O GERENCIAMENTO DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE: O CASO DA

30 Revista da Escola Superior de Guerra, v. 35, n. 73, p. 30-64, jan./abr. 2020

William Arturo Vega Mendoza / Helmut Ramírez Braun / Leonardo Perin Vichi

O GERENCIAMENTO DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE: O CASO DA OPERAÇÃO DE RESGATE DE REFÉNS “CHAVÍN DE HUANTAR” EM 1997 - LIMA - PERU

William Arturo Vega Mendoza*Helmut Ramírez Braun**Leonardo Perin Vichi***

RESUMOO artigo pretende descrever o gerenciamento de uma crise realizado pelo Governo Peruano (GP) durante uma situação específica, o resgate de reféns na Embaixada do Japão (abril de 1997) através da operação “Chavín de Huantar”. Primeiro, serão apresentados os antecedentes do terrorismo no Peru, o contexto geral do país em dezembro de 1996 e o objetivo deste artigo. A seguir, será exposta a situação da captura da Embaixada do Japão realizada pelos integrantes do Movimento Revolucionário Tupac Amaru (MRTA), bem como suas principais motivações e demandas expostas ao GP. Na sequência, será detalhado o gerenciamento do GP para enfrentar essa crise, abrangendo aspectos de estratégias de solução, tomada de decisões, níveis do planejamento, negociações, comunicações durante uma crise, ciclo de respostas, relação do planejador com as mídias sociais, operações de contraterrorismo e particularidades da operação militar. Por fim, serão estabelecidas as conclusões relevantes ao gerenciamento do GP, bem como as lições aprendidas desta operação. O presente artigo foi elaborado empregando o método de revisão de literatura, apoiando-se em artigos, produções acadêmicas, entrevistas, livros, jornais, relatórios e palestras oficiais do Exército Peruano. Palavras-chaves: Gerenciamento. Crise. Governo Peruano. Chavín de Huantar. MRTA.

____________________* Mestre em Ciências Militares com menção em Planejamento Estratégico e Tomada de Decisão da

Escola Superior de Guerra do Exército – Escola de Pós-graduação no Peru (ESGE-EPG). Mestrando em Ciências Militares no Instituto Meira Mattos – ECEME, na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. Atualmente, desempenha-se como instrutor convidado do Curso de Comando e Estado-Maior da ECEME. Contato: [email protected]

** Mestre em Ciências Militares com menção em Planejamento e Gestão Estratégica da Academia de Guerra do Exército (ACAGUE, Chile). Mestrando em Direção de Operações e Logística da Universidade Andrés Bello (UNAB, Chile). Mestrando em Ciências Militares no Instituto Meira Mattos – ECEME, na cidade do Rio de Janeiro, Brasil. Atualmente desempenha-se como instrutor convidado do Curso de Comando e Estado-Maior da ECEME. Contato: [email protected]

***Pesquisador Adjunto no Programa de Pós-Graduação em Estudos Marítimos da Escola de Guerra Naval (PPGEM-EGN), Coordenador da Linha de Defesa do Núcleo de Estudos Estratégicos em Defesa e Segurança do Departamento de Física da Universidade Federal de São Carlos (NEEDS-DF-UFSCar). Doutor em História Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (PPGHIS-IH-UFRJ) com doutorado sanduíche realizado na Freie Universität Berlin (FUB), mestre em História Comparada pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (PPGHC-IH-UFRJ) e doutorando em Ciências Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (PPGCM-IMM-ECEME). Contato [email protected]

31Revista da Escola Superior de Guerra, v. 35, n. 73, p. 30-64, jan./abr. 2020

O Gerenc. de uma Sit. de Crise - O Caso da Op. de Resg. de Reféns Chavín de Huantar Em 1997 - Lima - Peru

THE MANAGEMENT OF A CRISIS SITUATION: THE CASE OF THE “CHAVÍN DE HUANTAR” HOSTAGE RESCUE OPERATION IN 1997 - LIMA-PERU

ABSTRACTThis article attempts to describe the Peruvian Government’s (PG) management of crisis during a specific situation, the rescue of hostages at the Japanese Embassy (April 1997) in Operation “Chavín de Huantar.” First, the background of terrorism in Peru, the general context of the country in december 1996, and the objective of the article will be presented. Secondly, the details of the seige of the Japanese embassy carry out by members of the Tupac Amaru Revolutionary Movement (MRTA) will be presented, such as their primary motivations and the stated demands to the PG. Next, the management of the PG in response to the crisis will be detailed, covering the strategic aspects of the solution, decision making, planning echelons, negotiations, communication during the crisis, response cycles, relations between the planners and the media, counterterrorism operations, and the specifics of the military operation. Ultimately, the relevant conclusions of the PG management will be established, such as the lessons learned from the operation. This article was developed through the literary review method, utilizing articles, academic works, interviews, books, newspapers, reports, and official presentations of the Peruvian Army.Keywords: Management. Crisis. Peruavian Government. Chavin de Huantar. MRTA.

LA ADMINISTRACIÓN DE UNA SITUACIÓN DE CRISIS: EL CASO DE LA OPERACIÓN DE RESCATE DE REHENES “CHAVÍN DE HUANTAR” EN 1997 – LIMA-PERÚ

RESUMENEste artículo pretende describir la administración de una crisis realizada por el Gobierno Peruano (GP) durante una situación específica, el rescate de rehenes en la Embajada de Japón (abril de 1997) a través de la operación “Chavín de Huántar”. Primero, se presentarán los antecedentes del terrorismo en el Perú, el contexto general del país en diciembre de 1996 y el objetivo de este artículo. Seguidamente, se presenta la situación de la captura de la Embajada de Japón realizada por los miembros del Movimiento Revolucionario Túpac Amaru (MRTA), así como sus principales motivaciones y exigencias al GP. A continuación, se detallará la administración del GP para hacer frente a esta crisis, abarcando aspectos de estratégias de solución, toma de decisiones, niveles de planeamento, negociaciones, comunicaciones durante una crisis, ciclo de respuesta, relación del planificador con los medios de comunicación social, operaciones de contraterrorismo y particularidades de la operación militar. Finalmente, se establecerán las conclusiones relevantes sobre la administración del GP durante esta situación, así como las lecciones aprendidas de esta operación. El presente



artículo fue redactado siguiendo el método de revisión bibliográfica de artículos, producciones académicas, entrevistas, libros, periódicos, informes y presentaciones oficiales del Ejército Peruano.Palabras clave: Administración. Crisis. Gobierno del Perú. Chavín de Huantar. MRTA.

1 INTRODUÇÃO Às 08:23 horas, em 17 de dezembro de 1996, 14 membros do Movimento

Revolucionário Tupac Amaru (MRTA)1, liderados por Nestor Cerpa Cartolini, tomaram a Embaixada do Japão quando se comemorava o aniversário do Imperador do Japão Akihito, evento no qual estavam presentes 800 convidados entre autoridades políticas, militares, diplomáticas, religiosas, destacados empresários e civis importantes da comunidade japonesa no Peru (PERU, 2014, p. 4). Os terroristas executaram uma grande explosão na parede lateral-posterior da embaixada, criando um buraco pelo qual ingressaram, realizando contínuos disparos no ar, capturando inicialmente, aproximadamente, 700 reféns (PERU, 2010a, p. 12). Nos dias seguintes, foram libertadas todas as mulheres, idosos e pessoas que estavam gravemente feridas ou doentes, permanecendo sob domínio dos terroristas 72 reféns (DIARIO EL SOL, 1999, p. 15-17). Estes últimos permaneceriam em cativeiro por um período de 126 dias.

O ataque terrorista aconteceu em um período no qual o Peru atravessava por uma situação crítica nos diferentes campos de desenvolvimento (político, militar, econômico e social). Esta crise foi o fruto de uma luta de 16 anos contra a subversão no interior do país2. Nesse contexto, a captura da Embaixada do Japão gerou uma situação de instabilidade no Peru, com repercussões e consequências no âmbito nacional e internacional.

Desta forma, busca-se com este artigo descrever como foi o gerenciamento realizado pelo Governo Peruano (GP) durante uma situação específica de crise, o resgate de reféns na Embaixada do Japão (abril de 1997), através da operação “Chavín de Huantar”. Esse gerenciamento mostra principalmente as alternativas de solução planejadas e executadas pelo GP, a fim de libertar os 72 reféns.

Para isso, este artigo trata, sequencialmente, dos seguintes aspectos que explicam o tema: antecedentes do terrorismo no Peru, destacando os principais atores que se desenvolveram no Peru, com foco nas atividades do MRTA, até finais

1 Movimento Revolucionário Tupac Amaru, chamado assim em homenagem ao indiano revolucionário José Gabriel Condorcanqui ou Tupac Amaru II, do século XVIII que foi executado pelos espanhóis. O MRTA foi uma organização de ideologia Marxista, Leninista, Anti-imperialista (Castrista) y Latino-americanista fundada em 1982, permanecendo ativa até o ano 1997 (HARMON, 2000, pp. 174; 206).

2 Processo que abrange o período entre 1980 e 1996. Nesse período, as principais organizações de ideologia marxista, leninista, maoísta e latino-americana tentaram desarticular a estabilidade política e social do Peru.



do século XX. Além disso, será explicado o contexto geral do país em dezembro de 1996. A seguir, em uma segunda seção, será apresentado o detalhe da captura da Embaixada do Japão realizada pelos integrantes do MRTA, detalhando suas principais motivações e demandas expostas ao Governo Peruano (GP), bem como o seu processo de preparação, equipamentos utilizados, treinamento e as estratégias empregadas para penetrar violentamente na embaixada e escapar da segurança policial.

Em uma terceira seção, serão tratadas as principais incertezas que influenciam os líderes em uma situação de crise. Assim, será detalhado o gerenciamento realizado pelo GP para enfrentar essa crise, abrangendo os seguintes aspectos: estratégias de solução, tomada de decisões, níveis do planejamento, negociações, comunicações durante uma crise, ciclo de respostas, relação do planejador com as mídias sociais, operações de contraterrorismo e particularidades da operação militar.

Finalmente, serão estabelecidas as conclusões sobre o gerenciamento desta crise por parte do GP, bem como as lições aprendidas no campo da inteligência, ameaças (terroristas), legalidade da operação, planejamento, liderança, preparação e treinamento da força de intervenção, entre outros.

2 ANTECEDENTES DO TERRORISMO NO PERU

Antes de aprofundar o tópico dos antecedentes do terrorismo no Peru, é necessário explicar o termo de subversão. Hamilton (1979) ressalta que:

A subversão é um persuasor oculto, que busca derrocar os pilares de uma organização, e que normalmente está relacionado no âmbito político. Seu ataque é insidioso e ao princípio não é perceptível; como certos tipos de câncer, sua presença pode não ser detectada até que o corpo esteja completamente corrompido. A atividade subversiva pode assumir várias formas, mas suas duas manifestações mais importantes estão na indústria e no ambiente social. (HAMILTON, 1979, p. 35-37).

A partir de uma perspectiva da doutrina das Forças Armadas (FA) Peruanas, a subversão é “o processo geral de decomposição da sociedade, que busca deliberadamente torná-la inerte diante do impulso subversivo e tem como objetivo principal derrocar o poder estabelecido” (PERU, 1997, p. 39). No Peru, a subversão empregou duas modalidades para o seu desenvolvimento: Ação Clandestina e Ação Violenta (PERU, 1997, p. 70). A primeira empregou como procedimentos a espionagem, agitação e propaganda; a outra empregou procedimentos como a greve, agitação civil, terrorismo, sabotagem, uso de forças regulares, guerrilha e insurreição geral (PERU, 1997, p. 70-77). Inicialmente, entre os anos de 1959 até 1979, os grupos



subversivos no Peru empregaram a modalidade de ação clandestina; posteriormente, a partir de 1980, já com um ambiente configurado para iniciar a luta armada, utilizaram a modalidade de ação violenta, com destaque principalmente aos procedimentos da guerrilha e do terrorismo (PERU, 1966). A principal diferença entre a guerrilha e o terrorismo é que a primeira dificulta a liberdade de ação das autoridades do governo e das Forças Armadas (FA), originando a perda progressiva do controle da população, empregando o desgaste progressivo como procedimento principal; por outro lado, o terrorismo emprega o medo ou terror sobre a população como ferramenta psicológica para atingir seus objetivos, eliminando as pessoas e organizações que interferem diretamente no desenvolvimento da subversão (PERU, 1997, p. 76-77).

Para Levy (1964, p. 16), a guerrilha é “o método de combate empregado por homens que vivem em uma área ocupada por um inimigo forte e organizado, o mesmo que controla os suprimentos e terrenos-chave na parte do território que ele ocupa”. Laqueur (1999, p. 8) nota que

“a estratégia da guerra de guerrilha é libertar território, estabelecer organizações contra as instituições do governo e, eventualmente, um exército regular, particularmente desenvolvidos em áreas com liberdade de ação, como selvas, montanhas ou outras zonas pouco habitadas.”

Clausewitz (apud HAHLWEG, 2008, p. 128) oferece uma visão geral sobre Guerra de Pequena Escala ou guerra de guerrilhas, ressaltando o pequeno número de unidades de tropas em operações contra um inimigo maior. No contexto peruano, a guerrilha é definida como:

Ações violentas de combate urbano ou rural realizadas por pequenos grupos subversivos, de organização tipo militar que empregam táticas ofensivas (emboscadas e assaltos), a fim de diminuir o poder de combate das FA e generalizar a guerra revolucionária. (PERU, 1997, p. 141).

No referente ao terrorismo, é muito complexo defini-lo, já que é um conceito politicamente controverso. Para algumas pessoas é um ato legal com fins justificados, e contrariamente para outras, é um ato ilegal e condenável. A partir de uma perspectiva clássica, o terrorismo é usado com fins políticos. A Convenção da Liga das Nações para a Prevenção e Repressão ao Terrorismo definiu os atos de terrorismo como “atos criminosos dirigidos contra um Estado e destinados ou calculados para criar uma situação de terror nas mentes de determinadas pessoas, ou de um grupo de pessoas ou do público em geral” (LEAGUE OF NATIONS, 1937, Art. I, p. 6). Igualmente, Crosier (1960, p. 159)



destaca que o terrorismo “é a ameaça ou o uso da violência para fins políticos, e como arma, pode ser manejada por rebeldes ou por seus oponentes; no segundo caso, no entanto, torna-se contraterrorismo”. “Terrorismo é a violência com propriedades distintivas usadas para fins políticos, tanto por partes privadas quanto por estados” (RAPOPORT, 2008, p. 20). Para Laqueur (1977, p. 79) o terrorismo é “o uso de violência secreta por um grupo para fins políticos, geralmente é dirigido contra um governo, com menos frequência contra outro grupo, classe ou partido”.

Existem outras interpretações sobre o terrorismo baseadas em diferentes propósitos. Para Chomsky (2003, p. 69) o terrorismo é “o uso calculado de violência ou ameaça de violência para atingir objetivos de natureza política, religiosa ou ideológica, através de intimidação, coerção ou instilação”. Schmid (1988, p. 153) qualifica o ato de terrorismo como “um crime de guerra em tempo de paz, que abarca: ataques deliberados contra civis; tomada de reféns; matança de prisioneiros ou pessoas sequestradas”. A Organização do Tratado do Atlântico Norte (2003 apud Schmid 2011, p. 142, tradução nossa) define o terrorismo como “o uso ilegal ou ameaçador de força ou violência contra indivíduos ou propriedades, na tentativa de coagir ou intimidar governos ou sociedades para alcançar objetivos políticos, religiosos ou ideológicos”.

Este artigo não pretende dar uma definição exata do terrorismo, já que o termo será sempre uma questão de acordo com o objetivo de um entendimento comum. Para alguns, terrorismo significa “atos violentos de grupos contra estados; para outros, a opressão de um estado por seus próprios cidadãos; e para outros ainda, atos bélicos de estados contra outros estados” (CHALIAND; BLIN, 2007, p. 12). Embora, para continuar com o desenvolvimento do presente artigo, será empregada a lei e normativa vigente empregada no Peru. A Lei nº 25475 considera ato de terrorismo:

Aquilo que causa, cria ou mantém um estado de ansiedade, alarme ou medo na população ou em um setor dela, age contra a vida, o corpo, a saúde, liberdade e segurança pessoal ou contra o patrimônio, contra a segurança de edifícios públicos, estradas ou meios de comunicação ou transporte de qualquer tipo, torres de energia ou transmissão, instalações motoras ou qualquer outro bem ou serviço, usando armamentos, materiais ou dispositivos explosivos ou qualquer outro meio capaz de causar estragos ou perturbações graves da tranquilidade pública ou afetar as relações internacionais ou a segurança da sociedade e do Estado. (PERU, 1992, Art. 2).



Prezelj (2008, p. 19) ressalta que uma organização terrorista é “um grupo estruturado3 de mais de duas pessoas estabelecidas ao longo de um período de tempo e agindo em conjunto para cometer crimes terroristas”. O Decreto Lei Peruano nº 046 de 1981 considera uma organização terrorista: “Qualquer pessoa que faça parte de uma organização ou grupo formado por três ou mais pessoas, que empregue entre seus meios o uso do terrorismo para alcançar seus fins” (PERU, 1981, Art. 5, p. 1). Para falar do terrorismo no Peru, é necessário orientar nossa mirada em duas organizações: o MRTA e Sendero Luminoso. Em 1991 a Central Intelligence Agency (CIA) dos Estados Unidos determinou que o MRTA representava uma das mais graves ameaças terroristas aos interesses americanos na América Latina, já que era um organização especializada em terrorismo urbano4, altamente treinada, bem armada, que empregava táticas e métodos sofisticados (ESTADOS UNIDOS, 1991, p. 2). Em 2019, o Serviço de Investigação do Congresso5 dos Estados Unidos, no seu relatório nº 7-5700, corrobora que o MRTA foi considerado uma organização terrorista estrangeira, entre o período de 08 de outubro de 1997 até 8 de outubro de 2001 (ESTADOS UNIDOS, 2019, p. 2). Igualmente em 2004, o Congressional Research Service (CRS) considera o Sendero Luminoso (SL) como uma organização terrorista estrangeira classificando-a como uma ameaça contra os Estados Unidos 6. Baseado no descrito no parágrafo anterior, bem como, a legislação peruana, o MRTA e o SL serão considerados nos seguintes parágrafos como organizações terroristas.

A Organização Terrorista (OT) Sendero Luminoso (SL), é tendência Marxista, Leninista e Maoísta que teve como chefe o Abimael Guzmán Reynoso (MANWARING, 1995; GUZMAN, 2009). Quanto ao SL, este dá início à luta armada no dia 17 de maio de 1980 com a queima das urnas e cédulas de eleições municipais na comunidade de Chuschi – Ayacucho (GORRITI, 2017). Em 12 de setembro de 1992, seu líder foi capturado dando fim a uma das principais organizações terroristas no Peru (SCOTT, 1994; GUZMAN, 2009; SCHMID, 2011).

A Organização Terrorista (OT) Movimento Revolucionário Tupac Amaru (MRTA) é de ideologia Marxista, Leninista, Anti-imperialista (Castrista), latino-americanista, e teve como principais chefes: o

3 Um grupo estruturado significa um grupo que não é formado aleatoriamente para o cometimento imediato de uma ofensiva terrorista e não precisa ter uma estrutura desenvolvida específica, tendo bem definidos as tarefas de seus membros.

4 Ataques sistemáticos contra a Embaixada dos Estados Unidos em Lima, Aeroporto Jorge Chávez, Centros Culturais Americanos e Restaurantes de financiamento americano (KFC), empregando principalmente veículos bomba e armas contra carros de combate (ESTADOS UNIDOS, 1991, p. 5-6).

5 CRS, siglas em inglês de Congressional Research Service.6 Relatório nº RL32223 do CRS de 6 de fevereiro de 2004, p. 2; 103.



Victor Polay Campos e Nestor Cerpa Cartolini7 (HARMON, 2000, p. 174; PERU, 2010a, p. 17). O MRTA iniciou suas ações em 1982, realizando assassinatos, sequestros e diferentes atentados. Em junho de 1992, foi capturado Victor Polay, o que constituiu o declínio do MRTA, já que seu principal chefe e diferentes militantes estavam presos ou abatidos (ZAPATA, 2018).

Como se pode apreciar, ambas organizações iniciam suas ações armadas na década de 80, uma época que marcou a abertura democrática no Peru8. Além disso, o sucesso das operações do Conflito do Falso Paquisha9, na fronteira com o Equador (1981), parecia demostrar que não existiam motivos para temer um grupo de fanáticos desconhecidos como assim os denominava o governo da época (GORRITI, 2017). Assim, chegamos à década de noventa com duas organizações terroristas enfraquecidas e degradadas pelas forças armadas e policiais, sem capacidade de atuar articuladamente contra o governo, limitadas a ações isoladas, tentando manter sua existência.

3 SITUAÇÃO DO PERU EM DEZEMBRO DE 1996

Em 1996, o Peru passava por uma situação econômica muito desfavorável, fruto das ações terroristas realizadas durante a década de 80 e início dos anos 90, as quais deixaram perdas materiais de aproximadamente US $ 23.000 milhões de dólares e uma inflação com cifras altíssimas10 (SCOTT, 1994). Tudo isso afetou consideravelmente as exportações e investimento estrangeiro, sendo o Peru qualificado naquela época como um país de alto risco. No campo social, as diferentes ações feitas pela OT – SL e o MRTA nas zonas do interior do Peru (serra peruana) originaram aproximadamente 69.280 mortos11. Coral (1994, p. 11-12, tradução nossa) ressalta que “essas ações de

7 Inicialmente foi militante da OT-SL e depois formaria parte do MRTA, constituindo-se no chefe principal a partir de 1992 (CONGRESSIONAL RESEARCH SERVICE, 2003, Tomo II, Cap. 1, p. 420-421; PERU, 2010a).

8 Transição do governo militar ao governo democrático (28 julho de 1980) (GORRITI, 2017).9 Foi um breve confronto militar que ocorreu entre janeiro e fevereiro de 1981 entre o Equador

e o Peru (Cordilheira do Condor) para exercer o controle de três postos de vigilância. Paquisha é um posto de vigilância no território equatoriano, embora o Equador tenha invadido o território peruano e estabelecido um novo posto, chamado pelo Peru “Falso Paquisha”. Essas ações obedeceram a uma estratégia do Equador nomeada “doble toponímia”, que tinha como propósito confundir a opinião internacional sobre a verdadeira fronteira entre ambos os países (PERU, 2005, p. 35).

10 A inflação disparou para 1.722% em 1988, 2.600% em 1989 e 7.650% em 1990. A economia caiu mais de 20% nesse período. A violência política, que diminuiu entre 1985 e 1987, voltou a crescer. No final do governo Garcia (1985-1990), as vítimas excederam 20.000 e os danos diretos e indiretos, US $ 14 bilhões. O total de dívidas estrangeiras foi de US $ 23 bilhões aproximadamente (SCOTT, 1994, p. 15).

11 Informação fornecida pela Comissão da Verdade e Reconciliação (2003, Capítulo 1, item 1.1 – Períodos da Violência.



violência dos terroristas geraram uma migração massiva da população camponesa para as principais cidades da costa peruana (Lima, Ica, Arequipa, Moquegua, Cusco, La Libertad e Piura)”. A partir de uma perspectiva de segurança, observa-se que o Peru teve um incremento do crime comum, especificamente, nas grandes cidades da costa peruana (CORAL, 1994). Neste período, ressalta-se o uso do termo narcoterrorismo12, empregado para se referir à parceria entre as OT e o Tráfego Ilícito de Drogas (TID), a fim de que as primeiras possam financiar a compra de armas, equipamentos e suas diferentes ações terroristas (SCHMID, 2011).

Em 1992 o presidente Alberto Fujimori adotou uma decisão política muito importante para enfrentar o terrorismo. Esta consistia em estabelecer uma Estratégia de Pacificação Nacional (EPN) para desarticular e neutralizar definitivamente as OT existentes, empregando as Forças Armadas (FA) e a Polícia Nacional do Peru (PNP) (PERU, 1992). Segundo o Decreto Lei nº 2541813, a estratégia em questão compreendia três aspectos importantes: (1) Unificar o Comando na luta contra o terrorismo, criando o Comando da Frente Interna no Comando Conjunto das Forças Armadas; (2) Criar zonas de segurança nacional com líderes políticos – militares nas zonas declaradas em situação de emergência; (3) Estabelecer um marco legal adequado (lei de arrependimento, cadeia perpétua, juízes sem cara e julgamento à apologia ao terrorismo) (PERU, 1992). Fruto dessa estratégia, foram capturados Abimael Guzmán Reynoso e Victor Polay Campos, principais chefes das OT SL e MRTA respectivamente, gerando sua desarticulação definitiva. Entre 1992 e 1996, o MRTA realizou ações terroristas limitadas e de pouca envergadura, destacando-se o terrorismo seletivo14, sequestros de autoridades (militares e civis) e empresários (PERU, 2010, p. 19).

4 CAPTURA DA EMBAIXADA DO JAPÃO

A Comissão Permanente de História do Exército Peruano (CPHP) destaca que, “inicialmente, o MRTA tinha previsto sequestrar a Embaixada Espanhola na cidade de Lima, no entanto diferentes motivações particulares fizeram mudar suas intenções para a Embaixada Japonesa” (PERU, 2010a, p. 31, tradução nossa). O MRTA

12 Um conceito introduzido em 1983 pelo presidente peruano Belaunde Terry para caracterizar a natureza atroz dos ataques dos narcotraficantes às forças de segurança (SCHMID, 2011, p. 664).

13 Bases do Governo de Emergência e Reconstrução Nacional, estabelecidas no governo do presidente Alberto Fujimori, que estabeleceu medidas severas e fortes contra os atos de terrorismo e seu apoio (PERU, 1992).

14 Ação de violência física realizada contra a vida de pessoas importantes previamente selecionadas, por serem oponentes naturais da organização subversiva ou de sua ideologia, pela influência que exerce sobre a comunidade ou sociedade à qual pertencem (PERU, 1997, p. 163-164). Nesse período, foram realizados assassinatos e sequestros específicos de autoridades militares e civis, para financiar suas posteriores ações, em alguns casos chegaram a cobrar por resgate entre US $ 60.000 e 150.000. (PERU, 2010a, p. 30; ESTADOS UNIDOS, p. 2-3).



recebeu informações relevantes de que aconteceria uma festa em comemoração no aniversário do Imperador Japonês Akihito, essa festa seria oferecida pelo Embaixador Morihisa Aoki na véspera do aniversário, ou seja, em 17 de dezembro de 1996 (informação verbal) 1515. Nesse evento estavam presentes aproximadamente 800 convidados, destacando-se empresários, diplomatas, religiosos, militares e políticos (PERU, 2014). Prévia à captura houve uma preparação do MRTA que abarcava o financiamento econômico, aquisição de armas e seleção e treinamento da força terrorista. Destaca-se que:

Membros do MRTA, conduzidos por Nestor Cerpa Cartolini, marcharam à Bolívia e sequestraram Samuel Doria Medina (diretor da Central Obreira Boliviana), obtendo por seu resgate US $ 1.000.000. Cerpa utilizou parte desse dinheiro para sair de Lima e viajar ao Panamá, onde tomaria contato com comerciantes de armas de El Salvador. Cerpa pagou 150 dólares por fuzil; além do equipamento. Depois ele marchou para Colômbia, onde realizou treinamento no Exército de Libertação Nacional. Voltou ao Peru e se instalou na selva central, onde prosseguiu o treinamento militar (PERU, 2010a, p. 31, tradução nossa).

O MRTA empregou 14 membros para realizar a captura da Embaixada do Japão, os quais tinham recebido treinamento de dominação de imóveis e captura de reféns. O MRTA tinha preparado a captura com muita antecedência, já que o plano incluía inicialmente a ocupação da casa de uma organização não governamental (ONG) (Serviço Alemão de Cooperação), localizada na parte posterior da residência (PERU, 2010; DIARIO EL SOL, 1999, p. 14). Disfarçados de paramédicos e usando uma ambulância16, os terroristas conseguiram despistar os elementos de segurança da polícia responsáveis por cercar ruas ao redor da referida residência. Uma vez dentro da casa da ONG, às 08:23 horas da noite, os terroristas detonaram uma carga explosiva, rompendo uma parede adjacente, através da qual entraram violentamente na embaixada, disparando tiros contínuos que assustaram os convidados, surpreendendo o pessoal de segurança que estava no exterior do local (PERU, 2010a; PERU, 2014; DIARIO EL SOL, 1999).

Uma equipe terrorista atacou o pessoal de segurança e proteção que se encontrava na entrada principal da residência, neutralizando-os imediatamente. Outra equipe capturou os convidados que se encontravam no quintal e jardim, levando-os para o interior da residência (PERU, 2010a; GIAMPIETRI, 2012).

15 Informação fornecida pelo Coronel do Exército Peruano Walter Becerra Noblecilla em palestra proferida no Museu “Chavín de Huantar”, em Lima, em 22 abril de 2003.

16 Veículo roubado da empresa Edelnor que tinha colocado logotipos de um conhecido serviço de ambulância na cidade de Lima chamada “Clave Médica” (PERU, 2010a, p. 33; DIÁRIO EL SOL, p. 14).



Figura 1 – Esquema Gráfico da Captura da Embaixada do Japão – 17 dez. 1997

Fonte: GIAMPETRI (2012, p. 21); PERU (2010a), adaptado pelo autor.

O equipamento dos terroristas era composto por uma farda preta, botas, um boné preto, um lenço com símbolo do MRTA, uma faca, um rádio (tipo walkie talkies) para comunicação interna, uma mochila com munição e máscara antigas, um colete para levar munição, uma pistola 9x19 mm, um fuzil AKM belga 7.62 mm (PERU, 2010a, p. 48-53; DIARIO EL SOL, 1999, p. 18). Além disso, um dos terroristas estava carregando um lançador de foguete RPG (GIAMPIETRI, 2012). A figura 2 ilustra o equipamento descrito:



Figura 2 – Equipamento dos Terroristas do Movimento Revolucionário Tupac Amaru

Fonte: PERU (2010a, p. 48-53, tradução nossa); (informação verbal) 1717, adaptado pelo autor.

Imediatamente após o domínio dos reféns, estes foram classificados segundo sua importância e, por uma questão de controle e logística, incialmente, 200 dos capturados foram soltos, permanecendo 500 no local (DIARIO EL SOL, 1999, p. 15-17). No dia seguinte, foram libertadas todas as mulheres, idosos, incluídas a irmã e mãe do Presidente Fujimori e o pessoal de serviço da residência; dias depois mais cativos foram libertos vindo a ficar sob o poder dos captores somente 72 reféns (PERU,2010a, p. 91). Destes últimos reféns, destacam o Ministro de Relações Exteriores Francisco Tudela, o Embaixador Morihisa Aoki, o Vice-Almirante Luis

17 Informação fornecida pelo Coronel do Exército Peruano Walter Becerra Noblecilla em palestra proferida no Museu “Chavín de Huantar”, em Lima, em 22 abril de 2003.



Giampietri, o economista Alejandro Toledo, o Prefeito da região do Callao Alex Kouri, o sacerdote Juan Julio Witch, entre outros (PERU, 2014, p. 5; DIARIO EL SOL, 1999, p. 16).

Giampietri (2012, p. 33, tradução nossa) destaca que “uma das principais demandas do MRTA ao GP, era a libertação de seus membros terroristas presos18 (482 aproximadamente) das prisões do Peru e seu posterior traslado ao interior da selva central do país”. Em concordância, a Comissão Permanente de História do Exército Peruano (CPHP) nota que além da libertação, o MRTA demandava ao GP um pagamento de 6 milhões de dólares americanos como imposto de guerra e a mudança do modelo econômico peruano (PERU, 2010a).

5 RESPOSTA E GESTÃO DA CRISE PELO GOVERNO PERUANO (GP)

5.1 A Crise

Sullivan e Everstine (2006, p. 7, tradução nossa) consideram que uma crise “é uma situação instável, mas que ainda não se descontrolou; e que, sem uma intervenção imediata, terá o potencial de evoluir para uma emergência intensa ou grave”. Fearn-Banks (2011, p. 2) descreve a crise como “um resultado potencialmente negativo que interrompe o fluxo normal de uma situação determinada, podendo afetar uma localidade, uma empresa, serviços e bens públicos ou boa reputação19”. O mundo de hoje está cada vez mais se transformando em um local para crises, particularmente no século XX o terrorismo e o crime organizado lograram protagonismo, tornando-se as maiores ameaças da segurança20 (PREZELJ, 2008).

James (2007, p. 3-4), ressalta que as características de uma crise são: (1) Presença de perigo e oportunidade; (2) Sintomatologia complicada; (3) Sementes de crescimento e mudança; (4) Soluções rápidas; (5) A necessidade de escolha ou decisão e (6) Universalidade e idiossincrasia”. Com essas características, James (2007, p. 3-4) explica-nos que uma crise é perigosa, já que abruma inicialmente as pessoas e organizações, além disso, é muito complexa e difícil de gerenciar. A superação de uma crise vai depender da rápida adaptação à situação existente, bem como a tomada de decisões oportunas e eficazes.

Williams ressalta que uma crise é um evento que representa uma ameaça importante às estruturas, valores e normas fundamentais de um sistema, que

18 Dentro de esse grupo se destacam Victor Polay Campos, Nancy Gilvonio (mulher de Cerpa Cartolini), Peter Cárdenas Schultz, Miguel Rincón (PERU, 2010a, p. 104-106; GIAMPIETRI, 2012, p. 30).

19 Alguns exemplos: greve, terrorismo, um incêndio, um boicote, adulteração de produto, falha de produto ou vários outros eventos etc.

20 A tomada de reféns em um teatro de Moscou 2002, ataques simultâneos empregando bombas em Madri em 2004 e Londres em 2005, são exemplos preocupantes da ameaça terrorista na Europa (PREZELJ, 2008, p. v).



se caracteriza por estar sobre uma pressão do tempo e circunstâncias incertas (informação verbal) 2121. Nestas situações é necessário adotar decisões rápidas e vitais, já que normalmente o ambiente das operações é complexo e predomina a incerteza. No referente às características22 da situação de crise acontecida na Embaixada do Japão, destaca-se o seguinte:

Podem existir eventos e situações que estão em “status quo” por muito tempo, mas eles sempre surpreendem, pois, como no caso particular da Embaixada do Japão, nenhuma agencia de inteligência detectou adequadamente as intenções terroristas.

A crise gera informações atrasadas, distorcidas e confusas. Durante uma crise o tempo decorre 50 % mais rápido que em

situações normais. A gestão requer o planejamento e controle de diferentes

aspectos, sendo vital o emprego de uma equipe especialista ou estado-maior composto por poucos membros, a fim de garantir seu funcionamento dinâmico e em segredo.

As coisas parecem ter saído do controle, existe impaciência, perplexidade e impossibilidade para melhorar.

Eventos intensos que ganham notoriedade rapidamente chegam à violência quando não é realizada uma gestão coerente.

Está em perigo o modo de vida, democracia, governança, entre outros.

Existe uma atenção mundial no desenvolvimento dos fatos, pelo qual é imperativo a aceitação da comunidade internacional de qualquer tipo de estratégia planejada pelo governo.

As crises não possuem receita de solução, elas podem durar dias ou meses. (Informação verbal) 23.23..

Gerenciar uma crise não é uma tarefa fácil, pelo contrário, São necessárias muitas ferramentas, procedimentos e habilidades para administrá-las. Laegreid e Rykkja (2019, p. 6) notam que “o gerenciamento de crises é o processo sistemático pelo qual uma organização aborda uma crise, antes, durante ou depois da ocorrência; ou seja, é a soma de atividades destinadas a minimizar o seu impacto, envolvendo múltiplos atores em diferentes níveis”.

21 Informação fornecida pelo General de Divisão do Exército Peruano José Williams Zapata (comandante da Força de Intervenção na Operação de Resgate de Reféns Chavín de Huantar) em videoconferência e palestra proferida entre a Escola Superior de Guerra do Exército Peruano e a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, em 29 de maio de 2019.

22 Ibidem.23 Informação fornecida pelo General de Divisão do Exército Peruano José Williams Zapata

(comandante da Força de Intervenção na Operação de Resgate de Reféns Chavín de Huantar) em videoconferência e palestra proferida entre a Escola Superior de Guerra do Exército Peruano e a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, em 29 de maio de 2019.



Fearn-Banks (2011, p. 2) destaca que o gerenciamento de crise é “um processo de planejamento estratégico para uma situação complexa e negativa, o qual permite eliminar parte do risco e incerteza da ocorrência negativa e, portanto, permite que a organização tenha maior controle de seu próprio destino”. Também, ele descreve que o gerenciamento de uma crise abarca cinco etapas: detecção, prevenção, contenção, recuperação e aprendizagem (FEARN-BANKS, 2011, p. 4-5). Por outro lado, Boin (2008, p. 11) considera que o processo de gerenciamento de crise abarca: (1) Antes do início da crise ou evento acionador, no qual se realizam: percepções sobre o risco, avaliação do contexto ambiental, e adoção de preparativos organizacionais para gerenciar uma crise; (2) Durante a crise, que compreende: Reações individuais e coletivas e Resposta planejada e ad hoc; e (3) Resultados com sucesso ou fracasso.

5.2 Resposta do Governo Peruano, negociações e a tomada de decisões

Dougherty e Pfaltzgraff (1993, p. 481, tradução nossa) descrevem que “a tomada de decisões (TD) é simplesmente o ato de escolher entre possíveis opções sobre as quais existe incerteza”. Dewey (1910 apud RADFORD, 1988. p. 2, tradução nossa) nota que para tomar uma decisão adequada se deve conhecer bem o problema; além disso, ele sugere “três fases para realizar a resolução do problema, as quais devem responder ao seguinte: (1) qual é o problema? (2) quais são as alternativas? (3) qual é a melhor alternativa?”. Em concordância, Simon (1960) apresenta um modelo que se divide em três fases:

A primeira denominada inteligência (preparação do ambiente para a tomada de decisões); a segunda é o desenho (possíveis cursos de ação); e a terceira chamada de escolha (decidir pelo melhor curso de ação), esse modelo denota que é uma solução “objetivamente racional”, em vista que só uma solução é a adequada, embora, também seja “subjetivamente racional”, em vista que o tomador de decisões escolhe um único curso de ação (que aparentemente é o melhor). (SIMON, 1960, p. 2, tradução nossa).

Em 22 de dezembro de 1996:

O Presidente da República, Alberto Fujimori, mediante um discurso nas mídias, expressou para o país a posição determinante do Governo Peruano (GP), condenando o ato, rechaçando as demandas e advertindo aos terroristas que se eles atentarem contra a vida de algum refém, seria realizada uma ação de força. (PERU, 2014, p. 6, tradução nossa).



Além disso, o GP aceitou o diálogo com a finalidade de encontrar uma solução pacífica para crise. Em 27 de dezembro, o GP declarou que o distrito de San Isidro estava em estado de emergência (em situações de crise), a fim de garantir o emprego excepcional de uma força militar (GIAMPIETRI, 2012; PERU, 1993).

Uma decisão deve caracterizar-se por possuir uma estrutura adequada, Radford (1988, p. 3, tradução nossa) descreve que uma decisão bem estruturada é aquela em que: “(1) existe pouca ou nenhuma incerteza; (2) benefícios e custos podem ser avaliados em termos quantitativos; (3) existe somente um objetivo; e (4) a decisão e feita por um único participante”

Choo (2003) destaca “quatro modelos de tomadas de decisões que estão relacionados com a informação orgânica produzida internamente à organização: (1) Racional; (2) Processual; (3) Anárquico e (4) Político”:

O Modelo Racional é sistematizado e estruturado, emprega regras e procedimentos pré-estabelecidos que se devem seguir para cumprir um objetivo, prepondera em sistemas fechados e burocráticos definidos por diretrizes e regras formais. O Modelo Processual concentra-se nas fases, ciclos, atividades, rotinas e dinâmicas dos comportamentos decisórios. O Modelo Anárquico é conhecido como modelo “lata de lixo”, os problemas e soluções são atirados somente pelos decisores, existindo muita ambiguidade, obscuridade, e incongruências em relação aos problemas e às decisões; caracterizando-se por não seguir uma estrutura ou sequência. O Modelo Político está baseado na política como ferramenta de apoio à decisão, ou seja, não são produto de uma escolha racional, ao contrário, resultam da influência dos atores. (CHOO, 2003, p. 277-297).

Em contraste ao descrito por Choo, Robbins (2006, p. 114-116) nota que “a racionalidade não é absoluta ou total, introduzindo um novo conceito de Racionalidade Limitada”24. Para gerenciar a crise é necessário estabelecer estratégias de solução. Guillot (2004, p. 1, tradução nossa) define “a estratégia como um plano, que é a orientação das ações norteando as metas definidas pelas organizações, ou seja, guia as atividades através de um plano empregando, meios e formas para atingir os objetivos”. Para afrontar essa crise, o GP elaborou duas alternativas de solução (estratégias), tendo como objetivo político a libertação dos

24 O modelo racional deveria levantar informações objetivamente, mas isso não acontece, já que são levantadas seletivamente, o que gera que o indivíduo decisor não tenha capacidades cognitivas para aceitar todas as informações fornecidas, julgando somente aquelas que ele acredita importantes ou vitais. Ou seja; despreza e ignora as informações que contrariam a decisão tomada, em lugar de analisá-la.



72 reféns em cativeiro (PERU, 2010a). A primeira alternativa visava a uma solução pacífica, empregando uma estratégia diplomática. Esta previa, incialmente, conversações diretas com os terroristas e posteriormente a intervenção de uma Comissão de Negociação estabelecida formalmente (GIAMPIETRI, 2012, p. 123, tradução nossa). Em caso de uma falha na conversa ou nas negociações e em caso de ameaça às vidas dos reféns, o GP tinha contemplado como uma segunda alternativa a solução militar, executando uma operação militar contra terrorista de entrada tática25 e resgate de reféns, empregando elementos de forças especiais das Forças Armadas peruanas (PERU, 2010a; PERU, 2014). Durante o gerenciamento da crise o GP empregou três níveis de planejamento (Estratégico Nacional, Estratégico Militar e tático); todavia, com a finalidade de manter o sigilo das operações, a maioria das coordenações eram realizadas diretamente entre o nível tático (comandante da Força de Intervenção) e o nível Estratégico Nacional (Presidente da República) (informação verbal) 2626.

Figura 3 – Alternativas de solução pelo Governo Peruano e níveis do planejamento

Fonte: PERU (2010A); WILLIAMS (2019), adaptado pelo autor.

25 Termo militar usado para descrever quando uma força militar entra em um prédio de maneira rápida e violenta, aplicando técnicas de tiro e registro de instalações, a fim de neutralizar o inimigo que defende a instalação.

26 Informação fornecida pelo General de Divisão do Exército Peruano José Williams Zapata em videoconferência e palestra proferida entre a Escola Superior de Guerra do Exército Peruano e a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, em 29 de maio de 2019.



A estratégia política e diplomática estabelecida permitiu ao GP colocar o MRTA em uma posição desvantajosa, fazendo com que os chefes terroristas negociassem por vários meses, gerando o tempo requerido pela força de intervenção para alcançar os níveis de eficiência necessários para seu emprego, o qual permitiu materializar a construção dos túneis de aproximação que seriam empregados em abril de 1997, para libertar os reféns. A fim de tornar plausíveis as negociações, bem como contar com o apoio da comunidade internacional, o Presidente Fujimori realizou diferentes viagens ao exterior. O Diario El Sol (1999) destaca que:

Inicialmente em 2 fev. 1997 teve uma reunião com o Primeiro Ministro Japonês Ryutaro Hashimoto em Toronto – Canadá, onde finalmente o Japão aceitava sua participação no dialogo direto com os terroristas27. No dia seguinte, visitou Washington para reunir-se com o presidente Bill Clinton. Em 4 de fevereiro, viajou à República Dominicana e conversou com o Presidente Leonel Fernandez. Após foi para Londres, onde dialogou com o Primeiro Ministro John Major. Todos recomendaram uma rápida e pacifica solução e apoiaram a decisão de não negociar a libertação dos presos por terrorismo do MRTA. Num segundo período de viagens, em 2 de março, Fujimori viajou pela segunda vez à Republica Dominicana para pedir sua colaboração no asilo dos 14 terroristas, obtendo como resposta que poderiam aceitar as duas mulheres sequestradoras do MRTA. No dia seguinte, viajou para Cuba e falou com Fidel Castro, solicitando o mesmo pedido. Castro declarou que não aprovava as ações do MRTA, mas que aceitava recebê-los na ilha desde que eles tivessem passaporte e que houvesse um pedido expresso do Japão. Finalmente, em 4 de abril, visitou a Bolívia uma vez que o embaixador Boliviano Jorge Gamucio fazia parte do grupo dos 72 reféns (PERU, 2010a, p. 98; DIARIO EL SOL, p. 19-23).

Feito o arcabouço internacional das negociações para realizar os diálogos com os terroristas, o GP estabeleceu uma Comissão de Negociação e designou o Ministro de Educação, Domingo Palermo, como interlocutor principal (GIAMPIETRI, 2012). “A comissão estava formada pelo Embaixador do Canadá, Anthony Vincent, o Arcebispo Juan Luis Cipriani como representante da Santa Sé, o representante do Comitê Internacional da Cruz Vermelha Michel Mining, e como observador do Governo Japonês Teresuke Terada” (PERU, 2010a, p. 57, tradução nossa). Depois de dois meses de negociações internas, o Ministro Palermo confirmou que o MRTA ao

27 Assim se descartava a ideia de que o Peru, por meio de suas ações, ignorava alto o princípio de inviolabilidade das leis diplomáticas (GIAMPIETRI, 2012).



caráter de Cerpa e das diferentes rupturas de comando entre ele e Rodolfo Klein conhecido como “O Árabe” (PERU, 2010a).

5.3 As Comunicações durante o gerenciamento da crise

O que acontece quando a imprensa não recebe informações durante uma crise? O mais provável é que tente buscar informações pelos recursos próprios ou realize suposições da crise, proporcionando à população informação que não é objetiva nesse momento, ou seja, o sensacionalismo (FEARN-BANKS, 2011, p. 58). A comunicação com as mídias sociais e a população é um componente fundamental durante uma crise, pelo qual se destaca a existência de um ciclo de reposta às mídias sociais que conta com quatro fases:

A primeira são os Primeiros Momentos, imediatamente após a crise as mídias sociais necessitam obter imagens e respostas. A seguir é a Investigação, na qual se tentará construir uma história dos fatos pela qual precisa das informações relevantes. Posteriormente temos a Caça do Homem, nesta fase é inevitável buscar algum responsável, erro ou bode expiatório. Finalmente o Epílogo, esta tem a maior extensão que as anteriores, abrange os aspectos de conclusão da crise, reconstrução, afetados, julgamentos, programas especiais e documentais (informação verbal) 2828.

Durante o gerenciamento de uma crise deve-se assumir de forma rápida e eficaz ações de comunicações com as mídias sociais e a população, a fim de reduzir ou eliminar os efeitos negativos causados pela crise. Nesse contexto, Williams destaca que os aspectos que um planejador deve considerar na comunicação durante uma crise são “(1) Rapidez da resposta; (2) Transparência; (3) Credibilidade; (4) Objetividade; (5) Informar o porquê e como a força vai atuar (6) Alcance Geral da situação (cuidando o segredo); e (7) Segurança” (Informação verbal) 2929. Imediatamente depois da captura da embaixada, numerosas agências das mídias sociais peruanas e internacionais (escrita e televisiva) alugaram diversos prédios nas imediações, com observação direta sobre a residência e seus jardins (PERU, 2010). A imprensa contava com equipamento de alta tecnologia e dispositivos de visão diurna e noturna, os quais estavam organizados por turnos durante as 24

28 Informação fornecida pelo General de Divisão do Exército Peruano José Williams Zapata em videoconferência e palestra proferida entre a Escola Superior de Guerra do Exército Peruano e a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, em 29 de maio de 2019.

29 Ibidem.



horas, o que constituía um risco tático30 para o planejamento de uma operação militar, pois afetava diretamente o princípio de surpresa e manobra. Giampietri (2012) nota que:

Em 6 de março, o Jornal La República difundiu que o GP estava construindo um túnel embaixo da residência para realizar um resgate armado, colocando em risco a vida dos reféns e gerando a suspensão imediata do diálogo entre o GP e os terroristas. O governo não negou ou confirmou a versão do MRTA. O presidente disse simplesmente que o GP estava “atento à mudança de cenário”, devido à decisão unilateral de Cerpa Cartolini de suspender o diálogo. Posteriormente, o presidente disse à imprensa: “Não direi se há um ou vários túneis, nem se há comandos aerotransportados preparados ou se podem ser utilizados gases paralisantes. Absolutamente, não vou fazer nenhuma revelação e acho que todo mundo vai entender”. (GIAMPIETRI, 2012, p. 126, tradução nossa).

A seguir, apresentam-se algumas ações e características que devem ser consideradas durante o gerenciamento de uma crise:

Quadro 1 – Características das mídias sociais em situações de crise

Característica das Mídias Aspecto Negativo

Superficial e sensacionalista Proporciona informação pouco objetiva e crível

Subjetiva e baseada em fontes de reputação duvidosa

Proporciona uma informação inexata, não acreditável e pouco detalhada.

A validez das informações é muito efêmera

As informações caducam rapidamente, logo, estas devem ser disseminadas o mais rápido possível.

Fonte: (informação verbal) 3131 adaptado pelo autor.

30 A presença de inúmeras mídias nacionais e internacionais que cobriam a cada metro fora da residência fez com que qualquer aproximação ou infiltração por via aérea fosse observada e divulgada em tempo real. Com essa revelação, a surpresa tática da operação foi perdida e, portanto, inviável, colocando os reféns sob alto risco de perder suas vidas. (PERU, 2010a, p. 59). (GIAMPIETRI, 2012, p. 13).

31 Informação fornecida pelo General de Divisão do Exército Peruano, José Williams Zapata, em videoconferência e palestra proferida entre a Escola Superior de Guerra do Exército Peruano e a Escola de Comando e Estado-Maior do Exército Brasileiro, Rio de Janeiro, em 29 de maio de 2019.



Quadro 2 – Ações que devem ser executadas pelo planejador em situações de crise

Ação do Planejador Impacto Positivo Impacto Negativo

Designar um porta-voz oficial

Proporcionar informação real e objetiva (consequentemente será crível na população e comunidade internacional)

Caso contrário, a mídia se conectará com qualquer pessoa a qualquer momento, causando consequências negativas.

Não mentir ou especular

Ganhar confiança e credibilidade com a opinião pública.

Pode perder a credibilidade da opinião pública (sensação de desconfiança)

Não ficar com raiva ou estressado

Demonstrará que tem um equilíbrio emocional e que a situação está controlada

Haverá uma imagem de falta de controle e que a situação supera aos planejadores.

Pensar antes de responder.

Se algo não é conhecido ou não pode ser revelado, deve ser respondido rapidamente, a fim de demostrar autoridade sem fraqueza

Pode gerar desconfiança na opinião pública.

Usar uma linguagem clara.

Compreensão da situação das mídias e população

Interpretação equivocada das informações.

Mostrar ao inimigo que a situação é favorável e está controlada

Criar desconfiança e incerteza no inimigo. Incitar e provocar ao inimigo.

Fonte: (informação verbal) 3232 adaptado pelo autor.

5.4 A solução militar

5.4.1 O planejamento e a organização

Mintzberg (2004, p. 22-28) nota que o planejamento é claramente um processo de tomada de decisão; e que constitui as atividades que estão especificamente interessadas em determinar quais ações e/ou recursos humanos e materiais são necessários para atingir uma meta. Morril (2010, p. 258) define a liderança estratégica como “um processo suplementar da tomada de decisões que




permite a uma organização compreender, definir e adotar propósitos, prioridades e objetivos compartilhados baseados na identidade e visão do grupo”.

O planejamento da operação militar, liderado pelo Exército Peruano (EP), foi executado pelas forças especiais das FA peruanas (Exército e Marinha). Em 1996, o Chefe do Comando Conjunto das FA designou o Coronel EP José Williams Zapata como comandante da Força de Intervenção. O planejamento foi apoiado pelo Coronel EP Luis Alatrista Rodriguez33 e oficiais do EM da 1º Divisão de Forças Especiais (DIFFEE) do EP.

O plano de operações tinha como missão resgatar com vida os reféns e capturar os terroristas, em caso de resistência os terroristas deveriam ser abatidos (PERU, 2010a). O plano evoluiu durante os 126 dias no período de 17 dez. 1996 a 22 abr. 1997, pois a situação era muito complexa e incerta.

− 1º Plano (dez. 96 – jan. 97): realizar uma aproximação tipo infiltração com ordem a imediações da residência empregando uma força de intervenção, a fim de fazer uma entrada tática e o resgate dos reféns de dia ou noite de maneira inesperada e violenta.

− 2º Plano (jan. 97– mar. 97): realizar uma aproximação tipo infiltração com ordem inicialmente para chegar até as primeiras moradias nas imediações da residência, empregando uma força de intervenção, a fim de fazer uma entrada tática e o resgate dos reféns de dia ou noite de maneira inesperada e violenta.

− 3º Plano (abr. 97): realizar uma aproximação tipo infiltração com ordem inicialmente até às primeiras moradias nas imediações da residência, posteriormente pelos tuneis até as posições de ataque empregando uma força de intervenção, a fim de fazer uma entrada tática e o resgate dos reféns de dia34 de maneira inesperada e violenta. (PERU, 2010a, p. 57- 60, tradução nossa).

Para cumprir com a missão e o plano previsto, a força de intervenção contou com a participação de 142 combatentes e estava organizada em cinco elementos.

O Elemento de Comando, responsável pelo planejamento e condução da operação, conformado pelo Coronel EP José Williams Zapata, Coronel EP Luis Alatrista Rodriguez e o Major EP Rolando

33 Em 17 de dezembro de 1996 era comandante do Batalhão de Comandos Nº 19, OM de forças especiais com muita experiência em operações contra terroristas e considerada como reserva estratégica do EP (PERU, 2010a, p. 43).

34 Depois deste plano foi descartada definitivamente a possibilidade de entrar na embaixada durante o período noturno, haja visto o risco de que os equipamentos de visão noturna fossem queimados devido a existência de uma potente lanterna terrorista.



Capucho Cárdenas (oficial de comunicações). O Elemento de Assalto, com 72 combatentes, conformado por duas patrulhas “Alfa” e “Delta”, responsáveis pela dominação do 1º e 2º andar respectivamente (cada patrulha era composta por 4 equipes de 9 combatentes). O terceiro foi o elemento de segurança, responsáveis por proporcionar proteção às patrulhas de assalto. O Elemento de Atiradores, com 22 combatentes, responsáveis pelo controle e vigilância da residência, bem como a neutralização seletiva dos terroristas durante a execução da operação. O Elemento de Apoio, responsável pela logística, e atendimento médico, evacuações (reféns e feridos), combate de incêndios entre outras atividades administrativas. Além disso, contava com um EM com as principais seções (Pessoal, Inteligência, Operações e Logística). (PERU, 2010a, p. 61-63, tradução nossa).

Os militares empenhados utilizaram o seguinte fardo de combate: uma farda de comando, botas, um capacete de aço blindado, equipamento de comunicações tipo hands free, lanternas de alógeno, fuzil de assalto, colete tático, colete balístico, kit de sobrevivência e munição (DIARIO EL SOL, 1999, p. 18).

5.4.2 A preparação da força

O treinamento iniciou em 19 dezembro de 1996, nas instalações da 1º DIFFEE e foi baseado em ensaios diurnos de tiro instintivo seletivo (TIS), entrada tática, resgate de reféns, comunicações, primeiros socorros, explosivos e demolições, planejamento contra terrorista, treinamento físico, entre outros (PERU, 2010a). Entre janeiro e fevereiro de 1997, foi construída a réplica da Embaixada do Japão (1º e 2º andar) e em março foi concluído sua construção total. Dentro da técnica de entrada tática foi priorizado o cálculo de explosivos para colocação em brechas, baseado nas dimensões que mostravam os planos de construção da embaixada. Diariamente, eram planejadas situações em uma maquete em escala real, e se discutiam as possibilidades dos terroristas, suas reações e como atuar adequadamente para otimizar o assalto. Também era estudada a identificação dos reféns, sua localização diária e rotina realizada, bem como o conhecimento do inimigo, ou seja, personalidade, armamento, equipamento, possibilidades e limitações etc.35.

5.4.3 A inteligência

Sun Tzu (apud KAUFMANN, 2000, p. 28) destaca “Se um comandante não conhece a si mesmo e não conhece seu inimigo, sua derrota é certa”. Guillot (2004)

35 Essas informações eram transmitidas pelo Tenente Coronel EP Roberto Fernández (refém) que ocultou um dispositivo beeper dentro da sua calça.



nota que a incerteza é uma característica enganosa do ambiente estratégico. Clausewitz (2007) assegura que a natureza humana se encontra constantemente na incerteza. “Na maioria de situações, ainda quando a informação seja percebida como completa, sempre existirá incerteza” (SMALLMAN, 2000 apud STAVEREN, 2006).

A fim de conhecer as diferentes atividades, rotinas e conversas dos terroristas, foram introduzidos dispositivos tecnológicos (microfones de grande potência) no interior da residência (DIARIO EL SOL, p. 31-33). A dificuldade foi introduzir esses dispositivos, para isso aproveitou-se das visitas realizadas pela Comissão de Negociação. O Serviço de Inteligência Nacional (SIN) ocultou dentro de bíblias, violões, quadros, garrafas térmicas e outros acessórios (GIAMIETRI, 2012).

A informação sobre a rotina dos terroristas foi vital para a operação, foi obtida a informação de que os terroristas jogavam futebol nas salas da residência, pela tarde após o almoço (PERU, 2010a). As informações eram transmitidas aos postos de escuta e ao centro de comunicações (CECOM) 3636 localizados na casa nº 4, na parte posterior da embaixada, ali eram processadas e transmitidas para a tomada de decisões nos diferentes níveis de planejamento.

5.4.4 Execução da operação

5.4.4.1 Infiltração

Dias antes da operação, a força de intervenção foi transferida do campo de treinamento em Chorrillos até as moradias que estavam nas imediações da embaixada, para disso o GP teve que alugar todas as casas ao redor da embaixada. A infiltração dos 142 combatentes armados foi muito difícil, já que existiram três obstáculos principais (a imprensa, a polícia37 e os terroristas), pelos quais os combatentes ingressaram disfarçados de policiais em viaturas, durante três dias aproximadamente (GIAMPIETRI, 2012). A partir das moradias, os comandos deslocaram-se até suas posições finais38 para assaltar as diferentes portas e entradas que lhes permitissem ingressar na embaixada. A área do prédio da Embaixada Japonesa foi dividida em 4 setores (preto, vermelho, branco e azul) a fim de facilitar

36 Para transmitir as informações dentro dos túneis até o PC e CECOM foram empregados os telefones de campanha por cabos, para evitara interceptações.

37 Não tinha conhecimento da infiltração da força de intervenção, o que foi um risco que o planejador assumiu.

38 Abarcava a parte final e corredores interiores dos túneis, ou seja, lugares onde a força de intervenção estava pronta, aguardando para assaltar à residência. Os túneis foram construídos por 32 mineiros muito experientes, os quais foram isolados da população e familiares, a fim de manter o segredo da operação. Foram construídos 4 túneis no total. O maior tinha 197 metros de comprimento e contava com 4 saídas. Os outros três túneis eram de menor comprimento (entre 50 e 20 metros) (GIAMPIETRI, 2012, p. 109).



as operações. Para o dia 21 de abril, a força já estava pronta em suas posições finais e foram realizados ensaios de comunicações, particularmente com o refém informante (Ten Cel EP Fernandez), a fim de ajustar detalhes da operação.

Figura 4 – Plano dos Tuneis e infiltração

Fonte: GIAMPIETRI (2012, p. 24) adaptado pelo autor.

5.4.4.2 Ação sobre o objetivo

Duas condições tinham que acontecer para que se pudesse dar início à operação. A primeira era que a maioria dos terroristas estivessem no primeiro andar e no mínimo nove terroristas deveriam estar jogando futebol nas salas. A segunda era que os reféns deveriam facilitar a abertura da porta do segundo andar, a qual tinha acesso ao terraço.

Em 22 de abril, às 15:05 horas, o almirante Giampietri transmitiu a informação ao CECOM de que 8 terroristas estavam jogando futebol e outros 5 estavam no primeiro andar, fazendo um total de 13, somente um terrorista estava vigiando o segundo andar (GIAMPIETRI, 2012). Às 15:15 horas foi aberta a porta para acesso ao segundo andar e todos os reféns entraram nos diferentes quartos. A partir da



transmissão da informação do Almirante Giampietri, o Coronel Williams informou ao Centro de Operações Táticas (COT) ao comando do General Jaime Patiño, seguidamente o COT informou ao Comandante do Exército Peruano, que solicitou autorização ao SIN, o qual comunicou ao presidente e esperou a ordem de execução (informação verbal) 3939. Todo esse processo de comunicações para que o regresso da autorização até o coronel Williams demorou 18 minutos.

Às 15:23 horas os comandos que já se encontravam no interior dos 4 túneis desde o dia anterior, começaram a operação “Chavín de Huantar” (PERU, 2014). O primeiro andar foi dominado sem alterações e foram executadas três explosões simultâneas embaixo do ambiente onde os terroristas jogavam futebol. No segundo andar e no terraço ocorreu muita resistência por parte dos terroristas, produzindo-se tiros em rajadas, explosões, incêndios e emprego de granadas de mão. A poucos minutos de iniciada a operação, aparecem, por uma das três saídas estabelecidas, os primeiros reféns em direção ao ponto de reunião estabelecido no planejamento.

Com as explosões iniciais, a força de intervenção logrou a surpresa, embora, tenha existido um ponto de vulnerabilidade durante a operação. O Manual de Doutrina Conjunta de Operações de Forças Especiais do Peru – MFA-CD-03-05 nota que “o ponto de vulnerabilidade é o momento no qual a força atacante chega à primeira linha de defesa inimiga, e é a partir desse ponto que as fricções da guerra (acaso, incerteza e vontade do inimigo) afetam o cumprimento da missão” (PERU, 2010b, cap. 2, p. 11, tradução nossa; VON CLAUSEWITZ, 2007). No caso particular desta operação, as forças de intervenção foram vulneráveis durante os primeiros segundos, quando saíram dos túneis e ingressaram na residência. Além disso, os terroristas atiraram sobre as forças que ingressaram, produzindo feridos com gravidade.

Nesse caso, atingir a superioridade relativa (SR) era de vital importância. O MFA-CD-03-05 destaca que “a SR é uma condição que existe quando uma força atacante, obtém uma vantagem decisiva sobre o inimigo. Uma vez alcançada a SR, se deve manter para obter a vitória, já que uma vez perdida, será muito difícil recuperá-la” (PERU, 2010b, cap. 2, p. 10, tradução nossa). “Somente por meio dos fatores morais (coragem, audácia, intelecto e perseverança), inerentes aos integrantes das forças especiais, foi possível combater as fricções da guerra durante esta operação, pelo qual foi fundamental a seleção do pessoal de elite” (VON CLAUSEWITZ, 2007, p. 141, tradução nossa). Após minimizar as fricções da guerra, a força deve obter níveis controláveis, os quais complementado pela iniciativa do comandante podem aproveitar as fraquezas do inimigo e, consequentemente, o cumprimento da missão.

Paralelamente o grupo de apoio realizou a tarefa de evacuação até os postos de socorro dos reféns e comandos que se encontravam feridos. Quinze minutos




depois, a situação foi controlada pela força de intervenção, logrando a recuperação definitiva da Embaixada do Japão. Entre os militares ocorreram duas mortes, o Tenente Coronel Juan Valer Sandoval e o Tenente Raul Jimenez Peña e entre os civis, registrou-se a morte de um refém, o juiz Carlos Giusti Acuña.

5.4.4.3 Reorganização e retraimento

Uma vez que a ação no objetivo foi concluída, os reféns liberados foram levados para o hospital (os feridos foram evacuados com segurança durante a execução), seguidamente foi realizada uma busca na residência e confisco do material residual usado pelos terroristas. Finalmente a propriedade foi entregue a custódia da polícia e, posteriormente, as tropas foram retiradas do local.

6 CONCLUSÕES

O presente artigo foi enriquecido a partir das informações fornecidas pelos militares que participaram na Operação de Resgate de Reféns “Chavín de Huantar” em 1997, os quais possuem experiência direta nesse tipo de operações (contra terroristas) e aspectos técnicos, dando uma visão mais precisa dos eventos acontecidos.

No referente ao desenvolvimento da crise na Embaixada do Japão pode-se inferir que se evidenciaram características relevantes durante o processo de gerenciamento, segundo James (2007) e Williams (2019); ou seja, encontrou-se um cenário cujo gerenciamento era perigoso e complexo e que inicialmente impactou sobre o GP e seus decisores; embora a rápida adaptação e a flexibilidade na tomada de decisões do GP tenham ajudado a estabelecer as estratégias necessárias para começar a gerenciar a crise. Igualmente, pode-se deduzir que o processo de gerenciamento de uma crise corroborou com o que fora descrito por Fearn-Banks (2011) e Boin (2008). É preciso salientar que, antes do início do evento acionador, ou seja, a captura da embaixada, o GP não detectou nenhum tipo de risco, embora as autoridades peruanas tivessem analisado o contexto e ambiente do problema e, também, tenham procedido com todas as preparações necessárias para enfrentar a crise. Durante a crise, o GP estabeleceu estratégias e respostas ad hoc que desencadearam em resultados de sucesso com as mínimas perdas de vidas.

Pode-se concluir então que as ações terroristas são imprevisíveis, pois podem se manifestar em qualquer circunstância, época e lugar, utilizando meios que vão dos mais simples aos mais engenhosos. Seja qual for a magnitude das OT (organização terrorista), sempre estará latente a opção de atentar contra a ordem pública e chegando inclusive a superar as projeções daqueles cuja missão é antecipar todos os cenários possíveis no ambiente da segurança. No caso particular da captura da embaixada, as ações terroristas realizadas pelo MRTA foram irregulares e inesperadas,



e suas consequências abrangeram dimensões nacionais e internacionais, já que o GP teve que realizar coordenações, negociações e diferentes atividades dentro do Peru, bem como com países da região, do Continente Americano e da Europa.

No referente às atividades de inteligência, pode-se inferir que inicialmente o GP não conhecia detalhadamente as intenções e objetivos terroristas, em outras palavras, não conhecia a seu inimigo (SUN TZU apud KAUFMANN, 2000). Posteriormente, o GP incrementou suas operações de inteligência para poder determinar as capacidades e possíveis formas de ação do inimigo. Também, pode-se deduzir que a incerteza esteve presente em todo o gerenciamento da crise, embora o GP tivesse que tomar decisões ainda com informações incompletas (SMALLMAN, 2000 apud STAVEREN, 2006; GUILLOT, 2004). Durante o gerenciamento de uma crise, o planejador precisa especificamente contar com uma inteligência preditiva (que antecipa os fatos) e altamente eficaz. O trabalho feito pelo SIN foi fundamental para o sucesso das operações, já que o planejador da força de intervenção conhecia o detalhe das conversações, rotina dos captores e suas futuras atividades. Pode-se concluir que a situação econômica desfavorável que passava o Peru entre o período de 1992 até 1996, somado com os contínuos ataques terroristas, favoreceram consideravelmente à realização da captura da Embaixada do Japão. Esta situação, aproveitada pelo MRTA, atuou sem dificuldade para realizar o planejamento e preparação da captura da Embaixada do Japão. Além disso, a captura em questão é considerada uma ação desesperada do MRTA para libertar seus membros presos nas prisões peruanas. Nesta ocasião, a situação foi favorável para eles, posteriormente, os constantes erros de inteligência, problemas de unidade de comando, interesses pessoais do Cerpa Cartolini e as constantes brigas entre os principais chefes tornaram a situação desfavorável para eles (contexto que foi aproveitado pelo GP para gerenciar a crise).

A partir de uma perspectiva da liderança estratégica e resposta do governo, pode-se inferir que o GP aplicou a tomada de decisões baseado em um modelo racional limitado e processual descrito por Choo (2003) 3 Robbins (2006), ou seja, foram empregadas regras, ciclos de resposta, rotinas e procedimentos pré-estabelecidos para enfrentar a crise de maneira objetiva, complementados com as ações e decisões determinadas por indivíduos de maneira seletiva ou subjetiva. Para tomar uma decisão adequada é claro que se deve conhecer bem o problema, e como dar solução a ele (DEWEY apud RADFORD, 1988.). Os planejadores peruanos compreenderam que era importante ter um adequado entendimento da situação e do estado final desejado, bem como a realização de um planejamento detalhado, a fim de poder determinar e adotar as linhas de ação (soluções) corretas. Pode-se inferir que, durante uma crise os líderes enfrentam dilemas e tomam decisões difíceis. As principais questões que o planejador tem são: realizar uma solução pacífica ou militar? Quando? Qual é o tempo limite para sua execução? O planejador deve lembrar sempre que neste tipo de situação não existe receita para o bolo, nem um



padrão de resposta. Igualmente, pode-se concluir que, o planejamento detalhado foi fundamental para o sucesso da operação, já que determinou claramente a missão e o estado final desejado. O planejador tem que ter a flexibilidade suficiente para gerenciar a evolução e mudança dos planos, particularmente em situações de crises. Além disso, o segredo, a seleção de pessoal qualificado, os ensaios permanentes, a inteligência oportuna e a logística adequada foram fatores fundamentais para seu sucesso das operações.

Nesse contexto, nenhum governo deve ceder à extorsão ou chantagem que os terroristas querem impor durante uma situação de crise, não podendo haver qualquer concessão ao terrorismo. Pode-se inferir que as decisões estratégicas do GP estiveram orientadas ao cumprimento do estado final desejado e objetivos principais, ou seja, a libertação dos 72 reféns e a neutralização dos membros do MRTA (GUILLOT, 2004). O GP resolveu não aceitar as demandas dos terroristas, estabelecendo desde o início da crise uma postura firme e decidida. Em qualquer situação de crise causada por terroristas é necessário considerar duas soluções alternativas em particular: pacífica e militar. O GP decidiu empregar as duas estratégias, as quais estiveram dentro das normas e legalidade de emprego da força e diplomacia. Para manter essa postura, foram vitais as negociações realizadas pelo GP no exterior do Peru, a fim de ganhar tempo e apoio da comunidade internacional. Ante a eleição de uma solução militar é necessário que um governo disponha de uma força de intervenção altamente treinada, pronta para ser usada em caso de emergência. O Estado Peruano devia proteger seus cidadãos, para a qual a Operação “Chavín de Huantar” foi inevitável, já que foram esgotados todos os recursos disponíveis para uma solução pacífica.

A partir de uma perspectiva legal, pode-se concluir que foi fundamental a declaração do Estado de Emergência pelo GP, já que permitiu às FA peruanas o poder de realizar as operações contra terroristas, amparados pela legalidade correspondente neste tipo de situações. O Homem é a arma! É uma peça fundamental em unidades de elite. Pode-se inferir que neste tipo de operações somente uma força altamente adestrada (física e psicologicamente) com os fatores morais bem fortalecidos é capaz de enfrentar as diferentes fricções da guerra durante uma crise (VON CLAUSEWITZ, 2007). Cabe ressaltar que é importante proporcionar ao homem uma adequada tecnologia e inteligência, que facilitam o cumprimento da missão. Destacam-se duas caraterísticas particulares destas tropas, sua flexibilidade e o trabalho em equipe, aspectos vitais para o cumprimento da sua missão.

A partir de uma perspectiva estratégica, pode-se deduzir que o sucesso da operação teve efeitos positivos nos diferentes âmbitos estratégicos. Assim, no campo político logrou-se o reconhecimento nacional e internacional, confiança no governo, aprovação da tomada de decisões e prestígio das instituições do Estado Peruano. No campo militar, logrou-se uma sensação vitoriosa dentro das FA,



complementado de uma autoestima coletiva elevada. No campo social, conseguiu-se alcançar uma sensação de segurança na população, confiança nas autoridades, liberdade, esperança e objetivos a posterior. No campo econômico, não foram afetados os investimentos futuros e, consequentemente, atingiu-se estabilidade, crescimento e desenvolvimento econômico.

Pode-se concluir que o gerenciamento das comunicações durante a crise por parte do GP e planejadores foi adequada, em vista de as ações executadas pelas pessoas responsáveis geraram um impacto positivo sobre a postura do GP e negativo referente às atividades do MRTA (WILLIAM, 2019). Igualmente, pode-se inferir que, durante o gerenciamento da crise, as características das mídias sociais foram evidenciadas segundo o descrito por Williams (2019) e Feran-Banks (2011), já que quando a imprensa não tem informação disponível, esta se torna superficial, sensacionalista, subjetiva e efêmera. Também, pode-se inferir que a gestão das informações e comunicações durante uma crise deve ser rápida e eficaz, e o planejador deve manter um adequado relacionamento com as mídias sociais e com a imprensa, a fim de que ela realize uma difusão objetiva, clara e com veracidade à população no âmbito nacional e internacional. O emprego de uma comunicação estratégica por parte do planejador é elemento fundamental para o sucesso da operação em situação de crise, quando, então, o serviço de comunicação social das FA pode operar no sentido de manter o domínio da narrativa, impedindo interferências ilegítimas que possam comprometer a operação, pondo em risco seus componentes e também elementos civis que possam estar nela envolvidos, direta ou indiretamente.

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Recebido em: out 2019Aceito em: dez 2019

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O GERENCIAMENTO DE UMA SITUAÇÃO DE CRISE: O CASO DA