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Rev. FAE, Curitiba, v.5, n.3, p.75-86, set./dez. 2002 |75

Revista da FAE

O processo de motivação como incentivoà inovação nas organizações

Maricilia Volpato*Silmara Cimbalista**

Resumo

Este artigo trata de algumas variáveis inerentes à motivação dos indivíduosem seus ambientes de trabalho e do incentivo à gestão de inovação deprocesso e produto. Mediante pesquisa realizada em duas organizaçõesdo ramo industrial na região de Curitiba-PR, pretende-se mostrar aimportância da criação de um ambiente propício à motivação que gere,conseqüentemente, inovação nas organizações. Com relação àapresentação dos resultados da pesquisa, optou-se por dar maior ênfaseà importância da motivação dos trabalhadores dentro das empresas, comofonte de inovação. No entanto, os fatos aqui relatados não mostramefetivamente a existência de um processo motivacional que incentive ainovação nas organizações, mas sim a importância da adoção deste, visandofortalecer a efetiva participação das organizações neste ambiente decompetitividade mundial.

Palavras-chave: motivação; gestão da inovação; ambiente organizacional.

Abstract

This paper shows some variables inherent to the motivation of individualsin their working environment and incentive to the management ofinnovation processes and products. Facing research done in two regionalindustrial organizations, Curitiba-PR, it is the intent to show the importanceof generating an environment that propitiates motivation to generate,consequently, innovation in organizations. In relation to the presentationof research results, it was the option to relate with emphasis on theimportance of motivation of the workers within the company, as a sourceof innovation. However, the facts here stated do not show effectivelythe existence of a motivational process that incites innovation inorganizations, but the importance to adopt one, aiming to strengthenthe active participation of the organizations in this worldly competitiveenvironment.

Key words: motivation; innovation management; organizational environment.

*Mestre em Inovação Tecnológicapelo CEFET-PR, professora daFaculdade Opet.E-mail: [email protected]

**Mestre em Administração Públicapela FGV/RJ, professora da FAEBusiness School.E-mail: [email protected]

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Introdução

Este trabalho originou-se de uma pesquisa-piloto, de caráter experimental e aplicada nasáreas de capacitação intra-empresarial ecompetitividade, objetivando fornecer aempresários locais que já realizam esforçossignificativos de modernização um quadroreferencial mais aproximado de um conjunto deintervenções sistêmicas, visando a maiorcompetitividade e lucratividade na empresa,aplicáveis à realidade brasileira. Para tanto,seguiram-se modelos de gestão de altaperformance, dos quais o benchmark utilizadofoi o Sistema Toyota de Produção (Toyotismo).

A pesquisa foi desenvolvida em duas empresasdo ramo industrial localizadas em Curitiba/PR.Buscou-se propor soluções às empresas nosaspectos de gestão do processo produtivo,capacitação, pesquisa e desenvolvimento eengenharia (P&D&E). O objetivo principal foiverificar a implementação de um modelo de gestãofocado no desenvolvimento das capacidadesinovativas das organizações pesquisadas, assimcomo propor soluções alternativas à criação de umambiente motivacional propício à inovação.

Este estudo baseou-se no argumento de quemuitas indústrias de pequeno e médio porte noParaná se caracterizam por adotarem, dentro deseus processos produtivos/administrativos,modelos baseados na concepção taylorista/fordista. Entretanto, algumas (poucas) organi-zações tentam inovar por meio da utilização dealgumas técnicas e ferramentas do sistemajaponês de produção, o Toyotismo.

Diante desse fato, a escolha das duas empresasfoi fundamental, tendo em vista que poucas sãoas empresas brasileiras que têm como elementocentral de suas estratégias de expansão odesenvolvimento de suas capacidades inovativas.

A pesquisa foi desenvolvida em empresas de ramosindustriais diferentes, uma de pequeno e outra demédio porte, escolhidas, também, devido as suasexpertises em suas áreas de atuação. O focoprincipal da aceitabilidade da pesquisa por partedas empresas estava voltado na busca de inovarpara crescer, isto é, rever seus processos administra-tivo/produtivos por um “olhar” de fora da empresa.

A importância deste trabalho está em retratara situação real dessas duas indústrias paranaenses,refletindo uma realidade atual de muitas outrasempresas brasileiras do mesmo porte. Essas indústriasentendem que há uma necessidade premente demudança efetiva em seus processos administra-tivos/produtivos, tendo em vista o ambientecompetitivo que o país vem vivenciando nosúltimos anos.

1 Aspectos metodológicos

A pesquisa caracteriza-se como estudo decaso, utilizando-se como técnicas para o levan-tamento das informações sobre as duas empresasa documentação formal, observação e a realizaçãode entrevistas semi-estruturadas. As entrevistasforam realizadas com diretores, gerentes etrabalhadores do nível operacional das empresas.No total, foram realizadas aproximadamente 20entrevistas de caráter qualitativo com integrantesdos níveis hierárquicos citados. As informaçõescoletadas constituíram uma base para analisar osaspectos de gestão do processo produtivo,motivacional, criativo, de capacitação, de pesquisa,desenvolvimento e engenharia.

Algumas entrevistas foram individuais eoutras realizadas com grupos de trabalhadoresde setores específicos das empresas. Asentrevistas foram conduzidas por meio de uminstrumento orientador com questões divididas


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em diferentes áreas temáticas, tais como: (a)questões referentes à área de capacitação, (b)à criatividade e motivação, (c) à área de pesquisae desenvolvimento e (d) à gestão da produção.

A primeira parte da pesquisa concentrou-se portanto no diagnóstico das duas empresas,visando ao entendimento do contexto vivido eà análise da existência de processos de inovaçãoe motivação adotados pelas empresas. Asegunda parte consistiu na compatibilização dosdados, registros, documentos e informaçõesobtidos nas empresas, levantando as percepçõese opiniões por meio das entrevistas semi-estruturadas.

2 O contexto das organizações

2.1 Diagnóstico

Para o diagnóstico realizado nas duasempresas, adotou-se como quadro conceitualo Sistema Toyota de Produção, modelo quepropõe uma alteração ampla e profunda devisão organizacional que impacta na cultura dasorganizações. Esse modelo é de difícil aceitação,uma vez que sua implementação implicamudança de visão dos acionistas, da altadireção, gerentes, técnicos e inclusive dostrabalhadores de chão de fábrica.

O benchmark apontado – o Sistema Toyotade Produção – é um modelo de gestão queproduziu nas empresas japonesas maiorprodutividade e inovação na sua área deatuação. Evidentemente que esses ensinamentosem outros países devem ser mantidos em suaessência inovadora; se alterados, devem seadequar à cultura da respectiva organização.

Para evitar que nas empresas brasileirassejam apenas transferidas as técnicas japonesas

que são cabíveis no velho arcabouço fordista,numa espécie de modernização conservadora,há que se optar pelo caminho holístico, econsiderar todos os aspectos sociotécnicos dasempresas, visando alinhar os sistemas humanose técnicos às estratégias das empresas.

Assim, para os objetivos deste artigo, serácontemplada, principalmente, a parte dapesquisa que verificou o processo motivacionale inovativo. A abordagem acerca da motivaçãopara o trabalho inovativo utilizou-se de aparatoteórico advindo da literatura técnica nas áreasafins e para a efetivação desse processoconsiderou-se necessário entender previamenteos seguintes aspectos:

a) o processo motivacional dos trabalhadorescomo fonte da inovação contínua nagestão e no processo produtivo;

b) o funcionamento deste mecanismodentro das organizações e a efetivaparticipação dos indivíduos no processomotivacional e de inovação;

c) motivos e razões para que as organizaçõesadotem estratégias motivacionais epropiciem um ambiente adequado àinovação.

2.2 Caracterização das empresaspesquisadas

Dentre um conjunto de empresas anali-sadas, optou-se por convidar a participar destaexperiência-piloto empresas com significativosnomes comerciais de mercado, conduzidas porlideranças respeitadas nos respectivos segmentosde mercado, desfrutando de boa situaçãoeconômico-contábil, e que de alguma forma jávinham realizando esforços modernizadoresapreciáveis.

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Uma das empresas pesquisadas é produtorade soluções em automação comercial e bancária.Surgiu na Incubadora Tecnológica de Curitiba coma finalidade de produzir equipamentos ele-trônicos desenvolvidos por dois engenheirosfundadores. A outra empresa atua no ramomoveleiro, produzindo soluções em móveis paraescritórios e utiliza-se do design como a principaltecnologia para o desen-volvimento de seus pro-dutos. Sua estratégia de expansão tem se dadode modo significativo nas características do designde seus produtos, visto pela empresa como o seudiferencial competitivo de maior importância.

Dessa forma, o diagnóstico realizado demons-trou que as duas organizações, ao adotaremsistemas de gestão fortemente inovativos epriorizarem as áreas de capacitação, tecnologia einovação de forma exógena e endógena, com baseem intensivos e permanentes programas decapacitação de seus empregados, poderão almejartornar-se competitivas em escala global.

3 O processo de motivaçãonas organizações

O novo mundo do trabalho mostra que aresponsabilidade dos trabalhadores cresceu e opoder se pulverizou; portanto, muitas dascompetências exclusivas aos gerentes passam aser responsabilidade de todos. Hoje, e cada diamais, o sucesso no ambiente de trabalho de-penderá dos ambientes propícios à criatividadee inovação. O diferencial competitivo dependeráda imaginação, da capacidade de transferirconhecimentos e solucionar problemas de formacriativa e inovadora.

O processo de motivação nos indivíduos sedá de forma intrínseca, em que cada umdesenvolve impulsos motivacionais distintos emmomentos diferentes, reconhecendo que estas

forças afetam diretamente a maneira de encararo trabalho e suas próprias vidas. Muitos estudosprocuram ainda desvendar tanto para aadministração (empregador), como para ostrabalhadores (empregados), as causas econseqüências da (des)motivação no trabalhotentando explorar como e quando ocorremproblemas, e como podem ser solucionados deforma eficaz.

Entender o modo como os indivíduos sãomotivados é extremamente complexo e emalgumas situações pode até sofrer influências dodetentor do poder. A dificuldade em se entendero processo motivacional reside no fato de que nãohá uma única motivação capaz de determinarcomo os trabalhadores se conduzirão com relaçãoao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqüen-temente, não há estratégia específica que faça comque todos em todas as partes tenham um “moralelevado”, ou seja, deve-se tentar levar emconsideração as desigualdades humanas(peculiaridades individuais) quer pareça, ou não,conveniente para o ambiente organizacional.

Um dos pontos em que a motivação éconsiderada muito importante diz respeito aosucesso empresarial, entendendo-o como umaforma efetiva de alcançar a realização de umprojeto ou uma gestão. Tanto sob o ponto de vistada administração, como dos trabalhadores, osucesso é um tipo de motivação que não nascesozinho, depende tanto da tecnologia adotada na

O processo de motivação nos indivíduos

se dá de forma intrínseca, em que cada

um desenvolve impulsos motivacionais

distintos em momentos diferentes,

reconhecendo que estas forças afetam

diretamente a maneira de encarar o

trabalho e suas próprias vidas


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organização como do desempenho e da qualidadeexercida pelas pessoas que ali trabalham em tornode um mesmo objetivo.

Sob o ponto de vista da administração

estratégica, a conotação do trabalho e da

motivação deve estar em sintonia com o sistema e

valores estabelecidos pela cultura da organização.

Sabe-se que a cultura organizacional está

intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais

a ponto de exercer influência em todo o sistema

empresarial. Como bem salientou Schein, a

... cultura organizacional é o modelo de pressupostosbásicos que um grupo assimilou à medida que resolveuos seus problemas de adaptação externa e interna eque, por ter sido suficientemente eficaz, foi consideradoválido e repassado (ensinado) aos demais (novos)membros como a maneira correta de perceber, pensar esentir em relação àqueles problemas” (SCHEIN 1997,citado em MARRAS, 2000).

Na concepção do autor, fica clara a impor-

tância de entender as sinalizações advindas dos

grupos de trabalho nas organizações, sejam dos

administradores (cúpula, diretores e gerentes),

sejam dos trabalhadores. Quando existe o

consenso no grupo sobre a cultura vigente na

organização, comumente se estabelecem sua

identidade, seus valores e o tipo de ambiente de

trabalho; quando isto não ocorre, tanto trabalha-

dores como administradores apresentam ruídos

na comunicação e problemas nas relações de

poder na organização.

Os problemas advindos da falta ou da má

comunicação e da centralização de poder geram

um ambiente de competição entre setores e

discórdia geral. No modelo japonês de adminis-

tração, parte-se do pressuposto de que o projeto

motivacional demonstre credibilidade ao

trabalhador, isto é, transparência forte e

suficientemente ampla para dar sustentabilidade

ao processo, assim como sintonia com as

necessidades sentidas em todos os níveis, com

os valores a serem compartilhados e respeito,

como um dos componentes principais para a

disseminação de um discurso e prática motiva-

cional. O exemplo do Japão é bem claro neste

sentido, pois não se pode obter maior produti-

vidade e qualidade na consecução do trabalho

se não houver um ambiente de respeito mútuo

e confiança efetiva.

O desenvolvimento do processo motivacionalna organização é o elemento-chave de uma gestãoestratégica e de resultados. Seu grande diferencialse dá por meio do equilíbrio da capacidadeprodutiva e da motivação dos trabalhadores. Esteporém não ocorre sem um conjunto claro eexpressivo de valores.

Os valores são entendidos como uma crença

no que é valioso ou relevante, princípios ou

padrões considerados importantes por

determinada pessoa ou grupo. Nesse sentido,

cada organização define seus valores no que

considera merecer maior atenção. Na verdade,

para conhecer quais são os valores vigentes numa

organização é necessário entender o que baliza

as prioridades e caminhos que se desejam seguir

na busca de seus objetivos, ou qual a visão de

futuro da organização com relação aos seus

colaboradores e consigo mesma. Dessa forma,

entende-se que o processo motivacional deve

estar em concordância com os valores internos e

externos da organização.

Percebe-se que solucionar problemas de

(des)motivação no local de trabalho se sobrepõe

à adaptação às mudanças ambientais e orga-

nizacionais. A resolução de problemas desta

ordem pressupõe uma administração dos recursos

humanos (leia-se talentos) de forma estratégica.

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A abordagem estratégica de recursoshumanos se deu no início dos anos 1980, devida-mente influenciada pelas forças do ambiente eda competição nacional e internacional. A partirdeste momento, as funções tradicionais doantigo setor de pessoal se transformam em umafunção estratégica na organização, isto é, aspolíticas de pessoal devem corresponder aoplanejamento estratégico da organização; aresponsabilidade pelos recursos humanos(trabalhadores) não é mais a única função dogerente de RH, mas, sim, dos gerentes de cadasetor; o comprometimento e o exercício deiniciativa são exaltados num contexto no qualsupervisores, chefes, coordenadores, gerentesdesempenham papel de facilitadores ou decoaches (DAVEL e VERGARA, 2001).

Essas mudanças no quadro da administraçãode recursos humanos, do tradicional ao estra-tégico, mudam a linguagem da organização nosentido de ter de estar ou parecer mais integradacom o novo discurso competitivo mundial ealertam para as demandas do mercado, da éticaempresarial, das mudanças ambientais e até desua imagem como organização socialmenteresponsável.

O final do século XX mostrou que imagem équase tudo. Independentemente da veracidadeda divulgação desta imagem, as organizaçõesaderiram fortemente ao discurso do politica-mente correto. Contudo, constata-se que nemsempre é um discurso plenamente exeqüível.Apesar dos enormes avanços na área comporta-mental das organizações, trabalhadores ainda seressentem da falta efetiva de comunicação entresetores, da troca de feedback entre chefias etrabalhadores, do planejamento de fato, masnão de direito, e do excessivo controle nasdecisões e ações individuais ou grupais. Entende-se, portanto, que o discurso ainda está muito

longe da prática das organizações, ou seja, ocampo do comporta-mental organizacional e degestão de pessoas parece ter-se desenvolvidonegligenciando os conhecimentos básicos dasciências humanas.

Essas incoerências entre o prescrito e o vividomostram a necessidade de uma revisão profundados objetivos, nos reais valores e nas mudançasculturais que realmente deveriam ser imple-mentadas na organização. O planejamentoestratégico e levantamentos freqüentes de climaorganizacional são e devem ser excelentesferramentas de reorganização empresarial.Entretanto, estas ferramentas se tornam inócuase até perigosas sem o devido comprometimentoda cúpula da empresa e das respostas àssolicitações advindas dos trabalhadores.

Contudo, sabe-se também que políticas demudança mal-implementadas pelas organizaçõesresultam em mais problemas do que soluções.Inquestionavelmente, geram mais comporta-mentos de obediência, conformidade e dissi-mulação do que mudanças profundas e efetivasde valores organizacionais. Um dos exemploscomuns são os programas de qualidade total ejust in time. Esses programas são fundamentadosem preceitos do Kaizen, visando comprome-timento e autonomia dos trabalhadores, mas narealidade são vivenciadas situações nas quais ocontrole é centralizado, fugindo totalmente daadoção deste princípio japonês que incentiva ocomprometimento e a confiança do empregadorcom o trabalhador e vice-versa, traduzindo-se

O planejamento estratégico

e levantamentos freqüentes de

clima organizacional são e devem

ser excelentes ferramentas de

reorganização empresarial


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como incoerente para um ambiente que propicieinovação e criatividade.

No discurso, gestores de RH continuam classi-ficando as pessoas como recursos estratégicos naorganização, mas de fato elas continuam a serconsideradas como custo. A gestão de pessoas(administração do RH) veicula o discurso defacilitadora de processos e de humanizadora daempresa, mas na prática se move num contexto decontradições, gerenciando dilemas e tensões entreadministração e trabalhadores.

Esse conjunto de tensões conduz à neces-sidade de se rever a atual natureza do trabalho,os papéis desempenhados por cada um e amelhor forma de geri-los nas organizações.Existem algumas mudanças consideráveis nanatureza do trabalho que afetam a gestão daspessoas e que podem ser plenamente exeqüíveisem organizações responsáveis, quais sejam: ainteração entre trabalho e tecnologia (inovação),as mudanças nas definições de cargos, aintegração de novas categorias de trabalhadores,a importância crescente da educação contínua,o controle do trabalho pelos consumidores, atransformação nas funções de liderança e super-visão e a passagem de uma abordagemindividual para coletiva, de trabalho em equipe(DAVEL e VERGARA, 2001).

O resultado destas mudanças no trabalhodesenvolvido é percebido no comportamento dotrabalhador, na sua performance, tornando-opartícipe do processo e não um mero executorde atividades ou tarefas visando ao cumprimentodo objetivo final da empresa, o lucro. SegundoDejours (1992),

... outra vivência, não menos presente do que a daindignidade, o sentimento de inutilidade, remete, pri-meiramente, à falta de qualificação e de finalidade dotrabalho. O operário da linha de produção, como oescriturário de um serviço de contabilidade, muitas vezes

não conhece a própria significação de seu trabalho emrelação ao conjunto da atividade da empresa. Mas, maisdo que isso, sua tarefa não tem significação humana.

Dessa forma, torna-se evidente que a cúpula daempresa e concomitantemente a administraçãode recursos humanos renovem sua forma deatuação, enriquecendo sua compreensão sobrea complexidade das individualidades e dasexperiências vividas coletivamente.

Não basta entender o mundo dos negóciossem compreender as sutilezas humanas e agirde forma conseqüente. É preciso considerar o serhumano na sua unidade e especificidade, comoser singular, de palavra, desejos e emoções, comoum ser que é objeto e sujeito; é preciso estaratento às suas dimensões éticas e culturais, assimcomo aos elementos de sua subjetividade.

Atenta as essas demandas, a organizaçãoconstrói um ambiente propício à motivação e aoexercício da criatividade. Entende-se queorganizações com cultura e valores compatíveiscom sua prática são centradas no desenvolvi-mento das competências de seus colaboradores;conseqüentemente, mostram claramente aostrabalhadores o quanto eles são importantes paraa empresa.

Organizações centradas nas pessoasnormalmente compartilham informações e nãoo contrário. Parte-se do princípio de que épreciso util izar o capital intelectual dostrabalhadores, que estes têm de compreenderem detalhes os resultados apresentados pelaempresa e o que ela está tentando fazer. Poresse motivo, há um grande compartilhamentode informações em toda organização. Odesenvolvimento de competências deve estarbaseado em um bom fluxo de informação,responsabilidade e confiança mútua. Este é umdos princípios básicos encontrados naabordagem japonesa Kaizen.

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O trabalho em equipe é um outro elementode satisfação e comprometimento da atividadeou função exercida pelo colaborador, bem comocom a empresa. A ênfase dada ao trabalho emequipes está baseada num princípio organizadore não em modismos gerenciais. Baseia-se emuma crença na importância básica das equipescomo meio de executar o trabalho e promover aautonomia e responsabilidade, canalizandoidéias e a energia de todos. As equipes, a despeitode suas dificuldades, podem promover um sensode finalidade e pertencimento às pessoas.

Em resumo, o repensar das ações na empresadeve partir dos anseios da cúpula e do comparti-lhamento desta com seus colaboradores. Oraciocínio da administração deveria perpassar atodos, como nos casos em que o ser humano sedefronta com situações críticas como em guerrasou conflitos, ou seja, nenhuma ação estratégicapode estar desvinculada do inter-relacionamento,do compartilhamento e da tomada de decisão nahora certa, tanto da parte da administração comodos trabalhadores. Os resultados são os que seconhecem, a derrota ou o sucesso compartilhado.

4 O processo de incentivo à inovaçãonas organizações

4.1 O processo de inovação

Ao longo do século XX, muito se discutiusobre natureza, características e fontes dainovação. Este debate sobre inovação vemocorrendo devido às profundas transformaçõesverificadas no sistema produtivo desde o finaldo século XIX. Num primeiro momento, pode-seafirmar que o processo de inovação refere-se àstransformações de caráter tecnológico queincidem sobre a produção ou produto, comotambém às inovações com expressão organiza-cional, focando alterações nas formas de gestão

e organização da produção. Assim, as inovaçõesnas empresas comumente apresentam umaabordagem de ordem técnico-científica, nãopromovendo a interatividade entre diversosagentes econômicos e sociais que possuemdiferentes tipos de informações e conhecimentos.

Na abordagem de Rocha Neto (1997), oprocesso de inovação

... é essencialmente econômico, pois compreende aapropriação comercial de conhecimento técnico-científico para a introdução de aperfeiçoamento de bense serviços utilizados pela sociedade (...) compreende aintrodução de produtos ou serviços novos oumodificados no mercado ou a apropriação comercialpioneira de invenções, conhecimentos, práticasorganizacionais, técnicas e processos de produção.

As inovações, de forma genérica, podemtambém ser classificadas em inovações radicais eincrementais de acordo com seu impacto naeconomia e sociedade. Entende-se comoinovação radical aquelas provinda de descobertasou bases inteiramente novas de conhecimentotécnico-científico, modificando radicalmentepráticas sociais e econômicas. O processo inova-tivo contribui desta forma para o desenvolvimentode novos produtos, ou formas de organização daprodução, podendo significar a quebra do padrãotecnológico anterior, dando origem a novosmercados e setores industriais, bem como aredução de custos e o aumento da qualidade deprodutos já existentes. As inovações de caráterincremental são aquelas que apenas aperfeiçoamos produtos, processos e organização daprodução sem alterar a estrutura já existente. Asinovações incrementais podem auxiliar noincremento da produtividade, redução de custose no aumento da qualidade por meio daotimização da produção (LEMOS, 1999).

4.2 Da motivação para inovação

O que distingue empresas inovadoras dasdemais é que aquelas valorizam o potencial e oconhecimento sublimado de seus colaboradores,


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transformando-os em competitividade empre-sarial e não em custos. A empresa inovadoraconsidera cada trabalhador muito importantecomo pessoa e para a organização e, maisimportante, tem com ele um compromisso delongo prazo, gerando de certa forma um ambientede estabilidade e lealdade à organização.

É importante considerar que as empresas nãoinovam sozinhas. As fontes de conhecimentosinerentes ao processo de geração e difusão deinovações encontram-se dentro e fora dasorganizações. Isso significa dizer que essainteratividade se realiza através da contribuiçãode agentes sociais e econômicos que possuemdiferentes tipos de informação e conhecimento.Para que a geração e difusão se concretizem, énecessário acionar na organização todo opotencial inovativo que transcende o depar-tamento de P&D&E e que está presente nos demaisdepartamentos da empresa.

Ademais, uma maneira importante de asempresas se organizarem para gerar inovações épor meio da fonte de idéias criativas de seustrabalhadores, informações e conhecimento,valorizando o seu conhecimento tácito. Todavia,para que estes talentos inovativos, por orasublimados, venham a contribuir efetivamente numprocesso de inovação contínua, é necessário queos atores integrantes das organizações sintam-semotivados, partícipes dos processos na empresa,integrantes de um programa de capacitação

contínua e aprendizado constante. Isto implica oreconhecimento das diversas formas e fontes deconhecimento existente dentro da organização,resultando numa linguagem comum, maiorinteração entre os agentes envolvidos, confiança,identificação com a organização e ambientemotivacional que estimule a inovação.

Assim, é importante valorizar cada trabalhadorpelo seu potencial e pela forma como pode efeti-vamente contribuir para um ambiente inovativo.As inovações acontecem constantemente dentrodas organizações, realizadas não apenas dentro dodepartamento de P&D&E mas em todos os âmbitosda empresa. Normalmente, todos os trabalhadoressão fontes sublimadas de inovação dentro doprocesso produtivo e podem contribuir por meiode seu conhecimento tácito, intervindo no sistemade rotinas e procedimentos, com sugestões ouopiniões, consolidando assim uma maior inte-gração com o seu meio de trabalho, deixando deser simples executor de tarefas para ser sujeito daação, isto é, passam de sujeito passivo para ativo.

Para que isto efetivamente aconteça nasorganizações, são necessárias mudançascomportamentais em todos os níveis da empresa.Faz-se necessária a criação de um ambientemotivacional para a inovação. Esse ambiente setranspõe a simples mudança e requer a adoçãode uma nova filosofia de trabalho, fazendo comque o trabalhador, por meio de seu conhecimentoe trabalho, sinta-se motivado para inovar. Separaro trabalho manual do intelectual e romper com avisão fordista, torna-se uma necessidade fun-damental para a criação de um ambientemotivacional à inovação. Dessa forma, contribuipara se atingir níveis almejados de competiti-vidade nas empresas e progressivamente fazer dasinovações procedimentos permanentes.

É neste ambiente de mudança que o sistematoyota de produção (Toyotismo) muda oparadigma fordista. Esse modelo mostra que, por

O que distingue empresas

inovadoras das demais é

que aquelas valorizam o

potencial e o conhecimento

sublimado de seus colaboradores,

transformando-os em

competitividade empresarial

e não em custos

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meio da busca incessante de aperfeiçoamentocontínuo nos procedimentos de trabalho, nadelegação de autonomia, no trabalho poliva-lente, mas sobretudo, num conhecimento gerale amplo dos processos produtivos, surge umamotivação tenaz para efetuar tarefas de formacrescentemente aperfeiçoada. Em suma, têm-setrabalhadores mais motivados e um ambientepropício ao desenvolvimento da inovação(PASSOS, 1999).

Outro elemento de motivação utilizado porempresas preocupadas em criar um ambientepropício à inovação e à criatividade, expressandoseus valores, é o cuidadoso alinhamento dossistemas de recompensa. Organizações centradasnas pessoas não destacam o dinheiro como fatorprimário de motivação, preferem salientar asrecompensas intrínsecas do prazer, do crescimento,do trabalho em equipe, do desafio e da realização.Para tanto, proporcionam aos trabalhadoresoportunidades constantes para que se sintam bemcom relação às suas conquistas, contando com oreconhecimento de pessoas com quem seimportam, como seus colegas e chefes.

Portanto, o alinhamento e a consistênciageral desses elementos concretizam os reaisvalores da organização. O ponto nevrálgico sedá muitas vezes no gerenciamento desteselementos das empresas – deveria haver umalinhamento e consistência entre todas essasferramentas, caso se deseje que os valores sejampostos em prática de modo eficaz.

O processo de motivação e construção de umambiente inovativo deve estar alinhado aos valoresorganizacionais, e, como indicaria Schumpeter, ainovação consiste em “elaborar novas combi-nações”, ou seja, entre os diferentes recursos daempresa e sua relação com o mercado ou com asociedade (DAVEL e VERGARA, 2001).

Nesse sentido, a administração das empresasdeveria procurar mecanismos que tornassem o

ambiente de trabalho em algo mais produtivo,agradável e propício à inovação, respeitando ascaracterísticas de cada atividade no sentido devalorizar o trabalho a ser desenvolvido, assimcomo oferecer condições necessárias (físicas epsicológicas) para o exercício deste, de forma aestimular a criatividade e não a fuga de respon-sabilidades. Somente dessa forma as empresasserão capazes de concorrer positivamente paraa motivação e satisfação dos seus trabalhadores.

5 Considerações sobre osresultados da pesquisa

Das muitas teorias já escritas e das pesquisasjá realizadas sobre os processos de motivação einovação nas organizações, um dos pontos maisenfatizados recai sempre sobre a qualidade doambiente de trabalho e as relações interpessoaisentre pares nas organizações. Neste sentido,reafirma-se mais uma vez que a motivação é umadas principais alavancas da inovação, contribuindoefetivamente para o alcance da competitividadeglobal das organizações.

No entanto, a pesquisa demonstrou que asempresas continuam considerando seus recursoshumanos como custo e que o discurso ainda sesobrepõe à prática. A mudança de ótica garantiria,além de um incremento à produtividade, um maiorengajamento e reconhecimento do valor humanoe do trabalho na organização. Entende-se que parapassar da administração tradicional para a estra-tégica, criando-se um ambiente que estimule aqualidade, a criatividade e a inovação, as empresaspesquisadas deveriam estar em maior sintonia comseus trabalhadores.

Dos resultados obtidos nessa pesquisa pôde-se concluir que o trabalhador é uma fonte deinovações para a organização, porém para que


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inove é necessário que ele esteja plenamentemotivado. Portanto, faz-se necessário que asempresas reavaliem seu comportamento comrelação aos seus trabalhadores visando criar ummelhor ambiente de trabalho, proporcionandoa liberdade de expressar idéias, compartilhar epropor soluções aos problemas comuns naempresa como um todo.

Dessa forma, o trabalhador se sentirá auto-realizado e com alto grau de comprometimentocom a organização. O processo de inovação temque estar necessariamente aliado a políticas deestabilidade (não se trata de emprego vitalício)do trabalhador e a uma política de remuneraçãojusta. Isto é, além do usual plano de cargos esalários, as empresas deveriam proporcionar aostrabalhadores um diferencial no sistema depagamento de salários tradicional, ou seja,remuneração por resultado, vinculando-o aodesempenho, à produtividade e à qualidade dosresultados organizacionais, estimulando otrabalhador na busca da otimização de seutrabalho e nas metas que se propôs a alcançarem conjunto com a empresa.

O estímulo e o incentivo à inovação poderáser fomentado por meio de um processomotivacional e cultural em que:

• o trabalhador (ou grupo/setor) que geraruma nova idéia ou propor melhoriasreceberá um percentual financeiro (estepercentual deverá ser estabelecido pelaempresa) após comprovação da eficiênciado novo processo/procedimento. Estamelhoria financeira deve ser entendidacomo parte do sistema de remuneraçãoestratégica nas empresas que visamreconhecer os méritos por meio dashabilidades de cada trabalhador;

• cada inovação deverá ser levada aoconhecimento de toda a empresa, entre

seus pares, como forma de criar umacultura de estímulo à inovação constantedo trabalhador (ou grupo/setor) naempresa.

As empresas devem fornecer um ambientepropício à inovação e criatividade. Para que esteambiente realmente aconteça, o trabalhadordeve estar capacitado, motivado e, acima detudo, sentir parte dos processos da empresa. Aempresa, por seu lado, deve mostrar que otrabalhador é fundamental na organização e quevaloriza seu trabalho e potencial.

Um outro fator que precisa ser destacado éque as pessoas precisam ser ouvidas, reconhecidaspelos seus pares e se sentirem realizadas, tantono aspecto econômico como no pessoal. É umciclo virtuoso: se o trabalhador se sentir motivado,vai inovar e irá inovar porque está motivado. Paraque isso aconteça, sugere-se:

• a criação de grupos que mudem aperspectiva de trabalho por meio daformação de equipes como Círculos deDesenvolvimento de Inovação (CDI),entendidos como grupos setoriais quedesenvolvem trabalhos e resolvemproblemas cotidianos através do knowhow e know why, promovendo a melhoriacontínua nos processos de trabalho edesenvolvimento de novos produtos. Estedesenvolvimento deve ser feito emconjunto com o departamento de P&D&Eda empresa.

• valorizar o conhecimento tácito do traba-lhador. Este conhecimento é extre-mamente valioso para o processo deinovação continuada, criando umambiente onde o trabalhador possacolocar em prática seu espírito empre-endedor, ou seja, dar liberdade para queele seja criativo. Isto significa dizer que

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o trabalhador estará engajado naconstrução de um novo ambiente detrabalho, numa administração maisparticipativa e comunicativa, construindo,inovando e não só executando tarefas quelhe são atribuídas. Ademais, além deproduzir estará inovando, pois seutrabalho torna-se uma das principaisdimensões de expressão da sua vida.

• Tornar o feedback uma ferramenta usualpara o aperfeiçoamento individual eprofissional da gerência ao trabalhadore vice-versa.

• Tornar o trabalhador partícipe de todosos processos da empresa, para que elesaiba qual a sua contribuição no todo e

nas partes do processo produtivo. Istoquer dizer que, por meio da capacitaçãocontínua, o trabalhador terá maiorconhecimento sobre o produto daempresa, para que serve e como eletransita dentro da organização. Terá,portanto, a visão global da empresa equal o seu papel no processo produtivo.

Entende-se que a implementação e oacompanhamento de todas estas açõestornariam o velho sistema em uma administraçãofocada no indivíduo e na sua efetiva participaçãodos processos da empresa. Na realidade, mudarparadigmas é normalmente um caminho semvolta e a decisão denota o nível de maturidadedos dirigentes da organização. Não é uma tarefafácil, mas exeqüível.

Referências

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DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5.ed. São Paulo:Cortez-Oboré, 1992.

LEMOS, Cristina. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, Helena Maria Martins; ALBAGLI, Sarita(Org.). Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.122-144.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo:Futura, 2000.

PASSOS, Carlos Artur Krüger. Novos modelos de gestão e as informações. In: LASTRES, Helena Maria Martins;ALBAGLI, Sarita (Org.) Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.p.58-83.

ROCHA NETO, Ivan. Inovação tecnológica. Revista Educação & Tecnologia, Curitiba, ano 1, n. 2, dez. 1997.

Documents

o_processo_de_motivacao.pdf