MONOGRAFIA TIAGO

UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS - UNIPAC

FACULDADE DE EDUCAÇÃO E ESTUDOS SOCIAIS DE SÃO JOÃO DEL REI

TIAGO PILAR FERNANDES

APLICABILIDADE DO CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO NA PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA NO RAMO METALÚRGICO:

UM ESTUDO DE CASO

SÃO JOÃO DEL-REI 2009



UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Curso de Administração, da Faculdade de Educação e Estudos Sociais de São João Del - Rei, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, sob a orientação do Professor Msc.: Richardson Coimbra Borges.

SÃO JOÃO DEL-REI 2009



UM ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada ao Curso de Administração, da Faculdade de Educação e Estudos Sociais de São João Del - Rei, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração, sob a orientação do Professor Richardson Coimbra Borges.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Msc: Richardson Coimbra Borges (Orientador)

Profª: Dsc. Simone Aparecida Simões Rocha de Azevedo

Profª: Esp. Franciane de Oliveira Alvarenga

Aprovada em_____________________

Dedico este trabalho à todas as pessoas que acreditam na minha capacidade, mesmo sabendo das dificuldades que precisei superar.

AGRADECIMENTOS

A Deus, primeiramente por me permitir passar por este

aprendizado e cumprir mais esta etapa na vida.

A minha mãe que me ensinou que caráter, humildade,

persistência e amor, são as bases de todas as conquistas da vida.

Ao meu pai que está torcendo lá de cima para o meu

sucesso. Ao meu irmão Renê, e o Fernando pelo grande apoio

A minha namorada Carol, que me aconselhou, me acalmou

esteve comigo durante toda a caminhada, me dando força para continuar na

busca dos meus objetivos.

A Profª. Simone Rocha, ao Profº Leonardo Henrique,

Profº Fábio e ao Profº Marcio Lobosque.

Aos colegas de sala e de trabalho, por participarem de cada

lágrima, desespero, cansaço e cada sorriso nestes quatro anos.

A todas as pessoas que contribuíram de forma direta e

indireta para esta conquista.

Ao meu orientador Richardson Borges pelas orientações,

contribuições, grandes conselhos e todo apoio para construir e concluir este

trabalho.

RESUMO

Este trabalho mostra a aplicabilidade do Controle Estatístico de Processo (CEP),

na área de produção de uma empresa do ramo metalúrgico de São João del-Rei.

O CEP que é uma das ferramentas da qualidade, que através da utilização de

métodos estatístico, e gráficos de controle é possível um melhor monitoramento

da variabilidade presente no processo de produção, buscando através dele,

propostas para o controle, diminuição ou e eliminação da variabilidade.

O trabalho se inicia com a apresentação do conceito de qualidade, o histórico da

qualidade, os grandes teóricos da qualidade e a abordagem sistêmica atual do

sistema da gestão da qualidade. Também é abordado os problemas durante o

processo de produção e na seqüência é tratado sobre o Controle Estatístico de

Qualidade e posteriormente o Controle Estatístico de Processo, e os métodos

para implementação do mesmo. E após é citado um histórico da empresa e, por

conseguinte, os materiais, métodos, e os resultados obtidos com estudo. Para

tanto, foi desenvolvida uma metodologia para a implantação do CEP, adaptado à

realidade da empresa. Os resultados, a partir da metodologia utilizada, mostraram

que o processo está fora de controle, precisando de intervenção e paralisação

imediata por parte dos gestores da área, com o objetivo de serem investigadas as

causas que estavam contribuindo para a variabilidade.

Palavras-chave: Controle Estatístico de Processo, Variabilidade, Qualidade,

Gráficos de controle.

ABSTRACT

This work shows the applicability of statistical process control (SPC), in the production of a

metallurgical company in the business of Sao Joao del Rei. The CEP is one of quality tools, which

through the use of statistical methods, and control charts can better monitor the variability present

in the production process, seeking through his proposals for the control, and reduction or

elimination of variability . The work begins with the presentation of the concept of quality, quality

history, major theoretical quality systems approach and the current system of quality management.

Also discussed is the problems during the production process and the sequence is treated on the

Statistical Quality Control and later the Statistical Process Control, and methods for

implementation. And after it quoted a company history and, therefore, the materials, methods, and

results of the study. To this end, we developed a methodology for the implementation of the CEP,

adapted to the reality of the company. The results from the methodology used, showed that the

process is out of control, needing intervention and immediate suspension of managers in the area,

in order to be investigated the causes that were contributing to the variability.

Keywords: Statistical process control, variability, Quality, Control Charts.

SUMÁRIO

Introdução...............................................................................................................9

Capitulo I

1- Conceitos de Qualidade..............................................................................11

1.1- Históricos da Qualidade............................................................................14

1.2- Teóricos da qualidade...............................................................................16

1.3 - Abordagens atuais e sistêmicas da gestão da qualidade........................18

Capítulo II

2- Produção de bens e serviços.......................................................................22

2.1- Problemas na produção de bens e serviços.............................................23

2.2 - Controle Estatístico da Qualidade.( CEQ)................................................24

2.2.1- Controle Estatístico de Processo (CEP).................................................26

2.3- Variabilidade no processo.........................................................................31

2.4 -Gráficos de controles.................................................................................33

2.4.1- Gráficos de variáveis..............................................................................37

2.4.2- Gráficos de atributos..............................................................................38

2.5 -Gráficos de controle para medidas individuais e amplitude móvel............40

2.5.1- Construção dos gráficos de medidas individuais e amplitude móvel....41

Capítulo III

3- A Empresa ...................................................................................................44

3.1- O Produto..................................................................................................44

3.2- Mercados de atuação................................................................................44

3.3- O Processo................................................................................................46

3.4- O Controle de qualidade no processo.......................................................47

Capítulo IV

4- Material e métodos.......................................................................................48

Capítulo V

5 -Resultados e discussão................................................................................50

5.1 -Histograma da % de cálcio na liga de CaSi...............................................50

5.2 -Gráfico de Boxsplot da % de cálcio na liga de CaSi..................................51

5.3 -Gráfico de Amplitude Móvel da % de cálcio na liga de CaSi......................52

5.4- Gráfico de medidas individuais da % de cálcio na liga de CaSi................53

Considerações Finais.............................................................................................54

Referências............................................................................................................56

Anexos...................................................................................................................57

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Controle dos objetivos..........................................................................12

Tabela 2 – Histórico da Qualidade.........................................................................14

Tabela 3 – Padrões ISO 9000................................................................................19

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Objetivos das empresas ......................................................................13

Figura 2 – Elementos da gestão da qualidade total (TQM)...................................20

Figura 3 – Histograma da dimensão de anéis de pistons......................................25

Figura 4 –Gráfico Boxsplot de índice da qualidade de produtos para três

fábricas...................................................................................................................27

Figura 5 – Folha de controle de dados de defeitos para 1988-1989.....................28

Figura 6 – Gráfico de Pareto equipe de melhoria da qualidade em um hospital..28

Figura 7 – Diagrama de causa e efeito para o problema dos defeitos dos

tanques..................................................................................................................29

Figura 8 – Diagrama de concentração de defeitos para o tanque.........................29

Figura 9 – Diagrama de dispersão da recuperação de metal................................30

Figura 10 – Um típico gráfico de controle..............................................................30

Figura 11 – Causas comuns ou aleatórias , especiais ou assinaláveis ................32

Figura 12 – Exemplos de tipo de gráfico de controle............................................34

Figura 13 – Zonas para os testes de não aleatoriedade........................................36

Figura 14 – Curva da distribuição normal..............................................................42

Figura 15 – Histograma da % de cálcio na liga de CaSi........................................50

Figura 16 – Gráfico de Boxsplot da % de cálcio na liga de CaSi...........................51

Figura 17 – Gráficos de controle para amplitude móvel da % de cálcio na liga de

CaSi........................................................................................................................52

Figura 18 – Gráficos de controle para medidas individuais da % de cálcio na liga

de CaSi...................................................................................................................53

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEQ Controle Estatístico de Qualidade

CEQ Controle Estatístico de Processo

ISO Organização Internacional de Padronização JUSE Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros LC Linha Central

LIC Limite Inferior de Controle

LSC Limite Superior de Controle

TQM Gestão da Qualidade Total

9

INTRODUÇÃO

Em uma época de mudanças aceleradas, as necessidades e

especificações dos clientes se alterando rapidamente com a renovação

tecnológica e com os costumes alimentadas por uma concorrência acirrada é

imprescindível a implantação de uma nova cultura, comprometida com a melhoria

contínua e eliminação de desperdícios.

Partindo deste pressuposto, o que garante a sobrevivência das

empresas no mercado competitivo é atender as metas de produzir com alta

qualidade à custo competitivo.

As buscas das características destes princípios se encontram em

todas as atividades e ações realizadas nas empresas para a busca intensa a cada

dia, de mais inovação aos processos, a análise comparativa com os seus

concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias. Sendo que uma

organização produtiva, com custos acessíveis e qualidade assegurada são

consideradas vantagens competitivas no mercado consumidor.

Para manter a qualidade, as organizações têm adotadas várias

estratégias ao longo dos últimos anos, aplicando métodos e ferramentas de

qualidade que possibilitam desde a melhoria até o controle dos processos de

produção. Dentre tais ferramentas podem ser citada o CEP (Controle Estatístico

de Processo), ferramenta que permite acompanhar a estabilidade de um processo

ao longo do tempo e/ou processo.

Portanto para a geração de um produto que atenda às

necessidades de um cliente é necessário e fundamental que o processo esteja

sob controle e estável, produzindo desta forma produtos com características

previsíveis e com oscilações controladas.

Segundo Rosário (2004) a criação do CEP se deu por Shewhart

(1938), onde a partir deste período, mudou-se a forma de gerenciamento dos

processos, pois as decisões passaram a ser baseadas em dados, ao contrário

das formas que eram adotadas por intuições ou por sentimentos.

10

O objetivo deste trabalho é comprovar os benefícios que o CEP traz

para as empresas quando devidamente implantado nos seus processos de

produção e realizar um estudo de caso em uma empresa do ramo metalúrgico ,

onde será utilizado a ferramenta comprovando a sua eficácia , quando utilizada

em seu processo, permite a identificação, avaliação e controle das variáveis

inerentes ao seu processo.

Assim o estudo além de uma pesquisa bibliográfica, analisará dados

quantitativos de uma empresa do ramo metalúrgico, que fabrica CaSi (Silicieto de

Cálcio), um ferro-liga, insumo indispensável para a fabricação do aço, que têm

como função principal dá propriedade ao aço acabado.

No primeiro capitulo é feita uma revisão do conceito de qualidade, o

seu histórico e os teóricos da área e uma abordagem atual do sistema da

qualidade. No segundo capitulo é descrito a produção de bens e serviços e os

problemas que acarretam durante o processo produtivo . No terceiro capitulo é

feita uma descrição da empresa, onde foi realizado o presente estudo, a

Informação do produto, o seu processo, mercado de atuação e outras

informações da empresa. No quarto capitulo é descrito como foram realizados os

estudos, os materiais utilizados e os métodos aplicados, para fazer a medição da

variabilidade do processo. E por final o quinto capitulo, são descritos os

resultados obtidos com o estudo e discussões que se julgam necessários ao

trabalho.

11

CAPÍTULO I

CONCEITO DE QUALIDADE

Atualmente, a qualidade está sendo a chave das empresas para o

sucesso, liderança, competitividade e a forma de se manter cada vez mais ativo

no mercado e a cada dia ampliar seu market-share1.

Rozenfeld (ROZENFELD apud ROSÁRIO, 2004, p.16) ressalta que:

O aumento da concorrência, as rápidas mudanças tecnológicas, a diminuição do ciclo de vida dos produtos e a maior exigência por parte dos consumidores orientam as empresas para que tenham agilidades produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente, da

eficiência e eficácia da empresa no processo de produção do produto.

O que significa um produto ou serviço de qualidade? Primeiramente,

para desenvolver um conceito de produto ou serviço de qualidade precisa-se

conceituar o próprio termo qualidade. Várias são as definições de qualidade,

então, apresentar-se-ão algumas delas.

De acordo com Montgomery (2004), qualidade significa adequação

ao uso de um produto ou serviço que o cliente exige.

Para Garwin apud Montgomery (2004) , qualidade está resumida em

oito componentes:

1-Desempenho,

2-Confiabilidade,

3-Durabilidade,

4-Assistência Técnica,

5-Estética,

6-Características,

7-Qualidade percebida,

8-Conformidade com especificações.

Sommer apud Rosário (2004),descreve que com uma visão muito

ampla e revolucionária para a qualidade, William Edwards Deming tornou suas

idéias muito abrangentes, dando grande enfoque à obtenção de qualidade através

da aplicação de técnicas estatísticas. Mas Deming (1992) definiu a qualidade

1Market-Share: Fatia de Mercado

12

como sendo o atendimento às necessidades dos clientes a um preço que eles

estariam dispostos a pagar‘.

Para Neves e Neves apud Campos (2007, p. 14), o conceito de

qualidade se resume em:

São muitas definições de qualidade, e dentre as citadas, todas, à exceção da definição de Deming, relacionam o termo qualidade à obtenção do produto dentro das especificações de projeto. Segundo os autores relacionados com o termo qualidade como sendo um conjunto de técnicas e atividades operacionais usadas para atender aos requisitos para a qualidade. A norma ABNT (1994) define controle de qualidade com sendo um conjunto de técnicas e atividades operacionais usadas para atender aos requisitos para a qualidade.

Uma empresa para sobreviver precisa de receita, mas para ter

receita há necessidade de vender e para vender ela precisa de um cliente que

realmente queira comprar seu produto. Mas um produto que esteja dentro dos

requisitos necessários que os atenda.

Campos (1987), diz que toda empresa tem seus objetivos, que são

divididos em objetivos primários e objetivos secundários . Os objetivos primários

são basicamente gerar receita, ter lucratividade e os objetivos secundários são

qualidade, custo e atendimento.

O autor defende que o foco principal deva estar principalmente em

atingir os objetivos secundários, e também para o autor a gestão de uma

empresa deve ser colocada no controle destes objetivos.

Observe a tabela 1 proposta por Campos (1987), onde é

demonstrado os meios utilizados para o controle dos objetivos secundários.

TABELA 1 - CONTROLE DOS OBJETIVOS

OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS

SATISFAÇÃO DAS

PESSOAS

CONSUMIDORES QUALIDADE

EMPREGADOS CRESCIMENTO DO SER HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

Fonte: Campos (1987. p.28.

13

Na tabela 1 ,observa-se que os objetivos secundários de uma

empresa é satisfazer os seus stakeholders2 e a qualidade é um meio para a

busca da satisfação do seu consumidor.

Segundo Campos, (1987, p. 30) a satisfação de um cliente está

baseada em três pilares, e são neles que uma empresa cumpre com seus

objetivos. Esses pilares são:

A satisfação total de um consumidor é sustentada por três aspectos da qualidade: 1-a qualidade em sentindo amplo, que objetiva a ―satisfação das pessoas‖ e inclui a qualidade do produto ou serviço ( ausência de defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor) , a qualidade da rotina da empresa (que se refere a confiabilidade em todos processos da empresa), a qualidade do treinamento, da informação, das pessoas, da empresa, dos sistema dos engenheiros e etc. 2- o custo do produto ou serviço. Para o consumidor, quanto menor o preço maior a sua satisfação. 3- o atendimento no prazo certo, no local certo, na quantidade certa.

A figura 1 apresenta os três pilares propostos por Campos(1987, p.

33), como base para satisfação total de um consumidor.

FIGURA 1- OBJETIVOS DAS EMPRESAS

Fonte: CAMPOS (1987. p.33)

Fazendo uma síntese da Figura 1, observa-se que a satisfação total

do consumidor é a base de sustentação da sobrevivência da empresa. Atrelada a

esta satisfação, estão a qualidade ampla, o custo e o atendimento, itens

indispensáveis para atingir a satisfação do cliente.

2 Stakeholders – Partes interessadas de uma empresa

14

A gestão da qualidade deve ser entendida como uma estratégia de

competição, cujo objetivo é conquistar mercados, através da satisfação dos seus

clientes e da melhoria contínua dos seus processos.

1.1- HISTÓRICO DA QUALIDADE

Um breve histórico da qualidade está resumido na seguinte tabela:

TABELA 2 – HISTÓRICO DA QUALIDADE

1700-1900 A qualidade é grandemente determinada pêlos esforços de um artesão individual.

Eli Whitney introduz partes padronizadas, intercambiáveis para simplificar a montagem

1875

Frederick W. Taylor introduz os princípios do "Gerenciamento Científico" para dividir o

trabalho em unidades menores mais facilmente realizadas — a primeira abordagem para

tratar produtos e processos mais complexos. Focalizava-se produtividade.

Contribuidores posteriores foram Gilbreth e Gantt. 1900-1930

1900-1930 Henry Ford — a linha de montagem — maior refinamento dos métodos de trabalho para

melhorar a produtividade e qualidade; Ford desenvolveu os conceitos erro-prova da

montagem, a auto-inspeção, e a inspeção durante o processo.

1919 Forma-se, na Inglaterra, a Technical Inspection Association (Associação de Inspeção

Técnica); mais tarde, essa se torna o Institute of Quality Assurance (Instituto de Garantia

da Qualidade).

1920 AT&T Bell Laboratories formam um departamento de qualidade — enfatizando

qualidade, inspeção e teste, e a confiabilidade do produto.

1924 W. A. Shewhart introduz o conceito de gráfico de controle em um memorando técnico do

Bell Laboratories.

1928 A metodologia de amostragem de aceitação é desenvolvida e refinada por H. F. Dodge e

H. G. Romig, no Bell Laboratories.

1931 W. A. Shewhart publica Economic Contrai of Quality of Manufactured Product — onde

delineia métodos estatísticos para uso na produção e métodos gráficos de controle.

1932 W. A. Shewhart profere conferências na Universidade de Londres sobre métodos

estatísticos na produção e gráficos de controle

1938 W. E. Deming convida Shewhart para apresentar seminários sobre gráficos de controle

na U.S. Department ofAgriculture Graduate School (Escola de Graduação do

Departamento Americano de Agricultura).

1942 Forma-se, na Inglaterra, o Ministry of Supply Advising Service on Statistical Methods and

Quality Control (Ministério de Aconselhamento sobre Métodos Estatísticos e Controle da

Qualidade).

1942-1946 Cursos de treinamento sobre controle estatístico da qualidade são oferecidos à

15

indústria; formam-se, na América do Norte, mais de 15 sociedades de qualidade.

1944 Inicia-se a publicação de Industrial Quality Control (Controle da Qualidade Industrial)

1946 Forma-se a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) (União Japonesa de

Cientistas e Engenheiros).

1946-1949 Deming é convidado a ministrar seminários sobre controle estatístico da qualidade para

a indústria japonesa.

1950 Deming inicia a instrução de gerentes industriais japoneses; os métodos de controle

estatístico da qualidade começam ser ensinados em todo o Japão. O Professor K.

Ishikawa introduz o diagrama de causa-e-efeito.

1951 Dr. A. V. Feigenbaum publica a primeira edição de seu livro Total Quality Control (Controle

da QualidadeTotal). JUSE institui o "Prémio Deming" para resultados significativos em

controle e metodologia da qualidade.

1954 Dr Joseph M Juran é convidado pêlos japoneses a proferir conferências sobre

gerenciamento e melhoria da qualidade

1957 Primeira edição de Quality Contrai Handbook (Manual de Controle de Qualidade) de J.

M. Juran e F. M. Gryna.

1960 O conceito de círculo de controle da qualidade é introduzido no Japão por K. Ishikawa

1960 Cursos sobre controle estatístico da qualidade tornam-se presentes nos currículos

académicos de Engenharia Industrial. Oi programas zero defeito são introduzidos em

algumas indústrias americanas.

1975-1978 Começam a surgir livros sobre planejamento de experimentos orientados para

engenheiros e cientistas. Começa a surgir, nos Estados Unidos, o interesse pêlos

círculos de qualidade — o que desemboca no movimento do gerenciamento da

qualidade total (GQT).

1980 Os métodos do planejamento experimental são introduzidos e adotados por um grande grupo de organizações, incluindo as indústrias eletrônica, aeroespacial, de semicondutores automotivos . Aparecem, nos Estados Unidos, pela primeira vez, os trabalhos do Professor G. Taguchi

sobre planejamento de operimentos.

1989 Surge a revista Quality Engineering (Engenharia da Qualidade).

1989 Começa a iniciativa seis-sigma da Motorola.

1990 Crescem as atividades da certificação ISO 9000 na indústria americana; cresce

continuamente o número de concorrentes ao prémio Baldrige; muitos estados

americanos patrocinam prémios de qualidade com base nos critérios do prémio Baldrige.

1995 Muitos programas de graduação em engenharia exigem cursos formais sobre técnicas

estatísticas, com ênfase em - metodos básicos para caracterização e melhoria do

processo.

1997 A abordagem seis-sigma da Motorola se espalha para outras indústrias.

16

1998 A American Society for Quality Control (Sociedade Americana para o Controle da

Qualidade) se torna a American Scviety for Quality (Sociedade Americana para a

Qualidade), tentando indicar aspectos mais amplos para o campo da s£.hona da

qualidade

Fonte: MONTGOMERY (2004. p.6 e 7)

A qualidade sempre foi parte necessária para todos os produtos e

serviços, no entanto a conscientização de sua importância e a introdução de

novos métodos para o controle e melhoria da qualidade tem sido um

desenvolvimento evolutivo e sempre estarão surgindo novos estudos e teóricos

propondo novos conceitos para o termo qualidade.

1.2-TEÓRICOS DA QUALIDADE.

De acordo com Gaither e Frazier (2002) o enfoque moderno da

qualidade está refletido nas discussões de teóricos da qualidade que se seguem,

no conceito de que a qualidade aciona a máquina da produtividade, em outros

aspectos do quadro da qualidade e nos padrões emergentes da qualidade.

Diante deste cenário moderno e a preocupação com a gestão da

qualidade nas organizações, tornou-se tema de grande relevância, gerando

discussões por parte dos teóricos da área, que procuram a melhor definição para

o termo.

De acordo com Slack et. Al. (2007), alguns teóricos da qualidade

são :

W. Edwards Deming:(1900-1994) Considerado no Japão o pai do controle

de qualidade. Para ele a qualidade começa com a alta administração e é uma

atividade estratégica. Sua filosofia básica é que a qualidade e a produtividade

aumentam à medida que a variabilidade do processo diminui. Muitos falam que o

sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade foi resultado de suas

conferências.

Joseph M. Juran (1904) Para ele, qualidade é atender as especificações

adequadas ao uso, mas também como Deming, ele também estava atento ao

impacto da ação dos trabalhadores diretos e envolveu-se em alguma extensão

17

com a motivação e a participação da força de trabalho nas atividades de melhoria

da qualidade.

Kaoru Ishikawa (1915-1989): Criador do Circulo de Controle de Qualidade

(CCQ) e do diagrama de causa-e-efeito. Adepto e grande motivado ao CEQ, no

qual dava bastante ênfase á ferramenta. Posteriormente abordaremos o assunto.

Para Ishikawa, o trabalhador é como a chave para implantação bem-sucedida da

qualidade total nas empresas

Armand Feigenbaum (1922-1968): Doutor pelo Massachusetts Institute of

Technology, onde preparou a primeira edição de seu livro Total Quality Control.

Embora seu livro tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses que

colocaram seus conceitos em prática.

Genichi Taguchi (1924): Diretor da academia japonesa de qualidade que

sempre esteve preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da

otimização do design do produto, combinada com métodos estatísticos de CEQ. A

definição de qualidade para Taguchi versa sobre o conceito de perda imposta

pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua

função de qualidade inclui fatores como custos de garantia. Reclamações de

consumidores e perda da boa vontade do consumidor.

Phillip B. Crosby( 1926): Conhecido mais pelo seu trabalho sobre custo da

qualidade , na qual abordava que as organizações não sabiam quanto gastavam

com qualidade. Ele procurou destacar os custos e os benefícios da implantação

de programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free.

Os estudos realizados por estes teóricos contribuíram de uma

forma bastante relevante para o sucesso de inúmeras empresas, que através da

utilização dos seus conceitos, obtiveram ótimos desempenhos, tornando-se um

exemplo de como a satisfação dos clientes quanto à qualidade pode ser usada

como instrumento de vantagem competitiva e impulsionando novos movimentos

de gestão da qualidade para o mundo afora.

18

1.3-ABORDAGEM ATUAL E SISTÊMICA DA GESTÃO DA QUALIDADE

De acordo com Gaither e Frazier (2002) com o crescimento do

interesse da sociedade pela qualidade dos produtos e serviços, foi necessária a

criação de padrões de qualidade geralmente aceitos no mundo inteiro. Três

eventos tiveram suas contribuições relevantes para este fenômeno acontecer.

Gaither e Frazier (2002) descrevem que estes três eventos

importantes para a gestão da qualidade :

Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige3·: Administrado pelo

Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia em que somente empresas

americanas podem concorrer ao prêmio. Criado em 1987, o objetivo era

reconhecer empresas americanas que incentivassem melhorias na

qualidade do seu processo, que publicassem critérios que servissem como

diretrizes para a melhoria da qualidade e que conseguissem obter

liderança no quesito da qualidade.

Prêmio Deming: Prêmio cujo nome homenageia W. Edwards Deming,

criado em 1951 e concedido pelo JUSE (Union of Japanese Scientists and

Engineers)4 a empresas que apresentaram programas bastante eficazes

para a melhoria da qualidade. Empresas do mundo inteiro podem se

candidatar ao prêmio. Neste prêmio são avaliados quatro itens: Atividade

da gerência sênior, atividade de satisfação do cliente, atividade de

envolvimento do funcionário e atividade de treinamento.

Padrões ISO 9000: Seu surgimento se foi pela ISO5 em Genebra, Suíça.

De acordo com Slack, et. al. (2007, p. 674) a série ISO é conjunto de

normas padrões que estabelecem exigências para os sistemas de gestão

da qualidade das empresas., que está sendo usado mundialmente para

fornecer um quadro de referências para a garantia da qualidade.

O certificado ISO 9000 exige avaliação externa dos padrões e

procedimentos de qualidade de uma empresa e são feitas auditorias

regulares, para verificar se o sistema está conforme as normas. Os

padrões ISO estão resumidos na Tabela 03.

3 No Brasil o equivalente é o Prêmio Nacional da qualidade e Produtividade

4 JUSE - Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros

5 ISO – Organização Internacional de Padronização

19

TABELA 3- PADRÕES ISO 9000

ISO 9000 LIDA COM “ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE E DOS PADRÕES DE GARANTIA DE

QUALIDADE E ORIENTAÇÃO PARA SELEÇÃO E USO”

ISO 9001

LIDA COM “MODELO DE SISTEMAS DE QUALIDADE PARA GARANTIA DE

QUALIDADE DE DESIGN/DESENVOLVIMENTO, PRODUÇÃO, INSTALAÇÃO E

MANUTENÇÃO”.

ISO 9002 LIDA COM “MODELO DE SISTEMAS DE QUALIDADE PARA A GARANTIA DE

QUALIDADE EM PRODUÇÃO E INSTALAÇÃO”

ISO 9003 LIDA COM “MODELO DE SISTEMAS DE QUALIDADE PARA A GARANTIA DE

QUALIDADE NA INSPEÇÃO E TESTES FINAIS”.

ISO 9004 LIDA COM “ MODELO DE SISTEMAS DE QUALIDADE PARA A GARANTIA DA

QUALIDADE: LINHAS DE AÇÃO”.

Fonte: SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2007 p. 675.)

Slack, et. al. (2007, p. 674), ressalta que ―o objetivo da ISO é

garantir aos clientes que seus produtos e serviços foram produzidos de maneira

a atender a suas exigências‖.

Segundo Montgomery (2004) a ISO especifica somente o que é

exigido pela norma, porém não ensina como se deve ser feito, sendo este o seu

objetivo.

O que se vê atualmente é que para qualquer empresa que queira

vender seu produto ou prestar algum tipo de serviço, obter o selo da ISO deixou

de ser um diferencial para ser uma norma pré-estabelecida pelo seu mercado

consumidor.

Para o sucesso e eficácia da ISO dentro das organizações, é

preciso que além de haver um forte comprometimento, principalmente das

lideranças , é importante também de que a cultura do programa atinge todos os

níveis hierárquicos, afim de que todos tenha dimensão e conheça a sua

importância, além de quer é necessário também que haja um ciclo virtuoso de

medição, análise de resultados e ações de melhoria contínua dentro da empresa.

20

Mas Carpinetti, et. al. (2008), defende que a grande evolução da

gestão da qualidade se deu no movimento lançado no Japão, denominado Total

Quality Managements (TQM), que se baseia nos seguintes itens:

Foco no cliente e na qualidade em primeiro lugar

Melhoria contínua de produtos e processos;

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos

humanos.

De acordo com Slack, et. al. (2007), o TQM foi idealizado pelo

americano Armand Feigenbaum em 1957, utilizando o termo TQC (Total Quality

Control), porém foram os japoneses através do JUSE (Union of Japanese

Scientists and Engineers ) que primeiro colocaram o conceito em prática e

mudaram o termo para o atual.

O TQM de modo geral é uma estratégia de fazer negócios que

objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio de um conjunto

de princípios de gestão, métodos e ferramentas de gestão da qualidade, conforme

a figura 2, abaixo:

FIGURA 2-ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

Fonte: CARPINETTI, MIGUEL E GEROLAMO (2008 p.9)

21

De acordo com Campos (1992), o TQM é baseado em elementos de

várias fontes: emprega o método de controle estatístico de processo

desenvolvido por Shewhart que será abordado posteriormente ,os conceitos de

comportamento humano lançado por Maslow6 e todo conhecimento de qualidade,

principalmente de Juran.

O objetivo dos programas de TQM é criar uma organização que

produza serviços que sejam considerados de primeira linha por seus clientes,

que devem envolver a empresa como um todo para a aplicação de novos

métodos e para o sucesso da organização.

Carpinetti, et. al. (2008. p. 35) ressalta que ―A partir da década de

80, a gestão da qualidade ficou bastante associada aos sistemas ISO e também

aos prêmios de qualidade criados no mundo inteiro‖.

A qualidade não deve estar somente associada aos produtos que

saem da linha de produção ou na prestação de um serviço, este conceito deve

estar dentro e entendido por cada individuo que participa diretamente ou

indiretamente dentro de organização produtiva. Todos devem estar perfeitamente

comprometidos com a qualidade, e é desta forma que os programas de qualidade

obtêm eficácia.

6 Abraham Maslow: Psicólogo americano, conhecido pela teoria das necessidades humanas.

22

CAPITULO II

PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

Ao se produzir qualquer produto ou prestar qualquer tipo de serviço,

sempre haverá um custo. Sejam os salários dos empregados, a manutenção das

máquinas utilizadas na produção, os insumos usados na produção, a energia

elétrica, o combustível, o papel usado para fazer relatórios diários, tudo é custo

para uma empresa. Mas além destes custos, a qualidade também gera outros

custos.

De acordo com Gaither e Frazier (2002), estes custos de qualidade

estão associados à:

Sucata e retrabalho: quando os produtos revelam defeitos ainda na fase de

produção, que têm de ser sucateados ou consertados

Produtos defeituosos nas mãos de clientes: quando os produtos são

enviados aos clientes, os custos podem ser enormes e difíceis de medir;

Detectar defeitos: este inclui o custo de inspecionar, testar e outras

atividades de controle de qualidade.

Evitar defeitos: é o custo de treinar, revisar projetos de produtos, fazer

mudanças nos processos de produção, trabalhar com fornecedores e

outras atividades que visem melhorar a qualidade e evitar defeitos.

De acordo com Montgomery (2004), em algumas organizações, os

custos da qualidade representam por volta de 4% a 5% das vendas, porém

enquanto outras empresas, estes números podem chegar entre 35% a 40% das

vendas ou prestação de serviço.

Deve-se levar em conta qual é o tipo de atividade que tal empresa

exerce, lembrando que estes custos também estão associados a detectar e evitar

defeitos. Por exemplo, se comparar uma empresa de computadores de alta

tecnologia, que durante a inspeção do controle de qualidade necessita de altos

recursos tecnológicos e que são de valor bem agregado com umas indústrias

típicas de serviços, que não necessita de alta tecnologia para o controle da

qualidade do seu produto.

23

Mesmos considerando ou não os percentuais que representa os

custos com qualidade do produto ou serviço , não quer dizer que as gerências das

empresas não devem se preocupar em fazer estudos para avaliar, analisar e

reduzir esses custos.

Para Montgomery (2004), os esforços centrados na redução da

variabilidade têm a capacidade de reduzir os custos de qualidade em 50% ou

60%, ou seja, a maior parte da redução dos custos virá do ataque aos problemas

que são responsáveis pela maior parte dos custos da qualidade.

Mais quais são estes problemas dentro da qualidade? Como

tratá-los?

2.1- PROBLEMAS DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

Dentro de um processo de produção ou prestação de um

determinado serviço é inevitável que problemas ocorram, estes, que às vezes se

não tratados, afetarão no desempenho de uma organização. Mas o que venha a

ser um problema?

De acordo com Werkena (1995), um problema dentro da gestão

qualidade é o resultado indesejável de um processo, ou seja, é um item de

controle que não atinge o nível desejado.

Para Slack et. al (2007) existe sempre a probabilidade de que ao

fabricar um produto ou prestar um serviço, as coisas possam sair erradas, falhas

sempre ocorrerem, mas não que dizer que aceitá-las é a mesma coisa que

ignorá-las. Também não implica que a área de produção não possa ou não deva

tentar minimizar tais problemas, contudo nem todos os problemas são igualmente

sérios.

Diante desta perspectiva, as organizações precisam conhecer as

diferentes falhas e identificar aquelas que realmente são prejudiciais ao processo

de produção. Mas, antes disso vale ressaltar o porquê de acontecer uma falha

em um processo.

Para Slack, et. al. (2007) os problemas na produção ocorrem por

diferentes razões, que podem ser agrupadas nas seguintes formas:

24

Aquelas que têm sua fonte dentro da operação produtiva, porque seu

projeto global foi malfeito ou porque suas instalações (máquinas,

equipamentos e edifícios) ou pessoas falharam;

Aquelas que são causadas por falhas no material ou informações

fornecidas à operação produtiva;

Aquelas que são causadas por ações dos clientes.

Para diminuir a quantidade de itens defeituosos é preciso acreditar

que os defeitos podem ser reduzidos. Para cada tipo de produto defeituoso

existem causas específicas para aquele problema, a necessidade é que sejam

descobertas e eliminadas as causas.

Para kume (1993) os defeitos são causados por variações. Se estas

variações forem reduzidas, os defeitos certamente diminuirão. Este é um princípio

simples e forte, que é válido independentemente dos tipos de produtos ou

métodos de produção envolvidos. Montgomery (2004) ressalta que a redução da

variabilidade é parte crucial da melhoria de um processo em todas as indústrias.

Um produto é considerado não-defeituoso se suas características de

qualidade satisfizerem certa especificação e os defeituosos o contrário. Porém os

não-defeituosos possuem variações dentro dos limites da sua especificação, ou

seja, não são exatamente iguais.

Para Kume (1993, p.5) ―Embora as causas das variações da

qualidade sejam incontáveis, nem toda causa afeta a qualidade com a mesma

intensidade‖.

Algumas delas afetam muito a qualidade, mas enquanto as outras

afetam muito pouco a variação da qualidade quando de certa forma são

controladas.

De acordo com Kume (1993, p.6), ―os métodos estatísticos

proporcionam um meio muito eficaz para o desenvolvimento de novas tecnologias

e controle da qualidade em processo de manufatura‖.

Uma das ferramentas estatísticas bastante utilizadas nas empresas

pelos gestores e pessoas envolvidas com o processo, como forma de avaliar,

analisar, monitorar o processo de perto é o Controle Estatístico de Processo

(CEP), que é objeto de estudo deste trabalho.

25

2.2 - CONTROLE ESTATISTICO DE QUALIDADE (CEQ)

Antes de falar sobre o CEP, é necessário abordar a definição de

CEQ (Controle Estatístico de Qualidade).

De acordo com Galuch (GALUCH apud ROSÁRIO, 2004, p.28), o

conceito de CEQ se define em:

Baseia-se no fato de que, para se exercer o controle de um processo, uma serie de processos que levam ao produto acabado, precisa-se entender seu comportamento. O CEQ fornece uma base para se definir o comportamento do processo como bom, aceitável ou ruim. Em função disso, os problemas podem ser rastreados, identificados e eliminados de um processo, de modo que ele continue a produzir produtos com qualidade aceitável.

Já para Moreira (1993), O CEQ é definido como o controle de

processo, usado para manter certo fenômeno dentro dos padrões estabelecidos,

utilizando estatísticas para a análise das medidas de qualidade efetuadas.

Para a utilização da ferramenta é fundamental que haja alguns

conhecimentos de estatísticas , não necessariamente um conhecimento profundo

como de um especialista da área , mais o suficiente para saber utilizar o CEP de

uma forma eficaz.

Gaither e Frazier, (2002), descrevem que historicamente os

fundamentos das práticas atuais de controle da qualidade vêm dos trabalhos de

Shewhart, Dodge e Roming e dos Laboratórios da Bell Telephone, uma empresa

fabricante de itens eletrônicos , na década de 1920, onde Shewhart criou os

métodos de amostragem, gráficos de controle e planos de aceitação, que são

utilizados nos dias atuais.

Soares apud Rosário (2004), ressalta que a proposta de Shewhart e

sua equipe era a utilização de recursos estatísticos para desenvolver gráficos de

controle, a fim de fazer a análise de dados resultantes de inspeção para detecção

e correção de produtos defeituosos e que fossem substituídas pelo estudo e

prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que

produtos defeituosos fossem produzidos e as causas dos problemas fossem

identificadas rapidamente através da análise de gráficos.

Kume (1993) afirma que este procedimento desenvolvido por

Shewhart e sua equipe ajudaram na avaliação de processo, identificação e

eliminação de problemas.

26

Soares apud Rosário (2004), descreve que o CEQ é composto de

dois métodos, o primeiro se baseia na aceitação por amostragem, também

conhecida por inspeção do produto acabado e o segundo se baseia na inspeção

no processo enquanto o produto é feito, que é o CEP.

Para a realização deste trabalho será utilizado somente os

conceitos de CEP, na qual se baseia no controle de qualidade durante o

processo, e que é foco do estudo de caso.

2.2.1- CONTROLE ESTATISTICO DE PROCESSO (CEP)

Para Slack et. al. (2007), ―o controle estatístico de processo

preocupa-se em checar um produto ou serviço durante sua criação‖.

O CEP, segundo Sommer apud Rosário (2004), é um método

preventivo de comparação entre os resultados de um processo com um padrão,

identificando, a partir de dados estatísticos, as tendências para variações

significativas, e eliminando ou controlando estas variações com objetivo de

reduzi-las cada vez mais.

Montgomery (2004) descreve que o CEP é uma poderosa coleção

de ferramentas de solução de problemas úteis em processos produtivos na

obtenção da estabilidade do processo e na melhoria da capacidade através da

redução da variabilidade, que pode ser aplicado em qualquer processo, tendo

sete principais ferramentas:

1. Apresentação em histogramas e os gráficos boxsplot:

Os histogramas são gráficos que fornecem uma visão das três

propriedades dos dados da amostra, como a forma da distribuição

dos dados, a tendência central nos dados e o espalhamento ou

dispersão dos dados.

FIGURA 3- HISTOGRAMA DA DIMENSÃO DE ANÉIS DE PISTONS

Fonte: MONTGOMERY, ( 2004. p .102)

27

O gráfico boxsplot ou diagrama de caixa, é um gráfico que exibe

simultaneamente vários aspectos importantes, tais como tendência

central ou posição, dispersão ou variabilidade, afastamento da

simetria e identificação de observações muito afastadas da maior

parte dos dados. O diagrama exibe os três quartis, o mínimo e o

máximo dos dados em uma caixa retangular, alinhada vertical ou

horizontalmente. Exemplo:

FIGURA 4 – GRÁFICO BOXSPLOT INDICE DA QUALIDADE DE PRODUTOS PARA TRÊS FABRICAS

Fonte: MONTGOMERY (2004 p .33)

2. Folha de controle: É utilizado para a coleta de dados operacionais

históricos ou atuais sobre o processo sob investigação, no qual deve estar

especificado na folha o tipo de dados a serem coletados, o número da

parte ou operação, a data, o analista, e outras informações úteis ao

diagnóstico da causa de um fraco desempenho. Exemplo:

28

FIGURA 5 - FOLHA DE CONTROLE DADOS DE DEFEITOS PARA 1988-1989

Fonte: MONTGOMERY (2004 p .112)

3. Gráfico de Pareto: É simplesmente uma distribuição de freqüência (ou

histograma) de dados atributos, organizados por categorias. Ele não

identifica automaticamente os defeitos mais importantes, mas aqueles que

ocorrem mais frequentemente. Exemplo:

FIGURA 6 - GRÁFICO DE PARETO POR EQUIPE DE MELHORIA DA QUALIDADE EM UM

HOSPITAL

Fonte: MONTGOMERY (2004, p .112)

29

4. Diagrama de causa-e-efeito: É um diagrama que mostra a relação entre

uma característica da qualidade e os fatores. Usualmente tem sua

aplicabilidade não apenas para lidar com as características da qualidade,

mas também em outros campos.Exemplo:

FIGURA 7 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PARA O PROBLEMA DOS DEFEITOS DOS

TANQUES

Fonte: MONTGOMERY (2004, p 112)

5. Diagrama de concentração de defeito: é uma figura da unidade, mostrando

toda as vistas relevantes nas quais são desenhados os vários tipos de

defeitos na figura e que são analisados os defeitos para ver se a

localizacão dos defeitos da unidade fornecem alguma informação útil sobre

as causas potenciais dos defeitos. Exemplo:

FIGURA 8 - DIAGRAMA DE CONCENTRAÇÃO DE DEFEITOS PARA O TANQUE


30

6. Diagrama de dispersão: É um gráfico útil para a identificação de relações

potenciais entre duas variáveis. Estas duas variáveis podem ser uma

característica de qualidade e um fator que a afeta ou duas características

da qualidade que se relacionam ou por final dois fatores que se relacionam

com uma mesma característica da qualidade.Exemplo:

FIGURA 9 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO DA RECUPERAÇÃO DE METAL


7. Gráfico de controle: É um gráfico que contém uma linha central,

representando o valor médio de uma característica da qualidade que

corresponde ao estado sob controle e duas outras linhas horizontais,

chamadas de limites de controle nas quais as características medidas não

podem ultrapassar. Exemplo:

FIGURA 10 - UM TIPICO GRÁFICO DE CONTROLE

Fonte: MONTGOMERY (2004, p.97)

31

Este mesmo autor ressalta que o gráfico de controle é a ferramenta

mais sofisticada tecnicamente.

A inspeção do processo enquanto o produto é feito é importante

porque além do responsável pelo processo de uma determinada empresa que

utiliza o CEP, poder tomar ações imediatas baseadas em dados e fatos para a

redução da variabilidade, também pode evitar possíveis desperdícios e

diminuição da qualidade e determinados retrabalhos, como o de ter que

inspecionar todo o produto acabado para evitar o fato de enviar possíveis

remessas de produtos defeituosos ou de má qualidade ao seu cliente final,

evitando assim a insatisfação do cliente.

Antes de entender os conceitos estatísticos que formam a base do

CEP é importante conhecer o conceito de variabilidade.

Este trabalho tem como objetivo o estudo mais aprofundado dos

gráficos de controle e as outras ferramentas mesmo sendo importantes não serão

utilizados neste trabalho, todavia podem ser pesquisadas em

Montgomery (2004).

2.3- VARIABILIDADE DO PROCESSO

Para Montgomery (2004, p.3) ―a qualidade é inversamente

proporcional à variabilidade‖. Se a variabilidade das características importantes de

um produto decresce, a qualidade aumenta.

Segundo o autor qualquer processo de produção,

independentemente de ser bem planejado ou bem cuidado, terá certa quantidade

de variabilidade inerente no seu processo. Ou seja, mesmo que o processo de

uma determinada empresa for monitorado de uma forma planejada e minuciosa ,

a variabilidade sempre existirá, seja em menor ou maior intensidade.

De acordo com Borges (2009, p. 43) ―a medição da variabilidade

torna-se um indicador efetivo da qualidade do processo produtivo e do produto

fabricado‖ porque quanto menor a variabilidade no processo, menor a incidência

de defeitos no produto.

Conhecendo a variabilidade do processo, o gestor tem como tomar

decisões precisas e imediatas. Decisões estas que podem diretamente influenciar

no desempenho de uma empresa.

32

A variabilidade que ocorre no processo, fundamentalmente tem

causas diretamente relacionadas. Para Toledo e Alliprandini (2004), as causas

que provocam a variação no processo podem ser separadas em:

Causas comuns ou aleatórias: São inerentes ao processo e estão sempre

presentes. Sua correção exige uma grande mudança no processo e, às

vezes, são justificáveis economicamente. Para a melhoria da qualidade

do produto , quando o processo está sob causas comuns, são necessárias

decisões gerenciais que envolvam altos investimentos. Os exemplos de

causas comuns são: treinamento inadequado, produção apressada,

manutenção deficiente, equipamento deficiente e etc.

Causas assinaláveis ou especiais: são desvios do comportamento normal

do processo que atuam de uma forma esporádica. Sua correção em geral é

justificável e pode ser feita na própria linha de produção. A melhoria da

qualidade pode ser atingida através de ações locais, dispensando a

utilização de investimentos significativos. Os exemplos de causas

assinaláveis são: máquina desregulada, ferramenta gasta, oscilação

temporária de energia e etc.

Observe a figura 11, proposta por Toledo e Alliprandini (2004), que

descrevem as ações sobre as ações das causas especiais e comuns.

FIGURA 11- CAUSAS COMUNS OU ALETÓRIAS, ESPECIAIS OU ASSINALAVEIS

Fonte: TOLEDO E ALLIPRANDINI.(2004 .p.4)

Causas Comuns

Causas Especiais

Resolve 85% dos

problemas do processo

Ação sobre o sistema

Ação no local de trabalho

Resolve 15% dos

problemas do processo

33

Na figura 11, os autores descrevem as ações para a redução das

causas comuns e especiais e além do mais, os autores mensuram o percentual

das causas comuns e especiais em um processo, sendo que todas as variações

que ocorrem em um processo, 85% delas se ocorrem em função das causas

comuns e 15% se ocorrem em função das causas especiais.

Para Montgomery (2004), um processo que apresenta somente

causas comuns de variação está sob controle estatístico. Mas quando um

processo está operando com causas especiais, é dito que o processo está fora de

controle.

Todas as variações de um processo se forem conhecidas,

mensuradas, controladas e reduzidas, os índices de produtos defeituosos

certamente se reduzirão e conseguinte a qualidade dos produtos aumentará.

De acordo com Montgomery (2004), além de proporcionar a

melhoria da produtividade, os gráficos de controle são eficazes na prevenção de

defeitos, evitam ajustes desnecessários no processo, e além dos mais fornecem

informações para o diagnóstico do processo.

Para Borges (2009), a maneira mais fácil e simples de visualizar

todo o desempenho de um processo e as variabilidades do processo no decorrer

do tempo é através dos gráficos de controle, porque através deles é que o

processo pode ser monitorado instantaneamente e também através dos mesmos

estimar parâmetros de um processo de produção e determinar a capacidade do

processo.

Com isso o objetivo maior do CEP é mostrar de uma forma mais

fácil e rápida a ocorrência de causas especiais no processo, tornando possível

uma tomada de decisão imediata por parte de gestores das áreas de produção e

de pessoas envolvidas com o processo, de modo que a investigação das causas

especiais e ação corretiva possam ser realizadas antes que muitas outras ações.

2.4- GRÁFICOS DE CONTROLE

De acordo com Toledo e Alliprandini, (2004) os gráficos de controle

são instrumentos simples que permitem ao processo atingir um estado de controle

estatístico. Para estes mesmo autores, os gráficos de controle permitem que:

34

Aumente a porcentagem de produtos que satisfaça exigências dos clientes;

Diminua os índices de trabalho dos itens produzidos e, consequentemente,

dos custos de produção;

Aumente a produtividade

Já para Kume (1993, p. 98), ―um gráfico de controle consiste em

uma linha central, um par de limites de controle, um dos quais se localiza abaixo e

outro acima da linha central‖. No entanto a linha central representa onde as

características do processo devem estar, caso não haja presenças de causas

especiais atuando no processo.

Montgomery (2004) chama a linha média de linha central (LC), a

linha superior à LC de limite superior de controle (LSC ou UCL) e linha abaixo da

LC de limite inferior de controle ( LIC ou LCL).

A linha central e os limites de controle são determinados a partir de

algumas fórmulas estatísticas, que serão discutidas adiante.

Observe a figura 12, com alguns exemplos de gráficos de controle:

FIGURA 12-EXEMPLOS DE TIPO DE GRÁFICO DE CONTROLE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Linha Central

Linha superior de controle

Linha inferior de controle

Gráfico de controle para processo sob controle

Fonte: KUME .(1993.p.98)

35

Fonte: KUME .(1993.p.98)

Kume (1993) descreve que cada ponto plotado no gráfico representa

uma amostra retirada do processo. E, além do mais, este mesmo autor ressalta

que se todos os valores plotados no gráfico estiverem dentro dos limites de

controle, o processo é considerado sob controle, ou seja está sob atuação de

causas comuns. Entretanto, só os pontos que incidirem fora do limite de controle

são julgados fora de controle. Melhor dizendo estão sob atuação das causas

especiais.

Segundo Montgomery (2004, p.97) ―mesmo que todos os pontos se

situem entre os limites de controle, se eles se comportam de maneira sistemática

ou não-aleatória, então isso pode ser uma indicação de que o processo está fora

de controle‖.

Conclui-se que as análises dos gráficos de controle não devem estar

somente atribuídas aos limites de controle, devem ser também analisado o

comportamento da variabilidade do processo.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Linha Central

Linha superior de controle

Linha inferior de

controle

Gráfico de controle para processo fora de controle

36

Ramos apud Borges (2009), ressalta que ―a área entre LSC e LIC é

dividida em seis zonas , tendo cada zona com dimensão de 1(um desvio padrão)7,

chamadas de zonas A, B,C, sendo localizadas simetricamente em relação a linha

média.‖ Observe a figura 13, onde mostra as 6 zonas que ficam entre o LIC e

LSC.

FIGURA 13-ZONAS PARA OS TESTES DE NÃO ALEATORIEDADE

Fonte: RAMOS APUD BORGES (2009.p.65)

A seis zonas apresentadas por Ramos apud Borges (2009), se

justificam devido a divisão que foi criada para aumentar a sensitividade dos

gráficos de controle, de modo que quando houver pequenas mudanças no

processo, será fácil a identificação.

Além dos pontos estarem acima ou abaixo dos limites de controle

Martins (2002), propõe algumas regras para identificação das causas especiais e

interpretação dos gráficos de controles:

Um ou mais pontos situados fora dos limites de controle;

Seqüência de 6 ou mais pontos consecutivos acima ou abaixo da linha

média;

Seqüência de 7 ou mais pontos consecutivos que aumentam ou

diminuem de forma consistente;

Em 5 pontos consecutivos, 4 estão situados do mesmo em lado em

relação do mesmo lado em relação a linha central e fora do limite e fora

do intervalo de 1 em torno da média;

7 O desvio padrão define-se pela raiz quadrada da variância

37

Seqüência de 8 ou mais pontos consecutivos fora do intervalo 1 em

torno da média , de qualquer lado;

Existência de oscilações cíclicas.

Além de verificar se os pontos estão acima ou abaixo dos limites de

controle e observar se pontos conforme descrito as regras propostas por Martins

(2002), vale considerar outros fatores como comportamento dos pontos ou

amostras no decorrer do processo.

De acordo com (Toledo e Alliprandini, 2004), existem dois tipos de

gráficos de controle;

Gráficos de variáveis.

Gráficos de atributos.

Dentro de cada tipo destes gráficos de variáveis e de atributos,

estão algumas variantes que também são utilizadas.

2.4.1 GRÁFICOS DE VARIÁVEIS

Os gráficos de variáveis para Toledo e Allinpradini (2004) são

aqueles utilizados quando as amostras podem ser representadas por unidades

quantitativas de medida (peso, altura, comprimento, etc.).

Montgomery (2004), ressalta que muitas características da

qualidade podem ser expressas em termos de uma medida numérica ou escala

numérica , que são chamadas de variáveis.

Kume (1993) descreve que os gráficos de variáveis são usados para

monitorar tanto o valor médio da característica de qualidade como o controle da

sua variabilidade.

De acordo com Montgomery (2004), os principais gráficos de

controle para variáveis são:

( X e R): São os gráficos da média e da amplitude. Os gráficos de X e de

R se complementam, e devem ser implementados simultaneamente. Têm

como objetivo controlar a variabilidade no nível médio do processo e

qualquer mudança que ocorra nele. Recomendado para amostras grandes

(n > 5). Os gráficos da média e da amplitude, como exemplos, podem ser

38

usados para controlar o diâmetro dos anéis de pistão para motores de

automóveis, produzido por um processo de forja.

( X e S):São os gráficos da média e do desvio padrão amostral, tendo

como seu semelhante o gráfico X e R, e sendo mais preferido quando

suas amostras é moderamente grande , ou seja n>10 ou amostras

variáveis. Os gráficos da média e do desvio padrão, como exemplos,

podem ser usados para controlar o tamanho do anel de pistão com

tamanhos de amostras variáveis.

(X, R): São os gráficos de valores individuais e da amplitude. Em alguns

casos, pode ser mais conveniente controlar o processo baseado em

leituras individuais do que em amostras. É recomendado para amostras

(n=1), nas quais é inconveniente acumular tamanhos de amostras >1.

Também em muitas aplicações destes gráficos, o gráfico da amplitude é

substituído pelo gráfico da amplitude móvel de duas observações

consecutivas como base para estimar a variabilidade do processo. Os

gráficos de valores individuais e da amplitude ou amplitude móvel, como

exemplo, podem ser usados em maquinaria de processos, tais como a de

fabricação de papel , analisando a espessura do revestimento ao longo do

rolo, na qual difere muito pouco ao longo do rolo de papel.

A empresa onde foi realizado este estudo de caso, já utiliza do CEP,

porém é utilizado da forma incorreta. A média e os limites de controle foram

calculados de uma outra forma. E pelas normas e procedimentos do que foi

abordado anteriormente os gráficos de controle utilizados para este trabalho

foram os gráficos de controle para medidas individuais e gráficos de amplitude

móvel, que posteriormente serão tratados.

2.4.2 GRÁFICOS DE ATRIBUTOS

Considerando as idéias de Toledo, Alliprandini (2004), os gráficos de

atributos são utilizados quando o número de características a controlar em cada

produto é muito grande, quando é conveniente colocar calibradores do tipo passa-

não-passa, quando o custo de mensuração é maior do que a peça e por final

quando a verificação da qualidade pode ser feita por uma simples inspeção visual.

39

Para Diniz (2001), os gráficos de atributos são utilizados quando a

mensuração do característico é antieconômica, o número de características da

qualidade da peça a controlar é elevado e quando o controle é feito por métodos

visuais e calibres passa-não-passa, etc.

Toledo, Alliprandini (2004), descrevem que os principais tipos de

gráfico de atributo são:

Gráfico de p: Utilizado para o controle da proporção de unidades

defeituosas em cada amostra. Com o gráfico de p , pode-se , por exemplo ,

controlar a proporção de itens defeituosos ou não, conforme de uma

produção de arruelas de parafusos. Lembrando que as amostras são de

tamanho variável que se opõem aos gráficos de NP.

Gráfico de Np: Utilizado para o controle de unidades defeituosas por

amostra. Com o gráfico de Np, pode-se, por exemplo, controlar a

quantidade de itens defeituosos ou não, conforme, na produção de

parafusos de roscas. Sendo que o número de amostra deve ser constante.

Gráfico de c: Utilizado para o controle do número de defeitos por amostra.

Com o gráfico de p , pode-se , por exemplo , controlar a quantidade de

defeitos existentes em um carro , ou seja, a quantidade de itens não

conformes, já que um carro é constituído de uma série de componentes.

Gráficos de u: utilizados para o controle do número de defeitos por

unidade de produto. Com o gráfico de p, pode-se, por exemplo, controlar a

quantidade itens não conformes ou defeitos de um rolo de tecido, que varia

de um rolo para outro.

Os gráficos de controle por atributos servem para monitorar

processos que produzem regularmente certa porcentagem de produtos

defeituosos, mesmo se atuação das causas especiais não estiverem presentes.

Utilizado para processos mais complexos, como a montagem de automóveis,

geladeiras, fabricação de tecidos, chapas de aço e outros.

40

2.5- GRÁFICOS DE CONTROLE PARA MEDIDAS INDIVIDUAIS E AMPLITUDE

MÓVEL

De acordo com Cortivo (2005), existem situações, no controle de

processo, em que o monitoramento deve ser feito com a amostra de tamanho

n=1. Isto ocorre quando a taxa de produção é muito lenta ou por outros motivos.

Isto causa o problema de acumular amostras maiores que um ou porque os dados

são correlacionados ou por espaçar as medidas por um intervalo de tempo

suficientemente longo, de modo que não há razão para formar subgrupos

racionais.

Os gráficos de controle de valores individuais e amplitude móvel (X

e Rm) são indicados para estes tipos de casos.

O estudo de caso realizado na empresa onde foram feitas as

pesquisas e levantamentos de dados, constatou-se que o tipo de gráfico de

controle, que é necessário para o monitoramento do seu processo, são os

gráficos de controle para valores individuais (X) e de amplitude móvel (Rm).

Portanto o presente trabalho estará apresentando o estudo sobre os mesmos.

De acordo com Borges (2009, p, 49) ―usualmente, utiliza-se um par

gráfico de controle para monitorar um processo cujo característico da qualidade é

expresso por meio de uma variável contínua. Um dos gráficos monitora a

centralidade das amostras e outro monitora a dispersão da variável‖. Resumindo

um gráfico monitora o comportamento das amostras em relação à média e outro

analisa a dispersão em torno de uma média.

Antes de falar um pouco mais dos gráficos de controle de valores

individuais e de amplitude móvel, é necessário fazer uma pequena revisão de

algumas fórmulas de estatísticas, tais como:

Média da Amostra: É a soma de todas as amostras divididas pela número

de amostras.

x =n

xi

Onde:

xi: valores obtidos da amostra

n: número de elementos na amostra

41

Exemplo: 12,1 - 12,5 - 11,7 - 13,1 - 12,5

x =5

5,121,137,115,121,12= 12,4

Amplitude(R): É a diferença entre maior e o menor valor de uma

determinadas amostra, é representada pela seguinte fórmula:

R= x max- x min.

Onde:

x máx: valor máximo obtido da amostra

x min: valor mínimo obtido da amostra

Exemplo: 12,1 - 12,5 - 11,7 - 13,1 - 12,5

R= 13,1 – 11,7= 1,4

Desvio padrão:

2.5.1- CONSTRUÇÃO DOS GRÁFICOS DE MEDIDAS INDIVIDUAIS E

AMPLITUDE MÓVEL

De acordo com Galuch (GALUCH apud ROSÁRIO 2004), nos

gráficos de medida individual (X) e amplitude são registrados valores individuais

de medições e não valores médios. Sua utilização deve ser em processos com

taxa de produção baixa e com pouca variabilidade.

De acordo com Borges (2009, p. 52), ―os gráficos de controle são

desenvolvidos e implementados em duas etapas ou fases distintas, uma de

implantação e outra de operação.‖.

A etapa de implantação é aquela na qual se pretende desenvolver

e implantar os gráficos de controle. Para Borges (2009) é a fase em que se deve

criar um gráfico ‗piloto‘ para se obter estimativas dos parâmetros do processo.

42

Para Diniz (2001) a distribuição normal e a média são conceitos

estatísticos imprescindíveis para o entendimento e construção dos gráficos de

controle. O histograma e o gráfico boxsplot são utilizados para verificar a

distribuição das amostras, se elas se encontra em distribuição normal ou

anormal.. Este mesmo autor descreve que uma distribuição normal, o histograma

realizado se resulta em uma curva de sino. Observe-se a figura 14.

FIGURA 14-CURVA DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL

FONTE: DINIZ (2001.p.16)

Para o cálculo da linha central e dos limites de controle, de acordo

Rosário (2004) e Kume (1993), as fórmulas utilizadas para os gráficos de controle

são:

Gráfico de valores individuais:

Sendo que : R m é definido como a Amplitude média, onde a formula é

43

Gráfico de amplitude móvel (Rm):

Obs:

Os valores de d2, D3 e D4 se encontram no anexo A.

Com o cálculo da linha central e dos limites de controle passa-se

para a fase de construção dos gráficos de controle que, posteriormente devem

ser plotados os valores das amostras no gráfico construído e serem realizadas as

análises da estabilidade do processo.

Borges (2009, p.53) ressalta que:

Após a efetiva construção dos limites de controle e estabilidade do processo, passa-se à fase de operação dos gráficos de controle, ou a fase de ‗chão de fabrica‘ em que os limites encontrados na fase de implantação são efetivamente implementados no processo. Nesta fase , caso o gráfico de controle apresente como resultado instabilidade no processo o mesmo deve ser interrompido e as causas de tal de estado investigadas.

.

Apesar de todos os benefícios que o CEP traz para as empresas,

Montgomery (2004) levanta o fato de que a ferramenta se torna ineficaz quando

os gestores utilizam de forma incorreta, fato gerado pelo pouco conhecimento

nas ferramentas e técnicas estatísticas.Sem estes embasamentos o gestor fica

incapaz de conhecer a fundo o processo produtivo, por não entender os

indicativos dos gráficos de controle.

Mas também este mesmo autor ressalta que o CEP não adianta

somente a utilização de conhecimentos estatísticos, mas sim a atitude de toda a

organização no sentido de querer aplicar a ferramenta e a fazer funcioná-la.

44

CAPITULO III A EMPRESA

A empresa estudada é a Bozel Mineração S. A. que é uma empresa

pertencente ao grupo de investimentos suíço com capital canadense (Wellgate) e

tendo como sede a cidade de Zurique na Suíça e duas plantas industriais, sendo

uma na França e a outra planta industrial no distrito industrial de São João Del-

Rei, onde foi realizado este estudo. Localizada próxima às grandes reservas de

quartzo e calcário, cujas propriedades físicas e químicas otimizam o processo de

produção.

Em 1977, teve inicio a implantação do primeiro forno e hoje possui

03 fornos elétricos a arco submerso, com potência nominal de 21 (Mega Volt

Amperé) MVA cada.

Abaixo, segue um breve histórico da empresa:

1977 – Inicio de Operação do Forno 1



1990 – CPFL assume o controle da Unidade

1992 – Certificação ISO 9001

1995– CVRD e Usiminas assumem o controle

1999 – CVRD assume o controle total

2008 – Wellgate assume o controle Bozel

.

3.1- O PRODUTO

A empresa tem como produto principal de seu mix ―Cálcio Silício‖

(CaSi), ou Silicieto de Cálcio, mas também com capacidade das instalações para

produção de outros ferro-ligas tais como FeSi, CaSiMn, CaSiFe, CaSiBa entre

outras.

45

Possui também dentro da própria unidade uma fábrica de ‗Cored

Wire‘ (tubo recheado de material em pó ) embalados na forma de bobinas, no qual

se utiliza o CaSi da própria unidade e outro ferro-ligas neste processo produtivo.

A liga de Cálcio Silício (CaSi) é conhecida pelas suas inúmeras

utilidades na fabricação de aços limpos e de qualidade. Seu principal objetivo é

substituir as inclusões aglomeradas ou alinhadas de alumina por aquelas menos

prejudiciais e dispersas de aluminato de cálcio ou modificações de sulfetos.

O Cálcio Silício (CaSi), além das funções citadas, possui outras

aplicações na fabricação do aço, como:

Desoxidação;

Dessulfuração;

Recuperação do cromo e do vanádio;

Controle da forma das inclusões;

Melhoria das propriedades mecânicas: aumento da fluidez; redução nas

tendências a trincas, melhoria na usinabilidade, estampabilidade,

forjabilidade, lingotabilidade e soldabilidade;

A composição da liga de cálcio silício é de aproximadamente 30%

de cálcio, 60% de silício e os restantes são os outros elementos chamados de

contaminantes, como ferro, manganês, alumínio, carbono e entre outros.

3.2- MERCADO DE ATUAÇÃO

O principal mercado de atuação da Bozel Mineração S/A é o

mercado externo, que detém 45% nas vendas de Cálcio Silício no mundo, ou

seja, seu principal produto. Aproximadamente 85% da sua venda é destinado ao

mercado externo e outros 15% estão destinados ao mercado interno.

No Brasil há somente duas empresas concorrentes e no mundo são

aproximadamente sete empresas,sendo que estas se concentram na América do

Sul, Europa, e a China.

46

3.3- O PROCESSO

O processo de fabricação de Cálcio Silício é um dos processos que

os profissionais e especialista da área de metalurgia classificam como

pirometalúrgico8. A pirometalurgia nada mais é que a fusão de materiais,

utilizando forno elétrico de arco submerso ou FEA, composto por 3 eletrodos nos

quais passa a corrente elétrica formando entre si um arco elétrico que gera calor

de aproximadamente 1600°C. Consequentemente, aquecendo os materiais,

fazendo com que eles se fundam alterando suas propriedades físicas e químicas

e, por final saia um produto só , o cálcio silício.

Na Bozel Mineração, as matérias-primas utilizadas para a fabricação

do Cálcio Silício, é o quartzo fonte de silício, o calcário, fonte de cálcio e o carvão

vegetal que é fonte de carbono e é usado como um redutor.

O calcário e o quartzo que em forma em seu estado natural se

encontra no formato de óxidos, o SiO2 (oxido de silício) e CaCo3 (carbonato de

cálcio), e o carvão (C). O carbono proveniente do carvão tem uma forte atração

por oxigênio, que durante o processo de fusão do material, reagem formando,

dentre outros gases, o CO2 (monóxido de carbono), que vão para as chaminés,

restando somente o CaSi e a escória .

Após a fusão destes materiais, o forno é vazado através de barras

de ferro, no qual todo material fundido é retirado, é colocado em panelas

revestidas de materiais especiais que suportam altas temperaturas,nas quais são

transportadas para uma outra área dos fornos, chamadas de área de

lingotamento,na qual toda a liga é despejada em fôrmas que dão molde a elas.

Posteriormente a este procedimento é realizada a amostragem da liga para ser

feita a análise química do material.

Após a liga estar completamente sólida e com uma temperatura

baixa, os lingotes são desenformados e quebrados, utilizando um equipamento

chamado de retro-rompedor, que deixa todos os lingotes em pedras pequenas.

Com a quebra de todo o material, o mesmo fica aguardando a

análise química, para ser destinado ao local de estocagem no outro setor

chamado de Britagem e Acondicionamento.

8 PiroMetalurgia: Piro:fogo; Logo: Processo que ocorre a elevadas temperaturas/ Metalurgia do

fogo.

47

Este processo de furar o forno, retirar toda a liga que está dentro do

forno, acontece mais ou menos a cada 1,5 hora ,variando de acordo com a

disponibilidade dos fornos e das condições operacionais.

3.4- O CONTROLE DE QUALIDADE NO PROCESSO

A cada corrida realizada durante o lingotamento da liga, o material é

amostrado em estado liquido até que solidifique, para ser quebrado, preparada a

amostra e levada ao laboratório.

Mas em função da quantidade de liga que é produzida a cada

corrida, o material amostrado durante uma corrida é juntado com as outras

amostras retiradas das duas próximas corridas e é realizado um só processo de

amostragem, passando a ser feito somente a analise química de um bloco de

corrida.

Os resultados obtidos são utilizados para operação dos fornos e

para a classificação da liga.

Em média, o processo de análise química do material demora em

torno de uma hora, e são analisados os elementos Cálcio, Silício, Alumínio,

Carbono e outros elementos.

Vale salientar que o processo de fabricação de CaSi é um processo

em que a análise química varia,muitas das vezes, devido a qualidade da matéria-

prima (quartzo, cascalho e carvão) .

48

CAPITULO IV

MATERIAL E MÉTODOS

Para o estudo da efetiva utilização do controle estatístico do

processo, suas ferramentas para avaliação, controle e conhecimento, foi feita uma

pesquisa exploratória, por meio da utilização de dados reais nos quais foram

analisadas a porcentagem de cálcio presente na liga de CaSi, produzida do

forno 02.

Os valores obtidos da porcentagem de cálcio da liga de CaSi , foram

provenientes das amostras retiradas no lingotamento da produção de CaSi do

forno 2, referente ao período de 01/03/2009 a 18/03/2009. Neste período foram

obtidas 101 amostras, ou seja, uma amostra de tamanho n= 101.

No processo de lingotamento, o operador retira da lingoteira um

pouco de material em estado liquido, através da utilização de uma ferramenta

chamada de coquilha. Após a coleta da amostra, o operador aguarda o

resfriamento e a solidificação do material, para ser retirada a amostra e juntar

com a outra amostra, até que se forme um bloco de corrida e seja realizada a

analise química.

Como foi abordado no capitulo 3, a análise química da liga produzida

é realizada somente do bloco de corrida, tal procedimento se justifica em função

da quantidade de material produzido. Para se formar um bloco de corrida é

necessário a produção de 3 corridas dos fornos. E como as corridas de fornos

ocorrem aproximadamente a cada 1,5 h, em um dia trabalhado, são realizadas

cerca de 6 a 7 análises químicas do material produzido . Vale ressaltar que o

número de corrida varia em função das condições operacionais dos fornos e da

disponibilidade de recursos materiais e humanos.

Após a formação do bloco de corrida, todas as amostras retiradas

são juntadas, preparadas e destinadas ao laboratório químico próprio da empresa

para serem efetuadas as análises químicas da liga.

Aplicaram-se, para estudo do processo produtivo algumas

ferramentas da qualidade pertinente à variável estudada, como o histograma ,

boxsplot e os gráficos para amplitude móvel e medidas individuais.

.

49

No capítulo 2 foram descritas todas as formulas para a construção

dos gráficos de controle para medidas individuais e amplitude móvel, porém para

a construção dos gráficos foi utilizado um software estatístico , o R2.8.0 (R.

Development Team, 2008)9. O software R é um de software estatistico livre e

gratuito para análises estatísticas e gráficos

Com a amostra de tamanho n=101 , os resultados encontrados,

foram construídos os histogramas, o gráfico boxsplot e os gráficos de controle

para medidas individuais e de amplitude móvel.

9 Para maiores informações sobre o aplicativo e como utilizá-lo, pesquisar em www.r-project.org.

50

CAPITULO V

RESULTADOS E DISCUSSÃO

O estudo por meio da utilização dos dados reais e as análises

realizadas através do software R2. 8. 0 (r Development, 2008) observou o

comportamento dos dados .

5.1- HISTOGRAMA DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi

Na figura 15 , apresenta-se o comportamento dos dados no

histograma .

FIGURA 15 - HISTOGRAMA DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi

FONTE: Elaborado pelo autor

No histograma da % de cálcio na liga de CaSi , observa-se que a

distribuição dos valores aparenta estar em uma distribuição normal, ou seja ,em

formato de parábola, pressuposição básica par a construção dos gráficos de

controle. Aparentemente pelo gráfico julga-se que o processo não está fora de

controle, mas somente pelos gráficos de controle é possível melhor a identificação

da variabilidade.

51

5.2 -GRÁFICO DE BOXSPLOT DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi

Na figura 16, apresenta-se o comportamento dos dados no gráfico

boxsplot.

FIGURA 16-GRÁFICOS DE BOXSPLOT DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi


Analisando o gráfico boxsplot das medidas individuais, para o teor

de cálcio nas amostras, a suposição de normalidade é colaborada pela analise

visual do boxsplot. Porém pode-se visualizar uma grande concentração dos

valores da amostras no 2º quartil.

52

5.3- GRÁFICO RM ( AMPLITUDE MÓVEL) DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi


de controle para amplitude móvel.

FIGURA 17-GRÁFICOS DE CONTROLE PARA AMPLITUDE MÓVEL DA % DE CÁLCIO NA

LIGA DE CaSi


Analisando o gráfico de controle para amplitude móvel, observa-se

dois pontos acima dos limites de controle, o ponto 10 acima do limite inferior, e o

ponto 12 abaixo do limite inferior. E além dos pontos citados, foram ainda

identificados mais 3 pontos muito próximos ao limite inferior , os pontos 3,14, 23,

e ponto 34. E por seguinte, foram identificados 6 pontos consecutivos , abaixo da

linha média, a partir do ponto 13 até o ponto 18.

Pelas análises feitas no gráfico, a partir do 10º ponto, o processo já

deveria ser interrompido pelo gestor, verificando se causas especiais estão

atuando no processo.

53

5.4 -GRÁFICO X(MEDIDAS INDIVIDUAIS) DA % DE CÁLCIO NA LIGA DE CaSi


de controle para medidas individuais.

FIGURA 18-GRÁFICOS DE CONTROLE PARA MEDIDAS INDIVIDUAIS DA % DE CÁLCIO NA

LIGA DE CaSi


Analisando o gráfico de controle para medidas individuais, conforme

as regras citadas anteriormente, proposta por Martins (2002), foi detectado 7

pontos consecutivos acima da linha média a partir do 2º ponto até o 8º ponto , e

4 pontos bem próximo do limite superior de controle , os 18º,19º,20º e 23° ponto.

E,além destes pontos, o 59º ponto também estava bem próximo do limite inferior

de controle indicando que o processo está fora de controle.

Diante das observações e das análises feitas do gráfico de controle

para medidas individuais, já no 6º ponto, o gestor deveria ter interrompido o

processo e identificado se causas especiais estavam atuando no processo.

54

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Cada dia mais as empresas têm como objetivo aumentar a

qualidade de seus produtos, a lucratividade, a competitividade e agradar e

encantar seus clientes. Esses objetivos podem ser alcançados através de

utilização de ferramentas da qualidade, como o CEP, que se usado de forma

correta, promove a qualidade dos processos, reduz desperdícios e permite o

acompanhamento e monitoramento mais de perto do processo .

O presente trabalho procurou além de apresentar uma visão geral

da qualidade, produção de bens , variabilidade do processo, também buscou de

forma simples e objetiva mostrar a utilização do CEP e os gráficos de controle

como ferramenta de análise, acompanhamento e monitoramentos dos processos

de manufatura.

Tendo também como objetivo principal este trabalho, mostrar a

aplicação do Controle Estatístico de Processo (CEP), na produção de Cálcio

Silício (CaSi) da empresa Bozel Mineração S/A, de modo a identificar através dos

gráficos de controle, o nível da variabilidade do elemento cálcio presente na liga

em decorrer do processo de fabricação.

Com a construção dos gráficos de controle para medidas individuais

e de amplitude móvel, foi possível visualizar e constatar a falta de instabilidade

do processo em decorrer do tempo , necessitando que o processo fosse

paralisado e feito uma análise mais minuciosa por parte dos gestores da área de

produção das causas especiais que estavam contribuindo na variabilidade do

processo.

A empresa já utiliza na área de produção o CEP, porém o valores

da média e os limites de controle , são calculados de forma incorreta , diferente

do que é proposto na teoria, e além do mais só utilizam o CEP somente porque o

sistema ISO 9000 exige, ou seja somente para auditor ver, não utilizando-o com

ferramenta de gestão para a medição da variabilidade do seu processo. Com isso,

o processo quando fica fora de controle, as decisões dos gestores somente são

baseadas em fatos e não em dados, que é um grande erro, e que por final pode

gerar um grande descompasso.

55

Mas outro fator que também pude observar durante o

desenvolvimento deste trabalho , para a implantação e a utilização do CEP e

para que ele funcione de forma eficaz nas empresas alguns fatores são

fundamentais: envolvimento total da gerência, treinamento de funcionários,

tomadas de ações corretivas imediatas na ocorrência de causas especiais, sem

estes fatores a ferramenta se tornará ineficaz, ou como alguns dizem , não sairá

do papel.

Tendo em vista o enfoque da melhoria contínua, uma das premissas

da qualidade, recomenda-se que a empresa implante o controle estatístico de

processo de acordo como foi proposto no trabalho na área de produção e depois

estenda para todas as atividades que interferem na qualidade do seu produto.

E por final com a realização deste trabalho, pude notar também as

várias oportunidades da utilização das ferramentas estatísticas nas organizações

, que estão incansavelmente em busca das melhorias e aprimoramento dos seus

processos.

56

REFERÊNCIAS BORGES, R. C. Estudo de testes de estabilidade de processo em gráficos de controle de Shewhart. Lavras: UFLA, 2009 – Mestrado em Estatística e Experimentação agropecuária, Área de concentração em Estatística e Experimentação Agropecuária – Universidade Federal de Lavras, Lavras , 2009. CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total. Belo Horizonte. Fundação Cristiano Otony, 987 CAMPOS, V. F. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Horizonte. Fundação Cristiano Otony, 1992 CAMPOS. C. M. de. Identificação e avaliação de controles variáveis criticas no processo de produção de cana de açúcar. Piracicaba: USP, 2007. Dissertação (Mestrado) – Mestrado em Agronomia, Área de concentração de Máquinas Agrícolas-Universidade Federal de São Paulo, Piracicaba, 2007. CORTIVO, Z.D. Aplicação do Controle Estatístico de Processo em Seqüências Curtas de Produção e Analise Estatística de Processo Através do Planejamento Econômico. Curitiba: UFPR, 2005. Dissertação (Mestrado) – Dissertação apresentada no Programa de Pós-Graduação em Métodos Numéricos em Engenharia, na Área de Concentração Programação Matemática e na Linha de Pesquisa em Métodos Estatísticos Aplicados à Engenharia, dos Setores de Ciências Exatas e Tecnologia. Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2005. DINIZ, M.G. Desmitificando o Controle Estatístico de Processo. 1º Ed. São Paulo, ArtLiber Editora, 2001. GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração de produção e operações. São Paulo, 2006. KUME, H. Métodos Estatísticos para a Melhoria da Qualidade. 5.ed. São Paulo, Editora Gente, 1993. MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico de Qualidade, 4. ed.. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2004. ROSÁRIO, M. B. do. Controle Estatístico de Processo: Um Estudo de Caso em uma Empresa da Área de Eletrodoméstico. Porto Alegre: UFRGS, 2004. Dissertação (Mestrado) – Mestrado Profissionalizante em Engenharia – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Fábio Alher. – 2. ed – São Paulo: Atlas, 2007. TOLEDO, J. C. de; ALLIPRANDINI, D. H. Controle Estatístico de Qualidade. São Carlos: UFSCars, 2004. GEPEQ- Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade – Universidade Federal de São Carlos – São Carlos, 2005.

57

ANEXOS

ANEXO A

TABELA 1A -VALORES DE d2, D3 e D4

n numero de amostras

d2 D3 D4

2 1,128 0 3,267

3 1,693 0 2,575

4 2,059 0 2,282

5 2,326 0 2,115

6 2,534 0 2,004

7 2,704 0,076 1,924

8 2,847 0,136 1,864

9 2,970 0,184 1,816

10 3,078 0,223 1,777

11 3,173 0,256 1,744

Fonte: Adaptado de Montgomery (2004.. p.489)

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MONOGRAFIA TIAGO