Novas abordagens em redes - Seminários GEOPI

Novas abordagens em

gestão de redes de

inovaçãoSeminários Geopi 2013

27 de novembro de 2013

Ana Flávia Ferro

Carolina Rio

(GEOPI/UNICAMP)

Insights “Praticamente qualquer inovação demanda algum tipo de parceria,

seja para seu desenvolvimento ou comercialização”Tidd et al., 2005

“Entre as estratégias da nova política de inovação, está o incentivo à formação de consórcios de empresas em setoresestratégicos do país. A ideia é que as companhias com competências complementares – até mesmo concorrentes –desenvolvam, em conjunto novas tecnologias, produtos e serviços, especialmente na fase pré-competitiva em que os riscossão mais altos. A partir dos resultados alcançados, cada empresadesenvolveria seus próprios produtos e aplicações. Assim osconsórcios assegurariam chances de sucesso mais altas e custosde desenvolvimento mais baixos e compartilhados. O desafio écontemplar todos os interesses e estabelecer critérios de partilharelativos à propriedade intelectual ”

(Valor Especial Inovação, 2013:19)

27/11/13Geopi/Unicamp 2

Agenda Redes de inovação Definições e principais aspectos

Desafios relacionados à sua gestão

Principais abordagens teóricas

Novas abordagens de gestão Modelo cibernético

Práticas de coordenação em times multifuncionais

Innovation champions

Mecanismos relacionais

Discussão sobre oportunidades para pesquisa e aplicações

Definições, principais

aspectos e desafios

relacionados


Definições Forma transitória de organização que compreende

diversos nós ocupados por diferentes atores que estabelecem relações entre si

Uma série de posições ou nós ocupados por indivíduos, empresas, unidades de negócios, universidades, governos, clientes ou outros atores e as ligações ou interações entre esses nós para alcançar objetivos de inovação compartilhados


Principais Aspectos Redes podem ser frouxas ou apertadas, dependendo da

quantidade (número), qualidade (intensidade) e tipo (proximidade das atividades centrais) das interações

Podem existir em nível global, nacional, regional, setorial, organizacional, individual

Também contempla componentes que circulam livremente entre os atores Documentos (artigos científicos, relatórios, patentes etc.)

Competências

Indivíduos especializados em P&D e gestão

Contratos

Instrumentos técnicos como protótipos, máquinas

Produtos e processos


Principais Aspectos Pode influenciar as ações de seus membros de 2

maneiras:

Pelo fluxo e compartilhamento da informação

Pelas diferenças na posição dos atores na rede (determina diferenças nas relações de poder, influência e controle)

Fontes de poder em uma rede incluem:

Tecnologia, expertise, confiabilidade, força econômica, força política e legitimidade


Principais Aspectos

Firm view

Network view

Context or enviromentview

Eficiência

Distribuição de poder

Confiança

Coordenação

Harmonia

Redes têm como objetivo

desenvolvimento,

manutenção e exploração

dos recursos dos parceiros

Society network analysis

Resource based view

(Cybernetic – Mirzadeh, 2012)

Desafios relacionados Orquestração (adaptive innovation network management): requer

investimento em recursos e competências

Manter rede ativa: capaz de gerar intercâmbio de conhecimento e

contribuições significativas para o processo de inovação

Manter rede coesa: requer instrumentos para a atração e manutenção de

parceiros

Distribuição de poder: influencia coordenação e o balanço entre influência

e controle

Garantir confiança: impacta na harmonia, diminui necessidade de

coordenação e custos de governança

Balancear relacionamentos novos com os já existentes

Determinar a forma mais apropriada de interagir com cada membro

Balancear relações formais e informais (“innovation communities")


Riscos Vazamento de informações confidenciais

Perda de direitos de propriedade

Exposição de fragilidades

Perda de controle, prazos, desvio de rota

Conflito de interesses e objetivos


Principais abordagens

teóricas


Building Blocks of Network

Management Network Organization: estrutura (tamanho, formação, ligações, coesão –

densidade e conectividade -, centralização) e comportamento (padrões de interação, competências - expertise)

Network Strategy: missão (propósito), recursos, posicionamento de mercadoe modelo de negócio

Network governance: regras, normas, cultura, identidade

Network Information Management: fluxos de informação, sistemas de comunicação, infraestrutura de comunicação e de gestão da informação

Network orchestration: Envolve 3 macro-processos: gestão da mobilidade do conhecimento, apropriabilidade da inovação e estabilidade da rede (Dhanaraje Parke, 2006)

Network capabilities

Network performance: input-output


Novas abordagens em gestão

de redes de inovaçãoCybernetic model

Coordination-as-practice in cross-domain teams

Innovation champions

Relational mechanisms


BibliografiaMIRZADEH P, A., MOATTAR HUSSEINI, S.M., ARASTI, M.R. (2012) General cybernetic model for innovation network management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 577 – 586.

RUNS, H. C. (2013) Working alone together: coordination in collaboration across domains of expertise. Academy of Management Journal, 56 (1), 62-83.KLERKX, L., AARTS, N. (2013) The interaction of multiple champions in orchestrating innovation networks: conflicts and complementarities.Technovation, 33, 193–210.

LAVIE, D., HAUNSCHILD, P.R., KHANNA, P. (2012) Organizational differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strat. Mgmt. J., 33, 1453–1479.


http://unicamp.us7.list-manage1.com/track/click?u=8c5e2749e273d6b5afcd27da4&id=d18a149c7c&e=c9aa5335d6

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General cybernetic model for

innovation network management (Mirzadeh et al., 2012)

Cibernética:

"o estudo científico de controle e comunicação no animal e na máquina" (Norbert Wiener, 1948)

O estudo de sistemas, de qualquer natureza, que são capazes de receber, armazenar e processar informações para fins de controle e análise

Trata do conhecimento sobre as funções de regulação, controle e comunicação em quaisquer sistemas

Management cybernetics (Anthony Stafford Beer, 1959):

aplicação de leis cibernéticas nas organizações e instituições criadas pelos seres humanos e as interações dentro deles e entre eles

três elementos essenciais do processo de gestão que podem ser conduzidos pela cibernética:

elaboração de objetivos, estruturação hierárquica e controle


Objetivo desenvolver um modelo abrangente e sistemático

de gestão de redes de inovação

utilizando os conceitos da cibernética e aplicando-os a

determinados aspectos teóricos de redes de inovação


Módulos de um modelo

cibernético geral

• Inclui a causa criadora e existencial do sistema.

•Estas podem ser definidas e identificadas através de questões como:

•o que permite que o sistema exista ou seja identificado?

•o sistema é baseado em que?

Main Process(Core Process)

•Permite que os padrões e valores de referência do sistema sejam projetados e desenvolvidos. Com base neles, o sistema pode corrigir desvios ocorridos nos processos principais e secundários por meio de relações de feedback.

Policy/StrategyDevelopment

•Processo mais próximo ao principal. Pode ser dividido em 2 tipos:

•hard – tangível, normalmente um equipamento, material e infraestrutura

•soft – intangível, inclui componentes e subprocessos como gestão, organização, normas, relações públicas, planejamento de RH, aspectos culturais, financeiros e P&D.

SupportiveProcess

•Feedback Process

•Refere-se a atividades que ajudam a monitorar, medir, avaliar e finalmente controlar todos os processos nos módulos principal e de suporte.

Process/ProductControl


Modelo cibernético para

Gestão de Redes de Inovação

• generating shared innovation and knowledge, tipos de inovação esperadosMain process

• missão (propósito), objetivos, recursos, posicionamento de mercado e modelo de negócio

Policy/Strategy Development

• Processos de gestão de inovação, de organização da rede, relações públicas, TICs, equipamentos, infraestrutura, materiais

Supportive Process

• Tipos de desempenho

Process/Product Control(Feedback

Process)


Esquema do modelo


Working alone together: coordination in

collaboration across domains of expertise(Bruns, 2013)

Questão de pesquisa

Como se dá a coordenação em times de especialistas de diferentes áreas especializadas (cross-domain teams)?

Justificativa

Tarefas complexas muitas vezes implicam em novidade que mina a análise e previsão. Além disso, diversas perspectivas convidam a contestação sobre como realizar as tarefas

Protocolos, cronogramas e rotinas tornam-se, em grande parte, inadequados porque contam com a padronização

A coordenação acaba se dando como um processo contínuo de abordar circunstâncias emergentes e potencialmente sem precedentes


Objetivo Avançar na elaboração de um modelo de processo de

coordenação como um conjunto de diferentes tipos de práticas que conduzem a colaboração entre domínios

Desenvolver teoria sobre coordenação da colaboração entre domínios altamente especializados

Implicações para a literatura sobre inovação e prática

Coordenação é aqui entendida como a realização contínua de gestão de interdependências em trabalho coletivo (Faraje Xiao, 2006; Malone & Crowston, 1994; McGrath & Argote, 2001)


Antecedentes da literatura sobre coordenação e

diferentes áreas especializadasEstudos de times

multifuncionais

Coordenação se dá melhorpor meio de mecanismosinformais e participativos

A coordenação é menos eficaz em equipes de especialidades diversas do que em equipes multifuncionais

diversidade aqui significa conhecimento e experiência sem sobreposição

Não explicam como se dá a coordenação

Estudos de coordenação

baseados em prática

Observações diretas

Abordagens especiais como: Intervenção entre fronteiras, representação do conhecimentoespecífico, quebra de protocolos

O trabalho de coordenação consiste em tornar transparentes detalhes relevantes específicos de cada área, organizar manifestações empíricas de contribuições de acordo com um objetivo comum


Metodologia Estudo de coordenação baseado em prática

Unidade de análise é a prática

Analisa:

Expert practices

Formas especializadas e continuamente em evolução de se conduzir e realizar tarefas que são particulares a qualquer domínio e compartilhadas em uma comunidade.

O termo também serve para identificar formas de trabalho que não são de domínio específico, mas são tão importantes quanto o trabalho de domínio específico para alcançar metas coletivas.

Collaboratice practices:

Não baseadas em especialização em área específica

Trabalho de campo etnográfico em 2 universidades norte-americanas

Observações, entrevistas, análise

Grupos de pesquisa em sistemas biológicos relacionados a câncer

Profissionais de diferentes disciplinas

Experimentalists – produzem dados

Computationalists – produzem modelos


Argumento A coordenação ocorre através da combinação e

arranjo de três tipos de práticas:

expert practices, que geram contribuições especializadas;

coordination practices, que organizam as contribuições através das fronteiras dos domínios;

collaborative practices, que modificam a prática especialista a fim de compatibilizar as contribuições.

Evidências do trabalho de campo ajudam a desmembrar essas práticas e acompanhar sua interação e distribuição ao longo do tempo.



Práticas de Coordenação

(domain interfaces)

Joint assessment

Estabelecer uma interpretação comum das contribuições preliminares

Ajuda a criar um entendimento comum de esforços e estabelece as bases para consultation

Consultation

liga esta interpretação a possibilidades específicas da prática especialista

Compara as necessidades num domínio com possibilidades no outro, fazendo sugestões para prática especialista

Práticas de Colaboração

(within domains)

Counterprojection

Incorporação de padrões e requisitos de outro domínio para o planejamento e avaliação da prática especialista

É como olhar as próprias práticas sob a perspectiva do outro, considerando as consequências que elas terão nas práticas de outros domínios

Aligment

Modificação da própria prática especializada para atender e incorporar os requisitos de outro domínio

Depende de comunicação prévia


Contribuições1. Esclarece como especialistas de áreas muito

diferentes coordenam seu trabalho quandotrabalhando separadamente e como esses esforçoscomplementam o processo geral de coordenação

Uma parte considerável da coordenação em trabalhoscross-funcionais ocorre “within domains”

Práticas de coordenação determinam se e quando a prática especializada é conduzida

Práticas colaborativas influenciam como a práticaespecializada é conduzida quando os especialistastrabalham separadamente


Contribuições2. Propõe modelo de coordenação em colaboração entre

domínios que explica como os esforços de coordenação individuais complementam o processo como um todo.

Counterprojection e alingment mediam práticas de coordenação e práticas de especialistas, permitindo um ciclo de feedback que leva a alterações na prática de especialistas com base em idéias de outro domínio

Práticas de coordenação permitem a troca de detalhes sobre prática de domínio específico através das interfaces de domínio

Práticas colaborativas criam mudanças nas práticas de especialistas a fim de reconciliar diferenças nas contribuições emergentes


Implicações para gestão de inovação

e pesquisas futuras Contato com atividades de outros domínios entre membros de times

altamente especializados

Workshops, minicursos

Treinamento em comunicação

Critérios para financiamento deveriam levar em conta previsão de esforços de coordenação

Timing na coordenação e sua relação com nível de especialização e diversidade de domínios

Qualidade da coordenação

Custos de coordenação em relação ao nível de especialização

Liderança e hierarquia em novas áreas de expertise

Natureza e funcionamento de diferentes tipos de práticas


The interaction of multiple champions in orchestrating

innovation networks: conflicts and complementarities(Klerkx & Aarts, 2013)

Innovation Champion

Indivíduos que emergem

informalmente em uma

organização e contibuem de

forma decisiva, superando

dificuldades, contribuindo para

produção da inovação

Questões do Texto Principais questões propostas

1. Como campeões de diferentes organizaçõesorquestram as redes de inovação multi-organizacionais ?

2. Como são estabelecidas as complementariedadesentre os diferentes campeões, com diferentes filiaçõese participações na inovação em forma de interação?

O artigo apresenta quadro teórico que explora a perspectiva de “champions” em redes de inovaçãomulti- organizacionais, usando três estudos de caso.

Objeto e Objetivo

Objeto

Redes de inovação multi-

organizacionais com agentes

campeões

Objetivo

Fornecer uma visão mais

profunda sobre a interação

entre diferentes tipos de

campeões que

supostamente atuam como

equipe para orquestrar a

rede de inovação .

Desafios das Redes

Equilibrar novasrelações e

relacionamentosexistentes

• Equilibrar abertura ( explorando laçosfracos ) e fechamentoda rede ( fomentandolaços fortes ). Paradoxo: inércia ouformação de base

• ”Estabilidade dinâmica"

Determinar forma de interagir com outras

organizações.

• Entender e gerenciaras perspectivas de outras partes das redes

• Diferentes perspectivasdos parceiros da redesobre a natureza e a forma de cooperaçãopode levar a conflitosque podem resultar emfalha de rede

Equilibrar relaçõesformais e informais .

• Redes formais ( hierarquia , acordoscontratuais ) e mecanismos de interação informais ( como a confiança ) ,

• Controle total da redepode sercontraproducente e mina a base informal de cooperação emrede .

Característica da orquestração de

redesInnovation Network

Orchestration

1) Busca por articulação: visãoe articulação de tecnologias, reconhecimento de necessidades de recursos;

2) Composição rede de inovação: identificação de parceiros;

3) Gestão de processos de inovação: coordenação, transparência, confiança, avaliação, aprendizagem, apropriabilidade e resolução de conflitos.

Posição e FunçãoRelacionadas à orquestração

Filiação Organizacional e posicionamentoestratégico

Lead Organization

Hub Firm

Network Administrative Organization

Posição Gaudens Tertius (terceiro queaproveita) se relaciona estrategicamenteoperando atores posicionados entre duaspartes desconexas

O Tertius Iungens orientação (o terceiroque une) diz respeito a umacoordenação, mediando "corretorhonesto" (Obstfeld, 2005).

Brokers para destruição criativa

Metodologia Pesquisa qualitativa , exploratório e indutivo

Três casos selecionados no setor agroalimentar Holandês, com redes de inovação multi-organizacional, com atores públicos e privados, beneficiados por um programa, TransForum

Rondeel (sistema de criação de aves)

Sjalon (fazenda coletiva)

Greenport Shanghai (plantas, animais e produção de energia estãototalmente integrados)

As entrevistas focadas no andamento do processo de inovação, obstáculos, estratégias e o papel dos “campeões” e os esforçosdeles para orquestração .

Foram analisadas as fontes de dados secundários, tais como atasde reuniões das redes de inovação , planos de negócios e materiais divulgados na mídia

Exemplos de Casos Caso Rondeel:

Líder do projeto (campeão de tecnologia) teve projeto suportadopor campeões do setorempresarial.

Os outros campeões inicialmenteconsideraram o conceito de protótipo, inviável. No entanto, a crença crescente e apoiocrescente levou a formação de uma comissão técnica

Pesquisador 1 teve postura crítica, agora como intermediário e o conceito foi aceito.

Exemplo de interação sinérgicacampeã

Caso Greenport Xangai,

Agropark começou como um projetotécnico, com pesquisador 1 , atuandocomo um campeão de tecnologia. No entanto, quando se tornou um projetoconduzido pela empresa , que cnduziusem plano de negócios .

visão diferente sobre a forma comoeste plano de negócios deve sermoldado . Holandeses viam a possibilidade de vender tecnologia e conhecimento específico. Enquantochineses encarava como conceito paraatrair investidores

Depois de quase 3 anos o projeto foiencerrado, segundo os holandeses porfalta de comprometimento chineses.

Considerações Busca por articulação

Sua diversidade permite a construção de visão mais ampla, mas campeões de empresas são focadosem circunstâncias de negócios. Brokers atuam como facilitadorespara equilibrar.

Composição da rede

Complementariedade tanto de produtores quanto de facilitadores da inovação

Gestão de Processos de Inovação

Brokers que atuam como mediadorese facilitadores na mediação do dia-a-dia e de equilíbrio de forças

Mediações informais podem serpositivas, mas tambémcontraproducentes

Como os resultados dos trêsestudos de caso mostram, a crençacomum, visão e objetivo, o espíritode equipe e o apoio mútuo entre oscampeões individuais podemrealmente aumentar a inovação de rede desempenho

Considerações “Dada a sua natureza de rede dinâmica , a atuação da comunidade inovação primária

como um orquestrador agregado precisa alcançar uma certa divisão de tarefas na orquestração da rede mais ampla de inovação em que a complementaridade das diferentes campeões rede / processo são plenamente utilizadas.”

Complementaridades são negociados na interação, e a falta de reflexão sobre os papéis uns dos outros também podem resultar em conflitos de papéis.

(a) as comunidades de inovação como equipes de campeões não são estáveis , mas dinâmicas, o que também pode ter subdivisões,

(b), embora essencial para o processo de inovação, automaticamente benéfico.

Comunidades de inovação como equipes de campeões também estão sujeitos a dilemas e paradoxos da gestão de rede, inclusive sobre funções, divisões e coordenação entre os diferentes tipos de campeões.

(Destruir criativamente)

Organizational differences, relational mechanisms, and

alliance performance(Lavie et al., 2012)

As alianças são acordos

voluntários entre empresas

independentes que trocam

ou compartilham recursos

para o co-desenvolvimento

ou fornecimento de produtos

e serviços.

Oferecem benefícios

potenciais, mas a maioria

não consegue atingir seus

objetivos, encerrando

prematuramente, ou de

forma insatisfatória

As linhas de pesquisa voltadas

para performance focam em:

Organizational Differences:

Mecanismos Relacionais

Strategic differences:

Diferenças Operacionais

(rotinas e path dependence)

Objeto e Questão

Objeto

Alianças estratégicas sem

fins lucrativos

Diferença entre a cultura das

organizações, incluindo a

rotina

Questão

Como diferenças

organizacionais entre

parceiros de alianças

estratégicas pode afetar o

desempenho em alianças

non- equity?

Mecanismos de Colaboração Confiança mútua

Minimiza conflitos,atritos e custosde transação, facilita a reciprocidade

Embeddedness relacional

Relações realizadas pelo apegosocial e relações interpessoais

Compartilhamento e desenvolvimento de conhecimentoa partir da promoção da interaçãoe de tarefas coordenadas

Compromisso relacional

Disposição em compartilharrecursos mutuamente benéficos(oposto: alternativas de curtoprazo)

Mecanismos de Colaboração

Diferenças organizacionais entre parceiros definem estilos de gestão

Se incompatível pode ou indeterminada ou tendenciosa para o estilo do parceiro dominante.

Reações dos parceiros no ambiente externo: implicações diretas e indiretas

Tendências para compartilhar informações ou aceitar as ideias externas, por exemplo

Diferenças operacionais nas rotinasde trabalho internos e rotinas de marketing

Reflete na distribuição de tarefas e no engajamento com a parceria

Rotinas de marketing: procedimentos para atender aosclientes

Estratégias (mercado ou tecnologia) que podem levar à divergência

Reconhecer e reconciliar diferenças

Metodologia 3 empresas específicas

(1) Cadence Design (automação e serviços de engenaharia)

(2) National Instruments (NI) (provedor virtual de soluçõesinstrumentais)

(3) Vignette (provedor de conteúdo)

420 empresas que foramidentificadas com non-equity alliances na área de TI responderam ao questionário(total enviado 964)

Criação de critérios de valoração

Performance da aliança

Mecanismos relacionais

Diferenças organizacionais

Reconhecimento de diferenças organizacionais

Controle de variáveis

Testes de modelos com equações estruturadas

Gestão de Redes

Principais Desafios

(Lavie et al, 2012)

Resultados

Mecanismos relacionais são positivamente relacionados ao

desempenho da aliança

Quando as condições de mercado pioram, os parceiros

tentam salvar seus investimentos ou aumentar a

cota dos ganhos

a experiência conjunta de parceria antes contribui

marginalmente para mecanismos relacionais ,

devido ao path dependence

diferenças de estilo de gestão não produzem um efeito geral sobre mecanismos relacionais

efeito negativo das diferenças de estilo gestão de confiança

mútua

diferenças nas rotinas de impacta negativamente nos

mecanismos relacionais

o efeito das diferenças nas rotinas de trabalho internos é

mais forte que que das diferenças de estilo de gestão

Diferenças operacionais são mais críticos do que diferenças

culturais em alianças non-equity, que requerem coordenação informal.

Quando os parceirosreconhecem explicitamente as diferenças organizacionais , a associação negativa entre as

diferenças nas rotinas de trabalho internos e mecanismos

relacionais é atenuado

Oportunidades “Pesquisas futuras podem

considerar diversascontingências ambientais e organizacionais para darconta das implicações de certas diferençasorganizacionais entre parceiros em alianças. Essapesquisa também podeestudar como as diferençasorganizacionais afetam o comportamento oportunista, solução conjunta de problemas e troca de conhecimento em alianças”

Oportunidades na agenda de pesquisa apresentada

Metodologicamenteinteressante a forma de coletar e relacionar dados subjetivos

Oportunidades e aplicaçõesDiscussão do grupo


Entertainment & Humor

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