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Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional
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• Manhã: •Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados. •Descrição de Cargos: O que é e como montar. • O que precisamos fazer?
• Tarde: •Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar. •Retendo o capital intelectual da empresa •Como Implementar? • Planejando os Próximos passos
Programa das Atividades
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Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e
Resultados.
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4 4
Formação de uma Organização
Conceito Importante
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Equilíbrio interno
Justiça ao remunerar os colaboradores segundo os cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.
Equilíbrio externo
Realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações.
A Gestão de Cargos e Salários
6 6
6
O QUE É UM PLANO DE CARGOS,
CARREIRAS E SALÁRIOS ?
É um conjunto de regras e normas, que
estabelece os mecanismos de gestão de
pessoal das empresas.
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7
PARA QUE SERVE O PCCS?
São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma organização.
Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira.
A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria.
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8
É O PCCS QUE DETERMINA:
Composição de cargos e funções
Jornadas de trabalho
Mecanismos de evolução funcional
Avaliação de desempenho
Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado
Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios)
Estrutura da Carreira
Transição Entre Um Plano E Outro
9 9
9
Composição de cargos e funções
Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa;
O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisciplinares ou de atribuição específica/atribuição genérica ou multifuncional);
Descrever as atribuições de cada cargo e função;
Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para cada carreira;
Desenvolver os mecanismos de transição de uma atribuição para outra, dentro do mesmo cargo;
10 10
10
Mecanismos de evolução funcional
Montar um sistema regulamentado de evolução
funcional que valorize:
Tempo de serviço;
Tempo no cargo;
Títulos e cursos;
Avaliação de desempenho
Definir os pesos para cada item
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11
Avaliação de desempenho
Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho, definindo:
Quem avalia quem?
Vai existir auto-avaliação?
Metas e resultados serão medidos?
Terá avaliação de chefia pelos subordinados?
As condições de trabalho serão avaliadas?
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Estrutura da Carreira
Tamanho da carreira – quantos estepes;
Possibilidades de evolução funcional;
Tempo mínimo para evoluir entre os estepes;
Tempo médio para se atingir o final da
carreira
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COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL
Horizontal ( GRAUS )
Merecimento
Antiguidade
Vertical ( CATEGORIA )
Tempo
Capacitação e educação formal
Avaliação de desempenho.
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MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA
– QUADRADA – PROGRESSÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A B C D P
Nível 1 CAT1 1 2 3 4 R T
CAT2 2 3 4 5 O E
CAT3 3 4 5 6 M M
CAT4 4 5 6 7 O P
Nível 2 CAT1 5 6 7 8 Ç O
CAT2 6 7 8 9 Ã
CAT3 7 8 9 10 O
15 15
15
MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA
– EM TORRE –
NÍVEL 1 CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 4
CAT 5
NÍVEL 2 CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 4
CAT 5
PROMOÇÃO PROGRESSÃO
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO +
TEMPO
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO +
TEMPO
16 16
16
Plano de Cargos, Carreiras e Salários
Levantamento
Preliminar
Implantação
Análise dos
cargos
Descrição
dos cargos
Avaliação
dos cargos
Pesquisa
Salarial
Tendências
Salariais
Definição da
Estrutura
17 17
17
Fatores que afetam o “Design” do
Sistema de Remuneração
I – Fatores externos Economia
Características da Força de Trabalho
Cultura Empresarial
Legislação vigente
Ambiente de Negócios
II – Fatores internos Ciclo de vida do Negócio
Custos de folha de pagamento
Cultura Organizacional
Estratégias da Organização
18 18
18
Métodos de avaliação de cargos
Quantitativos:
Comparação de fatores
Método dos Pontos
Hay System
Não quantitativos:
Escalonamento
classificação de cargos(graus pré determinados)
Outros:
Competências (CHA)
19 19
Método de escalonamento
Conteúdo
do
cargo
O que faz
Quando faz
Como faz
Onde faz
Por que faz
Tarefas ou atribuições executadas
Periodicidade
Diariamente Mensalmente Anualmente
Esporadicamente
Pessoas supervisionadas
Máquinas ou equip. utilizados
Materiais utilizados
Dados ou informações utilizados
Local e postura •Ambiente de trabalho •De pé ou sentado
Tarefas ou atribuições executadas
20 20
Método da comparação de fatores
Fatores de Avaliação Recepcionista (R$) Limpador
(R$)
Requisitos Mentais 60,00 10,00
Habilidades requeridas 100,00 30,00
Requisitos físicos 40,00 50,00
Responsabilidade 80,00 20,00
Condições de trabalho 20,00 40,00
Total 300,00 150,00
21 21
Métodos de avaliação por pontos
Fatores
Requisitos Mentais
Responsabilidades
Condições de trabalho
Requisitos Físicos
22 22
Pesquisa Salarial
A pesquisa pode ser feita:
Questionários;
Visitas a empresas;
Reuniões com especialistas em salários;
Telefonemas e e-mails entre especialistas em salários;
Aquisição de pesquisa feitas por empresas especializadas.
Montagem da
pesquisa
Quais os cargos a serem pesquisados
Quais as companhias a serem pesquisadas
(empresa e participante)
Qual a época da pesquisa
(periodicidade)
23 23
Política Salarial Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de
remuneração de seus colaboradores.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
1. Estrutura de cargos e salários;
2. Salários de admissão
3. Previsão de reajuste salarial
24 24
Política Salarial
3. Previsão de reajuste salarial
a) Reajustes coletivos
b) Reajustes Individuais:
a)Reajustes por promoção
b)Por enquadramento
c)Por mérito
25 25
Descrição de Cargos
25
26 26
Posicionamento do cargo no organograma.
Autoridade
Responsabilidade
Áreas de Atuação
Níveis
Hierárquicos
Cargo
27 27
Recursos
Interpessoal
Informação
Sistemas
Tecnologia
Identifica, organiza,
planeja e alocarecursos
Trabalha com
outras pessoas
Obtém e
utiliza informação
Compreende inter-
relações complexas
Trabalha com uma
variedade de
tecnologias
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo,
prepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para
alcançar objetivos.
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.
Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e
assegura retroação.
Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.
Ensina novas habilidades aos outros.
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.
Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
Obtém e avalia informação.
Organiza e mantém informação.
Interpreta e comunica informação.
Utiliza computadores para processar informação.
Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,
tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,
diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve
sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive
computadores ou tecnologias relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou
operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
As cinco competências básicas no local de trabalho.
28 28
Abordagens no desenho de cargos.
Adminis-
tração
Científica
Filosofia /
Abordagem
Relações
Humanas
Caracte-
rísticas do
Trabalho
Alto
Desempenho
no
Trabalho
VantagensTécnicas Desvantagens Objetivo
Simplificação
do Trabalho
Trabalho
em
grupos
Ampliação
do cargo
Equipes
Cria cargos simples,
seguros e confiáveis.
Minimiza as demandas
mentais do trabalho
Proporciona pouca
orientação técnica SatisfaçãoReconhece a importância
das necessidades sociais
dos empregados
EficiênciaMonotonia, chateza
e alienação
Cria cargos que envolvem
o empregado, aumenta a
motivação, satisfação e
produtividade
Dá maior dose de auto-
controle sobre o trabalho.
Ideal para novas fábricas,
onde é compatível com
a tecnologia adotada
Sacrifica as vantagens
da simplificação sem
reduzir as desvantagens
Reduz tempo de espera
entre tarefas, melhora a
flexibilidade da organiza-
ção, reduz necessidades
de suporte de staff
Eficiência
Requer desenho organizacio-
nal compatível e cuidadosa
estruturação de equipes.
Relações entre equipes
devem ser administradas.
Tempo devotado a assuntos
não produtivos.
Custo. Aumenta o potencial
de erros e de acidentes.
Requer empregados
adicionais. O controle
permanece com gerentes.
Enriqueci-
mento do
cargo
Satisfação
Eficiência
29 29
Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa.
Atitude
Frente ao
Cargo
Atitude
Frente à
Empresa
Atitude
do
Funcionário
* Atividades variadas e inovadoras
* Identificação com as tarefas
* Compreensão do significado
* Autonomia e independência
* Retroação dos resultados
* Percepção da responsabilidade
* Satisfação com o cargo
* Trabalho em equipe
* Boa remuneração
* Benefícios adequados
* Qualidade de vida no trabalho
* Participação nos resultados
* Clima organizacional positivo
* Cultura democrática e participativa
* Reconhecimento e status
* Ambiente psicológico agradável
* Receptividade a sugestões e idéias
* Liberdade e autonomia
* Comunicação intensa
* Oportunidades de crescimento
* Liderança inovadora
* Orgulho da empresa
* Qualidade de vida
* Participação nos resultados
30 30
O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo.
O que faz
Conteúdo
do
Cargo
Tarefas e atividades a executar
Quando faz
Onde faz
Por que faz
Atividades
Periodicidade: diária
semanal
mensal
anual
esporádica
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Através de: pessoas
máquinas e equipamentos
materiais
dados e informações
Como faz
31 31
Fatores de especificações na análise de cargos.
Requisitos
Mentais
Fatores
de
Especificações
* Instrução necessária
* Experiência anterior
* Iniciativa
* Aptidões
Requisitos
Físicos
Responsa-
bilidades
por
Condições
de
Trabalho
Atividades
* Esforço físico
* Concentração visual ou mental
* Destrezas ou habilidades
* Compleição física
* Supervisão de pessoas
* Material, equipamento ou ferramental
* Dinheiro, títulos ou documentos
* Contatos internos ou externos
* Ambiente físico de trabalho
* Riscos de acidentes
32 32
Participação dos envolvidos
na coleta de dados.
Métodos de
Colheita de
Informação
Entrevista
Questionário
Observação
Participação do
Analista de Cargo
Participação do
Ocupante ou do
Supervisor
Participação ativa
O analista colhe dados
através da entrevista
Participação passiva
O analista recebe os
dados através do questionário
Participação ativa
O analista colhe dados
através da observação
Participação ativa
O ocupante fornece dados
através da entrevista
Participação ativa
O ocupante fornece dados
através do questionário
Participação passiva
O ocupante apenas trabalha
enquanto o analista observa
33 33
Os seis passos no processo de análise de cargos.
Passo 6
Passo 5Passo 4Passo 3Passo 2Passo 1
Preparar as
especificações
de cargos
Preparar as
descrições
de cargos
Coligir dados
necessários
para as
análises de
cargos
Selecionar
os cargos a
serem
analisados
Definir quais
informações
requeridas
pela análise
de cargos
Examinar a
estrutura da
organização
total e cada
cargo
Utilizar as informações
dos passos 1 a 6 para:
* Planejamento de RH
* Desenho de cargos
* Recrutamento e seleção
* Treinamento
* Avaliação do desempenho
* Remuneração e Benefícios
* Avaliação dos resultados
34 34
Usos da informação proporcionada pela análise de cargos.
Análise
do
Cargo
Função
Remuneração
Avaliação
do
Desempenho
Treinamento
e Desenvol-
vimento
Recrutamento
e
Seleção
Desenho
do
Cargo
Estrutura organizacional
de cargos
Padrões de seleção
e de promoção
Programas de
treinamento
Critérios de avaliação
do desempenho
Descrição de cargos,
avaliação e classificação
de cargos e faixas salariais
Tarefas, qualificações,
resultados esperados,
recompensas
Qualificação requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
atitudes
Padrões de
comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prêmios e incentivos
ResultadoInformação
35 35
O que podemos fazer?
35
36 36
36
Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar.
37 37
INSUMOS DESEMPENHO
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Resultados
Valor para a
Organização
Valor para o
Indivíduo
O Conceito de Competência Profissional
Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, evidenciadas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional.
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Aprendizagem Competência Desempenho
Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.
Manifestação do que o indivíduo aprendeu.
Expressão da competência.
Relações entre Aprendizagem, Competência e Desempenho
39 39
Competências
Estratégia Organizacional
Planejamento em Gestão de
Pessoas
Avaliação do Desempenho Profissional
Educação Corporativa
Identificação e Alocação de
Talentos
Orientação Profissional e
Carreira
Retribuição e Benefícios
Comunicação Interna
Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas
Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências
Gestão de Pessoas por Competências
40 40
Funcionário
Avaliação do superior
Avaliação dos pares (até 3)
Avaliação dos subordinados
Auto-avaliação
Gestão de Desempenho por Competências Matriz de Competências (Avaliação 360°)
41 41
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
REQUISITOS TÉCNICOS Conjunto de conhecimentos, formação e experiência mínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores.
Capacidades Competências
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Traduzem os resultados esperados dos profissionais em cada nível de complexidade (agregação de valor)
Sistema de Avaliação
42 42
NA (0)
A (2)
S (3)
D (1)
Sistema de Avaliação - Ferramenta NÍVEL 4
COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Gestão do Conhecimento
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área.
Aprimoramento de Processos e Produtos
Cultura da Qualidade
Trabalho em Equipe
Multifuncinalidade Interação com Sistemas
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação. Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área. Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.
Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas.
X
X
X
X
X
X
0 4 Total = (0+2+4+3) = 9
Média = (9/6) = 1,5 2 3
43 43
NA (0)
A (2)
S (3)
D (1)
Sistema de Avaliação - Ferramenta
CAPACIDADES
NÍVEL 4
Avaliação
FORMAÇÃO • Ensino Médio ou Técnico em Química
EXPERIÊNCIA • Ensino Médio: 3 anos • Técnico em Química: 2 anos
• Operação de 5 setores CONHECIMENTO HABILIDADE
X
X
X
1 0 Total = (0+1+4+0) = 5 4 0 Média = (5/3) = 1,66
44 44
Treinamento e Desenvolvimento
•Complexidade e Competências
•Capacidades
SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO Coletivos e Individuais
Métodos Formais:
• Educação Continuada • Treinamento
Métodos Não Formais:
• Estágios e Visitas • Grupos de Trabalho • Rotação • Tutoria ( Coaching) • Trabalho com a Comunidade • Auto-desenvolvimento
A
NA
D
S
NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera
Educação à distância (e-learning)
•
45 45
Gap0
T0 T1
Competências
Atuais
Competências Necessárias
Gap1
Foco: Identificação do Gap de Competências
tempo
complexidade
46 46
Competências
Estratégia Organizacional
Planejamento em Gestão de
Pessoas
Avaliação do Desempenho Profissional
Educação Corporativa
Identificação e Alocação de
Talentos
Orientação Profissional e
Carreira
Remuneração e Benefícios
Comunicação Interna
Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas
Estratégia
Organizacional e Diagnóstico de Competências
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
47 47
Transversalidade das competências na gestão de pessoas
Trilhas de desenvolvimento
Ava
liaçã
o
dese
mpenho
Recrutamento e Seleção
Reco
mpensa
48 48
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
Matriz de Competências Requeridas:
É onde são definidas as competências requeridas para a gestão
eficaz de cada unidade organizacional.
Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de
competências necessário para exercê-lo.
Matriz de Competências Evidenciadas:
É onde são registradas as competências individuais
evidenciadas de cada COLABORADOR
49 49
COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados2º Grau
Universitário
Pós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
Inglês
Outros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos
2 a 5 anos
Mais de 5 anos
(especificar)
Gerencial
Operacional
Criatividade
Espírito de iniciativa
Capacidade de comunicação
Capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Raciocínio lógico
Capacidade de abstração
Relacionamento interpessoal
Negociação
Liderança
Redação
Organização e planejamento
Capacidade de análise
Capacidade de síntese
Expressão oral e escrita
Legenda: Obrigatório Desejável
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
Tre
inam
en
tos
reali
zad
os
Tem
po
Áre
a
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES
Fo
rmação
Ou
tro
s
cu
rso
sId
iom
as
CH
EF
E D
E
GA
BIN
ET
E
AS
SE
SS
OR
DIR
ET
OR
GE
RA
L
CH
EF
E D
E
DE
PA
RT
AM
EN
TO
CH
EF
E D
E
DIV
ISÃ
O
Carg
o
Exp
eri
ên
cia
Pro
fissio
nal
Asp
ecto
s P
esso
ais
Desejá
veis
Hab
ilid
ad
es P
esso
ais
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer
Sistema de Gestão das Competências A comparação entre essas duas matrizes identifica
as “Lacunas de Competências”.
Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante.
X
50 50
50
51 51
51
52 52
52
53 53
Sistema de Gestão das Competências Resumo Sistêmico
Matrizes de Competências Requeridas
Matrizes de Competências Evidenciadas
Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa
Registros das Matrizes de Competências Requeridas
Banco de Talentos da Empresa
Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas
2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho
2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional
2.1
Ma
triz
es d
e
Co
mp
etê
ncia
s
2.2
Ba
nco
de
C
om
pe
tên
cia
s
54 54
Retendo o capital intelectual da empresa.
54
55 55
55
Pilares da Retenção de Talentos
Desenvolvimento
Reconhecimento Relacionamento
56 56
56
Desenvolvimento Reconhecimento
Relacionamento
Desafios Treinamentos Especiais Educação Acompanhamento de Carreira
Remuneração por Mérito Oportunidades Internas Participação em Fóruns Diferenciados
Acesso ao Grupo Executivo Estreitando a Relação com o Gestor Participação Projetos Relevantes Participação em Comunidades de Alto Desempenho
57 57
57
• Como Implementar? • Próximos Passos
