Novas Abordagens Na Teoria Administrativa

1. A teoria administrativa e o seuambiente;

2. O caráter expansivo da teoriaadministrativa;

3. A teoria da contingência;4. Oambiente;

5. A tecnologia;6. O desenho organizacional;

7. Conclusões.

1dalberto Chiavenato**

* Trabalho elaborado por solicitação daEscola Interamericana de Administração

Pública, da Fundação Getulio Vargas.** Professor do Departamento de

Administração Geral e RecursosHumanos da Escola de Administração

de Empresas de São Paulo, da FundaçãoGetulio Vargas.

Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

o objetivo deste artigo é apresentar uma rápida apre-ciação sobre o estado atual de algumas novas aborda-gens da teoria administrativa. Trata-se de uma amos-tra de algumas tendências marcantes que escolhemoscomo representativas para algumas conclusões. Obvia-mente, restringimo-nos à escolha de algumas variáveis,definições e assuntos dentro de um tratamento genéri-co, tendo em vista o tamanho deste trabalho.

1. A TEORIA ADMINISTRATIVA E O SEU AM-BIENTE

Ao retratar a história da ciência, Kuhn I rejeita aafirmação de que a ciência avançou simplesmente pelagradativa e cuidadosa acumulação de dados acerca dedeterminados conhecimentos. Ao invés dessa aborda-gem cumulativa, Kuhn afirma que a história da ciênciacentralizou-se na emergência de novos paradigmas quemelhor definem a natureza da realidade que está sendoconsiderada através de abordagens originais. No fun-do, Kuhn alega que a história da ciência é a história dacompetição entre diferentes paradigmas capazes de ex-plicar o universo de entidades existentes ou não, a na-tureza de problemas admissíveis e os padrões pelosquais a solução de um problema pode ser julgada ade-quada. Um paradigma sucede a outro à medida que setorna claro que este é incapaz de explanar ou explicaradequadamente um novo problema.

Parece, todavia, que tal não ocorre com a teoria ad-ministrativa. Para Brandenburg,? por exemplo, o pen-samento administrativo é um corpo de conhecimentoscujo progresso é quase sempre cumulativo e adaptati-vo: hiatos são preenchidos, deficiências corrigidas, no-vos conhecimentos são sistematicamente expandidos enovas conclusões passam a relacionar e complementaridéias ou lacunas existentes. O que se verifica é que ateoria administrativa acompanha com certo atraso aépoca e o pensamento dominante. As práticas e osconceitos de administração são profundamente in-fluenciados pelas ideologias reinantes na sociedademais ampla. Todavia, a teoria administrativa guardasempre uma demora e um gradualismo com relação àsdemais teorias existentes. Scott & Hart! comparamTaylor, Mayo e McGregor - os representantes dastrês principais correntes da teoria administrativa -com Hobbes, Locke e Rousseau, respectivamente.Scott e Hart salientam que a resolução da tensão entrea natureza moral do homem e a necessidade de ordemna sociedade, baseou-se fundamentalmente na conce-pção da natureza humana: para Hobbes, o homem eraessencialmente mau, enquanto para Rousseau o ho-mem era essencialmente bom. Ambos partiam da pres-suposição de que era absolutamente necessário postu-lar sistemas de ordem, baseados naquelas suas con-cepções.' Todavia, os humanistas industriais - repre-sentados por McGregor - cometem o mesmo erro im-petrado por Rousseau: pretendem alterar as institui-ções que baseiam a ordem na autoridade, mas não eli-minam o controle externo; apenas o modificam,tornando-o mais sutil.

Hall dá uma explicação bastante sensata para essegradualismo. Toda vez que se fala em mudança- sociai,quase automaticamente se pensa nas organizações.

19(2):27-42, abr./jun.1979

Novas abordagens na teoria administrativa

Quase todos os esforços - como a expansão do cris-tianismo, ou do comunismo, as lutas contra a pobrezaou contra a ignorância, as lutas contra o crime ou apoluição - estão organizacional mente fundamenta-dos. O êxito desses esforços de mudança em grande es-cala depende de uma organização bem sucedida de re-cursos e de pessoas. Também as mudanças em peque-na escala dependem da organização. Para Hall, estasverdades evidentes em si mesmas devem ser equilibra-das com outras verdades menos evidentes: as organi-zações são muito resistentes às mudanças, Hall baseiao seu livro>na idéia de que as estruturas e os processosorganizacionais desenvolvem aquilo que serve comopreditor das ações da organização e de seus membros.Assim, "as organizações não atuam ao acaso; elas são,pois, conservadoras por natureza, resistindo às mu-danças e à introdução de novos padrões"," Asorganizações manifestam uma natureza dual em rela-ção à mudança social: dentro de um conservadorismoorganizacional, as organizações contribuem para amudança social; elas são, ao mesmo tempo, fontes deestabilidade social e agentes de mudança social. Elassão profundamente influenciadas pelo meio ambiente,que nelas provoca mudanças; porém, como asorganizações também influenciam poderosamente oambiente, as mudanças organizacionais retornam co-mo influências sobre o ambiente. Tal intercâmbio écomplexo e contínuo.

28

Da mesma forma, como a teoria administrativa éuma decorrência, entre outras coisas, da teoria das or-ganizações, ela é um meio de se operacionalizar con-ceitos e ideologias a respeito das organizações.

2. O CARÁTER EXPANSIVO DA TEORIA ADMI-NISTRATIVA

A teoria administrativa é uma teoria em crescente ex-pansão e gradativamente abrangente: começou comouma teoria de sistema fechado, preocupada inicial-mente com os métodos e processos de trabalho dooperário, com Taylor; ampliou-se para a organizaçãoformal, através dos princípios universais prescritivosde Fayol; e deslocou-se para a organização informal,através da preocupação com as relações humanas, comMayo. A abordagem estruturalista marca o início dapassagem gradativa do enfoque do sistema fechadopara a panorâmica do sistema aberto, a preocupaçãoinicial com as relações interorganizacionais e a inte-ração da organização com o meio ambiente. A aborda-gem comportamental procura reabilitar o conceito dehomem e incluir estilos e sistemas de administraçãomais democráticos e flexíveis. A abordagem sistêmicamarca um passo adiante, que, mais tarde, a aborda-gem contingencial ratifica e amplia. Gradativamente,o enfoque intra-organizacional - da teoria clássica,das relações humanas e da burocracia de Weber - sedesloca para um enfoque mais amplo e complexo, doqual aquele passa a ser apenas um nível de análise e deestudo: o nível mais simples e elementar. Passou-se aanalisar não somente os aspectos intra-organizacio-nais, mas, também, as relações interorganizacionais ea interação da organização com o meio ambiente. Nes-te sentido, a teoria administrativa tem-se caracterizado

Revista de Administração de Empresas

por uma expansão e ampliação do objeto de estudo.Essa expansão e ampliação não se apresenta de manei-ra uniforme. Antes, pelo contrário, ela apresenta enor-mes variações, de acordo com a orientação de cada au-tor. A orientação dos autores americanos, por exem-plo, tem sido bastante diferente da orientação dos au-tores europeus.

A fim de comparar a contribuição americana e a eu-ropéia para o estudo das organizações, Kassem? sugereconsiderar a organização como um sistema aberto,constituído de cinco variáveis mutuamente interdepen-dentes: estrutura, pessoas, tecnologia, objetivos e am-biente. Kassem lembra que, enquanto a teoria clássicahavia enfatizado a estrutura, a escola das relações hu-manas enfatizara as pessoas. Abordagens mais recen-tes - sem deixar de lado a importância dessas duasprimeiras variáveis - fixaram-se, também, em outrastrês variáveis: tecnologia, objetivos e ambiente, comomais importantes do que as duas anteriores na deter-minação da estrutura e das funções da organização.

Figura 1

Um esquema para pensar sobre as organizações

4. Objetivos \. EstruturaOrganização clássica comsua lógica de eficiência

Teoria das relações humanasMovimento dos recursoshumanos com sua lógica desentimento e cooperação

Fonte: Kassem, M. Sami. lntroduction: European versus Ameri-can organization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sa-mi, ed. European contributions to organization theory, Van Gor-cum, Assem, Amsterdam, The Netherlands, 1976. p. 7.

Kassem procura mostrar que os autores americanostêm-se concentrado nas pessoas e nos objetivos organi-zacionais, enquanto os autores europeus, na tecnolo-gia e na estrutura organizacional, sem que ambos sedescurem do ambiente e do seu impacto sobre as orga-nizações. Para Kassem, a abordagem americana tendea ser microscópica e comportamental, baseada na psi-cologia organizacional, enquanto a abordagem eu-ropéia tende a ser macroscópica e estrutural, baseadana sociologia organizacional. O campo de estudo daprimeira é mais voltado para o homem na organi-zação, enquanto o da segunda é voltado para a organi-zação na sociedade. A figura 2 dá uma idéia resumidada comparação entre a abordagem americana e a eu-ropéia a respeito das organizações.

Figura 2

Teorias americana e européia das organizações: uma comparação

Americana Européia

Funcional (abordagem orientada para o pro-cesso).Experimentos em laboratórios, pesquisas,observações longitudinais, estudos de casos.Baseada-na-harmonia, no status quo (conser-vativa).Anti-marxista.Teoristas práticos.Associados com escolas de administração.Estreitos laços com a comunidade denegócios.Preocupados com o como ou orientados paraa técnica (como contabilidade de recursos hu-manos, análise transacional, APO, T-Groups etc.).Procuram descobrir a única melhor maneira.

1. Abordagem2. Campo de estudo

Microscópica (comportamental).Psicologia organizacional.Homem-na-organização.Pessoas: suas necessidades e atitudes.O que ocorre dentro do sistema

3. Focalização em

4. Ênfase

5. Metodologia

6. Ideologia

7. Orientaçãocentral dosescritoresmais in-fluentes

8. Exemplos:Abordagenssobre:a) Desenho de

cargob) Desenvol-

vimentoorganiza-cional

Enriquecimento de cargos.

Administração participativainformal.Humano-processual.

Macroscópica (estrutural).Sociologia organizacional.Organização-na-sociedade.A organização como um todo.O que ocorre entre o sistema e o seu ambien-te.Estrutural.Estudos de casos comparativos.

Baseada-no-conflito.Marxista.Teoristas abstratos.Associados com departamentos de sociolo-gia.Laços casuais com a comunidade denegócios.Preocupados com o porquê ou orientados pa-ra a teoria.

Procuram demolir a única melhor maneira.

Sistemas sociotécnicos.

Democracia industrial.

Tecnoestrutural.

Fonte: Kassem, M. Sami. op. cit., p. 14.

29

Tanto a abordagem americana como a européia, aolongo das sete décadas deste século, caracterizam-sepor um caráter expansivo e gradativamente abrangen-te: parece que a teoria administrativa se defronta comum ambiente instável e cujo mapeamento lhe traz in-certeza. O caminho da teoria administrativa até agorase caracteriza por uma tentativa sistemática de reduçãode dissonância em relação ao seu ambiente.

3. A TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A teoria da contingência salienta que não existe ummelhor estilo ou uma melhor maneira em adminis-tração. Suas premissas principais são as seguintes:

a) não há uma maneira melhor de organizar e de ad-ministrar as organizações;

b) uma maneira de organizar ou de administrar não ésempre igualmente eficaz;

c) diferentes maneiras de organizar ou de administrargeram diferentes resultados.

Para a teoria da contingência, a administração serátanto mais eficaz quanto maior a capacidade de seusmembros em escolher a forma adequada a cada tipo desituação que seja apresentada. A teoria da contingên-cia procura focalizar o comportamento organizacionalobservável e o ambiente externo, uma vez que o com-portamento organizacional é uma função de suas con-

sequencias contingentes. Tosi & Hamner esclarecemmuito bem esta característica quando dizem que"quando um subsistema de uma organizaçãocomporta-se em resposta a outro sistema ou subsiste-ma, dizemos que a resposta foi contingente em relaçãoao ambiente ... Daí, uma abordagem contingencial éuma abordagem na qual o comportamento de uma su-bunidade é dependente de suas relações ambientaiscom outras unidades ou subunidades, que têm algumcontrole sobre as conseqüências ... desejadas por aque-la subunidade" .8 As conseqüências são sempre contin-gentes sobre o comportamento dentro do ambiente. Ateoria contingencial deve muito a Skinner, segundo oqual o comportamento é função de suas conseqüên-cias. Skinner desenvolveu uma teoria baseada na abor-dagem externa e que enfatiza o efeito das conseqüên-cias ambientais sobre o comportamento observável eobjetivo.? Skinner deixa de lado o conceito de compor-tamento respondente (reativo), desenvolvido por Pa-vlov, Watson, Thorndike, Hull e outros, baseado nasconexões de estímulo-resposta, para adotar o conceitode comportamento operante, que enfatiza as conse-qüências ambientais como mecanismos controladoresdo comportamento aprendido. O comportamento éoperante porque opera-sobre o ambiente para produziruma conseqüência: ele pode ser reforçado, mantido,alterado ou eliminado de acordo com as conseqüênciasproduzidas. Para Skinner, as contingências são formu-lações específicas da interação entre um comporta-

Teoria Administrativa

mento operante de um organismo, e seu ambiente. !O

Uma relação contingente é basicamente uma relaçãodo tipo se-então: o comportamento aprendido operasobre o ambiente para produzir uma mudança ambien-tal; se o comportamento causa uma mudança no am-biente, então a mudança ambiental será contingenteem relação ao comportamento. O conceito skinneria-no de contingência envolve três elementos principais:um estado ambiental anterior, um comportamento euma conseqüência.

Tosi & Hamner observam que "a forma de um siste-ma organizacional não é simplesmente um assunto deescolha gerencial... A forma organizacional é ampla-mente uma função do/ou contingente sobre o ambien-te externo"," Obviamente, esta afirmação não preten-de que haja um estrito determinismo ambiental, umacompleta dependência do comportamento organiza-cional em relação ao ambiente. Kast e Rosenzweig -dois autores muito ligados à abordagem sistêmica eque ultimamente têm percorrido o território contin-gencial - notam que "a visão contingencial procuracompreender as relações dentro e entre os subsistemas,bem como entre a organização e seu ambiente e definiros padrões de relações ou configuração das variáveis.Ela enfatiza a natureza multivariada das organizaçõese tenta compreender como as organizações operam sobcondições variadas e em circunstâncias específicas. Avisão contingencial é conclusivamente orientada parasugerir desenhos organizacionais e ações gerenciaismais apropriadas para situações específicas" .12

30 Os autores contingenciais mostram um impressio-nante consenso a respeito de temas comuns, como:u

a) são unânimes na rejeição dos princípios universaisde administração: não existe uma melhor maneira deadministrar ou organizar. Aquilo que os administra-dores fazem, depende das circunstâncias ou do am-biente. A prática administrativa é eminentemente si-tuacional;

b) como a prática administrativa é basicamente situa-cional, deduz-se que a administração deve desenvolversuas habilidades de diagnóstico, para que se conheça acoisa certa, no momento certo. A abordagem contin-gencial abastece a administração de conceitos,diagnósticos, instrumentos, métodos e técnicas, quesão úteis na análise e resolução de problemas situacio-nais;

c) a abordagem contingencial é aplicável a um sem-número de habilidades administrativas, particular-mente aquelas que envolvem componentes comporta-mentais.

Kast e Rosenzweig vêem nos modelos contingenciaisum enorme potencial instrumental na formulação deestratégias, desenho e redesenho organizacionais, sis-temas de informação e decisão, sistemas de influênciae liderança e desenvolvimento organizacional." Comodizem Scott & Mitchell, "a visão contingencial das coi-sas parece ser algo mais do que simplesmente colocarvinho velho em garrafas novas"," Dizem aqueles au-tores que a relação entre a abordagem contingencial ea teoria dos sistemas, é paralela à relação entre a abor-dagem neoclássica e o modelo clássico de teoria orga-


nizacional. Os autores neoclássicos tentaram estendera teoria clássica, adicionando aspectos das teoriascomportamentais, mantendo as premissas básicas dateoria clássica. A abordagem contingencial fez a mes-ma coisa com relação à teoria de sistemas. Aceitou aspremissas da teoria de sistemas sobre a interdependên-cia e a natureza orgânica da organização, bem como ocaráter aberto e adaptativo das organizações e a neces-sidade de preservar a flexibilidade em face das mudan-ças. Mas como a teoria de sistemas é muito abstrata ede dificil aplicação às situações práticas, a abordagemcontingencial procurou meios para unir a teoria com aprática, em um enfoque de sistemas.

O estudo pioneiro de Lawrence & Lorsch" sobre ateoria da contingência, através da análise de dez fir-mas, atuando em três tipos de indústrias (plásticos, ali-mentos e recipientes padronizados), permitiu o desen-volvimento de um esquema conceptual, para o dese-nho organizacional contingencial. Os autores selecio-naram organizações com diferentes graus de mudançatecnológica e com diferentes demandas de diferentessetores do ambiente. Para melhor compreender o am-biente interno da organização, os autores propõem omodelo de diferenciação e integração, mostrando co-mo as diferenças nas organizações internas estavam re-lacionadas com as diferenças nos ambientes externos.A diferenciação se refere às diferenças entre gerentesem vários departamentos funcionais, de acordo comseus objetivos particulares, tempo, orientação inter-pessoal e formalização de estrutura, enquanto a inte-gração se refere à posição das relações interdeparta-mentais, isto é, entre departamentos que são requeri-dos para alcançar unidades de esforço pelo ambiente.Ao invés de se concentrarem na divisão do trabalho,como a única variável capaz de afetar as economias eeficiências do desempenho da tarefa, como o fizeramos autores clássicos Lawrence & Lorsch, reconheceramque cada unidade é, em si, um subsistema, no qual osmembros podem desenvolver orientações particularese padrões estruturais, dependendo de suas tarefas e desuas predisposições. Uma vez que diferentes unidadestrabalham com diferentes partes do ambiente organi-zacional (como as variáveis de mercado, tecno-econômicas ou científicas), estas unidades podem de-senvolver diferenciação em algum grau, dependendodo seu específico ambiente. Por outro lado, como dife-rentes ambientes requerem vários graus de diferen-ciação entre unidades organizacionais, a extensão dadiferenciação organizacional depende da certeza ou in-certeza acerca do ambiente, e de sua diversidade ouhomogeneidade. Os autores salientam que as organi-zações complexas, mais do que relacionadas com oambiente como uma unidade simples, segmentam seuambiente em partes, no sentido de buscar certeza de in-formação. No estudo feito, verificaram que cada umadas dez organizações segmentavam o ambiente em umsubambiente mercadológico (defrontado pela organi-zação de vendas), um subambiente tecnoeconômico(defrontado pela unidade de produção) e um subam-biente científico (defrontado pela unidade de pesquisaou projeto).

Para Luthans, "a essência da abordagem contingen-cial é que o ambiente é funcionalmente relacionado

com a administração. Mais especificamente, a admi-nistração contingencial é afetada pela relação entre asvariáveis ambientais relevantes e os conceitos e técni-cas administrativos apropriados, que conduzam a umalcance eficaz dos objetivos. Acontingência é simples-mente uma relação funcional entre os se ambientais eos então administrativos. Normalmente, os se ambien-tais são variáveis independentes e os então administra-tivos as variáveis dependentes. A administração con-tingencial é diferente da administração situacional nosentido em que a administração situacional enfatiza asituação e a adaptação a ela, enquanto a administraçãocontingencial tenta identificar as relações se-então en-tre variáveis ambientais e variáveis administrativas queconduzam ao alcance eficaz dos objetivos". I7 Assim,para Luthans, a abordagem contingencial procura re-.conhecer, diagnosticar e adaptar à situação e estabele-cer relações específicas, identificáveis e funcionais en-tre as condições ambientais e as práticas administrati-vas. Fatores ambientais independentes e variáveis ad-ministrativas dependentes são relacionadas funcional-mente."

Na colocação de Luthans, os resultados da pesquisade Lawrence & Lorsch podem ser sumarizados da se-guinte maneira: 19

a) se o ambiente é incerto e heterogêneo, então a orga-nização será relativamente não-estruturada e terá am-pla parcela de influência entre o staffadministrativo;b) se o ambiente é estável e homogêneo, então uma es-trutura organizacional rígida será a mais apropriada;

c) se o ambiente externo é muito diverso e o ambienteinterno é altamente diferenciado, então deverá havermecanismos integradores bem elaborados na estruturaorganizacional.

Qualquer que seja a colocação, os resultados da pes-quisa de Lawrence & Lorsch são realmente importan-tes porque se referem à eficácia: se o ambiente internoda organização se mostrou compatível com o ambienteexterno, então a organização é eficaz.

O impacto ambiental sobre a organização e sua ad-ministração foi um dos principais responsáveis pelodesenvolvimento da abordagem contingencial. Comoa administração não opera em um vácuo, isto é, comoela opera como um sistema aberto, o impacto do am-biente repercute em todos os aspectos da adminis-tração. Neste sentido, os autores da teoria da contin-gência são unânimes em afirmar que, no futuro, o am-biente assumirá gradativamente um papel cada vezmaior na administração. Quase todas as predições arespeito do futuro enfatizam sobremaneira o impactoambiental e a resposta organizacional. Kast & Rosenz-weig sumarizam algumas predições de vários autores,da seguinte maneira: .

"1. As organizações operarão em um ambiente turbu-lento que requer mudança e ajustamento contínuos.

2. Elas terão de se adaptar a uma crescente diversida-de de valores culturais no ambiente social.

3. Maior ênfase será colocada na previsão tecnológicae social.

4. As organizações continuarão a expandir suas fron-teiras e domínios. Elas crescerão em tamanho e emcomplexidade.

5. As organizações continuarão a diferenciar suas ati-vidades, causando crescentes problemas de integraçãoe de coordenação.

6. As organizações continuarão a ter maiores proble-mas na acumulação e utilização do conhecimento. Asatividades intelectuais serão enfatizadas.

7. Maior ênfase será focalizada na sugestão e persua-são, e não na coerção, baseada no poder autoritáriocomo meio de coordenar as atividades e funções dosparticipantes dentro da organização.

8. Os participantes em todos os níveis, nas organi-zações, terão maior influência. As organizações do fu-turo adotarão o modelo de equalização do poder, aoinvés do modelo de diferenciação do poder.

9. Haverá maior diversidade nos valores e estilos de'vida entre as pessoas e grupos nas organizações. Umsistema psicossocial do tipo mosaico será normal.

10. Problemas de interface, entre as organizações, de-verão aumentar. Novos meios de coordenação interor-ganizacional eficaz serão desenvolvidos.

11. Sistemas de informação-decisão computarizadosterão um crescente impacto sobre as organizações.

12. O número de profissionais e cientistas e sua in-fluência dentro das organizações deverão aumentar.Haverá também um declínio na proporção de profis-sionais independentes, com muito mais profissionaisassalariados.

13. Os objetivos das organizações complexas se diver-sificarão. A ênfase será colocada mais na satisfação deum certo número de objetivos do que na maximizaçãode um único objetivo.

14. A avaliação do desempenho organizacional seráainda mais difícil. Muitas novas técnicas administrati-vas serão desenvolvidas para a avaliação do desempe-nho, em todas as esferas de atividade. "20

31

4. ·0 AMBIENTE

A abordagem contingencial representa, de fato, a pri-meira tentativa séria de responder à questão: como ossistemas intercambiam com o seu ambiente? Aliás, adécada de 70 se caracteriza por um crescente interessepelas relações entre as organizações e seus ambientes.A perspectiva dominante é que as variações nas carac-terísticas ambientais correspondem com variações nascaracterísticas organizacionais dentro de uma certacongruência, que explica a eficácia organizacional. Emoutros termos, o desenho organizacional pode ser pre-visto através das características do ambiente." As rela-ções entre características ambientais e organizacionaissão facilmente inteligíveis e constituem, hoje, um dosprincipais ingredientes geradores de colocações pres-critivas sobre o desenho organizacional e seu desdo-bramento de eficácia organizacional.

A maior parte dos estudos sobre as relações entreorganizações e ambientes foram desenvolvidos nas


32

duas últimas décadas. Os estudos de Dill," Burns &Stalker," Aiken & Hage," Lawrence & Lorsch" eDuncan" são os mais conhecidos. Todavia, revisõesfeitas por Heydebrand27 e Starbuck" sugerem que, dosestudos relevantes sobre as relações organização-ambi-ente, poucos deles estão realmente fund~"!entadosem pesquisas empíricas verdadeiramente válidas. Osprincipais problemas de ordem metodológica naspesquisas empíricas conduzidas até agora sobre as re-lações organização-ambiente repousam nas dificulda-des quanto à identificação das unidades relevantes deestudo, nos ambientes organizacionais e na me.nsu-ração de seus atributos variáveis, de modo tão diretoquanto possível. Muitos estudos falham na colocaçãodas fronteiras sobre os ambientes submetidos a estudo,na identificação das unidades de estudo desses ambien-tes e na operacionalização dos atributos variáveis dasunidades-ambientes sob apreciação. Os pesquisadorestêm preferido as escalas nominais ou ordinais de medi-da ambiental às escalas contínuas, talvez mais adequa-das. Num estudo pioneiro sobre os ambientes de tare-fas das organizações, Dillê? fez uma das definiçõesmais claras das unidades de estudo dos ambientes or-ganizacionais: o ambiente de tarefa é o conjunto de or-ganizações - e implicitamente os indivíduos também_ com os quais a organização focal interage mais oumenos diretamente, incluindo fornecedores, consumi-dores, concorrentes e reguladores. Para Dill, são estasas unidades de estudo relevantes do ambiente. JáBurns & Stalker" e Lawrence & Lorsch" não definemexplicitamente os ambientes que estudam: seus estudosenfatizam o conjunto total de organizações com o quala organização estudada inter age diretamente. Mesmoquando as unidades de estudo são relativamente bemidentificadas, os pesquisadores falham na definição emensuração dos atributos ambientais relevantes. Amaioria dos estudos se baseiam somente em respostasdos membros individuais das organizações estudadas.Starbuck" notou este problema com relação à incerte-za como um atributo ambiental: ao se referir principal-mente aos estudos de Duncan," Lawrence & Lorsch" eKhandwalla." Starbuck esclarece que "os estudos quetentaram medir a incerteza ambiental das organizaçõesdependeram inteiramente de dados subjetivos, obti~osdos membros organizacionais, e falam como se a In-certeza ambiental fosse uma característica do ambienteobjetivamente real. É justamente o caso de se dizer quea incerteza é inevitavelmente mais uma característicade um percebedor do que uma situação percebida" .36

A incerteza está na organização que percebe o ambien-te, e não neste.

Por outro lado, Beard" critica os estudos que se ba-seiam somente em algumas organizações, atuando emdois ou três ambientes industriais, como é o caso dapesquisa de Lawrence & Lorsch" e de Duncan." Beardsalienta que, se estes poucos são representativos dosambientes industriais em geral, permanece uma dúvi-da: primeiro, por que nenhuma atenção foi dada aosambientes representativos de uma população maior e,segundo, por que a amostra de ambientes estudada foipequena para uma generalização confiável. Exceçõessão encontradas em Rushing" e Pondy" que usaramamostras similares de indústrias manufatureiras,baseando-se no US Census Bureau. Também Aiken &


Hage" e Pugh, Hickson, Hinnings & Turner" obtive-ram amostras de organizações amplamente representa-tivas para os seus estudos. Quando as amostras sãograndes, elas permitem subamostras de organizações,que podem ser segmentadas em ambientes significati-vos, permitindo conclusões válidas e confiáveis.

Dissemos que a teoria da contingência parte danoção da correlação entre ambiente e estrutura organi-zacional. Todavia, as pesquisas organizacionais desen-volvidas por Becker & Gordorr" e Pfeffer & Leblebici"trouxeram alguns resultados que lançam dúvida à teo-ria da contingência. O ambiente é definido geralmentecomo o conjunto de pessoas, grupos e organizaçõescom o qual uma organização mantém relações de in-tercâmbio; pode ser também definido como um con-junto de condições gerais, sociais, econômicas e tec-nológicas. Várias dimensões têm sido utilizadas paradescrever e medir as características ambientais, comoinstabilidade, complexidade, competitividade e incer--teza. Esta última característica parece ser a mais,genérica e foi estudada por Dill," Burns & Stalker,"Duncan," Galbraith" e Pfeffer & Leblebici.f princi-palmente. A incerteza constitui a dimensão maisgenética, que espelha a falta de informação impre-visível e randômica sobre as relações de causa-e-efeito.A teoria da contingência acentua que as organizaçõesprecisam sintonizar-se estruturalmente, paradefrontar-se adequadamente com o ambiente descritopelas características apontadas.

Figura 3Combinações de estabilidade e adaptação nas organi-zações

alta

tEstabilidade

~

(1) (2) (3)

(4) (5)baixa

baixa •••411(~--- Adaptação ------J~~ alta

Onde:(I) = alta probabilidade defracasso (lento)(2) = alta probabilidade de sobrevivência(3) = alta probabilidade de sobrevivência e crescimento(4) = certeza de fracasso (rápido)(5) = certeza de fracasso (rápido)

Fonte: Hellriegel, Don. & Slocum, Jr. John W. Management: a con-tingencyapproach. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1974, p. 75.

A noção do ambiente, contudo, é utilizada geral-mente em um sentido vagamente auto-abrangente,ocultando muito mais do que o conceito pode realmen-te revelar. Pusic procura introduzir um pouco mais dedetalhes neste panorâmico conceito, colocando quatroconsiderações básicas acerca do ambiente:»1. O ambiente não é uma massa uniforme, mas é dis-posto em categorias com diferentes relevâncias para ossistemas. Pusic sugere uma matriz composta de duas

vanaveis: a proximidade crescente da ação humanacooperativa e a acentuação progressiva da decisão hu-mana, para classificar as categorias ambientais (figura4).

Figura 4

Matriz de categorias ambientais

sibilidade para o sistema discriminar os inputs positi-vos e negativos.4. O processo de diferenciação dentro dos limites inte-grativos dados pelo ambiente normalmente se acelera,

Acentuação crescente na decisão humana

Ecológico Biológico MaterialDemográficoClima'"<:

'"E::l-='".::E'"O-oouo,'"g-'""O

'"C'"~~u

'""O'""O·ê

.;;;oo':

Caráter físico

SoloSubsolo

ResistênciaPadrões decapacidadesIntensidade deimpulsos

Vegetação

Natalidade Tecnologia de ins-trumentosHabitaçãoTecnologia detransporte ecomunicaçãoGuerra

MortalidadeMorbilidade

Densidade

Semântico Normativo VolicionalSignificaçãoCompreensãoRepresentaçãoComunicação

Agrado-desagradoRegrasPrincípiosValores

CognitivoMitosFilosofiaSenso comumCiência

MotivosIntençõesObjetivosInteresses

Dependência-independência Cooperação-conflitoPoderServidãoEstratificaçãoLiberdade

AmizadeInimizadeDivisão do trabalhoEqüidade

Simbólico Regulativo AssociativoLinguagemMatemáticaLógicaArte

ReproduçãoIdentidade socialSocializaçãoSatisfação deinteresse

Produtivo

Bens materiaisServiços materiaisBens-não-materiaisServiços não-

DefesaAquisiçãoEstéticaInteresses re-creacionais

33.materiais

Fonte: Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In: Hofstede, Geert. & Kassen, M. Sami, ed. op. cit., p. 132.

2. O ambiente está em constante movimento. A di-reção e o grau de mudança dos fatores relevantes pre-cisam ser identificados para que a relação ambiente-sistema possa vir a ter algum significado. Cada grupode fatores se caracteriza por um especifico comporta-mento de mudança. Alguns podem ser medidosatravés do tempo geológico, enquanto outros apresen-tam tendência à transformação errática e explosiva.Contudo, o movimento potencial de cada grupo de fa-tores parece ter limites. Quando esses limites são al-cançados, a direção e o caráter do movimento se alte-ram.

3. O intercâmbio entre um sistema e seu ambiente éum processo ambíguo. Do ponto de vista do sistema,qualquer input do ambiente pode ser positivo ou nega-tivo. Os inputs positivos - na forma de novos mem-bros, recursos, instrumentos, informação - são ne-cessários para que o sistema faça o que deve fazer, ga-ranta sua manutenção e crescimento. Inputs negativos- na forma de restrições ou distúrbios de todos os ti-pos - dificultam a existência e o funcionamento dosistema. A maior diferenciação interna do sistema pro-porciona maior capacidade para mapear o ambienterelevante mais detalhadamente, bem como maior pos-

levando a um grande número de recolocações, até o li-mite da capacidade dos atuais mecanismos de inte-gração do sistema de acomodarem variedade.

Rhenman? defende a consonância através do ma-peamento, isto é, para que a organização alcance con-sonância com o ambiente tornam-se necessárias qua-tro condições fundamentais:

1. Como resultado da mudança ambiental externa ouda insatisfação interna, a organização deve ser expostaa novos elementos ambientais com novas demandas.

2. A organização deve possuir os recursos necessáriospara procurar novas respostas para as demandas doambiente.

J. A organização deve possuir um sistema adequadode informação e alguma espécie de padrão de compa-ração, para avaliar o sucesso daquelas respostas.

4. A organização deve ter algum mecanismo para con-firmar e manter as respostas bem sucedidas ou paramapear adequadamente o ambiente.


5. A TECNOLOGIA

Perrow entende a tecnologia como "as ações que umindivíduo executa em um objeto, com ou sem os recur-sos de ferramentas ou dispositivos mecânicos, para fa-zer alguma mudança nele. O objetivo ou matéria-prima pode ser humano, vivo ou não, ou então umsímbolo ou objeto inanimado. "53 Hickson, Pugh,Hinnings & Pheysey" procuram incluir na definição detecnologia todas as perspectivas em que ela pode serobservada, a saber:

1. Tecnologia de operações: refere-se à expressãofísica adotada pelo núcleo produtivo de uma organi-zação industrial, e compreende as ferramentas, instru-mentos, máquinas e fórmulas técnicas essenciais parao desempenho no trabalho, bem como os equipamen-LOS e a seqüência das atividades que compõem o fluxode trabalho de um sistema de produção, em um senti-do mais amplo.

2. Tecnologia de conhecimento: refere-se ao corpo deidéias que expressam a finalidade do trabalho, a suaimportância funcional e a lógica dos métodos aplica-dOS.55Essa tecnologia de conhecimento é absorvida pe-lo indivíduo como conseqüência da incerteza que elepercebe como existente em seu ambiente de trabalho.

34

3. Tecnologia de materiais: para Perrow, a incertezapara o indivíduo provém inerentemente da natureza damatéria-prima. É a estabilidade ou a variabilidade damatéria-prima, bem como a sua compreensão, que de-termina o processo de busca do tipo de tecnologia a serusado. Assim, a tecnologia de materiais consiste em"uma variedade de técnicas, cuja seleção, combinaçãoe ordem de aplicação são determinadas pelo feedbackdo próprio objeto (ou matéria-prima)" .56

Para Kassern," o imperativo tecnológico parece seruma especialidade britânica. Em termos genéricos, osautores ingleses podem ser considerados dentro de trêsorientações bem distintas:

1. O Grupo de Tavistock: representado por Trist, Ri-ce, Miller , Kingdom, Sofer, Jaques e outros. Trata-sede um grupo de cientistas sociais que utilizam umaabordagem eminentemente clínica, de base psica-nalítica, profundamente influenciados pelos trabalhosde Kurt Lewin, Marx e Bion. Os autores de Tavistocktentam mesclar a perspectiva de relações humanas comuma visão técnica das organizações. Este grupo desen-volveu o conceito de sistema sociotécnico e a definiçãomais ampla de organizações, como sistemas abertos.De acordo com a perspectiva sociotécnica, toda orga-nização de produção, ou parte dela, é uma combi-nação de tecnologia (requisitos da tarefa, arranjo físi-co da fábrica, fluxo de trabalho e equipamento dis-ponível) e sistema social (um sistema de relações entreaqueles que devem desempenhar o trabalho). Os doiscomponentes - o subsistema técnico e o subsistemasocial - estão em mútua interação, cada qual influen-ciando poderosamente o outro. Sob este ponto de vis-ta, parece fazer pouco sentido dizer que as relações so-ciais do trabalho são determinadas pela tecnologia,bem como dizer que a maneira pela qual o trabalho é


desempenhado é determinada pelas características psi-cossociais dos trabalhadores. Os requisitos técnicos esociais são interativos. Dentro dessa abordagem, a tec-nologia é algo mais do que simplesmente máquinas erefere-se àqueles meios padronizados de atingir um ob-jetivo ou resultado predeterminado. A tecnologia con-verte comportamento espontâneo e irrefletido emcomportamento deliberado e racional. Diz Ellul que,"em nossa sociedade tecnológica, técnica é a totalida-de de métodos racionalmente desenvolvidos para abso-luta eficiência (em um dado estágio do desenvolvimen-to) em cada campo da atividade humana" .58A tecno-logia procura dominar cada campo da atividade huma-na e atingir a máxima eficiência em cada um deles. Pa-ra Walker, "a moderna tecnologia pode ser percebidacomo um ambiente dentro do qual vivemos, feito decoisas externas e tangíveis, que modificamos de tem-pos em tempos e que nos modificam ... (aspecto exter-no). A moderna tecnologia pode também ser visualiza-da internamente (aspecto interno). Neste sentido, elaconsiste de habilidades corporais e cerebrais, de proce-dimentos técnicos e administrativos, e de processosmentais, ambos conscientes ou inconscientes, algunsdos quais associados com julgamentos de valor, querelacionam o homem com o mundo externo que o cer-ca" .59 Ultimamente, a abordagem sociotécnicaestendeu-se para o desenho de cargos, com Davis'" naInglaterra e Thorsrud'" na Escandinávia.

2. O Grupo de South Essex: cujo autor mais conheci-do é a socióloga Joan Woodward, que tentou testar avalidade da teoria clássica da organização, em seu es-tudo de aproximadamente cem firmas de South Essex,na Inglaterra." Woodward verificou, para sua surpre-sa, que as firmas mais bem sucedidas eram justamenteaquelas que mais se desviavam do modelo clássico deorganização. Desenvolveu uma escala para comparar acomplexidade técnica dos sistemas de produção utili-zados - indo desde a produção unitária de oficina àprodução em massa e até a produção por processa-mento contínuo - e encontrou uma sistemática re-lação entre a tecnologia de produção da firma e a suaestrutura organizacional. Concluiu posteriormente63

que não existe "uma única melhor maneira" de orga-nizar. Em outros termos, existe uma forma particularde organização, mais apropriada para cada situaçãotécnica. A análise de Woodward está assentada unica-mente sobre uma sistemática análise empírica da tec-nologia e organizações formais. Muitos sociólogosamericanos encontraram conclusões similares às deWoodward.s"

3. O Grupo de Aston: cujos expoentes maiores sãoPugh, Hickson e Hinnings." Ao analisar os resultadosda pesquisa de Woodward que sugeriam um determi-nismo tecnológico, isto é, a tecnologia como determi-nante da estrutura, funcionamento e comportamentoorganizacional, o grupo de Aston desenvolveu umaperspectiva diferente. A pesquisa desenvolvida por es-te grupo, procurou verificar a relação existente entretecnologia (medida através de cinco escalas) e estrutu-ra (medida através de seis dimensões). Quando as duasvariáveis foram correlacionadas e o efeito do tamanhoda firma devidamente controlado, a relação desapare-

ceu. o resultado da pesquisa realizada em uma amos-tra de 46 organizações manufatureiras e de serviços su-geriu que não existe imperativo tecnológico, pois quenão existe nenhuma evidência de que a tecnologia de-termina a estrutura organizacional. Esses resultados,todavia, têm sido questionados por sociólogos ameri-canos= que argumentam que os dados coletados pelogrupo de Aston podem ser utilizados para suportar umnúmero de modelos causais, em que a tecnologia afetaa estrutura ou em que a estrutura afeta a tecnologia.

Thompsons" e Perrow" preocupam-se em caracteri-zar tipologias de tecnologia bastante conhecidas. New-man - autor consagrado na abordagem neoclássicado processo administrativo - classifica três tipos ge-rais de tecnologia."

a) tecnologia estável: onde ocorre uma necessidade re-lativamente pouco freqüente para mudança e onde osproblemas são familiares, como nas fábricas de papel,casas de retiro, operações telefônicas;

b) tecnologia com flexibilidade regulada: onde ocorreuma necessidade freqüente de mudanças, mas os pro-blemas são familiares, como nos hospitais, redação dejornais, pequenas lojas;

c) tecnologia adaptativa: onde ocorre uma necessida-de freqüente de mudanças e os problemas não são fa-miliares, como nas indústrias aeroespaciais, labo-ratórios de pesquisa médica, centros de treinamentopara empregados desajustados, firmas de consultoriaem administração.

Newman relaciona esses três tipos de tecnologia como processo administrativo - assunto em que se tornoubastante conhecido. Quando Newman relaciona a tec-nologia com a área de planejamento, são afloradas asseguintes relações contingenciais: 70

a) se existe uma tecnologia estável, então os planosglobais devem ter uma cobertura ampla de detalhes es-pecificados, e os planos operacionais devem ter cober-tura em detalhes também especificados, com dimen-sões temporais em termos de semanas, ênfase em obje-tivos intermediários e especificação de como as coisasdevem ser feitas;

b) se existe uma tecnologia de flexibilidade regulada,então os planos globais devem ter todas as áreas prin-cipais cobertas com detalhes nas atividades de coorde-nação, e planos operacionais devem ser totalmenteplanejados com programas detalhados e especificaçõescom dimensões temporais, variando de semanas aanos, ênfase nos objetivos intermediários e especifi-cação de resultados em cada etapa;

c) se existe uma tecnologia adaptativa, então os pIa-nos globais devem ter uma cobertura mais local e auto-imposta e que cobre apenas os pontos principais, e osplanos operacionais devem cobrir apenas as etapasprincipais, com capacidade de ajustar-se a feedback,com dimensões temporais de um mês a três anos oumais, ênfase nos objetivos e reforço nos resultados fi-nais.

Essas três relações contingenciais sugerem um pontode partida para o desenvolvimento de outras relaçõesentre variáveis ambientais e variáveis organizacionais.No Brasil, tais colocações ainda se encontram no pIa-no meramente acadêmico."

6. O DESENHO ORGANIZACIONAL

O desenho de tarefas, cargos e organizações, teve seucomeço com Adam Smith e mais adiante com Weber eTaylor. As primeiras concepções sobre a estruturaçãodas tarefas partiram do princípio de que toda pessoapode desempenhá-las de uma melhor maneira, e deque as formas organizacionais deveriam proteger aspessoas contra os seus vícios e limitações. De acordocom esta abordagem típica da engenharia e da manu-fatura de produção em massa, a teoria clássica consi-derava as diferenças individuais dos trabalhadores ba-sicamente como coisas que deveriam ser ultrapassadas.A expectativa era de que, com cuidadosa atenção paraos detalhes, a impessoalidade poderia ser alcançadapara que as organizações pudessem operar eficiente-mente. Neste estágio, as técnicas de seleção foram en-fatizadas, enquanto o treinamento era conduzido nosentido de alcançar a padronização.

Mais adiante, com a escola das relações humanas,verificou-se que esses métodos eram desumanos e osseus resultados negativos, e que se tornara necessárioatentar para a saúde moral do trabalhador e diminuir aobsessão pela eficiência. A ênfase deslocou-se do dese- 35nho do cargo e da tarefa para o desenho das pessoas,isto é, o treinamento passou agora a acentuar - e nãoeliminar - as diferenças individuais, para desenvolveras potencialidades das pessoas, ajudando-as aencontrarem-se a si mesmas e prepará-Ias para as de-mandas psicológicas e fisiológicas do trabalho.

Em fase mais recente, verificou-se que, se o traba-lhador não pode ser adequadamente preparado, o tra-balho deve ser simplesmente adaptado a ele. Parte des-se ajustamento é feito na forma de programas de enri-quecimento de cargos para os trabalhadores de baixonível, e rearranjos de regras, tarefas e relações de su-bordinação para os empregados de médio nível, paraproporcionar desafio, liberdade, reconhecimento eresponsabilidade necessários à auto-realização do in-divíduo. Assim, a teoria clássica e a teoria das relaçõeshumanas, se bem que totalmente ultrapassadas, pro-porcionam as linhas básicas para o desenho organiza-cional e a ação administrativa. Muito embora ambasignorem a realidade e a funcionalidade do conflito in-tra e interorganizacional, elas constituem a base para acompreensão da teoria atual das organizações e do de-senho organizacional.

Lawrence e Lorsch propõem o desenho estrutural daorganização baseado no modelo de diferenciação e in-tegração, conceitos que já detalhamos anteriormenteneste trabalho. Lorsch acrescenta que "a estrutura deuma organização não é um dado imutável, mas umconjunto de variáveis complexas, sobre as quais os ge-rentes podem exercer considerável escolha". 72 O dese-


Figura 5Práticas organizacionais

Desenho clássico Desenho humanístico

• Sistema fechado• Especialização dos cargos• Centralização• Autoridade• Hierarquia rígida• Ênfase técnica• Procedimentos rígidos• Comando• Comunicação vertical• Ambiente negativo• Necessidades de manutenção• Controle severo• Abordagem autocrática

• Sistema aberto• Ampliação dos cargos• Descentralização• Consenso• Projeto organizacional frouxo• Ênfase humana• Procedimentos flexíveis• Consultoria• Comunicação multidirecional• Ambiente positivo• Necessidades motivacionais• Gerência por objetivos• Abordagem democrática

Fonte: Hicks, Herbert G. & Gullett, C. Ray. Organizations: theoryand behavior. Tokyo, McGraw-HillKogakusha, 1975. p. 423.

36

nho da estrutura básica, envolve alguns aspectos cen-trais, como o trabalho da organização, que será dividi-do e designado entre posições, grupos, departamentos,divisões etc., e como a coordenação necessária paralevar a efeito o alcance dos objetivos da organizaçãototal. As escolhas feitas sobre tais aspectos são geral-mente divulgadas nos organogramas e descrições decargos.

Lorsch reconhece que o comportamento de uma or-ganização é influenciado por um sistema de variáveis(inputs técnicos, individuais, sociais e organizacio-nais), e é óbvio que tais documentos formais não re-presentam o único método de indicação aos indivíduosde qual é o comportamento que se espera deles.

Triandis" salienta que o desenho organizacionalparte das seguintes questões iniciais:1. Quais são as dimensões que definem os ambientesde uma organização?2. Quais são as dimensões que definem as carac-terísticas das organizações?3. Quais são os critérios para medir a eficácia organi-zacional?

Para responder a estas questões, Triandis propõeum esquema teórico para a classificação das variáveisidentificáveis como relevantes para o desenho, a saber:

1. Inputs: são as características do ambiente e dos re-cursos disponíveis para a organização. O autor incluinesta classe, o ambiente, a história da organização, osrecursos (pessoas, tecnologia, financeiros, normati-vos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tare-fas).2. Estruturas: são as relações entre os elementos-chaves de uma organização. Incluem as interações, opoder, a congruência de status, a configuração organi-zacional (alta ou chata) e as características dos grupos.

:3. Funções: são os processos que podem ocorrer nosentido de obter um dado output.


4. Outputs: são medidas de eficácia organizacional.Os outputs podem ser objetivos (como a quantidade equalidade de produção, o turnover, o absenteísmo e oslucros) ou subjetivos (como a satisfação dos emprega-dos e dos gerentes derivada da participação na organi-zação).

Triandis apresenta uma série de proposições inter-relacionando as variáveis acima, a fim de facilitar a co-leta de dados a respeito do desenho organizacional.

Ao enfatizar o desenho de uma organização comouma das maiores prioridades da administração, Childafirma que a função de uma estrutura organizacional éajudar no alcance dos objetivos em três aspectos prin-cipais:"

1. Como estrutura básica: contribuindo pala a imple-mentação bem sucedida de planos, na alocação de pes-soas e de recursos para as tarefas que devem ser feitas eproporcionando mecanismos para a sua coordenação.A estrutura básica toma a forma de descrições de car-gos, organogramas, constituição de conselhos e de co-missões etc.

2. Mecanismos de operação: indicando claramenteaos membros de uma organização aquilo que deles éesperado, por meio de procedimentos de trabalho, pa-drões de desempenho, sistema de avaliação e de re-compensas, programações e sistemas de comunicação.

3. Mecanismos de decisão: permitindo provisões paraauxiliar o processo de tomada-de-decisão e seus requi-sitos de processamento de informação. Estes mecanis-mos incluem arranjos para obter informações do meioexterno, procedimentos para cruzar, avaliar e tornardisponíveis informações para os tomadores de decisão.

Para Child, a alocação de responsabilidades, o agru-pamento de funções, tomada-de-decisão, coordenaçãoe controle são os requisitos fundamentais para a ope-ração contínua da organização. A estrutura organiza-cional é profundamente afetada quando estes requisi-tos estão reunidos. Child acrescenta que o desenho deuma organização é melhor conduzido quando é for- I

mulado dentro da abordagem da teoria da contingên-cia, envolvendo fatores contextuais: "As maiores con-tingências incluem as características e diversidade dosambientes dentro dos quais a organização opera, a tec-nologia que ela utiliza, sua escala de operações e o tipode pessoas que ela emprega. Desde que a configuraçãodessas contingências pode variar entre diferentes orga-nizações, o teórico da contingência assume a posiçãode que não existem princípios gerais para o desenhoorganizacional. "75

Uma das maiores contribuições ao estudo do dese-nho organizacional foi oferecida por Galbraith. Paraele, "as organizações são: a) compostas de pessoas ede grupos de pessoas; b) a fim de alcançar algumpropósito repartido; c) através de uma divisão do tra-balho; d) integrada por processos de decisão baseadosem informação; e) continuamente, através dotempo" .76 Para Galbraith, o conceito de desenho orga-nizacional resulta de uma combinação da definição deorganização e do conceito de escolha estratégica: "O

desenho organizacional é concebido como um proces-so de decisão que apresente uma coerência entre os ob-jetivos ou propósitos para os quais a organização exis-te, os padrões de divisão do trabalho e coordenação in-terunidades e as pessoas que querem fazer o trabalho.A noção de escolha estratégica sugere que estas são es-colhas de objetivos ou propósitos, escolhas de diferen-tes modos de organizar, e finalmente uma escolha decomo objetivos, organizações, indivíduos, ou algumacombinação deles devem ser mudados a fim de seadaptar a mudanças no ambiente.' '77 O conceito de de-senho organizacional proposto por Galbraith é esque-matizado na figura 6. O primeiro bloco (a) representaa escolha da estratégia. Esta consiste de duas escolhas:a primeira é a escolha de qual é o domínio (no conceitode Thompson) ou a competência distintiva da organi-zação. Esta escolha determina quais as partes do am-biente total que são relevantes para a fixação dos obje-tivos. O domínio» é determinado por escolhas de (1)produtos/serviços oferecidos, (2) consumidores/clien-tes a serem servidos, (3) tecnologia a ser utilizada e (4)situação em que o trabalho é desempenhado. Estasquatro escolhas determinam os limites da organizaçãoou os pontos em que a organização é dependente deoutros (investidores, consumidores, clientes, sindica-tos, governo etc.) situados fora da organização. A se-gunda escolha da estratégia é a determinação de comorelacionar com os elementos relevantes do ambiente equais os objetivos específicos que deverão ser persegui-dos. Estas decisões resultam dos objetivos explícitosou implícitos da organização.

Figura 6

Conceito de desenho organizacional para Galbraith

e...O~<$é~&"'~~o'

&~ «.. é!'I-----.::~---...,b) Modo de organizar i!f~" •.1:>'" c) Integração de indivíduos

\. Decomposição em sub- ",4' &0" j!I' i. Seleção e treinamentotarefas <y .•••.~ o"" de pessoas

2. Coordenação para con- i,...... 2. Desenho do sistema declusão da tarefa global recompensas

Fonte: Galbraith. Jay R. Organization designo Reading, Mass.,Addison-Wesley, 1977. p. 5.

O segundo bloco (b) representa as escolhas quantoao modo de organizar: como decompor a terefa globalem subtarefas que serão executadas por indivíduos ougrupos de indivíduos, e quais os meios para reintegraras subtarefas na conclusão da tarefa global (hierarquiade autoridade, regras, sistemas de informação etc.).

O terceiro bloco (c) representa as escolhas daspolíticas para integrar os indivíduos na organização:como selecionar as pessoas, desenhar tarefas e arran-jar incentivos para os indivíduos escolherem o desem-penho daqueles atos que produzam o desejado efeitosobre o ambiente.

Para Galbraith, o problema do desenho é alcançarcoerência entre estas áreas de decisão. Essa coerência éa determinante primária do sucesso, e pode ser alcança-da através de uma variedade de meios. A tarefa do de-senho organizacional é fazer algo bem. O desenho or-ganizacional "é a contínua monitorização e avaliaçãoda adequação entre objetivos, estruturas e recompen-sas; a criação e escolha de ações alternativas quandonão há adequação; e a implementação do desenho es-colhido" .79 Galbraith parte da proposição de que"quanto maior a incerteza da tarefa, maior será aquantidade de informação a ser processada entre os to-madores de decisão durante sua execução, a fim de al-cançar um determinado nível de desempenho" .80 Se atarefa é bem compreendida antes de sua execução,muito de sua atividade pode ser pré-planejada. Porém,se ela não é bem compreendida, maior conhecimentoprecisa ser adquirido durante sua execução atual, le-vando a mudanças nas alocações de recursos, progra-mações e prioridades. Todas estas mudanças requereminformação durante o desempenho da tarefa. O efeitobásico da incerteza é a limitação da capacidade da or-ganização de pré-planejar ou tomar decisões antecipa-das sobre a execução. Para Galbraith, "a incerteza édefinida como a diferença entre a quantidade de infor-mação requerida para executar a tarefa e a quantidadede informação já possuída pela organização" .81 A ca-pacidade de uma organização coordenar com êxitosuas atividades através da fixação de objetivos, hierar-quia e regras, depende da combinação entre asfreqüências das exceções e a capacidade da hierarquiade as manusear. Quando a incerteza aumenta e o 37número de exceções cresce até levar a hierarquia à so-brecarga, então a organização precisará recorrer a no-vas estratégias de desenho: ela poderá reduzir a quanti-dade de informação que é processada (através dacriação de recursos de folga ou da criação de tarefasautocontidas) ou poderá aumentar a sua capacidade demanipular maior quantidade de informação (atravésde investimentos em sistemas de informação vertical,ou da criação de relações laterais). Uma organizaçãopode escolher o desenvolvimento em qualquer um des-tes meios, porém todas estas ações visam reduzir onúmero de casos excepcionais que possam ocorrer e'que venham para cima através dos canais hierárquicos.

Figura 7

Estratégias de desenho organizacional segundo Gal-braith

l, Regras e programas2. 'Consulta hierárquica3. Colocação de objetivos

I•4. Criaçãode recursosde folga

•5. Criaçãode tarefasauto-contidas

• +7. Criaçfode relaçõeslaterais

6. Investimentosem sistemasde Informação vertical

Redução da necessidade deprocessar informação

Aumento da capacidade deprocessar informação

Fonte: Galbraith, Jay R. Designing complex organizations. Rea-ding, Mass., Addison-Wesley, 1973. p. 4.


Estas quatro alternativas, ou meios, podem ser me-lhor explicadas:

Alternativa 1: criação de recursos de folga - a organi-zação pode reduzir o número de exceções, simplesmen-te reduzindo o nível requerido de desempenho, seja pe-lo aumento de tempo programado, pelo aumento dehomens-horas de trabalho para alguma atividade, ouoperando com recursos subutilizados ou em excesso. Aorganização responde à incerteza pelo aumento dos re-cursos disponíveis ao invés de utilizar os recursos exis-tentes de maneira mais eficiente, operando com custosadicionais.

Alternativa 2: criação de tarefas autocontidas - a or-ganização pode reduzir a carga de informações, substi-tuindo o desenho funcional por grupos funcionais liga-dos a uma categoria específica de inputs, de modo quecada grupo manuseie uma só categoria de outputs epossua todos os recursos básicos para obter adequada-mente os seus outputs. A redução da diversificação re-duz a necessidade de processar informações. Por outrolado, também se reduz a carga de informações ne-cessárias para se coordenar atividades interdependen-tes, e se permite que as decisões possam ser tomadas aníveis mais baixos, suportadas por informações locais.É o caso da departamentalização por produto, porárea geográfica, ou mesmo por projeto.

Alternativa 3: investimento em sistemas de informaçãovertical - a organização pode aumentar a capacidadedos canais existentes de comunicação, criando novos

38 canais e introduzindo mecanismos para tomada-de-decisões, uma vez que o aumento de informação mui-tas vezes sobrecarrega o tomador de decisão. O efeitodesta alternativa é o mesmo das duas alternativas ante-riores: o de diminuir o número de exceções que sobemà hierarquia para decisão.

Alternativa 4: criação de relações laterais - a organi-zação pode criar formas de relacionamento lateral en-tre as áreas que estão envolvidas em situações comuns.Ao invés de fazer com que a exceção suba, a organi-zação cria maneiras de resolvê-la por meio de contatoslaterais diretos. As relações laterais, em algumas desuas formas, aproximam-se bastante da chamada or-ganização informal. Os grupos temporários denomi-nados forças-tarefas, as equipes de trabalho, o papelde ligação gerencial, o desenho matricial são algunsexemplos desta alternativa.

Galbraith salienta que a organização deve adotar pe-lo menos uma destas quatro estratégias quando se de-fronta com maior incerteza. Dentro deste esquema,Litterer" aborda as organizações formais como siste-mas programados de tomada-de-decisão que procu-ram absorver a incerteza através do aumento da dispo-nibilidade de informação.

Kilman, Pondy & Slevin'" ponderam que, em umcerto sentido, o desenho organizacional refere-se nãosomente ao processo de desenhar, mas também às con-figurações organizacionais obtidas. Neste sentido, umdesenho pode ser o resultado de mecanismos evolu-cionários não-intencionais e inconscientes. Contudo,afirmam estes autores que o desenho organizacional


deve ser o resultado de resolução de problemas e deprocessos de planejamento conscientes. Em suma, odesenho organizacional deve ser administrado.

Para Kilman, Pondy & Slevin, o processo de dese-nho organizacional deve ser conduzido dentro das se-guintes caracteristicas;"

1. O desenho organizacional é o resultado da intuiçãocriativa: é sintético, ao invés de analítico; indutivo, aoinvés de dedutivo; isento de critérios, ao invés deorientado para objetivos preestabelecidos, expressan-do os valores do desenhista, ao invés de ser o produtode um mecanismo técnico, destacado para tal fim.

2. O desenho organizacional se baseia em um pequenoconjunto de alternativas que proporcionem adequaçãoao ambiente organizacional ou à tecnologia utilizada.A escolha é geralmente feita na base de um conjuntode critérios preestabelecidos.

3. O desenho organizacional é um planejamento sistê-mico para criar configurações estruturais.

4. O desenho organizacional é um processo interacio-nal de duas vias, entre uma organização e seus clientes.O desenho é um processo para ajudar as organizaçõesa se redesenharem continuamente, a experimentarem,a aprenderem, e se adaptarem constantemente. Dese-nhar significa influenciar aqueles processos fundamen-tais que geram as configurações estruturais. Desenharé, então, uma parte integrante da organização em si.

5. O desenho organizacional é uma expressão da per-sonalidade e do estilo cognitivo do desenhista.

Por outro lado, Kilman, Pondy & Slevin acrescen-tam que o desenho organizacional tem por objeto aconfiguração estrutural das tarefas e das pessoas, dadoo seu conjunto de programas de ação ou processos dedesempenho. Assim:"a) o desenho pode se referir a segmentos de tarefas epessoas, isto é, quem faz o que, com que inputs, quemfala e interage com quem, quais os padrões de fluxo detrabalho, informação e autoridade que devem existirentre os membros organizacionais;

b) o desenho pode ser um repertório de programas deação para definir a estrutura;

c) o desenho deve funcionar como processos subja-centes, essencialmente dinâmicos, ao invés de estrutu-ras estáticas. O alvo desses processos de desenho é re-gular a mudança, acelerando-a, desacelerando-a ouestabilizando-a.

Para tanto, os autores propõem uma tecnologia dedesenho a que denominam MAPS (Multivariate Ana-lysis, Participation and Structure) - Análise Multiva-riada, Participação e Estrutura - que se baseia nos se-guintes aspectos:

1. Análise multivariada das tarefas: para separar doconjunto total das tarefas, que os membros da organi-zação (ou da divisão) executam, aqueles segmentos detarefas, bem como as de interdependência entre os seg-mentos, para permitir grupos de trabalho autônomos e.

coesos, capazes de enfrentar eficazmente os aspectosdiferenciados do ambiente complexo.

2. Análise muttivariada dos membros: para POSICIO-nar os membros em estruturas de subunidades, de mo-do que eles, em cada subunidade, tenham preferênciassimilares e possam trabalhar bem, uns com os outros,no alcance dos objetivos organizacionais. Objetiva-secom isto um comprometimento com um propósito e oincremento das habilidades de comunicação e de lide-rança para o alcance do propósito.

3. Participação: a participação dos membros da orga-nização na definição das tarefas estratégicas específi-cas, que acreditam as melhores, para o alcance dos ob-jetivos organizacionais. A administração participativaconduz a indivíduos automotivados, com comprometi-mento em relação ao desempenho eficaz.

4. Estrutura: a separação das tarefas em segmentos edos membros em estruturas de subunidades conduz aesforços de Desenvolvimento Organizacional (DO),que visam operacionalizar o pleno potencial do dese-nho orgânico-adaptativo em comportamento eficazdos indivíduos, dos grupos e da organização. O dese-nho orgânico-adaptativo - em contraposição ao dese-nho burocrático - parece ser o mais apropriado paradefrontar-se com ambientes dinâmicos e incertos, per-mitindo respostas organizacionais adequadas às de-mandas ambientais.

A tecnologia MAPS de desenho parte da identifi-cação de algum problema organizacional, que pode serdefinido em função do desenho organizacional, e con-siste formalmente de 12 passos distintos." Seu objeti-vo principal é a plena mobilização de recursos para aresolução de problemas sociais e organizacionais."

Figura 8

Quatro abordagens ao desenho organizacional

Teoria X

AdmlniltNção c/entlfiaz BuroC1"Qcill

(Taylor, Gilbrcths, Grantt, (Weber. Parrons, Downs)Emerson)

Escola funcional ou doproCeJlO Ttorill dIl continlêncitl

(Fayol, Gulick e Urwick, (Lawrence e Lcesch, BurosMooney e Reiley, Koontz c Stalker, Woodward,eO'DonneIl) Thompson)

RelaçMs humonas SütemtlS JOcioticnicos

(Mayo, Roethlisberger c (Trist e Bamforth, Rico,Dickson) Davis, Emery e Trist)

Humonismo behaviorista Abordlzgem do MAPS

(Maslow, McGregor, ArgyJ (Kümann e McKc1vey)Likcrt)

Teoria Y

Fonte: Kilmann, Ralph H. Social systems designoNormative theo-ry and the MAPS design technology. New York, Elsevier North-Holland, 1977. p. 16.

O desenho organizacional está voltado para a estru-turação das atividades de trabalho organizacional. Seupropósito é ajudar a melhorar o desempenho institu-cional, utilizando abordagens de desenho que conside-rem conjuntamente o desempenho operacional e so-cial. O desempenho social se refere às várias satis-fações relacionadas com o cargo e desejadas pelosmembros organizacionais, enquanto eles desempe-nham seus papéis. O desempenho operacional refere-se às medidas convencionais de output, envolvendoqualidade, idéias, criatividade e/ou quantidade de tra-·balho.

Um aspecto interessante da teoria administrativa éque durante as quatro ou cinco primeiras décadas des-te século predominou a abordagem prescritiva e nor-mativa, sem uma adequada base de verificaçãoempírica. Nas duas últimas décadas, entretanto, áabordagem prescritiva foi aos poucos sendo substi-tuída por uma abordagem descritiva e explicativa: oscientistas sociais passaram a tentar compreender ocomplexo fenômeno das organizações formais sem ne-cessariamente tentar modificar ou melhorar o seu fun-cionamento. Porém, nos últimos cinco anos, a tendên-cia se deslocou para um retorno ao desenho prescriti-vo, agora já firmado em bases bem mais sólidas. A lite-ratura corrente a respeito do desenho organizacionalempenha-se em melhorar o desempenho operacional esocial em dois domínios: teoria e comportamento. Osassuntos relacionados com o desenho incluem a estru-tura organizacional, a estruturação de unidades depar-tamentais e de tarefas, e a alocação das responsabilida-des e autoridade. Também são geralmente incluídos a.seleção das estratégias e sistemas de controle,coordenação, monitorização do ambiente e processosdecisoriais. O desenho organizacional também podeenvolver a especificação do papel dos líderes formais(supervisores e gerentes) e a determinação dos loeus doprocesso decisorial, para tipos particulares de proble-mas ou assuntos."

39

A abordagem de desenho organizacional envolveuma ampla gama de estruturas organizacionais, siste-mas e atividades que também envolvem tanto o am-biente externo como o interno.

Figura 9

Componentes da eficácia organizacional e tipos dedesenho

Eficiência internaDesenho operacional

Eficiência externaDesenho de resolução de

problema

Eficácia internaDesenho informal

Eficácia externaDesenho de planejamento

estratégico,

Adaptado de: Kilmann, Ralph H. op. cit. p. 245-9.


Existem interdependências entre as tendências am-bientais (externas) e as políticas organizacionais e es-tratégias de planejamento, sistemas de trabalho e de-senhos de tarefas. De um lado, os desenvolvimentosocorridos no ambiente externo, de um lado, e a filoso-fia administrativa, de outro, proporcionam uma basepara a abordagem de desenho estratégico, envolvendoformas estruturais genéricas ou desenhos de estruturasinternas.

Figura 10

Medidas da eficácia organizacional

Interna Externa~ Custo do capitalUnidades produzidas por ho-

mem/horaGrau de retorno do capital

investidoCusto dos bens vendidosMaterial refugado por unidade

Mercado de ,çõesCuste das maténas-prímas

Custo do trabalhoLiderança no preço do produto

Desenvolvimento de novosprodutos

Desenvolvimento de novosmercados

Vendas por vendedorVendas por propaganda/cruzeiro

Custo do inventário

Satisfação da comunidadecom a organização

Satisfação dos fornecedorescom a organização

Satisfação do consumidorCapacidade de identificar

problemas ou oportunidades

Responsabilidade socialQualidade de vidaImpacto ambiental

Rotação de empregadosAbsenteísmo de empregadosNúmero de grevesAtitudes dos empregadosClima organizacionalComp!'ometimento dos em-

pregadosRelações interpessoais

40 Fome: Kilrnann, Ralph H. op. cit . p. 190.

Alguns autores se preocupam em definir problemas-chaves e requisitos analíticos para o desenho organiza-cional, como Peter Clark ," enquanto outros se empe-nham em proporcionar modelos para desenhar organi-zações para a inovação, indicando mecanismos de ini-ciação e de implementação da inovação, tanto do pon-to de vista de estrutura como de processo, como é o ca-so de Zaltman, Duncan & Holbek.90 Khandwalla,?' porexemplo, preocupa-se em estabelecer proposições nor-mativas tanto para o desenho do comportamento hu-mano nas organizações como para o desenho do de-sempenho organizacional, envolvendo uma multiplici-dade de variáveis (demográficas, ambientais, es-tratégicas, estruturais e comportamentais). As pers-pectivas no campo do desenho organizacional são real-mente amplas e promissoras e permitem uma enormevariedade de abordagens e de proposições.

7. CONCLUSÕES

Procuramos mostrar resumidamente as novas aborda-gens da teoria administrativa, com base no ambienteque a envolve, o seu caráter expansionista, as premis-sas contingenciais, o impacto ambiental, o impactotecnológico, e o retorno aos padrões prescritivos dodesenho organizacional. Obviamente, os aspectos aci-ma explanados não esgotam o enorme espectro deabordagens com que se defronta a teoria administrati-va de hoje, mas são aqueles que mais nos chamaram aatenção, porque são os mais criticamente sujeitos a


mudanças dentro da teoria administrativa no momen-to, e porque sobre eles se concentra uma enorme litera-tura, nem sempre caracterizada por conclusões coinci-dentes.

Ao lembrar Toffler,92 que muito bem caracterizouas maciças mudanças que vêm ocorrendo cada vezmais rapidamente, Kilmann salienta que "os processospolíticos das nações, as condições econômicas, os de-senvolvimentos tecnológicos, a explosão da infor-mação e as mudanças nos valores culturais colocamcontinuamente cada vez mais problemas novos, con-tingências e restrições sobre os nossos sistemas sociais.Essas mudanças têm gradativamente dificultado a ob-tenção dos objetivos para os sistemas sociais, princi-palmente se os sistemas sociais não atentaram proati-vamente para administrar e adaptar-se àquelas mudan-ças" .93 Dentro desse turbulento ambiente, a teoria ad-ministrativa tem grandes mudanças pela frente, princi-palmente nos aspectos que abordamos. O

I Kuhn, Thomas S. The structure of scientific revolutions. Chicago,University of Chicago Press, 1962.

2 Brandenburg, Richard G. The usefullness of management thoughtfor management . In: McGuire, Joseph W., ed. Contemporary ma-nagement. Issues and viewpoints. Homewood, Prentice-Hall , 1974,p.104.

3 Scott, William G. & Hart, David K. The moral nature of man inorganizations. Academy of Management Journal, p. 241-55, Junc1971.

4 Scott, William G. & Mitchell, Terence R. Organization theorv, Astructural and behavioral analysis. Homewood, Richard D. lrwin,1976, p. 433-5.

5 Hall, Richard H. Organizaciones: estructura y proceso, Madrid,Prentice-Halllnternational, 1973.

6 Id. ibid. p. 301.

7 Kassem, M. Sami. Introduction: European versus American orga-nization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sami, ed. Eu-ropean contributions to organization theory. Van Gorcum Assem,Amsterdam, Netherlands, 1976, p. 7.

8 Tosi, Henry L. & Hammer, W. Clay. Organizational behavior andmanagement: a contingency approach. Chicago, SI. Clair Press,1974, p. I.

9 Skinner, B. F. Science and human behavior. New York, FreePress. 1953.

10 Skinner, B. F. Contingencies of reinforcement, New York,Appleton-Century-Crofts, 1969, p. 7.

II Tosi, Henry L. & Hammer, W. Clay. op. cit. p. 5.

12 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. Contingency views oforganization and management. Chicago, Science Research Associa-tes, 1973, p. 313.

13 Scott, William G. & Mitchell, Terence R. op. cit. p. 69.

14 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. op. cit. p. 329-44.

15 Scott, WilIiam G. & Mitchell, Terence R. op, cit. p. 67.

16 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Organization and environ-ment: managing differentiation and integration. Boston, HarvardGraduate School of Business Administration, Division of Research,1967. Trad. Guimarães, Francisco M. As empresas e o ambiente:diferenciação e integração administrativas. Petrópolis, Vozes, 1973.

17 Luthans, Fred. Introduction to management: a contingency ap-proach. New York, McGraw Hill, 1976, p. 425.

18 Id. ibid. p. 32-3.

19 Id. ibid. p. 171.

20 Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E., Organization andmanagement. A systems approach. New York, McGraw Hill, 1974,p.617-8.

21 Pennings, Johannes M., Organization environment: antecedentfor normative statements on organization Design? Organization andAdministrativeSciences, 8(4): 1-14, Winter 1977/8.

22 Dill, William R., Environment as an influence on managerial au-tonomy. Administrative Science Quarterly, 2: 409-43, 1958.

23 Burns, Thomas & Stalker, G. M. The Management of innova-tion. London, Tavistock Publications, 1961.

24 Aiken, M. & Hage, J., Organizational interdependence and in-traorganizational structure. American Sociological Review, 3(6):912-31,1968.

25 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. op. cit.

26 Duncan, R. B. Characteristics of organizational environmentand perceived environmental uncertainty. Administrative ScienceQuarterly, 17: 313-27,1972.

27 Heydebrand, W. V., ed. Comparative organizations: the resultsof empirical research. Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1973.

28 Starbuck, WilIiam H., Organizations and their environments. In:Dunnette, Marvin D., ed. Handbook of industrial and organizatio-nal psychology. Chicago, Rand McNally College, 1976, p. 1.069-124.

29 Dill, WilIiam R., op. cit.

30 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit.

31 Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W., op. cit.

32 Starbuck, William H., op. cit.

33 Duncan, R. B., op. cit.


35 Khandwalla, Pradip N., Uncertainty and the "optirnal" designof organizations. Montreal, Faculty of Management McGill, Uni-versity Working Paper, 1972.

36 Starbuck, WilIiam H., op. cit.

37 Beard, Donald W. The structure of organizational environments:a factor analytic approach. Organization and Administrative Scien-ces, 8(4): 100-2, Winter 1977/8.



40 Rushing, W. A. The effects on industry size and division of laboron administration. Administrative Science Quarterly, 12:267-95,1967.

41 Pondy, L. Effects of size, complexity and ownership on admi-nistrative intensity. Administrative Science Quarterly, 14: 47-61,1969.

42 Aiken, M. & Hage, J., op. cit.

43 Pugh, D. W.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, C. Thecontext of organizational structures. Administrative Science Quar-terly, 14: 91-114,1969.

44 Becker, Selwyn & Gordon, Gerald. An Entrepreneurial theory offormal organization I: patterns of formal organizations. Adminis-trative Science Quarterly, 1: 3I5-44, 1966.

45 Pfeffer, Jeffrey & Leblebici, Huseyin. The Effect of competitionon some dimensions of organizationsl structure. Social Forces, 52:268-79,1973.

46 Dill, WilIiam R., op. cit.

47 Burns, Thomas & Stalker, G. M., op. cit.


49 Galbraith, Jay R. Organizational design: an informative proces-sing view. In: Lorsch, Jay W. & Lawrence, Paul K., ed. Organiza-tion planning: cases and concepts. Homewood, Richard D. Irwin,1972.

50 Pfeffer, Jeffrey & Leblebici, Huseyin, op. cit.

51 Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In:Hofstede, Geert & Kassem, M. Sami, eds. op. cit. p. 131-5.

52 Rhenman, Eric. Organization theory for long-range planning.London, John Wiley & Sons, 1973, p. 87.

53 Perrow, Charles. A framework for the comparative analysis oforganizations. American Sociological Review, 32:191-208, Apr,1967.

54 Hickson, D.; Pugh, D.; Hinnings, C. & Pheysey, D.; Operationstechnology and formal organizations: an empirical reappraisal, Ad-ministrative Science Quarterly, 14 (3): 378-97, Sept. 1969.

55 Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, c., Thecontext of organiza tionaI structures. Administrative Science Quar-terly, 14: 91-114,1969.

56 Perrow, Charles. op. cit. p. 195.

57 Kassem, Sami. op. cit. p. 7. 4158 ElIul, Jacques. The technological society, New York, AIfred A.Knopf, 1964, p. 25.

59 Walker, Charles R., Modem technology and civitization, NewYork , McGraw HilI, 1962, p. 2-3.

60 Davis, Louis E. & Taylor, James C. Design ofjobs. Selected Rea-dings. Middlesex, Penguin Books, 1972.

61 Thorsrud, Einar. Job design in the wider context. In: Davis,Louis E. & Taylor, James C. op. cit. p. 451-60.

62 Woodward, Joan. Management and technology. London, HerMajesty's Stationary Office, 1958.

63 Woodward, Joan. Industrial organization: theory and practice.London, Oxford University Press, 1965.

64 Zwerman, WilIiam L., New perspectives on organization theory.An empirical reconsideration of the marxian and cIassical analysis.Westport, Conn., Greenwood, 1970.

65 Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R.; MacDonald, K.M.; Turner, C. & Lupton, T. A conceptual scheme for organizatio-nal analysis. Administrative Science Quarterly, 8:289-315, Dec.1963; Pugh, D. S.; Hickson, D. J.; Hinnings, C. R. & Turner, C.Dimensions of organizational structure. Administrative ScienceQuarterly, 13: 65-105, June 1968; __ o The context of organizatio-nal structure. Administrative Science Quarterly, 14:91-II4, Mar.1969; Pugh, U. S.; Hickson, D. J. & Hinnings, C. R., An empiricaltaxonomy of structures of work organizations. AdministrativeScience Quarterly, 14: 115-26, Mar. 1969.

66 Aldrich, H. E. Technology and organization structure: a reexa-mination of the findings of the aston group. Administrative ScienceQuarteriy, 17: 26-43, 1972.

67 Thompson, James D. Organizatiolls in action. New York,McGraw HiIl, 1967. Trad. Meyer, Gert. Dinâmica organizacional.Fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo,McGraw HilI do Brasil, 1976.


68 Perrow, Charles B. Organizational analysis: a sociological view.Belmont, Calif., Wadsworth, 1970. Trad. Schwartz, Sônia Fernan-des. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo,Atlas, 1976.

69 Newman, William H. Strategy and management structure. Jour-nal of Business Policy, p. 56-66, Winter 1971/2.

70 Id. ibid.

7\ Lobos, Julio. Tecnologia e estrutura organizacional: formulaçãode hipóteses para pesquisa comparativa. Revista de Administraçãode Empresas. 16(2):7-16, mar./abr. 1976; Bertero, Carlos Os-mar. Gestão tecnológica: aspectos organizacionais e administrati-vos. Revista de Administração de Empresas, 17(6):125-40,nov./dez. 1977; Coelho, Edmundo Campos. Tamanho, tecnologia eintensidade administrativa. Revista de Administração de Empresas,18(1): 31-9, jan,lmar. 1978.

72 Lorsch, Jay W. Introduction to the structural design of organiza-tions. In: Dalton, Gene W. & Lawrence, Paul R., ed. Organizationalstructure and designo Homewood, Richard D. Irwin The DorseyPress, 1970, p. 1-16. .

42

73 Triandis, Harry C. Notes on the design of organizations. In:Thompson, James D., ed. Organizational design and research. Ap-pro aches to organizational designo Pittsburgh, University of Pitts-burgh Press, 1971, p. 58-78.

74 Child, John. Organization. A guide to problems and practice.London, Harper& Row, 1977, p. 8-9.

75 Child, John. Organizational design and performance: contingen-cy theory and beyond. Organization and Administrative Sciences, 8(2/3): 169, Summer/FallI977.

76 Galbraith, Jay R. Organization designo Readings, Mass.,Addison-Wesley, 1977, p. 5.

77 Id. ibid., p. 5.

78 Thompson, James D. op. cit. capo 3: Domínios da ação organiza-da.

79 Galbraith, Jay R., op. cit. p. 7.

80 Galbraith, Jay R., Designing complex organizations. Reading,Mass., Addison-Wesley, 1973, p. 4.

8\ Id. ibid. p. 5.

82 Litterer, Joseph A., An Introduction to management. New York,John Wiley & Sons, 1978, part 4, chap. 16, 17,18.

83 Kilmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed.The Management of organization designo New York, EIsevierNorth-Holland, 1976, v.l: Strategies and implementation, p. 2.

84 Id. ibid. p. 2-4.

85 Id. ibid. p. 4-6.

86 Kilmann, R. H. & McKelvey, B. The MAPS route to better orga-nization designo California Management Review, 17: 23-31, 1975.

87 McKelvey, B. & Kilmann, R. H. Organization design: a participa-tive multivariate approach. Administrative Science Quarterly, 20:24-36,1975.

88 Burack, Elmer H. Organization analysis: theory and applica-tions. Hinsdale, m., Dryden-Holt, Rinehart & Winston, 1975.

89 Clark, Peter A., Organizational designo London, Tavistock Pu-blications, 1972; __ o Key problems in organizational designo In:I6lmann, Ralph H.; Pondy, Louis R. & Slevin, Dennis P., ed. op.cit.90 Zaltman, Gerald; Duncan, Robert & Holbek, Johnny. Organi-zations and innovation. New York, John Wiley-Interscience, 1973.

91 Khandwalla, Pradip N. The design of organizations. New York,Harcourt Brace Jovanovich, 1977, chap. 13, 14, 15.

92 Toffler, Alvin. Futureshock. New York, Bantam Books, 1970.

93 Kilmann, Ralph H., Social systems designoNormative theory andthe MAPS design technology. New York, EIsevier North-Holland,1977, p. 1.


Desde 1937, o veteranoprofessor Luiz AlvaroCavalheiro vem escrevendolivros sobre Matemática, Físicae Estatística, auxiliando os queatuam nesses áreas tão carentesde informação.

Elementos de matemáticafinanceira é acima de tudo uma'bem conduzida exposição deassuntos variados, enriquecidoscom problemas resolvidos e aresolver, fórmulas e tábuasfinanceiras.

Já à venda nas livrarias da Fundação GetulioVargas. Rio: Praia de Botafogo, 188 e Av.Graça Aranha. 26 - lojas C e H: Silo Paulo:Av. Nove de Julho. 2029: Brasilia: SetorComercial Local Sul. 104 - bloco A - loja 37.Ou peça pelo Reembolso Postal à CaixaPostal 9.052. Rio de Janeiro.

Documents

Novas Abordagens Na Teoria Administrativa