O Escritório de Processos como um mecanismo de … 25/Elo... · (SCOR, ITIL,(SCOR, ITIL,eTOM)eTOM ) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de ... Checklist de

O Escritório de Processos como um mecanismo de Governança e Inovação

organizacional:Status e tendências

Daniel KarrerDaniel KarrerSócioSócio--DiretorDiretorELOELO GroupGroup

Pesquisador COPPEPesquisador COPPE--UFRJUFRJ

RIORIO DE JANEIRO DE JANEIRO –– SÃO PAULO SÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA

Elo Group Elo Group -- Visão InstitucionalVisão Institucional

� Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de Processos de Negócios

� Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro, seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações, governo, construção e manufatura)

� Quadro de consultores altamente capacitado atuando comoprofessores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;

� Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais

© ELO Group. Todos direitos reservados

� Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos maisreconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da AméricaLatina;

� Spin-off do Grupo de Produção Integrada,da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;

� Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)

Elo Group Elo Group -- Visão de atuação junto ao MercadoVisão de atuação junto ao Mercado

� Provedora de Cérebros e não somente braços;

� ELO com a Academia, trazendo para o mercado soluções do Estado da Arte em gestão;

� Foco em construção colaborativa com nossos clientes de soluções organizacionais customizadas;

� Soluções inovadoras, perenes e de alto impacto organizacional;


� Lógica Interna de trabalho focada na especialização dinâmica e fricção produtiva;

� Ética, agilidade e adaptabilidade na prestação de nossos serviços;

� Transferência constante do know-how produzido para os nossos clientes;

� Aprendizado e melhoria contínua;

Experiências e Referências

PROJETOS


ELO com a Academia e Inovação


Agenda

� Entendendo o novo contexto de gestão das organizações

� Status de iniciativas de gestão de processos no mundo

� Institucionalizando a gestão de processos como um instrumento de

gestão organizacional

� Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos


� Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos

� Como as organizações vêm Implantando seus escritórios de processo?

� Framework para operação de um Escritório de Processos

Entendendo o novoContexto de gestãodas organizações

O velho sistema de gestão das organizações

SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS

FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO

DE ESFORÇOS

ALTOS

CUSTOS

© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006

DESVIANDO DOS PROBLEMAS

VULNERABILIDADE

COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE

FRAGMENTAÇÃOINFORMAÇÕES PERDIDAS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

Nos últimos meses, quantas

vezes você se surpreendeu

com alguma notícia que não

esperava?

O novo ambiente de gestão


Pressão regulatória

crescente

Consolidação do

mercado de

capitais

Pandemias

Demandas

constantes por

Inovação

Complexificação dos

Produtos e Serviços

Aumento

significativo da

concorrência

Pressão por redução

de custos e aumento

de eficiência

Intensificação do uso

de Tecnologia da

Informação

Fusões e aquisições

Responsabilidade

sócio-Ambiental

Intensificação de

práticas de

Outsourcing

Globalização Dos

segmentos

Aquecimento global

Acidentes naturais

Conflitos étnicos

Preocupação com a

reputação

A ascensão de

fraudes eletrônicas

Maior atenção a

questões trabalhistas

Terrorismo

Ascensão do crédito

Queda drástica da visibilidade

Para tomada de decisão

O Velho Sistema de Gestão

2008 – Os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade que a complexidade do ambiente de gestão

2008Análise


O Velho Sistema de Gestão

O Novo Ambiente Empresarial

1998

1958

Intuição

Consequência do novo paradigma de gestão

PERDA

ORGANIZACIONAL

Detecção!

CUSTO DE

OPORTUNIDADE 1


Evento indesejado ocorre!

TEMPO

Detecção!

CUSTO DE

OPORTUNIDADE 2

Tendências do uso de processos

Eficiência OperacionalÊnfase na eliminação da burocracia;

Diminuição de custos;

Diminuição do tempo de execução de atividades

Direcionadores da vantagem competitiva

Agilidade na adaptaçãoAlavancagem da organização;

Fonte de inovação organizacional;

Mitigação de riscos e redução de incertezas;

1990’s 2000’s 2010’s


� Fusões e aquisições;

� Maiores pressões regulatórias;

� Maior velocidade de disseminação das

informações;

� Competição globalizada;

� Maior habilitação de TI;

� Tendência de foco no core business e BPO;

� Convergência tecnológica;

� Aumento das incertezas;

- Entendimento da cadeia de

valor;

-Mapeamento de processos;

-Melhoria de processos;

-Definição de indicadores de

desempenho;

-Documentação de processos;

-Automação via workflow;

-Sistemas corporativos;

Foco das ações de BPM

-Melhoria orientada a objetivos;

- Mecanismos organizacionais

de gestão da mudança;

-Monitoramento via Dashboards

gerenciais;

-Apoio a tomada de decisão;

-SOA; BAM e CEP;

-Integração com a gestão de

riscos;

Foco das ações de BPMDirecionadores do Negócio

Status das iniciativasde gestão de processos no mundono mundo

Mapeei meus processos...

E agora o que eu faço ??


13%

12%7%

6%5% 4% 4%

Desenvolvimento da arquitetura de processos da organização

Redesenho dos principais macroprocessos da organização

Estruturação e coordenação

Projetos Six sigma de melhoria de processos

Treinamento para Gestores de Processos

Treinamento em modelagem e redesenho Six Sigma de Processo

Nenhum

Redesenho de processos a partir de modelos de referência (SCOR, ITIL)

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)


9%

8%

8%8%

8%

8%

Estruturação e coordenação dos esforços de mudança nos processos da organização

Treinamento em análise e redesenho de processos (Six Sigma não se aplica aqui)

Automação dos principais processos da organização

Desenvolvimento de um sistema de mensuração de performance dos processos

Estruturação e coordenação dos esforços de mudança nos processos da organização

Balanced Scorecard

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (ELO Group, 2008)


34%

0%

8%

6%

18%

Nós não temos um grupo formal de BPM

Outros

Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade

Nosso grupo de BPM está no nível executivo

A multiplicidade de atores envolvidos


1%

19%14%

0%

Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças

Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento

Nosso grupo de BPM está dentro da TI

Nosso grupo de BPM está dentro do RH ou Treinamento

Outros

Fonte: The State of Business Process Management, 2006

Conclusão 1: As grandes oportunidades estão dentro das organizações, e não estão sendo aproveitadas

� ;

A principal diferença entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas é a sua capacidadede extrair uma maior lucratividade por empregado. De fato, quando comparamos as 30 empresas que seencontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista,verificamos que o lucro por empregado destas empresas é de US 83.000,00, comparado ao deUS53.000,00 das outras.

McKinsey, 2007


As diferenças entre lucratividades não estão nas indústria mas dentro das empresas. Pesquisas comtrabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias de cada semanaem trabalhos de baixo valor agregado: lendo e-mails não produtivos, recebendo caixas de voz eparticipando de reuniões. Isto representa em média 30% do investimento da empresa em salários.Portanto, as oportunidades de gestão do século 21 são em grande maioria internas a organização,em particular na maneira em como as empresas se organizam.

McKinsey, 2007

Conclusão 2 - As iniciativas de gestão nas organizações muitas vezes são desconectadas

Pesquisa Operacional

e Controle de

Qualidade

(foco:melhoria de

processos)

Gestão

(foco: desempenho

1980’s 1990’s 2000’s

Cadeia de

Valor

Cadeia de

Valor

Total Quality Management

(TQM)

Total Quality Management

(TQM)

Six Sigma

Lean

Capability Maturity Models (CMMI,

BPMM)

Capability Maturity Models (CMMI,

BPMM)

Lean Six Sigma

Balanced Scorecard (BSC)

Melhoria de desempenho (Rummler-Brache) Redesenho de processos


(foco: desempenho

organizacional)

Tecnologia da

Informação

(foco: automação de

processo)

Arquiteturas de TI (Zachman)

Melhoria de desempenho (Rummler-Brache)

Reengenharia

Redesenho de processos

Frameworks de processos

(SCOR, ITIL,eTOM)

Frameworks de processos

(SCOR, ITIL,eTOM)

Arquiteturas empresariais (FEAF)

Metodologias estruturadas

de software

Ferramentas

CASE

Ferramentas de modelagem de

processos

Metodologias de software

orientadas a objetoUML SOA

Enterprise Architecture

Integration (EAI)

Workflow

BPMS

Pacotes de Software (ERP, CRM)

Conclusão 3 – As organizações possuem dificuldades em implantar processos

Passo 4:

Redesenho dos processos

Passo 4:

Redesenho dos processos

Passo 5:

Implantação, monitoramento e controle

Passo 5:

Implantação, monitoramento e controle


Passo 1:

Mapeamento da cadeia de valor e

definição da ligação com a estratégia

Passo 1:

Mapeamento da cadeia de valor e

definição da ligação com a estratégia

Passo 2:

Mapeamento de processos em diversos

graus de detalhamento

Passo 2:

Mapeamento de processos em diversos

graus de detalhamento

Passo 3:

Priorização de melhoria de acordo com os

direcionadores do negócio

Passo 3:

Priorização de melhoria de acordo com os

direcionadores do negócio

Institucionalizandoa gestão de processos

como um instrumento de gestão organizacional

� Gestão de/por processos não se trata de representar em não se trata de representar em fluxogramas e procedimentos a forma como as atividades de uma área são realizadas

• Fluxogramas de processos não são resultados finais, mais apenas ferramentas que habilitam uma análise estruturada


NOSSO FOCO

�Gestão de/processo é aumentar significativamente o aumentar significativamente o desempenho de uma organização desempenho de uma organização através de uma sistemática sustentável, eficiente e culturalmente fortalecida

• Gestão de processos é construir um ambiente CULTURAL e TECNICAMENTE propício para se rediscutir e principalmente, MUDAR a forma como uma organização realiza suas atividades


NOSSO FOCO

realiza suas atividades

“Não pergunte se uma área de negócio deseja ter seus

processos mapeados em fluxogramas.”

<Process Name>

Escritório de Advocacia

GECORSUEMPCOENA COANI GEJURProponentes

Providenciar informações sobre imóvel

P raz o

Plan. Controle de Propostas

Informações Solicitadas sobre Imóvel

Realizar visitas ao imóvel e negociar locação

Praz o

Avaliar interesse no

imóvel

Processo de locação

encerrado

Elaborar proposta de locação

Prazo

Proposta de Locação

Avaliar proposta de locação

Solicitar documentação e garantias para locação

Prazo

Checklist de Documentos

Preparar versão inicial da minuta de

locação

Prazo

Minuta Padrão

Analisar, revisar e preencher minuta

Prazo

<sem sistema>

Índices para locação

atualizados

Conferir dados no SPC e SERASA

Prazo

SPC SERASA

Validarminuta e registrar ajustes

Prazo

Minuta de Locação

Apresentar parecer técnico sobre ajustes

Prazo

Imóvel disponível para

locação

Encerramento de

Locação

Avaliação anual macro-econômica

Aqui existe umaAnálise de ajustes

Antes de encaminharAo jurídico

<Process Name>

GECOR GEJUREscritório de Advocacia

CaixaSUEMP LocatárioPLANUS


sobre ajustes realizados

<sem sistema>Validarminuta e registrar ajustes

Praz o

Minuta de Locação

Avaliar minuta de

locação final

Processo de locação

encerrado

Formalizar “de acordo” na proposta de

minuta

Prazo

Minuta de Contrato

Elaborar contrato de locação

Praz o

Contrato de Locação

Assinar contrato e reconhecer

firma

Prazo


Assinar contrato e reconhecer

firma

P raz o


Agendar visita para entrega das chaves

P raz o

<sem sistema>

Realizar vistoria para entrega do imóvel

Praz o

<sem sistema>

Providenciar energia do imóvel, se necessário

Praz o

<sem sistema>

Assinar laudo e receber chaves

Prazo

Laudo

Arquivar processo e encaminhar

documentação

P raz o

Laudo

Preparar laudo da vistoria para

entrega do imóvel

Praz o

Laudo

Arquivar processo

Prazo

<sem sistema>

Tomar ciência do contrato

Praz o

Minuta com De Acordo

Validar contrato e

encaminhar ao proponente

Praz o

Minuta de Contrato

Cadastrar contrato

Praz o

Planus

Validar contrato

cadastrado

P raz o

Planus - Adm Imob

Administra-ção de imóveis

Ja eh pos locacao

Advocacia

Calcular folha de aluguel e atualizar valores com base

nos índices

P ra z o

Planus_Adm Imob

Avaliar relatórios e

conferir boletos

P ra z o

<sem sistema>

Pré-locação

Encaminhar boletos por

email e correio

P ra z o

<sem sistema>

Pagar locação do imóvel,

condominio e IPTU

P r a zo

<sem sistema>

Gerar boletos e relatórios para

cobrança

P ra z o

Planus Adm Imob

Gerar ordens de recebimento para contas a

receber

P ra z o

<sem sistema>

Gerar baixa nas ordens de recebimento

P r a zo

<sem sistema>

Reconhecer pagamento

para FUNCEF

P ra z o

<sem sistema>

Autorizar Pagamento da corretagem

P ra z o

<sem sistema>

Realizar pagamento ao

corretor

P ra z o

<sem sistema>

Notificar locatário sobre

atraso no pagamento

P r az o

<sem sistema>

Solicitar novo cálculo para “acertar”

pagamento

P ra z o

<sem sistema>

RecalcularParcelas com nova data de pagamento

P r az o

I

C1

1IC11

<sem sistema>

Realizar cobrança judicial

P ra z o

<sem sistema>

Gerar novo boleto e atualizar sistema

P r az o

<sem sistema>

Administra-ção de imóveis

Boletar para “”enviados

para locatário

Boletos para “”enviados

para locatário

Realizar relatório

mensal do contencioso

P ra z o

<sem sistema>

Negociar com locatários

quitação das dívidas

P r az o

<sem sistema>

Enviar comprovante de pagamento

de IPTU

P r a zo

<sem sistema>

Monitorar pagamento do

IPTU e Condomino

P r az o

<sem sistema>

Monitorar pagamento do

aluguel

P ra z o

Plan. Carteira Imobiliaria

Verificar situação dos locatários

Contabilidade

Reconhecimento do

pagamento do locatário

Contabilidade

AguardarPrazos paraacionament

Elaborar previsão de receita de locação

P ra z o

<sem sistema>

SEFINAME

Validar contrato

cadastrado

P r a zo

Planus - Adm Imob

Validar índices cadastrado no

PLANUS

P r a zo

Planus - Adm Imob

Tirar do

fluxo

Aumentar a eficiência dos

processos

Automatizar atividades

Rediscutir redistribuição de

atividade entre áreas

Reduzir históricos de erros

Pergunte se elas enxergam oportunidades para:


Reduzir históricos de erros

ocorridos

Agilidade fluxo de tomada de

decisão

Alavancar os resultados finais

obtidos

Disseminar o conhecimento em

relação a forma como as

atividades são realizadas

•Qual a periodicidade de execução das iniciativas?

•Quais são as fontes de informação utilizadas?

•Quais processos estão no escopo desta iniciativa?

•Quais os critérios de priorização utilizados?

•Quem analisa e valida os resultados obtidos da análise?

•Como as informações geradas são armazenadas?

• Qual encaminhamento dado aos problemas percebidos?

A Busca por uma maior integração entre as iniciativas de BPM


11 22 33 44 55Artesanal•Falta de visibilidade das

Iniciativas de BPM existentes

Fragmentado•Iniciativas de BPM existentes inventariadas

Integrado•Governança integrada das iniciativas de BPM a partir

dos fluxogramas mapeados

Alinhado•Desdobramento da Estratégia

•para o planejamento das

•Iniciativas de BPM

Otimizado•Colaboração e disseminação

das informações geradas

para toda a organização

Maturidade da Governança de BPM

Adaptado de OCEG

??

?

Saindo de uma Governança Artesanal de Iniciativas de BPM...

Aumento da eficiência e

Confiabilidade dos processos



Gestão de Indicadores

De Performance (KPIs)



Treinamentos em gestão

de processos


de processos

Verificação da

Conformidade dos Processos

Verificação da


?

?

??

?

© ELO Group. Todos direitos reservadosHelpdeskHelpdesk

Criação de Manuais e

Procedimentos


Procedimentos

Levantamento de

Requisitos de Sistema

Levantamento de


Atualização da

Cadeia de Valor

Atualização da

Cadeia de Valor

???

??

??

Análise de riscos e

Controles nos processos



Implantação de

Coordenadores de Processos

Implantação de


Melhoria dos Processos

com foco no Cliente


com foco no Cliente

Gestão integrada de eventos

E ocorrências nos processos



...Inventariando as Iniciativas de BPM Existentes...










de processos


de processos

Verificação da


Verificação da


Gestão de Conhecimento

por Processos


por Processos


Controles nos processosControles nos processos

Gestão de Custos por

Processos


Processos

Gestão de Indicadores do

Negócio (BSCs)


Negócio (BSCs)

Gestão de

Informações do

Processo (GED,

ECM, etc..)

Gestão de

Informações do

Processo (GED,

ECM, etc..)

Bechmarking externo

por Processos

Bechmarking externo

por Processos

Re-estruturação

organização

(papéis e

responsabilidades)

Re-estruturação

organização

(papéis e

responsabilidades)

Gestão de Regras de Negócio e

Flexibilidade dos Processos



HelpdeskHelpdesk

Implantação de

Certificação ou Modelo

de Referência

Implantação de


de Referência

Criação de diferencial

competitivo nos processo



Automação de Processos

(BPEL)


(BPEL)


Procedimentos


Procedimentos

Levantamento de


Levantamento de


Atualização da

Cadeia de Valor

Atualização da

Cadeia de Valor





Implantação de


Implantação de



com foco no Cliente


com foco no Cliente


por Processos


por Processos





...assegurando a convergência destas iniciativas a uma visão comum...










de processos


de processos

Verificação da


Verificação da



Controles nos processosControles nos processos


Processos


Processos


Negócio (BSCs)


Negócio (BSCs)

Gestão de

Informações do

Processo (GED,

ECM, etc..)

Gestão de

Informações do

Processo (GED,

ECM, etc..)

Bechmarking externo

por Processos

Bechmarking externo

por Processos

Re-estruturação

organização

(papéis e

responsabilidades)

Re-estruturação

organização

(papéis e

responsabilidades)





HelpdeskHelpdesk

Implantação de


de Referência

Implantação de


de Referência






(BPEL)


(BPEL)


Procedimentos


Procedimentos

Levantamento de


Levantamento de


Atualização da

Cadeia de Valor

Atualização da

Cadeia de Valor





Bechmarking externo

por Processos

Bechmarking externo

por Processos

Re-estruturação organização

(papéis e responsabilidades)




com foco no Cliente


com foco no Cliente





...alinhando estas iniciativas ao planejamento estratégico e entre si










de processos


de processos

Verificação da


Verificação da




Processos


Processos


Negócio (BSCs)


Negócio (BSCs)

Gestão de Informações do

Processo (GED, ECM, etc..)



Implantação de


Implantação de







por Processos


por Processos

Implantação de

Certificação ou Modelo de

Referência

Implantação de

Certificação ou Modelo de

Referência






(BPEL)


(BPEL)

Criação de Manuais

e Procedimentos


e Procedimentos

Levantamento de


Levantamento de


Atualização da Cadeia de

Valor

Atualização da Cadeia de

Valor

Governança e Inovação Organizacional com o Escritório de processos

Uma organização possui muitas ineficiências e oportunidades de melhoria


Escritório de

Essas ineficiências se transformam em demandas Essas ineficiências se transformam em demandas para o Escritório de processospara o Escritório de processos


de processos

Escritório de

O O escritório, baseado nos direcionadores do escritório, baseado nos direcionadores do negócio, prioriza estas demandasnegócio, prioriza estas demandas


de processos

Escritório de

E estrutura a governançaE estrutura a governança dos diversos serviços de dos diversos serviços de BPM para atendimento destas demandasBPM para atendimento destas demandas


de processos

Aumento da Eficiência

e Confiabilidade

Aumento da Integração

entre áreas

Automação de

Processos


do Negócio

Auditoria de Processo

e Testes de ControleCriação de Manuais

e Procedimentos

O Escritório como área de convergência de O Escritório como área de convergência de inovações em técnicas de gestãoinovações em técnicas de gestão


Como as organizações vêm

Implantando seusescritórios de processo?processo?

O Escritório de processos como solução

ESCRITÓRIO

CRIAÇÃO DE VALOR

INTERNO

EXTERNO

INOVAÇÃO

ORGANIZACIONAL

Priorização estratégica de demandas;

Apoio a tomada de decisão

Melhoria orientada a objetivos

CRIAÇÃO DO DIFERENCIAL

COMPETITIVO

Adaptação a mudança;

Adoção de benchmarkings;

BPM como habilitador do

crescimento;


DE

PROCESSOS

AUMENTO DA EFICIÊNCIA

INTERNO

EXTERNO

MELHORIA CONTÍNUA

Serviços de modelagem e melhoria

de processo;

Mecanismos de custeio e visibilidade

do ROI;

Governança e integração de ações

de BPM

MANUTENÇÃO DO

DIFERENCIAL COMPETITIVO

Gestão de compliance;

Plataforma colaborativa de

resolução de problemas;

Melhoria da imagem organizacional

Roadmap para implantação do escritório de processos

Definição do posicionamentoorganizacional

Design da lógica de governança de BPM

Design de métodos e artefatos

Design da relação com

demais áreas

Design da base de recursos

Planejamento da

implantação

ATI

VID

AD

ES

�Análise da trajetória e maturidade de BPM na empresa;�Definição do posicionamento e do papel organizacional

�Delimitação dos serviços associados àgestão de processos;�Delimitação dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada

�Definição das rotinas de gestão de processos;

�Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas;

�Análise financeira de cenários;

�Delimitação de SLAs entre o escritório e seus clientes;

�Definição de mecanismos de

�Detalhamento de recursos humanos necessários;

�Detalhamento de recursos tecnológicos necessários;

�Estratégia de implantação;

�Capacitação da equipe interna;

�Comunicação institucional


PRO

DU

TOS

organizacional do escritório;

associados a cada serviço;

rotinas; mecanismos de custeio dos serviços

necessários;

�Fatores críticos de sucesso;�Mapa de expectativas dos stakeholders;�Posicionamento organizacional do escritório

�Árvore de serviços do escritório;�Matriz de governança (AS IS e TO BE);�Matriz de requisitos de informação por iniciativa de BPM;

�Processos do Escritório de Processos;�Priorização de serviços;�Padrões para projetos de BPM;

�Lógica de custeio do Escritório;�SLAs do Escritório;�Cenários de investimento;

�Matriz de dimensionamento de RH;�Matriz de competências (CHA) para a equipe;�Matriz de dimensionamento tecnológico

�Plano de ação para implantação;�Plano de comunicação Institucional;

Representação do modelo construído

PROPOSIÇÃO

DE VALOR

RELAÇÃO COM

O CLIENTE

CLIENTES-ALVO

CANAIS DE

COMUNICAÇÃO

ATIVIDADES

PRINCIPAIS

BASE DE

RECURSOS

REDE DE

PARCEIROS

- Inovação

organizacional;

- Atuação significativa

na criação da vantagem

- Consultorias externas;

- Tecnologia da

Informação;

- Unidade de negócios;

- Solicitações de

serviço (OS);

- Relatórios mensais;

- Unidades de negócio;

- Diretoria Executiva;

- 5 Recursos para operação do escritório

- 1 Recurso para a gestão do escritório;

- 6 computadores desktop;

- 1 computador laptop;

INFRA-ESTRUTURA CLIENTE

OFERTA


ESTRUTURA

DE CUSTORESULTADOS

na criação da vantagem

competitiva;

- Maior ROI em ações

de BPM

- Intranet;

- Grupo de email

corporativo;

- Workshops temáticos

- Projeto e implantação de processos;- Controle e Governança de processos;

- Orçamento de TI (10%);- Centro de Custo das Unidades Solicitantes (70%);- Orçamento próprio (20%)

- Capacidade de

reconfiguração

organizacional;

- Aumento da satisfação

dos clientes;

- Melhoria da estrutura de

gestão e de operação

- 1 computador laptop;

- 5 licenças de ferramentas de modelagem

- 1 servidor

FINANCEIRO

Framework para operação

de um Escritóriode Processos

Arquétipos encontrados em organizações

E.P.

E.P.

E.P.


E.P.

INSOURCING FOCADO INSOURCING TOTAL (CSC)

REDE DE EXCELÊNCIA CENTRO DE EXCELÊNCIA CONSULTIVO

E.P.

Os processos de Suporte doEscritório de Processos


Maturidade e

Governança dos

Processos

Maturidade e

Governança dos

Processos

Difusão da visão

por processos

na organização

Difusão da visão

por processos

na organização

SUPORTESUPORTEMetodologia s e

Ferramentas de

BPM

Metodologia s e

Ferramentas de

BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Sp1 Sp3Sp2 Sp4

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Sp3

Sp3 – Governança de Serviços de BPM


Os Processos de Gestão do Escritório de Processos

Planejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

Planejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

Programação da

Realização dos

Serviços de BPM

Programação da

Realização dos

Serviços de BPM

Acompanhamento

dos Serviços de BPM

Acompanhamento


Avaliação do s

Resultados e ROI dos

Serviços de BPM

Avaliação do s


Serviços de BPM

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

GESTÃOGESTÃO

G1 G2 G3 G4 G5


Maturidade e

Governança dos

Processos

Maturidade e

Governança dos

Processos

Difusão da visão

por processos

na organização

Difusão da visão

por processos

na organização

SUPORTESUPORTEMetodologia s e

Ferramentas de

BPM

Metodologia s e

Ferramentas de

BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Sp1 Sp3Sp2 Sp4

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

G1

G1 – Análise da Demanda por Serviços de BPM


G2. Planejamento Colaborativo dos Serviços de BPMPlanejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

Planejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

G2

Criação de


Manuais e

Procedimentos

BPM Intelligence®: Um framework para seuescritório de processos

Planejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

Planejamento

Colaborativo dos

Serviços de BPM

Programação da

Realização dos

Serviços de BPM

Programação da

Realização dos

Serviços de BPM

Acompanhamento


Acompanhamento


Avaliação do s


Serviços de BPM

Avaliação do s


Serviços de BPM

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

Análise da

Demanda por

Serviços de BPM

GESTÃOGESTÃO


e Procedimentos





G1 G2

Implantação de Certificação

ou Modelo de Referência


Negócio (BSCs)


com foco no Cliente

G3 G4 G5

SB1

SB2

SERVIÇOS BÁSICOS DE BPMSERVIÇOS BÁSICOS DE BPM SERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPMSERVIÇOS INTERMEDIÁRIOS DE BPM SERVIÇOS AVANÇADOS DE BPMSERVIÇOS AVANÇADOS DE BPM

Bechmarking externo

por Processos


Processos


competitivo nos processoSB3

SI1

SI2

SI3

SA1

SA2

SA3


Maturidade e

Governança dos

Processos

Maturidade e

Governança dos

Processos

Difusão da visão

por processos

na organização

Difusão da visão

por processos

na organização



de processos

Levantamento de


Atualização da Cadeia

de Valor

com foco no Cliente


por Processos





SUPORTESUPORTE

Verificação da





Implantação de



(BPEL)





Metodologia s e

Ferramentas de

BPM

Metodologia s e

Ferramentas de

BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Maturidade e

Governança dos

Serviços de BPM

Sp1

SB4

SB5

SB6

SB7

SI4

SI5

SI6

SI7

SA4

SA5

SA6

SA7

Sp3Sp2 Sp4

SB1. Criação de Manuais e ProcedimentosCriação de Manuais

e ProcedimentosSB1


Roadmap para Implantação

Do Escritório de Processos

Referências

Pesquisa sobre Iniciativas

de BPM (2008)GRC FAQ / GRC Flash


The Service Portfolio of a BPM

Center of Excellence (Rosemanm)

Business Process Maturity

Model & BPMN 2.0

Guide to the Business Process Management

Common Body of Knowledge

Perguntas e respostas

Daniel KarrerDaniel [email protected]@elogroup.com.br

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RIORIO DE JANEIRO DE JANEIRO –– SÃO PAULO SÃO PAULO -- BRASÍLIABRASÍLIA

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O Escritório de Processos como um mecanismo de … 25/Elo... · (SCOR, ITIL,(SCOR, ITIL,eTOM)eTOM ) Arquiteturas empresariais (FEAF) Metodologias estruturadas de ... Checklist de