiros,
seus respectivos RGs, origem, destino e data da viagem, em papel
timbrado da empresa com assinatura identificada;
f) contrato de prestação de serviços do motorista para a viagem,
firmado entre o locatário do veículo e o motorista, caso o veículo não
seja dirigido pelo contratante.
Caso a razão social da empresa não conste a palavra locadora, será
obrigatória a apresentação de cópia autenticada do Contrato Social da
empresa onde conste a atividade de locação de veículos.
1.5 Cálculo dos custos pela empresa
Após o contato com o cliente e antes de firmar o contrato, a Abreu
Turística faz uma estimativa dos custos incorridos com pedágios, combustível e
desgastes de peças e pneus, durante o percurso que o locatário deseja
realizar. O cálculo desses custos somados a experiência do locador são os
principais elementos para formação do preço da locação.
Para a contenção de despesas mecânicas, a empresa mantém em suas
próprias instalações uma pequena oficina com equipamentos que possibilitam
a conservação dos ônibus, executando os serviços de manutenção preventiva
e corretiva, diminuindo as despesas. Estes procedimentos têm como objetivo
21
prevenir interrupções em seus trajetos assegurando a pontualidade de suas
viagens.
Preocupada com o alto custo da frota, a empresa firmou um convênio
com um posto de combustíveis para abastecimento dos ônibus a um preço
menor do que o do mercado.
O setor administrativo da Abreu Turística atualmente não utiliza um
sistema de informações específico para reconhecimento de seus custos. O
cálculo é feito através de planilhas em Excel onde as receitas por locação são
discriminadas juntamente com os custos fixos e variáveis incorridos durante o
mês de forma a apresentar o lucro do período.
Outra ação que a empresa tomou para redução de custos foi
disponibilizar um membro da família para ficar responsável pelos atendimentos
e agendamentos das locações.
1.6 Relacionamento com clientes
A Abreu Turística iniciou suas atividades atendendo clientes de menor
poder aquisitivo. Por meio de um trabalho de propaganda desenvolvido, em
grande parte por esses mesmos clientes, e investimentos em outdoors e
divulgação em lista telefônica, surgiram novos usuários de maior poder
aquisitivo, forçando a empresa a se reestruturar para o mercado de transporte
de passageiros, oferecendo aos clientes mais qualidade, conforto e segurança.
Os clientes da Abreu Turística são, em grande parte, membros da
Associação de Japoneses e grupos de terceira idade, cerca de 30 a 40%. O
restante divide-se de forma variada, compreendendo estudantes da região,
prefeitura de Cafelândia, grupos evangélicos e particulares.
A empresa fornece um treinamento de atendimento ao motorista
indicado, visando à prestação de um serviço de melhor qualidade aos
passageiros.
1.7 Perspectivas de crescimento
22
A Abreu Turística tem como projeto de expansão, a partir de 2010,
renovar sua frota de ônibus a fim de disponibilizar um atendimento diferenciado
às diversas classes sociais presentes hoje no mercado. Para isso, fará uso de
diferentes modelos de ônibus:
a) convencionais que são equipados com som ambiente, toalete a
bordo e capacidade para cinqüenta passageiros;
b) executivos que dispõem de ar condicionado, toalete a bordo, TV e
CD player e menor quantidade de poltronas o que oferece maior
espaço interno e mais comodidade aos passageiros;
c) leito com poltronas totalmente reclináveis, TV e DVD, toalete a bordo,
travesseiro, manta e ar condicionado.
23
CAPÍTULO II
REFERENCIAL TEÓRICO GECON – MODELO DE GESTÃO ECONÔM ICA
2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O grande desafio das organizações diante da efetiva implantação e
consequente operacionalização de um sistema de gestão inicia-se no
levantamento de informações. A geração da informação adequada, em tempo
oportuno, compõe o alicerce de um processo de gestão em todas as suas
fases, partindo do planejamento criterioso das atividades da empresa,
passando pela execução delas e, tendo como ponto culminante, o seu controle.
Em razão disto, tornou-se necessária a formação de uma ciência que
tratasse as atividades operacionais e administrativas das organizações
empresariais sob um novo aspecto. Foi a partir dessa necessidade que se deu
início à Controladoria.
Schimidt (apud SANTOS, 2006), afirma que a expansão dos negócios e
a fusão de empresas nos mais diversos segmentos foram os grandes
responsáveis pela origem da Controladoria no início do século XX, que surgiu
com a finalidade de centralizar e realizar um rígido controle das operações
destes novos tipos de empresas, agora compostas sob forma de
departamentos e divisões. “Dessa forma, a missão da controladoria é otimizar
os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade por meio
da integração dos esforços das diversas áreas”. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p.
90)
Sendo a Controladoria a unidade administrativa responsável pelo
monitoramento da eficácia da organização, entende-se que o ponto-chave é o
lucro como medida da eficácia empresarial, consistindo sua atividade em
apoiar a alta administração no tocante a assegurar a obtenção do resultado
planejado pelos gestores.
A controladoria é o ramo da Ciência que cuida do patrimônio empresarial, por meio da identificação, mensuração, comunicação e
24
decisão sobre os eventos econômicos e, portanto, é igual à Contabilidade. A controladoria é o exercício da função contábil em toda sua plenitude. (PADOVEZE apud SANTOS, 2006, p. 71)
A controladoria busca a eficácia no processo de gestão, por meio de três
raízes da teoria contábil, na qual Glautier e Underdown (apud SANTOS, 2006)
descrevem como teoria da decisão, da mensuração e da informação.
Salienta-se a velocidade com que a Tecnologia da Informação
desenvolve constantemente formas de tornar viáveis aplicações práticas
geradas por outras ciências (entre elas a própria contabilidade). Além disso, as
organizações estão expostas a fatores externos, como a globalização, as
oscilações da economia e a consequente adaptação às novas exigências do
mercado. Estes acontecimentos afetam diretamente a mensuração de seus
resultados.
Diante desta realidade, tornou-se necessário um reexame dos sistemas
tradicionais de contabilidade e dos sistemas de controle gerenciais para
mensuração dos resultados das empresas.
Mais recentemente, em particular nas últimas duas décadas a, Contabilidade Gerencial tem sido objeto de críticas acentuadas quanto à validade de suas práticas, quando analisadas em relação às características do atual ambiente operacional das empresas. (SOUZA; LISBOA; ROCHA apud SILVA; PENARIOL, 2004, p. 12)
A Controladoria age como elemento fundamental do processo de
gestão, atuando no planejamento estratégico das organizações. Sua
importância vem crescendo substancialmente nos últimos anos, o que lhe
garantiu a posição de uma ciência evolutiva da Ciência Contábil.
2.1 Teoria geral dos sistemas
A teoria dos Sistemas, sob a ótica do seu fundador, Von Bertalanffy:
(...) é uma nova visão da realidade que transcende os problemas tecnológicos, exige uma reorientação das ciências, atinge uma ampla gama de ciências desde a física até as ciências sociais e é operativa com vários graus de sucesso (apud CATELLI, 2001, p. 36)
25
De acordo com Beer (apud CATELLI, 2001, p. 36), a definição genérica
de sistema é: “qualquer coisa que consiste em partes unidas entre si pode ser
chamada de sistema...”.
Destacando a interação entre seus componentes, Chiavenato (1979, p.
383) entende que “sistemas são conjuntos de elementos inter-relacionados
desenvolvendo uma função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos”.
Realçando a inter-relação entre os elementos que compõem um
sistema, estas definições destacam a existência de certa ordem entre suas
partes. Diante disso, Bio (apud CATELLI, 2001, p. 37) conceitua sistema como
“um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou
partes que interagem formando um todo unitário e complexo”.
A formação dos objetivos de um sistema é considerada o mais
importante elemento, o que canaliza a intenção para qual o sistema foi
elaborado. Padoveze (apud SANTOS, 2006), afirma que toda a construção de
um sistema parte da definição clara de seus objetivos, ou seja, qual será a
finalidade para a qual o sistema foi criado.
Observa-se que algumas características dos sistemas lhes são
peculiares, entre as mais importantes, está a possibilidade dos sistemas serem
diferentes quanto a sua capacidade de interação com o ambiente em que se
inserem.
Os sistemas podem ser classificados em:
a) abertos: capazes de interagir com o ambiente em que estão
inseridos;
b) fechados: não são capazes de interagir com o ambiente;
c) estáticos: não realizam atividades, portanto não alteram sua
estrutura;
d) dinâmicos: realizam atividades e portanto tem suas características
alteradas conforme a ocorrência de eventos externos ou internos
2.2 A empresa como sistema e seus componentes
26
Sob o enfoque da teoria dos sistemas uma empresa é considerada um
sistema aberto e dinâmico que realiza uma atividade, ou um conjunto delas em
constante mutação. Devido a esta condição, o sistema empresa requer
constantemente orientações para a sua finalidade principal. A empresa deve
ser visualizada como um processo de transformação de recursos materiais,
humanos, financeiros e tecnológicos em produtos e serviços.
O controle e a avaliação do sistema empresa têm a finalidade de
verificar se os resultados estão coerentes com os objetivos firmados
anteriormente.
De acordo com a expressão de Catelli e Padoveze (apud SANTOS,
2006) que afirmam o lucro como medida de eficácia do sistema empresa pode-
se dizer que, na medida em que os subsistemas da empresa alcançam a
eficiência de suas atividades, o sistema empresa certamente almejará a sua
eficácia, configurando assim, a importância da inter-relação de todos os
subsistemas de uma organização.
Por serem escassos, os recursos consumidos no decorrer das atividades
operacionais das organizações possuem valor econômico, o que requer sua
utilização de forma eficiente. “O termo econômico diz respeito a valores
validados pelo mercado em determinada data, levando-se em consideração o
valor do dinheiro no tempo, dos recursos e dos produtos de uma atividade”.
(CATELLI, 2001, p. 114). Partindo deste ponto de vista, entende-se que
respostas são necessárias, mas não suficientes para garantir a sobrevivência
da empresa. É de extrema necessidade que estas respostas sejam eficazes,
conduzindo o sistema empresa ao alcance de seus propósitos, além da
obtenção do lucro, focando também sua continuidade.
2.3 Lucro como medida de eficácia do sistema empresa
De acordo com o propósito de continuidade, uma empresa depende dos
resultados obtidos em suas atividades. Assim Catelli e Guerreiro (apud
CATELLI, 2001, p. 72) concluem que “o lucro corretamente mensurado (...) é a
melhor e a mais consistente medida de eficácia da organização”.
27
O lucro corretamente mensurado refere-se ao resultado econômico que
representa o aumento da riqueza da empresa, de seu patrimônio ou de seu
valor. Pode ser entendido como uma variação positiva, ou seja, um aumento do
patrimônio de um período para o outro.
A variação da riqueza da empresa ocorre em função de fatores internos
e externos como a participação de mercado, nível de tecnologia utilizada na
produção, preços de produtos, imagem, entre outros. Portanto, o resultado
econômico representa uma medida ativa do aumento do patrimônio da
empresa demonstrando sua capacidade de lidar com as diversas formas de
pressão e riscos ligados à atividade empresarial.
Os resultados da empresa são decorrentes do desempenho em
determinado período, bem como a capacidade de geração de fluxos de caixa
futuros, demonstrando, ao longo do tempo, se a empresa terá ou não
condições de sobrevivência e desenvolvimento. Eles podem revelar
deficiências que estão consumindo seu potencial de geração de benefícios.
(CATELLI, 2001)
A eficácia da empresa está relacionada também às várias atividades
nela desenvolvidas, em suas diversas operações. O lucro, resultante da
realização dessas atividades, se reconhecido e identificado individualmente,
expressa a contribuição à eficácia da empresa, assim como a contribuição da
área que a desenvolve.
2.3.1 Eficiência e eficácia
A busca da eficácia compreende uma melhoria dos resultados
econômicos. Para que existam decisões eficazes é necessário um amplo
conhecimento da realidade da empresa, favorecido pelo uso eficiente dos
recursos financeiros e uma correta avaliação dos gestores para a tomada das
decisões mais adequadas. Uma empresa eficaz deve ser capaz de adaptar-se,
sendo flexível a mudanças em seus procedimentos, estrutura ou produtos à
medida que sejam necessárias.
28
É fundamental, além da eficiência nas suas operações, a contemplação,
sobretudo da eficácia. Um modelo de decisão centrado na eficácia demanda
informações de resultados das atividades, portanto, de custos variáveis, dos
recursos organizacionais, das receitas dos produtos e serviços, dos custos
fixos das áreas de responsabilidade e dos centros de resultados. Abrange não
só a mensuração dos resultados realizados, mas também os resultados
planejados, estabelecendo uma ligação entre o sistema de informação contábil
e o processo decisório.
A eficácia de um sistema de gestão é atingida pela junção da eficiência
operacional de seus subsistemas. Partindo desta definição, entende-se que só
pode ser atingida através da melhoria contínua na execução de suas
operações, e na criação de alternativas criativas que maximizem seus
resultados e minimizem o uso de seus recursos.
Eficiência, no entanto, refere-se “ao processo pelo qual a organização
maximiza seus fins com o uso mínimo de recursos”. (CATELLI, 2001, p. 64)
2.3.2 Medidas de Eficácia empresarial
Algumas ações são indispensáveis para a obtenção da eficácia, entre
elas um planejamento estratégico. Os planos devem ser estabelecidos a partir
de um sistema de orçamento, mensuração e controle das atividades da
empresa, devendo envolver curto e longo prazo. Os custos e receitas dos
produtos e/ou serviços de uma empresa, devem ser demonstrados separados,
para que o gestor tenha a informação clara dos resultados de cada um,
permitindo a tomada de decisão mais acertada por meio de um sistema de
informação integrado com todas as áreas de responsabilidade da empresa
(subsistemas).
O papel crucial dos gestores consiste em canalizar recursos e iniciativas
da empresa para oportunidades que promovam resultados econômicos
consideráveis. A gestão deve estar voltada para a rentabilidade, enfatizando “a
questão do atingimento dos resultados desejados como requisito de um
desempenho eficaz” (CATELLI, 2001, p. 69), com revisões e ajustes quando
29
ocorrerem mudanças internas e externas, ao exemplo de aumento da
demanda, queda na procura e oscilações econômicas.
A flexibilidade e a capacidade de adaptação da empresa ao ambiente
em que está operando são de fundamental importância, por influenciar
diretamente nos resultados econômicos. Uma empresa só é considerada eficaz
quando caminha ao rumo de sua missão, garantindo desta forma a
continuidade.
Eficácia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da solução certa para determinado problema ou necessidade. A eficácia é definida pela relação entre resultados pretendidos /resultados obtidos. (BIO apud CATELLI, 2001, p. 65)
As medidas de eficácia empresarial fundamentam-se em três conceitos
básicos:
a) missão: decorre do papel que a organização pretende desempenhar
no cenário social e das crenças e valores das pessoas que a dirigem,
contemplando os valores fundamentais da entidade, produtos e
serviços oferecidos, mercado de atuação e clientela a ser atendida.
b) continuidade: a capacidade da empresa em manter-se e sobreviver
no mercado, ajustando-se às novas exigências.
c) resultados: retorno líquido suficiente para assegurar a reposição de
todos os ativos consumidos no processo de realização de tais
atividades.
A garantia da continuidade da empresa só é obtida quando as atividades
realizadas geram um resultado líquido no mínimo suficiente para assegurar a
reposição de todos os seus ativos consumidos no processo de realização de
tais atividades. (CATELLI, 2001)
2.4 A Controladoria como responsável pela gestão econômica
Através da observação dos modos de operação e as características de
administração de uma organização, é possível avaliar de que forma são
30
aplicados seus recursos organizacionais, e qual enfoque é dado ao processo
de planejamento, execução e controle dela. A causa desses diferentes
posicionamentos baseia-se principalmente, na variedade das crenças, valores,
convicções e expectativas dos empreendedores e gestores, determinando o
conjunto de regras que irão compor as diretrizes da empresa, portanto seu
modelo de gestão.
Considerada como uma ferramenta de apoio à gestão, Mosimann e Fish
(apud SANTOS, 2006, p. 69), “afirmam que a Controladoria consiste em um
corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica”, devendo
ser entendida como responsável pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e
contábeis de um sistema empresa.
Desta forma, a Controladoria é definida como uma unidade
administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência
Contábil dentro da organização, garantindo informações adequadas ao
processo decisório desde o planejamento, passando pela execução e atuando
crucialmente no controle das operações.
Catelli (2001) afirma que a controladoria, por ser a única área com visão
ampla, tem como missão assegurar a otimização do resultado econômico da
organização. Segundo ele, para que a missão da empresa possa ser cumprida,
a controladoria tem como objetivos a promoção da eficácia organizacional, a
viabilização da gestão econômica e a promoção da integração das áreas de
responsabilidade da empresa.
A Controladoria atua nas etapas da gestão empresarial, não apenas de
forma preditiva como a Ciência Contábil, mas de forma evolutiva, através das
teorias de decisão, mensuração e informação, as quais serão descritas
detalhadamente nessa pesquisa.
2.5 Teoria da decisão
As decisões surgem para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades nas etapas de planejamento, execução e controle.
31
Decisão segundo Bross (apud CATELLI, 2001, p. 311), é o ato “(...) de
selecionar uma ação entre um número de cursos alternativos de ação...”. Essas
ações são formas diversas de se fazer a mesma coisa.
O modelo de decisão é um instrumento utilizado pelos gestores para
prever as consequências obtidas pela escolha das alternativas disponíveis é,
portanto, voltado para o futuro.
Na ótica de Mosimann e Fish (1999), eles defendem que em um mundo
contemporâneo que se caracteriza pelas constantes alterações ambientais que
consequentemente geram um alto grau de incertezas, torna-se extremamente
relevante que as predições sobre o futuro estejam fundamentadas em
informações adequadamente mensuradas.
O processo de tomada de decisão ocorre durante todo o ciclo gerencial
de planejamento, execução e controle. No planejamento o gestor verifica as
necessidades da empresa, formulando assim, seus objetivos e como poderão
ser alcançados, levanta informações importantes para as alternativas de
solução de problemas, analisa se essas alternativas contribuirão para alcançar
os objetivos e, a partir dessas avaliações, opta pela melhor alternativa de ação.
Na execução, o gestor implementa a opção escolhida e, no controle,
avalia os resultados e aplica medidas corretivas, se necessário.
Para que o objetivo planejado seja alcançado, é necessário definir
modelos que uniformizem a busca de objetivos.
O modelo de decisão visa à otimização dos resultados auferidos por
todas as partes que compõem o sistema empresa. Assim as decisões por área
de responsabilidade devem ter como diretrizes teóricas a maximização do
resultado global da empresa. Para isso, torna-se indispensável uma conciliação
entre a missão de cada área com a missão da empresa, focando a eficácia
global do sistema principal que é a empresa em si.
2.6 Teoria da mensuração
32
Para que a empresa consiga otimizar o resultado com sucesso, é
necessário que o resultado ocorrido das transações de cada área de
responsabilidade, esteja corretamente mensurado.
Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), mensuração é um conjunto de
procedimentos específicos para atribuir valores numéricos a objetos e eventos
de caráter econômico, com o objetivo de prover informação útil, confiável,
relevante e econômica, adequada para os tomadores de decisão. Decisões de
quais eventos ou objetos devem ser medidos, qual unidade de mensuração
será utilizada e quais os padrões ou escalas serão usados, abrangem o modelo
de mensuração. “Um modelo de mensuração é uma proposta conceitual que
visa expressar em forma de padrão as metas já claramente definidas em
relação às quais as decisões serão tomadas”. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
1997, p. 34)
De acordo com Catelli (2001), um modelo de mensuração pode ser
compreendido como uma representação abstrata de como são medidas as
qualidades de algum objeto.
Para Cornachione Júnior (2001), o modelo de mensuração visa
mensurar os eventos e elementos presentes que adentram as diversas partes
do sistema empresa.
Esta teoria é utilizada como instrumento pelo sistema de informações
para determinar como os dados serão medidos. Sua importância e significância
dependem da perfeita correspondência da relação entre os sistemas.
2.7 Teoria da informação
Beal (2004) enfatiza que a teoria de informação é composta de entradas,
mecanismos de processamento e saídas. A entrada corresponde à obtenção
dos dados. O processamento transforma os dados em informações úteis e a
saída é a produção dessas informações em forma de relatórios.
O desenvolvimento de um modelo de informação objetiva otimizar o
fluxo de informações dentro das organizações, provocando assim um processo
de conhecimento, tomada de decisão e intervenção na realidade.
33
O modelo de informação é aquele que se preocupa com a obtenção de dados, seu processamento e a forma de como a informação gerada no processamento chegará aos usuários em tempo hábil e de maneira inteligível, para lhes assegurar qualidade em suas decisões. (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 59, 60)
Figueiredo e Caggiano (1997) citam que a finalidade da informação é
auxiliar a organização a atingir seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos
disponíveis: pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro e a própria
informação. Portanto, é necessário considerar a relação custo e benefício da
obtenção de um modelo de informação.
Só haverá redução de incertezas ou alterações de decisões ligadas a
uma informação, se ela foi distribuída com eficiência e em tempo hábil a esta
decisão.
O processo de planejamento e controle tem a função de identificar as
informações prioritárias, consequentemente, identifica a forma de avaliação e
controle necessário de acordo com o modelo de gestão aderido pela
organização.
Fonte: Catelli, 2001, p. 62
Figura 1: Sistema de informações
34
Através da teoria da informação e do suporte das teorias de mensuração
e decisão, são desenvolvidas com grande êxito informações gerenciais que
irão dirimir aos gestores melhores formas de se evidenciar os efeitos
econômicos das mudanças organizacionais.
2.8 Modelo de gestão x Modelo de gestão sob a ótica do sistema GECON
Um modelo de gestão pode ser definido como um conjunto de princípios
e definições traduzindo as idéias e valores de seus principais gestores. Nele
são definidas as diretrizes de como os gestores serão avaliados e de como a
empresa será administrada. Quase sempre o modelo de gestão não é
devidamente definido e explicitado, o que ocasiona conflitos gerenciais.
Por essa razão, entre os princípios básicos de um modelo de gestão
está a integração deste com os modelos de decisão, informação e mensuração
da empresa. Um dos aspectos que mais chamam a atenção entre os modelos
tradicionais e o Modelo de Gestão Econômica, GECON, é o seu modo de
mensuração. O modelo de mensuração do GECON visa à correta mensuração
do patrimônio e do resultado de uma organização dentro dos conceitos
econômicos, por cada área da empresa visando atingir o resultado global da
entidade.
Determinados princípios fundamentais da contabilidade, como o custo
histórico como base de valor, a objetividade e o conservadorismo, são
descartados pelo modelo de mensuração, para incorporar os conceitos
econômicos de avaliação.
Para viabilizar a contabilização divisional, o GECON vale-se do efetivo
conhecimento de como a organização é estruturada, considerando a existência
de diversas áreas dentro de uma única organização, cada uma responsável
pelos resultados econômicos e, consequentemente, pelos centros de custos.
A eficácia da empresa é a função da eficácia das áreas. O resultado da empresa é igual a soma do resultado das áreas. As áreas somente são debitadas/creditadas por eventos sobre os quais tenham responsabilidade, as eficiências/ineficiências não são transferíveis
35
para outras áreas e nem repassadas aos produtos/serviços. (CATELLI, 2001, p. 31)
Sob a ótica do sistema de gestão econômica GECON, o equilíbrio de
funcionamento entre essas áreas acaba por refletir no resultado da empresa
como um todo.
2.8.1 Histórico do GECON
No final da década de setenta, o então pesquisador da FEA-USP,
professor Dr. Armando Catelli, começou a basear suas pesquisas na fragilidade
das informações proporcionadas apenas pelas práticas e conceitos contábeis.
Junto a ele, ao longo do tempo, foram sendo incorporadas pesquisas
realizadas por outros estudiosos, o que resultou em um novo modelo de gestão
econômica, desta vez, voltado a nortear o processo de gestão das
organizações de uma forma mais realista e contundente com a realidade
operacional das organizações, bem como ao ambiente em que estão
interagindo.
O novo modelo representado pela sigla GECON passaria a assumir o
lucro como a variável que reúne as melhores condições de servir de indicador
da eficácia da empresa.
LUCRO
CONTÁBIL ECONÔMICO
1. Maior objetividade. 1. Maior subjetividade.
2. Apurado pelo confronto entre receitas
realizadas pelas vendas e custos consumidos
(ativos expirados).
2. Apuração pelo incremento no valor presente
do patrimônio líquido.
3. Os ativos são avaliados na base de custos
originais.
3. Os ativos são avaliados pelo valor presente do
fluxo de benefícios futuros.
4. O patrimônio líquido aumenta pelo lucro. 4. O lucro deriva do aumento do patrimônio
liquido da entidade.
5. Ênfase em custos 5. Ênfase em valores.
6. Não reconhece ganhos não realizados. 6. Reconhecimento de ganhos realizados e não
realizados.
(continua)
36
7. Não se efetuam ajustes em função de
mudanças nos níveis de preços dos bens.
7. São efetuados ajustes devido a mudanças nos
níveis de preços dos bens na economia.
8. “Amarração“ do lucro à condição de
distribuição de dividendos.
8. “Amarração do lucro à condição de aumento
da riqueza, independentemente da condição de
distribuição de dividendos.
9. Não reconhecimento do goodwill 9. Reconhecimento do goodwill
10. Utilização de regras e critérios dogmáticos 10. Utilização de regras e critérios econômicos.
Fonte: Catelli, 2001, p. 88
Quadro 1: O Lucro sob diferentes óticas – contábil e econômica
O sistema GECON visa contestar a diferença entre o lucro contábil e o
resultado econômico auferido em determinados períodos. Desta forma são
analisados criticamente os pontos mais relevantes das tomadas de decisões
nas diversas áreas que compõem a empresa.
O sistema GECON – Gestão Econômica – é um modelo gerencial utilizado para administração por resultados econômicos que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados que visa à eficácia empresarial. O GECON é estruturado dentro de uma concepção “holística” e compreende a integração dos seguintes elementos: modelo de gestão, modelo de decisão, modelo de mensuração e modelo de informação. (GUERREIRO apud SILVA; PENARIOL, 2004, p. 16)
No decorrer de seu desenvolvimento, o GECON definiu-se como um
modelo de gestão que possibilita a identificação dos resultados econômicos
gerados por áreas distintas das organizações, possibilitando assim o
desenvolvimento de análises de resultados econômicos individuais aos
gestores. Essa observação holística facilita a definição de quais áreas
contribuem ou não para o cumprimento da missão de uma organização, assim
como também expressa as não conformidades presentes em cada uma das
áreas que compõem o sistema empresa.
2.8.2 Premissas do GECON
(conclusão)
37
O GECON baseia-se em algumas premissas utilizadas no seu modelo
de mensuração, visando obter um conceito de lucro e patrimônio corretos,
sobre critérios econômicos. Estas premissas estão sendo aqui apresentadas
resumidamente:
a) mercado como validador do potencial de serviços dos ativos;
b) valor do dinheiro no tempo;
c) cada ativo é analisado de acordo com sua função dentro da empresa;
d) ativo que não é vinculado à atividade deve ser avaliado pelo valor de
venda;
e) a riqueza de uma empresa aumenta (diminui) à medida que o
mercado reconhece um maior (menor) valor para os bens e serviços
que ela possui;
f) a riqueza de uma empresa aumenta pela agregação de valor durante
processo de transformação de insumos em produtos e serviços;
g) o modelo de decisão do gestor busca a otimização do resultado
econômico de sua atividade, por meio de agregação de valor e
valorizações proporcionadas pelo mercado;
Quanto vale a empresa em um determinado momento do tempo é a
medida ideal para a avaliação de resultados gerais e dos gestores da empresa.
2.8.3 Processo de gestão econômica
A palavra processo tem como sentido fazer acontecer, executar, ou
simplesmente processar atos. Já a palavra gestão, que deriva do latim
gestione, quer dizer ato de gerir ou gerenciar. Assim, entende-se que o
processo de gestão é executar atos relacionados à gerência, segundo Catelli
(apud FERNANDEZ, 2004, p. 2) “... gerir é fazer as coisas acontecerem. A
pessoa que faz a gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para
que as coisas aconteçam, de tal forma que a empresa atinja seus objetivos...”.
A necessidade de adaptação às transformações ambientais,
identificando ameaças e oportunidades, exige que a empresa faça uso de um
processo de gestão flexível, que esteja apoiado em um sistema de informações
38
econômico-financeiras confiável. Estas identificações ocorrem por causa
função do comportamento previsto destas variáveis e de como elas interagem
em termos de: mudanças comportamentais dos consumidores, escassez ou
abundância das fontes de abastecimento, alterações políticas,
desenvolvimentos tecnológicos, entre outros.
Por meio destas avaliações, a empresa define que produtos ou serviços
ofertar, de quais mercados participará, quais serão seus canais de distribuição,
seu nível de produção, estrutura organizacional e principalmente quais serão
seus objetivos econômicos e financeiros.
Sendo assim um processo de gestão, é na realidade um grande
processo de controle, que tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial,
atividade esta que vem sendo considerada pelos teóricos da administração
como um processo contínuo de tomada de decisões.
De forma sintética, o processo de gestão pode ser entendido através das
três fases que o compõe: planejamento, execução e controle.
No GECON, a fase de planejamento está dividida em planejamento
estratégico e planejamento operacional. Na fase de execução, obtém-se um
sistema de custeio que mensure as transações a valores reais e a valores
padrão, e o controle deve ser executado nas áreas operacionais, na
administração das áreas operacionais e na empresa em sua totalidade.
2.8.3.1 Planejamento
O planejamento caracteriza-se por decisões presentes tendo em vista um
estado futuro desejável e os caminhos para atingi-lo. Estas são algumas de
suas principais características:
a) o planejamento deve anteceder as operações;
b) o planejamento sempre existirá em uma empresa, mesmo que
informal, e quando informal está presente nas idéias do dirigente;
c) planejamento em sinergia com o controle permite a avaliação de
desempenho de áreas específicas e da empresa como um todo.
O planejamento subdivide-se em planejamento estratégico e operacional.
39
2.8.3.1.1 Planejamento estratégico
No planejamento estratégico, a empresa define os objetivos gerais que
pretende alcançar em longo prazo e a ordem de importância e prioridade em
uma hierarquia de objetivos, estabelecendo os caminhos a serem percorridos
para atingir a situação desejada. Esta ação visa garantir o cumprimento da
missão da organização.
Nesta etapa do planejamento, são geradas diretrizes que deverão
possibilitar a escolha de alternativas para o aproveitamento das oportunidades,
evitando as ameaças do ambiente externo, utilizando os pontos fortes e
superando as deficiências. Tais ações orientarão a próxima etapa que é o
planejamento operacional. Segundo Drucker (apud FERNANDEZ, 2004, p. 2),
“o planejamento estratégico não envolve decisões futuras e sim, a futuridade
das decisões atuais”.
2.8.3.1.2 Planejamento operacional
Fundamentado no conjunto de diretrizes e cenários traçados no
planejamento estratégico, elabora-se o planejamento operacional que
corresponde ao detalhamento das alternativas aprovadas com o objetivo de
otimizar o resultado da organização no curto, médio e longo prazos.
O planejamento operacional deve contar com a participação dos
responsáveis de todos os setores da empresa, para refletir a realidade das
operações e para que haja compromisso no cumprimento do resultado.
O processo de planejamento operacional abrange:
a) objetivos operacionais;
b) meios e recursos;
c) alternativa de ações;
d) simulação das alternativas identificadas;
e) escolha das alternativas incorporadas ao plano;
f) estruturação e quantificação do plano;
40
g) aprovação e divulgação do plano.
A finalidade do planejamento operacional é de assegurar a escolha das
melhores alternativas que viabilizem tomadas de decisão acertadas.
2.8.3.2 Execução
É a etapa do processo de gestão em que as coisas realmente
acontecem, sendo necessário que estas ações estejam em sintonia ao que foi
planejado anteriormente.
Na execução, dados são armazenados no que diz respeito ao
desempenho realizado para comparação com os planos e padrões da fase
subsequente, que é controle.
Na fase da execução, realiza-se o consumo dos recursos da empresa
dando origem a seus produtos ou serviços.
2.8.3.3 Controle
Segundo o professor Nakagawa (apud FERNANDEZ, 2004), o controle
possui quatro fases distintas:
a) conhecer a realidade;
b) compará-la com o que deveria ser;
c) tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens;
d) tomar atitudes para sua correção.
Para que haja sucesso no processo como um todo, os resultados devem
ser medidos e avaliados nas áreas operacionais como também em toda a
empresa.
Faz-se necessário um sistema que reúna as informações de todos os
setores, fornecendo dados reais para que possa ser feito um comparativo entre
o planejado e o realizado.
41
Nesta fase do processo, devem ser tomadas ações corretivas para
ajustes, caso haja divergências, para assegurar os objetivos do plano de ação.
2.8.4 Resultado econômico
O resultado econômico corresponde à variação do patrimônio da
empresa, mensurado com base em conceitos econômicos em determinado
período. De acordo com Catelli (2001), demonstra a capacidade da empresa
em gerar produtos e serviços cujo valor econômico seja suficiente para repor,
no mínimo, os recursos consumidos.
O resultado econômico de uma empresa para determinado período pode ser concebido como a diferença de patrimônio líquido apurado no início e no final desse período; ou como o acumulado dos resultados econômicos produzidos pelos eventos econômicos ocorridos ao longo deste período. (CORNACHIONE JÚNIOR, 2001, p. 63)
Para Catelli, o resultado econômico expressa todos os esforços e
benefícios obtidos pela empresa no cumprimento de sua missão, determinando
o impacto econômico de todos os eventos que alteram seu patrimônio. “O
resultado econômico reflete as condições de sobrevivência, desenvolvimento,
adaptabilidade, produção, eficiência e satisfação”. (CATELLI, 2001, p.73)
2.8.4.1 Dimensões
O resultado econômico reflete as dimensões descritas por Catelli (2001)
como operacional, econômica, financeira e patrimonial da gestão que se unem,
respectivamente, aos fluxos físicos, econômicos, financeiros e patrimoniais dos
eventos econômicos.
42
Fonte: Catelli, 2001, p. 70
Figura 2: Dimensões operacional, econômica, financeira e patrimonial.
a) dimensão operacional: o fluxo operacional corresponde aos aspectos
físicos os eventos, ou seja, quantidade de serviços e produtos
gerados e de recursos consumidos, qualidade e cumprimento de
prazos;
b) dimensão econômica: a quantidade física de recursos consumidos e
de produtos gerados passa por um processo de mensuração
econômica caracterizada pela utilização de valores de mercados na
condição de pagamento a vista;
c) dimensão financeira: toda atividade gera um fluxo de caixa, ou seja,
um fluxo de recebimentos e pagamentos. Os valores dos recursos
consumidos e dos produtos gerados podem ser recebidos à vista, em
data futura ou antecipadamente. Esse fluxo financeiro da atividade
gera receitas e custos financeiros, que caracterizam o resultado
econômico-financeiro da atividade.
43
d) dimensão patrimonial: em consequência dos impactos financeiros e
econômicos referentes aos eventos ou transações econômicas, o
fluxo patrimonial demonstra as mudanças nas contas patrimoniais de
um período de tempo inicial para um período final. Quando os
eventos estão corretamente mensurados, a variação ocorrida no
patrimônio líquido irá identificar o resultado econômico auferido no
período. Desse modo, o valor de custo da empresa é representado
pelo patrimônio liquido resultante do período final.
2.8.4.2 Formação do resultado econômico
O resultado econômico da empresa é formado pelos resultados
econômicos de suas diversas áreas conhecidas também, como centro de
responsabilidade, que possuem um gestor específico para cada área. O
resultado de uma atividade é constituído pelo resultado dos eventos
necessários para realizá-la como compras, produção, estocagem, vendas,
captação, aplicação, entre outros. Tais eventos são denominados eventos
econômicos porque causam impacto no patrimônio da empresa.
Um evento econômico refere-se a um conjunto de transações de mesma natureza, cujo impacto econômico pode ser mensurado da mesma forma (modelo de mensuração econômica dos eventos). A transação consiste, portanto, no menor nível em que pode ser identificado o resultado econômico. (CATELLI, 2001 p. 76)
Os resultados econômicos das transações podem ser acumulados por
eventos, produtos, atividades, áreas e empresa. Assim, demonstra onde,
quando e como são formados os resultados da empresa, auxiliando os
gestores à otimização dos resultados de suas decisões.
2.8.4.3 Otimização do resultado econômico
44
As atividades da empresa devem ser geridas de forma eficiente e eficaz,
gerando um valor que permita, pelo menos, a reposição dos recursos
consumidos. Os gestores, através de suas decisões, devem procurar otimizar
os resultados das atividades sob sua responsabilidade para a otimização do
resultado global da empresa. Mesmo que a empresa decida manter uma
atividade deficitária, deve ser levada em conta a necessidade de que as
demais atividades gerem resultados suficientes para manter a continuidade da
organização ao longo do tempo.
Os gestores devem ter responsabilidade não somente em relação à área
sob seu controle, mas também à empresa em sua totalidade.
Segundo Catelli (2001), os gestores, ao decidirem sobre os eventos
econômicos, devem identificar as melhores alternativas econômicas para a
empresa, de forma que as atividades sob sua responsabilidade sejam
favoráveis para o resultado global.
Tendo em vista que o aumento das contribuições de cada área não
garante os melhores resultados para a empresa como um todo, deve-se
trabalhar com a noção de otimização de resultados. A otimização dos
resultados de cada decisão sobre os eventos econômicos dá origem à
otimização dos resultados globais da empresa.
A gestão da empresa deve ser voltada para rentabilidade, sendo
necessária a utilização de sistemas de informações que auxiliem
adequadamente as decisões dos gestores, com informações sobre resultados
econômicos das operações, atividades, clientes e segmentos relacionados à
área de sua responsabilidade, possibilitando que atuem continuamente em
busca da eficiência e eficácia de suas atividades.
2.8.4.4 Mensuração do resultado
Segundo Catelli (2001), para se administrar resultado, é necessário
conhecer como ele se forma, isto é, identificar as variáveis constituintes e a
relação entre elas.
45
O GECON emprega um modelo de mensuração que une um conjunto de
conceitos voltados à correta mensuração do resultado e do patrimônio de uma
organização. O valor real da empresa deve ser demonstrado através de seu
patrimônio líquido. Da mesma maneira que o resultado global da empresa é
constituído pela soma dos resultados de suas diversas atividades, o patrimônio
global da empresa é formado com base na mensuração dos ativos e passivos
individualmente.
A análise individual dos ativos por seus valores econômicos permite, de
acordo com Catelli (2001, p. 287): “a cobrança do custo de oportunidade sobre
os ativos operacionais que estão sob a responsabilidade dos diversos
gestores”. Este tipo de mensuração conduz ao que se denomina valor de custo
da empresa, ou seja, quanto ela pode valer em determinado momento, levando
em consideração os custos de oportunidade em valores de mercado. Através
dela torna-se possível mensurar a capacidade de serviços dos ativos que a
empresa possui considerando o valor do dinheiro em tempo real, comprovando
que o resultado de um período em comparação a outro corresponde ao real
aumento no estoque de riqueza da organização.
A mensuração do resultado identifica, mensura e transmite resultados
das atividades das diversas partes da empresa, transformando o tradicional
centro de custo em centro de resultado. Reconhece em cada evento e cada
atividade o aspecto operacional, financeiro, econômico e patrimonial, através
da apuração das margens de contribuição e seus resultados econômicos.
Desta forma, afirma-se que a riqueza de uma organização tem que
refletir a agregação de valor proporcionada pelos eventos, provocados ou não,
no processo de transformação de insumos em produtos e serviços nas diversas
atividades.
O sistema GECON parte do princípio de que os eventos não geram
somente custos, mas também resultados (receitas menos custos).
A informação do resultado econômico gerado pelas transações, eventos e atividades, permite a identificação da formação do lucro, ou seja, quais atividades contribuem mais ou menos para a formação do resultado global da empresa. (CATELLI; GUERREIRO apud CATELLI, 2001, p. 288)
46
Considerando que o foco do GECON está centrado nos resultados,
devem ser corretamente mensurados não só os custos, mas também os
benefícios gerados nas transações, eventos e atividades.
A correta mensuração do resultado possibilita a identificação e
associação direta e objetiva dos benefícios e custos das transações e
atividades. O rateio dos custos fixos delas se preconizados por algumas
técnicas de custeio, distorce significativamente o custo e o resultado das
atividades.
“A mensuração do lucro destaca-se como uma das saídas mais
importantes de um sistema de mensurações econômico-financeiras”.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 35)
Os benefícios gerados pelo modelo GECON são inúmeros,
principalmente, por permitir uma transparência maior e um envolvimento efetivo
dos gestores. Uma monitoração eficaz do processo de gestão minimiza os
riscos e elimina as chamadas áreas cinzentas. Essas áreas são setores que
apresentam ineficiências deixando de contribuir com os objetivos maiores da
empresa. O GECON também estimula a criatividade dos gestores,
evidenciando que os resultados podem ser melhorados, não só pela diminuição
de despesas, mas, sobretudo, pela utilização eficiente de recursos e pela
administração dos aspectos financeiros. O modelo prega que a atividade
produtiva de uma organização deve agregar valor aos recursos, garantindo
assim a manutenção da riqueza da empresa. Caso contrário seu próprio
potencial de geração de riqueza será reduzido e a manutenção de uma
situação desse tipo tende a consumir todo o patrimônio da empresa.
47
CAPÍTULO III
PESQUISA - METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO MODEL O
3 INTRODUÇÃO
A pesquisa surgiu a fim de comprovar que a contabilidade divisional
estruturada pelo sistema de gestão econômica GECON, contribui de forma
positiva na otimização dos resultados econômicos das organizações. O
presente modelo assume o lucro como a variável que reúne as melhores
condições de servir de indicador da eficácia empresarial.
A elaboração deste trabalho decorre da necessidade do
desenvolvimento de um modelo de gestão de frotas sob a ótica do GECON,
oferecendo ao gestor da empresa Abreu Turística, respostas eficazes,
conduzindo a organização ao alcance dos seus propósitos além da obtenção
do lucro, mas focando também, sua continuidade.
Independentemente da avaliação da importância do feeling do
administrador, atualmente a velocidade das mudanças ambientais torna
evidente e corriqueira a perda de oportunidades pela falta de planejamento.
A correta mensuração do patrimônio e do resultado de uma organização
é realizada pelo GECON dentro de conceitos econômicos por unidade de
negócio, ou seja, por cada ônibus da frota.
De acordo com o propósito de continuidade, uma empresa depende dos
resultados obtidos, consumindo recursos no decorrer de suas operações. Por
serem escassos, esses recursos necessitam de uma utilização eficiente.
Esta pesquisa tem como objetivo demonstrar a mensuração dos
resultados individualizados, por meio da organização dos custos incorridos em
cada locação. No modelo GECON, deve ser considerada a margem de
contribuição (custos variáveis) por viagem, sendo os custos fixos alocados
somente no final do período (mês).
Para levantamento das informações utilizou-se os métodos de estudo de
caso: para verificação da existência de um processo de gestão na empresa
48
sendo também, observados os custos e despesas incidentes nas locações.
Método da observação sistemática: foram analisados os procedimentos de
gestão utilizados, e se estes atendem às necessidades e a realidade do
cenário atual em que a empresa está inserida. Método Histórico: observou-se a
evolução da empresa pesquisada, desde a sua fundação.
3.1 Processo de identificação de áreas cinzentas na empresa
Uma das práticas fundamentais de uma organização é a clara definição
de cargos e funções como forma de identificar todos os responsáveis pelas
atividades decorridas no processo operacional. Quando essas atividades não
são corretamente exercidas, não havendo a identificação dos respectivos
responsáveis por essas áreas e os custos e receitas gerados por elas não são
apurados individualmente, não há como existir um controle efetivo por parte
dos gestores a respeito de qual área está apresentando dificuldades em
alcançar a missão da empresa.
Geralmente essas áreas apresentam pouca produtividade, sendo
encobertas pelo resultado obtido por outros setores. Esses setores são
considerados as áreas cinzentas dentro da organização. Os processos
tradicionais de apuração e mensuração dos custos e receitas traduzem-se por
mensurações insipientes e alocações arbitrárias aos departamentos. A
desmotivação dos gestores é fato não raro nas empresas, principalmente pelo
reflexo de mensurações inadequadas e de resultados decorrentes de decisões
tomadas de forma geral, sem uma análise mais detalhada.
3.1.1 As possíveis áreas cinzentas da empresa
Observou-se as seguintes características, que despertam a possibilidade
da existência dessas áreas.
49
3.1.1.1 Alocação dos custos fixos e variáveis
O modelo de gestão econômica GECON, dá ênfase a Margem de
Contribuição, ou seja, os custos variáveis incorridos em cada operação
realizada pela empresa. Os custos fixos devem ser alocados somente ao final
de cada período em que se pretende analisar.
Na empresa pesquisada, observa-se que os custos fixos e variáveis
incorridos em cada locação não são calculados isoladamente, e a empresa
abate do valor total das receitas de todos os ônibus o total de despesas no
mês.
No modelo proposto, por este trabalho, o gestor da Abreu Turística,
poderá alocar os custos fixos e variáveis decorrentes de cada locação, em
conformidade a área (ônibus) geradora, obtendo uma visão individualizada,
para apoio em suas decisões.
3.1.1.2 Controle de manutenção
Para o controle da manutenção dos ônibus de sua frota a empresa
pesquisada faz uso de planilhas em Excel, onde são lançados todos os valores
com manutenções dos ônibus de forma geral. Por não alocar os custos com
manutenções a cada locação realizada por cada ônibus a empresa não dispõe
de um histórico individual de troca de peças.
No desenvolvimento do modelo sugerido, o gestor pode alocar os custos
com manutenções em cada locação, podendo analisar se o seu resultado foi
comprometido em relação à margem aplicada a cada viagem.
3.1.1.3 Reserva financeira
50
A empresa pesquisada desenvolve uma vistoria por ônibus a cada
retorno de viagem, onde são identificados os possíveis problemas mecânicos e
necessidade de trocas de peças antes do seu completo desgaste. Apesar
destes cuidados, a empresa não dispõe atualmente de um planejamento para
formação de uma reserva financeira para estas despesas, e nem para a
substituição dos ônibus, apenas acrescenta uma porcentagem junto a todos os
custos envolvidos nas locações.
De acordo com o Modelo GECON as receitas provenientes das locações
são receitas variáveis, e os custos com manutenção, em grande parte possuem
uma média fixa, não tendo nenhuma relação com o quilômetro rodado.
Pensando na otimização dos resultados da Abreu Turística,
desenvolveu-se neste trabalho, uma forma de planejar essa reserva financeira,
tanto para imprevistos, quanto para renovação da frota. Ao apropriar
proporcionalmente a cada locação um valor que corresponde a depreciação
econômica de cada ônibus, a empresa passa a constituir uma reserva
financeira, além de avaliar seus bens a valor de mercado, mensurando o valor
real de seus ativos, em moeda corrente, diferentemente da depreciação
contábil.
3.1.1.4 Custos das locações
Na Abreu Turística informações consideradas importantes na realização
dos custos das locações como os pedágios, têm seu valor estimado através de
uma média calculada pela própria empresa. Por tratar-se de uma informação
estratégica, esta se apresenta de forma insuficiente.
De acordo com o GECON, as decisões não podem ser tomadas com
base na incerteza de custos considerados importantes na realização dos
serviços prestados.
3.1.1.5 Desenvolvimento do planejamento estratégico
51
De acordo com Catelli (2006), num ambiente de turbulências e de
grande competição entre as empresas, a única saída para os gestores
alcançarem seus objetivos é planejar cuidadosamente as ações que pretendem
empreender reavaliando, de tempos em tempos, o desempenho efetuado em
relação ao desempenho planejado. Observou-se que o planejamento
estratégico é realizado na Abreu Turística, mas em grande parte, de forma
empírica. Sem o estabelecimento de diretrizes desenhadas durante esse
processo não há a fixação de objetivos, e nem a identificação de alternativas
de ação.
Conforme o GECON, a falta desse processo impede a viabilização de
uma visão de longo prazo baseada em conceitos pré-estabelecidos.
3.1.1.6 Controle da execução das atividades
Entre os principais problemas de gestão da Abreu Turística está a
execução das atividades, uma vez que o modelo de gestão não está explicitado
claramente. Faltam diretrizes aos procedimentos, tanto administrativos, quanto
operacionais.
Conforme Catelli (2006) para que haja um processo de gestão dentro de
uma organização é necessário dar início ao planejamento estratégico,
passando pelo operacional para enfim se chegar à execução das atividades, de
forma estruturada. Estes procedimentos facilitam o controle das operações.
Na empresa pesquisada o modelo de gestão não está claramente
definido para todos os gestores. Essa falha no modelo interfere atualmente de
forma significativa no controle das atividades da empresa.
3.1.1.7 Cálculo do custo do combustível
Atualmente na Abreu Turística, o cálculo do custo do combustível é
obtido pela divisão dos quilômetros da viagem, pelo rendimento do veículo
52
(km/l), de acordo com o modelo de cada ônibus, multiplicado pelo preço do
diesel.
Juntamente a esse cálculo deve ser considerado que o veículo,
dependendo do percurso, está sujeito a uma exigência maior (trechos de
subida), ou pontos de parada que aumentam o consumo por quilômetro
rodado. Outro fator importante é a forma de condução dos motoristas.
Visando a otimização dos resultados da empresa, esse cálculo deve ser
utilizado apenas como base de custos, e não para a apuração real do custo do
combustível. Deve ser feita uma análise individual de cada percurso levando
em consideração essas variáveis.
3.1.1.8 Formação do preço das locações
Ao longo desse trabalho observou-se que para a formação do preço das
locações, são acrescentados ao cálculo do combustível os valores dos
pedágios, as diárias do motorista, e de acordo com a gestão da empresa
acrescenta-se uma porcentagem relativa aos custos de manutenção
preventiva.
Como já foi citado anteriormente, por não alocar os custos com
manutenções a cada locação, realizada por cada ônibus, a empresa não
dispõe de um histórico individual de troca de peças.
O modelo GECON prega que se o patrimônio da empresa é alterado por
uma ação realizada, esta deve ser reconhecida, identificada, classificada,
registrada e acumulada, permitindo ao gestor uma tomada de decisão mais
acertada.
3.2 Estruturação das informações
Uma definição muito simples sobre a informação é de que ela se trata de
um dado trabalhado, que permite ao executivo tomar as decisões em uma
53
organização. Quando um dado é processado e armazenado de forma
compreensível para seu receptor, apresenta valor real para as decisões. As
organizações dependem de informações de naturezas distintas para alcançar
seus objetivos. Segundo SANTOS (2009) as informações são classificadas em
três níveis:
a) informação de nível institucional: permite aos diretores, presidentes
sócios ou proprietários a observação das alterações presentes nos
ambientes externo e interno da organização, com a finalidade de
monitorar e avaliar o desempenho e subsidiar o planejamento e as
decisões da alta cúpula;
b) informação de nível intermediário: permite aos gestores e
supervisores também observar essas variáveis, monitorando e
avaliando seus processos, o planejamento e a tomada de decisões
de nível gerencial;
c) informação de nível operacional: possibilita ao nível operacional
executar suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico
sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada de
decisão de nível operacional.
3.3 Desenvolvimento dos campos do modelo
Os campos do modelo proposto por este trabalho foram desenvolvidos a
partir da necessidade da empresa em utilizar uma ferramenta, que permitisse
uma análise individual dos custos e da aplicação da margem de contribuição
desejada a cada locação.
De acordo com o modelo GECON, os campos foram criados para
elencar os dados provenientes de informações estratégicas, sendo estas,
imprescindíveis para formação do valor da locação.
3.3.1 Dados da empresa
54
Identificação da razão social da empresa, da qual o ônibus irá realizar a
locação.
3.3.2 Gestão econômica por viagem
Identificação do ônibus de acordo com modelo, placa e prefixo.
3.3.3 Dados da viagem
a) número da viagem: este campo apresenta o número da viagem
realizada pelo ônibus, antecedido pelo seu prefixo, que é o número
do ônibus. Dessa forma a empresa terá o controle de quantas
viagens cada um realizará;
b) percurso das viagens: este campo informa a cidade origem e a
cidade destino;
c) total de quilômetros: são os quilômetros percorridos da cidade de
origem até a cidade destino. Deve-se informar somente os
quilômetros de ida;
d) responsável pelas viagens: é a pessoa responsável pela locação do
ônibus;
e) telefone: meio de comunicação do responsável pela viagem;
f) data e horário da ida de volta: data e horário em que o locatário
contrata o ônibus para iniciar e retornar a viagem;
g) dias a disposição: quantidade de dias em que o ônibus estará à
disposição do locatário. Por meio dessa informação, será calculado o
valor da diária do motorista e a depreciação econômica do ônibus;
h) endereço para embarque e desembarque: é o local onde serão
embarcados e desembarcados os passageiros;
55
i) custos de pedágios: este campo deve conter os valores referentes
aos pedágios calculados por eixo de acordo com o modelo do ônibus,
por trecho a ser percorrido, ou seja, na ida e volta;
j) margem aplicada: é a porcentagem de lucro que o locador pretende
obter por locação;
3.3.4 Demonstração dos custos variáveis da viagem
Este item é constituído de vários campos que totalizam o valor dos
custos variáveis incorridos em cada locação a seguir:
a) quilômetros percorridos: a soma da quantidade de quilômetros de ida
e volta percorridos na viagem;
b) valor do combustível: contém o valor unitário do litro de combustível a
preço de mercado;
c) combustível necessário: apresenta o total em litros da quantidade de
combustível utilizado na viagem;
d) despesa com combustível: apresenta o total em valores da
quantidade de combustível utilizado na viagem;
e) pedágios: soma dos gastos com pedágio ida e volta;
f) diária do motorista: o valor presente neste campo é calculado de
acordo com o período em que o ônibus fica a disposição do cliente;
g) depreciação: neste campo calcula-se proporcionalmente ao valor da
locação um valor que representa a depreciação econômica do
ônibus. Este cálculo é realizado através da divisão do valor do ônibus
a preço de mercado, pela quantidade de meses em que a empresa
pretende renovar sua frota. O resultado desse cálculo divide-se por
30 que corresponde a depreciação diária;
h) outros custos: são custos eventuais que podem ocorrer durante a
viagem.
3.3.5 Valor da locação
56
O valor da locação é formado pela soma dos custos variáveis mais a
porcentagem da margem de contribuição aplicada pelo locador.
3.3.6 Margem líquida
É o valor total da locação menos o valor total dos custos variáveis, ou
seja, é o lucro líquido obtido por cada locação.
3.3.7 Média por passageiro
Dispõe o valor da passagem. É obtido através da divisão do valor total
da locação pela quantidade de lugares, de acordo com o modelo do ônibus.
3.3.8 Observações
Deverá constar a avaliação geral do desempenho do ônibus por locação
ou algum outro tipo de ocorrência.
3.4 Modelo de gestão econômica por viagem.
O modelo desenvolvido está demonstrado no apêndice E.
3.4.1 Resumo geral do modelo de gestão econômica por viagem
57
De acordo com o princípio da Contabilidade divisional estabelecido pelo
GECON, as locações dispostas individualmente para análise dos gestores
apresentam-se consolidadas em um resumo geral ao final da quantidade de
locações realizadas por cada ônibus da frota. Por meio desse resumo, essas
informações irão alimentar o demonstrativo do resultado econômico
possibilitando a identificação de qual ônibus, ao final do período, apresentou
maior ou menor contribuição ao resultado final da empresa. Esse resumo está
demonstrado no apêndice F.
3.4.2 Demonstração do resultado econômico
Para consolidar as receitas e despesas incorridas em cada locação,
dentro de um período mensal, utiliza-se neste trabalho, o demonstrativo do
resultado econômico, que aloca os custos fixos após a retirada da soma dos
custos variáveis do valor da margem de contribuição aplicada. Baseando-se
nas premissas do modelo GECON e visando obter um conceito de lucro e
patrimônio corretos, sob critérios econômicos, este modelo foi desenvolvido
através do aprimoramento de uma ferramenta contábil, o demonstrativo do
resultado do exercício (DRE).
Será apresentado neste modelo um demonstrativo do resultado
econômico para todos os ônibus da frota demonstrado no apêndice G.
Cada ônibus é um centro de resultados e custos e possuem
particularidades distintas, mesmo que os modelos dos ônibus sejam idênticos,
seus resultados não serão. Desta forma, identifica-se qual contribuiu mais ou
menos para a formação do resultado econômico da empresa. Ao final do mês
em que serão analisados os dados, os gestores farão uso também, do
demonstrativo do resultado econômico consolidado, onde se apresenta a soma
de todas as unidades de negócio. Os campos são assim distribuídos:
a) receita operacional bruta: representa os valores das locações;
b) dedução sobre a receita bruta: é composta pelos abatimento dos
impostos incidentes sobre os serviços prestados e descontos
concedidos a clientes;
58
c) receita operacional líquida: é o resultado das receitas brutas menos
as deduções;
d) despesas variáveis: são aquelas que incidem diretamente sobre as
locações, tais como despesas com combustível, pedágio, diária do
motorista e outras despesas;
e) margem de contribuição: é o valor, ou percentual, que sobra das
locações, menos as despesas variáveis. A margem de contribuição
representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e
gerar o lucro líquido;
f) despesas fixas: são as despesas administrativas realizadas no
funcionamento da empresa;
g) o lucro líquido: é o resultado da margem de contribuição menos as
despesas fixas, representa o resultado econômico da organização e
tem por objetivo remunerar o investimento e aumentar o patrimônio
da empresa.
O principal objetivo dessa pesquisa é a otimização dos resultados
econômicos obtidos pela Abreu Turística.
59
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante das necessidades observadas ao decorrer dessa pesquisa,
propomos a empresa Abreu Turística:
A implantação do modelo de gestão econômica desenvolvido, baseado
nas premissas do modelo GECON, para cada ônibus da frota, possibilitando
identificar qual ônibus contribui mais ou menos para a formação do resultado
da empresa. Por meio desse modelo os gestores passarão a alocar seus
custos fixos apenas após a retirada dos custos variáveis de sua margem de
contribuição. Este procedimento gera resultados mais eficazes, atuando
positivamente nas tomadas de decisões e na otimização dos resultados da
organização. O controle dessas informações será atingido através da utilização
de uma planilha desenvolvida de forma a permitir uma análise individual dos
custos e da aplicação da margem de contribuição desejada a cada locação.
Por meio de um demonstrativo consolidado, a Abreu Turística terá em
mãos uma ferramenta que disponibilizará respostas eficazes em um menor
período de tempo, abrindo espaço aos gestores para que partam em busca de
informações estratégicas, em um ambiente extremamente competitivo e em
constante mutação.
60
CONCLUSÃO
Através dessa pesquisa conclui-se que, a aplicação de um modelo de
gestão econômica permite resultados mais eficazes nas decisões empresariais.
Segundo a ótica do GECON, a identificação dos custos e despesas
incidentes nas locações da empresa Abreu Turística é importante, mas não
desenvolve resultados satisfatórios quando analisados de forma generalizada.
Conforme foi constatado, através da opinião dos diversos autores
pesquisados, a Contabilidade divisional instituída pelo GECON, tem como
objetivo principal o aprimoramento dos resultados da empresa por unidade de
negócio.
Na empresa pesquisada foi considerado cada ônibus da frota como um
centro de custo individual, gerador de custos, despesas e resultados. Esse tipo
de identificação permitiu à empresa Abreu Turística uma nova visão
administrativa, agregando valor aos seus serviços.
A pesquisa fundamenta que através da aplicação do GECON, a
empresa consegue otimizar os lucros, o que influencia nas decisões, visando a
eficácia operacional e o resultado positivo da empresa.
Para os autores a presente pesquisa agregou uma série de
conhecimentos contábeis, vistos sob outro aspecto, o econômico.
Diante da realidade atual das empresas, concluímos que os sistemas
tradicionais de contabilidade e de controles gerenciais podem ser otimizados,
por meio da utilização do sistema GECON.
61
REFERÊNCIAS
BEAL, A. Gestão estratégica da informação : como transformar a informação e a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004. CATELLI, A. Controladoria uma abordagem da gestão econômica GEC ON. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Controladoria uma abordagem da gestão econômica GEC ON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. CORNACHIONE JÚNIOR, E. B. Prototipação em sistemas de informações gerenciais: uma abordagem de gestão econômica de empresas. Gecon, São Paulo, 2009. Disponível em: < http://www.gecon.com.br/down_artigos.asp> Acesso em: 12 jul. 2009. ______. Sistemas integrados de gestão: arquitetura, método e implantação. São Paulo: Atlas, 2001. FERNANDES, J. L. N. O modelo de mensuração do sistema de gestão econômica – GECON – como uma efetiva resposta para a área de controladoria. Núcleo de educação a distancia NEAD , Belém, jun. 2004. Disponível em: <www.nead.unama.br/site/bibdigital/pdf/artigos_revistas/260.pdf> Acesso em 10 jul. 2009. FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria : teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. MIRANDA, L. C.; WANDERLEY, C. A.; MEIRA, J. M. ABM versus GECON: uma análise comparativa. Scielo Scientific Eletronic Library Online, São Paulo, abr. 2003. Disponível em: <WWW.scielo.br/pdf/rac/v7n2/v7n2a06.pdf> Acesso em: 23 jul. 2009. MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria : seu papel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson, 2003. PEREIRA, G. S. P.; BARAÚNA, M. L. P. S. Custo de oportunidade sob o enfoque do modelo de gestão econômica GECON. Contábeis UCS – Carvi, Bento Gonçalves, 13 ago. 2003. Disponível em: < www.ccontabeis.com.br/conv/t33.pdf> Acesso em 23 jul. 2009. SANTOS, A.; LEÃO, L. C. G.; MÁRIO, P. C. Avaliação dos passivos exigíveis: uma contribuição ao modelo de mensuração segundo a ótica da gestão econômica. Gecon , São Paulo, 2009. Disponível em: < http://www.gecon.com.br/down_artigos.asp> Acesso em: 15 jul. 2009.
62
SANTOS, A. R. P. Contribuição à estruturação de sistemas de informaç ões de controladoria estratégica: um estudo de caso exp loratório em empresas de grande porte. 2006. Dissertação (Mestrado em Administração)-Universidade Metodista de Piracicaba, Piracicaba. SILVA, A. R.; PENARIOL, M. C. Uma contribuição à mensuração do resultado econômico sob a ótica do modelo GECON (Ge stão Econômica). 2004. Monografia (Pós-Graduação em Contabilidade, Finanças e Auditoria) – Faculdade Salesiana de Lins, Lins. TÓFOLI, I. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática. Campinas: Arte Brasil Editora, 2008.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Será realizado uma analise do sistema de gestão existente na empresa
Abreu Turística com o objetivo de aprimorar esse sistema buscando a
otimização dos resultados econômicos da empresa. Serão apresentados os
objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas utilizadas, assim como o
local e o período da coleta de dados.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
(a) Descrição dos sistemas de informações e métodos empregados pela
empresa; e
(b) Entrevista com o gerente administrativo e o proprietário,
responsáveis pelo sistema de informações.
(c) Identificar o grau de integração entre os sistemas de informações
utilizados pela empresa; e
(d) Realizar uma análise sobre o processo informacional da empresa
partindo da informação contábil à informação de gestão econômica.
1.2 Discussão
Serão discutidos os procedimentos práticos utilizados pela empresa em
relação à teoria dos primeiros capítulos.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenções ou
modificações de procedimentos.
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APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I Identificação da Empresa
Localização:
Atividade Econômica:
Número de Funcionários:
Porte:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1- Área Administrativa
2- Identificação dos custos e despesas incidentes nas operações da
empresa
3- Identificar o processo informacional de gestão contábil e econômica
da empresa
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APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista com o Gerente Administrativo
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Qualificação profissional:
Tempo de atuação na empresa:
Formação acadêmica:
Residência (cidade):
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 O que sua empresa considera como informações de gestão econômica?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Qual o método utilizado para o controle dos custos da frota da empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 Existe um planejamento estratégico formal na empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4 As decisões da empresa são tomadas com informações provenientes dos
resultados da empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
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APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista com o Proprietário
I IDENTIFICAÇÃO
Qualificação profissional:
Tempo de atuação na empresa:
Formação acadêmica:
Residência (cidade):
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais as dificuldades encontradas na empresa para a implantação de um
sistema de gestão econômica?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Como empresário você tem recebido atenção necessária do seu contador em
relação ao controle dos custos visando uma melhoria do lucro da sua
empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 Com o sistema utilizado hoje pela sua empresa e possível obter a
mensuração da eficácia de seus resultados econômicos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
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APÊNDICE E – Modelo de gestão econômica por viagem
DIEGO MODESTO DE ABREU ME
CNPJ 08.150.679/0001-07
Inscrição Municipal 5.107
GESTÃO ECONÔMICA POR VIAGEM
Carro: Marcopolo Paradiso G6 Placas: Prefixo: 600
DADOS DA VIAGEM Viagem n. 600 1 - 2009
Percurso da Viagem LINS até PROMISSÃO Total (em km) 30
Responsável pela viagem: Telefone:
Data da ida: __/__/__ Horário:
Data do retorno : __/__/__ Horário:
Dias à Disposição do Veículo: 1
Endereço para embarque e desembarque:
Custo de pedágios Ida: 18,90
Custo de pedágios Volta: MARGEM APLICADA 60%
Kilometros percorridos: 60 Valor do combustível: 2,12 Combustível necessário (litros): 22,22 Despesas com combustível: 47,11 Pedágios: 18,90 Diária do motorista: 30,00 Depreciação: 83,33 Outros custos: 25,00 Total dos custos variáveis 204,34
VALOR DA LOCACAO 326,95
MARGEM LIQUIDA 122,61
MEDIA/PASSAGEIRO 6,81
Observações _______________________________________ _______________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
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APÊNDICE F – Resumo geral do modelo de gestão econômica por viagem
DIEGO MODESTO DE ABREU ME
CNPJ 08.150.679/0001-07
Inscrição Municipal 5.107
RESUMO GERAL
Kilometros percorridos: 60 Valor do combustível: 2,12 Combustível necessário (litros): 22,22 Despesas com combustível: 47,11 Pedágios: 18,90 Diária do motorista: 30,00 Depreciação: 83,33 Outros custos: 25,00 Total dos custos variáveis: 204,34
VALOR DA LOCACAO 326,95
MARGEM LIQUIDA 122,61
MEDIA/PASSAGEIRO 6,81
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DEMONSTRACAO DO RESULTADO ECONOMICO
AP
ÊN
DIC
E G
– Dem
onstração do resultado econômico
R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %
RECEITA OPERACIONAL BRUTA Carro 600 Carro 1000 Carro 9012 C C Consolidado Receitas de Locações 326,95 100% 100% 100% 100% 326,95 100%
Dedução sobre a Receita Bruta Simples Nacional (13,08) 4,0% - 100% - 100% - 100% (13,08) 4,0%
313,87 96,0% - - - 313,87 96,0%
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
DESPESAS VARIÁVEIS Combustíveis 47,11 -14,4% 47,11 -14,4%
Pedágios 18,90 -5,8% 18,90 -5,8%
Diárias dos motoristas 30,00 -9,2% 30,00 -9,2%
Custo de reposição (depreciação) 83,33 -25,5% 83,33 -25,5%
Outras despesas 25,00 -7,6% 25,00 -7,6%
TOTALDAS DESPESAS VARIÁVEIS 204,34 -62,5 204,34 -62,5%
122,61 37,5% 122,61 37,5% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
DESPESAS FIXAS Telefone 80,00 -24,5
Energia elétrica
TOTAL DAS DESPESAS FIXAS 80,00 -24,5
42,61 13,0 LUCRO LÍQUIDO DO PERÍODO
100%
Carro 9015 100%
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ANEXOS
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ANEXO A – Fotos
Foto 1: Fachada da Empresa
Foto 2: Alojamento para motoristas e residência da família
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Foto 3: Pátio da empresa
Foto 4: Ônibus modelo executivo prefixo 600
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Foto 5: Ônibus modelo executivo prefixo 1000
Foto 6: Ônibus modelo convencional prefixo 9012
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Foto 7: Ônibus modelo convencional prefixo 9015
