MOTIVAO DE RECURSOS HUMANOS

MOTIVAO DE RECURSOS HUMANOSNo incio do sc. XX William McDougall estudioso do comportamento chamava os motivos de instintos.

Instintos = foras irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma a tudo o que as pessoas fazem, sentem, percebem e pensam.

Os psiclogos utilizam os termos - motivo, necessidade, impulso e instinto - de maneiras especficas.

Todos estes termos so constructos = processos internos hipotticos que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados ou medidos.

Necessidades deficincias que podem basear-se em requisitos corporais ou aprendidos ou em combinao de ambos.

Motivo ou Motivao Refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ou cumprimento da necessidade ativante.

Os motivos que parecem ser estabelecidos por experincias so conhecidos simplesmente como motivos. Os que surgem para satisfazer necessidades fisiolgicas so chamados de impulsos.

Instintos O termo ocasionalmente usado para necessidades fisiolgicas e para padres de comportamento complicados que parecem ser de origem principalmente hereditria.

Os motivos so estudados nas seguintes categorias:

A - Impulsos bsicos So estmulos que ativam o comportamento que visa satisfazer necessidades relacionadas sobrevivncia. oxignio, gua, alimento, evitar a dor, sexo.

B Motivos sociais Surgem para satisfazer as necessidades do contato com outros seres humanos como sentir-se amado, aceito, aprovado e estimado.

C De estimulao sensorial As pessoas e os animais necessitam de estimulao para amenizar algum desconforto, quando atividades auto-estimulantes so abandonadas, a rotina torna-se tediosa e laboriosa, surgindo a irritabilidade, a depresso e o stress, diminuindo as aes criativas espontneas a busca do lazer para a satisfao.

D De crescimento Necessidade de auto-realizao, de desenvolver competncias e realizar o potencial.

E Idias como motivos Procura de valores crenas, metas e planos para guiarem os comportamentos. As idias ou ideais podem ser intensamente motivadoras. Se as cognies (conhecimento, idias, percepo) colidem ou contradizem uma a outra, as pessoas se sentem desconfortveis. Ao mesmo tempo, elas se sentem motivadas a reduzir a dissonncia cognitiva (a ansiedade produzida pela coliso), mudando o seu comportamento, ou alterando sua atitude.

Motivo > tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos da origem a um comportamento especfico.

Pode ser provocado por estmulo externo (proveniente do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais (sistema de cognio do indivduo o que ele pensa, acredita e prev).

A resposta relativa motivao dada em termos de foras ativas e impulsionadoras, traduzidas em palavras desejo e receio. O indivduo deseja poder, status, receia a indiferena, as ameaas sua auto-estima.

As pessoas so diferentes, as necessidades, os valores sociais; as capacidades so igualmente diferentes e variam conforme o tempo gerando diferentes comportamentos.

Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas isto , o processo do qual eles resultam , basicamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem trs premissas que dinamizam o comportamento humano:

1 - O comportamento causado - tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.

2 - O comportamento motivado - ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.

3 - O comportamento orientado para objetivos - em todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

A motivao pode levar voc a uma direo, de tal forma que voc esteja interessado em atingi-la, por apresentar uma necessidade, carncia, desejo, vontade, uma lacuna a ser preenchida. A motivao porm, pode ser teimosa e lev-lo a persistir a alcanar o objetivo desejado.

Modelo Bsico de Motivao

Estmulo Necessidade Objetivo

(causa) (desejo)

Estmulo Necessidade

Tenso

Desconforto

Objetivo

Necessidades e Objetivos

A motivao uma fora impulsionadora do indivduo para um objetivo.

H dois tipos de foras:

Foras Positivas - So aquelas que levam o indivduo a aproximar-se do estmulo.

As foras positivas iniciam e mantm a motivao do comportamento.

Foras Negativas - So aquelas que afastam o indivduo do objetivo.

Na maioria das vezes, as foras negativas eliminam o objetivo ou diminuem sensivelmente o seu alcance.

Necessidade - uma fora (que ainda no ou no est) busca de um objetivo ou alguma coisa que seja satisfatria.

No podemos falar em necessidade de poder, se a pessoa no est motivada procura desse objetivo, a fim de complementar um desejo, uma carncia.

Ciclo Motivacional

Comea com o surgimento de uma necessidade. Esta uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou livr-lo do desconforto e do equilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente.

ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL

Equilbrio

Interno

Estmulo ou

Incentivo

Necessidade

Satisfao Comportamento Tenso

Ou ao

No ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora do comportamento, j que no causa tenso ou desconforto.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda, pode ser recompensada, ou seja transferida para outro objeto, pessoa ou situao.

No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstculo para a sua liberao. No encontrando sada normal, a tenso represada no organismo procura um meio indireto de sada, por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso emocional, depresso, auto-agresso, etc), seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, perda do apetite, etc).

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOWAbraham Maslow formulou uma teoria com base na hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu esta hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento.

AUTO-

REALIZAO

AUTO-ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANA

BSICAS OU FISIOLGICAS

A > Fisiolgicas: ar, comida, repouso, abrigo, sexo.

B > Segurana: proteo contra o perigo ou privao, no trabalho (benefcios, salrio, condies seguras).

C > Sociais: amizade, incluso em grupos, sentimento de aceitao famlia organizacional.

D > Auto-estima: reputao, reconhecimento, auto-respeito.

E > Auto-realizao: utilizao dos talentos, realizao do potencial.

Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:

1- Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento Apenas as necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais.

2- O indivduo nasce com certas bagagens de necessidades fisiolgicas, que so inatas ou hereditrias. De incio, seu comportamento exclusivamente voltado para a participao cclica dessas necessidades como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexo etc.

3- A partir de uma certa idade, o indivduo ingressa em uma longa trajetria de aprendizagem de novos padres de necessidades. Surgem as necessidades de segurana, voltadas para a proteo contra o perigo, contra as ameaas e contra a privao.

4- medida que o indivduo passa a controlar suas necessidades fisiolgicas e de segurana surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas. Porm, quando o indivduo alcana a satisfao das necessidades sociais surgem as necessidades de auto-realizao. Isso significa que as necessidades de estima so complementares s necessidades sociais, enquanto as de auto- realizao so complementares as de estima.

5- Os nveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e alcanados pelo indivduo. Nem todos os indivduos conseguem ao nvel das necessidades de auto-realizao, ou mesmo ao nvel de estima. uma conquista individual.

6- As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades. O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tem uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas.

7- As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo extremamente longo. Porm, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais levadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao.

Uma vez que na cultura ocidental, as maiores parte das necessidades bsicas so satisfeitas com relativa facilidade e prematuramente, a preocupao elementar com comida, abrigo, etc., no provavelmente sentida por uma pessoa de certo nvel. Entretanto, as pessoas transferem suas demandas para cima, e as necessidades bsicas no trabalho, passam a se refletir em preocupaes por condies agradveis de trabalho, mais tempo de lazer, propriedades pessoais mais luxuosas, absteno de esforo fsico ou desconforto, e maior salrio como meio de obter mais proviso para o conforto. Em suma, as necessidades bsicas tendem a girar em torno de assuntos divorciados da natureza do trabalho, e os comportamentos que se produzem, visando satisfazer tais necessidades, tendero a ser menos maduros e construtivos do que a maioria daqueles relacionados com o trabalho. A satisfao adequada das necessidades neste nvel liberta o indivduo, a fim de que progrida na hierarquia.

No trabalho, as necessidades de segurana se refletiro numa preocupao por benefcios tais como seguro hospitalar, plano de aposentadoria, penso e remunerao, condies seguras de trabalho e padres claros e estveis de desempenho.

Os comportamentos no trabalho, favorecidos pelas necessidades de segurana, so provavelmente sem imaginao, sujeitos a muita reclamao, sem criatividade, carentes de flexibilidade e geralmente dependentes por natureza. A adeso servil a normas estabelecidas, freqentemente resulta numa execuo menos construtiva e madura do trabalho, do que seria de desejar. Pelo mesmo motivo, a prpria natureza das necessidades de segurana, tende a gerar comportamentos que impediro a realizao dos objetivos da organizao, quando estes forem conflitantes com as necessidades pessoais. Em resumo, as necessidades de segurana tambm giram em torno de assuntos divorciados do trabalho e provavelmente competiro com as exigncias do trabalho pela ateno do indivduo, quando estiverem ativas.

No trabalho, as necessidades de associao se refletem na preocupao de ter colegas amistosos, oportunidades de intercambio com os outros, relaes interpessoais harmoniosas, ser membro de equipes, e etc. Os comportamentos gerados pelas necessidades de associao provavelmente so aqueles que servem para granjear o agrado dos outros subordinados, colegas ou superiores. Da mesma forma como ocorre com os comportamentos gerados por necessidades em outros nveis da hierarquia, o indivduo espera que a organizao lhe proporcione oportunidades de adotar os comportamentos que ele requer, afim de que possa satisfazer suas necessidades de associao, quando estas forem fortemente atuantes.

Quando a pessoa se toma satisfeita por ter adquirido aceitao e um lugar na organizao, ela se interessar pela obteno de um "status" especial no grupo; isto , dado o sucesso obtido nos vrios nveis inferiores dos sistemas de necessidades, ela comea a sentir ambio e um desejo de se sobressair, de tal forma que possa ser distinguida por reconhecimento especial.

O surgimento de tal interesse um reflexo das necessidades de auto-estima do indivduo e estas se manifestaro no quarto nvel da hierarquia. As necessidades de "Auto-estima" impelem a pessoa a procurar oportunidades para demonstrar sua competncia, na esperana de colher as recompensas sociais e profissionais da advindas. Ela provavelmente se tornar preocupada com as oportunidades de progresso, reconhecimento baseado em seus mritos, atribuies que permitiro mostrar sua habilidade e sua incluso nas atividades de planejamento.

Em suma, as necessidades de "Auto-estima" motivam os indivduos a dar o mximo de sua contribuio organizao, em retribuio s numerosas formas de recompensas que o reconhecimento pode significar. Intil dizer que os comportamentos de trabalho causados pelo sistema de "Auto-estima so de qualidade diferente e bem mais maduros e construtivos para a organizao do que aqueles causados pelos sistemas de nveis inferiores discutidos anteriormente. Embora as necessidades de "Auto-estima" sejam consideradas excepcionalmente difceis de satisfazer de forma consistente e duradoura, dada sua dependncia receptividade dos outros, Maslow sugere que em raros casos elas podem ser adequadamente atingidas, libertando assim o indivduo para que possa alcanar um nvel mais alto na hierarquia. Quando isto ocorre, o indivduo provavelmente se preocupar em se provar a si prprio; isto , ele pode comear a considerar seu prprio potencial e experincia como uma necessidade para testar sua prpria capacidade. Igualmente, ele talvez experimentar a necessidade de um trabalho bem mais desafiante e significativo, no qual possa usar criatividade ou adquirir a sensao de desenvolvimento pessoal, realizao e satisfao atravs do que faz. Tais so as preocupaes de uma pessoa que experimenta uma necessidade de Auto-Realizao. O comportamento do Auto-Realizado focaliza os mritos intrnsecos do prprio trabalho e requer autonomia, vontade e oportunidade de correr riscos e liberdade para experimentar. Impelidos pelo sentimento de que um homem deve ser o que pode ser, os comportamentos de trabalho sob a necessidade de Auto-Realizao levam a atividades inovadoras e criativas, maior ego-envolvimento e o investimento crescente do indivduo em seu trabalho. Obviamente, como sugere Maslow, os comportamentos causados pelo sistema de necessidades de Auto-Realizao constituem as contribuies mais maduras e construtivas, to necessrias s organizaes hoje em dia. Como ocorre com os outros sistemas de necessidade, a ateno da organizao para as necessidades de Auto-Realizao das pessoas quando predominantes, podem produzir os comportamentos expressivos relacionados a esta necessidade.Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada).

Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:

a)Fatores higinicos. Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos empregados. Contudo, os fatores higinicos so muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A expresso "higiene" serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores higinicos so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Por isso, so chamados fatores insatisfacientes. Incluem:

condies de trabalho e conforto;

polticas da organizao e administrao;

relaes com o supervisor;

competncia tcnica do supervisor;

salrios;

segurana no cargo; e

relaes com colegas.

Constituem o contexto do cargo.

b)Fatores motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Por isso, so chamados fatores satisfacientes, constituem o prprio contedo do cargo. Incluem:

> delegao de responsabilidade;

> liberdade de decidir como executar o trabalho;

> promoo;

> uso pleno das habilidades pessoais;

> estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

> simplificao do cargo (pelo prprio ocupante); e

> ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente)-

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

1.a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.

2.a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: "o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao".

Para introduzir maior dose de motivao no trabalho, Herzberg prope o

enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo

Na prtica, a abordagem de Herzberg enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, so negligenciados e desprezados pelas organizaes em favor dos fatores insatisfacientes, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfao do pessoal. At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas.

Maslow Herzberg

O trabalho em si

Responsabilidade

Auto-realizao Progresso

Crescimento

Motivacionais

Auto-estima

Realizao

Reconhecimento

Status

SociaisRelaes Interpessoais

Superviso

Colegas e Subordinados

Segurana HiginicosPolticas Administrativas e

Empresariais

Segurana no cargo

FisiolgicasCondies fsicas do

Trabalho

Salrio

Vida pessoal

O modelo contingencial de motivao de Vroom

Enquanto a teoria de Maslow est baseada em uma estrutura uniforme - a hierarquia de necessizades e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas repousam na presuno implcita de que existe "uma maneira melhor" (the best way) de motivar as pessoas, seja por meio de reconhecimento da pirmide de necessidades humanas, seja atravs da aplicao dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidncia tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas.

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir.

Segundo Vroom, existe trs fatores que determinam em cada indivduo, a motivao para produzir.

> os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos;

> a relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos individuais; e

> a capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.

Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar aprodutividade quando trs condies se apresentam:

1. objetivos pessoais do indivduo: que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente.

2.Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade. Se um operrio tem como importante objetivo ter salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do grupo mais importante, poder produzir abaixo do nvel que consagrou como padro de produo informal. Produzir mais poder significar a rejeio do grupo.

3.Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operrio colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Para explicar a motivao para produzir, Vroom prope um modelo de expectao da motivao, que se baseia em objetivos intermedirios e gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo a motivao um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relaes entre meios e fins. Assim, quando o indivduo procura um resultado intermedirio (produtividade elevada, por exemplo), est buscando meios para alcanar resultados finais (dinheiro, benefcios sociais, apoio do supervisor, promoo ou aceitao do grupo).

Cada indivduo tem preferncias (valncias) para determinados resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valncia positiva indica um desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermedirios apresentam valncia em funo de sua relao percebida com os resultados finais desejados. Na figura acima, a produtividade elevada (resultado intermedirio) no tem valncia em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivduo de atingir determinados resultados finais. Essa relao causal entre resultado intermedirio e resultado final denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de + 1,0 a - 1,0 (como os coeficientes de correlao), dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou no. Se, no caso acima, o indivduo perceber que no h alguma relao entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade ser zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcanar dinheiro.

O desejo do indivduo (valncia) para uma produtividade elevada determinado pela soma das instrumentalidades e valncias de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom denominada Modelo Contingencial de Motivao, porque enfatiza as diferenas entre as pessoas e entre os cargos. O nvel de uma pessoa contingente sob duas foras que atuam em uma situao de trabalho: as diferenas individuais e as maneiras de operacionaliz-las.A teoria de Vroom uma teoria da motivao e no do comportamento.

Teoria da expectao

Lawler encontrou evidncias de que o dinheiro pode motivar no apenas desempenho, como tambm companheirismo e dedicao. Verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude de sua incorreta aplicao por parte das organizaes. A relao no consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizaes, devida a uma infinidade de razes, dentre as quais destaca:

1 .grande extenso de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais peridicos e modestos, que podem dar a impresso de que seus ganhos so independentes de seu desempenho;

2.os gerentes no fazem muitas distines nas avaliaes de desempenho, especialmente se elas ocasionam diferenas salariais, talvez porque o confronto com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento;

3.a poltica salarial das organizaes est atrelada a polticas governamentais que procuram regulamentar salrios a fim de combater a inflao;

4.o preconceito gerado pela Escola das Relaes Humanas a respeito do salrio em si e das limitaes psicolgicas do modelo do homo economicus to difundido pela Escola de Administrao Cientfica de Taylor.

Asconcluses de Lawler III so:

1 .as pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. O dinheiro um meio e no um fim;

2.as pessoas crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro.

Clima organizacional

O conceito de motivao - ao nvel individual - conduz ao de clima organizacional - ao nvel da organizao.

Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isto pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realizao a frustrao dessas necessidades que causa muitos dos problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que esto em posies de autoridade, torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.

O ajustamento, como a inteligncia ou as aptides, varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo de um momento para outro. Varia de um continuum e pode ser definido em vrios graus, mais do que em tipos. Um bom ajustamento denota "sade mental". Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so:

1.sentem-se bem consigo mesmas;

2.sentem-se bem em relao s outras pessoas; e

3.so capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Da, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao ( como nos casos de greves, piquetes etc.).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivao. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:

1 .Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados.

2.A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo indivduo.

3.As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo especifico no influenciar o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada.

4.Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada.

5.Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar em uma mudana de comportamento.

O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. "O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:

a) percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e

b) influencia o seu comportamento

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades.

Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado.

Modelo contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores determinantes, a saber:

1.Expectativas: isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objetivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinaes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.

2. Recompensas: isto , a relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante um salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, tem uma forte motivao para produzir mais devido recompensa. Porm, se sua aceitao social pelos outros colegas de grupo mais importante, ela poder produzir abaixo do nvel consagrado pelo grupo como padro informal de produo, uma vez que produzir mais nesta situao, poder significar a rejeio do grupo.

3. Relaes entre Expectativas e Recompensas: isto , a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe relao entre nvel de produtividade e recompensa, isto , entre custo e benefcio, entre investimento pessoal e retorno.

Assim, o nvel de produtividade individual depende da inter-relao entre trs fatores determinantes, como mostra a figura abaixo:

Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg

Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele, dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas:

1 .Fatores higinicos: tambm denominados fatores extrnsecos ou ainda ambientais. Esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de gerncia que as pessoas recebem, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos etc..

Como todas essas condies so decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. So, portanto, fatores de contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram levados em conta na motivao das pessoas: o trabalho antigamente era considerado uma atividade desagradvel e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho e dedicao. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por meio de recompensas (motivao positiva) ou punies (motivao negativa).

A principal caracterstica dos fatores higinicos que quando eles so timos conseguem apenas evitar a insatisfao das pessoas, pois no conseguem elevar consistentemente a satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando so pssimos ou precrios, os fatores higinicos provocam a insatisfao das pessoas. Devido a essa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg lhes d o nome de fatores insatisfacientes. So higinicos porque so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Seu efeito similar ao de certos anti-spticos e remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no conseguem melhorar a sade.

Fatores motivacionais: tambm denominados fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sob o controle da pessoa, pois esto relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos tm sido arranjados e definidos com a preocupao exclusiva de atender aos princpios de economia e de eficincia, esvaziando completamente os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isto, perdem o "significado psicolgico" para a pessoa que os executa e passam a ter um efeito de "desmotivao", provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicolgico, j que a empresa nada mais oferece alm de fatores higinicos.A caracterstica mais importante dos fatores motivacionais que quando eles so timos eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm quando precrios, evitam a satisfao. Pelo fato de estarem relacionados com das pessoas, recebem tambm o nome de fatores satisfacientes.No satisfao (-) Fatores Motivacionais (+) Satisfao

Insatisfao (-) Fatores Higinicos (+) No Insatisfao

Os fatores responsveis pela satisfao no trabalho so totalmente independentes e desligados dos fatores responsveis pela insatisfao: o oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao; da mesma forma, oposto da insatisfao profissional no a satisfao, mas a no-insatisfao.

FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes)

Contedo do Cargo

(Como a pessoa se sente relao ao cargo)

1.O trabalho em si mesmo

2.Realizao pessoal

3.Reconhecimento do trabalho

4.Progresso profissional

5. Responsabilidade

FATORES HIGINICOS (Insatisfacientes)

Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em relao empresa)

1.As condies de trabalho

2.Salrios e prmios de produo

3.Benefcios e servios sociais

4.Cultura organizacional

5.Relaes com o gerente

Fora do desejo de alcanar os

Objetivos individuais

Motivao de

Produzir funo

de:

Expectativas

Recompensas

Relao percebida entre produtividade e o alcance dos

Objetivos individuais

Relao entre expectativas e recompensas

Capacidade percebida de influenciar o seu prprio nvel de produtividade